1.

Escuela Clsica
-Escuela de la administracin cientfica- TAYLOR (1856-1915)
En los aos que Taylor se dedic a la administracin, los Estados Unidos se encontraban en
una fuerte expansin econmica con la consiguiente necesidad de ampliar sus mercados,
tanto en Extremo Oriente (China, Japn) como en Amrica Latina (Cuba, Puerto Rico). En
esa poca de cambios, tambin sufren la importante crisis econmica de 1893.
Se llama racionalizacin de trabajo a la situacin de mtodos empricos y rudimentarios
que llevaban a cabo los obreros para realizar sus tareas, por mtodos cientficos, en todos
los oficios. Taylor agrega que el obrero no tiene medios, capacidad, ni informacin para
establecer racionalmente cual es el mtodo eficiente.
Los aspectos de la O.R.T. (organizacin racional del trabajo) son:

Administracin Cientfica (cuatro principios fundamentales)

1) Observacin cientfica del trabajo:

Luego de su experiencia determin que los trabajadores realizan sus tareas con su saber
previo o con lo aprendido de otros trabajadores ms experimentados, lo mismo suceda
con las herramientas que utilizaban que podan ser tradas por los mismos trabajadores.
Esta modalidad dejaba el manejo de las actividades, procedimientos y procesos en
manos de la iniciativa de los trabajadores, que en algunos casos particulares poda
resultar positivo, sin embargo disminuyen la previsibilidad y el control del
comportamiento de los trabajadores, como tambin el resto de la planificacin de las
operaciones de la empresa, afectando en alguna medida el poder de los administradores
y del dueo.
Taylor propone que la administracin sea la que estudie cul es la mejor forma de
desarrollar cada tarea y cul es la herramienta ms adecuada, sin dejar esto librado a la
iniciativa del trabajador.
2) Seleccin del personal:
Una vez conocidos los procedimientos y herramientas ms adecuadas, se debe realizar
una seleccin de persona realizada con una base cientfica, identificando los
requerimientos del puesto y buscando al postulante que mejor se adecue a esos
requerimientos y el cual una vez seleccionado se lo capacite y guie para el cumplimiento
de su funcin y para el desarrollo como trabajador en funcin de su potencialidad (y no
en funcin de las preferencias que pudiera manifestar).

3) Supervisin funcional:
1

Taylor propone seleccionar dentro de la empresa a personal altamente capacitado y

entrenado de cada especialidad y asignarle la tarea de apoyo de los trabajadores para el
correcto desempeo de las tareas. Es decir, que se los designa encargados de vigilar que
los obreros entiendan y apliquen las instrucciones recibidas.
4) Nueva divisin del trabajo:
Ya que no alcanza con dividir el trabajo en funcin de las tareas, resulta necesario
separar las decisiones de las acciones, la administracin es la que ha de establecer para
cada actividad la mejor manera, y los trabajadores han de ejecutar las instrucciones que
reciben.

Remuneraciones
Por lo general el pago era por tiempo (jornada, hora, semanal), por pieza (destajo) o con
premios o castigos por producir en exceso o por debajo de la tasa de produccin
establecida.
Para Taylor el trabajador es holgazn y tiende a simular el trabajo generando tiempos
muertos en la jornada laboral, lo que perjudica los intereses de la empresa. Entonces
buscando una solucin llego a la conclusin de que las personas trabajarn mejor cuanto
mayor sea su remuneracin, entonces hay que buscar una forma de que la remuneracin
est relacionada con la produccin. Esto se puede lograr con el pago por pieza, sin
embargo de esta forma la produccin estara condicionada a la iniciativa de cada
trabajador lo que va en contra de que la planificacin y el control estn en manos de la
administracin y no en la de los trabajadores.
Por lo tanto la determinacin de salarios recomendados por Taylor dependa del esfuerzo
del trabajador en el cumplimiento de la tarea planificada cientficamente para l por la
administracin. Es decir que la administracin planificaba el trabajo de cada obrero, da
a da, de manera tal que su ejecucin exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada
a una velocidad promedio donde no sea perjudicial para la salud y donde cada vez que
tenga xito con dicha tarea se le asegure la tarifa mxima (Concepto Homo Econmicus)

Condiciones de trabajo
La administracin debe encontrar cul es la mejor manera de realizar una tarea, cules
son los mejores instrumentos y las mejores condiciones de trabajo para realizar las
tareas.
Para esto deber adecuar instrumentos, herramientas y equipos de trabajo a fin de
minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin, mejorar el
nivel de ruido, la iluminacin y el confort general para no afectar la eficiencia del
trabajador y por ltimo proveer instrumentos y equipos para reducir movimientos
innecesarios.

