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A TorvrADA rn DscrsAo NAS

Oncnxzng6ns
Susalu -/.

Mrrron,

D*ro

A decisio organizacional 6 parte do

campo mais amplo de est udos e teorias
o rganizacionais, Essa 6rea possui, conseqiientemente, um modelo similar de evoluqio, apoiando-se numa diversidade de paradigmas e perspectivas e apresentando multiplicidade de teorias, modelos e metodologias.
Este capitulo tem como objeto de estudo o desenvolvimento do processo decis6rio organizacional, mostrando como pontos
de vi5ra di[erentes. que competem enLre si.
e modelos te6ricos moldam ndo apenas a
maneira como decis6es s5o tomadas, mas
rambdm o" prriprios m6rodos de invesr igaq6o e as explicag6es subseqiientes. Os conceitos centrais de racionalidade e de poder
no processo decis6rio s6o discutidos. Al6m
disso, a compreens6o da tomada de decisio
como um processo organizacional 6 explorada detalhadamente, bem como a relativa-

mente negligenciada drea de implernenta96o de decis6es. A tomada de decisio sobrep6e-se a outras dreas, notadamente gestao
estratdgica. Dessa maneira, tamb6m abordar-se-6 a questdo da relag6o entre estrat6gias e decis6es estrat6gicas. Finalmente, o
capitulo reconhece que a maior parte dos
Lrabalhos na drea de tomada de decisdo assumem, de maneira implicita, perspectivas

J. HrcxsoN s Dwro C. WrLsox

estabelecidas pela cultura ocidental acerca

do mundo e dos processos administrativos.

PoR euE ToMADA DE DEcrsAo?

Afinal, por que devemos estudar a to'
mada de decisdo? Embora sua popularidade tenha oscilado ao longo dos tempos, serr-pre perrnaneceu no centro do debate organzacional, embora nem sempre sob a luz dos
holofotes. Qual a raz6o dessas oscilag6es?
Certamente, a crescente complexida<i:
"organizaqoes
das
modernas", que necess-Lam tanto integrar-se. como diferenciar-.=

(Lanrence e Lorsch, 1967), significando qu:

decis6es-chave se tornam necessdrias ncontrole de operag6es e nos processos prcdutivos. O extenso paradigma do funcionalismo estrutural, que continua sendo a per.pectiva dominanre. ve a administragio cofundamentalmente relacionada com a torna'
da de decisio racional destinada a facilira:
a consecugao de objerivos nas organizaccr.;
modernas, complexas, estrutural e ftrnci;nalmente diferenciadas. A autoridade raci:nal legal (Weber, 1947) aparece tanto pa:=
aumentar como para forgar os adminisrr:
dores a tomarem decisdes racionais. Ess:
enfase na logica objetiva, fria e impess"r

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGANIZAqOES

tem desenvolvido crengas e ag6es administrativas a serem posteriormente discutidas.

Se a dinAmica organizacional criou a
necessidade de tomar decis6es, estudos
acerca do trabalho administrativo confirmam que d nesse processo que os administradores gastam gralde pane de seu tempo.
O trabalho pioneiro de Mintzberg (1973) e

os trabalhos subseqiientes de Stewart

(7967: 1976: 1983) colocam a tomada de

decisio como prioritiiria na agenda administraLiva, enquanto Simon (1945) sugeriu que
"administrar" e "tomada de decisdo" sio
praticamente sin6nimos.
OuLra razdo refere-se ) natureza intrinseca do pr6prio processo decis6rio. Decis6es podem ser vistas como fundamentalmente relacionadas ir alocaqdo e ao exercicio do poder nas organizag6es. As tomadas
de decis6es, especialmente as que acarretam
grandes conseqiidncias, determinando que
agoes serao romadas e o que serd feito, com
repercuss6es no futuro das organizaq6es e

na vida das pessoas que nelas trabalham,

s5o de interesse vital a todos os atores organizacionais (srckeholders). As quest6es referentes a quem estd envolvido na tomada de
decisao, quem d omitido ou deixado de fora,
quem estd em posigdo para exercer influencia, quem est6 capacitado para introduzir ou

retirar itens da agenda de tomada de decisao sao todos pontos centrais para uma com-

preensao do comportamento organizacional. o estudo da tomada de decisdo 6

crucial para compreender como e por que as
organizaqoes chegam a ser o que sio e para
controlar quem as conduziu a esse estdgio.
Para sumarizar, hi{ um grande nrimede
ro
raz6es para que o t6pico interesse tanto a profissionais como a academicos. Organizag6es modemas necessitam tomar decis6es de maneira que possam funcionar efe-

tivamente. Administradores gastam muito

tempo tomando decis6es operacionais e estrat6gicas; a tomada de decisdo pode ser
vista como o foco da atividade politica nas
organizag6es e tambdm abre uma janela

para o pouco observado, mas influente,

mundo "subterrAneo" das decisdes- Existe
aqui claramente um contraste entre a tomada de decisdo visLa como um prd-requisiro
funcional da organizagio eficaz e como o
pilar da atividade politica e do conflito entre grupos, em que jogos de poder sao dis-

putados numa arena, que s6 pode ser

visualizada parcialmente. Isso deve ser levado em consideragdo nas diferentes abordagens para pesquisa e discussio.
A variedade de hip6teses contrastantes
pressupostos misturam-se porque o assunto 6 interdisciplinar. O comportamento de
escolha em condig6es 6timas e sub6timas 6
examinado utilizando modelos de escolha
racional e t6cnicas de modelagem matem6dcas e estatisticas. Os aspectos comportae

menrais da tomada de decisao organizacional s6o discutidos pelos analistas organizacionais, sociologos e psic6logos sociais,
enquanto psic6logos concentram sua atenq6o sobre o comportamento cognitivo. Este

capitulo n6o

iri

e n6o poderd identificar

todas essas perspectivas. O que faremos 6

focalizar o modo pelo qual as decisOes sdo

tomadas e implementadas no ambiente

organ izacional. Apoiaremo-nos na teoria
organizacional que considera a organizaqdo
e seus membros como objeto de andlise.
Estabelecer o limite nio significa que o que
estd em seu interior d uma 6rea discreta do
conhecimento. A influncia das outras disciplinas, mencionadas anteriormente, ainda
impregna o discurso.
Na pr6xima seqio, iniciaremos uma
invesdgaq6o mais cuidadosa, olhando aten-

tamente o inicio da teoria da decisio. A

abordagem primeiramente considerada, que
possui como nog6o central o comportamento racional, ainda permanece o eixo bdsico

do campo: um ortodoxo modelo normativo

de tomada de decisio dentro de um para-

digrna no qual muitas abordagens ainda

necessitam ser reconhecidas, antes de ten-

tar desmantelar seus argumentos.

TEORIZANDO SOBRE AqAO ORGANIZAC]ONAT E GESTAO

RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA
NA TOMADA DE DECISAO
Os pressupostos econ6micos neoclessicos encontram-se no nricleo central dos
modelos de escolha racionais da tomada de
decis6o. Esses modelos ap6iam-se nas suposig6es de que os individuos normalmente

agem como empreendedores maximizadores, que tomam decis6es num processo

seqiencial e linear. Essencialmente, os
tomadores de decisio identificam o problema ou questao que pede uma decisdo e a
seguir coletam e selecionam informaq6es
acerca de altemativas de solugSo potenciais.

comparam cada solugio com critdrios predeterminados para calcular o grau de ajustamento, ordenam soluq6es de acordo com
uma ordem de preferdncia e selecionam
uma opgao 6tima. Geralmente, tais modelos
omitem ou assumem que a fase da implementaqdo segue o principio da pr6pria decis6o formal. Durante todo o processo,6

mantida com m6o de ferro a filosofia de

maximizar as recompensas e minimizar os
custos para todos os envolvidos.
Como mostrou Zey (1992:9). esse ripo
de l6gica, embora ndo signifique nada de
novo, Lem dominado crescentemente muitas
6reas do governo e do mundo dos neg6cios
nos Estados Unidos e na Europa Ocidental
nos u-ltimos 20 anos. O pressuposto implicito
d que, se os individuos comportam-se de
acordo com a racionalidade, entao interfe16ncias de orSanizaqoes burocrdticas serdo
minirnas ou mesmo desnecess6rias. No Ambito da organizaqao, ou firma, essa perspec-

tiva agrega o comportamento de individuos ou de grupos. Desde que os administradores individualmente tomem decis6es
racionais, as decisdes tomadas pelos grupos
dentro das organizaq6es ser6o igualmente
racionais. No 6mbito macroeconomico, um

ambiente economicamente comperitivo d

tanto eficiente como eqiiitativo em razSo de
sua 16gica dinAmica.

Tal perspectiva acerca das organizaq6es e da tomada de decisSo representa o

esreio do pensamento funcionalista e Lem

sido elaborado por outros autores, notadamente Williamson (1975), com seu rela-

to do que denomina "mercado e hierarquias", aqui significando organlzaESes. En-

tretantor as limitaE6es dessa abordagem

v6m sendo reconhecidas pelos te6ricos, independentemente de sua adesdo ou rejeigdo
do paradigma neocliissico.

Simon (1945) foi um dos primeiros

autores a fornecer uma critica abrangente
das limitag6es do "homem econ6mico ra-

cional", ou do modelo do "ator racional".

Simon argumenta que, restringidos tanto
pela complexidade das organizag6es moder-

nas como por suas pr6prias capacidades

cognitivas limitadas, os tomadores de decisao seo incapazes de operar em condiqdes
de racionalidade perfeita. A quest6o sobre a
qual se decide provavelmente n6o 6 clara ou

pode ser objeto de vzirias interpretagdes:

informaq6es sobre alternativas podem nio
estar disponfveis, ser incompletas ou mal
representadas: e os critdrios pelos quais soluq6es potenciais sdo avaliadas s6o geralmente incertos ou nio estio de acordo com
as pr6prias alternativas. A16m disso, o tempo e a energia disponiveis para os tomadores
de decisao buscarem maximizag6o de resultados s6o limitados e finitos. A procura por
melhores escolhas pode simplesmente levar
um tempo demasiadamente longo. A conseqiiAncia dessas restriqOes 6 que o resultado

"satisfat6rio" (sdtisf cing) e n6o 6timo, sendo o que satisfaz e 6

suficiente em determinadas circunstAncias.
O modelo totalmente racional estii al6m do
alcance. A tomada de decisio n6o funciona
dessa maneira.
Simon aceita que os administradores
realizam operag6es dentro do conceito de
uma "racionalidade limitada". Eles pretendem ser racionais, e certamente seus comportamenLos sdo razooveis e ndo sdo il |acionais, o que 6 uma importante distinqao.
se16 provavelmente

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGANIZAqOES

No entanto, nao d realista esperar que sur-

jam fortes necessidades exigindo um componamento completamente racional. As ftaquezas humanas e as demandas externas e
internas a organizagdo limitam o grau de
utilizaqao da racionalidade.
Ainda assim, Simon faz a importante
observaEio de que diferentes tipos de decis6es podem ser processadas de diferentes
maneiras. Alguns processos decis6rios podem aproximar-se de prescriqoes racionais,
outros n6o. Decis6es que ocorrem mais freqiientemente, que s6o familiares, quase rotineiras, podem ser tomadas de modo relaLivamente simples. Essas decisdes s5o compreensiveis para os administradores e geralrnente para tomd-las sio selecionados e testados protocolos, f6rmulas e procedimentos.
Elas sao "programadas" (Simon, 1960), uma
vez que sdo tomadas como referncias para
rubricas existentes. Decis6es programadas
s6o geralmente tomadas no Ambito hier6rquico organizacional mais baixo; sdo as decis6es operacionais que podem ser tomadas
seglramente pelos subordinados. E provdvel que possuam um conrportamento muito pr6ximo das prescrig6es dos modelos de
escolhas racionais. Nio hii grande diferenqa enrre o protocolo formal e a maneira
como a decisao 6 realmente tomada.
Em conrraste, as decisdes "nio programadas" sdo aquelas que n6o sio familiares,
que nao seguem um mesmo modo de raciocfnio. Portanto, elas representam um desafio para os administradores, em raz6o da
inexistEncia de um caminho composto por
uma seqiiAncia de passos bem definidos
para a tomada de decisio. Para tornar essas
questdes ainda mais desafiadoras, essas decis6es sio geralmente tomadas nas 6reas
mais significativas das atividades organizacionais. EIas poderio ter repercuss6es conseqiientes e poderio estabelecer precedentes para outras decis6es que as seguem. Visto que as decis6es pretendem direcionar
aq6es futuras, e visto que o futuro 6 inerentemente incerto, as conseqii6ncias poten-

ciais de decisdes nio programadas ou estratdgicas tm s6rias implicaq6es para os administradores. Em razao de suas conseqiincias. tais decis6es sio geralmente sancionadas ou autorizadas pelo principal executivo
da organizaqio. Como d pouco prov6vel que
exista um modelo para determinar o processo pelo qual as decisdes sdo tomadas, elas
poderdo n6o ser completamenre racionais.

