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EL OUTSOURCING

INTRODUCCION
El Outsourcing es muy importante dentro de la organizacin es por esos que
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser
globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de
responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento
de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del
consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una
organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se
basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas
definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo,
ventajas y desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos
involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas,
preguntas e ideas finales sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado
puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa

EL OUTSOURCING

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1.

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de


negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la
transferencia de control.

2.

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades


tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

3.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para


un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a
las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.

4.

Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.

5.

Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna


actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

6.

Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,


mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad
bsica de su negocio.

7.

Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores


independientes de cualquier parte del mundo.

8.

EL OUTSOURCING

El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un


contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a


innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el
Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios
a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad
y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia
y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales,
la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin,
planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e
indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes
internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios
y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del
proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se
desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el
suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de
Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no
instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la

EL OUTSOURCING

comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de


obtenerlos.

Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina qu
tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de qu
forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la
compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor
quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules
detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

HISTORIA DEL OUTSOURCING.


El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban
como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la
competencia en los mercados globales.
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar
en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que
depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio
resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa,
ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan
actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes
especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar
la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la
dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin
tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos

EL OUTSOURCING

de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse


y otros.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente
tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de
informacin a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien
mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparar hasta 282 mil millones de dlares.
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los
fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos
empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos
para otros propsitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

EL OUTSOURCING

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de


Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor"
a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos,
en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo
de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de
Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio

de reglas y un mayor alcance de la organizacin


Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para
las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad
de entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida
considerando las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas
claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus
costos fijos.

EL OUTSOURCING

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING


Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor
externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria
propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A


OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino
que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran

EL OUTSOURCING

Los tipos ms comunes de Outsourcing:


a) Outsourcing de los sistemas financieros.
b) Outsourcing de los sistemas contables.
c) Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
d) Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
e) Outsourcing de los sistemas administrativos.
f) Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que
no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro
de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la
limpieza

de

la

documentacin,

misma,
el

el

manejo

abastecimiento
de

eventos

de

papelera

conferencias,

la

administracin de comedores, entre otras.


g) Outsourcing de la produccin.
h) Outsourcing del sistema de transporte.
i) Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y
distribucin.
j) Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,


operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los


elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A


OUTSOURCING

EL OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.


La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA


DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe
definir una estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la
central.

La perifrica: ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca

relevancia estratgica de suplidores externos.


La central: ocurre cuando las empresas contratan actividades
consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el


proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma
debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por
la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados
las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y
el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con
el

equipo

del

suplidor

el

componente corporativo que

interacciones a nivel directivo entre ambas partes.

define

las

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EL OUTSOURCING

Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes
de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones
ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio
estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la
estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes
familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a
que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera
ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo
esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo
se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un
volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos
de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al
logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden
medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con
un rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor
especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle
saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma
de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De
igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante
puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre
que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing
Debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas
necesarias. Un equipo de este tipo generalmente est compuesto por personas

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EL OUTSOURCING

de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la


composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no
slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos
de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la
estrategia.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING


EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar
tres aspectos principales:
1.

Revisar la estructura de la empresa.


Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente
con la estructura adecuada.
Contar

con

una

buena

administracin

del

proceso

de

abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el
valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso
de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar
al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y
subcontratar todo lo dems.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso
de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que
realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas
generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus
competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos,
etc.

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EL OUTSOURCING

Cambiar la cultura organizacional.


Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.


Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing
es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para
poder mantener una relacin de este tipo.
2.

Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.


Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la
ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:
1. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo
mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costos.
2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratacin
ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden
contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse
mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades que usan servicios especializados.

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EL OUTSOURCING

4. Actividades relativamente independientes.


Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades
centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las dems funciones del as compaa. Respecto
a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la
planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin
de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como:
responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene,
seguridad del personal y seguridad pblica.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.


Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar
a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir
que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de
sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que
un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma
parte de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.


Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores
que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems
ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a
subcontratar.

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EL OUTSOURCING

Elaborar un contrato escrito y estricto


Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar
que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades
importantes para la empresa en manos de terceros que pueden
perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus
necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar
subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en
establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas
requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado
para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los
costos del proyecto de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.


Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser
riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.

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EL OUTSOURCING

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.


Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo


que ste se d cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING


Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener
en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a. Conviene,

por

razones

de

confidencialidad

durante

las

negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacin


con cada uno de los proveedores potenciales?
b. Definir qu sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c. Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente
una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura
del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz
del proveedor?
d. Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente?
e. Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?
Por ejemplo:
Administracin funcional
Experiencia tcnica
Administracin de contratos
Asesora legal interna
Asesora legal externa
f. Decidir la fecha de inicio para el contrato.

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g. Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de


Outsourcing.
h. Cul ser la duracin del Contrato?
Definir la Terminologa
a. Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de
b.
c.
d.
e.

Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.


Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.
Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a
subcontratar tecnologa informtica.

Estructura del Contrato:


a. Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a
licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde
que se elaboraron los documentos?
b. Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos
mltiples?
c. Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato
si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios
operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formar
parte de los acuerdos una transferencia de activos.
Personal:
a. Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del
personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia
temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b. Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas
(proteccin del empleo)?
c. Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de
demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?
Locales e Instalaciones:
a)

De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o

b)

del cliente?
Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran
un contrato distinto por propiedades?

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EL OUTSOURCING

c)

Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una


licencia de ocupacin?

Equipo de Hardware:
a. Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento

operativo

de

los

servicios

en

sus

propias

instalaciones?
b. Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones
del cliente?
c. Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del
proveedor?
De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se
obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene
un inters legal en el equipo?
d. Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
e.
f.
g.
h.

propiedad?
Se requerir un avalo formal?
Quin ser responsable del seguro?
Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?

Software:
a) Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el
proveedor en el Outsourcing?
b) En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio
software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
c) Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros?
d) Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de
los servicios?
e) Quin poseer los derechos del software que se desarrolle en los
arreglos del Outsourcing?
Trminos de cargos y pagos:
a) Cmo se calculan los cargos por el servicio?
b) Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud
para que sea viable un cargo fijo?
c) Se harn los cargos por tiempo y materiales?

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EL OUTSOURCING

d) En la contabilidad de "libros abiertos" una opcin, costos del


proveedor mas utilidad acordada?
e) Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el
nivel de servicio?
f) Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los
cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los
gastos?
g) Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de
servicio que no estn dentro de los criterios acordados?
h) Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a
i)
j)
k)
l)

pagar?
Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste?
Los cargos permiten cambios en los servicios?
Con qu frecuencia se revisarn los cambios?
Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice

de precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.?


m) Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el
tiempo?
n) Cules van hacer los mtodos de pagos?
Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.
Cumplir los niveles de servicios
Nombrar un representante.
Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

Identificar la responsabilidad del cliente:


Por ejemplo:
a. Quin asistir a las reuniones?
b. Cules sern los procedimientos especiales para los problemas
no resueltos en las reuniones?
c. Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?
Seguridad:
a.

Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos?


Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn
procesando electrnicamente datos personales de persona vivas

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EL OUTSOURCING

que puedan identificarse. Est preparado el proveedor para dar


una garanta de cumplimiento de proteccin de datos?

ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING


FACTORES

CRTICOS

DEL

XITO

EN

UNA

TRANSACCIN

DE

OUTSOURCING
Claridad de Objetivos:
El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin de
Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas
las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas
importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas,
habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con
base a ellas.
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es
importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en
principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el
negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita
mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a
mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de
lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las
experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer
claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing
basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor.
Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar
en una relacin de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de
recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus
beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin
adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-

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EL OUTSOURCING

gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del


cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a
supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en
trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura
informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al
manejo de la relacin: por el otro lado, y ms gravemente an. Ata de manos
al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos
que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se
fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala.
Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre
la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de
Outsourcing. Ms an, esta vaguedad es muchas veces utilizada
exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente
con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del
engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la
transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de
excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos
adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la
definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. Una transaccin de
Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori.
Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo
afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios
prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes.
Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado,
como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el
progreso de la relacin puede ser monitoreados por una batera de
indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin
como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos

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EL OUTSOURCING

servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en


problemas crticos.
Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el
beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a
situaciones

cambiante,

toda

transaccin

debe

incorporar

suficiente

flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que


puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes,
para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado
originalmente.
Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas ms competitivas ms fuerte del Outsourcing es la
disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para
resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del
cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la
disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin
excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo
plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior
resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es
necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del
proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos
de los compromisos contrados.
Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la
continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del
Outsourcing este requisito se acenta ms an, dado que las condiciones
generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la
relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de
servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada
interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas

22

EL OUTSOURCING

partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para


as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente
una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.
Flexibilidad Tecnolgica:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el
mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo
plazo. Por tanto. Para evitar problemas causados por obsolescencia
tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar
definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como
criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los
servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas
bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando
beneficios reales al negocio.
Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos ms importante del Outsourcing es profesionalizar la
operacin informtica del cliente, ms all de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones
operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy
importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los
trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin
necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE


UNA COMPAA.
La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena
prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse

23

EL OUTSOURCING

simplemente, como en el caso de muchas decisiones ms, sobre bases


financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las
expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica
aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodologa:

Fase O: Inicio

Fase 1: Evaluacin.

