INTRODUCCIN

El periodo de pasantas es la culminacin del proceso de aprendizaje

tericos-prcticos adquiridos durante la carrera en curso, por lo cual se pone
de manifiesto habilidades, conocimientos y prcticas para la formacin como
profesional.
En esta etapa de culminacin se nos brinda la oportunidad de
proponernos a desempear en un corto plazo nuestros conocimientos, de
manera de demostrar todo lo adquirido en nuestra casa de estudio.
Este proceso de pasantas fue realizado en la Gerencia de Finanzas de La
Corporacin Elctrica

Nacional S.A. del Estado Barinas, gracias a una

oportunidad que brinda el Instituto Universitario de Tecnologa Agustn

Codazzi, reforzando los conocimientos adquiridos como estudiante de la
carrera de Tcnico Superior en Administracin.
Debido al reconocimiento de esta institucin, se nos brinda la oportunidad
de servirnos de apoyo de manera de interactuar en el campo de trabajo y
aplicar los conocimientos adquiridos durante el periodo universitario, y
asociarlos a nuevos nociones con el propsito de afianzar y hacer ms slido
el aprendizaje.
Es importante resaltar que el proceso de la pasanta se desarroll
concretamente, con la finalidad principal de hacer ms productivo el
aprendizaje fundamentndolo en la observacin y experimentacin; para
obtener as una visin ms amplia y clara, llevando a la prctica los
conocimientos previamente adquiridos para lograr una autonoma y libertad
intelectual, de manera de fundamentar e complementar nuevas propuestas
en el desarrollo de las actividades, que entre dichas actividades realizadas
por el pasante se cumpli con los lineamientos dados por el tutor
empresarial.
Por otra parte, este informe est estructurado en tres captulos, los cuales
se detallan a continuacin:

CAPITULO I. RESEA DE LA EMPRESA: Donde se aprecia el nombre

oficial de la empresa o institucin, tipo y rama de actividad

comercial,

misin y visin, objetivos de la empresa, estructura Organizacional.

CAPITULO II. DESCRIPCIN DEL DEPARTAMENTO DONDE REALIZO
LAS PASANTAS: En el desglosamos objetivos del departamento, funcin
y actividades del departamento, interrelacin con los otros departamentos,
estructura Organizacional
CAPITULO III. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: En el desarrollan
las

actividades

Desarrolladas,

cronograma

de Actividades,

recursos

Utilizados y Descripcin de Actividades Desarrolladas

CAPITULO IV. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y PROPUESTA DE
SOLUCIN: Donde se realiza la descripcin y Anlisis del rea Funcional,
descripcin y Formulacin del Problema, anlisis de Informacin Objeto de
Estudio
Y para finalizar conclusiones, lista de referencia, glosario de trminos y
recomendaciones.

CAPITULO I
RESEA DE LA EMPRESA
Nombre oficial de la empresa o institucin
Corporacin Elctrica Nacional, S.A, CORPOELEC - Zona Barinas.
Ubicada en la Avenida Cuatricentenaria EDIFICIO SEDE CORPOELEC.
Resea Histrica
CADAFE, fue creada en 1958 con el fin de optimizar la administracin y la
operacin de las empresas de electricidad dependientes del Estado
Venezolano que estaban repartidas en todo el pas. Desde ese momento,
desarroll una infraestructura elctrica en Generacin, Transmisin y
Distribucin y logr un alto grado de electrificacin en Venezuela, lo cual le
permite atender, hoy en da a ms del 80 por ciento del territorio nacional.
Gracias a su presencia a nivel nacional, se ha hecho posible el
funcionamiento de empresas vitales y estratgicas para el pas, como la
industria siderrgica, metalmecnica, del aluminio, manufacturera, alimentos,
petroqumica y telecomunicaciones, entre otras. Adems, presta un servicio
pblico, ya que suministra electricidad a hogares, hospitales, centros de
enseanzas, sistemas de proteccin, seguridad ciudadana, investigaciones
cientficas, entretenimiento y alumbrado pblico, garantizando la calidad de
vida de los venezolanos y de las venezolanas. Prcticamente est presente
en todas las actividades del ser humano.

CADAFE, a finales del 2007 pas a convertirse en Filial de la

CORPOELEC, como es sabido, el Ejecutivo Nacional a travs del Ministerio
del Poder Popular para la Energa y Petrleo (Menpet) resolvi reorganizar el
territorio nacional para el ejercicio de la actividad de distribucin de potencia
y energa elctrica, lo cual qued establecido en la publicacin de la
Resolucin 190 del Menpet, en la Gaceta Oficial N 38.785 del da 8 de
octubre de 2007. A tales efectos se crean las siguientes regiones operativas:
1) Regin Noroeste que comprende los estados Zulia, Falcn, Lara y
Yaracuy. 2) Regin Norcentral integrada por los estados Carabobo, Aragua,
Miranda Vargas y Distrito Capital. 3) Regin Oriental conformada por los
estados Anzotegui, Monagas, Sucre, Nueva Esparta y Delta Amacuro. 4)
Regin Central que comprende los estados Gurico, Cojedes, Portuguesa,
Barinas y Apure. 5) Regin Andina compuesta por los estados Mrida, Trujillo
y Tchira. 6) Regin Sur integrada por los estados Bolvar y Amazonas.
El artculo 6 de la Resolucin seala que cuando por la naturaleza de las
acciones a implementar sea requerida la participacin de la Compaa
Annima de Distribucin y Fomento Elctrico (CADAFE) sta ejecutar las
instrucciones del rea a cargo del rea respectiva.
Esto permiti que cada una de las regiones tuviese respuestas ms
rpidas a los problemas de servicio y pudieran organizarse mejor en lo
referente

al

crecimiento

de

la

infraestructura,

en

funcin

de

los

requerimientos del servicio y sobretodo del pueblo de la Repblica

Bolivariana de Venezuela que merece ser iluminado con una Energa ptima
que responda a sus intereses y necesidades.
La Corporacin Elctrica Nacional (CORPOELEC), fue creada por el
Gobierno, mediante decreto presidencial N 5.330, en julio de 2007, donde el
Presidente de la Repblica, Hugo Rafael Chvez Fras, estableci la
reorganizacin del sector elctrico nacional con la finalidad de mejorar el
servicio en todo el pas.

En el Artculo 2 del documento se define

a CORPOELEC como una

empresa operadora estatal encargada de la realizacin de las actividades de

generacin, transmisin, distribucin y comercializacin de potencia y
energa elctrica.
Desde que se public el decreto de creacin de CORPOELEC, todas las
empresas del sector: EDELCA, La EDC, ENELVEN, ENELCO, ENELBAR,
CADAFE, GENEVAPCA, ELEBOL, ELEVAL, SENECA, ENAGEN, CALEY,
CALIFE Y TURBOVEN; vienen trabajando en sinergia para atender el
servicio y avanzar en el proceso de integracin que debe estar culminando
en el ao 2010, con la finalidad de garantizar y facilitar la transicin
armoniosa del sector.La creciente demanda y las exigencias del Sistema
Elctrico Nacional SEN llevaron al Ejecutivo Nacional a anunciar la creacin
del Ministerio del Poder Popular para la Energa Elctrica, anunciada desde
el Palacio de Miraflores por el Presidente de la Repblica Hugo Rafael
Chvez Fras, el 21 de Octubre de 2009. La informacin fue publicada en la
Gaceta Oficial nmero 39.294, Decreto 6.991, del mircoles 28 de octubre, y
en ella se informa que el titular de esta cartera tendr entre sus funciones
serla mxima autoridad de CORPOELEC.
Esa no es la solucin definitiva, pero va a ayudar mucho () Vamos a
fortalecer y reimpulsar el sistema elctrico nacional, enfatiz el mximo lder
de la Revolucin Bolivariana de Venezuela.
CORPOELEC tiene como objetivo redistribuir las cargas de manera que
cada empresa que la conforma (CADAFE, ENELBAR, ENELVEN, CALIFE,
La EDC, EDELCA, CVG, ENELCO, SENECA, ELEBOL, ELEGUA, ELEVAL,
ENAGEN y CALEY) asuma el liderazgo en funcin de su potencial y
fortalezas. El objetivo es reagruparnos como equipos de gestin bajo una
gran Corporacin aprovechando los valiosos equipos existentes en cada
regin.
De igual manera, la Comisin Permanente de Energa y Minas de la
Asamblea Nacional, aprob, en Primera Discusin, el Proyecto de Ley

Orgnica del Sistema y Servicio Elctrico, que constituye un instrumento

legal que reforzar las lneas del Plan Estratgico del Ministerio del Poder
Popular para la Energa Elctrica MPPEE, que busca, en un plazo menos a
los cinco aos, solucionar las deficiencias del SEN y realizar la efectiva
reestructuracin de CORPOELEC, donde CADAFE tiene un rol muy
importante que cumplir.
Al Rodrguez Araque, titular de MPPEE y Presidente de CORPOELEC ha
hecho hincapi en que por primera vez en la historia tenemos un ente que
centraliza la planificacin del sector elctrico nacional, su finalidad es muy
clara, se trata de organizar el sector elctrico para mejorar la calidad del
servicio en todo el pas, para maximizar la eficiencia en el uso de las fuentes
primarias de produccin, de energa y por ende la operacin del sistema.
Dentro de esta nueva realidad del Sistema Elctrico Nacional los
trabajadores y trabajadoras juegan un papel fundamental con la creacin y
puesta en funcionamiento del Consejo Federal de Gobierno (CFG), que tiene
por objeto planificar los avances de todas las regiones, en el contexto del
proyecto de Desarrollo de la Nacin, adems de atender el establecimiento
del rgimen para la transferencia de las competencias entre los entes
territoriales.
El representante de los trabajadores ante el CFG y Presidente de la
Federacin de Trabajadores de la Industria Elctrica de Venezuela
(FETRAELEC) expres que la masa trabajadora est ocupando un
verdadero rol protagnico, con gran fervor socialista y revolucionario,

asumi el compromiso de gestar soluciones viables para mejorar

sustancialmente el servicio elctrico atendiendo las necesidades de nuestras
usuarias y usuarios
La planificacin, ejecucin y acometida de las obras para fortalecer el SEN
permitir la estabilizacin del sistema corto, mediano y largo plazo
imprimindole un reimpulso al sector en pro de la calidad de servicio al

pueblo de Venezuela. Al Rodrguez Araque ha insistido en que todos estos

planes se estn construyendo sobre una plataforma tecnolgica de punta
Es en el 2002 cuando se retoma lo que es la construccin de la Central
Hidroelctrica Fabricio Ojeda. El contrato de construccin de la Central
Hidroelctrica Fabricio Ojeda y sus Obras Asociadas asciende a 361.1
MMUS $ y su primera etapa contempla la instalacin de dos unidades
generadoras de 257 megavatios. Al instalar la tercera turbina culmina el
Tercer Desarrollo Camburito-Caparo del Complejo Hidroelctrico UribanteCaparo, la obra ms importante que se est realizando en el occidente del
pas.
La planta Josefa Camejo en Falcn, tambin entr en operaciones.
CADAFE cuenta con tres plantas nuevas, tres plantas de generacin que nos
dan una capacidad de 1.190 MW en occidente y que han permitido
estabilizar el sistema y ganar un importante terreno en la consolidacin del
ansiado equilibrio del SEN.De igual modo se estn en proceso 42 proyectos
estructurantes, 18 en generacin y sus obras de transmisin asociadas, con
una inversin multimillonaria. Esto permitir que cada una de las regiones
tenga respuestas ms rpidas a los problemas de servicio y se pueda
organizar mejor el crecimiento de la infraestructura, en funcin de los
requerimientos del servicio y sobretodo del pueblo de la Repblica
Bolivariana de Venezuela que merece ser iluminado con una Energa ptima
que responda a sus intereses y necesidades.
CADAFE posee, una capacidad de generacin del orden de 4.000
megavatios, a travs de las plantas hidroelctricas San Agatn, Pea Larga y
Jos Antonio Pez, en el occidente del pas.Y las plantas de Generacin
trmica: Planta Centro y Pedro Camejo en el estado Carabobo; Punto Fijo y
Coro, en el estado Falcn, Planta Tchira, en el estado Tchira; las Plantas
Alfredo Salazar y Guanta, ambas ubicadas en el oriente del pas.
El Complejo Uribante-Caparo es un sistema de presas desarrollado en Los
Andes para aprovechar el potencial hidroelctrico de los ros Uribante,

