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Conflicto y Negociacin

CONFLICTO
ENFOQUE TRADICIONAL

z
z

z
z

z
z

z
z

Sedebe
debeevitar
evitaraatoda
todacosta
costael
el
Se
conflicto
conflicto
Elconflicto
conflictolo
locrean
creanlos
los
El
perturbadoresdel
delorden
orden
perturbadores
establecido
establecido
Lalocalizacin
localizacindel
delculpable
culpable
La
ayudaaaevitar
evitarel
elconflicto
conflicto
ayuda
Elconflicto
conflictodebe
debetratarse
tratarse
El
mediantemedidas
medidaslegales
legales
mediante

ENFOQUE MODERNO

z
z

z
z

z
z
z
z

Elconflicto
conflictodebe
debeaceptarse
aceptarse
El
porquees
esinevitable
inevitable
porque
Lascausas
causasdel
delconflicto
conflictosuelen
suelen
Las
serde
decarcter
carcterestructural
estructural
ser
Nohay
haycambio
cambiosin
sinconflicto
conflicto
No
Elconflicto
conflictocon
confrecuencia
frecuenciaes
es
El
necesario
necesario

CONFLICTO

EL CONFLICTO SE PRODUCE CUANDO UN INDIVIDUO O


GRUPO PERCIBE QUE OTRO/S INDIVIDUO/S O
GRUPO/S SE OPONE/N A SUS OBJETIVOS O
INTERESES

CONFLICTO

Es la situacin antagnica que se produce entre


individuos o grupos distribuidos en torno a intereses
comunes cuando, al menos una de las partes percibe
en las otras una incompatibilidad para acordar la
satisfaccin mutua de intereses de forma armnica.

SE TRATA DE LA RUPTURA DEL PROCESO DE


COOPERACIN

CONFLICTO EN EL ENTORNO LABORAL


z

CADA GRUPO CONCIBE AL OTRO EN UNA POSICIN


OPUESTA Y HOSTIL A LA PROPIA
LA INTERPRETACIN DE LA REALIDAD SE HACE
SEGN LOS PROPIOS INTERESES
NO SE ADMITE LA VALORACIN QUE DE LOS
HECHOS REALIZA LA OTRA PARTE
CADA PARTE ELIGE EL TEMA DE
AUNQUE ESTOS SEAN DIFERENTES

DISCUSIN,

CONFLICTO EN EL ENTORNO LABORAL: DESARROLLO

INSATISFACCIN

AGRESIVIDAD

CONFLICTO

CRISIS

TENSIN

NEGOCIACIN

CONFLICTO: TENSIONES

SON LAS SEALES QUE ANTICIPAN EL SURGIMIENTO


DE LOS CONFLICTOS
Las distintas inquietudes, anhelos, motivaciones, etc.,
de los individuos que conviven en un mismo entorno
producen insatisfacciones que se traducen en
tensiones que afectan al clima laboral (campos
antagnicos). Estas tensiones representan estmulos
de conducta, con frecuencia agresiva (no siempre
negativa) que, en el peor de los casos, se transforma en
crisis declarada, sobre la que hay que arbitrar la
solucin ms conveniente para encauzarla

CONFLICTO: TIPOS DE TENSIONES

SUJETOS

ANTAGONISTA
DESCONFIANZA

YO

Me aparto del otro por lo


que hace o podra hacer
contra m

MALA INTENCIN
EL OTRO

Me aparto a causa de
las malas intenciones
que creo tiene hacia m

SINRGICA
BSQUEDA DE LO
COMN
Me acerco al otro por lo
que hace o podra hacer
conmigo
BUENA INTENCIN
Me acerco al otro a
causa de las buenas
intenciones que creo
tiene hacia m

TIPOS DE CONFLICTOS

En general:
INTERPERSONAL
INTRAGRUPAL
INTERGRUPAL

En
el
entorno
laboral
se
manifiestan como consecuencia
de las siguientes causas:
z

