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ESCUELAS CLSICAS

El Enfoque Clsico de la Administracin se debe a los siguientes factores:

Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la


Administracin, esto exigi un enfoque cientfico ms depurado.

La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organizacin para poder obtener


el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar de la mejor forma a la
competencia.
Los autores ms destacados de esta escuela son Taylor (teora cientfica) y Fayol (Teora
clsica). Una de las cosas que ambos tienen en comn es que estn convencidos de que
administrar es una actividad que se aprende y que en consecuencia se puede ensear.

Ambas teoras, sin embargo, difieren en el nfasis que se da a los factores y a la


organizacin, ya que la Administracin Cientfica se basa en la racionalizacin del
trabajo en el nivel operacional, mientras que la Teora Clsica, se basa
fundamentalmente en la organizacin formal

Escuela de Administracin Cientfica

La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la


productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de
mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los
trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth
inventaron los principios que en conjunto forman la teora de la administracin cientfica.

Taylor

Taylor es recordado como el padre de la administracin cientfica. Segn l, la administracin


cientfica se sustenta en cuatro principios fundamentales:

1. Observacin cientfica del trabajo: Trabajadores inexpertos en cuestiones


industriales ya que la gran mayora fueron expulsados del campo por la
industrializacin del agro. Bajo el tipo antiguo de administracin, el xito depende casi
completamente de conseguir la iniciativa de los obreros, y es por cierto un caso raro
que esta iniciativa realmente se logre. A raz de esto, Taylor considera al estudio
sistemtico de los mtodos y procedimientos, la manera correcta de establecer la mejor
forma de realizar cada tarea.

2. Seleccin del personal: Se debe realizar una seleccin de personal realizada con una
base cientfica, buscando al ms apto para cada funcin. Al trabajador, se lo debe
capacitar para el cumplimiento de su trabajo en funcin de su potencialidad y no de sus
preferencias.

3. Supervisin funcional: Seleccionar dentro de la empresa a personal altamente


capacitado y entrando de cada especialidad y asignarle la tarea de apoyo de los
trabajadores para el correcto desempeo de las tareas.

4. Nueva divisin del trabajo: No alcanza dividir el trabajo en funcin de las tareas, sino
que es necesario separar las decisiones de las acciones (separar a los que trabajan de
los que dan las ordenes). Una divisin del trabajo Vertical

Principios fundamentales de la administracin segn Taylor:

1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los
antiguos mtodos empricos.

2. Selecciona cientficamente e instruye, ensea y forma al obrero.

3. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de
acuerdo a los principios cientficos aplicables.

4. Efecta una distribucin equitativa del trabajo y la responsabilidad entre la


administracin y los obreros.

Remuneraciones:

En una administracin cientfica, el sistema de salario adoptado no es ms que un elemento


necesario (Taylor)

i.

Modos de determinacin de salarios ms habituales en ese tiempo:

a. El pago por tempo de trabajo


b. El pago por pieza
c. El pago con premios y castigos

Segn Taylor los trabajadores son holgazanes y tienden a efectuar una simulacin de trabajo
generando tiempos muertos durante la jornada laboral, perjudicando a la empresa.
Esta teora sobre el trabajador, supone que el ser humano se gua por una racionalidad
econmica, es decir el dinero es su principal motivacin (cuanto ms alto es el salario, mejor
trabajan). Por este motivo se debe encontrar una forma de remuneracin relacionada con la
productividad: Pago por pieza o pago a destajo. Sin embargo si esto fuera as, la produccin
total estara condicionada por la iniciativa del obrero y esto contradice a la idea de que la
planificacin y el control estn en la administracin y no en los trabajadores.

ii.

Modo de Determinacin de salarios recomendado por Taylor:

Pagar de acuerdo al esfuerzo hecho por el trabajador al cumplir la tarea planificada


cientficamente por la administracin.

1. El salario como principal factor motivador del obrero


2. Disear correctamente , la tarea de cada trabajador
3. Segn la voluntad del trabajador a la hora de seguir instrucciones y cumplir su
tarea.

4. La remuneracin que premie al esfuerzo

Condiciones de trabajo:

La administracin debe determinar las mejores condiciones laborales para realizar la tarea.

1. Adecuar instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de produccin,


minimizando el esfuerzo del operador y evitando tiempos muertos.

2. Establecer una distribucin fsica de las maquinas y los equipos para


racionalizar el flujo de los materiales y la produccin

3. Mejorar el nivel de ruido , la iluminacin y el confort general para no afectar la


eficiencia

4. Proveer instrumentos y equipos para reducir movimientos innecesarios

Estandarizacin:

Esta escuela afirma que corresponde estandarizar (formalizar) tanto la tarea del trabajador
como el conjunto de procesos y procedimientos de la empresa (maquinas, equipos, materias
primas y materiales) para impedir que la diversidad genere complejidad y as aumentar la
eficiencia y centralizar las decisiones y el control.

Resumen:

Taylor sostena que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un
trabajador se generaran ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener
mayores beneficios econmicos. Es decir, habra beneficios para ambas partes y se produce
armona entre ambas. Taylor tiene una visin de la empresa desde abajo hacia arriba.