Caparo, Camburito y Doradas. All est en funcionamiento la Central

Leonardo Ruiz Pineda, tambin denominada San Agatn, mientras que la
Central Fabricio Ojeda (La Vueltosa) que funcionar con la fuerza de caudal
que aportarn las presas Borde Seco y La Vueltosa.
Ubicada en Morn, estado Carabobo, Planta Centro, es el complejo
termoelctrico ms grande de Amrica Latina, con capacidad para generar
2.000 megavatios. En la actualidad, sus unidades estn siendo sometidas a
un proceso de repotenciacin que permitir mejorar su eficiencia y
confiabilidad. La Planta Pedro Camejo, ubicada en la Zona Industrial II de
Valencia, estado Carabobo, es una moderna planta Termoelctrica con
tecnologa de punta, diseada para operar con unidades duales de ciento
cincuenta megavatios cada una, que pueden usar indistintamente Gas o
Gasoil, con la opcin de incorporar una tercera unidad de vapor, de igual
capacidad, que no requiere combustibles fsiles, sino que se alimentara con
los gases de escape de las dos primeras unidades.
Tambin en el rea de Generacin, CADAFE tiene en marcha varios
proyectos que, en los prximos tres aos, permitirn ampliar la capacidad
instalada de generacin en 2.000 megavatios adicionales. En la Pennsula de
Paraguan entr en operaciones la primera etapa de la Planta Termoelctrica
Josefa Camejo, la cual aporta al SEN 450 megavatios. En Puerto La Cruz se
construye la Planta Termoelctrica Alberto Lovera, que estar en capacidad
de aportar al sistema 300 megavatios adicionales a partir del segundo
semestre de 2007.
CADAFE posee la ms extendida red elctrica del pas, con un total de 18
mil kilmetros de lneas en 400, 230 y 115 kilovoltios; 180 Subestaciones y
una capacidad de transformacin de 23 mil MVA. En la actualidad, estn en
ejecucin proyectos por un monto cercano a los mil millones de dlares, que
permitirn incrementar la capacidad de transmisin y de transformacin
elctrica, mejorando la calidad del servicio.

El proceso de Distribucin y Comercializacin de la energa elctrica

generada y transmitida por CADAFE, se realiza actualmente a travs de sus
empresas filiales en todo el pas. Mediante 572 subestaciones, con una
capacidad de transformacin de 9.200 MVA y una red de distribucin
conformada por 88 mil kilmetros de longitud, CADAFE atiende a unos tres
millones de usuarios. En la actualidad, se adelanta un intenso programa de
inversiones en el rea de distribucin con los recursos aportados por el BID,
para aumentar la capacidad y mejorar la confiabilidad del servicio elctrico.
Entre 2006 y 2007 se instalaron ms de 6.548 kilmetros de nuevas lneas y
se sustituyeron 144 kilmetros de conductores.
Adicionalmente, se adelantan un conjunto de proyectos como parte de un
programa

global

destinado

al

Fortalecimiento

de

la

Gestin

de

CORPOELEC.CADAFE adelanta un Plan Estratgico Global para garantizar

la calidad y el desarrollo del Servicio Elctrico Nacional, enmarcado en la
nueva Visin, Misin y Valores, aprobados, y alineados con el Ejecutivo
Nacional en la necesidad de generar acciones efectivas que permitan el
desarrollo poltico, econmico, territorial, social y energtico del pas. Hasta
la fecha con este nuevo sistema CADAFE, beneficia a ms de 2 millones de
usuarios a nivel nacional, sumando una recaudacin del 92%

en 125

oficinas comerciales implantadas.

Tipo y rama de actividad comercial
La Compaa Annima de Administracin y Fomento Elctrico, CADAFE,
filial de la Corporacin Elctrica Nacional (CORPOELEC), es la ms grande
del pas y suministra el servicio de electricidad a ms de tres millones de
usuarios. CADAFE, fue creada en 1958 con el fin de optimizar la
administracin y la operacin de las empresas de electricidad dependientes
del Estado Venezolano que estaban repartidas en todo el pas. Desde ese
momento,

desarroll

una

infraestructura

elctrica

en

Generacin,

Transmisin y Distribucin y logr un alto grado de electrificacin en

Venezuela, lo cual le permite atender, hoy en da a ms del 80 por ciento del
territorio nacional.
La Corporacin Elctrica Nacional (CORPOELEC), fue creada por el
Gobierno, mediante decreto presidencial N 5.330, en julio de 2007, donde el
Presidente de la Repblica, Hugo Rafael Chvez Fras, estableci la
reorganizacin del sector elctrico nacional con la finalidad de mejorar el
servicio en todo el pas.
Misin y Visin
Misin
Prestar un servicio pblico de energa elctrica de calidad, con un
personal comprometido en la gestin productiva, para satisfacer necesidades
de los usuarios, hacer uso eficiente de los recursos, en una Gestin que
garantice ingresos suficientes, necesarios a la sostenibilidad financiera de la
organizacin y en concordancia con un Proyecto Pas expresado en polticas
sociales y de desarrollo.
Visin
Ser una empresa estratgica posicionada en la prestacin del servicio de
energa elctrica, con tecnologa de punta y un personal calificado,
comprometido con el desarrollo econmico y social del pas, ofreciendo
servicios de calidad a sus usuarios, con una gestin transparente y una
sostenibilidad financiera.
Objetivos de la Empresa
Objetivo General

10

Ser una empresa operadora estatal encargada de la realizacin de las

actividades de generacin, transmisin, distribucin y comercializacin de
potencia y energa elctrica.
Objetivos Especficos
Consolidar el liderazgo municipal ante el proceso de transformacin
institucional del pas y los retos histricos.
Consolidar a la Alcalda, como un ente pblico que diagnostique,
supervise, controle y evale los servicios Municipales propios y concurrentes,
a travs de la generacin de acciones transformadoras de la realidad con
participacin de la comunidad.
Minimizar las principales debilidades del Municipio Barinas del Estado
Barinas en lo relativo a su infraestructura, ordenacin, regulacin y
conservacin urbana.
Promover iniciativas productivas locales en reas estratgicas para el
Municipio Barinas del Estado Barinas.
Fortalecer la capacidad financiera de la Gestin Municipal desarrollando
una funcin recaudadora, transparente y efectiva.
Elevar la capacidad de informacin, estudios y diagnsticos sobre el
Municipio Barinas del Estado Barinas.
Reformar y adecuar la organizacin y Gestin Municipal a las exigencias
de transformacin del Municipio Barinas del Estado Barinas y al logro de
respuestas ms eficientes y de mejor calidad a las demandas del ciudadano
y ciudadana.
Potenciar la funcin de Recursos Humanos para lograr la transformacin
del funcionario pblico en trabajador municipalista.
Promover la transformacin cultural de los habitantes del Municipio
Barinas del Estado Barinas para garantizar una calidad de vida digna.

11

Contribuir a elevar la eficiencia y eficacia de los procesos parroquiales en

todos sus mbitos y niveles para fortalecer el poder local.

12

Estructura Organizacional

12

Fuente: Gerencia de Finanzas (2015)

13

CAPITULO II
DESCRIPCIN DEL DEPARTAMENTO
Nombre del Departamento
Gerencia De Finanzas: (rea de contabilidad)
El grupo de trabajo de contabilidad se encarga de analizar, evaluar,
registrar y controlar todas las transacciones contables generales por las
diferentes operaciones provenientes a las oficinas comerciales, basndose
en los principios de contabilidad generalmente aceptados, con el fin de
asegurar la adecuada y oportuna contabilizacin de los estados financieros
para llevar a cabo un trabajo de una manera confiable y eficiente.
El rea

de contabilidad est bajo la supervisin de la Gerencia de

Finanzas, que es la unidad encargada de generar

e informar todo lo

relacionado a los Estados Financieros contables de la zona a los niveles

centrales de CORPOELEC S.A
El Gerente de Finanzas est encargado del control y supervisin de los
recursos restantes que complementen el rea de contabilidad.
Objetivos del Departamento
Objetivos Generales
Recaudar la informacin contable y confiable para as poder llevar a cabo
en el registro de cada una de las operaciones que hayan realizado.

14

Procesar oportunamente la informacin de carcter contable, siguiendo las

normas y procedimientos que han sido previamente establecidos por la
empresa
Diagnosticar funcionalmente la empresa en funciones de las operaciones
registradas.
Objetivos Especficos
De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos:
Actualizar los saldos contables en funcin de las operaciones realizadas
por las estructuras programticas.
Suministrar la informacin requeridas para las estructuras programticas
con el propsito de proporcionar fluidez en los procesos administrativos.
Actualizar en el sistema contable las existencias fsicas de investigacin.
Analiza de manera eficiente todas aquellas operaciones que inciden de
manera relevante sobre la parte financiera de la empresa.
Funciones y Actividades del Departamento
Efecta los registros contables de las operaciones realizadas por
CORPOELEC- Barinas.
Consolida los movimientos contables de las oficinas comerciales y sede
principal.
Genera los ndices contables de zona.
Hace un seguimiento de las aplicaciones correctas de las normas de
contabilidad.
Genera la informacin relacionada a los estados financieros de la empresa
y reportes del sistema SAP
Elabora su presupuesto y controla su ejecucin.
Controla los ingresos por servicio de energa elctrica.

15

Analiza las cuentas por cobrar a suscriptores particulares, municipales,

especiales y oficiales.
Verifica que los registros estn soportados por el documento legal.
Interrelacin con los otros departamentos
La Administracin es un proceso administrativo aplicado al incremento y
conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del
individuo de la propia organizacin y del pas en general.
Relaciones Internas
Mantiene relaciones continuas con unidades de presupuesto, contralora y
otras unidades, a fin de ejecutar y/o coordinar, controlar, aprobar lo relativo al
rea, exigindose para ello una buena habilidades para obtener cooperacin.
Relaciones Externas
Mantienen relaciones frecuentes con proveedores y contratistas, a fin de
ejecutar y/o controlar lo relativo al rea, exigindose para ello una buena
habilidad para obtener cooperacin.

16

Estructura Organizacional

16

Fuente: Gerencia de Finanzas (2015)

17

CAPITULO III
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Se dio cumplimiento a las

actividades de pasantas, de acuerdo al

siguiente cronograma, el cual fue elaborado y aprobado por los Tutores

Acadmico e Industrial en el periodo comprendido de seis (6) semanas a
tiempo completo desde el 23/02/2015 hasta el 31/03/2015 y con el siguiente
horario de trabajo: 8:00 am a 12:00 m y de 1:00 pm a 4:00p.m.

Fuente: Raza Nio (2015)

18

Recursos Utilizados
Recursos Materiales:
Computadores
Impresoras
Archivos
Bolgrafos
Carpetas
Papel
Cuadernos de control interno
Grapadoras
Saca grapas
Lpiz de grafito
Recursos humanos:
Gerente de Finanzas
Gerente Local de Contabilidad
Empleados.

19

Descripcin de Actividades Desarrolladas

Semana N 1 del 23-02--2015 al 27-02-2015.
Presentacin formal ante cada uno de los trabajadores que laboran
en los distintos Departamentos de la Divisin de Finanzas de la empresa
CORPOELEC Barinas con el objetivo de instalar y dar inicio al proceso del
periodo de las pasantas en la organizacin. Esta actividad se realiz gracias
a la colaboracin del tutor empresarial; el cual brindo todo su apoyo tcnico y
conocedor de la estructura organizativa de la Corporacin Elctrica.
En la semana inicial del ciclo de pasantas se realiz el proceso de
adiestramiento; el cual consisti en la enseanza del Sistema OPEN SGC y
el SISTEMA SAP) con que cuenta la Corporacin Elctrica, para el registro
de sus transacciones por cada oficina comercial. Tambin se efectu el
Anlisis depuracin de la redaccin a travs de los puntos de ventas y
registros de la comisin bancaria. Procediendo as a transcribirlos en la hoja
de clculo de Microsoft Excel.
Semana N 2 del 02-03-2015 al 06-03-2015.
Una vez cumplida la primera semana de las prcticas profesionales se
procedi; Revisar el control de recaudacin de las oficinas comerciales
(Barinas I, Barinas II, Barinas III, Barinitas, Barranca, Ciudad Bolivia, Santa
Brbara, Socopo, Libertad,

mercado especiales, San Silvestre), por

concepto de Recaudacin de los Ingresos diarios de cada oficina; se

procedi a Comparar lo fsico de los ingresos con el control de recaudacin
(Brecha) de las diferentes oficinas comerciales; con el objeto de realizar las
operaciones contables necesarias .