Funciones
mal
definidas
o
excesivamente limitadas
Procesos operativos inadecuados
Autoridad mal definida
Deficiente informacin y formacin
Sistema salarial arbitrario
Falta
de
promocin
o
reconocimiento
Condiciones
medioambientales
deficientes
Introduccin de nuevos medios
tecnolgicos
Personales y culturales
Etc

z
z

z
z

z
z

z
z

LOS CONFLICTOS
CONFLICTOS ESTN
ESTN SIEMPRE
SIEMPRE
LOS
PRESENTESEN
ENNUESTRA
NUESTRAVIDA.
VIDA.
PRESENTES
NO SIEMPRE
SIEMPRE EL
EL CONSENSO
CONSENSO ES
ES
NO
POSITIVO
POSITIVO
LO
IMPORTANTE
ES
SABER
LO
IMPORTANTE
ES
SABER
GESTIONARBIEN
BIENEL
ELCONFLICTO
CONFLICTO
GESTIONAR
CADA CONFLICTO
CONFLICTO TIENE
TIENE SU
SU PROPIA
PROPIA
CADA
SOLUCINDIFERENCIADA
DIFERENCIADA
SOLUCIN

CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE
LOS CONFLICTOS

z
z
z
z

z
z
z
z

z
z

ELEVADOCOSTE
COSTEEMOCIONAL
EMOCIONAL
ELEVADO
RUPTURA DE
DE LA
LA ARMONA
ARMONA
RUPTURA
ENTRELAS
LASPARTES
PARTES
ENTRE
EMPEORAMIENTODEL
DELCLIMA
CLIMA
EMPEORAMIENTO
EFECTO DISTRACTOR
DISTRACTOR DE
DE LA
LA
EFECTO
ACTIVIDADLABORAL
LABORAL
ACTIVIDAD
DISMINUCINDEL
DELRENDIMIENTO
RENDIMIENTO
DISMINUCIN

CONSECUENCIAS POSITIVAS DE LOS


CONFLICTOS

z
z
z
z

z
z
z
z
z
z

SECLARIFICAN
CLARIFICANLAS
LASPOSICIONES
POSICIONES
SE
POTENCIAN LA
LA CREATIVIDAD
CREATIVIDAD YY
POTENCIAN
LASMEDIDAS
MEDIDASDE
DEMEJORA
MEJORA
LAS
INCREMENTANLA
LACOHESIN
COHESIN
INCREMENTAN
ESTIMULANLA
LAACCIN
ACCIN
ESTIMULAN
FACILITAN LA
LA CORRECCIN
CORRECCIN DE
DE
FACILITAN
DESVIACIONES
DESVIACIONES

TRATAMIENTO DEL CONFLICTO


z

Las soluciones no estn siempre desde el lado de la


argumentacin lgica o racional, sino que se tendrn en
cuenta los factores emocionales involucrados.

TRATAMIENTO:
z
z
z
z

z
z
z
z

Deteccin del conflicto


Crear un clima de libertad
Centrarse en la verdadera causa
No humillar al contrario
Aportar informacin clara y completa
No atacar a las personas
Buscar un acuerdo mutuo
Aplicar lo acordado

HABILIDADES PARA NEGOCIAR

z
z
z
z
z
z
z
z

SOCIABILIDAD
SOCIABILIDAD
PLANIFICAR
PLANIFICAR
SABERCOMUNICAR
COMUNICAR
SABER
PERSUADIR
PERSUADIR

z
z

CAPACIDADEMPTICA
EMPTICA
CAPACIDAD
CONTROLARLAS
LASEMOCIONES
EMOCIONES
CONTROLAR

z
z

SENTIDODE
DELA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
SENTIDO

z
z

ESTILOS DE LIDERAZGO FRENTE AL CONFLICTO

LAISSEZ-FAIRE

Se busca la neutralidad a toda costa. Se piensa que no


hay necesidad de enfrentarse al conflicto

BUROCRTICO

Se buscan posiciones intermedias, acomodaticias y


factibles. El compromiso nunca es completo

AUTOCRTICO

Se suprime la afloracin del conflicto por imposicin.