Estandarizacin (formalizacin)
La escuela de administracin cientfica afirma que corresponde estandarizar todo lo
perteneciente a la empresa y as evitar que la diversidad genere complejidad facilitando
2

la tarea de la administracin aumentando la eficiencia y centralizando las decisiones y el

control.
-Administracin industrial y general- FAYOL (1841-1925)
Fayol considera a la empresa como el mbito de transformacin de insumos mediante las
funciones administrativas de planeamiento, organizacin, integracin del personal,
direccin y control.

Funciones bsicas de la empresa

La empresa se considera un todo y su estructura est pensada para mejorar la eficiencia y
la eficacia de cada una de sus operaciones
1)
2)
3)
4)
5)

Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin)

Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas)
Operaciones financieras (bsqueda y administracin de capitales)
Operaciones de seguridad (proteccin de bienes y de personas)
Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadsticas,
etc.)
6) Operaciones administrativas (previsin, organizacin, mando, coordinacin y
control)

Principios generales de la administracin

1) La divisin del trabajo (Especializacin de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia)
2) La autoridad (Es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia, la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Por lo que ambas
deben estar equilibradas entre s)
3) La disciplina (Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el
comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos)
4) La unidad de mando (Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
Principio de la autoridad nica)
5) Unidad de direccin (Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada
grupo de actividades que tengan un mismo objetivo)
6) Subordinacin de intereses individuales a los intereses generales (Los intereses
generales deben estar por encima de los particulares)
7) Remuneracin de personal (debe haber una satisfaccin justa y garantizada para
los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin)
8) Centralizacin (Concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin)
9) Jerarqua o cadena escalar (Lnea de autoridad que va del escaln ms alto hasta
el ms bajo
10) Orden (Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar)
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Escuela Burcrata
-Modelo burocrtico de la administracin- WEBER (1864-1920)
En su bsqueda de criterios racionales para determinar cul es una correcta autoridad
encuentra tres:

Autoridad tradicional (Nace en costumbres heredadas, ej. La familia, la monarqua)

Autoridad carismtica (Es la capacidad del lder por sus caractersticas, ej. Menem,
este no es racional por lo que no puede delegarse ni heredarse)
Autoridad legal (La autoridad no depende de personas sino de normas legales, para
Weber es la ms perfecta ya que lleva al ejercicio del poder dentro de los lmites
establecidos por las normas de origen y por los objetivos previamente establecidos)

El modelo burocrtico weberiano

Para Weber la burocracia es el modelo de organizacin que ms desarrolla la eficiencia al
cumplir las siguientes caractersticas:
1. Divisin del trabajo eficiente y eficaz, la autoridad y la responsabilidad de cada
trabajador estn claramente definidas
2. Cadena de mando (escala jerrquica)
3. Seleccin del personal segn su competencia tcnica, comprobada mediante
exmenes y antecedentes de formacin profesional y educacin
4. La norma como regla estricta. La promocin se basa en el mrito y en la
competencia tcnica, no en preferencias personales
5. Las reglas y procedimientos se encuentran por escritos y documentados
6. Predomina la comunicacin formal y escrita
7. El equipamiento pertenece al puesto y no al trabajador de turno
8. La administracin ser asumida por profesionales de carrera que trabajan por un
sueldo fijo, pero que no son dueos de la organizacin
Es decir que la organizacin burocrtica facilita el control del comportamiento de las
personas que trabajan en la empresa, permite la rapidez en la ejecucin de los procesos
formalizados y aumenta la previsibilidad de los comportamientos en las organizaciones.
La autoridad legal, al ser aceptada racionalmente, logra la aceptacin de los objetivos y
normas de la empresa. Confa en la organizacin formal y en la racionalidad en las
decisiones y comportamientos.
Estructuralismo
El estructuralismo intenta comprender la estructura de las organizaciones y el modo en que
se relacionan sus componentes.
4