Henry Ford

Bsqueda de eficiencia y incrementar constantemente la productividad.

Taylorizacin + Mecanizacin = Masificacin de la produccin gracias a la cinta de montaje


(Modelo T)

1. Simplificar las tareas dividindolas al mximo a fin de obtener eficiencia por


especializacin y simplificar la capacitacin del operario.

2. Cada operacin es analizada y dividida en sus elementos componentes


3. Implemento la cinta de montaje para reducir tiempos de produccin
4. Estricta subordinacin de los trabajadores a las reglas e instrucciones

Ford duplico los salarios y estableci el salario por tiempo (en la lnea de produccin no tiene
sentido el salario por produccin). Fijo una jornada laboral de 8 horas y para sus empleados
estableci un sistema de financiacin preferencial para que compraran autos y estableci un
servicio de alfabetizacin y educacin cvica.

Resultados Logrados.

Se super una administracin donde se produca lo que se poda, obteniendo una


administracin donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que as sea. Las
tcnicas cientficas (estudio de mtodos y tempos y de divisin de trabajo) logran aumentar la
productividad y las ganancias. Este resultado se visualiza en la aplicacin de lneas de
montaje.

Limitaciones(Desventajas) :

a. La suposicin estricta de la naturaleza del hombre (Holgazn, individualista y racional


econmico) impide reconocer otros factores (sociales, etc.) que influyen en la
produccin.

b. La idea de encontrar desde la administracin, el mejor modo de produccin, impide la


creatividad y capacidad profesional de los trabajadores.

Administracin Industrial y General de Henri Fayol. (1841-1925)

Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino
porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas deben
seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea cre
una nueva doctrina de la administracin. Fayol tiene una visin de la empresa desde arriba
hacia abajo

Funciones bsicas de la empresa

Fayol buscaba la productividad empresarial considerando la empresa como un todo y


diseando para ella la estructura ms adecuada para mejorar la eficiencia y la eficacia de cada
operacin (funciones bsicas de la empresa). Segn Fayol hay 6 operaciones que se realizan
en todas las empresas:

1. Tcnicas (produccin, fabricacin, etc.)


2. Comerciales ( compra/venta)
3. Financieras ( bsqueda y administracin de capitales)
4. De Seguridad ( proteccin de bienes y de personas)
5. De Contabilidad (inventario, balance, etc.)
6. Administrativas ( previsin , organizacin)

Teniendo en cuenta las funciones que se realizan en una empresa, Fayol define a la
administracin como:Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

a. Prever : estructurar el porvenir y confeccionar el programa de accin


b. Organizar : constituir el doble organismo , material y social de la empresa
c. Mandar : dirigir el personal
d. Coordinar : ligar , unir y armonizar todos los actos y esfuerzos
e. Controlar : vigilar que todo suceda conforme a las reglas establecidas y rdenes dadas

No hay que confundir gobernar con administrar: Gobernar es conducir la empresa hacia el fin
propuesto tanto de obtener la mayor ganancia posible, es asegurar que se cumplan las 6
funciones esenciales. La administracin desempea en el gobierno de todos los negocios
(grandes o chicos, industriales, comerciales, polticos, etc.), un papel muy importante.

Principios Generales de la administracin:

Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios


administrativos. Antes aclara que no existe nada rgido ni absoluto en materia administrativa,
todo es cuestin de medida. Adems los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a
todas las necesidades.

1. Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor


con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin
de las funciones y la separacin de poderes.

2. Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse


obedecer".

3. Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la


conducta, los signos exteriores de respeto" realizados conforme a lo
pactado entre la empresa y sus agentes

4. Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe


recibir rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de
mando como fuente de conflicto.

5. Unidad de Direccin: estos es "un solo programa para un conjunto de


operaciones que tiendan al mismo objetivo". Fayol advierte que no
debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de
mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de
direccin al cuerpo social de la empresa.

6. Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a


que en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento
no debe estar en contra del inters de la empresa.

7.

Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser


equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al
personal y a la empresa.

8. Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya


que en todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las
rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo".
Evita desvos respecto de los objetivos de la organizacin

9. Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los


agentes inferiores. Esta va jerrquica es el camino seguido por las
comunicaciones a lo largo de todos los grados jerrquicos. Este
camino esta impuesto para respetar la unidad de mando y una
trasmisin segura. No siempre es el ms rpido, suele ser largo.
Divisin vertical

10. Orden material: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica
la popular frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar"

11. Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia". Lograr


que el empleado tenga buena voluntad.

12. Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la


permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos,
para la buena marcha de la empresa.

13. Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los


empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular
iniciativa.

14. Unin del personal (armona): considera que para aplicar


efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando,
evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la
empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de
los aspectos ms importantes de toda institucin.

Ventajas

Esta escuela procuro aumentar la productividad a travs de la comprensin global de la


empresa para permitir dirigir organizaciones complejas como las industrias
.

