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FACILITAR LA COMUNICACION EFICAZ

En su trabajo con los supervisores y los directivos, los representantes de relaciones internas
pueden facilitar las comunicaciones eficaces desarrollando y manteniendo tres tipos de
programas: difusin de la informacin, retroalimentacin para los empleados y asistencia al
empleado.

Programas para la difusin de la informacin


La informacin es una fuente de poder en las organizaciones. En las empresas jerrquicas
tradicionales, los altos directivos guardan celosamente la informacin como si se tratara de un
coto privado que les perteneciese. Pero la era de la informacin ha obligado a muchas
empresas a crear nuevas reglas. Las organizaciones actuales dependen cada vez ms de lo que
se ha denominado trabajadores del conocimiento para producir un producto o prestar un
servicio.
Un trabajador del conocimiento (por ejemplo, un programador, un escritor, un educador)
transforma la informacin en un producto o servicio y necesita una gran cantidad de
informacin para realizar bien su trabajo. Para este tipo de trabajadores, la difusin de la
informacin a lo largo de la organizacin es fundamental para poder ofrecer un servicio o
producto de alta calidad a los clientes.
La difusin de la informacin consiste en hacer que la informacin est disponible para todas
las personas que toman las decisiones dondequiera que stas se encuentren. Al estar mejor
informados, los empleados que tienen acceso a una gran cantidad de informacin sentirn que
tienen ms responsabilidades y estarn en mejores condiciones de participar en la toma de
decisiones. La difusin de la informacin tambin permite a los directivos que adopten un
estilo de liderazgo y de configuracin de los trabajos ms participativos, fomentando as un
mayor compromiso de los empleados y, en ltima instancia, mejores relaciones internas.
Los mtodos ms importantes para difundir informacin a los empleados son los manuales del
empleado, las comunicaciones por escrito, las comunicaciones audiovisuales, las
comunicaciones electrnicas, las reuniones, los retiros y las comunicaciones informales.

El manual del empleado


El manual del empleado es probablemente la fuente de informacin ms importante que el
departamento de RRHH puede ofrecer y establece las bases de la filosofa general de la
empresa respecto a las relaciones internas. Informa, tanto a los empleados como a los
supervisores, de las polticas y procedimientos de empleo de la empresa, sirviendo tambin
para comunicar a los empleados sus derechos y responsabilidades. El manual informa a los
empleados de que tienen derecho a recibir un trato coherente y uniforme por parte de los
supervisores con respecto a cuestiones que afecten a su puesto de trabajo o a su estatus
dentro de la empresa. Tambin informa a los supervisores de cmo deben evaluar,

recompensar y disciplinar a sus empleados. Ayuda a impedir que tanto los supervisores como
la propia empresa tomen decisiones arbitrarias o den un trato desigual a los empleados, lo cual
podra tener repercusiones negativas en la moral de la fuerza de trabajo o provocar la
interposicin de demandas por parte de empleados descontentos.
El manual del empleado contiene informacin sobre temas tales como prestaciones laborales,
evaluaciones del rendimiento, cdigos de indumentaria laboral, contratacin de familiares,
fumar en el lugar de trabajo, perodos de pruebas, procedimientos relativos a pruebas
toxicolgicas, polticas de permisos por asuntos familiares, acoso sexual, procedimientos
disciplinarios y normas de seguridad. Los manuales deben actualizarse anualmente, reflejar el
entorno legal del momento y ser coherentes con la filosofa relativa al conjunto de las
relaciones internas de la empresa.
Aunque algunas veces se considera como una herramienta vlida para las grandes empresas,
las pequeas empresas tambin pueden beneficiarse de la utilizacin de manuales del
empleado. Por ejemplo, el propietario de un restaurante despidi recientemente a un
empleado que no haba pagado una comida, aun cuando no haba poltica alguna por escrito a
este respecto y el empresario haba permitido a algunos empleados, en otras ocasiones, que
comieran en el restaurante. El empleado despedido llev a juicio al propietario por este
incidente. El propietario gast ms de 7.000 dlares en minutas legales para defender su
decisin de despedir al empleado. La disputa podra haberse evitado si se hubiera concretado
una poltica de comidas de los empleados en el manual del empleado. Por desgracia, el
propietario del restaurante no crea que fuera necesario disponer de este manual.
Las decisiones judiciales de algunos estados sugieren que los manuales del empleado pueden
ser considerados como un contrato implcito entre el empresario y el empleado que restringe
la libertad del empresario para despedir a los empleados sin una causa justificada. Para evitar
estas interpretaciones restrictivas de los tribunales, los empresarios deberan incluir al final del
manual una nota de descargo de responsabilidad. Algunas empresas incluso van ms lejos para
protegerse: exigen a todos los nuevos empleados que firmen un acuse de recibo del manual
del empleado, que lo utilizarn para conocer las normas, regulaciones y polticas de la empresa
y que saben que no es un contrato. La Figura 13.2 muestra un ejemplo de acuse de recibo de
un manual del empleado. No es sorprendente que estas prcticas resulten polmicas porque la
proteccin legal que proporciona al empresario se hace en detrimento de la filosofa en la que
originalmente se ide el manual, es decir, fomentar las relaciones de buena voluntad entre los
empleados y la direccin.
Sin embargo, los manuales del empleado pueden ayudar a prevenir o resolver problemas con
la fuerza de trabajo. La Figura 13.3 muestra el procedimiento utilizado por una empresa para
comunicar con todo detalle una inteligente poltica de nepotismo a travs del manual del
empleado (el nepotismo es la prctica consistente en dar un trato favorable a los familiares
con respecto a otros trabajadores de la organizacin). Esta poltica protege los derechos de los
familiares del empleado, compatibilizando dichos derechos con la necesidad de la empresa de
evitar conflictos de inters que pudieran afectar a su buen funcionamiento.

Figura 13.2

Ejemplo de acuse de recibo del manual del empleado

ACUSE DE RECIBO DEL MANUAL DEL EMPLEADO DE TJP INC.