-Crticas a la Burocracia- Kliksberg

1. Divisin del trabajo: decae progresivamente ya que los nuevos mtodos la van
contradiciendo y a su vez este comienza a encontrar lmites
2. Estructura: el hombre es hombre y persona por lo que no se llega a lograr hacer y
cumplir las normas al pie de la letra como se plantea
3. Unidad de mando: evita el trabajo en equipo y es incompatible con la
especializacin
4. Norma escrita: evita la iniciativa y obliga al trabajador a depender de un control
externo, no tiene autocrtica y entra en una rutina progresiva. Si la realidad cambia,
por una crisis por ejemplo, la empresa sigue sin modificaciones debido a la norma
5. Eleccin del personal: el trabajador ideal es el que mejor se adapte a la norma (no
importa la creatividad o iniciativa), se quita eficacia y se vuelve ms predecible
6. Carrera burocrtica: asenso por antigedad o mrito por cumplir la norma
7. Capacitacin adecuada: la empresa capacita a gente sin experiencia para
imponerle la norma
8. Personalidad burocrtica: el hombre es una unidad no puede ser uno en el trabajo
y otro afuera, la impersonalizacin hace que haya un mal trato con el cliente
desarrollando as una empata desencadenante de conflictos
-Funciones manifiestas, latentes y disfunciones- Merton (1910-2003)
Las acciones que desarrollan los miembros de la organizacin son de dos tipos:
Manifiestas, que son las acciones observables y previstas por la norma
Latentes, que son las acciones impulsadas por el conflicto y generan situaciones
con consecuencias no deseadas y no planificadas por la conduccin
La existencia de funciones manifiestas y latentes genera:
Disfunciones, son aquellas acciones no previstas y no deseadas

-Comportamiento burocrtico- Gouldner (1920-1980)

Gouldner impuso una burocracia en una mina de yeso americana como experiencia, y de
esta pudo concluir en que existen tres tipos de burocracia:
Burocracia fingida: Se basa en normas impuestas desde el exterior y que no
son compartidas por la propia organizacin y sus miembros. Esto suele
llevar a un fingimiento del comportamiento que responde a las normas slo
bajo control y resulta fcilmente vulnerables (imponer la norma a terceros)
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Burocracia punitiva: El funcionamiento se obtiene con controles rgidos y

penalidades severas
Burocracia representativa: Cuando las normas son generadas por
especialistas reconocidos por los integrantes de la organizacin por su
capacidad y autoridad profesional, las funciones responde a lo previsto, ya
que son aceptadas por los funcionarios
Escuela de Relaciones Humanas
-Experiencias- ELTON MAYO (1880-1949)
1. El marco terico del que parte Mayo es la llamada administracin cientfica (Taylor) y
en ellos basa sus estudios buscando verificar sus hiptesis.
En 1923, Mayo fue convocado por una compaa para analizar el por qu del fracaso
de las tcnicas de la ingeniera industrial. La compaa era una empresa textil que
aplicaba los principios de Taylor, despus de dialogar con los trabajadores, Mayo
confirm sus suposiciones; los trabajadores se sentan deprimidos (l los llamaba
solitarios).
Experiencia:
Recomend instalar camas para que pudieran descansar unas cortas siestas. Estas
recomendaciones fueron puestas en prctica y la productividad se elevo en un
porcentaje muy elevado. Mayo no le atribuy este cambio al periodo de descanso sino
a otros factores como que los trabajadores no se sentan tan aislados entre ellos, sino
que pasaron a ser un grupo. Ahora tenan una responsabilidad comunitaria frente al
presidente de la compaa y haban dejado de ser seres econmicos para convertirse en
seres sociales.

2. Posteriormente, Mayo junto a otros investigadores de la universidad de Harvard

participaron entre 1924 y 1933 de estudios sobre la conducta humana en el trabajo, en
la planta Hawthorne de la compaa Western Electric. El objetivo del los estudios era
relacionar las condiciones de trabajo con la productividad de los trabajadores.
Experiencias:
Se prest atencin a un grupo de empleados de montaje de relevadores, se los instal
en un cuarto aparte, se los dividi en dos grupos y se los someti a cambios
experimentales. Un grupo sufri cambios deliberados en la iluminacin y el otro
permaneci sin modificaciones, para sorpresa de todos los dos grupos mejoraron la
productividad. La explicacin que se le dio a este efecto fue que como se le haba

iFSeAusolgrdtmznNac

prestado atencin a los grupos, estos haban producido un mayor alto grado de moral
que trajo aparejado muchos factores favorables para el desempeo del trabajo.
-Desarrollo de la satisfaccin- Maslow (1908-1970)

Fisiolgicas: Son bsicas e instintivas, como la alimentacin, la reproduccin y el reposo

Seguridad: Relacionadas con las nociones de incertidumbre y peligro
Necesidades sociales: Necesidad de participacin, amor y sentido de perteneca
Autoestima: Comprende la percepcin de uno mismo y la estima
Autorrealizacin: Relacionada con la independencia personal, la definicin de los propios
objetivos e intereses, y la realizacin del propio potencial
Para esta corriente, la necesidad es origen de la motivacin por cubrir dicha necesidad, una
vez alcanzada se obtiene la satisfaccin.