O tema da decisio poder6 ser complexo,

tornando a definiglo problemdtica; as informag6es necess6rias poderio ser dificilmente coletadas como categorizadas; solugdes
potenciais podem ser de dificil reconhecimento e sua implementagdo pode criar novos problemas. Nao 6 fdcil seguir passo a
passo um processo seqiiencial em tais condiqOes. A pesquisa problemitica pode ocorrer; nesse caso, a atividade 6 empurrada
para um problema imediato, em vez de serem considerados os conjuntos de informaq6es disponiveis, ordenados segundo uma

andlise de tipo preditivo (Cyert e March,

1963).
Esse continuo de decis6es ao longo da

dimens6o "programada,hao programada"

representa um passo inicial, mas significativo, na distingao das caracteristicas das decis6es e suas associag6es com tipos de processos. E um campo de estudo que tem sido
explorado detalhadamente desde Simon.
Retornaremos a esse assunto mais adiante
neste capitulo.
A quest6o da racionalidade na toma-

da de decisdo 6 controvertida. Decis6es

organizacionais s5o objeto das restriq6es
end6micas existentes no contexto no qual
elas sdo tomadas. As opg6es de escolha em
uma tomada de decis6o rinica, considerando interesses pr6prios, podem ser reflexo de
um ato racional (embora os psic6logos possam argumentar essa evid6ncia), mas as
complexidades da tomada de decisio administrativa, em conjunto com outros fatores,

v6m sendo documentadas (Asch, 1955;

Janis , 7972) .

TEORIZANDO SOBRE AEAO ORGANIZACIONAT E GESTAO

Desse modo, os modelos racionais de

escolha t6m sido alvo de criticas constantes
por mais de quatro ddcadas. Se hd autores
que continuam a tentar urna sintese e recon-

ciliaq6o das contradigdes (Schoemaker

1993), tem sido sugerido (Eisenhardt e
Zbarackt 1992) quejd 6 hora de os te6ricos,
que atuam na drea de comportamento organizacional, reduzirem a importAncia de tais
modelos em lavor de uma abordagem mais
realisra para a Lomada de decisdo. panicularmente aquela que reconhece como o poder estd sempre presente na tomada de decis6o.

A ToMADA

DE DEcrsAo

coMo

MANIFE STAQAO DE PODER

Segundo a definiq6o de Simon, a

"racionalidade lirnitada" 6 o resultado de
restrig6es humanas e organizacionais. Pode
ser argumentado que essa vis6o oculta o

papel do poder e do comportamento politico que estabelece essas restrig6es. Vdrios

autores tem apontado que a tomada de decis6o pode ser vista mais precisamente como
um jogo de poder no qual grupos com interesses diferentes competem uns com os ou-

tros pelo controle de recursos escassos.

O poder 6 uma caracteristica sempre
presente na vida organizacional. O poder
legitimo 6 alocado para posiq6es de autoridade dentro da hierarquia. Esse poder racionalJegal (Weber, 1947) 6 dado de acordo com o stoftts e regllariza o acesso no processo de tomada de decisio. Todos os que
possuem como requisito a autoridade podem participar do processo de tomada de
decis6o. Alguns podem tambdm discutir e
autorizar as decis6es. A contribuigio de
ouLros e relegada apenas para o fornecimento ou caralogagdo de dados. ou para o registro de resultados. Ainda hd outros que ndo
tomam parte nesse processo. e na maioria
das organizaqoes eles sao a grande maioria.

Entretanto, o uso legitimo do poder

n6o 6 o rinico modo pelo qual a influ6ncia e
exercida. Os que exercem poder podem escolher comportar-se a fim de defender seus
pr6prios interesses ou de outrem. EIes po-

dem estruturar o assunto da decisAo de

maneira ajustada a seus pr6prios fins ou de
ouLros. EIes conduzem a decisao a opqoes
preferenciais. me5mo que essas opcoes nao
conduzam a beneficios organizacionais. informaq6es s6o manipuladas, guardadas ou
ignoradas. Eles negociam para apoiar e suprimir a oposis,ro. lsso d aplicado ndo somente dqueles que estao diretamente engajados no processo, mas tambdm dqueles que.
mesmo indiretamente envolvidos, ainda tn'.
poder para influenciar o processo de alglma maneira, seja tendo acesso irqueles rnais

diretamente envolvidos, seja fornecendc

informaq6es. Desde que todos os grupos de
interesse possam Ler compoflamenros similares, o processo pode caracterizar-se por
adorar r drias formas de barganha. negocia.
gdo e compromisso, que podem conduzir a
resultados que n6o serdo 6timos para nenhuma das partes. Embora o processo pos'
sa ser considerado racional para cada urn
que luta por seu prdprio inLeresse particu

lar, na perspectiva da teoria neocl6ssica.

esse processo pode conduzir a decisdes pio-

res do que as que se obteriam com o uso da

racionalidade. Dessa maneira, os meios pelos quais as decis6es sao tomadas podem ser

isoiadamente racionais, enquanto os fins

podem n6o ser.
Hd longo tempo, alguns autores tem
considerado o poder como o fator-chave na
explanagdo de como as decis6es s6o tomadas. A andlise longitudinal de Pettigreu
(1973) do comdrcio varejista chegou a essa
conclusdo. Um exemplo similar de politicas
no ambiente de trabalho foi descrito por
Wilson (1982), em seu relato de uma ernpresa quimica no qual a decisio sobre a gerag6o de eleticidade girava em torno de
uma intensa e algumas vezes amarga se-

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGANIZAqOES

-u6ncia de lutas entre dois executivos

.:niores.

Uma maneira de explicar esse tipo de

rgo de poder consiste em v6-lo como resul' rdo inevitdvel da maneira como foi organi-

:ado. A narureza intrinseca das organiza: les, como entidades que sao conduzidas
rJr uma imperativa dMs6o de autoridade e
::r'isio de trabalho, leya inexoravelmente e

.:agmentagdo. A diferenciaqdo, a que 6

=rigida para manter eficincia e para lidar

: rm ambientes imprevisiveis e turbulentos,

::mb6m cria ilteresses setoriais, cada qual
::m suas pr6prias necessidades e priorida::s, Um paradigma funcionalista possui di-

-:uldades para lidar com a nog6o de confli. de objetivos, mas a realidade organiza:-:nal parece indicar que, uma vez dadas

-.ierenres tare[as aos grupos organiza:-onais, eles comeEam a formular seus pr6,:ios conjuntos de regras e objetivos. Eles
:.nb6m reinterpretam objetivos ou cons:rem objetivos pessoais que consultam seus
:oprios interesses. A noqdo de diferencia::o 6 o ponto central da perspectiva da de-:nd6ncia de recursos (Pfeffer e Salancik,
Essa perspectiva explora como algu"78).
;-as
partes da organizagio ganham poder
.:mo resultado de suas habilidades para
:ntrolat o acesso a esses recursos. De acorcom esLe ponto de vista. uma otganiTa"sistema abeno" que inLerage
'. sendo um
::n.L seu ambiente para sobreviver, 6 crucial-

:
-

.:nte dependente de fornecedores para

:tengSo de recursos. O poder 6 acumula: - naquelas partes da organizaqio que po::m controlar o fluxo de recursos, especial::nte se estes sao escassos e criticos para o

--rcionamento organizacional.

Por essa perspectiva, o estudo de

:ozrer (1964) sobre uma companhia de

:faco francesa mostrou como a posse eX-rsiva do conhecimento especializado per-

::tiu

a oper6rios de manutenqdo ganhar e

anter o coatrole sobre os processos de pro-

::qdo (o gAnero tamb6m foi importante,

'is havia operdrios de ambos os sexos). A

id6ia do conhecimento especializado como

fonte potencial de infludncia foi gerada bem
mais cedo por March e Simon (1958). O
con]recimento especializado serve mais que
os recursos como base para a teoria das con-

tingncias estrat6gicas, enunciada por

Hickson et al. (1971). Isso foi colocado em
sua explanaqdo das raz6es de algumas
"subunidades" (departamentos e 6rg6os semelhantes) dentro das organizaq6es exercerem mais influncias que outras. Eles mos-

traram (Hinings et a1., 7974) que se a

alocagdo diferencial de tarefas de uma
subunidade conl?onta-se em uma drea especializada com uma incerteza que 6 critica
para sua organizag6o, ela passa a exercer o

papel de p6ra-choques de outras subunidades para qualquer instabilidade resultante. Enteo, essa subunidade pode expandir
largamente sua influncia, indo muito al6m
de suas atribuig6es usuais. Essa influncia

estar6 condicionada d competdncia, desde

que esta seja suficientemente central e

insubstituivel para os que dela dependem.
Dessa maneira, por exemplo, um departamento de marketing, que pode resolver as
flutuag6es da demanda por meio de pregos
e propagandas perspicazes, ganha infludncia. 6 esse ato de arcar com a incerteza que
confere poder. Uma vez que as organizagoes
sio cercadas pela incerteza oriundas dos

fornecedores, dos clientes, dos competidores, das agdncias externasj do governo etc.,
tanto como pelas dificuldades internas, a
habilidade para administrar a incerteza em
nome de outros fornece um poder biisico

vital.
Portanro. organizagoes podem ser vistas como ensernbles des jeut (conjuntos de
joSos (Crozier e Friedberg, 1980). nos quais
individuos e gmpos lutam por posigao numa
hierarquia que d mediada por continua negociagSo e barganha. Existem mudanqas,
mriltiplas coalis6es de interesse e "quaseresolug6es de conflito" d medida que diversos interesses procuram impor suas pr6prias "racionalidades locais" (Cyen e March,