Este manual del empleado ha sido entregado a
con fecha
por
(cargo)
Fecha de comienzo del trabajo del empleado
Perodo de pago del empleado
Horario de trabajo y semana laboral

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Bienvenido a TJP Inc. A continuacin se presenta una lista de sus prestaciones junto con la fecha de entrada
en vigor de las mismas:
Prestacin
Hospitalizacin
Seguro de vida
Jubilacin
Permiso
Baja por enfermedad
Vacaciones
Ausencias por asuntos personales
Fallecimiento
Retribucin del trabajador
Seguridad Social
Su primera evaluacin formal tendr lugar el

Entrada en vigor
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Reconozco que el manual del empleado slo tiene fines informativos y que debo leerlo y utilizarlo como
referencia para conocer las reglas y polticas de la empresa. TJP Inc. puede modificar, revocar, suspender o
cancelar cualquiera o todas las polticas, reglas, procedimientos y prestaciones en cualquier momento, sin
previo aviso a los empleados de la empresa. Este manual y sus declaraciones no suponen un contrato entre
TJP Inc. y sus empleados. Esta manual y sus declaraciones no afectan de ninguna manera al derecho de
despido libre entre TJP Inc. y sus empleados.
(Firma del empleado)
(Fecha)

Figura 13.3

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Ejemplo de declaracin de poltica de nepotismo en un manual del empleado

Poltica de nepotismo
Apartado 1. Contratacin de familiares. La empresa considera como una prctica ilegal de contratacin,
con respecto a un familiar de un empleado que trabaja o que haya trabajado en la empresa, lo siguiente:
a. Negarse a contratar o a emplear a esta persona.
b. Despedir o prohibir el empleo a esta persona.
c. Discriminar a esta persona en cuanto a su retribucin o a las condiciones, trminos o privilegios de
su contratacin.
Apartado 2. Conflicto de intereses. La empresa no est obligada a contratar o a mantener a una persona si
ello:
a. Situara a la persona en un puesto en el que ejerza supervisin, asignacin o autoridad para la
solucin de quejas de un familiar suyo, o en un puesto en el que pueda estar sujeto a la autoridad
que ejerza un miembro de su familia; o
b. Provocara que la empresa pasara por alto una exigencia laboral de buena fe, razonablemente
necesaria para la marcha normal del negocio de la empresa.
Apartado 3. Familiar de un empleado. El familiar de un empleado incluye a su mujer, marido, hijo, hija,
madre, padre, hermano, cuado, hermana, cuada, nuera, yerno, suegro, suegra, ta, to, sobrina, sobrino,
padres adoptivos o hijos adoptivos del individuo.

En las empresas familiares, en las que los propietarios preparan a sus hijos, hijas u otros
familiares para que tomen las riendas de la empresa, el nepotismo se da por sentado. En estas
situaciones, la cuestin consiste en saber el grado de nepotismo aceptable. No es raro que los
propietarios de la empresa siten a sus hijos en posiciones de poder y les concedan salarios,
ttulos y privilegios que se niegan a empleados mejor cualificados o con ms experiencia.
Naturalmente, esta situacin pone en contra al resto de los empleados que no son familiares.
Los asesores de empresas familiares, como Craig E. Aronoff y John L. Ward, recomiendan que
los miembros de la familia que quieran convertir el negocio familiar en su carrera profesional
cumplan previamente los tres requisitos siguientes:

Tener una formacin adecuada para el puesto de trabajo deseado.


Trabajar entre tres y cinco aos en otra empresa.
Empezar en un puesto existente y necesario en la empresa familiar y adquirir
experiencia, estando a la altura del salario y del rendimiento previo del puesto de
trabajo.

Comunicaciones por escrito: memorandos, informes financieros,


boletines de noticias y tablones de anuncios
Existen otras muchas formas de comunicacin escrita, adems del manual del empleado, que
pueden utilizarse para llamar la atencin de los empleados sobre informacin importante.
Los memorandos suelen utilizarse para difundir cambios en la poltica o los procedimientos de
la empresa. Por ejemplo, cuando se cambia la cobertura de un determinado seguro, el grupo
de empleados afectado puede recibir la notificacin mediante un memorando escrito.
Adems, los informes financieros deberan difundirse entre los empleados con el fin de que
estos conozcan los resultados de la empresa. Al igual que los accionistas reciben esta
informacin de forma rutinaria, los empleados tambin deberan recibirla porque constituye
una importante fuente de retroalimentacin con respecto a su rendimiento global.
Una actividad de la que suele ocuparse el departamento de RRHH de manera directa es la
elaboracin y publicacin de boletines de noticias a los empleados. El boletn informativo
consiste en una pequea publicacin, mensual o trimestral, destinada a informar a los
empleados sobre acontecimientos, reuniones y cambios de puestos de trabajo importantes, as
como para ofrecer r.istorias sobre la contribucin a la empresa, ya sea individual o colectiva,
de otros empleados que ruedan servir de modelo al resto de la fuerza de trabajo (vase Figura
13.4). Los boletines informativos ayudan a mantener el espritu de comunidad en una empresa
o una unidad. Con la llegada de los programas de autoedicin para ordenadores personales, la
produccin y distribucin re boletines es ms fcil incluso para las empresas ms pequeas.
Por ejemplo, Valleylab, un fabricante de instrumental mdico con sede en Colorado, ha
empezado a redactar un boletn para informar a sus empleados sobre la calidad de las mejoras
realizadas por diversos equipos de empleados bajo el programa de gestin de calidad total
(GCT). Algunos directivos utilizan un simple tabln de anuncios donde dejan regularmente
informacin relativa al rendimiento de su equipo, comparndolo con el de los competidores
externos o con otros equipos dentro de la empresa.

Figura 13.3

Ejemplo de boletn informativo para los empleados

Comunicaciones audiovisuales
Las nuevas tecnologas hacen que sea posible difundir informacin ms all de la palabra
impresa. Las imgenes visuales y la informacin sonora son poderosas herramientas de
comunicacin. El uso generalizado de lectores de vdeo en los hogares hace posible que las
empresas utilicen cintas de vdeo cuando necesitan transmitir informacin importante a sus
empleados. Los directivos de Rocky Fats Nuclear Weapons Arsenal de Denver utilizan con
bastante xito cintas de vdeo cuando quieren anunciar que se va a producir una reduccin de
su tamao empresarial (debido a los recortes presupuestarios en defensa) que provocar una
reduccin de plantilla de varios miles de empleados. Cada empleado recibe una cinta de vdeo
en la que se incluye un mensaje de los altos ejecutivos explicando los motivos por los que se va
a producir una reduccin del personal y los nuevos objetivos de la empresa. En una ocasin, la

cinta tambin inclua un mensaje personal del entonces presidente George Bush explicando
que el fin de la Guerra Fra obligaba a realizar un cambio en las prioridades de gasto del
gobierno estadounidense. En este caso, la comunicacin audiovisual ayud a mantener alta la
moral de los empleados a pesar de todos los cambios y de la incertidumbre reinante en la
empresa.

Las videoconferencias
son vlidas para poner
en contacto a los
trabajadores situados en
distintos lugares. Con las
telecomunicaciones y la
tecnologa de vdeo, los
trabajadores pueden
verse y orse.

Las videoconferencias permiten a las personas con agendas muy apretadas participar en
reuniones a pesar de encontrarse a grandes distancias del lugar en el que se celebre la
reunin. Mediante cmaras de vdeo y otros equipos sofisticados, la videoconferencia hace
posible que empleados en lugares muy remotos se relacionen como si estuvieran sentados en
el mismo saln de conferencias. Una videoconferencia de cuatro horas que evita tener que
pagar viajes de aviones, hoteles y restaurantes a cinco personas puede llegar a ahorrar a la
empresa al menos 5.000 dlares.