Fase 2: Planeacin.

Fase 3: Contratacin.

Fase 4: Transicin.

Fase 5: Administracin.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:


- Qu hace la Fase?
- Cunto tiempo deber tomar?
- Quin participa?
- Qu se entrega?
- Qu decisin se toma?

A continuacin Se explicara cada una de las fases:


FASE "0" - INICIO
QU HACE?
Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing,
Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores
"adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para
"poner las semillas" del proyecto.
CUNTO TIEMPO?

24

EL OUTSOURCING

De dos a cuatro semanas.


QUIN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que
est patrocinando el estudio de factibilidad.
QU SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
QU SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratgicos.
FASE "1" EVALUACIN
QU HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del
proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios
establecidos.
CUNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
QUIN PARTICIPA?
Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un
gerente de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos),
que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.
QU SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una
decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.
QU SE DICE?
Decisin acerca de proceder o no.

FASE "2" - PLANEACIN DETALLADA


QU HACE?
Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y
prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
CUNTO TIEMPO?

25

EL OUTSOURCING

De ocho a diez semanas.


QUIN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, ms 1 representante de compras
(abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos
humanos, en caso de que no estn representados.
QU SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la
licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de
servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
QU SE DECIDE?
A quin se invita a concursar, bajo qu criterios y las medidas del
desempeo.
FASE "3" - CONTRATACIN
QU HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de
licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.
CUNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos.
Participarn contratistas y sus socios.
QU SE ENTREGA?
Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del
acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
QU SE DECIDE?
La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto
tiempo, con criterios de medicin.
FASE "4" - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO
QU HACE?
Establece los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones.
Transfiere personal y activos segn se hayan acordado.

26

EL OUTSOURCING

CUNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada.
Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de
administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al
subcontratista.
QU SE DECIDE?
Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.
FASE "5" - ADMINISTRACIN Y REVISIN
QU HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de
servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los
cambios y requerimientos adicionales.

CUNTO TIEMPO?
De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato.
Normalmente de tres a cinco aos.
QUIN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio,
Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin
del contrato y del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
QU SE DECIDE?
Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la
continuidad del contrato.

CASO PRACTICO DE OUTSOURCING EN UNA EMPRESA

27

EL OUTSOURCING

Una de las primeras empresas, en nuestro pas, en implementar el Outsourcing


fue CODETEL (Compaa Dominicana de Telfonos), a partir del ao 1996.
Durante sus inicios CODETEL confront numerosos inconvenientes, debido a
que no realiz los estudios necesarios para su implementacin, adems, tuvo
que enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que se produjeron en la
tecnologa, al pasar de la era anloga a la digital.
Otros aspectos negativos fueron:
La falta de seguimiento y de evaluacin constante que requera el
proceso, despus de su implementacin, para tomar las medidas
correctivas.
La reduccin de personal, de forma masiva y sin paquetes de
compensacin.
La definicin de los trminos contractuales, los cuales les han provocados
demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing,
por haber realizado negocios con personas fsicas y no con empresas
constituidas legalmente.

Aspectos positivos:
La reduccin masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada
una nueva tecnologa.
Reduccin de costos operativos y de gastos de personal.
Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la
entrada de nuevas empresas telefnicas al pas, concentrndose
principalmente en lo esencial del negocio.
En la actualidad, la mayora de sus reas son manejadas por
Outsourcing, con mucha eficiencia.

Grupo Len Jimnez.