Limitaciones

El modelo de empresa propuesto es apto para ambientes relativamente estables y predecibles,


supone que las comunicaciones y las lneas de autoridad pueden circunscribirse a las formas
aprobadas por la superioridad, los principios de la administracin son excesivamente
generalistas y difusos y por ltimo segundo March y Simon, el fallo mas critico de la ciencia
administrativa clsica es que no confronta la teora con el material emprico oportuno.

ESCUELA BUROCRTICA DE ADMINISTRACIN


Durante el periodo en el que Weber desarrolla esta teora, se producen importantes
acontecimientos como la Primera Guerra Mundial, Revolucin Comunista en Rusia, la
modernizacin socioeconmica de Japn, etc.
La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las
conductas racionales para alcanzar objetivos.

Max Weber

La Autoridad

Weber busca criterios racionales para determinar cul es la autoridad correcta, identifica tres
tipos de autoridades legtimas
:

1. Tradicional: Se legitima por tradicin y no por las caractersticas de quien lo ocupa. Es


conservadora ya que se acepta porque siempre fue aceptada

2. Carismtico: Se tienen en cuenta las caractersticas personales. Tiene problemas al a


hora de la sucesin ( no puede sr delegada ni transferida) y es inestable Suele suceder
en las grandes organizaciones

3. Racional-Legal: La legitimacin esta dada por la norma. Weber busca romper con l
problema de las sucesiones y ve a este modelo como el ms optimo. Le da
perdurabilidad, a travs de las normas, a las organizaciones.

El modelo Burocrtico

En el desarrollo del modelo burocrtico esta presenta la preocupacin de Weber por responder
a la complejidad creciente de las empresas y del mundo de los negocios y a su vez del
crecimiento de las tareas administrativas del Estado moderno. Weber consideraba a la
burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden
de organizaciones.

1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos (eficiente)
debe descomponer el trabajo total en operaciones. Las funciones estn asignadas y
cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir.

2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de


autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se
funda en la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala
jerrquica, ya predeterminada.

3. Seleccin de Personal: Segn la competencia tcnica, comprobada mediante


exmenes y antecedente de formacin profesional y educacin.

4. Determinacin de reglas: Las reglas y procedimientos esta establecidas por escrito y


documentadas, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede
desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.

5. El modelo Burocrtico reconoce que existe una organizacin informal y busca


restringirla a travs de la impersonalizacion (separar la persona administrativa de la
personalidad normal). En esto se diferencia de los clsicos ya que los clsicos no
reconocen su existencia.

6. Las Comunicaciones: Tienen carcter formal y predomina la comunicacin escrita

7. La especializacin de la administracin implica que la funcin administrativa ser


asumida por profesionales de carrera que trabajan por un salario fijo, pero que no son
dueos de la organizacin

8. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad" y su


meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.

Ventajas del modelo burocrtico segn Weber son:

1. Aumento de la eficiencia

2. Predictibilidad ( todo est pautado y las decisiones estn basadas en las normas)
3. Existen un canal de comunicacin impuestos por las normas y es el de la jerarqua
( este se rompe con la organizacin informal)

4. Existe una unidad de interpretacin Norma Burcrata


5. Continuidad de la empresa en el tiempo al romper con los viejos modelos

Principales caractersticas y sus criticas (Klisberg)

1. Divisin de trabajo: Al tomar la persona como anexo de una maquina, se


pierden las cualidades intelectuales (creatividad, etc.) y se pierde eficiencia en
la empresa. Adems se genera una prdida progresiva de la capacidad
productiva del trabajador. Este sistema choca con los procesos modernos de
produccin ( limitado)

2. Control Social : Segn Klizberg la organizacin informal persiste e impugna el


control social de la burocracia

3. Psicosis ocupacional: El sntoma ms fuerte de la burocracia. El trabajador


cumple la norma como un fin en s mismo. El objetivo de la norma pierde valor.
Los burcratas ven la norma como un fin en s mismo (se sigue la norma al pie
de la letra) Esta rigidez entra en choque con las propias metas de la empresa.
En momentos de cambio esta estructura jerrquica atenta contra la empresa.

4. Unidad de mando : Descarta el trabajo grupal y es incompatible con la


especializacin

5. Norma Escrita: Segn Klisberg, la existencia de la norma elimina la iniciativa


personal y lo obliga a depender del control externo dejando de lado la
autocritica. El trabajador se induce a una rutinizacion progresiva ( Alienacin)
Si la empresa cambia , el trabajador sigue actuando de la misma forma( LA
burocracia es un sistema conservador)

6. Eleccin del personal:Eleccin del ms apto. Segn Klisberg la seleccin


del personal favorece a la incorporacin de trabajadores que se adaptan a la
organizacin es decir que se conserva la calculabilidad ( lo predecible en vez
de lo eficiente) pero se pierde la creatividad

7. Separacin de la identidad personal de la identidad administrativa: El


hombre acta como una unidad, no se puede separar. La impersonalizacion del
empleado significa que este siempre debe obedecer la norma sin importar su
cultura, opinin, etc. El burcrata esta sobre todas las cosas( actuar como
burcrata y no como persona) .Esta problema es central ya que se crea una
gran brecha entre el burcrata y el que esta del otro lado de la burocracia ( Ej.,
del otro lado del mostrador)

Limitaciones:

Excesivo racionalismo, concepcin mecanista de las estructuras y normas de las


organizaciones, escasa capacidad de adaptacin a contextos cambiantes y de innovacin,
anlisis limitado del comportamiento humano y desconoce la existencia de conflictos dentro de
la organizacin.
Para terminar con la burocracia, hay que terminar con el control social/ modelo de empresa y la
manera de pensar.