Comunicaciones electrnicas
Los adelantos en las comunicaciones electrnicas han hecho posible la comunicacin
interactiva incluso si el emisor y el receptor estn separados por la distancia fsica y por
horarios apretados. Con el contestador automtico/buzn de voz un empleado puede
evitarse la fastidiosa experiencia de tener que estar llamando por telfono constantemente a
directivos muy ocupados, dejndoles, en su lugar, un mensaje en su buzn de voz. El emisor
tambin puede transmitir un mensaje previamente grabado mediante el buzn de voz a todos
los individuos dentro de la red telefnica de la empresa. Por ejemplo, un ejecutivo puede
enviar una felicitacin personalizada a un gran nmero de empleados. Adems, el receptor
puede dejar distintos mensajes en el contestador automtico para las distintas personas que
traten de ponerse en contacto con l creando un men de mensajes destinados a diferentes
individuos.
Como cualquier otra tecnologa, los buzones de voz plantean ciertos inconvenientes. Mucha
gente sigue sin querer hablar a una mquina. Adems, este sistema se presta mucho a
una mala utilizacin. A menudo la gente lo utiliza para filtrar llamadas y evitar, as, a personas

con las que no quieren hablar, simulando que no estn en la oficina. Estas tcticas estn
muy bien en la vida privada, sin embargo, filtrar demasiadas llamadas en la oficina puede ser
fuente de conflictos en muchas empresas. Las siguientes directrices pueden ayudar a los
directivos a reducir los abusos en el empleo del sistema de buzn de voz:

Limitar la capacidad de los mensajes. Para evitar mensajes excesivamente largos,


debe establecerse el lmite para cada mensaje individual en 60 segundos.
No dejar a la gente sin respuesta. A veces es necesario filtrar los mensajes. Sin
embargo, esta tctica no debe implicar que la gente nos deje numerosos mensajes y
que no nos pongamos en contacto hasta que no hayan transcurrido cinco o seis das.
Para evitar un uso excesivo de esta tctica, algunas empresas prohben el uso de los
contestadores cuando los empleados estn en la oficina.
No permitir que el buzn de voz se convierta en un aliado. Los emisores que tienen
que llamar a alguien para darle malas noticias no deberan esperar a que la persona
salga a comer para dejar un mensaje en su buzn de voz.
Asegurarse de que todo el mundo comprende el sistema. Esto incluye a los
empleados eventuales, a las personas pertenecientes a otros departamentos y a los
recin contratados.
Respete al que llama. Los empleados que van a ausentarse por cuestiones de negocios
por vacaciones, y no van a comprobar sus mensajes, deberan dejar un mensaje para
que el que llama sepa cmo ponerse en contacto con l o con su sustituto.

El correo electrnico o e-mail permite a los empleados comunicarse entre s a travs de


mensajes electrnicos escritos que son enviados mediante los terminales de los ordenadores
personales conectados a una red. Adems, el correo electrnico permite a los empleados
enviar informacin a cualquier persona de la organizacin, con independencia de su categora.
El correo electrnico es una forma muy rpida de transmitir resultados empresariales
importantes o acontecimientos clave de la empresa a un gran nmero de empleados. Tambin
permite compartir grandes bases de datos de informacin entre los diferentes empleados o,
incluso, entre miembros de distintas organizaciones. El correo electrnico ha hecho posible
que los profesores de diversas universidades de todo el mundo puedan colaborar en estudios
de investigacin, escribir artculos conjuntamente y compartir informacin con la misma
rapidez con la que trabajaran si estuvieran en despachos contiguos de la misma universidad.
Es muy probable que la comunicacin electrnica entre organizaciones aumente de manera
significativa en los aos venideros, gracias al crecimiento de Internet.
A pesar de sus muchas ventajas, el correo electrnico plantea algunos problemas a los
directivos. Uno de ellos es que, como es muy fcil de utilizar, el correo electrnico contribuye a
que exista un exceso de informacin. El cincuenta por ciento de los mensajes enviados por
correo electrnico son una absoluta prdida de tiempo, afirma el director adjunto del
departamento para la lucha area contra incendios del servicio forestal estadounidense. La
gente crea listas de correo y envan un documento a cincuenta personas cuando en realidad
slo cinco lo necesitan. Para combatir este problema, el sistema del servicio forestal
estadounidense slo deja espacio para recibir entre 30 y 50 mensajes, de forma que a menudo
a los emisores se les devuelven los mensajes emitidos si el buzn del receptor est lleno. Otro

problema surge por la tendencia de la gente a imprimir todos los mensajes que reciben,
provocando una avalancha de papeles que precisamente se pretende evitar mediante el
correo electrnico.
Las empresas que utilizan los sistemas de correo electrnico con el objetivo de mejorar la
productividad a veces comprueban, a su pesar, que realmente lo que estn haciendo es
reducirla. Ira Chaleff, presidente de International Business Technology U.S., en Washigton DC,
una empresa de consultora, recomienda las siguientes directrices para utilizar el correo
electrnico lo mejor posible:

Formar un equipo de empleados cuya misin sea sacar el mximo partido del sistema
mediante la creacin de protocolos y procedimientos especiales.
Crear ficheros electrnicos para los mensajes que tengan que guardarse y organizarlos
en carpetas por temas para que su recuperacin sea rpida.
Crear una carpeta comn o un tabln de anuncios electrnico, al que los emisores
puedan enviar informes y memorandos dirigidos al conjunto del personal. As, se
puede ahorrar un espacio considerable en el sistema y mucho tiempo.
Desactivar la alarma del ordenador que avisa al receptor que ha recibido un mensaje
para evitar las constantes interrupciones del trabajo.
No enviar todo tipo de documentos a travs del correo electrnico. El sistema normal
de correo que se emplee entre las distintas oficinas deber utilizarse la mayor parte
del tiempo. Igualmente, debe evitarse la tendencia burocrtica que existe de calificar a
los mensajes de certificado y confidencial.

El problema ms espinoso al que se enfrentan los directivos en este campo la tendencia


que tienen los empleados a considerar que sus mensajes de correo electrnico son de
propiedad privada, un santuario protegido de las inspecciones del empresario requiere la
ayuda del departamento de RRHH. Esta creencia puede hacer que los empleados utilicen el
correo electrnico para comunicar cuestiones relativas a las actividades que realizan fuera de
las horas de trabajo y para extender rumores, informacin falsa y quejas por toda la empresa
en muy poco tiempo. Algunos directivos se han sorprendido al descubrir que algunos
empleados descontentos han creado pginas web de quejas animando a los trabajadores a
utilizar el correo electrnico para sabotear los planes de los directivos. Por todas estas razones,
no es raro que a veces los empresarios decidan supervisar el correo electrnico de sus
empleados. Por lo general, a stos no les suele gustar, ya que lo consideran una invasin de su
intimidad.
Por ejemplo, cuando se instal el sistema de correo electrnico de Epson America, la
responsable del sistema, Alana Shoars, asegur a unos 700 empleados de Epson, los cuales
estaban bastante inquietos, que su correo electrnico sera privado. Cuando Shoars descubri
que un supervisor copiaba y lea los mensajes de correo electrnico de los empleados, se quej
y perdi su trabajo. A continuacin, demand a la empresa, pero el juez dio la razn a la
empresa. Como la ley en el estado relativa al derecho a la intimidad no haca ninguna
referencia especfica al correo electrnico o al lugar de trabajo, el juez afirm que la ley no
protega los mensajes electrnicos enviados en la oficina. Desde entonces, Epson ha informado