TEORIZANDO SOBRX AqAO ORGANIZACIONAI E CESTAO

1963). A estrutura existente passa por sutil,

ou mesmo radical, mudanga, como resultado das interaq6es quotidianas dos membros

da organizaEao. Funciona como uma "ordem negociada" (Strauss et a1., 1982). Decis6es particulares envolverlo subseq6es
particulares, entrando no jogo pela natureza do que estd sendo decidido. Os t6picos
discutidos atrairio aqueles que tCm algo a
proteger: vao querer estar envolvidos porque ser6o afetados pelo que estil sendo decidido ou porque vem uma chance de influenciar as coisas em seu pr6prio beneficio.
A quest6o a decidir rnolda os interesses envolvidos e a maneira como ojogo 6jogado.
Nesse sentido, posig6es de poder sdo formadas e transformadas dependendo do que
estii na agenda.
Aqui se reconhece o aumento da complexidade politica das decisdes organizacionais. O modelo racional de tomada de decis6o comeqa a se esgotar quando se depara
com a visSo pluralista de virios grupos de
interesse disputando supremacia. Alisson
(1971) mosrra como os interesses organizacionais e a influncia govemamental podem
moldar os eventos. Mostra tambdm o quanto diversas suposig6es e modos de ver o
mundo definem diferentes interpretaq6es e
explicag6es para esses eventos. Usando

como exemplo a crise cubana de misseis

(quando os Estados Unidos e a extinta Uni6o
Sovidtica chegaram ao ponto de entrar em
guerra), Alisson mostra trs modelos alternativos para o que aconteceu: o modelo racional (o qual rnostra a siruagdo como resultado de decis6es racionais e l6gicas), o modelo de processo organizacional (que conta

os efeitos

complicados

do

contexto

organizacional de onde os eventos surgem)

e o modelo de politica governamental (o
qual foca nos diversos jogos de barganha
praticados em larga escala pelos diversos
atores). O modelo gera realidades altemativas, que por vezes se complementam, mas
freqiientemente se chocam. Entio, modos
de ver acarretam modos de compreensdo, o

que tem implicag6es profundas nos modos

pelos quais a pesquisa 6 feita.
Posiq6es pluralistas constr6em-se com
base na noqdo de desigualdade de poder
entre as elites, sob o patrocinio de um conjunro amplo e neutro de ananjos institucionais. Aqui a declaragdo de Schattsneider
comeqa a ter ressonancia: as formas politi
cas de organizaqao t6m um vids em favor de
alguns tipos de conflitos e de supressdo de
outros, porque a organizagdo a mobilizaqdo dos vieses. Algumas quest6es sao organizadas politicamente, enquanto outras
s6o organizadas fora da politica (1960:77).
Isso sugere que alguma coisa, ainda ignorada, vem ocorrendo no complexo cen6rio
pluralista. A aqio ndo 6 tudo aquilo que
aparenta ser num primeiro momento. Isso
implica que, para chegar ao entendimento
mais profundo sobre o poder nas organizag6es, precisamos olhar atrav6s do que pode
ser observado. Considerar somente conflitos
manifestos revela apenas a face mais aparente do poder. Idealmente, o que este acontecendo sob a superficie tamb6m precisa ser
entendido: o poder usado para reprimir o
conflito 6 sempre o mais velado, menos ex-

plicito

e mais

sutil. O conflito pode ser ocul-

tado, neo aparecendo num debate abeno e.

portanto, nao se tornando item de discussdo
nas agendas. Essa 6 a "segunda face" do
poder que para Bachrach e Baratz (7962)
tem grande importAncia para a decisao
organizacional. Essa 6 a esfera das "n6odecis6es".
O que e "nio-decis6o" e o que isso tem
a ver com o estudo da tomada de decisSo?
Bachrach e Baratz afirmam que a "n6o-decis6o" 6 tio ou mais imponante do que as
decisoes. "Nao-decis6es" sao as questOes
ocultas a respeito das quais se decidiu simplesmente nio decidir. 56o t6picos controversos que contrariam os interesses de atores (stakeholderr) poderosos: eles n6o d6o
apoio, nio se encaixam na cultura predominante. ndo s5o aceitos para discussdo. sendo ent6o deixados de lado ou suprimidos. O

A TOMADA DE DECISAO NAS ORCANIZAq6ES

:onhecimento sobre o que essas quest6es

.ao 6 tao ou mais revelador do que o conie:inento daquilo que se discute. Elas indicam
r que realmente esrd aconrecendo, nio so:Trente na superficie, mas tambdm em pro.undidade. De acordo com essa concepqSo.
:s decis6es que est6o sendo tomadas nos en:ontros de executivos e administradores rerresentam a ponta do iceberg. Como a com;leta forma desse iceberg s6 pode ser reve.ada por um mergulho As profundezas, en:ao as quest6es-chave e t6picos fundamen:ais aparecem apenas parcialmente no con::rido das decisoes. Cada l6pico precisa ser
rbservado num contexto maior, e as futuras
:ecis6es podem vir inesperadamente debaida superficie.
As id6ias de Bachrach e Baratz t6m
:stimulado um debate mais amplo sobre
:oder e decislo. Mas sdo criticadas por
=queles que perguntam sobre como a exis--jncia das "nio-decisdes" pode ser investi.ada. Se mesmo a tomada de decisSo 6 uma
:iividade efmera e intangivel (como voc6
.scolhe uma decisao, onde elas s6o toma:as?), entAo os problemas metodol6gicos
:ssociados com descoberta e an6lise das
.'.o

-r6o-decis6es" s6o muito mais dificeis.

lachrach e Baratz afirmam que as "nio-de-

:is6es" estdo baseadas em observaE6es de

. omponamentos, em conflitos preexisten.:s, que levam ao bloqueio de 6reas de torada de decis6o, mas isso tem dificultado
: realizagdo de pesquisas empiricas nas or;anizaqOes.

Indo al6m dessa posiqio, Lukes (1974)

:esenvolveu uma terceira dimensSo, ou face

:o poder. Ele mant6m que a fraqueza da

:bordagem de Bachrach e Baratz 6 que a

,:grnda face do poder estd ainda primaria:ente preocupada com o que deveria ser
:omportamento e conflito observiivel, mes:o sendo dificil de detectar. Um modo mais
,inistro, insidioso, mas certamente mais efi:az, de exercer poder seria impedir que o
:onflito se manifestasse? Um modo de al:angar isso seria desenvolver vis6es e cren-

qas que impedissem que o interesse de um

fosse reconhecido pelos demais. Se todos os
interesses s6o partilhados, entio n6o h6 lu-

gar para o conflito. Essa vislo orweliana do

mundo 6 um eco da "falsa consciAncia" de
Marx, na qual os sentimentos e as iddias do
proletariado sdo manipulados pelas insrituiq6es estatais dominantes (apoiadas pelas
instituiq6es religiosas) para que as coisas
sejam vistas em confonnidade com os desejos dos outros. Tambdm ecoa a viseo de sociedade de Giddens e Beck como sendo nlo
reflexiva. Isso significa que o estado atual
das coisas n6o 6 questionado. Firmas podem
implementar decisOes que sio arriscadas e
perigosas para o ambiente. Mesmo assim
s6o largamente aceitas como verdadeiras e
nio s6o questionadas. A percepqio 6 de que
tal aqdo pode estar em conflito com grande
pane da sociedade, sendo suprimida e rara-

mente questionada.
A aus6ncia de reflexividade certamente afasta-nos do pensamento econ6mico racional. A tomada de decisdo distancia-se da
avaliaqSo fiia e da selegio l6gica de alternativas. Na verdade, a decisao estA no centro
das intrigas politicas, cuja natureza nem
sempre d totalmente reconhecida, mesmo
por aqueles envolvidos.

Apesar de alguns virem

o conflito

como uma parte doente, mas controldvel, da

vida organizacional, criada paradoxalmente pelas disfung6es de um esforqo funcional

em diregSo d eficincia, outros explicam
conflitos como o resultado de uma inevit6-

vel relagio de poder na sociedade. Aqui o

contexto da tomada de decisio d o do jogo
de poder entre grupos de interesse, em que
situag6es de desarmonia sio esperadas, mas

reconcileveis como um subproduto da estrutura organizacional. De acordo com essa

visio,

as decis6es s6o

tomadas de modo que

nem sempre 6 6bvio, por detentores de poder in}1uentes e poderosos numa arena mais
arnpla.
Isso tem estimulado alguns autores a

pressionar por uma teoria organizacional

TEORIZANDO SOBRE ACAO ORGAN1ZACIONAI E GESTAO

mais radical (Burrel e Morgan, 1993), que

envolveria uma consci6ncia mais agrda dos
macrofatores fora dos limites da organizaSao. A teoria radical da organizaqao reconhece que a natureza das relaE6es econ6micas em qualquer sistema econ6mico deve
criar interesses de classe, pois s6o relaq6es
essencialmente exploradoras. No capitalismo, administrar serye aos interesses do capital e os subordinados trocam seu trabalho
por subsisL6ncia. Te6ricos radicais criticam
a aniilise organizacional convencional por
negligenciar o poder do Estado e daqueles
que controlam o capital na formagdo das
relag6es sociais mais amplas, mantendo que
as teorias ortodoxas sao prisioneiras de problemas definidos de uma 6ptica administrativa (1993:366). A teoria convencional reconhece que o conflito pode ocorrer, mas
ambos procuram e esperam equilibrio nas
organizaqdes, e buscam maneiras de reduzir conflitos atingindo um equilibrio sustentiivel. Em contraste, a teoria radical espera
o conflito porque resulta dos objetivos incongruentes do capital e do trabalho. A teoria da tomada de decisio deve levar em conta esse ponto de vista radical, que mostra
uma visio diferente de como as decis6es
aparecem e s6o tomadas na cripula das organizag6es.
Se a perspectiva do poder chegar ao

ponLo central da romada de decisao. por

outro lado conduzir6 a quest6es metodol6gicas dificeis. Como conceituar e estudar
o poder? Se o poder em grande medida se
oculra, como alcanqd-lo? O faro de ser aringivel nao o torna mais tangivel. Se reconhecermos que o comportamento politico modela processos decis6rios, que outros fatores al6m do poder podern ser importantes?
Essas sao algumas das questdes que os

pesquisadores t6m enfrentado, e tem sido

capazes de responder a algumas delas. A
pr6xima seE6o rev estudos que tentam entender como o poder manifesta-se na tomada de decisdo.

PRocEssos, pREscRrqOEs

EXPLANAG6ES
Estudos empiricos da tomada de decis6o adicionaram peso

critica dos modelos

de escolha racional como sendo prescrig6es

idealizadas, que descrevem uma "n6o-reali-

dade".

O trabalho de Lindblom (Lindlom,

1959; Braybroke e Lindblom, 1963) acabou
rapidamente com o mito de que a tomada
de decisAo, ao menos nas instituiq6es priblicas. era um processo linear. As decisdes aqui
eram tomadas de forma incremental, com

ciclos de avanEos e recuos, reiteraqao e

reformulagio. O processo n6o era linear.
Em vez das escolhas finais surgirem
depois de todo o processo racional de busca e evoluqao completar-se, constata-se que

o que ocorre s6o pequenos ajustes As estrat6gias existentes. N6o se leva em conta a
ampla gama de soluq6es possiveis, mas apenas as que nio diferem muito do sratus quo.
As decis6es resultam de uma sdrie de pequenos passos e nio de um grande movimento
em que se busca uma solugdo integral. para
Lindblom, as vantagens desse m6todo sao
claras. Como cada passo nao se distancia
muito do que jd vem sendo feito, n6o hd
grande transtorno is diversas panes envolvidas (xokeholders). que. ao nao serern
ameagadas por uma mudanga radical, comprometem-se mais facilmente com o que foi

decidido. As repercuss6es de mudangas

menores se16o menos problemdticas e mais
previsiveis. Mais impoftante, se necess6rio.
a decisao pode ser mais lacilmenre reveni.
da. A cada passo, a siruaqao Lorna-se mais
clara e o futuro menos nublado. Se o caminho escolhido n6o parece conduzir i destinaqao desejada, ou se alteragdes tornarem
a decisio tomada inapropriada, um pequeno passo pode ser refeito com menos dificul,
dade do que numa solugio integrada.
Lindblom afirma que isso nio 6 apenas
uma descriqdo do que aconrece nas organi-

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGANIZAqOES

-aq6es, mas do que deve ser feito, dada a

:ao-previsibilidade inata do contexto no

.lal a maioria dos tomadores de decislo
:abalham. O modelo incrementalista 6
:-lnnativo e descritivo, como Smith e May
i980) haviam dito.
Alguns afirrnam que o incrementa-.mo ou muddling through* nio ti uma re::ita de mudanqa, mas uma f6rmula para a
-.drcia. Tem sido comentado que pequenas
::cis6es, apenas marginalmente diferentes
: r status guo, sao boas desde que o stofus
, -o seja aceitiivel. No entanto, se mudangas
::ecisam ser imediatas e substanciais, por
,remplo, se a organizaqao este em crise, o
rcrementalismo n6o 6 suficiente. Lindblom
:::n afirmado que mudanqas radicais podem
,:r tranqiiilas, ocorrendo em diversas e me-rres etapas, ou de maneira integrada ou
-rma tnica etapa. Na verdade, pequenos
, rssos podem ser mais riipidos, porque en::ntrario menor resistncia.
Apesar do trabalho de Lindblom ter
::negado na administragao pfblica, traba-. rs realizados mais tarde nas organizagdes
:rvadas obtiveram conclus6es similares.