Alvin Gouldner :Norma Burocratica

A travs de una investigacin en una mina de yeso luego de aplicar normas burocrticas
(autoridad, controles, etc.)

b. Aumento el conflicto interno


c. Mal clima laboral
d. Bajo la moral de los trabajadores
e. Estos factores llevaron a huelgas

Segn Alvin Gouldner la norma burocrtica:

i.

La regla burocrtica es lo que se le exige a cada uno de los trabajadores ( ordenes)

ii.

Es una pantalla : Algo que se impone entre el jefe y el empleado , reduciendo las
relaciones

iii.

La norma es un instrumento de control a distancia

iv.

Es un instrumento de transaccin: Las reglas son tantas que se elije cual se cumple y
cual no. Al ser tantas, el que manda obtiene un amplio poder.

v.
vi.

S una garanta : No se puede reprochar al que cumple la regla


La norma como instrumento de apata: El empleado no va a ir ms all de la regla. Con
cumplir el objetivo alcanza y por eso se limita la creatividad y la iniciativa personal

Parkinson: Criticas a la burocracia y sus tres principios:

1. No existe relacin entre cantidad de trabajo y el nmero de empleados , todo trabajo


tiende a dilatarse hasta ocupar todo el tiempo disponible

2. Todo responsable desea multiplicar sus subordinados y no sus rivales estirando cada
vez ms hacia abajo la pirmide jerrquica

3. El tiempo que se dedica a una cuestin esta inversamente proporcional relacionada a


la importancia de la misma. Se le da ms importancia es decir , se discuten mas los
temas menos importantes

Peter: Por qu funciona mal la Burocracia?

A. Es una organizacin en donde todo individuo tiende a ascender hasta llegar a su


mximo nivel de incompetencia. Todos los puestos de una organizacin van a estar
ocupados por incompetentes

Escuela Estructuralista:
En pleno Auge de la Burocracia, comienzan a criticar y analizar sociolgicamente a la
burocracia, sin negar la idea de Weber de que la burocracia es mas eficiente (con respecto a
los objetivos de jerarqua formal) que las formas alternativas de organizacin. (Merton,
Gouldner, Selznick)
El Estructuralismo genera integradores de los estudios de la administracin al incorporar
aspectos sociolgicos y psicolgicos al estudio del comportamiento burocrtico. Implica un
nuevo concepto de organizacin en la que se busca analizar tanto la estructura formal de la
organizacin como las acciones y la participacin de los individuos, dando muestra a aspectos
no formales de la organizacin.

Escuela de Relaciones Humanas


Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un fuerte cambio
dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta
dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero
bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora
clsica de la administracin
Contexto Histrico:
A partir de la Primera Guerra mundial surgen las Democracias, se fortalecen los sindicatos, hay
mayores regulaciones de las relaciones laborales por parte del Estado .Nuevos derechos
cvicos) voto de la mujer y universal). Surgimiento del Fascismo y el auge del comunismo.
La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos
treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias
sociales, principalmente de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo

i.

ii.

Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo.


(Psicologa)

Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. (Social)

Experiencia de Hawthorne (Elton Mayo y cientficos de Harvard)

1. El nivel de produccin esta determinado por las normas sociales y la


integracin al grupo de cada trabajador .El trabajador tiene adems de
necesidades materiales, necesidades morales y afectivas.

2. Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, sino


que estos se subordinan a los del grupo, que castiga o corrige
cualquier desviacin que perjudique los intereses del grupo.

3. Se considera a la empresa como compuesta por diversos grupos


sociales, que no coinciden con la estructura formal establecida por la
superioridad. Existe una organizacin Informal

4. Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y


montona, lo que termina perjudicando a la empresa, por eso, es
necesaria una rotacin de las actividades y una cierta creatividad para
evitar la pasividad de los trabajadores.
Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace
nfasis en estos aspectos.

a. Necesidades sociales. Aquella empresa que se interesa por sus trabajadores tiende a
ser ms productiva.

b. Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus
necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cul interactan y es necesario
estudiar y comprender esta organizacin informal

c. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de


supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a
sus subordinados obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo y alto
compromiso en los objetivos de la organizacin.

Limitaciones:
El Concepto de Hombre Social de la escuela de RRHH cuestiona la validez del concepto de
Hombre econmicode los clsicos, pero es insuficiente para explicar el comportamiento del
hombre en la empresa. SE demuestra el fracaso en obtener altos ndices de productividad solo
mejorando las relaciones laborales y la satisfaccin del personal.