-Desarrollo de la satisfaccin- Herzberg (1923-2000)

El autor propone clasificar las necesidades en dos tipos:

Factores higinicos: Los factores del medio laboral que apuntan a satisfacer las
necesidades primarias no son motivadoras, sino que si no son adecuados, causan
insatisfaccin y frustracin, y cuando son adecuados, solo generan un ambiente de
trabajo adecuado (Relaciones con los superiores, remuneraciones, vida personal,
seguridad, supervisin, etc.)
Factores motivacionales: Las tareas que induzcan al desarrollo personal, que en el
mbito empresarial estn en el contenido del trabajo, generan satisfaccin en el
trabajador, por lo que son motivadoras (Reconocimiento por lo realizado,
responsabilidad, capacitacin, desarrollo personal, etc.)

-Teora sobre el comportamiento de los trabajadores- McGregor (1906-1964)

Hiptesis de la teora X: El trabajador evitara el trabajo siempre que pueda, la mayor

parte de las personas deben ser obligadas a trabajar a la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas. Por esto considera que los trabajadores impulsan un modelo de jefe
autoritario.
Hiptesis de la teora Y: El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de
los objetivos donde su realizacin se compromete y su compensacin asociada con su
logro tambin. Debe desarrollar la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para
resolver los problemas de la organizacin y de esta forma se logra considerar a los
trabajadores como personas responsables y creativas donde se propone un jefe
democrtico.

-Experiencias- Lewin (1890-1947)

Lewin dirige una investigacin en la que observa tres grupos de alumnos a quienes se les
indica realizar la misma tarea y se les asignan jefes de distinto estilo.

Jefe autoritario: Conduce rgidamente, slo da rdenes, no admite que se delibere

sobre ellas ni que se discutan. Tuvo como resultado un grupo que trabaja cuando el jefe
est presente, cuando ste se aleja, se deteriora el trabajo (menor calidad, mayor
produccin).
Jefe democrtico: Conduce dando y recibiendo sugerencias, procura fomentar la
participacin y actuar como coordinador. Tuvo como resultado un grupo que una vez
consensuadas las pautas de trabajo, no es imprescindible la presencia del jefe, las
relaciones del grupo son cordiales (mayor calidad, menor produccin).
Jefe laissez-faire: Muestra poco compromiso con la tarea y el grupo, desarrolla poca
actividad. Tuvo como resultado un grupo donde su produccin y calidad es inferior a los
otros grupos y las relaciones no fueron satisfactorias.

Escuela Neoclsica
-Principios de la administracin ms mencionadosObjetivos: Los objetivos de la empresa deben ser claramente definidos y establecidos
por escrito, la organizacin debe ser simple y flexible.
Actividades: Las responsabilidades asignadas a una posicin deben limitarse al
desempeo de una simple funcin con el fin de alcanzar la operacin ms eficiente y
econmica
Autoridad: En la organizacin debe haber niveles claros de abajo hacia arriba de la
autoridad y de la responsabilidad, donde la responsabilidad debe ir acompaada siempre
de la autoridad. El nmero de autoridades debe ser el mnimo posible
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Relaciones: Cada individuo en la organizacin debe reportarse slo a un nico

supervisor, la responsabilidad del subordinado recae directamente en su director
Departamentalizacin: Ceder tareas dentro de la organizacin formando distintas reas
para cumplirlas, estas pueden ser por funciones, por productos o servicios, por
localizacin geogrfica, por clientes, por fases del proceso, por conocimientos, por
nmero o por tiempo
Descentralizacin: Fayol afirmaba la ventaja de mantener centralizado el poder para
evitar desvos respecto de los objetivos de la organizacin. Los neoclsicos ven
conveniente la delegacin del poder debido al importante crecimiento en tamao y
complejidad que se da en las empresas
Modelo ACME: Con este modelo se trata de establecer un organigrama estndar para
todo tipo de organizacin compuesto por: Investigacin y desarrollo, produccin,
comercializacin, finanzas y control, secretara y legales, administracin de personal y
relaciones externas
Administracin por objetivos (A.P.O): Esta tcnica de direccin est basada en un
criterio de descentralizacin de las decisiones de los distintos niveles. Mientras se
cumpla el objetivo est bien, no importa el mtodo.
Staff de apoyo: Son organismos asesores sin que tengan autoridad de lineal
Fordismo