a todos sus empleados que no puede garantizar la confidencialidad de su correo electrnico,


utilizando como parte de sus argumentos la necesidad de protegerse contra los delitos
cometidos a travs del ordenador. A no ser que los miembros del departamento de RRHH
elaboren una serie de polticas explcitas y razonables relativas al correo electrnico, las
relaciones internas se vern negativamente afectadas. Una empresa puede violar la privacidad
del empleado si consigue su perfil electrnico cuando ste visita la pgina web de la empresa o
la Intranet, vendiendo despus esos perfiles a diversos anunciantes. Los anunciantes pueden, a
su vez, enviar mensajes de marketing no deseados por correo electrnico, telfono y correo
normal a los empleados que se ajusten al perfil buscado.
La tecnologa multimedia, la integracin de voz, vdeo y texto en un cdigo digitalizado que se
transmite a travs de redes de fibra ptica, hace que sea posible interactuar con imgenes de
vdeo de empleados dispersos por todo el pas, o todo el mundo, como si se encontraran en la
misma habitacin.
La tecnologa multimedia tiene mltiples aplicaciones en campos variados. Una de ellas
es en el rea de los programas de formacin de los empleados. Por ejemplo, los pilotos pueden
desarrollar sus habilidades de aviacin con un simulador de vuelos multimedia, sin asumir el
riesgo de tener un accidente en un avin. Actualmente, muchos libros de texto ofrecen
programas multimedia para ayudar a los estudiantes a adquirir habilidades y aplicar la
informacin que han aprendido en el texto20. Estos programas incluyen fragmentos con voz y
vdeo y piden al estudiante que tome una decisin a partir de un men de opciones posibles.
Tras tomar su decisin, el estudiante puede ver el resultado en un vdeo.
Otra aplicacin de la tecnologa multimedia es el teletrabajo, una tendencia que est
cambiando a las empresas de todo el pas. Cada vez ms empleados trabajan en su casa con los
ordenadores, los faxes y los programas de la empresa.

Joanna Dapkevich de IBM es una directiva a tiempo parcial que trabaja en casa y que, gracias a la
tecnologa multimedia, puede reunirse con sus subordinados. La empresa ha configurado sus equipos
para poder trabajar desde casa. Los resultados han sido positivos: la moral de su equipo es la ms alta
de toda la divisin y la calificacin otorgada por sus clientes ha mejorado sensiblemente.

Reuniones
Las reuniones formales son una buena oportunidad para que los empleados, sujetos a un
orden del da especfico, puedan comunicarse cara a cara. Las reuniones formales facilitan el
dilogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre empleados que no pueden
relacionarse con frecuencia porque estn separados por barreras organizativas o geogrficas.
Las reuniones suelen celebrarse a distintos niveles organizativos. Por ejemplo, las reuniones de
personal de direccin permiten a los directivos coordinar las actividades de sus subordinados
en sus unidades. Las reuniones corporativas o de divisin suelen tratar cuestiones ru tienen
importantes repercusiones, en las que pueden participar directivos y empleados de todas las
divisiones. Por ejemplo, cuando una empresa como Microsoft decide presentar un nuevo
producto, a veces se celebran reuniones a todos los niveles de la empresa para asegurarse de
que todo el mundo recibe el mismo mensaje. Igualmente, puede formarse un grupo especial
de trabajo para analizar objetivos especficos, como el cambio de la estrategia de marketing o
de las polticas salariales.
Se calcula que los directivos y ejecutivos emplean hasta un 70 por ciento de su tiempo en
reuniones. As pues, las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una prdida total de
tiempo que tenga como consecuencia una reduccin de la productividad de la empresa.
Fense, por un momento, lo que podra costar que varios ejecutivos muy bien remunerados
pasen tres horas en una reunin sin alcanzar sus objetivos y, despus, multiplique esa cantidad
por 260 das de trabajo al ao. No obstante, las reuniones no tienen por qu ser
necesariamente malas. A continuacin, se ofrecen algunas directrices para hacer que las
reuniones sean ms productivas:
1. Decidir si la reunin es necesaria. Si un asunto se puede resolver con una llamada telefnica o con un memorando, no convoque una reunin.
2. Conseguir que el nmero de participantes en la reunin sea coherente con el objetivo
de la misma. Por ejemplo, si la finalidad de una reunin es intercambiar informacin,
entonces ser adecuado convocar a un grupo numeroso. Por el contrario, si lo que se
pretende con dicha reunin es encontrar una solucin a una serie de problemas,
entonces ser ms productiva la asistencia de un nmero menor de participantes.
3. Elaborar cuidadosamente un orden del da de la reunin, que proporcionar a los
participantes la informacin sobre el objetivo y la direccin de dicha reunin,
permitindoles planificar sus propias aportaciones.
4. Elegir el momento y lugar adecuados para la reunin. Es difcil que la gente haga algo
cuando est amontonada en una pequea habitacin con un cuaderno apoyado en las
rodillas. Una reunin en una habitacin demasiado grande, en donde los participantes
se siten demasiado lejos los unos de los otros, no permitir la cohesin necesaria. El
momento tambin es crucial. En una reunin convocada una hora antes de la comida
se corre el riesgo de que los asistentes estn ms pendientes de los ruidos que hacen
sus estmagos que de lo que dicen sus compaeros. Algunos directivos prefieren
convocar reuniones por la maana, cuando la gente est ms alerta. Para asegurarse

de que haya puntualidad, no fijan su comienzo a la hora en punto ponindose, por


ejemplo, a las diez y diez en vez de las diez en punto de la maana.
5. En el caso de que la reunin tenga por objetivo para resolver un problema o definir
una poltica, finalice la reunin con un plan de accin y enve un memorando a los
participantes con un resumen de lo que ocurri en la reunin y de los pasos que
debern seguirse.
Una gestin adecuada de la dinmica entre los asistentes a la reunin es an ms importante
que la propia logstica. Es inevitable que algunos asistentes intenten dominar el desarrollo de
la reunin con tiles o intiles aportaciones. Los moderadores de la reunin deben tratar de
crear una atmsfera en la que todo el mundo se sienta cmodo, una atmsfera que invite a
todos a dar su opinin y que fomente el respeto mutuo. El buen ambiente de una sala de
conferencias suele verse ensombrecido por las diferencias de sexo. Las mujeres se suelen
quejar porque les resulta difcil tomar la palabra y mantenerla en reuniones con colegas
varones. Deborah Tannen, experta sociolingstica, ha llegado a la conclusin de que los
hombres y las mujeres tienen distintos estilos de comunicacin que generan malentendidos,
tanto en el trabajo como en el hogar. De igual forma, las diferencias culturales pueden aflorar
en las salas de reuniones. En Estados Unidos, las reuniones de negocio se suelen centrar en la
accin. Por el contrario, el objetivo de las reuniones de negocios de los japoneses consiste en
recopilar informacin sobre un tema o analizar datos antes de planificar la accin que se va a
tomar. En Italia, las reuniones suelen ser un medio para que los directivos demuestren su
autoridad y poder.
Adems de las reuniones formales programadas con objetivos laborales especficos, los
directivos pueden recurrir a las reuniones informales para favorecer los vnculos personales
entre los empleados. Los encuentros sociales de los viernes se han convertido en una prctica
habitual de las empresas de alta tecnologa, incluyendo Cisco Systems y Sun Microsystems. En
estos encuentros, los tcnicos intercambian informacin, tanto entre s como con sus
directivos y el personal de marketing, acerca de proyectos que por los conductos habituales no
podran intercambiar. Esta prctica se ha extendido a otros muchos tipos de negocios.