Abraham Maslow : Pirmide Motivacional ( Psicologa)

La motivacin del hombre est dada por un orden jerrquico de abajo hacia arriba:

1. Necesidades Fisiolgicas (bsicas: alimentacin etc.)


2. Seguridad ( Eco-social)
3. Necesidades sociales : Amor ,sentido de pertenencia
4. Necesidades de Autoestima
5. Autorrealizacin : independencia personal , definicin de los propios objetivos e
intereses

Segn esta teora, la necesidad es origen de la motivacin(a realizar acciones que satisfagan).

Herzberg ( Psicologa)

Segn este autor, el hombre tiene dos tipos de factores que llevan al trabajador a satisfacer
sus necesidades:

1. Factores motivacionales: Oportunidad de realizar, Capacitacin, Reconocimiento por


lo realizado, etc.

2. Factores Higinicos: Condiciones laborales, Salario, Vida Personal, etc.

A su vez dice que hay tres etapas: 1) Satisfaccin 2) Insatisfaccin y la 3) No Satisfaccin.

1) Satisfaccin hay si se cumplen los dos factores higinicos y motivacionales. 2) Insatisfaccin


hay si no se cumplen ninguno de los dos factores y 3) No Satisfaccin si se cumple solo el
factor Higinico.

Douglas McGregor ( Psicologa)

Existen dos modelos de trabajo:

X: El Clsico, el trabajo ms duro y montono Como un buey

Y: Humanista, trabajo ms creativo e innovador


A raz de esto deduce que existen dos tipos de tareas y dos tipos de trabajadores que se
motivan por una o por otra, es decir hay un trabajador para cada tarea.

Kurt Lewin : ( Enfoque social)

A travs de un experimento en un taller de artes para chicos (produccin de mascaras) evalu


tres tipos de liderazgos:

1. Autoritario: Estricto y rgido , genera apata , rebelda y conflicto( productivo pero poca
calidad

2. Democrtico: conduce dando y recibiendo sugerencias, es un coordinador ms que


jefe. Genera buena relacin grupal, etc. Hay una buena calidad pero menos produccin

3. Laisses-faire (Dejar hacer, dejar pasar): Poco compromiso con el grupo, poca
cooperacin y en el grupo surge cierto desconcierto. No producen demasiado y poca
calidad.
ESCUELA NEOCLASICA

Contexto histrico:

La escuela neoclsica es contempornea a la escuela de Recursos Humanos pero no acta


sobre el aspecto informal de la empresa.

Durante el periodo en el que surge, aparecen las empresas trasnacionales, hay un fuerte
crecimiento empresarial (grandes incorporaciones), un aumento tecnolgico y a su vez se
generan mltiples objetivos en las empresas. Se da lo que se denomina una Integracin

Vertical: Las empresas comienzan a producir desde la materia prima, hasta el producto
terminado, es decir no Terciarizan.
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y
controlar), con la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso
administrativo.

i.

Planeacin

ii.

Organizacin

iii.

Direccin

iv.

Control

Aportes de la escuela Clsica que reconocen:

a. Existencia de principios de administracin


b. Departamentalizacin
c. Delegacin
d. Racionalizacin del trabajo
e. Estructura Funcional

Caractersticas Generales aceptadas por los Neoclsicos:

a. Valoracin de la prctica de la administracin


b. Reformulacin de los postulados bsicos
c. Valoracin de los principios generales de la administracin
d. nfasis en los objetivos y resultados
e. Eclecticismo para incorporar aportes de otras corrientes

Existen dos lneas en los Neoclsicos que profundizan las teoras de los clsicos

1. Los que profundizan la teora de Taylor ( adm cient)

2. Los que profundizan la teora de Fayol ( adm grl)

Los que siguieron el enfoque de Fayol (Drucker, Gully, etc.), sobre su definicin de
administracin buscan profundizar la doctrina de los clsicos.

A los 14 principios de Fayol, los ponen en un texto sagrado y los siguen estudiando y a su vez
estableciendo nuevas reglas.

Enfatizan la importancia de la unidad de mando y de la Especializacin

Cmo mantener a las grandes organizaciones (mantener la eficiencia)?

La unidad de mando vulnera a la especializacin y por lo tanto, proponen lo siguiente:

1. Staff de Apoyo : Organismo asesor para mantener la idea de especializacin

2. Alcance del control: Cuantas personas puede tener cada jefe a su cargo. Segn
Urwick ( 5 o 6) , segn Gulick ( Relacin jefe subordinado y tipo de trabajo) , Newman
( Cuestin operativa , 15-20 y de mayor nivel 3-7)

La gran preocupacin era debido al crecimiento de las empresas, Cmo deba ser su
estructura?

3. Departamentalizacin : Como estructurar una empresa de caractersticas globales


para lograr y mantener la eficiencia

f. Despartamentalizar : Ceder Tareas , es decir agrupar tareas homogneas


( todos hacen lo mismo)

g. Descentralizar: Ceder poder, es decir ceder la capacidad de tomar decisiones.


Segn los Neoclsicos en oposicin a Fayol, es necesario esto debido al
crecimiento de las empresas.