La solucin la decide el superior jerrquico

Se ignora o suaviza el conflicto. La armona es


PATERNALISTA superficial. Se busca la coexistencia pacfica a
cualquier precio
Se evalan los diferentes puntos de vista. Se tienen en
DEMOCRTICO cuenta las dudas y las reservas. Se analizan las
emociones

ESTILOS DE LIDERAZGO FRENTE AL CONFLICTO SEGN


OTRA TIPOLOGA
BURCRATA

Prefiere que los individuos tengan miedo al desacuerdo por


sus consecuencias. Las crisis violentas se reprimen
rpidamente

PATERNALISTA
Se cortan los conflictos aunque disminuya la eficacia
DEMAGOGO
TECNCRATA
AUTCRATA
OPORTUNISTA
MODERNISTA
UTPICO

No teme al conflicto. Resuelve a favor de uno u otro sin


dudarlo. Crea rencores y baja el rendimiento. Slo le importa
que la decisin tomada sea buena tcnicamente
Es muy influenciable. Nunca soluciona nada completamente.
Cree que el tiempo arregla las cosas. Se contenta con
compromisos superficiales.
No busca soluciones profundas de los conflictos. Los trata
segn vienen. El carcter utpico de sus soluciones no ayudan
a mejorar el rendimiento en la empresa

LA NEGOCIACIN

Esuna
unaforma
formaeficaz
eficazde
degestionar
gestionarel
elconflicto,
conflicto,al
almargen
margende
dela
la
Es
imposicinyyel
elenfrentamiento.
enfrentamiento.Con
Conella
ellase
sepretende
pretendeacercar
acercar
imposicin
laspartes
partescontrarias,
contrarias,en
ensituacin
situacininicial
inicialde
deincertidumbre
incertidumbre
aalas
haciauna
unaposicin
posicinque
quesea
seaaceptable
aceptablemutuamente
mutuamente
hacia
mediantela
ladiscusin
discusinyyla
laelaboracin
elaboracinde
deuna
unaserie
seriede
de
mediante
propuestas,cuyo
cuyoobjetivo
objetivoes
esproducir
producirun
unmovimiento
movimiento
propuestas,
actitudinalaproximativo
aproximativoque
quefavorezca
favorezcafinalmente
finalmenteel
el
actitudinal
acuerdo
acuerdo
Elrequisito
requisitoprevio
previode
detoda
todanegociacin
negociacines
esla
ladisponibilidad
disponibilidadpor
por
El
ambaspartes
partesaarealizar
realizarconcesiones.
concesiones.El
Elprincipio
principioimperante
imperante
ambas
esel
elde
dela
laFLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
es

NEGOCIACIN
z
z

z
z

z
z

z
z

Ventajas
Seclarifican
clarificanlas
lasrelaciones
relaciones
Se
entrelas
laspartes
partes
entre
Sefomenta
fomentael
eldilogo
dilogoyyla
la
Se
posibilidadde
deentendimiento
entendimiento
posibilidad
delas
lasdistintas
distintasposiciones
posiciones
de
Mayorcompromiso
compromisoen
enel
el
Mayor
cumplimientode
delos
losacuerdos
acuerdos
cumplimiento
negociados
negociados
Canalizacinyymejor
mejorcontrol
controlde
de
Canalizacin
losconflictos
conflictos
los

z
z

z
z

z
z

z
z

Inconvenientes
Riesgo de
de un
un mayor
mayor deterioro
deterioro
Riesgo
de las
las relaciones
relaciones si
si la
la
de
negociacin se
se lleva
lleva con
con
negociacin
torpeza
torpeza
Imagen negativa
negativa de
de las
las partes
partes
Imagen
que negocian,
negocian, ante
ante sus
sus
que
representados, en
en caso
caso de
de no
no
representados,
llegaraaun
unacuerdo
acuerdo
llegar
Posibilidad de
de incrementar
incrementar el
el
Posibilidad
conflicto
conflicto
Disminucinde
dela
laposibilidad
posibilidad
Disminucin
deafrontar
afrontarnuevas
nuevas
de
negociacionesen
enel
elfuturo
futuro
negociaciones