20

Semana N 3 del 09-03-2015 al 13-03-2015.

Dando continuidad en tercera semana de pasantas en la gerencia de
finanzas de CORPOELEC, se nos dio una breve induccin de parte de la
Licda. Jenny Faras, en el rea de subscritores donde se realiz el trabajo
con los ingreso de recaudacin y conciliacin, depsitos bancarios (planillas)
y revisar las evidencias que deben traer los comprobantes de ingresos; la
forma en que se liquidan las oficinas comerciales y su forma de pago;
procediendo as a confirmar que los datos recaudados estn de la forma
correcta en la entrega de los ingresos que envan las oficinas comerciales, a
su vez que aparezcan registrados en el sistema OPEN SGC y en el sistema
SAP.
Semana N 4 del 16-03-2015 al 20-03-2015.
En la siguiente semana de pasantas se tiene la necesidad de implementar
a fondo los registros contables; especficamente las recaudaciones por punto
de venta de las oficinas comerciales del mes de Diciembre del ao 2012
comparando todas las evidencias fsicas de los estados de cuentas bancario
(Provincial, Bicentenario, B.O.D, Banco industrial de Venezuela,) con el
control de recaudacin con la finalidad de realizar los asientos contables de
cada una de las recaudaciones obtenidas en las oficinas comerciales
pertenecientes al 2012.
Semana N 5 del 23-03-2015 al 27-03-2015.
En la penltima semana de pasantas en la empresa elctrica
CORPOELEC, se recibi una induccin por parte del Licdo. Wuilmer Silva
sobre las conciliaciones bancarias y los registros contables en el sistema
SAP de los diferentes puntos de ventas, que se encuentran ubicados en las

21

oficinas comerciales de CORPOELEC Zona Barinas y dar continuidad a el

anlisis de la conciliacin y fortalecimiento de las retenciones del IVA de las
Oficinas comerciales; tambin efectuamos la bsquedas de los Ingresos de
Recaudacin de las oficinas comerciales en los archivos del departamento
de Contabilidad para as realizar una evaluacin de los registros contables
del mes de abril del ao 2012 para registrar y efectuar la conciliacin en el
Sistema SAP.
Semana N 6 del 30-03-2015 al 31-03-2015.
Es importante mencionar que en esta ltima semana se trabajaron los
das 30 y 31

cumpliendo a cabalidad con las pasantas en dicho

departamento donde se trabaj directamente con la tcnico Zair Giron con la

induccin

en cuanto al registro de los ISLR presentes en las hojas de

recaudacin para as ser archivados y enviados como evidencias, as mismo

finalizando las pasantas.
Las actividades realizadas durante la misma fueron de mucha ayuda ya
que pudo ayudar al personal del departamento, agilizando el trabajo que se
realiza, en un rea que fluye mucha informacin y donde pude adquirir
muchos conocimientos que tena pero de la teora no en la prctica.

22

CAPITULO IV
DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y PROPUESTA DE SOLUCIN
Descripcin y Anlisis del rea Funcional
La contabilidad es una tcnica que se ocupa de registrar, clasificar y
resumir las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar
sus resultados. Por consiguiente, los gerentes o directores a travs de la
contabilidad podrn orientarse sobre el curso que siguen sus negocios
mediante datos contables y estadsticos. Estos datos permiten conocer la
estabilidad y solvencia de la compaa, la corriente de cobros y pagos, las
tendencias de las ventas, costos y gastos generales, entre otros. De manera
que se pueda conocer la capacidad financiera de la empresa.
La contabilidad es de gran importancia en la Gerencia de Finanzas de La
Corporacin Elctrica Nacional S.A. del Estado Barinas, porque como toda
empresa se tienen la necesidad de llevar un control de sus negociaciones
mercantiles

financieras.

As

obtendr

mayor

productividad

aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los servicios aportados

por la contabilidad son imprescindibles para obtener informacin de carcter
legal. Asimismo, proporcionara informacin a los accionistas, bancos y
gerentes, con relacin a la naturaleza del valor de las cosas que el negocio
deba a terceros, las cosas posedas por los negocios. Sin embargo, su
primordial objetivo es suministrar informacin razonada, con base en
registros tcnicos, de las operaciones realizadas por un ente privado o
pblico. Para ello deber realizar: Registros con bases en sistemas y

23

procedimientos tcnicos adaptados a la diversidad de operaciones que

pueda realizar un determinado ente. Clasificar

24

operaciones registradas como medio para obtener objetivos propuestos.

Interpretar los resultados con el fin de dar informacin detallada y razonada.
Con relacin a la informacin suministrada, esta deber cumplir con un
objetivo administrativo y uno financiero:
Administrativo:

Ofrecer informacin

los usuarios internos para

suministrar y facilitar a la administracin intrnseca la planificacin, toma de

decisiones y control de operaciones. Para ello, comprende informacin
histrica presente y futura de cada departamento en que se subdivida la
organizacin de la empresa.
Financiero: Proporcionar informacin a usuarios externos de las
operaciones realizadas por un ente, fundamentalmente en el pasado por lo
que tambin se le denomina contabilidad histrica.
De ah el inters en que la Gerencia de Finanzas de La Corporacin
Elctrica Nacional S.A. del Estado Barinas, cuente con un plan estratgico
comunicacional para el personal de dicho departamento.
Descripcin y Formulacin del Problema
Se ha detectado a nivel mundial que una problemtica muy generalizada
es la comunicacin organizacional pues es frecuente que se d por hecho el
que los sistemas de la empresa deban ser comprendidos por el personal. Se
tiende a no entregar la informacin adecuada a la persona adecuada y no se
da el valor agregado a quien la recibe. Por lo general las organizaciones,
sobre todo las grandes organizaciones dan por sentado que al conocer el
ejecutivo lo que ocurre en la empresa, por ese simple hecho se podr
encontrar una fcil solucin.

25

A la luz de las deficiencias comunicacionales existentes en las

organizaciones de fin de milenio, se ha considerado un punto interesante de
estudio, investigar la forma en que se hace participar al personal en la toma
de decisiones, cmo se enfrentan a los problemas y soluciones y tambin
cmo se le da claridad a los propsitos y la finalidad de las expectativas de
trabajo. Un punto relevante tambin en el estudio del problema es el hecho
de que la comunicacin al acomodarse dentro de un programa de Desarrollo
Organizacional se puede manejar de diferentes maneras, es decir, puede ser
informativa, necesaria, para formacin, para convencer o reaccionar
Segn Ramrez (2009) seala que:
Las empresas publicas hoy da, han sido afectadas por los
desequilibrios econmicos que se han generado a lo largo de las
dos ltimas dcadas, dado los elevados ndice de inflacin y los
cambios de polticas en Venezuela; todo esto afecta los costos
operativos e influye en los precios de los productos que
comercializan, igualmente esta situacin repercute en la capacidad
de compra de los clientes, porque cada da sus ingresos se ven
mermados en forma considerable (p. 25).
Asimismo, la comunicacin es un proceso por el que los individuos
interaccionan entre s, mediante smbolos que representan informacin,
ideas, actitudes y emociones con el fin de influirse mutuamente. Hoy est
tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial a
la vida de la organizacin, es "la red que se teje entre los elementos de una
organizacin y que brinda su caracterstica esencial: la de ser un sistema"
(Katz y Khan, 2009: 24), "el cemento que mantiene unidas las unidades de la
organizacin" (Marn, 2010:14), pero la comunicacin no hay que entenderla
nicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la
organizacin sino que es un recurso, un activo que hay que gestionar.
Por otra parte, la comunicacin es el proceso en que intervienen dos
autores auxiliados por unos medios para que el mensaje objeto de la
comunicacin circule desde el origen hasta el destino. La comunicacin es
un elemento dinmico. Los tericos entienden la comunicacin como un
26

proceso que establece una relacin de las personas entre si y las

organizaciones sociales de forma que la comunicacin influyen la vida del ser
humano tanto en el aspecto individual como en su dimensin social. No hay
ningn acto de comunicacin en el cual no haya persuasin. Detrs del acto
de comunicar hay una intencionalidad. La informacin existe aunque no sea
comunicada, es una informacin trasmitida y recibida.
Al respecto, la comunicacin no es solo una habilidad personal es una
interaccin simblica que se da entre distintos individuos (Prez, 2010), por
lo tanto una persona puede ser muy hbil comunicando pero no lograr nada
encerrado en una pieza sin los medios, instrumentos o estructuras que
faciliten esta interaccin. (p. 35). En consecuencia

se debe

analizar la

Administracin desde una concepcin distinta en materia de comunicacin,

interpretando los contenidos y los significados del lenguaje, y desde la ptica
de la generacin de compromisos surgidos como consecuencia de estas
conversaciones. Estos compromisos deben hacerse con libertad, sinceridad
y transparencia.
Por lo expuesto, se debe ver la ptica de los conceptos expuestos acerca
del lenguaje, derivar en un accionar ms creativo, con responsabilidad e
iniciacin

de

nuevos

compromisos

dentro

de

la

organizacin;

desprendindose de ello que los objetivos bsicos de eficiencia, crecimiento

y sobrevivencia sern alcanzados en un plano de menor stress y mayores
logros personales y grupales. Al respecto, Druker (2010), posiblemente el
ms conocido gur de la administracin moderna sentencio hace algunos
aos que ms del 60% de los problemas de la administracin en las
organizaciones tena su raz en una mala comunicacin. (p. 25).
Por otra parte manifest que la comunicacin en una organizacin, no es
el medio para organizar, sino el modo de organizar la manera de coordinar
las acciones, y a la vez es la manera en que se genera la mstica
organizacional. La comunicacin es el proceso en que intervienen dos
autores auxiliados por unos medios para que el mensaje objeto de la

27

comunicacin circule desde el origen hasta el destino. La comunicacin es

un elemento dinmico. Los tericos entienden la comunicacin como un
proceso que establece una relacin de las personas entre si y las
organizaciones sociales de forma que la comunicacin influyen la vida del ser
humano tanto en el aspecto individual como en su dimensin social. No hay
ningn acto de comunicacin en el cual no haya persuasin. Detrs del acto
de comunicar hay una intencionalidad. La informacin existe aunque no sea
comunicada, es una informacin trasmitida y recibida.
Asimismo, la comunicacin organizacional se entiende, segn el
investigador y doctor en sociologa, Carlos Fernndez Collado (2008), como:
Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organizacin, y entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las
opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de
la organizacin, con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms
rpido los objetivos (p.16)
Es importante mencionar que la forma de comunicarnos est cambiando, y
que los avances tecnolgicos, y en particular en materia de informtica, nos
hace suponer que mucha de nuestra comunicacin se encontrar fincada en
redes como la Internet. Llevndonos a eficiente el proceso. Esto no implica
que

la red reemplazar a los medios existentes, sino solamente los

redefinir, llevndolos a la diversificacin y a buscar nuevas formas creativas

de incorporarse a los avances. Sin embargo hay elementos de la
comunicacin bsica e indispensable que independientemente de la
tecnologa se encuentran presentes, y solamente se adaptan a ella.
En Venezuela la comunicacin cumple una serie de funciones dentro de la
institucin como: proporcionar informacin de procesos internos, posibilitar
funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas. El
trmino funcin se refiere a la contribucin de una actividad respectiva, a fin
de mantener la estabilidad o el equilibrio. En

este

caso, el trmino funcin

indica lo que una organizacin realiza o logra mediante la comunicacin.

28

Por otra segn Chacn (2010) define la direccin estratgica de la

siguiente forma:
Es una filosofa de trabajo proactiva y extrovertida, con la amplia
participacin y compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio
y la creatividad, se basa en las probabilidades y el riesgo; a partir de
conocer y aprovechar las ventajas internas y externas y contrarrestar
las desventajas, propiciando el establecimiento de objetivos retadores y
realistas, apoyndose en una secuencia lgica de estrategias y tcticas
que conduzcan a la obtencin de beneficios tangibles e intangibles (p.
65).
La estrategia, ayuda a que las empresas conozcan lo que son, y lo que
quieren llegar a ser, lo cual lo consiguen con una buena planificacin y
ejecucin de su estrategia. Es muy importante una buena planificacin
estratgica, para que las empresas puedan seguir siendo competitivas, y
an ms, para que amplen su mercado. Para el logro satisfactorio de una
estrategia es necesario, que se definan los objetivos as como los
indicadores que ayudar a que se alcance dichos objetivos.
En la actualidad las empresas sean stas lucrativas o no lucrativas deben
contar con estrategias que les permitan alcanzar sus objetivos, de sta
manera podrn cumplir sus actividades guiados por un plan estratgico, lo
cual ayudar a que la organizacin se desarrolle de una manera armoniosa y
consistente. La estrategia es la materia unificadora que da coherencia a
las decisiones individuales, es decir todas las elecciones que la organizacin
realice deben estar concebidas en trminos de la estrategia fijada por la
entidad.
A esta gran realidad no escapa la Empresa CORPOELEC, ubicada en el
Municipio Barinas, Estado Barinas, donde se observa una gran debilidad en
el proceso comunicacional en el rea administrativa producto del manejo del
proceso comunicacional entre sus empleados y la carencia de estrategias
comunicacionales, ya que no nunca se haban preocupado de cmo incida
la misma en el proceso administrativo.