Modelo ACME:

Tomaban el organigrama (Manual de funciones en donde se explican todos los puestos de la


empresa) de empresas ms importantes y determinaban cual de todos era el mas eficiente

Criterios de Departamentalizacin:

1. Divisin por Funciones


2. Por productos o servicios ( bien A o bien B)
3. Por Clientes ( Mayorista , Minorista)
4. Por fase de proceso (pintura, ensamble, armado, etc.)
5. Por proyecto
6. Por Tiempo : turnos de trabajo

Administracin por Objetivos ( Appo , Drucker)

Modelo altamente descentralizado en donde se delegaba a cada funcionario una tarea y


objetivo a cumplir. Esto permite controla y evaluar mediante el cumplimiento de objetivos
(cumplidos)

Fordismo : Profundizacin del Modelo Clsico

Esta prctica empresarial incorporo las teoras, tcnicas y principios elaborados por las
escuelas de administracin anteriores, dando lugar a un modo de gestionar que se identifica
como fordismo, u organizacin racional del trabajo, que busco encontrar la mejor forma de
administrar.
El Fordismo se relaciono funcionalmente con un tipo de Estado- Nacin, identificado como
Estado de Bienestar.

Crticas a los Neoclsicos :

1. No le prestan atencin a las relaciones humanas , es decir no reconocen el aspecto


informal y existe un fuerte aspecto formal

2. Profundizan y universalizan principios relativos. Los principio no son de aplicacin


universal como estos suponan

3. Intentan sin xito , ordenar la produccin de forma que no sea afectada por los cambios
cada vez mas turbulentos de los mercados

Ventajas:

Sin lograr avance cientfico de la administracin, dieron respuesta a ciertos problemas e


inconvenientes de aquel entonces.
Teora de la Organizacin

Contexto Histrico:

Hay en el mundo un orden Bipolar, Estados Unidos se encuentra enfrentado a la USSR en el


periodo denominado la Guerra Fra.

En cuanto a las empresas, hay una concentracin de oligopolios y surge el planteo de cmo
controlar a las grandes estructuras/corporaciones

Herbert Simon : La toma de decisiones es cada vez ms compleja ya que las


empresas eran cada vez ms grandes y complejas

Se busca romper con el modelo de Hombre Economicus

TOMA DE DECISIONES: En este contexto se le brinda mucha importancia a este concepto.

1.

Aportes de la Teora :

Teora de la Decisin

2. Hombre Administrativo
3. Cadena de medios a fines
4. Teora del conflicto
5. Autoridad e Influencia

Los autores de esta teora, comienzan a buscar lo cientfico de la administracin


(Administracin como ciencia)

Se rompe con el modelo anterior (Hombre Economicus, Hombre Social) y surge el


denominado:

HOMBRE ADMINISTRATIVO:

Este hombre impugna el funcionamiento del hombre economicus {Racional: Busca el medio
ms ptimo para cumplir el objetivo, Maximizacin: Elige siempre la mejor alternativa
(Optimiza)}

El Hombre administrativo tiene:

1. Racionalidad Limitada: No conoce todas las alternativas y tampoco sabe con certeza
que va a suceder luego de tomar una decisin, SE basa en la probabilidad, imaginacin
y en su creatividad. No Optimiza sino que elige siempre el medio ms satisfactorio.

Existe un Mundo Percibido, un mundo no relevante y un Mundo No Percibido y por este


motivo existe incertidumbre a la hora de tomar decisiones.

Cadena de Medios afines:

Segn Herbert Simn, el comportamiento del hombre es finalista (siempre en busca de un


objetivo) y. Esto significa que todo proceso est estructurado

Todo proceso se eslabona como una cadena a fines. Existen medios para cumplir un fin, una
vez que se cumple un fin, se buscan otros medios para cumplir otro fin y as sucesivamente.

Toma de Decisiones : El hombre toma decisiones utilizando :

1. Inteligencia : Identifica la oportunidad


2. Diseo : Disea el mejor diseo para la toma de decisiones
3. Seleccin

La Autoridad e Influencia :

No hay mejor autoridad que la influencia (produce un cambio en el medio ambiente de de


direccin que puede llevar al convencimiento gracias sugerencias, identificacin, lealtad, etc.).
Mas que orden, el lder debe influir/ Persuadir para lograr que el trabajador se sienta parte de la
empresa. Existen distintos tipos de mecanismos de influencia:

1. Se debe capacitar/ entrenar a el empleado es decir amoldarlo a la empresa (como se


toman las decisiones, etc.)

2. Derecho a la ltima palabra : El Superior jerrquico toma siempre la ltima decisin

Teora del Equilibrio :

LA satisfaccin debe estar por sobre la optimizacin

Hay que lograr un equilibrio entre los Aportes (mano de obra, intelecto) por parte de los
trabajadores y los Alicientes(lo que recibe el trabajador, Ej.: sueldo, Premios, etc.)