Teora de la Organizacin
-Simon (1916-2001) Hombre administrativo: El hombre econmicus clsico elega la mejor alternativa de
entre todas las que tiene a su alcance, en cambio el hombre administrativo se contenta
con la mejor alternativa de entre todas las que tiene a su alcance, es decir que al
desconocer la mejor opcin se queda con la menos mala
Teora de la decisin: Cuando hablamos de decisin nos referimos al proceso de
anlisis y seleccin, entre diversas alternativas disponibles, del curso de accin que la
persona deber seguir. Esta decisin debe ser desarrollada por un agente decisorio,
objetivos, preferencias, una estrategia, la situacin donde se encuentra el agente
decisorio y el resultado
Autoridad e Influencia: Diferencia la autoridad jerrquica de la influencia y la
intervencin en ellas tanto de la persuasin y la sugerencia como del convencimiento y
las creencias. La autoridad es de orden biseleccional, es decir que existe una relacin
donde el que recibe las rdenes las acepta sin problema
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Teora del equilibrio: La participacin de los distintos interesados de la organizacin

(accionistas, empleados y clientes) se sostiene al existir un equilibrio entre las
contribuciones y los beneficios que realiza y recibe cada uno de ellos
Teora del conflicto: Existen tres tipos de conflicto dentro de una organizacin,
conflictos individuales, conflictos de organizacin y conflictos entre organizaciones o
grupos
Cadena de medio o fines: Cada fin completado se transforma en el medio para alcanzar
el fin prximo (ttulo, materias, cbc, colegio)

Teora general de los Sistemas

Sistema es el conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, un grupo de
unidades combinadas que forman un todo organizado cuyo resultado es mayor que el
resultado que las partes podran tener si funcionara independientemente (sinergia).

Enfoque sistmico y corrientes actuales en Administracin

-Teora de la regulacinEl Fordismo estaba compuesto por el taylorismo + mecanizacin (cadena de montaje) y por
el estado benefactor.
Tras la crisis del petrleo de 1973, el Fordismo se dividi en dos grupos. El primero que lo
compona USA opt por mantener el taylorismo + mecanizacin dejando de lado al estado
benefactor y este se denomin Neofordismo. El segundo que estaba compuesto por pases
como Alemania, Francia y Japn mantuvieron al estado benefactor dejando de lado el
taylorismo + mecanizacin creando el Posfordismo o Toyotismo, el cual dejaba de usar la
cadena de montaje de Ford y comenzaba a producir por encargo (just in time).
El taylorismo salvaje fue la produccin de pases que utilizaban la mano de obra ms barata
para aumentar el beneficio de la produccin, por ejemplo USA produce todo en China
debido a los bajos costos de manos de obra que existen all.
Estructura de las organizaciones
-Mecanismos de coordinacin- Mintzberg
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Ajuste mutuo: Logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de

comunicacin informal, el trabajo se encuentra en manos del que lo efecta
Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones
Estandarizacin de procesos de trabajo: Los procesos de trabajo son
estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados
Estandarizacin de las producciones: Cuando el resultado del trabajo est
especificado
Estandarizacin de destreza de trabajadores: La destreza y los conocimientos
son estandarizados cuando est especificado el tipo de capacitacin que se requiere
para efectuar el trabajo
Estandarizacin por reglas: Este tipo de estandarizacin ocurre cuando los
trabajadores dentro de una organizacin comparten un conjunto de valores y
creencias que estn ampliamente desarrollados y arraigados, y que se traducen en
una marcada diferencia con otras organizaciones y se coordinan a travs de este
hecho

-Caractersticas de las Estructuras Cumbre estratgica

Lnea media
Ncleo operativo
Tecno estructura
Staff de apoyo
-Estructuras1. Estructura Simple: La cumbre estratgica es el elemento fundamental, se aplica en
pequeas empresas y su elemento de coordinacin es una supervisin directa
2. Burocracia Mecnica: La tecno estructura es el elemento fundamental, su elemento
de coordinacin es la estandarizacin por procesos de trabajo y se aplica en las
grandes o antiguas empresas
3. Burocracia Profesional: El ncleo operativo es el elemento fundamental, su
elemento de coordinacin es la estandarizacin de conocimientos y destrezas y se
aplica en contextos estables y complejos (hospitales, empresa de tecnologa)
4. Forma divisional: La lnea media es el elemento fundamental, su elemento de
coordinacin es la estandarizacin de la produccin y se aplica en empresas
multinacionales
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5. Adhocracia: El staff de apoyo es el elemento fundamental, su elemento de

coordinacin es el ajuste mutuo y se suele aplicar en empresas jvenes, innovadoras
y modernas.

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