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CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las


organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en
un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico
como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva
conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin
que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la
interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este
prrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.


Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio


existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar
esta interaccin de fuerzas

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL


Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy
fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la
idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el recorrer de
este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los
miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su
eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que
se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una
situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava
los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.
El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento
temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte,
en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la
organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las
nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su
estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso.
Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones
y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las
inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio
son muy altos:
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Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de


partida) o beneficios slo marginales,
Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que
ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin,
excesiva rotacin de personal, o
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de
costes polticos internos, entre otros posibles.
GESTION DE CAMBIO

La gestin del cambio es el proceso, herramientas y tcnicas para gestionar la


transicin hacia una nueva realidad, intentando que las personas involucradas sean
capaces y deseen trabajar en el nuevo contexto definido y se consigan los
resultados esperados.
Las principales etapas por las que todo proceso de cambio debe gestionar con xito
son las siguientes:
I. Liderar el cambio
Para que cualquier proceso de cambio tenga xito es fundamental el liderazgo del
equipo directivo en todo momento. Un verdadero lder del cambio debe estar
siempre visible, activo y mostrar su compromiso y apoyo pblico a la iniciativa de
cambio. Debe mostrar el coraje necesario para cuestionar la situacin actual y
defender con pasin y energa la necesidad de cambiar la organizacin. Es
importante que el lder del cambio sea una persona que tenga la autoridad formal
para tomar decisiones clave y movilizar los recursos necesarios. Hay que distinguir
entre el lder del cambio, que impulsa, exige y autoriza el cambio, y los agentes del
cambio, que son las personas que asumirn el papel directo de llevar a cabo el
cambio en la organizacin.
Las principales funciones del lder del cambio son:
a) Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar el
cambio
b) Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situacin
c) Asegurar que el resto del equipo directivo est de acuerdo y comprometido con el
cambio
d) Sirve de ejemplo del nivel de energa, coherencia y compromiso requeridos.
e) Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la organizacin y
asegura que los recursos necesarios est disponibles.
f) Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio
II. Generar la conviccin de necesidad del cambio
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Si no est clara la razn por la que se desea cambiar una situacin, el cambio
nunca tendr lugar. En todo proceso de cambio es lgico y deseable que exista una
cierta resistencia al cambio por parte de personas dentro de la organizacin. Es
fundamental dar respuesta a esa resistencia explicando profundamente la lgica
que existe detrs del cambio a realizar, por ello es importante utilizar tcnicas
estructuradas de anlisis de la situacin actual y de las oportunidades y amenazas
que se aproximan. No se trata nicamente de comunicar los grandes objetivos
estratgicos a conseguir por la entidad, sino de despertar en las personas y grupos
de inters de la organizacin la necesidad de cambiar para alcanzar una situacin
que ser positiva para ellos y para la entidad. Todas las personas debern entender
como el cambio le afectar y cmo se les apoyar durante el proceso. El objetivo
final de esta etapa es crear una visin conocida y compartida por todas las
personas que integran la organizacin.
III. Dar forma a una visin
La visin nos ofrecer una imagen clara de la situacin de destino a la que
queremos llegar al final del proceso de cambio. Deber ser una visin que llegue a
las mentes y a los corazones del equipo, y nos servir para motivarles y enfocarles
en las actividades a realizar a partir de este momento. La visin debe conseguir
enlazar claramente la situacin pasada, presente y futura de la entidad, presentando
el espacio a recorrer entre la situacin hoy y la deseada maana. La correcta
expresin de una visin debe ser positiva, emotiva, retadora, comprensible, siempre
con atencin y enfoque en los destinatarios de las actividades de la entidad. La
incorporacin de los valores de la organizacin a la visin y de los beneficios para
los destinatarios ser fundamental para conseguir movilizar a las personas hacia el
cambio. La visin debe ser traducida en elementos de accin tanto a nivel personal
(comportamientos deseables) como organizativo (nuevos procesos) para que las
personas puedan iniciar el camino del cambio con rapidez.
En definitiva, hay que realizar una buena gestin de la comunicacin prestando
atencin a aspectos como:
* Fracasos y xitos pasados
* Contexto: Situacin emocional del equipo, expectativas, creencias,
* Seleccin de promotores internos del cambio
* Canales de comunicacin: cara a cara, organizativo, medios comunicacin,
externos,
* Plazos y frecuencia de comunicaciones
IV. Obtener el compromiso del equipo
Sin la participacin comprometida del equipo el cambio no tendr xito o no se
llevar acabo de manera eficiente. Es importante conseguir el apoyo de la mayor
parte de los miembros de la organizacin, especialmente aquellos que ocupan
puestos clave. Para ello hay que conocer los costes y beneficios de la situacin
futura para cada persona o rol y anticiparse a las posibles resistencias. Ante un
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cambio podemos encontrar resistencias constructivas o negativas. Las constructivas