Empresa importante de nuestro pas, que ha adoptado esta estrategia desde
inicios del ao 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, as como,
Benchmarking con otras empresas que lo estaban aplicando con xito, como la
Compaa Dominicana de Telfonos (CODETEL).
Para el ao 2000, ya la empresa tena las siguientes reas bajo Outsourcing:
Seguridad - Carpintera

28

EL OUTSOURCING

Servicio de transporte al aeropuerto - Jardinera


Promotoras y promotores - Limpieza
En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en otros departamentos,
como son:
o
o
o
o
o

Recursos humanos
Mercadeo
Compras
Finanzas
Produccin

Uno de los principales obstculos del proceso, fue la inseguridad laboral creada
en el personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar por primera
vez en este campo. Adems, de que el nmero de suplidores que cumplan con
los requisitos era muy limitado.
Como consecuencia de un proceso de reorganizacin, en el ao de 1997, se
gener la salida de un gran nmero de empleados, as como de ejecutivos de
niveles medios y alto producto de un downsizing o achatamiento de la
estructura organizacional.
Por motivo de Outsourcing y reestructuracin han salido de la empresa, a la
fecha, aproximadamente 600 empleados.
En sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los cuales
han ido mejorando a travs de los aos.
En trmino de costos, la reduccin ha sido muy significativa, alcanzando en
tres aos ahorros por ms de $10, 000,000.00.
Una de las razones que ms influy en el xito del proceso, lo fue el trato
dispensado

al

personal,

el

cual

recibi

sus

prestaciones

laborales,

compensacin adicional, seguro mdico y otros. Adems, recibi servicios de


orientacin y asesora, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de los
recursos, ayudarlos a enfrentar la realidad y a cmo convertirse en pequeos
empresarios. Fruto de este trabajo, durante un mes, el 98 % de los empleados
que haban salido de la empresa, ya estaban reubicados en otros empleos.

29

EL OUTSOURCING

Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisin de


implementar el Outsourcing en la empresa no fue bien aceptada inicialmente,
debido a la incertidumbre que crea a su paso, lo cual provoca una
desmotivacin.
La mayora de los empleados reconocen que proceso de transicin fue muy
doloroso, aunque la empresa les ofreci un buen trato a los empleados
afectados. Adems, consideran que con este proceso se afect la calidad, ya
que el trabajo, en sus inicios, no se igualaba al de los empleados anteriores.

Casos de xito de Outsourcing en el Per.

ESTAN SON ALGUNAS DE LAS EMPRESAS CON MUCHO EXITO EN EL


PERU QUE UTILIZAN EL OUTSOURCING PARA MANTENERSE LIDERES
EN EL MERCADO.
Acerca de Sodexo Per
Sodexo Per, es una empresa peruana filial de Sodexo, que opera en el
mercado local desde 1998 y da empleo a ms de 2,400 peruanos.
Presta servicios de Outsourcing y Gestin Integral (Facilities Management,
limpieza, mantenimiento de instalaciones y equipos crticos, mensajera, help
desk, etc) a importantes empresas en diversos rubros, tales como:
1. IBM, Microsoft, Citibank, BIF,

30

EL OUTSOURCING

2. Banco del Trabajo


3. Pacifico
4. Ripley, Profuturo
5. Universidad Catlica
6. Minera Antamina
7. Xstrata, Barrick
8. Grupo Hochschild
9. Pluspetrol, Techint, CVRD, GyM
10. Minera Milpo, Minsur
11. Minera Huayanca
12. Gildemeister
13. Celima, Atento
14. Colegio Markham
15. Cambridge, entre otras.
Enlace Directo S.A.C.
Mensajera Courier y Carga Local, Nacional e Internacional, Reparto de
Documentos y Paquetes, Servicio de Motorizados
Servicio Courier
Jesus Maria - Lima

Serpost
El Correo del Per.
Servicio Courier
Los Olivos - Lima
Nex Courier
Mensajerita - courier - carga Local, nacional e internacional

Servicio Courier

La Victoria - Lima

31

EL OUTSOURCING

World Courier
Transporte y Entrega d/material biolgico Documentos, muestras a nivel
internacional y nacional

Servicio Courier

San Isidro - Lima

Olva Courier Sac


Somos la Red que une al Pas.

Servicio Courier

Callao Callao

32

EL OUTSOURCING

Somos

una

empresa

del

grupo

TNK

Corp.

especializada en fabricar y comercializar sistemas de


suspensin,

direccin

transmisin

para

uso

automotriz superando las expectativas del mercado,


apoyados en la riqueza interior de nuestra gente, la
permanente innovacin, los atributos de nuestra
marca, el mejoramiento continuo y la capacidad
tecnolgica de la organizacin.
Terminales
www.tnk.com.co

Automotrices

S.A.

Colombia

Terminales Automotrices del Per S.A.C.