O desenvolvimento do conceito de
---crementalismo l6gico de Quinn (1978;
- 180) adv6m de um processo muito similar
: .ie pode ser encontrado nas organizagdes

::ivadas. Parece que todos os tipos de

::tadores de decis6es operam de uma ma-:ira incremental.
Quando Mintzberg e seus colegas
-976) estudaram 25 decis6es estratdgicas
::rt diversas organizagSes canadenses, en: ntraram evid6ncias de reciclagem de in':rnagSes e alternativas, de novo mostran:,- que as decis6es tomadas nesse nivel ten::m a requerer constantes ajustes e reava-:gdo. O estudo deles distinguiu seis tipos
:: processos: impasse simples, destgn poli-:o, busca bdsica, busca modificada, design

A expressao d mais usada no ingl6s bri.

significa conseguir apesar das dificuldades da
:-tusao e da maneira desajeitada de fazio (N.R.T.).

::rco

obstruido e processo dinAmico de desrgn. A

maioria desses processos enfrenta atrasos e
intemrpq6es e repetidas reconsiderag6es. O
trabalho de Nutt (1934) analisou 73 decis6es em organizag6es voltadas ir safde nos
Estados Unidos e encontrou padr6es similares em processos de busca.

Por outro lado, Heller et al. (1988)

estavam preparados para assumir fases
seqiienciais comuns nos processos decis6rios
nas organizaE6es na Inglaterra, na Holanda

e na exJugosl6via. Eles examinaram 217

casos de decisdes de m6dio e longo prazo em
cada um desses tr6s paises: 80 casos no Rei-

no Unido, 55 na Holanda e 82 na ex-lugosl6via. Quatro fases distintas foram identificadas: comego, desenvolvimento (o que
inclui a busca por alternativas), finalizagSo
e implementaESo. Nem tudo deve ser rigidamente seqiienciado. Alids, 6 sabido que em
periodos de crise decis6es podem ser tomadas de maneira mais repida (Dutton, 1986;
Rosenthal, I986). Quando as organizaeoes
esteo com problemas e ag6es urgentes sao
necessdrias, os que ocupam cargos de comando podem ter maior liberdade de ag6o,
incluindo os subordinados cujos empregos
podem ser afetados, particularmente se possuirem o dominio da situagdo e forem capacitados para ajudar.
Ernbora seja um truismo afirmar que
as decis6es da elite ocorrem em clima de

excitagdo politica, nao sendo portanto linear. a generalizagdo dessa afirmagio seria
certamente arriscada. Nem todas as decis6es
precisam ser realizadas nessas condiq6es.
Por que isso acontece? Por que os processos
decis6rios ocorrem dessa forma? Que fatores influenciam o processo?

O estudo de Bradford:
encontrando uma explicagao
para o processo
O estudo de Bradford (Hickson et al.,
1986; tambdm Cray et al., 1988; 1991) pro-

TEORIZANDO SOBRX ACAO ORGANIZACIONAI E GESTAO

p6s-se responder a essas quest6es. A equipe de Bradford investigou 150 tomadas de

decisdo em 30 organizag6es na Inglaterra

(cinco decis6es em cada), realizadas em organizaq6es industriais e de serviqt.rs, nos setores priblico e privado. Exemplos incluem
f6bricas de vidro e firmas de engenharia,
cervejarias, serviqos de 6gua e luz, companhias de seguro. instiruigoes financeiras,
universidades e governo local. Fazendo uso
de entrevistas com executivos seniores e rea-

lizando estudos de casos. a pesquisa mostrou um quadro da tomada de decisio do comego at6 o fim, excluida a implernentagao.
Isso significa que, da primeira ag6o deliberada que conduza i decisio (quando, por
exemplo, o assunto 6 discutido num encontro, ou um relat6rio 6 pedido) at6 o ponto
em que a decisdo 6 tomada e a implementaqao 6 autorizada. Um desenvolvimento
posterior da pesquisa foca na implernentagio e resultados de 55 decis6es.
Como os pesquisadores reconhecem,
os pontos de inicio e fim da decisio ndo sao
ffceis de identificar. O comego e o t6rmino
de processos organizaciona is freqiientemente se sobrep6em, e nio 6 f6cil distinguilos, o que demanda cuidado no uso do tempo, sempre limitado, que se disp6e para reaIizar uma pesquisa. De qualquer forma. um
dado interessante emerge da pesquisa de

Bradford. O tempo m6dio que se leva para

se tomar uma decisao estrat6gica 6 pouco
mais de 12 meses, O intervalo, entretanto,
pode variar de um m6s a quatro anos. Assim,
uma grande variagdo ao longo dessa duraqao aparece. De que outras formas tomadas
de decis6o podem ser diferentes e por qu?
Tr6s tipos de processos foram detecta-

dos: esporiidico, fluido e restrito. Os casos

dividem-se quase igualmente entre os tr6s
tipos, fazendo com que um terqo das decis6es fossem espor6dicas, um tergo fluidas e
o terqo final restritas.
Processos esporddicos estdo sujejLos a
maiores perturbag6es do que processos fluidos ou restritos. A informagdo usada ser6

desigual, em qualidade, algumas boas, outras ruins, e vir6o de uma gama enorme de
fontes, e haver6 oportunidade para negociaqao. Esse tipo de processo 6 informalmente espasm6dico e procrastinador (Hickson e:
al., 1986:118). O relato sobre geragdo da
eletricidade j:i referida neste capitulo (Wilson, 1982) 6 um bom exemplo.
Processos fluidos s6o quase o oposto
dos espor6dicos. Existe uma interaqdo informal muiro menor e o processo flui em reunioes Iormais com menos impedimenros c
atrasos. Esse dpo de processo d mais rdpido
e chega-se

decisdo em questao de meses.

em vez de anos. Resumindo, um processo
fluido 6 regulado, formalmente canalizado
e riipido (Hickson et a1.,1986:120).
Jii o processo restrito possui caractensticas de cada um dos outros tipos de proces-

so, al6m de outras. Flui menos que o processo fluido e ocorre com mais freqiiencia
que o esporddico, mas sio mais restritos do
que os outros dois tipos. Tende a circular
ao redor de uma figura central, como um diretor financeiro ou de produg6o, que recorreu a muitos dados de outros departamentos antes de chegar a uma conclusao. Resumindo, eles sdo "estreitamente canalizados''

(1986:722).

Apesar de as organizag6es pribLicas e

industriais manifestarem tendencias ao processo esporddico, os tres processos sao encontrados em todas as organizaqdes. Portanto. adminisrradores nas diversas organizag6es, ao tomarem decisOes estrat6gicas envolvendo seus produtos ou servigos, o farSo
usando um dos tr6s tipos de processo. O tipo
de organizagao nao e o fator mais imponante na determinaqao do tipo de processo
decis6rio. Entio, o que seria? A equipe de

Bradford descobriu que o fator principal

reveste-se de dualidade, a saber, complerrdade e carga politica do contetdo da decis6o.
Em outras palawas, d a natureza politica e complexa do que estf sendo decidido
que importa. Em relagao i politica, todas as
decis6es envolvem um conjunto especifico

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGAN]ZAqOES

de interesses: os interesses dos que sao afe-

tados pelos resultados. Isso ocorre tanto

dentro quanto fora da organizag6o: individuos, departamentos, divis6es, proprietfrios, fornecedores, agAncias do governo e assim por diante. Nem todos os interesses sao
igualmente influenciadores, nem toda decis6o acarreta um mesmo n{mero delas. Algumas decis6es atraem menos atengio: elas
s6o menos controvertidas, talvez, ou necessitam de poucas pessoas para o trabalho.

Cada decisio acaba sendo moldada pelo

cen6rio da decisio (decision set). A carga
politica refere-se ao grau de influncia que
afeta uma decisio e como essa influncia
distribui-se denLro e fora da organizaqdo.
A complexidade refere-se aos problemas relativos ) tomada de decis6o. As razdes
para isso sdo muitas. AJgumas decisoes sio

Logo abaixo do que foi alcangado

empiricamente encontram-se as faces dissimuladas do poder. N6o havia nenhum sinal
do que se ocultava? A pesquisa mostrou que
ao menos num tergo das decis6es o resultado era previsivel. Os resultados eram conhecidos antes do processo decis6rio estar terminado, is vezes, mesmo antes de comegar.
A equipe de Bradford chama isso de "quase
tomada de decis6o" (1986:52)..As vezes,
isso ocorre porque s6 existe uma alternativa realista. Isso sugere que tomadas de decisio conscientes e abertas freqiientemente
tramitam pelos canais normais e nos limites
determinados por posigoes preexistentes.
Jogos de infludncia ocorrem abertamente e a pesquisa tambdm identificou os
que possuem e os que n6o possuem infludn-

Por meio do exaustivo mapeamento

cia. Raramente sindicatos, ou a fungio de

recursos humanos, ou o departamento de
compras, ou o governo influenciam decis6es. Os atores mais influentes, al6m do CEO
(Chtef Executive Officer) , ou principal executivo, seo produqao, vendas. marketing e contabilidade. Esse nricleo de fung6es "pesadas"
estd quase sempre envolvido e exerce
maior infludncia, independentemente do
tipo da organizagao. Apesar de forgas externas participarem desse jogo, o resultado se
d6 internamente. Isso continua verdadelo
ao longo do processo.
Apoiando-se nos estudos de Bradford,
Buttler et al. (1983) estudaram 17 casos de
um t6pico especifico de decisdo - decis6es
estratdgicas de investirnentos. Thompson e
Tuding (1959) dizem que sao quatro os
elementos importantes para a realizagSo das
decis6es de investimentos: computagio,
julgamento, negociagAo e inspiragao. A ins-

do processo decis6rio, a equipe de Bradford

verificou que nem todas as tomadas de decisdo s6o politicamente tumultuadas- Os
processos esporddicos s6o mais propensos
ao tumulto, mas a maioria das decisdes tomadas ocorre mais fluentemente e d menos
sujeita a contestaqSo.

porque a tomada de decisio tem que analisar com exatidao a complexidade Qulgamento e computaq6o) e ainda caminhar por
meio da realidade politica persuadindo os
demais a respeito das posiq6es propostas
(negociaq6o).

menos comuns do que outras: elas podem

necessitar de informaq6es a ser obtidas de
viirias fontes e podem acarretar conseqiidncias mais s6rias. Como cada processo
decis6rio d formado por vdrios problemas,
alguns mais complexos que outros, as decis6es variareo em funqio de qu6o compreensiveis forem os problemas. AJguns serdo reiativamenle simples, enquanro outros, mais
complexos, dependendo da natureza da
questeo envolvida.
Juntos, a carga politica e a complexidade determinam o tipo de processo que as
decis6es estrat6gicas seguem. A forga e a
distribuigdo de influencia, juntamente com
a complexidade daquilo que estii sendo decidido, modelam o processo. Como afirmam
os autores) a questeo a ser decidida 6 o que
mais importa.

piragio por si s6 n6o levava ir efic6cia,

2e4

'r

LoRtzANDO SOBRE AGAO ORGCNTZ.ACIO\AL E GEST40

O que acontece, por6m, no processo importante deste trabalho d que administraconduzindo a uma decisdo formal que in- dores raramente adotam tiiticas de implefluencia ag6es posteriores? Que fatores Ie- mentaqao de estrat6gias que possam ser

vam ao sucesso na fase de implementagao? bem-sucedidas.