Retiros
Un retiro es una reunin de larga duracin en la que la empresa se lleva a los empleados a un
lugar tranquilo, como un refugio de montaa o un pueblo costero, donde se mezcla el trabajo
con actividades recreativas como el golf, el tenis o la vela. Algunos retiros estn diseados para
fomentar el desarrollo de ideas creativas que puedan utilizarse en la planificacin de la
empresa a largo plazo o en la aplicacin de cambios en las prcticas empresariales. Otros como
las aventuras al aire libre organizadas por Outward Bound, pretenden conseguir que los
empleados perfeccionen sus capacidades interpersonales hacindoles participar en actividades
que encierran cierto riesgo, como la escalada de una montaa o los descensos de rpidos
en canoa, actividades en las que se vern obligados a depender los unos de los otros. Estas
experiencias colectivas se viven intensamente y pueden fomentar el aprecio entre compaeros
de trabajo. Un retiro tambin puede ser una forma excelente de mejorar las relaciones
internas deficientes. Por ejemplo, un bufete de abogados de tamao medio de Denver utiliz

un retiro para mejorar las relaciones entre los diferentes socios y asociados. Todos los
miembros de la firma se pasaron dos das en un refugio de montaa, reunidos en pequeos
grupos, tratando de encontrar distintos modos de mejorar la manera en la que se relacionaban
entre s. Estas conversaciones dejaron al descubierto una serie de cuestiones delicadas que
haban estado a punto de estallar. En el retiro, los miembros del bufete fueron capaces de
afrontar estos temas de una manera constructiva.
Muchas empresas familiares estn descubriendo la utilidad de los retiros. Dos hermanos.
Steve y Elliott Dean, compraron todas las acciones de la empresa de su padre, Dean Lumber
Company en Gilmer, Texas. Tres aos ms tarde, Steve se dio cuenta de que haba estado tan
ocupado con los asuntos cotidianos que no les haba contado a los miembros de su familia
cules eran sus planes para el futuro de la empresa. La solucin, un retiro familiar en el que los
15 miembros del clan Dean se reunieron durante dos das para discutir la visin de Steve sobre
Dean Lumber, con la ayuda de un asesor del Family Business Institute de la Baylor University
de Waco, Texas. El retiro, que inclua el conocimiento del lugar, servicios con comidas
incluidas, el asesor y una serie de conferenciantes invitados, cost 5.000 dlares a la familia
Dean.
La mayora de los consultores de empresas familiares recomiendan, durante el primer retiro,
acudir a un asesor que no pertenezca a la familia con el fin de evitar que las emociones se
alteren demasiado. Ms adelante, el papel del asesor puede rotar entre los distintos miembros
de la familia. Para ayudar a la familia Dean a afrontar el tema de la sucesin, por ejemplo, el
asesor pidi al grupo que se imaginase que Steve y Elliott se haban matado en un accidente de
avin, preguntndoles qu haran en semejante situacin. Este ejercicio, que sorprendi a los
dos hermanos, fue muy positivo porque les hizo darse cuenta de lo poco que haban
planificado tanto el corto como el largo plazo.
Adems de utilizar los retiros para tratar temas importantes, muchas empresas familiares
recurren a ellos para crear un consejo de familia, grupo encargado de realizar la planificacin
organizativa y estratgica de la empresa, cuyos miembros se renen regularmente para
establecer sus valores, polticas y direccin.

Comunicaciones informales
Las comunicaciones informales consisten en intercambios de informacin que se producen de
manera espontnea, sin un orden del da determinado o agenda planificada, entre los
empleados de la oficina. Una gran parte de las comunicaciones informales se realizan entre
empleados que pertenecen al mismo grupo de amigos, formando redes de ayuda mutua en
romo a la mquina de refrescos o en los pasillos, la cafetera de la empresa, las oficinas o el
aparcamiento. Las comunicaciones informales transmiten informacin que no suele estar
disponible en los canales de comunicacin ms formales, por ejemplo, la cuanta de los
prximos aumentos salariales por mritos, quin est en la lista de candidatos a un ascenso,
quin ha recibido ofertas laborales del exterior y quin ha recibido una mala evaluacin de su
rendimiento y est decepcionado por ello.

Las comunicaciones informales pueden convertirse en una fuente de buenas ideas. US West,
una empresa regional de telecomunicaciones, ha diseado unos nuevos laboratorios de
investigacin para sacar el mximo partido de las comunicaciones informales. El arquitecto
dise salas de recreo y pasillos con el fin de fomentar las relaciones espontneas entre
tcnicos y cientficos, de forma que se pudieran crear grupos abiertos cuyos miembros
trataran de encontrar conjuntamente soluciones a problemas tcnicos o generaran ideas
nuevas.
Cuando las organizaciones permiten que se comunique demasiada informacin
informalmente, correr el riesgo de que sta se distorsione por rumores, cotilleos o
insinuaciones, lo que podra dar como resultado unas malas relaciones internas o un deterioro
de la moral de los empleados. Para evitarlo, el departamento de RRHH y los directivos deben
controlar las comunicaciones informales y, cuando sea necesario, hacer las aclaraciones
necesarias mediante canales ms reglamentarios. Una forma eficaz de controlar las
comunicaciones informales es mediante el empleo de una tcnica denominada gestin
mediante paseos (management by walking around, MBWA). Esta tcnica, apoyada por Tom
Peters y Robert Waterman en >u libro de increble xito Iti Search of Excellence (En busca de la
excelencia), consiste en que el iirector se pasee por toda la empresa de forma que los
empleados de todos los niveles tengan a oportunidad de hacer sugerencias o expresar sus
quejas. Este estilo de direccin se utiliza en IBM y otras muchas empresas para crear relaciones
internas y para tener un control sobre la moral de los mismos.