29

En el caso de las instituciones educativas, este proceso reviste un

particular acento de relevancia, y en tal sentido, es destacable abocar
esfuerzo para hacer de la comunicacin ms que un proceso natural, una
actividad de altos niveles de utilidad, efectividad, sin desestimar, bajo
ninguna circunstancia, el valor inherente a tales procesos, tomando en
cuenta la condicin del ser humano, su individualidad y las riquezas de sus
opiniones ante su contexto.
Es importante mencionar que la forma de comunicarnos en esta empresa
est cambiando, y que los avances tecnolgicos, y en particular en materia
de informtica, nos hace suponer que mucha de nuestra comunicacin se
encontrar fincada en redes como la Internet. Llevndonos a eficiente el
proceso. Esto no implica que la red reemplazar a los medios existentes,
sino solamente los redefinir, llevndolos a la diversificacin y a buscar
nuevas formas creativas de incorporarse a los avances.
Sin embargo hay elementos de la comunicacin bsica e indispensable
que independientemente de la tecnologa se encuentran presentes, y
solamente se adaptan a ella. Por otra parte al momento de establecer la
estrategia se debe poseer un buen nivel de creatividad, ya que la parte
terica debe ser llevada a la prctica, sta ayuda a que las empresas sean
innovadoras, y puedan ser flexibles a los cambios que se presentan en
el entorno. Cuando

una empresa

trabaja

en

mejorar

su

eficacia

operativa, se enfrenta a un problema que es la frontera, en la cual ya no

slo depende de mejorar la forma de trabajar de la empresa sino en otros
factores como la estrategia, el diseo de actividades conjuntas, etc. En
espera de mantenerse a la par con los cambios en la frontera de la
productividad, los directores han adoptado mtodos de direccin por
mejoramiento, por concesin de poder, por cambio y la llamada organizacin
que aprende.
Anlisis de la Informacin a objeto de estudio

30

Comunicacin Organizacional
Segn afirma Osgood (2009) "tenemos comunicacin siempre que un
emisor influencia a otro, el destinatario, mediante la transmisin de seales
que pueden ser transferidas por el canal que los liga". (p. 27)
Transmitir y compartir se sitan en polos opuestos en una posible accin
de comunicar. Transmitir significa la admisin de que algn conocimiento que
poseo puedo pasarlo a otro, mientras que compartir significa comunin,
encuentro, participacin, elaboracin con otro del conocimiento.
Funciones de la Comunicacin Organizacional
Se ha debatido en torno a las funciones de la comunicacin
organizacional, y un excelente criterio lo exponen: Katz y Kahn (2009), los
cuales proponen una tipologa que las enmarcan en dos contextos diferentes:
a nivel de organizacin y en el nivel de las relaciones interpersonales,
primando un enfoque hacia lo interno de la organizacin, donde un nivel se
complementa con el otro. (p. 45).
Existen autores que la tramitan como acciones para mejorar la imagen
pblica, relaciones de colaboracin con los medios, elaborar la estrategia de
comunicacin de la organizacin, lograr que la comunicacin sea clara
transparente, real. Estas son actividades que deben realizarse en la gestin
de comunicacin.
La aplicacin de una poltica de comunicacin organizacional en una
entidad, favorece la eficacia, la calidad y la productividad de los miembros de
la organizacin, debido al carcter coordinador y gestor de la comunicacin.
Estas oportunidades aprovechadas en la organizacin, facilitan la interaccin
entre los miembros de la misma, ayudando a crear y a fortalecer el sentido

31

de pertenencia y la identificacin grupal e institucional de los miembros de

esta.
Segn Collado (2010), la comunicacin organizacional realiza tres tipos de
funciones:
Funcin descriptiva: investiga y expone el estado de los procesos
comunicativos, o la concepcin de las situaciones en los diferentes mbitos
de la organizacin.
Funcin evaluadora: explica las razones por las cuales los diferentes
mbitos actan de la manera en que lo hacen, es decir, es la ponderacin de
los elementos que influyen en los procesos comunicacionales que se estn
produciendo.
Funcin de desarrollo: analiza cmo reforzar aquello que ha sido evaluado
como

acertado y

mejorar lo que fue considerado errneo, y propone

adems la forma de realizarlo.

Las funciones de la comunicacin en las organizaciones se reducen a
coordinar y canalizar el plan o la estrategia de comunicacin de la
organizacin; gestionar acciones encaminadas a mejorar la imagen pblica;
potenciar, desarrollar y difundir las actividades de comunicacin; conseguir
que esta sea clara, veraz, transparente; mantener estrechas relaciones de
colaboracin con los medios y verificar y controlar la cantidad de incidencias,
influencia y pblicos de todas las acciones de comunicacin.
Comunicacin Interna
Segn Trelles (2009), la define de la siguiente manera:
Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de
diferentes medios de comunicacin que los mantengan
informados, integrados y motivados para contribuir con su
trabajo al logro de los objetivos organizacionales. (p. 27)

32

Este concepto referido por la autor antes mencionada asume la

investigadora

para

este

estudio.

Anteriormente

parecera

que

la

comunicacin no haba sido considerada como una herramienta til en el

funcionamiento de las organizaciones.
En los ltimos aos ha sido valorada la comunicacin y an ms la
comunicacin interna, considerando el hecho de que el estar bien informados
constituye una fuente de energa importante para la organizacin. Sin
embargo, afirma Losada Jos Carlos (2009), que las polticas de
comunicacin interna estn siendo en los ltimos aos una de las grandes
preocupaciones de los directivos. (p. 74)
Asimismo, la comunicacin interna ha pasado de ser una utopa a
convertirse en una realidad. La participacin de los trabajadores en un
proyecto comn de empresa, la transmisin de informacin por canales
rpidos y eficaces, as como la recogida de informacin por medio de
prcticas y de herramientas que garanticen una doble direccin de
informacin, ha llegado a ocupar un lugar en las agendas no slo de los
responsables de comunicacin, sino de todos los directivos de la empresa.
En esta poca de

la

modernidad

el

tiempo

juega un

papel muy

importante en la organizacin de las instituciones, demandndose velocidad

en sus procesos, por lo que una buena planeacin de la comunicacin
interna viene a ser una estrategia para el eficiente funcionamiento de las
organizaciones.
Asimismo, Si se analiza el concepto de comunicacin interna en el mbito
empresarial podemos decir que la comunicacin interna en la empresa no
termina cuando un directivo transmite un mensaje al resto de los
trabajadores, sino cuando recibe, para ponderarla, la respuesta que el
mensaje ha provocado en los receptores. La ida y vuelta del mensaje (feedback) est en continua interaccin y es lo que determina el ciclo de la
comunicacin, siempre y cuando el efecto del mensaje producido en el

33

receptor sea transmitido sin ruidos al emisor para incidir o no en un cambio

con respecto al mensaje inicial.
Por consiguiente, la labor de crear este ambiente de confianza y apertura
mediante el libre flujo informativo es un trabajo conjunto que debe dar inicio
por las reas directivas y administrativas pero debe abarcar a todos los
niveles y miembros que conforman la organizacin. La comunicacin interna
juega un papel importante en las organizaciones, ya que, aunque en ellas
exista una estructura organizacional, un sistema de procesos de produccin,
si no se tiene un adecuado sistema de informacin para todos los niveles, no
se podrn obtener los objetivos organizacionales de una manera eficiente, ya
que la informacin es requerida como fuente de energa para el logro de lo
anterior.
Por esto, la comunicacin interna es el intercambio planificado de
mensajes en el seno de una empresa, y que responde a un fin previamente
planificado. Su funcin principal debe ser la de apoyar culturalmente el
proyecto organizacional. Las organizaciones pueden lograr un alto
desempeo organizacional gracias a un buen sistema de comunicacin
interna. Se requiere que en las organizaciones actuales exista cada vez
una mayor atencin en estos procesos y plantear estrategias.
Asimismo, La eficacia de la comunicacin interna est garantizada en
parte por dos factores: el estilo de direccin y la estructura formal de la
empresa. Un estilo de direccin participativo basado en la confianza y en la
comunicacin, junto con la construccin de canales formales e informales
que permitan compaginar las distintas estructuras empresariales, favorece la
eficacia de la comunicacin interna en el mbito empresarial, ya que dirigir,
en definitiva es integrar, representar, escuchar, crear equipo. As como que
es necesario considerar tambin que las estructuras formales y las
informales coexisten dentro de la misma organizacin, por lo tanto deben
actuar juntas, de lo contrario la una se volvera contra la otra.

34

Dentro de las organizaciones donde existe un proceso de comunicacin

interna eficiente es notable el impacto que desencadena en el desarrollo de
ellas. La comunicacin interna la conforman todos aquellos medios
informativos que se emplean en la organizacin: avisos, memorandos,
circulares, boletines, rdenes de trabajo, etc. Este tipo de comunicacin se
efecta solo cuando el emisor y el receptor pertenecen al mismo grupo de
trabajo de la organizacin. ).
Desde la perspectiva de este estudio se considera a la comunicacin
interna como una estrategia fundamental en la organizacin. Ampliar el
horizonte de la comunicacin interna hacia la dimensin de la necesidad del
conocimiento compartido.
Objetivos de la Comunicacin interna
Borrel (2008) plantea que los objetivos de la comunicacin interna deben
estar encaminados a:
Lograr un flujo de mensajes ascendentes, descendentes y horizontales
que sean tomados en cuenta por todos los protagonistas y que responda a
las necesidades.
Garantizar la dignidad de las personas en todos los procesos relativos a
Gestin de Personal.
Impregnar al conjunto de la empresa de los mensajes importantes (por
ejemplo objetivos de la empresa).
Cohesionar los equipos humanos.
Procurar

procedimientos

giles,

participacin

eficaz

decisiones

dinmicas.
Por otra parte, tambin se deben considerar que los objetivos
institucionales pueden lograrse ms eficientemente con una clara poltica de
comunicacin (Homs Quiroga, 2008), la que debe considerar los siguientes
elementos:
Integrar en forma absoluta al empleado a los objetivos de la empresa.

35

Crear un sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa.