No entanto, como h:i muitas opinides
a respeito do que administradores necessitam para o sucesso estrategico. nao surIunr,nvrnureqAo E RxsuLTADos
preende que eles hesitem na hora de agir.
Nem sempre realizar coisas em orga- Alguns tdm afirmado que "propriedade", e
nizag6es 6 tarefa fiicil e diversos autores ter "bolado" a estrat6gia, crucial (Giles,
chamaram a atengdo para os problemas de 1991), mas a aceitagio parece igualmente
"agio coletiva" (por exemplo, Pressman e importante (Piercy, 1989). Estabelecer obWildavsky, 1973). O ato de decidir pode ndo jetivos claros e "pontos de referncia"
ser simples, mas implementar a decisao podem ajudar (Owen, 1993), enquanto a
pode ser pior.1

literatura sobre "excel6ncia" (Peters

V6rios autores tm comentado a maneira como a implementagdo d conduzida.

Tem sido sugerido que administradores escolhem com base em um repert6rio de tdti-

Waterman, 1982) enfatiza a importencia de

uma cultura organizacional coesa.
Bourgeois e Brodwin (7984) realiza-

cas de implementaqao. De acordo com Nutt,

elas sdo: inter-ven6rio, em que executivos justificam a necessidade de mudanqa introdu-

zindo novas normas para identificar desempenhos inadequadosf participaQAo, em qlue

tarefas sio realizadas para desenvolver a
implementaqSo e identificar os diversos atores envolvidos (stakehoIders )', persuasao,
quando as estratdgias de implementaqdo s6o
delegadas ao pessoal de sta,ff que entio volta aos tomadores de decisio para "vender"
suas iddias: e. finalmenre. ordenasao, em
que os tomadores de decisio usam controle e poder pessoal, excluindo qualquer forma de participaqSo. Na amostra americana
de Nutt, a persuasao surgiu como a forma
mais popular de implementagdo t6tica, res-

pondendo por 42o/o dos casos, seguida por

ordenagdo. com 230lo dos casos, e intervenqao, com 190/0, e a menor panicipaqao, com
apenas 1.70/0. Se a medida de sucesso, por6m, lor a adogdo plena da decisio, ou seja,
sua implementagdo. enrdo a intervengao
chega a uma taxa de 100% de sucesso, e 6
a tiitica mais bem-sucedida. A participagao
e a persuasio tiveram sucesso moderado e
a ordenagdo foi a menos bem-sucedida, com
uma taxa de apenas 43o/o. IJma conclusao

ram uma avaliagio ritil cobrindo parte da

literatura e distinguiram cinco formas de
implementagao. Cada forma tem sua pr6pria
vis6o dos desafios das aq6es estrat6gicas.
Cada uma sugere uma forma diferente de
colocar sua estratdgia em priitica.
A primeira delas 6 chamada o modelo
de comando. Aqui a implementaqSo depende de direg6es centralizadas. A decis6o 6
tomada e outros implementam de acordo
com instruq6es. A segunda forma, o modelo de mudanqa, enfatiza o papel da estrutura e premia sistemas que estao mudando. A
terceira forma percebe a estrat6gia como um
resultado negociado num nivel superior e 6
chamada de modelo colaborativo. A quarta
forma, o modelo cultural, baseia-se numa
cultura fone que inspira toda a organizaqao.
A quinta forma prop6e estratdgias de crescimento que se originem na propria empresa e encoraja os administradores a buscarem
boas estratdgias para a empresa.
Bourgeois e Brodwin sugerem quando
esses modelos deyem ser utilizados. Por
exemplo, o modelo de comando pode fun-

cionar melhor quando a mudanqa n6o 6

ameagadora, quando o administrador jd
possui urn grande poder e quando os sistemas e os comportamentos existentes nio

A TOMADA DE DECJSAO NAS ORCANIZAqOES

atrapalham aquilo que 6 requerido para a

implementaglo. Planejadores que trabalhem objetivamente e bons sistemas de informag6o sdo necess6rios. Diversamente,
modelos culturais demandam poder descentralizado e metas partilhadas. Esse modelo

pode ser melhor quando a organizagio d

estdvel e est6 em fase de crescimento
(1984:252).

Esses diferentes mdtodos levam i conclusdo de que ainda nio 6 claro que fatores
infl uenciam uma implementaqSo bem-sucedida. Por essa razao, os autores dos Esrudos
de Bradford estenderam suas pesquisas para
saber o que havia oconido quando as decis6es, originalmente estudadas no trabalho
de campo, foram implementadas. Como foi
mencionado. escolheu-se um subconj unto
de 55 das 150 decis6es originais para identificag6o de fatores de sucesso na implementaqao. O sucesso foi operacionalizado por
meio do desempenho, considerando o que
havia sido objetivado pelos tomadores de
decis6o.

Descobriu-se que, uma vez tomadas,

as decisdes s6o implementadas. Raramente

decis6es ndo s6o implementadas, uma vez

tenham sido autorizadas. Suspeitas de que
administradores de cripula tomem decisdes
e posteriormente descuidem da implemen'
taqeo sao de rara ocorrencia em organizag6es britAnicas. Portanto, uma vez uma decisio seja formalmente tomada, algo necessariamente acontece. Muitas chegam a atingir os objetivos colimados. Nem todas, por6m. Hd casos em que as coisas v6o mal, hd
acontecimentos inesperados e os tomadores
de decisio podem ser surpreendidos.
O exemplo de uma cervejaria regional
no Reino Unido 6 um exemplo interessalte.
Procurando expandir a capacidade instalada empresa (pequena empresa gerida pelo
proprietdrio), descobriu-se que outra cervejaria, muito maior, estava ir venda, e decidiu-se comprd-la. Era uma decisbo oponuna, que parecia uma resposta fortuita ds necessidades da empresa. mas que parecia ser

adequada, no inicio. O prego de compra era

favordvel, havia poucos problemas de produg6o e havia clara e est6vel demanda para
o produto. Com o passar do tempo, por6m,
e fazendo comparag6es, verificou-se que a
compra de uma cervejaria tio maior tinha
trazido muitas tens6es e dificuldades para a
operaqio do neg6cio. Surgiram problemas
de caixa, que foram resolvidos com a entrada de recursos provenientes de fora, mas
voltaram a aparecer, quando os aportes se
mostraram insuficientes o que acabou levando a uma venda (take over) e ao desaparecimento da cervejaria como empresa independente. O ocorrido nio havia sido o que
os proprietdrios e administradores haviam
desejado quando decidiram pela expansdo
como firma independente. Isso mostra como
resultados inesperados podem resultar de
decisoes que inicialmente parecem ser bemsucedidas mas que um prazo mais longo 6
necessirio para que se conheqarn todos os
desdobramentos.
Esse estudo pode ajudar a esclarecer
algumas das prescrig6es para o sucesso anteriormente discutidas. Como vimos, um dos
pontos fundamentais do "debate da excel6ncia", e que foi grandemente ampliado na literatura,6 a necessidade de forte cultura
organizacional. Tambdm se considerou ftil
possuir um campedo - algu6m numa posigao
de poder que consiga obter apoio e articule

a organizaqio para a implementaqio. A

id1ia d.o lider poderoso d um mito da literatura administrativa. Basta que se observe,
em anos recentes, a abundAncia do material versando o assunto, escrito por empreendedores apaixonados e maduros capitdes
de indristria. Na verdade, tanto o modelo de
decreto como o de comando na implementaqio reconlecem a atratividade de um controle dinAmico, centralizado e carism6tico
tanto na teoria como na prdtica. Diversos
dos casos estudados, por6m, n6o confirmam

o mito do lider poderoso. Um "campeio"

pode levar uma organizagdo a uma s6rie de
fracassos, pressionando para realizar sua

| 2e6

TEORIZANDO SOBRI AqAO OPr ANIZACTO\Ai T ChSr 40

visao, mas ignorando fatos desagradAveis e

o ceticismo de seus compalheiros. Este pode

ser chamado de "campeio da obsessio".

Nesses casos. as conseqii6ncias serao tanto
piores quanto mais poderoso for o lider e
mais coesa e forte a culrura organizacional,
pois ningu6m ver6 o perigo adiante ou ousard denunci6-lo.

Encontramos em algumas empresas

industriais uma tendncia para "exceder"
(wilson et aL, 1994), em que as firmas se
prop6em metas que excedem suas competCncias e sdo posteriormente obrigadas a
retroceder, se isso for ainda possivel. o
exemplo da cervejaria regional citado anteriormente 6 um bom caso. "Exceder" pode
conduzir facilmente ao fracasso, dependendo da facilidade ou da dificuldade com que
decis6es possarn ser revistas, uma vez detec-

tado o perigo. Se a decisio for de dificil revers6o, e se a escala e o escopo nio forem
proporcionais ao tamanho da empresa, a
probabilidade de fracasso aumentard.
Hd outro tipo de pensamento ao qual
agora nos voltamos, que se mantdm distante tanto dos modelos racionais como dos
politicos ao abordar o processo decis6rio.
Ambos sao tentativas de elucidar as relag6es
causais entre eventos e conseqii6ncias,/resul-

tados. Por essa perspectiva, mais intrigante

e desafiadora, tanto os modelos racionais
como os politicos ap6iam-se em vis6es equivocadas do mundo em geral e das organiza96es em particular.

EsrRATfcrAs E r,ATAs DE Lrxo

(GARBAGE-CANS): CAOS E oRDEM
DESORGANIZADA
A mais imaginativa, coerente e pene-

trante perspectiva 6 o chamado modelo

gtrbage-can (Cohen et al., 1972). A descrigao apresentada da tomada de decisdo contradiz boa parte do que foi atd aqui apresentado neste capitulo. Latas de lixo fucrbage-

cons) s6o encontradas predominantemente

em "anarquias organizadas". organizagoes
complexas em que os processos intemos nao
s6o realmente compreendidos, mesmo por
aquelas pessoas que nelas trabalham. Nessas situaq6es, os meios e os fins das decis6es
se desarticulam (Weick. 1976). e as agoes

n6o levam aos resultados esperados, mas

s6o atropelados ao longo do processo por
outras agoes e decisoes. Os principais componentes das decis6es - problemas, solugOes, participantes e situag6es de escolha s6o colocados na garbage-can de uma organizaqao de maneira aparentemente desorga-

nizada, tornando-se uma corrente de demandas expostas a fluida atenqdo e energia

dos tomadores de decis6o. Se o problema,
a solugio, os participantes e a situag5o de
escolha se encaixarem apropriadamente,
entao a decis?ro ocorre. Pode ndo ser previsivel. pode nao solucionar o problema existente. Isso porque n6o s6 os meios e os fins
do processo decis6rio estio separados, mas
tambdm as soluq6es dos problemas j6 existem antes que os problemas sejam identificados.
O tempo todo os participantes entram
e saem de processos decis6rios porque para
cada entrada hii uma saida em algum lugar
um pouco mais adiante (March e Olsen,
1976). o que acaba criando a descontinuidade. curiosamente, as pessoas lutam pelo

direito de pafticipar de uma decisio para em

seguida se desinteressarem. A ordem convencionalrnente aceita das coisas se transforma, as coisas sio recolocadas inversamente
e se confundem, impedindo que sejam reconhecidas. O quadro resultante 6 de desordem pr6xima ao caos. E, ainda, podem ser
discernidos alguns padr6es sob a confusio
que podem ser modelados, uma vez se conheqam os parAmetros. O processo nio 6
propriamenre randdmico e pode ser previsto em certa medida, embora pareqa ca6tico
aos participantes. Decis6es sio tomadas,
embora a maneira de faz6-lo se afaste bastante das prescrig6es da escolha racional.