Si se logra un equilibrio el trabajador comienza a sentirse parte de la empresa. Los Alicientes,


deben ser iguales o superiores a sus aportes para que los mismos sean eficientes (recibir ms
de lo que dan)

Se trabaja con PERCEPCIONES: Lograr la satisfaccin y que se sienta til y que tenga un
sentimiento de pertenencia hacia la empresa

Teora del Conflicto :

Conflictos dentro de la empresa/ grupo social

1. Conflicto individual : Conflictos en la toma de decisiones individuales


2. Conflicto organizacional
3. Conflicto inter organizacional

Segn Simon, la organizacin es un complejo disenio de comunicaciones y de ms relaciones


existentes dentro de un grupo de seres humanos. Es una Coalicin de individuos que se
explica a travs del proceso de toma de decisiones.

TEORIA DE LOS SISTEMAS


Buscan generar un modelo que se aplicado en todas las ciencias es decir un modelo de
lenguaje universal.
Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el
medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor.

La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se


deben tomar en cuenta las siguientes premisas:

a.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est


estructurado el sistema ste realizar sus funciones.

b. Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro
sistema.

c. Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.

Existe un circuito (sistema organizacional) con


Input > Caja Negra > Output > Retroalimetnacion > Input . Sucesivamente se repite le circuito
Dentro de la caja negra hay otro sistema organizativo y as sucesivamente. Algo dentro de la
caja negra transforma el Input en Output. A su vez Existe un Medio Ambiente que rodea al
sistema (Existen sistemas cerrados y Sistemas abiertos)
Todo sistema puede explicarse a trabes de este modelo de pensamiento que permite entender
el sistema organizacional.
FIN DE LAS ESCUELAS

Termina n la dcada de los 70, a partir de esta dcada y de los 80:

1. 19773: Crisis del petrleo ( Modelo Fordista)


2. 1982 Neoliberalismo ( Regan y Tacher)
3. 1989 : Cada del Muro de Berln y Nuevo Orden Mundial
4. 1992 : Unin Europea

Todos estos movimientos Revolucionarios y acontecimientos, tuvieron un fuerte impacto en las


empresas

En 1973 la crisis del petrleo lleve a la crisis del Fordismo (produccion en masa)

El Fordismo estaba compuesto por:

1. Taylorismo + Mecanizacin (rigidez de produccin)


2. Estado Benefactor ( Rigidez de Salario)

TEORIA DE LA REGULACION :

Entrado en crisis el modelo Fordista, los pases buscan una salida a la misma y surgen dos
movimientos:

a. Decidido a modificar el modo de produccin a gran escala

b. Modificar el Estado Benefactor

1. En el caso de los EEUU, se rompe con el Estado Benefactor y se sostiene el


modo de produccin masiva. Se produce una Flexibilizacin laboral es decir se
restructura el modelo laboral echando a muchos empleados

A Esto se lo denomino NEOFORDISMO: Se mantuvo el Fordismo a travs de la Flexibilizacin


laboral.

2. Pases Europeos ( Francia , Alemania, etc.) y Japn( Toyotismo) : Decidieron


preservar el Estado Benefactor y modificar el modo de produccin llevndolo a
una produccin a demanda)

Se produce una Flexibilizacin Productiva (Se rompe con el modo de produccin)

Se denomino esta etapa POSTFORDISMO:

a. En Japn = Toyotismo, modelo JUST IN TIME , en donde el sistema de


administracin es preciso ya que se produce lo que se demanda

b. Calidad total o teora Z : Sacar el control de calidad cmo parte del proceso ,
se debe controlar permanentemente

3. Taylorismo Salvaje ( 7 tigres de Asia) : Estos pases que adoptan este sistema ,
se encontraban en etapa preindustrial y se industrializan gracias a una mano
de obra muy barata ( Flexibilizacin Extrema )

ESTRUCTURAS
Se refiere ms que nada a las tareas, funciones, comunicacin, responsabilidades y escalera
jerrquica dentro de una empresa.

Es el resultado de pensar en la organizacin y luego ir dndole una forma.

Es la coordinacin de la totalidad de los recursos que la organizacin utiliza para realizar sus
actividades. No se desarrollan espontneamente sino que son producto elaborado de un
anlisis y pensamiento enfocado sistemtico. Disear una empresa no es el primer paso, sino
el ltimo. El primer paso es decidir cules son las principales tareas que tiene que abordar la
organizacin.

La estructura eficiente es el dise organizacional que hace que las actividades claves
funciones y generen resultados

Divisin laboral : Vertical u Horizontal

a. Vertical : Divisin de la compaa en areas : En orden jerrquico de arriba


hacia abajo

1. Direccin : rea Estratgica 1) Sistema poltico


2. Administracin gerencial ( Tctica)
3. Operativa

o 2) Sistema Creativo

3) Sistema Operativo

Ventajas:

1. Sencillez del diseo ( Unidad de mando de Fayol)


2. Favorece el control ( Cada subordinado un jefe)
3. Areas claras y bien definidas
4. Siempre un superior para cada solucin o conflicto

Desventajas:

1. Rigidez ( todo conflicto debe corregirse por va jerrquica)


2. Es un modelo aplicable por lo grl a pequeas o medianas organizaciones , es difcil de
aplicar en grandes corporaciones

c. Divisin Horizontal: DE acuerdo a las distintas actividades o tareas a realizar

i.