Programas de retroalimentacin para los empleados


Con el fin de procurar canales de comunicacin hacia arriba entre los empleados y la direccin,
muchas organizaciones disponen de programas de retroalimentacin para los empleados.
Estos programas estn diseados con el objetivo de mejorar las relaciones empleado-direccin
al (1) otorgar a los empleados voz en el proceso de toma de decisiones y formulacin de
polticas y (2) asegurar que los empleados reciben las suficientes garantas procesales ante
cualquier queja que formulen contra los directivos. El departamento de RRHH no slo disea y
mantiene los programas de retroalimentacin para los empleados, sino que tambin se
supone que debe proteger la confidencialidad del empleado al resolver cuestiones personales
delicadas. El personal de RRHH tambin debe ocuparse de que los directivos descontentos no
tomen represalias sobre los subordinados.
Los programas ms habituales de retroalimentacin para los empleados son los estudios de
actitud, los procedimientos de apelacin y los programas de asistencia a los empleados. Ahora
estudiaremos los dos primeros, que tienen como objetivo resolver problemas relacionados con
el trabajo. Los programas de asistencia a los empleados, diseados para ayudarles a resolver
problemas personales que interfieren en su rendimiento laboral, se analizan ms adelante en
esta leccin.

Estudios de actitud de los empleados


Los estudios de actitud de los empleados suelen ser sistemticos y annimos, diseados para
medir los distintos aspectos del trabajo que le gustan como los que le disgustan a los
empleados. En ellos, se les pide sus opiniones sobre el trabajo que hacen, el supervisor, el
entorno laboral, las oportunidades de ascenso, la calidad de la formacin que han recibido, el
trato que da la empresa a mujeres y minoras y la ecuanimidad de las polticas retributivas de
la empresa. En la Figura 13.5 se muestra un extracto de un estudio de actitud de los
empleados. Las respuestas que den los diversos grupos pueden compararse con las de la
poblacin total de empleados, de manera que los directivos puedan identificar las unidades o
departamentos que atraviesan peores relaciones internas y, as, proporcionarles la atencin
que necesitan.
Figura 13.5

Extracto de un estudio de actitud de los empleados

HASTA QU PUNTO EST USTED SATISFECHO CON . . .


Muy
Satisfecho
satisfecho
1. su retribucin y sus primas
1
2
3
2. sus prestaciones, en su conjunto
1
2
3

4
4

Muy
insatisfecho
5
5

3. sus posibilidades de obtener un ascenso o


un puesto de trabajo mejor

4. tener una sensacin de bienestar en su


puesto de trabajo

5. el respeto y el reconocimiento que recibe


por parte de la direccin

6. la seguridad de su puesto de trabajo

7. la moral de su divisin

8. el grado de responsabilidad y autonoma


que tiene en su trabajo

9. la oportunidad que tiene de que sus ideas


sean adoptadas
10. el trabajo con personas muy capaces y con
mucho talento
11. la cooperacin y comunicacin entre
divisiones

La realizacin de mejoras en las relaciones internas puede evitar que se produzcan actos de
sabotaje o agitacin laboral (debido a huelgas, absentismo o rotacin de trabajadores) que son
atribuibles directamente a tensiones entre los subordinados y los directivos. Por ejemplo, al
analizar los datos del estudio de actitud, una cadena de tiendas del Medio Oeste
norteamericano descubri que los empleados de una de las tiendas estaban mucho menos
satisfechos con sus trabajos que los de cualquiera de las otras tiendas de la cadena. Los altos
directivos se dieron cuenta inmediatamente que sta era exactamente la misma tienda que
haba sufrido serios actos de sabotaje. En lugar de tomar represalias contra los empleados, la

direccin de la empresa decidi resolver los problemas de supervisin de la tienda con


formacin y actos de mediacin.
Para acometer con xito un estudio de actitud de los empleados, los directivos deben seguir
las tres reglas siguientes. Primera, deben contarles a los empleados qu piensan hacer con la
informacin que recopilen y, despus, informarles sobre los resultados del estudio. No tiene
sentido estudiar las opiniones si la empresa no piensa utilizar la informacin obtenida.
Segunda, los directivos deben utilizar la informacin del estudio de forma tica con el fin de
comprobar el estado de las relaciones internas, tanto en la empresa en su conjunto como
dentro de los distintos grupos de empleados (como mujeres, contables o trabajadores recin
contratados) y realizar cambios positivos en el lugar de trabajo. No deben utilizar la
informacin recopilada para despedir a alguien (por ejemplo, a un supervisor cuyos
subordinados no estn contentos) o para eliminar privilegios. Finalmente, con el fin de
proteger la confidencialidad de los empleados y conservar la integridad de los datos, el estudio
debe realizarlo una parte no interesada, como por ejemplo una empresa de consultora.
En qu pases estn ms satisfechos los empleados con su trabajo y con sus empresarios?
Segn un estudio reciente (Figura 13.6), los trabajadores suizos son los ms satisfechos,
mientras que los japoneses los menos. Estados Unidos queda en una posicin intermedia, ms
o menos como Alemania y Suecia, dos pases conocidos por sus inteligentes planteamientos
directivos.
Figura 13.6

Comparaciones internacionales de la satisfaccin de


los empleados

Procedimientos de apelacin
Si se proporciona a los empleados un mecanismo para que discutan y den respuesta a las
decisiones de la direccin, se impulsar la idea entre stos de que la empresa tiene
establecidas oolticas justas de empleo. Las organizaciones que no cuentan con un conjunto de
procedimientos de apelacin eficientes aumentarn el riesgo de que se produzcan pleitos, de
que tenan que pagar costosos honorarios a abogados y de costear aumentos salariales con
carcter retroactivo a los empleados que recurran a los tribunales para buscar justicia. La
existencia de procedimientos eficientes de apelacin permitir a los empleados disponer de un

cierto control individual sobre las decisiones que les afectan, sirviendo, adems, para
identificar a 35 directivos que sean injustos o ineficaces. Algunas de las acciones directivas que
suelen apelar con ms frecuencia los empleados son:

La asignacin de horas de trabajo extraordinarias


Los avisos por violar las normas de seguridad
La cuanta de los aumentos de las retribuciones por mritos
La especificacin de los cometidos de los puestos de trabajo
El reembolso por parte de la empresa de los gastos mdicos reclamados por los
empleados
Las evaluaciones del rendimiento