A TOMADA DE DECISAO NAS ORCANIZAqOES

Teorias sobre o caos vm recebendo

muita atenqdo dos esrudiosos, mas ndo na

A dimensdo da ag6o

drea de processos decis6rios em organizagOes. Comegando com reveJaE6es icono-

Na dimensSo da aqio, os processos

decis6rios podem ser vistos como indo do
coerente ao ca6ttco. Os autores que vCem
coerdncia no processo decis6rio acreditam
ser possfvel encontrar rrajet6rias seqiienciadas e lineares, refletindo as tentativas dos
tomadores de decis6o de progredir gradativamente atd atingirem objetivos estabelecidos. O incrementalismo de Lindblom (1959)
e a descrigSo da mudanEa progressiva de
Quinn (1980) s6o exemplos da abordagem
coerente do processo decis6rio, bem como
as fases lineares de Heller et al. (1988). A

clasras nas ciencias fisicas e narurais, as con-

clus6es provocadoras e perturbadoras tdm

turbado muitos pressupostos ortodoxos.

Com base no postulado de que pequenas
mudangas podem, por meio de complexos
ciclos de realimentag6o (feedback), levar a
mudanqas cornplexas, dinAmicas e de proporqdes epicas e imprevisiveis, quesriona-se
a natureza dos mecanismos de causa e efeito. Por enquanto, essas id6ias ainda peneLram lentamente as teorias sobre organizag6es e administragio. As onodoxias da normalidade, do positivismo e do funcionalismo ainda ocupam posiqdo central na
teorizaqao sobre organizaq6es, embora outras alternativas estejam despenando crescente inreresse. O modelo gcrbage ccn. jun-

tamente com o trabalho de autores como

Weick (1976) e Brunsson (1985), podem ser
considerados precursores desse crescente
interesse no caos e na complexidade.

MAPEANDo o TERRENo DA
PESQUTSA SOBRX pROCESSOS

DECIS6RIOS
Os diversos trabalhos sobre processos
decis6rios cobertos neste capitulo podem ser
agrupados em duas dimens6es. Uma preocupada com a natureza do processo decis6rio ao longo do tempo e outra com o envolvimento de interesses diversos no processo.
56o as dimens6es da agdo e do interesse. Os
principais pesquisadores estao situados na
Figura 1. Essa 6 a nossa classificagdo. Outros
poder6o discordar de nosso posicionamento
de alguns pesquisadores e seus trabalhos.
Portanto, o diagrama 6 mais uma ilustraqeo
do que um mapa exato.

coerEncia implica "racionalidade intencional" (Cyert e March, 1963). Os indMduos

esforqam-se por decidir racionalmente, mas
sdo impedidos pela falta de um conhecimento perfeito, em razdo dos limites da pr6pria

cognig6o humana. Todavia, permanece a

intengio da coerncia. Butler et al. (1993)
mostram como coer6ncia pode ser mantida
atentando-se a fatores especificos como inspiragdo, julgamento e computagao. Hickson

et al. (1986) afirmam ter descoberto uma

s6rie de caracteristicas do processo decis6rio, o que os faz tender a adotar a posigao
da coerdncia, pois as caracteristicas pressup6em a detecqdo de alguma ordem no processo decis6rio.

Uma perspectiva diametralmente

oposta 6 adotada por aqueles que afirmarn

que a coerncia 6 um mito derivado da

racionalidade da economia. Por mais claras
e precisas que sejam as descrig6es do

so,

nio refletem

proces-

a realidade, ndo sendo ne-

cessariamente lineares, seqiienciadas ou in-

tencionalmente racionais. No outro extremo, este a visao caStica d,a garbage can de

et al.(I972). Aqui as solug6es s6o

geradas antes do processo e s6o acopladas
a problemas de maneira quase rand6mica.
Cohen

2e8

TEOR

NDO SODRE AqAO ORGANIZAqONAL E GESTAO

Dinmsdo ds qfio

@
I
n

t
e
r

/ Buder \

\\gat._-/

t
!I

4
I
m

I
o

Cohen et al. (1972) permanecem solitdrios

no extremo do continuum em defesa do

caos. Os processos mesdam-se com a dinAmica da organizagio e nio sdo controldveis

(por exemplo, Ihights e Morgan, 1991;

Knights e Murray, 1992). A agXo cadtica

pode ser encontrada de maneira mitigada na

concepgXo de processo descontinuo e de

reciclagem de Mintzberg et al. (1975). Aqui
as decis6es param, para depois recomegarem, retornando a etapas jd uilhadas. Sdo
ainda processos que acontecem no tempo,
embora caregam das caracterlsticas seqiienciais e lineares de exemplos mais coerentes-

A TOMADA DE DECISAO NAS ORCANIZAqOES

Essa posigao este

ilustrada na metade infe-

rior da Figura 1, na qual se pode ver um

espago quase vazio ou parcialmente preen-

chido.

A dimensdo do interesse
A dimensdo do interesse 6 a mais povai de uma perspectiva de solugdo de
problemas atd uma ordem negociada, em
que os diversos interesses imprimem uma
coloraqSo polftica ao processo decis6rio.
Aperspectiva de soluqdo de problemas
talvez esteja mais bem representada pela
descrigdo de Simon (1960) da "tomada de

litica

decisio" como uma nova ci6ncia. Ela

"nova" porque Simon rejeitou a ortodoxia

predominante dos economistas de sua geraqio, que acreditavam que modelos econ6micos de comportamento de escolha individual

pudessem ser aplicados aos processos

decis6rios no interior de organizaq6es. Todavia, permanece cientifica porque Simon
ainda manteve a noESo central de comportamento orientado para a solugio de problemas por parte dos envolvidos no processo
decis6rio. Os objetivos eram enunciados,
metas estabelecidas e se manrinha uma vis6o integrada do problema, enquanto todos
os participantes buscavam solug6es que fossem "satisfat6rias" e que fossem suficientes
para resolver o problema. Esse compoftamento satisfat6rio (sarisfcing) se ancorava
firmemente numa perspectiva de solugio de
problemas. Por mais radicais que as id6ias
de Simon possam ter parecido aos economistas de seu tempo, sua relativa onodoxia
revela-se quando enfrentam o clima mais
politizado da tomada de decisdo a panir dos
anos 70. No outro extremo, estao as anilises de Bachrach e B aratz (1962;1970), que
afastam inteiramente a abordagem de solu-

96o de problemas. Toda a atividade 6 motivada politicamente, ir medida que certos

t6picos sao excluidos da agenda decis6ria.

Quem quer que defina a agenda ou o problema tem a chave do processo decis6rio nas
mios. Bachrach e Baratz sio claros ao enfatizar componamenro politico e neo orientagio para a soluqdo de problemas, embora
sejam bem menos detalhistas a respeito da
dimens6o da agSo do processo decis6rio.
Possivelmente, para eles pode ser tanto coerente como ca6tico. O que tem imponAncia
maior 6 se as decis6es s6o anteriores ao processo ou se s6o deliberadamente mantidas
fora da agenda por interesses poderosos.
Pettigrew (1.973; 7985; 1987) 6 menos extremado, classificando os problemas como
solucionados ou aberros A discussdo, mas

concordando que o foco predominante 6

politico, A medida que os responsiveis pela
condugSo do processo (gatekeeperr) contro-

lam as informag6es e interesses se fazem

presentes na arena decis6ria. Dessa forma,

o trabalho de Pettigrew fica no extremo

politico do conrinuum da dimensdo interesse do processo decis6rio. Hii, por6m, a mes-

ma desatenqao para com a dimensdo coer6ncia,/caos do processo. Por isso, sua localizagio na Figura 1 fica ligeiramente ) direita do centro no eixo da ag6o.

Como o rabalho de Hickson et al.

(1986) inclui a explicagEo de diferengas
em processos, tanto sobre a natureza do pro-

blema corno sobre politica, d considerado

uma boa incursdo ao longo da dimensdo in,
teresse.

Todos os autores posicionados na Figura 1 focaram a romada de decisdo pei-se.

Tomaram a decisao como unidade de an6lise e em funqdo dela consideraram outros
fatores. Decisoes podem variar em conteddo (sobre o que versam) e em processo
(como a decisao caminha no interior da organizagAo) e podem variar em imponAncia
(operacionais ou estratdgicas). Todavia, o
trago comum 6 que o conceito de decisSo 6
a unidade fundamental de an6lise. E se a
decisio nio eristir? E se o conceito de decis6o for urn equivoco?

| 3oo

TEOR]ZANDO SOBRE AqAO ORGANIZACIONAI, E GESTAO

O coNcEITo DE DEcrsAo
Alguns questionam o senso de realidade de boa pane da pesquisa sobre tomada
de decisSo porjulgarem que o pr6prio con-

ceito de decisdo tornou-se imitil. Autores

como Mintzberg e Waters (1990) acham
que a decisio atrapalha o entendimento de
processos organizacionais. Argxmentam que

hd problemas inerentes ao pr6prio conceito, um dos quais d a decisao implicar comprometimento com a aq6o. Ora, hii aq6es
que ocorrem sem que decis6es tenham sido
tomadas. Afirmarn que considerar mudanqas organizacionais como o resultado de decis6es confere a estas imponAncia e atd mesmo existdncia duyidosas. Na verdade, mudangas organizacionais resultam de processos ambiguos, incertos e constantes reformulaq6es que s6o determinadas pelo pr6prio desenrolar da aqdo e n6o por processos
decis6rios claramente deliberados, dos quais
as "quase decisdes", mencionadas anteriormente (Hickson et al., 1986), possam cons-

tituir um bom exemplo empirico.

Mintzberg e Waters (1990) acham que
a noqdo de decisdo n6o ajuda no entendimento das estratdgias organizacionais. Isso
nos conduz a uma iirea ampla que ainda nio
recebeu a devida ateng6o. Embora a literatura sobre decis6es estratdgicas discuta estrat6gias empresariais (e vice-versa), os vinculos entre ambas sao mais pressupostos do
que demonstrados. De fato. as decis6es es-

tratdgicas servem ao prop6sito de implementar alguma grande meta anreriormente

estabelecida, estao situadas no contexto de
estrat6gias jii existentes, e qual o resultado
da interagao entre estrat6gias e decis6es? As

decis6es s6o rnais bem-sucedidas quando

s6o pane de uma estrat6gia "global" ou existem separadamente? E, finalmenre, que im-

poftencia tudo isso tem?

Num trabalho anterior sobre formulagdo de estratdgia, Mintzberg e Waters
(7982) j6 prenunciavam estas criticas. No
trabalho referidojii se referiarn

) estratdgia

como "um padrio num fluxo de decis6es".