Establecer un clima de comprensin entre empresa y trabajadores.
Crear una disposicin favorable hacia la empresa, por parte de la familia
del trabajador.
Fomentar la participacin del personal en las actividades de la empresa,
ya sea de ndole laboral, social o de cualquier tipo.
Tener abiertos los canales de comunicacin interna.
Losada Jos C. (2010) expresa que hay que tener presente una serie de
elementos en el momento de planificar una poltica de comunicacin interna:
1. La comunicacin interna est al servicio de todos los mbitos, instancias,
personas y estructuras de la organizacin.2. La comunicacin interna tiene
como funcin la mejora del clima social interno de una organizacin, y ese
clima afecta a todas las estructuras jerrquicas y de organigramas. 3.
Cualquier acto realizado en el seno de la organizacin puede tener una
connotacin comunicativa. Desde la confeccin de las nminas hasta las
intervenciones del mximo dirigente realizadas hacia el pblico interno,
pasando por los cursos de formacin continuada que se organicen para el
personal. 4. El responsable de comunicacin interna no es una persona que
se inmiscuye en las competencias profesionales de otros trabajadores, sino
que es un profesional que aporta sus conocimientos comunicativos como
experto en la materia. 5. La comunicacin interna es una actividad que
abarca a la globalidad de la organizacin, que tiene una funcin asesora y
que debe participar en la estructuracin, seguimiento y aplicacin
comunicativa de otras acciones elaboradas desde y para la organizacin. De
ah su posicin transversal, de asesoramiento y de consulta. (p. 274)
Comunicacin formal e informal
Toda organizacin est compuesta por reas, niveles, departamentos;
segn sea el caso y la comunicacin debe fluir y abarcar cada una ellas, por

36

lo que es importante considerar las posibles alternativas de comunicacin

que puede seguir el mensaje y utilizar la que mejor convenga a los objetivos
que se persigan.
La comunicacin organizacional, hacia el interior de las organizaciones, se
divide en comunicacin formal y comunicacin informal.
La comunicacin formal es aquella que sigue las estructuras formales de
la organizacin, previstas a priorizar de manera intencional.
A su vez, este tipo de comunicacin cuenta con flujos descendentes,
ascendentes y horizontales.
La comunicacin descendente es aquella que fluye de la direccin al resto
de los trabajadores, siguiendo la lnea jerrquica. (Trelles y Cols, 2009). Es la
forma ms comn -aunque no siempre la ms eficiente- de transmisin de
informacin en las organizaciones, lo que nos lleva a su principal desventaja,
la sobrecarga de mensajes. (p. 45)
Constituye una valiosa herramienta de la direccin para orientar a los
trabajadores hacia el logro de los objetivos empresariales. Los principales
contenidos de las comunicaciones descendentes son las instrucciones
laborales, las polticas, reglas y regulaciones, as como mensajes destinados
a identificar al pblico interno con la misin y los objetivos organizacionales,
y en menor medida, la felicitacin y el estmulo personal.
Su principal funcin es la transmisin de rdenes e informaciones
relacionadas con el trabajo. Sirve para enviar los mensajes de los superiores
a los subordinados. Uno de los propsitos ms comunes de estos
comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especficas de
trabajo, quin debe hacer qu, cundo, dnde y por qu. (Nosnik citado en
Trelles y Cols, 2009).
Los problemas ms frecuentes que enfrenta este tipo de comunicacin
son: la saturacin de sus canales, la ambigedad y contradiccin de las
informaciones enviadas, el uso de un lenguaje poco preciso y la

37

manifestacin de la desconfianza o desinters de los directivos para con los

trabajadores.
Segn Lucas Marn (2009) la comunicacin horizontal es la que tiene lugar
entre los miembros de la organizacin que poseen igual status o nivel
jerrquico. Puede ocurrir a diferentes niveles, pero la ms estudiada hasta el
momento es la que se da entre los directivos. Contribuye a dinamizar el
proceso de transmisin de informacin.
Los mensajes que se transmiten estn fundamentalmente relacionados
con las tareas a realizar o con factores humanos. Tiene entre sus funciones
la coordinacin de tareas entre los diferentes trabajadores, la estimulacin
del trabajo en equipo y el apoyo mutuo, el intercambio de informacin
relevante sobre la organizacin y la solucin de conflictos y problemas entre
compaeros con igual posicin de poder.
Sin embargo, la escasez de canales destinados a este tipo de
comunicacin conlleva a que las funciones anteriores sean asimiladas por las
comunicaciones informales. Sin contar con el ambiente competitivo y de
rivalidad profesional preponderante en muchas organizaciones actuales, que
atenta contra el intercambio lateral de mensajes que supone la comunicacin
horizontal.
Comunicacin ascendente y descendente
En las organizaciones los mensajes fluyen de forma ascendente,
horizontal o descendente, revelando la direccin del mensaje y el tipo de red
que se ha tomado en el proceso de comunicacin.
Comunicacin Descendente
Es el conjunto de mensajes provenientes de la direccin o mxima
jerarqua que fluyen hacia el pblico interno. La comunicacin descendente

38

puede ser identificada de varias formas: Resoluciones laborales, cartas y

circulares internas. Comunicacin e informacin sobre planes, misin y visin
de la organizacin. Formas y destrezas laborales. Retroalimentacin.
Mensajes con el fin de incentivar a los empleados.
Objetivos de la Comunicacin Descendente
Asegurar el conocimiento de la misin y meta de la organizacin por el
pblico interno.
Lograr confianza y credibilidad.
Agilizar los canales de transmisin de mensajes.
Fortalecer los roles jerrquicos.
Facilitar la operatividad y la comunicacin.
Comunicacin Horizontal
Es el intercambio de mensajes entre los pblicos internos de la
organizacin que se encuentras en el mismo nivel de jerarqua en la
estructura organizativa. Usualmente, estos mensajes estn relacionados con
las tareas o factores humanos. (Nosnik citado en Trelles y Cols, 2009).
Objetivos de la Comunicacin Horizontal
Coordinar tareas.
Resolver problemas y conflictos entre colegas.
Favorecer la comunicacin entre las personas y entre las distintas reas
de la organizacin.
Facilitar cumplimiento de la misin y metas de la organizacin.
Favorecer la cohesin interna.
Mejorar el desarrollo organizacional.

39

Comunicacin Ascendente
Es el conjunto de mensajes provenientes de los pblicos internos hacia la
direccin o mxima jerarqua que deben traer como resultado mejorar la
moral y las actitudes de los trabajadores utilizando las redes formales
ascendentes. (Nosnik citado en Trelles y Cols, 2009).
Estrategias Gerenciales
Las estrategias gerenciales para la administracin bsicamente se
entienden a la adaptacin que se hace de los recursos y habilidades de la
organizacin al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y
evaluando los riesgos que se presentan en funcin de objetivos y metas. Se
recurre a las estrategias en situaciones inciertas, cuando stas no estn
estructuradas, no son controlables, es decir en aquellas situaciones donde
hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Tener un
propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro; esto debe
permitir orientar, descubrir y explorar. (Warren 2008)
Por su parte, La Gerencia Estratgica puede definirse como la
formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una
organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la
identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa,
el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una
organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro.
Igualmente, el proceso de Gerencia Estratgica se puede describir como
un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una
organizacin. La Gerencia Estratgica no es una ciencia pura que lleve a un

40

enfoque concreto tipo uno, dos, tres, cuatro. Se trata ms bien de un intento
por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita
la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las
decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en
las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
orgnicos. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas. (Fred R.
David 2009)
En relacin con las estrategias, sobre todo de las administrativas y
empresariales,

se han destacado un cmulo de personajes, gerentes,

presidentes de empresas, tericos de la administracin, lderes y

pensadores, a quienes se les ha llamado Gures de la estrategia
empresarial.

Son

muchos,

aqu

slo

se

tratar

aquellos

ms

representativos y actuales que puedan proponer algo til para la prosecucin

del presente trabajo y de los cuales se pueden obtener aportes que sirvan
de gua para la elaboracin de las estrategias pertinentes al trabajo en curso.
Se comenzar con el gur Michael Porter. Para este terico "La esencia
de la estrategia es elegir una posicin nica y valiosa basado en sistemas de
actividades que son mucho ms difciles de armonizar". (The Handy Guide
2009)
Tambin se eligi a Gary Hamel. Por su parte, Hamel afirma que las
empresas se preocupan ms en la reduccin de costos que en la misma
produccin y esto se debe a que su visin estratgica es demasiado limitado,
llega a la conclusin que el estratega debe ser un revolucionario, alguien
que rompa los esquemas, slo as se conseguir reinventar el sector y
hacerlo ms rentable: "hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con
relacin a las normas internas de la empresa como con las de la industria".
(Ib.)
Asimismo se destaca Kenichi Ohmae, de Japn. El Dr. Ohmae
recomienda que los estrategas usen como mtodo un proceso de
abstraccin, para mostrar que pasara en caso que, por ejemplo, una

41

empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a

mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el
primer paso en el proceso de abstraccin sea usar las tormentas de ideas y
las encuestas de opinin para reagrupar y particularizar los aspectos en los
cuales la empresa est en desventaja frente a sus competidores. Una
estrategia de negocios exitoso, dice en la Mente del estratega, no viene de
un anlisis riguroso, sino de un proceso de pensamiento que es bsicamente
creativo e intuitivo ms bien que racional". (The Handy Guide 2005). Otros
dos de los grandes Gures Norteamericanos son Henry Mintzberg y Peter
F. Drucker.
Segn estos expertos antes mencionados, evaluar las estrategias es
fundamental, revisando el desempeo de las mismas para realizar los
ajustes pertinentes. Implica el direccionamiento estratgico y el desempeo
de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las
condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovacin y las
oportunidades que se ofrezca el mercado. La evaluacin proactiva
permanente, es necesaria; porque la visin, la misin (razn de ser del
negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la
implantacin nunca terminan de evolucionar
As, para la evaluacin, debe haber un equipo de alta gerencia que evale
y controle la ejecucin de estrategia y en forma colectiva; se debe hacer el
examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la
comparacin de los resultados reales con las metas esperadas. Realizacin
constante del anlisis de factores internos y externos. Lo mismo se puede
hace mediante mesas de trabajos y paneles, con el colectivo y los entes
encargados. As mismo, es necesario realizar mediciones del desempeo
organizativo para la implementacin de acciones correctivas de acciones
correctivas; por eso, la evaluacin de estrategias debe realizarse en forma
continua.

42

Propuesta de Solucin
Plan estratgico comunicacional para el personal de la Gerencia de
Finanzas de La Corporacin Elctrica Nacional S.A. del Estado Barinas. Ao
2015.
Justificacin de la Propuesta
Las

Estrategias

Comunicacionales

representan

una

importante

contribucin dentro del mbito de la Administracin y la Gerencia,

considerando que este tipo de organizacin empresarial es el ms numeroso
en el mundo, y reconociendo su participacin estelar en los procesos de
desarrollo econmico reciente, cualquier contribucin a la mejora de la
competitividad de las pequeas y medianas empresas, debe ser bienvenida.
Desde el punto de vista social, es claro que el fortalecimiento de este sector
puede tener impactos significativos sobre la generacin de empleo, la
distribucin del ingreso y, por ende, en el bienestar colectivo.
La competitividad para el sector de la pequea y mediana empresa de los
pases en va de desarrollo se le ha prestado poca atencin. Particularmente
Venezuela est inmerso el proceso de apertura econmica y, en
consecuencia han decretado la disminucin del rol del Estado en las
decisiones econmicas de las empresas. Sin embargo, del decreto del retiro
del estado y sus gobierno al funcionamiento ms o menos plenos de las
fuerzas del mercado, an queda un largo trecho por recorrer. Qu significa
el trmino competitividad para una Pequea y Mediana Empresa que debe
rivalizar tanto con grandes empresas nacionales y multinacionales, como con
las microempresas y las empresas informales, dentro de una economa
altamente perturbada por la intervencin a veces inexorable del estado?. Tal
pregunta a veces es respondida con polticas pblicas que, por su carcter

43

general, difcilmente recogen la amplia diversidad de empresas pequeas y

medianas que operan en todos los pases.
Por otro lado es de suma importancia que toda PYME cuente con un
optim sistema de cobranza de manera de poder obtener mayor liquidez que
le permita la normal fluidez de sus actividades, as como tambin la
adquisicin de sus productos y alcanzar de esta forma, los objetivos
propuesto por la gerencia de la empresa. De igual manera, es necesario
destacar que el propsito de este estudio dentro de cualquier organizacin
sin importar su dimensin es el de lograr el mximo aprovechamiento de los
recursos fsicos, monetarios, materiales y humanos que se involucran en el
proceso econmico.
Alcances de la Propuesta
Las organizaciones desarrollan sus vivencias en un mundo turbulento,
competitivo, bajo condiciones de creciente regionalizacin y globalizacin de
los mercados, situacin sta que desembocar en barreras protectoras en el
orden econmico; a ello deben agregarse los problemas tnico-sociales que
afectan a las distintas regiones. Las organizaciones buscan alternativas para
responder con acierto a stas exigencias; pero todas ellas enfrentan -y lo
seguirn haciendo- el conflicto de convertir las ideas en acciones
Iniciamos as la bsqueda de caminos que aporten mayor sinergia
comprensiva de la triloga ideas direccin accin, estudiando aspectos
prcticos referidos a la comprensin de los procesos comunicacionales.
Abrir un espacio de reflexin y anlisis acerca de cmo mejorar la
eficiencia organizacional por medio de la comunicacin aparece en primera
instancia como una muy remanada idea acerca del mejoramiento
comunicacional desde enfoques tradicionales para nuestra disciplina, en
general basados en los aspectos mecnicos o de mejores relaciones
humanas, sin adentrase en las razones por la cuales el lenguaje nos torna

44

humanos y los diferentes estadios por los que transitan los distintos
conjuntos de conversaciones que se mantienen vivas dentro de la
organizacin.
Se comparan dos corrientes de la comunicacin: la tradicional basada
exclusivamente en la idea del emisor-receptor, que utiliza al lenguaje como
un instrumento; y un enfoque relacional del compromiso que genera en las
personas la utilizacin del lenguaje, vinculado al dominio de la conduccin
organizacional.
La administracin, la comunicacin y el compromiso conforman un
dominio especfico de actuacin dentro de las organizaciones; donde nuevos
paradigmas del lenguaje contribuyen a una mayor eficiencia, con menor
stress del funcionamiento global y de los participantes en lo personal.
Limitaciones de la Propuesta
En lo que respecta a las limitaciones no se presenta ninguna de entrada
pero si se llegase a presentar ser solventada.