Sevicios: Outsourcing de Localizacin,

Outsourcing Contable Tributario


ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING
Desde tiempo muy remoto la estadstica se ha convertido en un mtodo
efectivo para describir con exactitud los valores econmicos, polticos, sociales,
psicolgicos, biolgicos y fsicos, y sirve como herramienta para relacionar,
describir y analizar datos. Una vez que los datos estn tabulados podemos
conocer algunas caractersticas sobre el comportamiento del suceso o evento
en estudio que nos permiten conocer o mejorar el conocimiento de dicho
suceso. Esto nos da la posibilidad de tomar decisiones acertadas y a tiempo,
as como realizar proyecciones del comportamiento del suceso.
Por tal razn, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa para
analizar estadsticamente sobre el comportamiento en algunos aspectos de las
empresas santiagueras en el uso estratgico del Outsourcing.
Para estudiar el comportamiento de los aspectos se tom una muestra
aleatoria repetitiva de 10 empresas medianas y grandes de la ciudad la cual
ser la representacin de la poblacin.
Veamos, entonces, que informacin nos arroja la muestra segn lo expresado
por la encuesta.

ENCUESTA
1.- En qu reas implementa el Outsourcing?

33

EL OUTSOURCING

a. Asesora.
b. Mantenimiento.
c. Manufactura.
d. Transporte.
e. Recursos humanos.
f. Informtica.
g. Capacitacin.
h. Vigilancia y seguridad.
i.

Diseo y Construccin.

2.- Seale qu medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la


empresa subcontratada:
a. Ofrecer asistencia tcnica, logstica o administrativa.
b. Amonestacin.
c. Rescindir el contrato.
d. Demanda legal por incumplimiento de contrato.
e. Ignorar lo sucedido.
f. Negociacin entre las partes.
3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s)
contratada(s):
a. Alto.
b. Medio.
c. Bajo.

34

EL OUTSOURCING

d. Ocasional.
e. Ninguno.
4.- Cul es el mnimo de experiencia exigido a una empresa
subcontratista?
5.- Qu porciento de reduccin ha representado para la empresa la
subcontratacin?

6.- Indique el grado de satisfaccin del cliente luego de la implementacin


del outsourcing:
a. Alto.
b. Medio.
c. Bajo.
d. Ninguno.
7.- Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del
outsourcing en su empresa?
a. Mejorar las condiciones frente a los competidores.
b. Aumento de los costos de operacin.
c. Poltica econmica del gobierno.
d. Falta de infraestructura.
e. Reduccin de personal.
f. Avances tecnolgicos.
g. Satisfacer las exigencias del mercado.
h. Simplificar la administracin de la empresa.

35

8.-

EL OUTSOURCING

Qu

hace

la

empresa

con

el

personal

afectado

por

la

subcontratacin?
a. Terminacin del contrato laboral.
b. Transferir el empleado a la empresa subcontratada.
c. Utilizar su experiencia y capacidad en reas ms productivas de la
empresa.
9.- Indicar las razones del rechazo a la subcontratacin en algunos
departamentos de la empresa.

36

EL OUTSOURCING

RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Areas de implementacin del outsourcing
Asesoria
Mantenimiento
Manufactura
Transportacin
Recursos humanos
Informatica
Capacitacin
Vigilancia
Diseo y construccin
TOTAL
Medidas tomadas en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada
Asistencia tcnica, logstica o administrativa
Amonestacin
Terminacin del contrato
Demanda legal por incumplimiento de contrato
Ignorar lo sucedido
Negociacin entre las partes
TOTAL
Niveles de control sobre las empresas subcontratadas
Alto
Medio
Ocasional
Ninguno
TOTAL
Grado de satisfaccin del cliente
Alto
medio
bajo
ninguno
TOTAL
Influencia del entorno
Competencia
Aumento de costos en el mercado
Politica econmica del gobierno
Falta de infraestructura
Reduccin de personal
Avances tecnolgicos
Exigencias del mercado
Simplicar la administracin de la empresa
TOTAL
Qu se hace con el personal afectado por la subcontratacin

37

EL OUTSOURCING

Terminacin de contrato laboral


Transferir empleados a empresa subcontratada
Trasladarlos a otras reas de la empresa
TOTAL
Por qu se rechaza la subcontratacin
Costo
Rechazo del personal
Temor
Despido de empleados
Fuga de informacin
No es necesario
Disminucin de utilidades
TOTAL

38

EL OUTSOURCING

INTERPRETACION DE LOS DATOS


INFLUENCIA DEL ENTORNO: Qu influencias del entorno provocaron
la implementacin del outsourcing en su empresa?

Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo contundente, pero si
vemos la relacin intrnseca que existe entre sus componentes nos daremos
cuenta de las razones reales por la que las empresas encuestadas en Santiago
hacen uso del outsourcing.
Si vemos los renglones de simplificar la administracin, la falta de
infraestructura, los avances tecnolgicos, las exigencias del mercado y la
competencia tienen una estrecha y primordial relacin por razones de
rentabilidad. Es decir un 70 % de la muestra indica que las razones por la que
se implementa el outsourcing vienen dando por la calidad del servicio, las
mejoras en el desempeo operacional, la mejora en la imagen de la
organizacin frente al mercado y a sus competidores, y mejoras en el control y
la administracin.
Mientras que los renglones de aumento de costos en el mercado y la
reduccin de personal estn relacionadas por razones de costos, lo que
indica que las razones de costo quedan relegadas en un segundo plano
con un porcentaje de un 30%.
Con un 0.00% queda en tercer lugar las polticas econmicas del gobierno,
siendo stas no incidentes en la aplicacin de esta estrategia.

39

AREAS

EL OUTSOURCING

DE

IMPLEMENTACION:

En

qu

reas

implementan

el

outsourcing?

En esta seccin la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta un


comportamiento inclinado a la asesora. Nos encontramos que los renglones de
capacitacin, asesora, informtica, recursos humanos, diseo y construccin
poseen una relacin fundamental en el campo de la asesora, lo que nos indica
que la asesora predomina con un 63.15% , mientras que en un segundo lugar
las reas de vigilancia con un 13.16%.
El restante 23.69% queda distribuido entre las reas de mantenimiento con un
10.53%, transportacin con un 10.53% y manufactura, relegada en un ltimo
plano con un 2.63%.

40

EL OUTSOURCING

PERSONAL AFECTADO: Qu hace la empresa con el personal afectado


por la sub-contratacin?
El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras reas de la
empresa o en la misma rea como supervisores, y el 33% son transferido a la
empresa sub-contratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el contrato
laboral, lo que nos indica que esta estratgia administrativa no es causa de
despido en las empresas encuestadas.

MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO:


Qu medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada?
Observando la relacin primordial de los componentes de este
histograma nos damos cuenta que la asistencia tcnica con un 36.36% sumada
a la negociacin entre las partes con un 18.18% poseen una relacin muy
estrecha de conceptos. Es decir, con un total de un 54.54% de la muestra se
vislumbra que existe algn contacto amigable entre la empresa demandante y
la empresa ofertante buscando obtener mejoras o una buena salida a la
situacin.
La demanda legal y la terminacin del contrato determinan que un 13.64% de
los casos la sociedad implcita existente entre el contratante y el contratado
desemboca en la terminacin de las relaciones. Un 18.18% ejerce el derecho
de amonestar y un 13.64% sigue con el proceso sin tomar medidas correctivas,
lo que nos lleva a inferir algunos enunciados acerca de esta parte:

41

EL OUTSOURCING

Existe un mal sistema de supervisin.


El contrato no fue bien definido.
Existe irresponsabilidad por parte de la empresa contratante.
RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION OUTSOURCING:
Indique razones de rechazo al outsourcing en algunos departamentos de la
empresa

El manejo de algunas reas de las empresas son externalizadas, pero otras no,
por mltiples razones como puede observarse en el grfico anterior. El temor (a
perder la imagen empresarial ante el mercado y ante los competidores, la
estructura de los procesos) , la fuga de informacin (trfico de informacin con
la competencia), el despido de sus empleados, y el rechazo del personal
existente en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53%
sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas reas. Mientras tanto, el
costo de la implementacin y la disminucin de utilidades conforman una razn
econmica, por lo que un 23.07% no hace uso de esta estrategia por razones
econmicas.
Por ltimo, un 15.38% considera que aplicar outsourcing en algunas reas de
la empresa no es necesario.

42

EL OUTSOURCING

Estas informaciones estadsticas tienen como objetivo plasmarle a ustedes la


realidad o el comportamiento de los hechos, y lo hemos confirmado:
OUTSOURCING es su solucin estratgica.

CONCLUSION
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del
Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un
menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente
exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas
actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos
especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas
estrategias para las diversas reas de la organizacin.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir
claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos
importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la
disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades competitivas
de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as como el uso de
tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas
desventajas posibles como son el decline de la innovacin por suplidores,
prdida de control del proceso de produccin y una eventual competencia por
parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser
suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de
aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir

43

EL OUTSOURCING

ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta ptima para


ello.