Los directivos pueden elegir entre distintos tipos de procedimientos de apelacin que varan
en cuanto a su grado de formalidad. Los ms informales son los programas de puertas
abiertas. Aunque las caractersticas especficas de estos programas varan dependiendo de la
empresa, el denominador comn es que todos los empleados disponen de acceso directo a
cualquier directivo o ejecutivo de la organizacin. La poltica de puertas abiertas de Lucent
Technologies ha sido muy admirada. Un empleado de Lucent puede entrar en la oficina de
cualquier directivo, incluyendo al director general, y pedirle su opinin o quejarse de cualquier
problema que le est preocupando. El directivo consultado debe realizar una investigacin
imparcial de las dos partes implicadas y ofrecer una respuesta en un plazo de tiempo
predeterminado. Por ejemplo, un empleado que no est satisfecho con su evaluacin del
rendimiento puede solicitar una segunda opinin de otro directivo. La poltica de puertas
abiertas tiene dos grandes ventajas: consigue que los empleados se sientan ms seguros y
comprometidos con Lucent y que los directivos acten con menos arbitrariedad.
Al igual que la poltica de puertas abiertas, el programa abierto de participacin es informal y
flexible. Difiere del anterior en tanto en cuanto establece uno pasos determinados que el
empleado debe dar para captar la atencin de un directivo hacia un problema laboral. CICNA,
una empresa de seguros y servicios financieros, tiene un programa de este tipo denominado
Speal Easy, que garantiza a los empleados el acceso a los niveles directivos superiores, pero
slo cuando han planteado primero el problema a sus supervisores inmediatos (vase la Figura
13.7).
El grupo asesor de quejas y el procedimiento de trmite de stas mediante sindicatos son los
mecanismos ms serios y formales utilizados por las empresas para tratar las quejas de los
empleados. Los grupos asesores de quejas se utilizan en empresas cuyos trabajadores no estn
sindicados. Estn compuestos por los compaeros del empleado que presenta la queja, as
como por los directivos que no sean el director inmediato del empleado en cuestin. El grupo
asesor de quejas lleva a cabo una investigacin sobre el asunto que se le presente, siendo
el ltimo recurso al que se puede acudir en el proceso de apelacin, cuando una queja no
puede resolverse por otros mecanismos. Por ejemplo, al grupo asesor de quejas de Honeywell
denominado Comit de Apelaciones a la Direccin, se le pide que resuelva una queja slo si no
se han encontrado soluciones en fases anteriores, que incluyen, en primer lugar, al supervisor
del empleado y, en segundo lugar, al representante de relaciones internas.

Figura 13.7

Extracto del programa hable con facilidad de CIGNA

Speak Easy
Speak Easy es un programa especial que le ofrece la
oportunidad de hablar con la direccin sobre
cuestiones laborales. Speak Easy, con el respaldo de la
direccin de CIGNA Corporation, garantiza una lnea de
comunicacin abierta y una respuesta oportuna.
Mediante el Programa Speak Easy, usted puede:
Hacer comentarios sobre el trato que recibe como
empleado.
Describir una situacin especfica que afecta a su
rendimiento laboral o a su opinin de su trabajo.
La direccin quiere saber lo que usted tiene que decir,
as pues... speak easy.
As es como funciona el programa:
Fase 1. sta es la primera forma, y la ms directa, que
se le ofrece para plantear cuestiones relativas a su
trabajo o a su situacin laboral. Busque a su supervisor
o director y pdale que hable con usted sobre
problemas o que responda a sus preguntas. El director
o supervisor se ha comprometido a escucharle y a
darle una respuesta justa y sincera.
Pero si su supervisor o su director no estn de acuerdo
con usted, no puede corregir la situacin o no quiere
cambiar una decisin previa, la Fase 1 le sigue
ofreciendo otra posibilidad.
Si usted lo solicita, su supervisor le conseguir una cita
o citas con niveles superiores de la direccin,
incluyendo al ms alto directivo de la empresa en su
departamento o localidad. Ser invitado a plantear las
cuestiones que le preocupan y se tomarn las medidas
necesarias con el fin de resolver la cuestin.
Fase II. La fase II se ha diseado para plantear en
privado las cuestiones que no haya podido resolver en
la Fase 1. Puede que no est contento con las acciones
emprendidas o que considere que el tema es
demasiado delicado como para acudir a su supervisor.
En la Fase II se le facilitar otra entre vista con alguien
que no est directamente implicado en la situacin.

Pero es importante sealar que esta fase normalmente


no sustituye a las discusiones empleado-directivo de
la Fase 1.
En la Fase II del programa, las cuestiones que plantee
sern estrictamente confidenciales y sern revisadas
con imparcialidad por un Coordinador de Speak Easy.
Si as lo quiere usted, slo el coordinador conocer su
identidad.
Todo lo que tiene que hacer es recoger un sobre de
Speak Easy, que encontrar en los casilleros de su
oficina, y rellenar la informacin necesaria... Despus
deposite el impreso cumplimentado y el sobre en el
correo. Puede esperar una rpida respuesta del
coordinador siempre que su firma, su direccin
particular y su nmero de telfono figuren en el
impreso. Si no, no se podrn poner en contacto con
usted y no tendr noticias del resultado de la revisin
del coordinador.
Si, por cualquier razn, la revisin de su caso no puede
seguir adelante sin que sea desvelada su identidad, el
coordinador le avisar. Usted podr decidir si desea
continuar o no.
Por favor, recuerde que la nica responsabilidad del
Coordinador de Speak Easy es garantizar que su caso se
lleve adelante con justicia e imparcialidad.
Fase III. ste es el paso final que puede dar si todava
no est completamente satisfecho con la decisin que
se haya tomado. En esta fase tendr acceso directo al
Jefe de su Grupo Operativo o de su Equipo
Empresarial.
Si despus de haber seguido las Fases 1 y II no est
satisfecho con lo que se haya resuelto con respecto a
su situacin, usted puede enviar un impreso Speak
Easy o una carta explicando su tema al Jefe de su
Grupo Operativo o de su Equipo Empresarial, enviando
una copia a su Coordinador de Speak Easy.
La situacin ser revisada de inmediato y se le
informar rpidamente de la resolucin final de su
consulta. Si la revisin respalda las opiniones o
decisiones anteriores, stas sern confirmadas; de lo
contrario, las decisiones previas sern modificadas.

El procedimiento de trmite de quejas mediante sindicatos es el que utilizan los empleados que
trabajan al amparo de un convenio colectivo. Al igual que el procedimiento del grupo asesor

de quejas, consta de mltiples pasos que llevan a una decisin final vinculante tomada por un
individuo neutral denominado rbitro.
Las organizaciones deberan utilizar una combinacin de los procedimientos de apelacin Por
ejemplo, una empresa puede aplicar una poltica de puertas abiertas para resolver problemas
relativamente sencillos que puedan ser resueltos con rapidez (como por ejemplo, determinar
si un empleado ha incumplido una norma de seguridad). A continuacin, puede recurrir a un
programa de ayuda a los empleados para resolver problemas delicados que tengan que ver
con la vida privada del empleado (como una enfermedad terminal). Finalmente, puede crear
un grupo asesor de quejas para analizar problemas complejos que afectan a las relaciones
internas dentro de un grupo o una unidad de la organizacin (como la definicin de un
estndar de calidad de produccin).