Objetivos de la Propuesta
Objetivos General
Disear un plan estratgico comunicacional para el personal de la
Gerencia de Finanzas de La Corporacin Elctrica Nacional S.A. del Estado
Barinas. Ao 2015
Objetivos Especficos

45

Sealar el proceso comunicacional en la Gerencia de Finanzas de La

Corporacin Elctrica Nacional S.A. del Estado Barinas.
Establecer polticas para el mejoramiento del proceso comunicacional en
la Gerencia de Finanzas de La Corporacin Elctrica

Nacional S.A. del

Estado Barinas.
Motivar estrategias comunicacionales para el mejoramiento del proceso
comunicacional en la Gerencia de Finanzas de La Corporacin Elctrica
Nacional S.A. del Estado Barinas.
Implementar estrategias comunicacionales para la Gerencia de Finanzas
de La Corporacin Elctrica Nacional S.A. del Estado Barinas.

46

Desarrollo de la Propuesta
FORTALEZAS (F)

Factores Internos

DEBILIDADES (D)

F1. Accesibilidad a la estructura

organizacional.
F2. Buena ubicacin geogrfica
F3. Agradable ambiente laboral.

D1.
Falta
de
comunicacin
organizacional
D2.
Carencia
de
programa
de
comunicacin.
D3. Rotacin de personal

ESTRATEGIAS F.O
F1O1. Crear polticas organizacional
para el mejoramiento del proceso
comunicacional.

ESTRATEGIAS D.O
D1O1. Implementar un plan estratgico
comunicacional para el personal de la
Gerencia de Finanzas
D2O2. Motivar al personal a travs de la
aplicacin de charlas de comunicacin
interna.
D3O3. Fomentar espacios recreacionales
para incentivar al personal y mejorar la
comunicacin interna.

Factores Externos
OPORTUNIDADES (O)
O1. Polticas de Comunicacin
O2.
Creacin
sucursales u oficinas

de

nuevas

O3. Mejoramiento de otras areas

externas

AMENAZAS
A1. Instalacin de otros sistemas
financieros.
A2. Inseguridad.
A3. La Inestabilidad economa del
pas

F2O2. Diligenciar recursos para la

elaboracin
de
una
nueva
sede
institucional
F3O3..
Programar
actividades
recreacionales
para
mejorar
la
comunicacin organizacional
ESTRATEGIAS F.A
F1A1.
Determinar
el
proceso
comunicacional en la Gerencia de
Finanzas
F2A2. Establecer comunicacin con los
cuerpos de seguridad del estado para
minimizar el auge delictivo en la zona.
F3A3. Jerarquizar las quejas de los
usuarios y elaborar los respectivos
informes.

47

ESTRATEGIAS D.A
D1A1.
Disear
estrategias
comunicacionales para el mejoramiento del
proceso comunicacional
D2A2. Promover charlas y talleres para el
diseo
de
las
nuevas
estrategias
organizacionales
D3A3.
Desarrollar
estrategias
comunicacionales para la Gerencia de
Finanzas

Cuadro 1: Matriz FODA

Fuente: Raza Nio (2015)
Cuadro 2: Plan de Accin (Plan Estratgico Comunicacional)

PLAN DE ACCIN
OBJETIVO
GENERAL: Disear un plan estratgico comunicacional para el personal de la Gerencia de
44
Finanzas de La Corporacin Elctrica Nacional S.A. del Estado Barinas. Ao 2015
ESTRATEGI
AS

OBJETIVOS

45
Determinar
el
proceso
comunicacio
nal en la
Gerencia de
Finanzas

Crear
polticas
organizacion
al para el
mejoramient
o
del
proceso

ACTIVIDADES
A
DESARROLLA
R

Sealar el
proceso
comunicacional
en la Gerencia
de Finanzas de
La Corporacin
Elctrica
Nacional S.A.
del
Estado
Barinas.

Tipo de
comunicacin
Mtodos de
Comunicacin

Establecer
polticas para
el
mejoramiento
del
proceso
comunicacional
en la Gerencia

Polticas
de
Comunicacin
Organizacin

RECURSOS

Humano:
Pasante
Gerente de
Finanza
.
Material:
Guas
Pizarrn.
Marcadores.
Borrador.
Textos.
Papel y
Lpiz
Humano:
Pasante
Gerente de
Finanza
.
Material:
Guas

48

RESPONSABLES

POBLACIN
BENEFICIADA

COSTO

TIEMPO

Pasante
Departamento
de Finanzas

500 Bs
Semestral

Pasante
Departamento
de Finanzas

500 Bs

2 Veces al
Meses

comunicacio
nal.

de Finanzas de
La Corporacin
Elctrica
Nacional S.A.
del
Estado
Barinas.

Fomentar
espacios
para
incentivar al
personal
y
mejorar
la
comunicaci
n interna.

Motivar
estrategias
comunicacional
es
para
el
mejoramiento
del
proceso
comunicacional
en la Gerencia
de Finanzas de
La Corporacin
Elctrica
Nacional S.A.
del
Estado
Barinas.
Implementa
r
estrategias
comunicacional
es
para
la
Gerencia
de
Finanzas de La
Corporacin
Elctrica
Nacional S.A.
del
Estado
Barinas.

46

Promover
charlas,
talleres
y
recreacin
para
el
diseo de las
nuevas
estrategias
organizacion
ales

Pizarrn.
Marcadores.
Borrador.
Pc
Papel y
Lpiz
Reconocimien
to de logros del
personal.
Cultivar
la
creatividad.
Fomentar la
participacin del
empleado.

Humano:
Pasante
Gerente de
Finanza
.
Material:
Guas
Pizarrn.
Marcadores.
Borrador.
Pc
Papel y
Lpiz

Motivacin al
logro.
reas
recreacionales

Humano:
Pasante
Gerente de
Finanza
.
Material:
Guas
Pizarrn.
Marcadores.
Borrador.
Pc
Papel y
Lpiz

Fuente. Raza Nio (2015)

49

Semestral

2 Veces al
Meses

Pasante
Departamento
de Finanzas

500 Bs
Semestral

2 Veces al
Meses

Pasante
Departamento
de Finanzas

500 Bs
Semestral

2 Veces al
Meses

50

PLAN ESTRATGICO COMUNICACIONAL PARA EL PERSONAL DE

LA GERENCIA DE FINANZAS DE LA CORPORACIN ELCTRICA
NACIONAL S.A. DEL ESTADO BARINAS. AO 2015
Estrategia (F.A): Determinar el proceso comunicacional en la Gerencia de
Finanzas

Canal de Comunicacin

Elegir el medio segn el asunto: Cada medio presenta unas

caractersticas, un lenguaje, aporta ventajas y limitaciones. Dependiendo de
la temtica y asuntos a divulgar unos sern ms adecuados que otros.
Valorar el uso y el alcance del canal: Por ejemplo, hay que tener en
cuenta el nmero de personal al que queremos llegar, el plan de medios
desarrollado por la empresa y la estrategia de comunicacin.
Aspectos

que

los

condicionan:

Presupuesto,

tiempo,

personal

responsable.

La comunicacin interna en la empresa se sirve de unos canales, los

cuales transmiten unos mensajes reconocidos de forma explcita como
oficiales. Estos mensajes se
herramientas

de

envan a travs de diversos canales o

comunicacin

que

audiovisuales y electrnicos.

51

pueden

ser: Orales,

escritos,

Tipos de comunicacin

La comunicacin oral: En este grupo ubicamos las conversaciones

telefnicas, las entrevista personales, las reuniones de equipos, los
seminarios y conferencias, las visitas a la empresa, los equipos de trabajo,
los desayunos de trabajo, las comidas de informacin y los eventos sociales.
La comunicacin escrita: comprenden las cartas, los informes, los
manuales, la revista digital, la revista impresa (conocida tambin como house
organ), el newsletter conocido como el boletn de noticias electrnico, los
boletines especializados, la hoja de sugerencias, las encuestas de opinin.
Se incluye tambin en esta categora, el tabln de anuncios el cual
contiene cuadros, grficos, fotografas, carteles o similares.
Otro medio que suele editarse en formato impreso es el Manual de
bienvenida. Este documento recoge y sintetiza toda la informacin de inters
y utilidad para el colaborador.
La

comunicacin

audiovisuales;

audiovisual: Comprende

el

uso

de

medios

en este grupo encontramos todo tipo de vdeos y la

videoconferencia.
El vdeo como

elemento

informativo

se

utiliza

en

reuniones,

convenciones, jornadas y/ o asambleas. Estas producciones audiovisuales

desarrolladas por la empresa tienen como fin transmitir informacin, la misma
que puede ser generales sobre la empresa y sus actividades, sobre sus
productos o servicios, sobre su historia, o bien formativas.
Actualmente, la Videoconferencia es uno de los medios ms utilizados
por las empresas para fortalecer sus comunicaciones internas. Su principal

52

ventaja reside en hacer posible reuniones, conferencias o explicaciones en

cualquier

momento,

sin

desplazamientos

ni

causar

interrupciones

importantes en la trabajo de cada uno de los asistentes. nicamente requiere

coordinar el tiempo de los asistentes para estar disponibles a la misma hora,
cada uno en el sitio o ubicacin prevista.
La videoconferencia permite que varios asistentes -ubicados en lugares o
poblaciones distintas- conectarse utilizando un vdeo. A travs de este medio
es posible escucharse, preguntar y conversar con el conferenciante, en
tiempo real.

La comunicacin digital a travs de medios electrnicos

La

comunicacin

virtual

digital. Se

refiere

todas

las

comunicaciones que se producen en Internet y se alojan en plataformas

multimedia. Tienen la gran ventaja de que ahorran costes y permiten medir
su impacto y eficacia. Cuando hablamos de comunicacin digital nos
referimos sobre todo el uso de los correos electrnicos personalizados a
todos los colaboradores, a la oficina virtual, a los medios sociales (redes
sociales internas)

y a la intranet que permite crear foros de opinin,

debates, chats y similares.

Mencin especial merecen los medios Sociales

o social media,

plataformas de comunicacin online cuyo contenido es creado por los

propios usuarios mediante el uso de las tecnologas 2.0, que facilitan la
edicin, la publicacin y el intercambio de informacin.

53

Los medios sociales ms utilizados son las redes sociales, los blogs de
empresa, los microblogs y los servicios multimedia. A travs de stos se
comparte informacin de inters, se participa y se difunde conocimiento. Sin
embargo para evitar efectos inesperados conviene realizar un proyecto digital
para cada medio digital que se implante y a su vez, desarrollar un manual
que regule su uso.

Las empresas apuestan por la comunicacin digital

Las empresas cada vez ms, se sirven de la tecnologa 2.0 para crear
comunidad (generar orgullo de pertenencia) facilitar la colaboracin entre
reas (promueven

la comunicacin horizontal, vertical, individual y

transversal (entre equipos de trabajo), fomentar la participacin y detectar

talento (muchas veces las aportaciones proceden de los colaboradores y no
de los cuadros directivos). A todas estas ventajas se aade la rapidez y
funcionalidad ya que estas redes permiten adjuntar: texto escrito, grficos,
fotografas y vdeos.
Hoy es frecuente que el personal acceda a estos medios a travs de
ordenadores, telfonos inteligentes o bien, tabletas.

Las herramientas digitales de mayor uso

Segn el estudio de la Consultora Mc Kinsey, las wikis, los blogs, twitter o

bien, el uso de yammer son las herramientas colaborativas preferidas por las
54

grandes empresas debido a que facilitan la interaccin y fomentan una

cultura abierta y participativa.
Cada herramienta digital tiene su funcionalidad. Por ejemplo, el e- mail,
los SMS, el twitter corporativo son un excelente medio para noticias
urgentes.
La intranet: La pgina web de la empresa, el portal en internet es el sitio
web interno de la empresa cuyo acceso es restringido a travs de unas
claves de acceso.
Una intranet es una red de ordenadores privados que utiliza tecnologa de
internet para compartir dentro de una organizacin parte de sus sistemas de
informacin y sistemas operacionales. La intranet se nutre hoy de modelos
de comunicacin como foros, wikis, blogs y redes sociales.
Las Intranets tambin se pueden utilizar para permitir a las empresas
realizar negocios: hacer pedidos, enviar facturas, y efectuar pagos. Son un
sistema poderoso para permitir a una compaa hacer negocios en lnea,
por ejemplo, permitir que alguien en Internet pida productos o servicios.