OBJETIVOS

NECESIDADES

LAS PARTES

ELEMENTOS DE
UNA NEGOCIACIN

BANDAS DE
NEGOCIACIN

TIEMPO

COSTE
DEL
ACUERDO

EXTERNA

INTERNA

Proveedores, clientes, instituciones, etc

Sindicatos, equipos de T, departamentos, etc

COLABORATIVA

(Posicin flexible y
condescendiente)

(Yo gano - Tu ganas)

COLABORATIVA

(Yo gano - Tu ganas)


TIPOS
DE
NEGOCIACIN

COMPETITIVA
(Yo gano - Tu pierdes)

(Posicin dura y poco


condescendiente)

COMPETITIVA

(Yo gano - Tu pierdes)

CARACTERSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES


COMPETITIVA
z

COLABORATIVA

Se busca el triunfo sobre la


otra parte

Se parte desde la desconfianza

Se emplean amenazas

Se busca el mximo provecho


a costa de la otra parte

Apenas se hacen concesiones

No se muestran los lmites

z
z

z
z

Los resultados nunca


satisfactorios para todos

son

No importa lo que el otro sienta

Se hacen concesiones para


buscar el acuerdo mostrando el
lmite mnimo
Se muestra una voluntad
positiva hacia la negociacin
Se crea un ambiente cordial
Se defienden las posiciones
desde la confianza mutua
El objetivo principal es el
acuerdo sobre la base de
ambas partes ganen

CRITERIOS DE ELECCIN

Negociacin
SIMPLE

CORTO
PLAZO

COMPETITIVA

Negociacin
COMPLEJA

LARGO
PLAZO

COLABORATIVA

La eleccin de uno u otro tipo de negociacin depende de la naturaleza de la misma.


Pero en cualquier caso, los acuerdos deben ser: amplios, eficientes y duraderos

LAS
LAS BANDAS DE NEGOCIACIN
Pts/Eu
Parte A

Pts/Eu
Aa

Parte A

Rb

Aa
Rb

Oa

Oa
Ob
Ab
Parte B

Ob

Ra

Ra
Parte B

Ab

Cada parte debe acudir a la negociacin sabiendo cual es su punto de arranque, su objetivo y
su precio de ruptura
El punto de arranque debe definirse a partir del objetivo
La concrecin sobre el punto de ruptura evita el efecto subasta

LAS BANDAS DE NEGOCIACIN


Pts/Eu
Parte A

Aa
Rb
Oa
Ob
Ab
Ra

Parte B

El punto de arranque debe


estar, al menos al nivel del
punto de ruptura de la
parte contraria, de lo
contrario se pierden
posibilidades de mejorar el
acuerdo

Pts/Eu
Aa

Parte A
Rb
Ob
Ab

Oa
Ra
Parte B

Pts/Eu
Parte A

El CASO MS EXTREMO SERA:


Rb
Ob
Ab

(Como puede observarse no es posible la negociacin)


Parte B

Aa
Oa
Ra

ESTILO COMPETITIVO (RECOMENDACIONES)


z
z

z
z

Obtener ventajas iniciales


Conocer el poder, el alcance y las
debilidades propias y de la otra
parte

Preguntas para conocer a la otra parte

Fijar metas ambiciosas


Estudiar la mejor alternativa
(Permite fijar el punto de arranque
y evaluar el acuerdo)
Elaborar la batera de argumentos
(mejora la credibilidad)
Estudiar el punto de vista del
contrario
Establecer un plan de concesiones

Qu necesidad tiene de alcanzar el


acuerdo?