Posteriormente (Mintzberg e Waters, 1985),
ficou mais claro o que se deveria entender
por um "padr6o num fluxo de decis6es".
Ponanto, estrategias podem emergir em vez
de sucederem as decis6es deliberadas. As
organizaq6es podem estar numa dire96o
estratdgica sem que ningu6m tenha claramente decidido por aquele caminho. Isso
acontece porque estrat6gias resultam de
efeitos combinados de vdrias aq6es que podem ou n6o estar interligadas. Com o tempo, e olhando simultaneamente o presente
e o passado, as estrat6gias podem parecer
suficientemente coerentes para que constituam um padrSo. Nesse caso, 6 possivel falar-se de uma organizaqdo que possui uma
estrat6gia, embora nio intencionada.
Aos estudiosos de tomada de decis6o
isso langa drividas sobre a nogio de que
decis6es possam ser deliberadas, planejadas

e propositadas, mesmo quando aconteqam

de maneira explicita em determinados momentos. Alguns autores da Srea de Gestdo
Estrat6gica ligaram essa concepqio As teo-

rias do caos (por exemplo, veja Stacey

7993at 7993b). Poder-se-ia, por6m, estar
indo longe demais. Outros contra-argumentaram (Buder, 1990; Pettigrew, 1990), dizendo que descartar o conceito de decisio
equivale ajogar fora o beb juntamente com
a 6gua do banho. Afirmam que a urilidade
do conceito supera suas limitaq6es.
Um bom exemplo de diversos niveis de

aniilise, encontrados na teoria decis6ria, d a

inclusio da aniilise de decis6es individuais
nos padr6es construidos por estrat6gias planejadas ou emergentes. Contrastando com
essa posig6o, temos a abordagem que considera a decisio inteligivel com base nas
interag6es, interpretag6es de significados e
significAncia de simbolos que os individuos
fornecem ao pesquisador quando relatam o
como e o porqu agiram de deterrninada
maneira. Esses relatos geram informag6es
muito ricas, em grande medida formadas de
definigoes de uma siruagdo e das inrerpre-

A TOMADA DE DECISAO NAS ORCANIZAq6ES

taq6es dos individuos (veja Silverman,

7970; Clegg,1975; Goffman, 1982). O que

ma atual, pois seriam considerados como

aconteceria se aplicdssemos essa analise a

uma narrativa imposta, atribuivel

trabalhos descritos anteriormente? Teria,

por exernplo, alterado radicalmente nossa
interpretaqao da decisio de expansdo da
cervejaria do Reino Unido. Em vez de produzir um retrato simples de um processo
decis6rio baseado nas lembranqas dos administradores, envolvendo a capacidade financeira e o equilibrio politico, como fizemos,
uma perspectiva interacionista teria descrito em detalhe a versio de cada administrador da situaqio. Dessa forma, os grandes
"arcos" decis6rios sdo eliminados. O relato
do que aconteceu (e do porqu6) se expressa somente no olhar e nas palawas dos participantes.
Embora essas perspectivas se valham
de rrabalhos anteriores ligados ao eKistencialismo (por exemplo, Sudnow, 1965), as
preocupag6es com a p6s-modernidade tamb6m levaram a teoria decis6ria a rever seus

pressupostos bdsicos. Como Jeffcutt

(7994:247) afirma, "o entendimento da organizagSo 6 insepardvel da organizagio do

entendimento. Entender decis6es consiste,
portanto, na andlise de narrativas, na interpretaqao de aq6es e na identificagao de significados em simbolos como articulados por

pessoas. Essa perspectiva questiona os

constructos da modernidade tardia como
tamanho da organizagao, tecnologia, poder
de subunidades e caracterizaq6es do proces-

so decis6rio como esporddicos ou jncrementais. Em seguida, argumenta que nada

se pode concluir, com base nesses constructos, para o entendimento da tomada de
decisio. Quio diferente seria nosso entendimento (e nossa base de dados) se essa

estudam decis6es n6o existiriam em sua foraos

consLructos l6gicos de um auror, e nao refletiriam a "realidade" das situag6es. Resta
saber como serd o futuro da teoria decis6ria,
ou at6 mesmo se ela ainda existirii, como objeto separado de pesquisa, uma vez que uma

decisdo ndo

6 mais do que um

falso

constructo, quando vista com o olhar da p6s-

modernidade.
De uma ampla perspecriva, organiza96es podem ser consideradas imitativas, A
medida que seus administradores seguem o
que outras organizag6es do setor e, por vezes, atd mesmo de outros setores, estao fa-

zendo (vejam Grinyer e Spender, 1979;

Hinings e Greenwood, 1988; Fombrun e
Shanley, 1990). Essa abordagem de seguir
o Iider tem seus apelos, porque as firmas que

concorrem entre si em determinado setor

adaptar-se-6o e reagirao entre si ds estrat6gias existentes e acabario por se tornar parecidas. Em nosso caso de uma cervejaria
regional do Reino Unido 6 um bom exemplo e seria plausivel argumentar que aumento de escala de operaq6es era una "receita"
predorninante no ramo na 6poca (Grinyer e
Spender, 1979). Os administradores da empresa estavam simplesmente seguindo uma

tend6ncia. Igualmente, os comportamentos

descritos por Cyert e March (1963) como
satisfat6rios (sarisfrcing) ou de "atenq6o
seqijencial a objetivos" poderiam ser inrer-

pretados como aq6es empresariais muito

cautelosas adotadas pela observagSo da
competiqao no ramo e nio como limitag6es
administrativas. A decisio de uma indristria
quimica de gerar eletricidade poderia ser
yista como estrat6gia de diversificaglo (Wil-

perspectiva se tivesse imposto enquanto

Simon, Cyert e March e Lindblom estavam

son, 1982), predominante no ramo quimi-

revelando os detalhes do processo decis6rio

nos anos 60? Caracterizaqdes e agregagoes
de dados e de processos organizacionais te-

carreirisrno politico, como foi apresentada.

Keat e Abercombie (1990) v6o al6m e
dizem que o estudo de decis6es individuais
numa organizagio 6 inapropriado, porque
se inserem num padrao determinado predo-

riam sido substituidas por narrativas, sonhos, folclores, simbolos e mitos. Casos que

co na 6poca, e nao como exemplo

de

TEONZANDO SOBRE AQAO ORGANIZACIONAI E GESTAO

mirantemente por fatores sociais e politicos.

Citam o exemplo do aparecimento da "cultura do empreendedor" na Inglaterra a partir de 7979. Nessa cultura, certas decis6es
estratdgicas ocorrem no contexto da intervengio governamental, como a privatizaqao
(no caso de organizaq6es do setor pfblico),
reduglo da dependdncia com relagio a fornecedores e agncias governamentais e 6nfase crescente no consumidor como influenciando decisoes sobre produros e servigos.
Sustentam que embora decis6es estrat6gicas

individuais possam variar em conterido t6pico elas acabario por se enquadrar nesse
padrio se for adotado um quadro de referdncia suficientemente amplo.
Child (7972) sustenta que mesmo a
esse nivel de aniilise os administradores
podem escolher. Eles n5o slo conduzidos de
maneira determinista pelas agSes de outras
organizag6es. O cervejeiro regional descri

to anteriormente poderia ter escolhido permanecer pequeno e em uma fnica localizagdo, e a indristria quimica poderia ter escolhido nio diversificar.
Os debates ao longo do tema voluntarismo/determinismo vm a caber nessa
altura do capitulo. Processos e contetdos
decis6rios s6o impostos aos administradores
ou eles desfrutam de alguma liberdade na
escolha estrat6gica?
Um desafio final ir contenciosa, pordm
sempre estimulante 6rea de pesquisa que 6
a tomada de decisdo, 6 colocado pelos diferentes contextos socioecon6micos existentes
no mundo. E praticamente todo o conhecimento do qual emanam as teorias decis6rias
apresentadas neste capitulo emana de uma

cultura norte-americana ou europ6ia ocidental. Essa parcialidade deverd ser examinada a seguir.

NoRTE

SUL

LEsrE

- OEsrE:

CHOQUE CULTURAL PARA OS

PESQUTSADOR_ES NOS PROCESSOS
DE TOMADA DE DECISAO
Vamos proceder a um levantamento
das pesquisas empiricamente fundamentadas sobre os processos de tomada de deci
sdo e atentar aos pesquisadores que as realizaram. Retornar Figura 1, e olh6-la no
sentido hordrio, 6 revelador. O que 6 revelado est6 colocado na Tabela 1. E surpreendenre o que aparece nessa tabela.
Os pesquisadores s6o quase todos ocidentais, oriundos dos Estados Unidos, Canad6, Grd-Bretanha e pafses escandinavos. S6o
ainda do hernisfdrio norte, quase todos da
Am6rica do Norte e do norte da Europa. Os
dados foram obtidos quase que exclusivamente por meio de administradores dos
mesmos locais e nacionalidades. Portanto,
temos pesquisadores e pesquisados provenientes de culturas marcadas pelo indMdua-

lismo, relativa frieza e impessoalidade,

as

quais s6o chamadas genericamente de culturas ocidentais. As fnicas exceg6es sao Rus,
que coletou dados em duas organizag6es da
extinta Iugoslevia para o trabalho de Heller
et al., e Raisinghani, um indiano que trabathou no Canad6 com Mintzberg.

Evidentemente, mesmo entre esses

ocidentais do norre ha diferengas sociais e
culturais. Hd variaq6es culturais no Ocidente. 6 sempre tentador pensar que id6ias diferenLes sobre a [omada de decisiro sdo explicAveis por essas variaq6es.
A sociedade anglo-canadense 6 considerada mais respeitadora dos outros e menos compelida ) agdo do que seu giganres-

co vizinho do sul (veja Hofstede, 1980;

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGANIZAqdES

Tabela

Nacionaltdade do pesquisador e local da pesquisa.

Nacionalidade

Pesquisadores

Local da pesquisa
ame

Cyert e March

Americana

Empresas

Lindblom

Americana

Administraeao pdblica
americana

Quinn

Americana

Empresas

ame

canas

canas e

europdias
Bdtanica

Empresas bdtanicas

Ioights e colegas

Britdnica

Empresas britAnicas

cohen et al.

Americana, norueguesa (Olsen) Organizagoes americanas e

Pettigrew

escandinavas

Simon

Americanas (quase s6

Anericana

empresas)

Butler et al.

Bdtanica

Empresas britanicas

Nutt

Arnericana

Organlzaq6es de safde
americanas

Heller et al.

Bdtenica (Heller), holandesa,

lugoslava (Rus)

Organizaq6es
iugoslavas

Allison

Ame

Govemo ame cano

Hickon et al.

BritAnica, americana (Cray),

Sueca (Axelsson)

Diversas organizaq6es na

Mintzberg et al.

Canadense, Indiana

Diversas organizac6es
anglo-canadenses

cana

(Raisinghani)

1991; Carroll, 1990; Lipset, 1986). Seria

retorno dos argumentos ("reciclagem") fosse
essa uma razao para que o constante

parte das descobertas de Mintzberg (1976)?

Seriam os adminisuadores canadenses mais
propensos a tomar as coisas de maneira mais
cuidadosa, de forma a retorn6-las repetidamente?

Como, entao, poder-se-ia perguntarj

Lindblom (1959) percebeu os passos do
incrementalismo na pr6tica decis6ria norteamericana? O incrementalismo nao se ajusta
ao estilo decis6rio arrojado do estere6tipo
ydnkee. Poder-se-ia conjeturar que tragos de

"politicalidade" que Pettigrew (1973)

Hickson (1986) encontraram nos processos

decis6rios de organizaq6es inglesas se reproduziam nos periodos govemamentais norte-

tanicas e

Inglaterra

americanos estudados por Lindblom (1959),

de maneira que nesse ripo de organizaqSo a
necessidade de alongar o processo decis6rio
por meio de procrastinag6es acabava frustrando o impulso norte-americano para de-

cis6es riipidas. A cultura de determinada

sociedade ndo d a {nica explicaqdo para

tudo o que acontece.