Programas de asistencia a los empleados


Los programas de asistencia a los empleados (PAE) ayudan a stos a resolver sus problemas
personales que interfieren con su rendimiento laboral. Estos problemas pueden incluir abuso
de alcohol o drogas, violencia domstica, cuidado de ancianos, SIDA u otras enfermedades,
trastornos de alimentacin o juego compulsivo. Las empresas que disponen de estos
programas los divulgan entre los empleados, garantizndoles que sus problemas sern
tratados confidencialmente. Cuando el problema personal de un empleado interfiere con el
rendimiento laboral, el individuo es considerado un empleado con problemas. En una empresa
normal, aproximadamente el 10 por ciento de los empleados tiene problemas en algn
momento dado.
La Figura 13.8 muestra algunos de los sntomas de un empleado con problemas. Por lo
general, un empleado con problemas se comporta de forma irregular en cuanto a la asistencia
al trabajo, la calidad del trabajo, la atencin a los detalles y la preocupacin por su aspecto
fsico. Adems, suele dedicar una gran parte de su energa a superar una crisis personal que
preferira no hacer pblica en la empresa. Hasta que se resuelva este problema personal, el
empleado estar sufriendo psquica y/o fsicamente y la empresa no podr aprovechar sus
capacidades al mximo. Por tanto, por el inters de la empresa y del empleado, ambos deben
tratar de resolver el problema.
Figura 13.8

Sntomas de un empleado con problemas

Figura 13.9
Fase 1

Un programa de Asistencia al Empleado


Fase 2

Fase 3
Problema resuelto, el
empleado contina
trabajando

Identificacin del
empleado con problemas:
Identificacin por l
mismo
Identificacin por el
supervisor

Consejo a travs del PAE

Fase 4

Problema resuelto, el
empleado sigue
trabajando o, si estaba de
baja, vuelve al trabajo

Tratamiento
El empleado se niega a
recibir ayuda y es
despedido si su problema
tiene un efecto muy
negativo sobre el trabajo

Tratamiento sin xito, se


despide al empleado

El programa de asistencia al empleado engloba cuatro fases (vase la Figura 13.9):


1. El primer paso consiste en identificar a los empleados con problemas y en remitirles al
programa de asistencia. La mitad de las peticiones de consejo las hacen los propios
empleados que se dan cuenta de que estn atravesando una crisis y necesitan ayuda,
aunque desean mantener su problema en privado. La otra mitad de las peticiones la
aconsejan los supervisores que observan alguno de los sntomas de un empleado con
problemas. Cuando el rendimiento laboral es deficiente, la peticin de consejo est
normalmente ligada al procedimiento disciplinario de la empresa: puede ser el ltimo
paso que se d antes de despedir al empleado. Los empleados tienen el derecho a
negarse a participar en un programa de este tipo pero la renuncia puede significar el
despido si el problema tiene efectos negativos importantes en el trabajo. De hecho,
muchos empleados aprecian la voluntad de la empresa de ayudarles mediante un
programa de asistencia.
2. El segundo paso consiste en visitar a un asesor del programa, quien entrevista al
empleado con el fin de identificar el problema. En el caso de un problema personal
complejo, como el abuso del alcohol, los empleados pueden negar rotundamente que
ste sea un problema. Sin embargo, el asesor est formado para identificar el
problema y disponer un tratamiento.
3. El tercer paso consiste en resolver el problema. Algunas veces, el asesor del programa
es capaz de ayudar al empleado a resolver su problema en un plazo breve (tres
sesiones o menos). Por ejemplo, un empleado con dificultades econmicas puede que
necesite consejo a corto plazo para administrar mejor sus finanzas personales. Sin
embargo, algunos problemas requieren ms tiempo para poder ser resueltos. En estos
casos, el asesor enviar al empleado con problemas a una agencia externa equipada
para ofrecer el tratamiento necesario. El asesor intentar encontrar un servicio que se
ajuste al mximo a las necesidades del empleado y que sea ms eficaz. Por ejemplo, un
asesor que determine que un empleado necesita tratamiento para su alcoholismo,
debe decidir si el empleado debe recibir un tratamiento ingresando en una institucin,
recibir tratamiento ambulatorio o acudir a las reuniones de Alcohlicos Annimos. El

tratamiento en una institucin requiere un perodo de hospitalizacin que cuesta unos


15.000 dlares. Las otras dos alternativas son mucho ms baratas.
4. El cuarto y ltimo paso depende del resultado del tratamiento. Si se ha dado la baja al
empleado y el tratamiento tiene xito, el empleado puede volver al trabajo. En
algunos casos, el tratamiento no exige que el empleado tome la baja; el empleado
puede seguir trabajando mientras dura el tratamiento y sigue trabajando cuando el
tratamiento ha concluido con xito. Si ste no tiene xito y las dificultades siguen
interfiriendo en el rendimiento laboral del empleado, el empresario suele despedirle.
Los de asistencia al empleado pueden ayudar a los empleados que sufren ansiedad y estrs
debido a las reestructuraciones y a las reducciones del tamao empresarial. El programa de
asistencia al empleado de Rohm & Haas, una empresa qumica con sede en Philadelphia, jug
un importante papel para mitigar los efectos de la reduccin de la plantilla de las instalaciones
de produccin de la empresa. Cuando se redujo la plantilla de 800 a unos 550 empleados, la
empresa negoci con el programa de asistencia al empleado la ayuda de un psiclogo en la
empresa, quien, adems de mantener un horario de oficina, asista a las reuniones de la
direccin y paseaba por la fbrica hablando con los empleados. En GTE, los programas de
asistencia al empleado se utilizan con el fin de identificar y ofrecer apoyo a los directivos que
estn tratando con los empleados que van a ser despedidos o que estn siendo transferidos a
otros puestos.
En Estados Unidos hay ms de 12.000 programas de asistencia al empleado; el 75 por ciento
de las empresas de Fortune 500 los utilizan38 para resolver una amplia variedad de problemas.
Los casinos de Atlantic City, New Jersey, los han utilizado para resolver los problemas de
rendimiento relacionados con el consumo de alcohol y drogas propio de los empleados de la
industria del juego. El programa de asistencia al empleado de la asociacin de azafatas de
vuelo, que representa a las azafatas de 19 lneas areas, cuenta con un nmero poco habitual
de empleados que buscan ayuda para perder peso.
Los programas de asistencia al empleado contribuyen a las buenas relaciones internas porque
representan un intento de buena voluntad de la direccin para apoyar y conservar a
empleados que, de lo contrario, hubieran sido despedidos por su mal rendimiento. El coste
anual por empleado de un programa de asistencia vara entre los 30 y 40 dlares. Sin embargo,
las empresas obtienen ventajas econmicas que compensan los gastos que salen de su bolsillo
debido a los programas de asistencia al empleado, en trminos de reduccin de la rotacin de
los trabajadores, el absentismo, los gastos mdicos, los gastos del seguro de desempleo, las
indemnizaciones a los trabajadores, los gastos de los accidentes y los gastos del seguro por
incapacidad. Un estudio ha demostrado que el porcentaje de solucin de problemas de los
programas de asistencia al empleado es del 78 por ciento. Los asesores de
PricewaterhouseCoopers estiman que cada dlar invertido en un programa de asistencia
podra suponer en reducciones de costes entre cuatro a siete veces esa cantidad.