Tiene prestigio como negociador?

Es disciplinado o improvisa?

Es responsable y
acuerdos parciales?

mantiene

Qu mvil tiene para negociar?

Est limitado por el tiempo?

los

Cul es su situacin sociolaboral y


econmica?

PLAN DE CONCESIONES

Posiciones
1
2
3
4

Posicin A
Dif
1000
0
1000
0
1000
600
400

Posicin B
Dif
1000
200
800
200
600
200
400

Posicin C Posiciones
Dif
Dif
1000
1000
100
300
900
700
200
200
700
500
300
100
400
400

Si se es el primero en conceder, que sea inicialmente de poco valor


Hay que reducir las concesiones segn la proximidad al objetivo
Cuando se hace una concesin, siempre hay que pedir algo a cambio

ESTILO COLABORATIVO (RECOMENDACIONES)


z

Separar el objeto del sujeto


en la negociacin
Prestar atencin
intereses

los

Elaborar un nmero elevado


de alternativas
Desarrollar
criterios
negociacin objetivos

de

TCNICAS

Descubrir los intereses de la otra parte


Ponerse en lugar del otro preguntndose:
z

Por qu mantiene su posicin?


Por qu no acepta nuestra posicin?

Proponer soluciones condicionadas:


z

Aceptara Ud. si...?

Separacin entre objeto y sujeto:


Hay que evitar que el enfrentamiento de las ideas se convierta
en enfrentamiento personal. No hay que confundir la posicin
que se defiende con el ego de quien la defiende

TCNICAS

Generar alternativas
Llegado el caso, se debe reservar algunas jornadas para
generar conjuntamente alternativas creativas que satisfagan a
ambas partes (es aconsejable utilizar la tcnica del
brainstorming)

Criterios objetivos:
Hay que buscar patrones y procedimientos justos para
negociar, con independencia de la voluntad de cada una de las
partes: Valor de mercado, evaluacin cientfica, coste, la
decisin de un juez, la tradicin, etc.

ROLES FRECUENTES DE LOS NEGOCIADORES


ARMONIZADOR
ARMONIZADOR
TMIDO
TMIDO

ANALTICO
ANALTICO
CONSERVADOR
CONSERVADOR

AGRESIVO
AGRESIVO
PERTINAZ
PERTINAZ

TORTICERO
TORTICERO
MANIPULADOR
MANIPULADOR

La actitud
depender de la
personalidad y
el estilo de los
interlocutores
de la otra parte
CLARIFICADOR
CLARIFICADOR
EQUILIBRADO
EQUILIBRADO

PROCESO DE UNA NEGOCIACIN

APERTURA
APERTURA

POSICIONA
POSICIONA
MIENTO
MIENTO

ARGUMENTA
ARGUMENTA
CIN
CIN

ACUERDOS
ACUERDOS

SEGUIMIEN
SEGUIMIEN
TO
TO

RECOMENDACIONES PARA NEGOCIAR CON XITO


z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z

Elaborarun
unplan
planprevio
previode
denegociacin
negociacin
Elaborar
Evitarla
lacrispacin
crispacin
Evitar
Nonegociar
negociarcon
conintermediarios
intermediarios
No
Tenersiempre
siemprepresente
presentelos
losobjetivos
objetivos
Tener
Hablarcon
consuavidad
suavidad
Hablar
Saberescuchar
escucharyyobservar
observar
Saber
Permitirque
quelas
lasideas
ideaspropias
propiasse
selas
lasapropie
apropiela
laotra
otraparte
parte
Permitir
Nollegar
llegarnunca
nuncaaaacuerdos
acuerdosparciales
parcialessobre
sobretemas
temasfragmentados
fragmentados
No
No decir
decir nunca
nunca al
al interlocutor
interlocutor que
que est
est equivocado.
equivocado. No
No herir
herir su
su
No
orgullo
orgullo