Departamentalizacin : Agrupar tareas para realizar y/o coordinar en comn o ceder


tareas

1. Por producto
2. Funcional
3. Por Proceso
4. Zona Geogrfica
5. Por Turnos
6. Por Cliente

ii.

Delegacin : Adems de ceder tareas , se brinda autoridad y responsabilidad

iii.

Descentralizacin : Se asigna la tarea y se le brinda la autoridad para la toma de


decisiones ,

Henry Mintzberg : Estructuracin de la organizacin y diseos de organizaciones


eficientes

Plantea un modelo llamado Administracin en cinco:

a. Cinco mecanismos de coordinacin


b. Cinco partes de la empresa
c. Cinco configuraciones estructurales

Mecanismos de Coordinacin:

1. Ajuste Mutuo : Trabajo poco estructurado permite llevar a cabo el trabajo a travs de
una comunicacin informal

2. Supervisin Directa : Da sentido jerrquico es decir existe un jefe dando rdenes


( Fayol)

3. Estandarizacin de procesos de trabajo : Mas demanda , mas personal entocns


conviene Normalizar la empresa es decir , establecer un manual de procedimientos en
el cual se especifica cmo se debe llevar a cabo cada tarea ( Burocracia)

4. Estandarizacin de las producciones: Se establece el objetivo/Resultado buscado.


Se controla a travez de el cumplimiento de objetivos

5. Estandarizacin por Habilidades o destreza: No se dice como se hace algo sino que
se controla por conocimientos previos. No se le piden resultados a trabador. Ej. , Un
estudio contable contrata a un contador para confeccin de balances y supone que
este ya sabe cmo realizar la tarea.

Partes de la Empresa

Rompe con el esquema de la organizacin previo: Una divisin Vertical

a. Tecno Estructura (Cerebro): Areas que se dedican


a pensar el trabajo. Ej.: Analistas d estudios de trabajo
(ingenieros industriales) , Analistas de planeamiento y
control ( Programadores de produccin etc.) , Analistas
del personal ( Reclutadores , capacitadores )

b. Staff de Apoyo: Actividades vinculadas indirectamente


con la razn de ser de la compaa (comedor, asesor
legal, etc.) Puede formar parte de la organizacin

c.

Ncleo Operativo: El obrero, empleado, los que


hacen el trabajo bsico relacionado directamente con
la produccin.

d. Lnea Media : Gerentes , supervisores del ncleo


operativo

Configuraciones Estructurales

1. Estructura Simple: Pequea empresa en donde el mecanismo de supervisin es


directo. El papel ms importante lo cumple la CUMBRE ESTRATEGICA

2. Estructura Mediana(Mecnica): Se da en una empresa mediana (Estandarizacin por


Proceso), Es lo que Taylor llama la Burocracia Mecnica. La parte ms importante es
la TECNOESTRUCTURA

3. Burocracia Profesional: Estandarizacin por Habilidades. Tiene un Staff de apoyo y el


papel ms importante lo cumple el NUCLEO OPERATIVO

4. Forma Divisional: Estandarizacin por producto o resultado. El papel ms importante


lo cumple la LINEA MEDIA o gerencial

5. Ad-Hocracia: Trabajan por Proyecto, y la innovacin es muy importante Ej. LA NASA


Se da una Estandarizacin por ajuste Mutuo y el STAFF DE APOLLO

FORMALIZACION: De estructuras y procesos

Formalizar: Para formalizar una empresa, se requiere tener cierta estabilidad, logrando un
grado de estabilidad mayor, se permite dejar por escrito aspectos de la empresa

a. A mayor crecimiento organizacional , mayor formalizacin


b. A mayor requerimiento de controles externo , mayor formalizacin ya que no se puede
contrastar ni comparar como alguien hace las cosas si no existen normas escritas o un
manual de procedimiento

c. A mayor desarrollo tecnolgico , mayor formalizacin


d. A mayor grado de profesionalidad de la cumbre , mayor formalizacin
e. A mayor nivel de origen de las instrucciones escritas , mayor formalizacin , es decir
cunto ms alto sea el cargo de donde provienen las ordenes , mayor formalizacin

Hay dos tipos de Formalizacin:

1. Manuales : y 2) Graficas

a. Funciones

a) Organigrama

b. Procedimientos

b) Cursograma

i.

ii.

Manual de Funciones: Distintos cargos de la organizacin y su respectiva funcin, a


quien responden y quines son sus subordinados. El grafico correlato es el
organigrama
Manual de Procedimientos: Como deben hacer las tareas cada uno de los
empleados. Tiene un correlato grafico que es el curso grama

iii.

Manual de polticas : Vinculado a cuestiones estratgicas , nos dan las pautas para
tomar decisiones y cules son los valores a cumplir

iv.

Manual del empleado: Se lo dan al empleado cuando entra a la empresa, MANUAL


INICIAL.

v.
vi.
vii.

Manual de Autorrealizacin : Fija para algunos casos especiales quienes son las
autoridades para la toma de decisiones
Manual del Especialista : Esta destinado a unas pocas tareas
Manual de Propsitos Mltiples