Estrategia (F.O): Crear polticas organizacional para el mejoramiento del

proceso comunicacional.

Polticas de Comunicacin Interna

Promover la comunicacin entre los miembros.

55

Facilitar

la

integracin

entre

las

realizaciones

personales y las

institucionales
Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la
cohesin de los miembros
Contribuir a la creacin de espacios de informacin, participacin y opinin

La Comunicacin Interna tiene que ver con la informacin que se genera

dentro

de

la

entidad,

en

donde

emisor

receptor

interactan

constantemente. Esta clase de comunicacin es direccionada a partir de

varios niveles:
Comunicacin descendente: Los mensajes que circulan desde la
direccin hacia el personal.
Comunicacin ascendente: Desde el personal hacia sus superiores:
feedback, sugerencias, preguntas.
Comunicacin horizontal: Es la comunicacin entre iguales (resolucin
de problemas, coordinacin).

Con la implementacin de la poltica interna y externa se busca mejorar el

conocimiento de la entidad por parte de los funcionarios, logrando la
cooperacin, colaboracin, motivacin, inspiracin y el compromiso de todos,
de manera que los empleados laboren mejor y ms enfocados, dando una
imagen positiva de la empresa y alcanzando ms fcilmente sus objetivos.
Para gestionar eficazmente esta comunicacin es importante tener en
cuenta que todas las personas de la empresa son importantes y que deben
tratarse como un activo que hay que gestionar, creando el marco cultural
apropiado, facilitando el desarrollo de las capacidades de comunicacin y

56

apoyando una comunicacin multidireccional. Con esto se busca construir

una organizacin enfocada hacia sus metas, gil, eficaz y competitiva.
Para lo anterior se fomentar la creatividad a travs de la apertura de
espacios de interaccin, discusin, y se fortalecer el trabajo en equipo.
Surge entonces la necesidad de identificar y fortalecer los diferentes niveles
que hacen parte de una ptima comunicacin organizacional, que para el
caso del Instituto se identificaron como:
Nivel individual: Se desarrollan los estilos de comunicacin interpersonal
dentro de los funcionarios del Instituto, buscando la correcta emisin de
mensajes para el funcionamiento de la organizacin.
Nivel organizacional: Busca poner en comn el cambio organizacional
para el cumplimiento de las metas.
Nivel grupal: Tiene el objeto de fomentar el trabajo colaborativo y en
equipo como medida para el diseo y ejecucin de proyectos y la toma de
decisiones.
Nivel de competitividad: Ser prioridad dentro del Plan de Capacitacin
de la entidad la formacin de funcionarios en habilidades y competencias
comunicativas.
Canales de comunicacin interna
Comit de Gerencia: presidido por el Gerente General. Participan los
subgerentes, asesores tcnicos de la gerencia y jefes de las oficinas
asesoras. El objetivo es analizar y definir estrategias.
Comit de Subgerencia: Participan los subgerentes y sus respectivos
coordinadores de grupo y otras personas que se requieran. Este comit se
realizar dos veces al mes, segn la programacin establecida por cada
subgerencia.
Comit de Direccin Seccional: Participan el Coordinador Seccional y
los lderes de proyecto de direccin en cada seccional. Este comit se

57

realizar una vez al mes, segn programacin establecida por cada

seccional.
Reunin General: Participan el gerente general, subgerentes, directores
seccionales y dems personal que se requiera, segn determinacin del
gerente. Esta reunin se realizar dos veces al ao.
Circulares Mensuales: El gerente general emitir mensualmente a los
directores seccionales circulares informativas, a travs de las cuales le dar
instrucciones y orientacin para la atencin de los diferentes temas
administrativos y tcnicos.
Carteleras: Las carteleras de la Empresa CORPOELEC Barinas estn
relacionadas con los siguientes temas:
Noticias de prensa: Se publican las diferentes notas de prensa que los
medios de comunicacin transmiten acerca de las gestiones del Instituto.
Noticias sobre el personal: Hacen referencia a polticas de nivel
administrativo, programas de capacitacin y bienestar, noticias sociales del
personal, eventos y dems informacin de inters general para funcionarios y
contratistas del Ica. Administrado por el Grupo de Bienestar Social.
Correo electrnico interno: Este medio facilita el envo y recepcin de
informacin entre los funcionarios de la entidad, garantizando una
comunicacin gil y eficaz.
Intranet: La intranet en el Instituto es una red interna corporativa que
permiten divulgar con efectividad informacin de la entidad a los funcionarios,
consiguiendo que estn permanentemente informados con las ltimas
novedades y datos de la organizacin. Igualmente, guarda un volumen
amplio de documentacin importante acerca del instituto. La administracin
del contenido de la Intranet es responsabilidad de cada dependencia y el
grupo de sistemas apoya la administracin de forma y diseo de la Intranet.
Memorandos: Los memorandos son generados por cada una de las
dependencias del Ica, mediante un cdigo y nmero de edicin.

58

Usuarios internos: Incluye funcionarios de manera individual (planta y

contratistas);

grupos

internos

de

trabajo

(subgerencias,

oficinas,

coordinaciones de grupo) y familias de los funcionarios.

La optimizacin de un buen clima organizacional en el Ica, ms que lograr
el hecho de que los funcionarios estn enterados al detalle de lo que se est
haciendo en todas las instancias de la entidad, propende por construir una
visin compartida en torno a ejes estratgicos organizacionales, como el
hecho de que tanto los directivos, los de carrera administrativa, los
provisionales y los contratistas se apropien de la entidad y desarrollen una
actitud de servicio, teniendo presente que con su trabajo estn aportando al
cumplimiento de los objetivos misionales del instituto.
En este aspecto es importante dar continuidad al trabajo de construccin
colectiva, y estructurar la gestin institucional desde el punto de vista
comunicativo, propendiendo a la participacin de todos los funcionarios en la
toma de decisiones, involucrndolos en las diferentes actividades e
informndolos, construyendo de esta manera un sentido de compromiso y
pertenencia con la entidad, adems de generar confianza en cuanto a su
gestin.
Estrategia (D.O): Fomentar espacios recreacionales para incentivar al
personal y mejorar la comunicacin interna.
Reconocimiento de logros del personal.

Los reconocimientos ayudan a retener al personal, promueven un

ambiente de trabajo competitivo, estimulan la colaboracin entre las reas
para alcanzar y obtener mayores, son un incentivo necesario en la empresa.
Como administrador de los recursos humanos te tienes que darte el
tiempo para distinguir a un buen elemento o rea de tu empresa sin

59

duda traer los cambios que buscas para crear un sentido de pertenencia
hacia la empresa.
Considera que los valores de las empresas se reconocen por el
comportamiento que tienen sus directores, gerentes y empleados, por lo cual
al reconocer a los mejores elementos hars saber que a la empresa le
importan sus colaboradores.
Seamos honestos, en la mayora de los casos no se tiene pleno
conocimiento de cmo se tiene que reconocer a los empleados, no te
preocupes porque a continuacin te diremos una forma sencilla de reconocer
a los trabajadores.

Define una poltica de reconocimiento

Antes de pensar en cul ser el reconocimiento para los empleados, toda

rea de Recursos Humanos tiene que establecer los criterios con los que se
decidir quin debe seguir un reconocimiento.
Define junto con la direccin general y los directores de rea los
indicadores que

usarn, cuida

que

estos se

puedan

medir, si el

reconocimiento se har tomando en cuenta la productividad que el indicador

sea el nmero de proyectos entregados.

Quin lo debe hacer?

60

Entre ms alta sea la importancia del ejecutivo que reconoce al trabajador,

l se sentir ms alagado y comprometido a realizar un mejor esfuerzo para
obtener otra distincin como de la que es parte.
En una organizacin la forma ms sencilla de reconocer un buen trabajo
es directamente, en presencia de todos los compaeros de trabajo, los
indicados para hacerlo son los jefes directos, los gerentes y los directores de
rea.

Cundo se tiene que hacer?

Dependiendo del tamao de la empresa este puede ser de inmediato en la

misma rea de trabajo, si se determina que sea mensual est bien hacerlo
en una reunin con toda la empresa; si ser de forma anual la comida de fin
de ao es la mejor opcin. Considera que el momento en el que se haga se
vincular con la formalidad o informalidad del reconocimiento. Cuando se
trata del reconocimiento informal se puede poner en prctica usando una
tarjeta o un correo electrnico. El reconocimiento formal se usa para
reconocer a un empleado por su trayectoria de trabajo, un logro
extraordinario de un empleado o de rea. Su objetivo es que contribuya con
la retencin del personal.

Con qu reconocer al empleado?

61

Todo reconocimiento formal se compone de dos partes, la intangible que

es el acto pblico y la tangible que es el vnculo de fsico en el que se
entrega como puede ser un regalo. Los expertos recomiendan que se d
ms fuerza a la parte intangible (80%) y menos a la tangible (20%), para el
aspecto tangible la recomendacin son regalos, premios, placas, diplomas,
etc. para as vincular la memoria del logro y hacer que impulsen a sus
empleados a contar la historia.

Da continuidad al reconocimiento

Es importante que establezcas el reconocimiento como una poltica

permanente de la empresa, as garantizars que el personal se comprometa
con la misin, visin y valores de la empresa en los que estn implcitos el
crecimiento, productividad y eficiencia de la organizacin.
Recuerda que el personal que se siente apreciado posee una actitud
positiva, mayor confianza en s mismos y habilidad por contribuir y colaborar
con el crecimiento de la empresa.

Cultivar la Creatividad
1. El pensamiento creativo es muy social
2. El pensamiento creativo necesita un espacio adecuado.
3. El pensamiento creativo necesita tiempo.
4. El pensamiento creativo necesita la diversidad
5. El pensamiento creativo necesita recursos verstiles.
6. El pensamiento creativo tiene 3 pasos de produccin.
62

7. El pensamiento creativo significa muchas ideas.

8. El pensamiento creativo necesita estmulos.
9. El pensamiento creativo necesita proteccin.
10. La cadena de valor necesita ser analizada.
Fomentar la participacin del Empleado.
1. Motiva a tus empleados a aportar ideas.
2. Reconoce y premia las mejores propuestas.
3. Fomenta la colaboracin y la innovacin.
4. Acta contra lo negativo.
5. Cuida tu estilo de manejar al grupo.
6. Deja que los empleados tambin dirijan.
7. Contrata personal con diferentes caractersticas.
Estrategia (D.A): Motivar al personal a travs de la aplicacin de charlas
de comunicacin interna.
Motivacin
La motivacin se refiere a aquellas condiciones o estado internos que
activan o dan energa al organismo y conducen hacia una conducta dirigida a
determinadas finalidades.
Asimismo, Motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de
determinada forma o por lo menos da origen a una propensin, a un
comportamiento especifico. Este motivo puede ser provocado por un
estmulo externo que proviene del ambiente y puede tambin ser generado
internamente por los procesos cognoscitivos del individuo de tal forma que
los actos de una persona pueden ser guiados por lo que l piensa, cree,
prev, etc.

63

Teora de la Motivacin

Teora de la Jerarqua de A. Maslow

La motivacin humana es cclica y orientada o las diferentes

necesidades, ya sean fisiolgicas, sociales y psicolgicas.
Las necesidades estn arregladas en orden de preponderancia, en la
cual las necesidades sucesivas surgen solo a medida de que se ven
suficientemente satisfechas las necesidades bsicas.
La cualidad dinmica de la jerarqua de las necesidades, tiene
importantes consecuencias en la motivacin de la gente en el trabajo. A
medida que las necesidades de nivel inferior se encuentran relativamente
satisfechas,

se

vuelven

directamente

menos

motivadoras

del

comportamiento. La persona es motivada principalmente, por el siguiente

nivel de necesidades insatisfechas. Puesto que cualquier gerente trata de
influir en el comportamiento humano, debe considerar cuales necesidades
estn relativamente insatisfechas y por tanto, puede servir como palanca de
motivacin.