RECOMENDACIONES PARA NEGOCIAR CON XITO


z
z
z
z

z
z
z
z

Saberpreguntar
preguntar
Saber
Exigir que
que el
el nmero
nmero de
de interlocutores
interlocutores por
por ambas
ambas partes
partes est
est
Exigir
equilibrado
equilibrado
Contribuiraacrear
crearun
unclima
climade
delibertad
libertadpara
paraexpresarse
expresarse
Contribuir
Norealizar
realizarconcesiones,
concesiones,si
sino
noes
esaacambio
cambiode
dealgo
algo
No

z
z

Nointentar
intentarcerrar
cerrarprematuramente
prematuramentela
lanegociacin,
negociacin,aunque
aunquese
sehayan
hayan
No
alcanzadolos
lospropios
propiosobjetivos
objetivos
alcanzado
Noalardear
alardeardel
delxito
xitoobtenido
obtenidoen
enla
lanegociacin
negociacin
No

z
z

Aprenderde
delos
loserrores
errorescometidos
cometidospor
porambas
ambaspartes
partes
Aprender

z
z

BARRERASAA
BARRERAS
LA
LA
NEGOCIACIN
NEGOCIACIN

INSEGURIDAD
INSEGURIDAD

NEGARSE
NEGARSEAA
NEGOCIAR
NEGOCIAR

DIFERENCIA
DIFERENCIA
DE
DEPODER
PODER

TCTICAS
TCTICAS
PELIGROSAS
PELIGROSAS

NEGOCIACIN COLECTIVA
ACTORES

EMPLEADOS
Sindicatos, federaciones
y confederaciones
Representaciones sindicales
Delegados de personal
El Comit de empresa

LA DIRECCIN
El empresario o sus
representantes
Asociaciones,
federaciones y
confederaciones
empresariales

FORMAS DE PRESIN

EMPLEADOS
z
z
z
z
z
z

z
z
z
z
z
z

HUELGADE
DEBRAZOS
BRAZOSCAIDOS
CAIDOS
HUELGA
HUELGADE
DECELO
CELO
HUELGA
HUELGASALVAJE
SALVAJE
HUELGA
ABSENTISMOCOLECTIVO
COLECTIVO
ABSENTISMO
PIQUETES
PIQUETES
BOICOT
BOICOT

DIRECCIN
z
z

z
z

z
z

z
z

CIERREPATRONAL
PATRONAL
CIERRE
PROGRAMASDE
DE
PROGRAMAS
SUSTITUCIONES
SUSTITUCIONES
POLTICASRETRIBUTIVAS
RETRIBUTIVAS
POLTICAS
RESTRICTIVAS
RESTRICTIVAS
MOBILIDADFUNCIONAL
FUNCIONAL
MOBILIDAD
ETC.
ETC.

PREJUICIOS SOBRE LAS PARTES EN NEGOCIACIN

SINDICATOS
z

Se persigue
persigue lala mxima
mxima
Se
retribucin yy elel mnimo
mnimo de
de
retribucin
dedicacinalaltrabajo
trabajo
dedicacin
Se mantiene
mantiene una
una constante
constante
Se
resistencia aa lala introduccin
introduccin
resistencia
de nuevas
nuevas tecnologas
tecnologas por
por
de
miedoalalcambio
cambio
miedo
Se defienden
defienden los
los puestos
puestos de
de
Se
trabajo aunque
aunque peligre
peligre lala
trabajo
supervivencia de
de lala empresa
empresa
supervivencia
ensu
suconjunto
conjunto
en