cuestionan la solucin que el cambio propone desde la involucracin en el mismo y
buscar soluciones alternativas, buscan poner a prueba la solidez de la visin
definida. Son desactivables a travs de la escucha, comunicacin, apoyo y
negociacin parcial. La resistencia negativa es ms difcil de gestionar puesto que
normalmente es ejercida por personas que no quieren participar en el cambio de
ninguna manera e incluso pueden formar propuestas de cambio alternativas,
intentando deslegitimar a los lderes del cambio. En este caso hay que comprender
la oposicin de estas personas pero hay tambin que estar atento a intentar
desactivar o aislar las iniciativas de sabotaje que realicen.
Si las consecuencias del cambio son percibidas como positivas por la persona,
normalmente adoptar una postura de compromiso y colaboracin proactiva hacia el
mismo. Si las consecuencias son percibidas como negativas, existirn dos
opciones: si puedo elegir una alternativa, no cambiar, si no puedo elegir, aceptar
el cambio para cumplir. Es importante tambin averiguar la causa de la percepcin
negativa del cambio, pues a veces las personas tienen miedo a cambiar porque se
sienten inseguras en la nueva situacin al temer que no podrn realizar el nuevo rol
o tarea. En estos casos hay que dar formacin y apoyo personalizado para que
venzan esa resistencia y tomen confianza.
V. Monitorizar el progreso
Slo a travs del seguimiento del proyecto de cambio podremos dar respuesta y
corregir las potenciales desviaciones que nos encontremos durante la ejecucin. La
monitorizacin se basa en el establecimiento de hitos en la vida de un proceso de
cambio, y en la capacidad de registrar los resultados obtenidos en comparacin con
los esperados en esos hitos o momentos clave definidos. El proceso de
seguimiento sirva tambin para celebrar los xitos parciales logrados y conseguir de
esta manera mantener el nivel motivacin y enfoque alto en el equipo.
Un sistema de seguimiento es eficaz si cumple con las siguientes condiciones: es
completo y preciso, visible y comprensible por todos, eficiente en costes y tiempo de
elaboracin, y sobre todo enfocado a medir pocas variables, pero relevantes, que
tengan influencia directa sobre el devenir del proceso de cambio.
VI. Asegurar la continuidad del cambio
Se puede reforzar la permanencia del cambio conseguido a travs de actividades
como:
+ La celebracin temprana y pblica de xitos
+ Manteniendo el nivel de entusiasmo y compromiso individual en el equipo
+ Manteniendo los recursos necesarios centrados en el proyecto
+ Integrando el proceso con otras actividades organizativas
+ Evaluando las consecuencias del mismo (positivas o negativas) en el conjunto de
actividades de la organizacin
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+ Compartiendo lo aprendido en el proceso de cambio con el resto de la


organizacin
+ Identificando los lderes del cambio y utilizando su capacidad en otros procesos de
cambio u otros proyectos
+ Adaptando los sistemas e infraestructuras a la nueva situacin tras el cambio
(formacin, medicin de resultados, compensacin, comunicacin, reporting,
organigrama, sistemas informticos,)
CLIMA, CULTURA, DESARROLLO
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas
las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa
incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos
van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un
vnculo un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o
de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un
factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
CULTURA: Identidad En conclusin la elaboracin del clima organizacional en un
proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno
y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen
que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros
de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar
con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional que va ligado
con la motivacin del personal y como antes se sealaba este puede
repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. Por
lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un
conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis de todas las cosas que
lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida
laboral.-La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar
a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que
el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la
gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y
mejorarlas organizaciones
DEFINICIN DE CULTURA Organizacionales la conducta convencional de una
sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad
penetra en sus pensamientos conscientes. Tambin
se encontr que las
definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la
organizacin ya que los valores pueden ser modificados, como efecto
del
aprendizaje continuo de los individuos; adems
le dan importancia a los
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procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura


organizacional.
El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la
cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura
organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por
los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por los
miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una
incidencia directa ya que las percepciones
que antes dijimos que los
miembros
tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos
conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.
DESARROLLO: Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin,
administrado desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante la intervencin deliberada en los
procesos de la
organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.. Richard
Beckhard.
VALORES DEL DESARROLLO:
RESPETO POR LA GENTE.
Los individuos son considerados responsables, consientes e interesados.
Deberan ser tratados con dignidad y respeto.
2.-CONFIANZA Y APOYO.-Las
organizaciones efectivas y saludables
caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.

se

3.- IGUALDAD DE PODER.-Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la


autoridad y el control jerrquicos
4.- CONFRONTACION.-Los problemas no deben esconderse
alfombra. Deben ser confrontados abiertamente.

debajo

de

la

5.- PARTICIPACIN.-Mientras ms gente afectada por un cambio que se realice en


la organizacin debe de participar en las decisiones que lo rodean, ms
comprometidas estarn en poner en prctica esas decisiones.

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