Todavia, nio chega a surpreender que
a arividade polirica de auto-afirmagdo seja
uma caracteristica das pessoas nos v6rios
escal6es administrativos nas nag6es de cultura individualista anglo-sax6nica. Serii que
os ingleses mereceriam especial destaque?
Nem deve surpreender que o nico trabalho
cuidadoso e abrangente tenha sido realiza-

do por um holand6s (Lawrence, 1991), e

que Haller et al. (1988) tenham dividido o

TEONZANDO SOBRT AQAO ORGANIZACIONAL E GESTAO

processo decis6rio em etapas claramente

ordenadas.
E todavia surpreendenLe que o mais
radical de todos os modelos, "o modelo da

lata de lixo", tenha sido apresentado por

Cohen et aI. (7972). Como anleriormenre
mencionado neste capitulo, o modelo

6 bas-

tante imaginativo, humoristico, mesmo ao

propor que decis6es possam acontecer pela
coincid6ncia casual de seus viirios elementos. Tal concepEio poderia ter lido influenciada pelo fato de seu autor ser noruegues
e todos os demais associados com o modelo terem mantido contato continuo com
outros pesquisadores escandinavos (como
March e Olsen, 7976), que teriam sido influenciados pela literatura escandinava tradicional. com suas caracteristicas e imagens
vividas e fronteirigas?
Mais ainda, o trabalho de Hickson et
al. (1986) mosrrou que hd dilerengas muito daras na maneira de tratar o tempo nos
diversos processos decis6rios na cultura ocidental. Os ingleses dedicam mais tempo d

do que os norte-americanos
(Mallory er al.. 1983), e os suecos sdo ain-

decisao

da mais lentos que os britAnicos (Axelsson

et al., 1991). Ou, ao contrdrio, os norteamericanos sdo mais riipidos do que ambos,
o que confirma um estere6tipo.
Se diferenEas existem no interior da
cultura ocidental que merecem atenEao e
cuidados, qu6o maiores deverio ser as dife-

rengas se contemplarmos todas as culturas

existentes no mundo? Os conceitos, tipologias e modelos apresentados neste capitulo
aplicar-se-iam apenas is organizaq6es loca-

lizadas na cultura ocidental do hemisfdrio

norte? Embora essa seja uma consideragao
por demais pessimisra. pois existirao ponLos
em comum enffe as diversas sociedades, n6o
se deve afastar a existdncia de diferengas de
grau e inadequagdo de conceitos e que id6ias

e conceitos inteiramente novos possam ser

necessdrios.
Isso nao implica critica aos diversos
pesquisadores cujos rrabalhos foram revis-

tos. Durante d6cadas, devotaram-se inteira

e intensamente para entender e derivar sentido de algo t6o fugidio A pesquisa empirica,
e ir elaboragio te6rica como o processo de
tomada de decisio por elites, valendo-se das
organizag6es existentes em suas pr6prias
sociedades. Seria esperar demais que ainda
se considerassem as sutiiezas das variagoes
cul[urais. Na r erdade. apenas agora se inicia a formagdo de uma visdo mais universal

das organizaq6es (veja Hickson e pugh,

199s).
O fato de a pesquisa sobre processos
decis6rios rer sido conduzida por pesquisadores ocidentais, que tinham mais tradiqao
em realizar pesquisas fundamentais, bem
como dinheiro e acesso ds organizag6es, fez
com que as id6ias sobre a tomada de decis6o tenham surgido com base em culturas
pluralistas. agressivamen te competiIivas e
impessoais. Por isso, este capitulo nada contdm que mencione lealdades pessoais ou o

exercicio de uma autoridade suprema, ou

recursos que busquem preservar a harmonia, encontr6veis em outras culturas. pressupusemos o predominio de formas e normas burocrdticas cujos estiigios iniciais foram muito bem percebidos e analisados por
Weber (7947) e tamb6m que as culruras em
seus aspectos relacionados com o trabalho
sejam individualistas e marcadas por baixo
distanciamento com relag6o ao poder (low
power distance), segundo a terminologia de
Hofstede (1980;1991).
Muitas pessoas lutam para reconciliar
essa perspecriva ocidental da organizaqao e
de sua administraqdo, levada mundo afora
por administradores expatriados com sua
exponag6o de ensinamentos, com as formas
de administrar que paregam mais apropriadas a orientais e pessoas do hemisfdrio sul
espalhados pela Africa, Asia, Ariibia e Am6rica do Sul. Na abordagem mais centrada
em pessoas sio a elas que lealdades sdo
devidas, e freqiientemente, em detrimento
de abstraq6es organizacionais, como papdis
e departamentos. Harmonia e consideraqao

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGAMZAEOES

para com os outros no local de trabalho

afllam como moderadores dos impulsos pela
realizagAo e pela auto-afirmaqao. O respeito a pessoas em posiq6es elevadas de autoddade nao se coaduna com a id6ia de que
ao final o caos pode ser o nricleo do comportamento organizacional, mesmo onde a pr6tica organizacional possa ser ca6tica. Isso
porque nos encontramos diante de culturas
personalistas, coletivistas, altas em distancianento com relagdo ao poder (high power

distance) (veja Hofstede, 7980t 7997t

Alston, 1986; Lincoln e McBride, 1987;
Redding, 1990; Child, 1994 Jaeger e
Kanungo, 1990; Muna, 1980) em que os
processos decis6rios podem n6o ser explic6r

eis medianre conceitos como busca saLis-

fat6ria (satrsrtcing search), incrementalismo,

racionalidade e "politicalidade", reciclagem
ou retorno ou movimentos de constriqdo,
fluidos ou esporddicos ou "lata de lixo".
Embora ndo disponhanos de evidncias diretas, pode-se inferir que culturas nio
ocidentais e que ndo estao no hemisfdrio
none podem ter grande importAncia para o
aumento do conhecimento sobre processos

decis6rios, segundo as predig6es de

Lachman et al. (1994) a respeito dos referenciais das culturas.

A administraqdo no Oriente M6dio

6rabe manifesta grande consideraqdo pela
autoridade que se baseie em stcrus. particularmenLe quando hd convergencia enrre
stdtus, antiguidade (idade) e posigdo fami-

liar.

Essas caracteristicas se repetem am-

plamente fora da cultura ocidental (veja

Muna, 1980; El-Ashker, 1987; Attiyah,

1992). Dessa forma, h6 uma tend6ncia para
que a tomada de decisSo seja mais centralizada. Mas isso n6o desobriga os que exercem o poder de consultar os subordinados,
mesmo que isso seja um procedimento que
os ocidentais chamariam de "pseudopar-

ticipaqao", no qual ndo h6 verdadeiro

compartilhamento do poder. O conhecido
sistemajapon6s rinji de promover o consenso para determinada decis6o, tamb6m pode

ser chamado de "pseudoconsulta", mas na

se reafirma que todos os
envolvidos estdo de acordo e na melhor das

pior das hip6teses

alternativas que todos a apoiario de fato.

Isso explica a pr6tica de fazer circular entre

administradores apropriados um documento ao qual possam aflrar (ou n6o afixar) um

de acordo, ap6s um longo periodo de amplos debates informais ots neme-washi
(Alston, 1986; Lincoln e McBride, 1987).
O mundo latino apresenta tragos tanto do toque pessoal como da centralizaqao,
com outra adig6o. O Brasil, por exemplo,
adiciona o imediatismo de uma cultura do
"Novo Mundo" que n6o disp6e de tempo
para esperar pelo futuro. Comparados com
os processos decis6rios ingleses, os brasilei
ros tendem a ser mais curtos, mais apressados, embora exibam traqos de personalismo

e de sociabilidade que se manifestam em

encontros de adminisrradores com tergiversagoes e com decisdes que muiras vezes sao
tomadas em churrascos de finais de semana (Oliveira, 1992; Amado e Brasil, 1991).
Ao contriirio na Africa ao sul do Saara,
onde o envolvimento do governo 6 maior,

bem como a instabilidade, os processos

decis6rios s5o politicamente matizados e
autorit6rios (veja Kiggundu, 1989; Jaeger e
Kanungo, 1990; Blunt e Jones, 1992). Na
verdade economias controladas e planejadas, num grau que n6o se encontra nos paises ocidentais, sempre acabam reduzindo o
escopo das decis6es que seriam tomadas por
ad minisrradores das organizagdes respectivas, retirandolhes poder decis6rio em nome
da centralizagdo. Exemplos dessas situag6es
podem ser encontrados em paises tao dife-

rentes como o Egito (Badran e Hinings,

1981) e a China (Child, 1994).
Seria possivel imaginar que exisLe uma

mdo autoritdria abafando as Lensdes e impulsos, sob os quais poderia estar oculto um
procedimento de tipo anglo-escandinavo
como a "lata de lixo"? Como poderiamos,
entAo, encontrar tantos processos esporiidicos e politicamente matizados, como os que

I 306

rEoRlzANDo soBR, ACAo oRGANIIACIo\{

encontramos na Inglaterra, se o individuaJismo pluralisra estd ausente: Por ora. nao

hd respostas a essas quest6es.
A conclusio trivial deste capitulo poderia ser simplesmente que mais pesquisa 6

cLsrAo

de decisio nessas organizagdes sio provenientes de um grupo ainda menor da sociedade. O progresso conceitual necessita do
esrimulo tanto de dados como de pesquisadores que ndo sejam da cultura ocidental.

necessdria. Por mais Lrivial que pareqa. sig-

nificaria mais pesquisas al6m das fronteiras

do mundo ocidental e particularmente do
hemisf6rio none do ocidente. Evidentemente, a pesquisa deveria continuar tamb6m
neste mundo a respeito de padr6es dos processos, suas conclus6es, implementag6es e
conseqiidncias. E que os pesquisadores tomem consciencia das culturas no inrerior
das quais vivem e trabalham. A pesquisa.
por6m, sobre tomada de decisio na cripula
administraLiva das organizaE6es deveria ser

NorA
1

Aldm de estudos que focalizam especifi

camente a implementageo de decis6es estratdgicas, h6

grande variedade de trabalhos em outras dreas, in

cluindo a ampla iirea de administmq5o da mrdanea,
que pode serconsiderada como relacionada com imple
mentaqio de decis6es. Este nao o local apropriado
para tratar deste material, e os leitores interessados

devem ler o capitulo de Deborah Dougherty, O,ani

aenda para a InavaeAo.

estendida a organizagdes de outras sociedades. Nesse aspecto, a 6rea de deciseo estd

arrds de ourros t<ipicos da andlise organi-

zacional. T6picos como o uso da autorida-

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de, burocratizaqio, comprometimentos

lealdades, uso do tempo

z5o de obstdculos de natureza empirica.

Mesmo adminisLradores ocidentais que estio habituados a conversar impessoalmente com as pessoas, em sociedades relativamente abertas, s6o cautelosos quando solicitados a revelar a esrranhos algo rdo sensitivo como a maneira pela qual uma decisAo
imporlante 6 tomada. Muitos administradores em diversas partes do mundo n6o vem
nenhuma razio para falar sobre matdria t6o
delicada. os pesquisadores nesta dificil6rea
deverdo encontrar meios para romper as limitag6es culturais. A menos que o faqam, os
modelos ocidentais de tomada de decis6o
permanecerdo limiLados pela maneira ocidental de pensar e pelas organizagdes existentes no ocidente. Embora organizaqdes
ocidentais constituam grande parte da economia mais desenvolvida do mundo, acabam por empregar e ser administradas por
poucas pessoas, uma porgSo reduzida da
humanidade. Os que pesquisam a tomada

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