DIRECCIN
z

Sebusca
buscaexplotar
explotaralalmximo
mximoaa
Se
losempleados,
empleados,alalmnimo
mnimo
los
coste
coste
Latecnologa
tecnologase
sevalora
valora
La
nicamenteen
enlalamedida
medidaen
en
nicamente
queeleva
elevaelelritmo
ritmode
de
que
produccin,sin
sinconsiderar
considerarlala
produccin,
seguridadde
delos
losempleados
empleados
seguridad
Lainnovacin
innovacinse
sebusca
buscaslo
slo
La
porquepermite
permiteahorro
ahorrode
de
porque
manode
deobra
obra
mano

PREJUICIOS SOBRE LAS PARTES EN NEGOCIACIN (cont)

SINDICATOS
z

Interfierenen
enlas
laspolticas
polticasde
de
Interfieren
empresaen
enmateria
materiade
de
lalaempresa
RRHH,sin
sinasumir
asumirlala
RRHH,
responsabilidad
responsabilidad
correspondiente
correspondiente
Creenque
queelelabanico
abanicosalarial
salarial
Creen
siempreest
estdemasiado
demasiado
siempre
abierto
abierto
Losconflictos
conflictossurgen
surgenpor
por
Los
condicionamientospolticos
polticos
condicionamientos
delos
lossindicatos
sindicatos
de
Loslderes
lderessindicales
sindicales
Los
desconocenlos
losverdaderos
verdaderos
desconocen
deseosde
delos
losempleados
empleados
deseos

DIRECCIN
z

LaDireccin
Direccinno
nose
sepreocupa
preocupa
La
delclima
climalaboral
laboral
del
Fomentaelelantagonismo
antagonismoentre
entre
Fomenta
losempleados
empleados(divide
(divideyy
los
vencers)
vencers)
Losconflictos
conflictosse
segeneran
generanpor
por
Los
intransigenciade
delala
lalaintransigencia
Direccin
Direccin
LaDireccin
Direccinsiempre
siemprepractica
practica
La
nepotismo.Es
Esarbitraria
arbitrariayy
elelnepotismo.
subjetivacon
conelelpersonal
personal
subjetiva

ESCUCHA
ACTIVA

ACTITUD
ABIERTA

OBSERVACIN

CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
DELA
LAOTRA
OTRA
DE
PARTE
PARTE

Aceptarelelpunto
puntode
devista
vista
Aceptar
delalaotra
otraparte
parte
de
Darfeed-back
feed-back
Dar
Resumir
Resumir
Interpretarbien
bien
Interpretar
lasseales
seales
las

ESCUCHA ACTIVA

Expresinfacial
facialde
de
Expresin
losotros
otros
los
Posturade
desus
suscuerpos
cuerpos
Postura
Disposicinde
desus
susmanos
manos
Disposicin
Suvoz
voz
Su

OBSERVACIN

Expresindel
delpropio
propio
Expresin
rostro
rostro
Posturadel
delpropio
propio
Postura
cuerpo
cuerpo
Disposicinde
delas
lasmanos
manos
Disposicin
Lavoz
vozpropia
propiavoz
voz
La

ACTITUD ABIERTA

SINCERIDAD
SINCERIDAD
CONFIANZA
CONFIANZA
DEFENSA
DEFENSA
FRUSTRACIN
FRUSTRACIN
NERVIOSISMO
NERVIOSISMO
EVALUACIN
EVALUACIN
ABURRIMIENTO
ABURRIMIENTO

CONOCIMIENTO
DE LA OTRA
PARTE

Resistenciaaalala
Resistencia
presin
presin

Toleranciaaalala
Tolerancia
frustracin
frustracin

Capacidad
Capacidad
comunicativa
comunicativa
Creatividad
Creatividad

RASGOS
PERSONALES
DESEABLES
PARA
NEGOCIAR

Adaptacinalal
Adaptacin
cambio
cambio

Sentidode
delala
Sentido
responsabilidad
responsabilidad

Autocontrolyy
Autocontrol
motivacin
motivacin
Aceptacindel
del
Aceptacin
riesgo
riesgo