Teora de las Motivaciones Sociales David Mc. Clelland

Adems de las teoras vistas, existen otras: David McClelland ha

elaborado investigaciones sobre las motivaciones adquiridas socialmente:
64

La motivacin o necesidad de logro, poder y afiliacin. Estas motivaciones

predisponen a la persona a comportarse en forma que afectan de manera
crtica el desempeo de muchos trabajos y tareas.

MOTIVACIN AL LOGRO: Es la necesidad de establecer metas

realistas, persistir productivamente tras la conquista de esas metas, y
exigirse excelencia en la evaluacin de los resultados.

Las Personas Con Motivacin Al Logro

Luchan por el logro personal ms que los premios en s.

Sienten deseos de lograr algo mejor o ms eficientemente.
Sienten deseos de hacer mejor las cosas.
Buscan situaciones para asumir la responsabilidad personal de solucionar
problemas.
Necesitan recibir informacin inmediata sobre su rendimiento.
Saben establecer metas de dificultad moderada.
Evitan tareas fciles o demasiados difciles.
Las mismas probabilidades de xito o fracaso les permiten experimentar
sentimientos de logro y satisfaccin por los mismos esfuerzos.

MOTIVACIN AL PODER: Es la necesidad de controlar y manipular a

otras personas y se asocia con la idea de alcanzar Status.

65

Las Personas Con Motivacin Al Poder:

Prefieren situaciones competitivas y orientadas al Status.

Se preocupan por el prestigio antes que por un rendimiento adecuado.
Tienden a controlar a otras personas.
Tienden a manipular a las personas para lograr sus propios fines.
Influencian a las personas a que hagan unas cosas y otras no estn
pensando en cmo obtener y ejercer el poder y la autoridad pueden ayudar a
su grupo a fijar metas y de asistirlos en su capacidad de cumplir esas metas.

MOTIVACIN A LA AFILIACIN: Es el deseo de gozar del aprecio y la

aceptacin de la gente luchan por conquistar la amistad, prefieren
situaciones de cooperacin a las de competencia, desean que incluyan alto
grado de comprensin, tienden a pensar con frecuencia acerca de la calidad
de sus relaciones personales, aprecian los momentos agradables que han
pasado con algunas personas, se preocupan por las deficiencias de sus
relaciones con otros y buscan ser requeridos, esto es dar y recibir afecto.
Una vez ms las diferentes motivaciones tienden a expresarse en
comportamientos diferentes, cuando una necesidad o motivaciones fuerte
en alguna persona, su efecto es predisponer a la persona al comportamiento
que se ha asociado con la satisfaccin de esa necesidad. Por ejemplo, el
tener una alta motivacin de logro predispone al individuo a fijarse metas,
tratando de mejorar su desempeo para alcanzarlas y emplear en forma
realista la Retroalimentacin de su desempeo, la motivacin al logro no
pone nfasis en la necesidad de relacionarse con gente "dentro de las
motivaciones del hombre adulto hay una que esta esencialmente ligada al
trabajo productivo, y esa motivacin explica en buena parte la tendencia del

66

hombre a utilizar el trabajo como medio para su crecimiento personal y

social. Esta motivacin esta en verdad asociada al progreso de los
individuos y de las naciones. Esta motivacin es la necesidad de logro".

Internalidad y Motivacin Al Logro

Uno de los componentes del proceso motivacional es la internalidad y

este impulso est asociado a la idea de ejercer control sobre nuestra propia
conducta; la localizacin de este control hace que se diferencie un tipo de
control interno y un tipo de control externo.
Las investigaciones sobre este componente motivacional arrojaron en un
principio su cualidad de ser parte de la motivacin al logro, investigaciones
ms recientes han demostrado que es una motivacin ms del repertorio
conductual de los seres humanos .Por internalidad se entiende esta
percepcin interna o externa del control conductual tambin llamado LOCUS
DE CONTROL; lo que significa responsabilidad por la propia conducta.
La internalidad como toda motivacin debe energizar conductas, lo hace
y por esta razn se conceptualiza como una necesidad intrnseca de
controlar los resultados y los esfuerzos contingentes a ese resultado.
Existen personas que se ven como causantes e su propia conducta por lo
que se hacen responsables de lo que hacen; al contrario de esto existen
personas que no perciben la conexin entre sus acciones y los resultados
de esas acciones.

67

Reconocer las diferencias entre un tipo de persona y otra es de vital

importancia para comprender el funcionamiento motivacional de los seres
humanos. Veamos ahora en qu consisten tales diferencias:

PERSONAS INTERNAS

PERSONAS EXTERNAS

Atribuyen las causas de los

hacen atribuciones de causalidad
resultados a fuentes interiores; a agentes exteriores; la suerte, otros
falta de esfuerzo, falta de poderosos
atencin
Energiza
conductas
tareas
que
percibe
controlables

hacia
Energiza la conducta hacia metas
como ya controladas por ser muy fciles o
hacia
metas
muy
difciles
determinadas por el azar y no por la
capacidad

En la instrumentacin de la
En la instrumentacin de la meta
meta tiende a planificar
tiende a improvisar
La persistencia implica uso
La
persistencia
implica
productivo del feed-back ,lo que terquedad, lo que significa repeticin
demuestra control sobre el irreflexiva de la misma conducta
esfuerzo y los resultados

Se conocen algunos juicios acerca de la internalidad y uno de ellos es

que determinan la persistencia, la persistencia, a su vez, determina el valor
incentivo de los resultados, y que el valor incentivo determina la ejecucin
final. En cuanto a la externalidad, se percibe como una tendencia que

68

invade el pensamiento de la persona en todas sus actividades; y una

externalidad generalizada conduce a una baja motivacin
Al logro que a su vez conduce a una ejecucin pobre, cualquiera sea el
tipo de ejecucin.

Estrategias para la Consecucin de Metas

1er. Paso: La primera condicin para llegar a la superacin personal, es

fijar la meta, con caractersticas muy particulares, la meta debe ser
controlada y en este sentido las metas pueden inicialmente variar entre ser:
Intrnsecas o Extrnsecas. Controlables e Incontrolables. Saber lo que
realmente se tiene que hacer, que es lo que realmente se quiere alcanzar;
que es lo que se quiere lograr; esto significa anticipar el resultado a travs de
una visualizacin de sus acciones
2do. Paso: Fijar TIEMPO; Se sabe realmente el significado de una
semana, de dos o de un mes, el tiempo no se controla; el tiempo es la
sucesin entre un hecho y otro, el tiempo es hoy, de inmediato, se debe
calcular cunto tiempo se requiere para alcanzar la meta, se debe definir con
exactitud
3er.

Paso:

Determinar

RECURSOS.

Tambin

las

capacidades,

habilidades y destrezas son una condicin insustituible para la consecucin

de la meta. Adems de ello se necesita estimar el costo en dinero que
requiere invertir. Dinero, tiempo, habilidades y dems recursos definen el
"con que" alcanzaremos la meta.

69

4to. Paso: Definir ACTIVIDAD. Toda informacin sobre los recursos es

relevante para el establecimiento de metas realistas y conquistables, sin esta
informacin no podemos instrumentar la motivacin al logro. Instrumentar
significa definir actividades para la ejecucin de la meta, es decir, como se
van a realizar una serie de acciones que organizadas eficientemente
conducen al logro de la meta.
5to. Paso: Enfrentar OBSTCULOS. Esto significa persistencia, cuando
un motivo es realmente intrnseco su propiedad de mantener y dirigir la
conducta hacia la meta, nunca se pierde. Persistencia implica cambios en las
estrategias conductuales que permiten vencer obstculos
6to. Paso: Fijar CRITERIOS DE EXCELENCIA. Cuando la meta es
controlable, alcanzable y realmente estimulante requiere de establecer los
niveles de excelencia para una ejecucin perfecta, lo que implica un sentido
de calidad que por supuesto es relativa, porque las dimensiones de calidad y
perfeccin varan de una persona a otra. Lo importante es buscar la
satisfaccin por hacer lo mejor en todas y cada una de las metas que la
persona se propone

Estrategias para Estimular el Crecimiento Al Logro

Cualquiera sea la relacin: Padre-Hijo, supervisor, subordinado o

maestro-alumno, la interaccin entre las dos personas supone que una de
ellas estimulara al logro, y la otra ser una persona dispuesta a crecer y a
superar su situacin.

70

El proceso consiste en definir conductas, reconocer sentimientos, explicar

el comportamiento y fijar las expectativas, en cuanto a la conducta de la
persona se encuentra en situacin de crecer.
En una situacin de trabajo, con frecuencia puede ocurrir una
interrelacin como esta, veamos un ejemplo:
Se le solicita a un supervisor que identifique a un empleado trabajador
que segn su opinin debe ser motivado. Motivado para qu? Para que
trabaje ms, para que rinda ms. Cules son las conductas del trabajador
que hacen pensar que necesita ser motivado. El trabajador es un
irresponsable, antes era un buen trabajador, pero cuando se comenz un
nuevo proyecto, el cambio totalmente todo el tiempo parece despreocupado.
Cuando el supervisor se encuentra con una persona como esta, siente
disgusto, rechazo y ganas de castigarlo. Al buscar explicaciones sobre esta
situacin, el supervisor piensa que el trabajador es irresponsable,
descuidado e improductivo. Que se espera de este trabajador al asignarle la
prxima tarea; seguramente se descuidar, har las cosas de cualquier
manera y no terminara a tiempo lo que tenga que hacer.
De inmediato se percibe un crculo vicioso: Desempeo ineficiente,
sentimiento de rechazo, pensamiento de irresponsabilidad, expectativa de
fracaso y reproduccin de la ineficiencia inicial.
Si las conductas son inicialmente construidas en trminos de logro, los
sentimientos,

los

pensamientos

expectativas

consecuentemente

generados por el supervisor, sern distintas, de un contenido de mayor

potencial motivacional.

71

Cmo se estimula el crecimiento al logro?

Conducta: El trabajador es alguien que est haciendo algo que no sabe

hacer, y no haba recibido ningn tipo de entrenamiento para ello.
Sentimiento: El supervisor es un promotor del desarrollo personal y
profesional, su funcin es orientar y esto resulta estimulante.
Pensamiento: Las causas atribuidas a los resultados, dependen de la
forma como lo est ejecutando, al esfuerzo que dedica. Este esfuerzo, por
supuesto, se puede mejorar, y una atribucin de este tipo invita a trabajar en
conjunto
Expectativas: Cuando las causas se deben al esfuerzo, entendido como
un factor interno modificable, entonces el trabajador y el supervisor piensan
que ellos estn en capacidad de determinar ms y mejores resultados con
mayor esfuerzo.

Crecimiento Personal y Motivacin Al Logro

Desarrollar nuestra propia motivacin de logro es una manera particular

de percibir, sentir y pensar acerca de los sucesos que a diario ocurren en
nuestra vida.

72

El logro es un motivo, algo interior, un estado cognitivo afectivo que nos

impulsa a obtener lo mejor de nosotros mismos
Cuando estemos desarrollando motivacin del logro en otra persona, lo
que estamos haciendo es ensearle a percibir, sentir y pensar de una cierta
manera, que ser siempre una persona.
"La finalidad es que esa persona desate su fuerza interior para el
crecimiento personal

reas Recreacionales
Las actividades que comnmente proveen experiencias recreativas toman
una variedad de formas. Esto se debe a que la recreacin depende de las
actitudes e

intereses particulares del

individuo

hacia la

actividad.

Simplemente, se trata de la seleccin de una variedad casi infinita de

actividades recreativas disponibles durante el ocio. Por ejemplo, muchas
personas disfrutan la pesca, cantar, patinar, fotografa, bailar o tomar parte
en un juego.
El inters por las muchas formas de recreacin vara segn la edad,
intereses, habilidad fsica, capacidad intelectual y deseos del individuo por
cambiar. Por otro lado, algunas actividades se pueden practicar y son
disfrutables a travs de toda la vida. La recreacin, pues, puede incluir leer
un libro, sembrar flores en el patio, observa un espectculo de titiriteros,
escuchar un concierto sinfnico, crear una pintura al leo, cuidar los nietos,
acampar con la familia, jugar baloncesto con los amigos, colectar estampillas
o cartas de bisbol, ir a una baila, jugar solitaria, dar la bienvenida a los
amigos en una fiesta. La recreacin se puede experimentar por una persona
mientras se encuentre sola, con otros, o en un grupo grande.

73

En ciertas formas consiste de participaciones activas; en otras, de

relajacin silenciosa, escuchar u observar. Similar a la educacin, la
recreacin es para la gente de cualquier pas y de cualquier edad. El
potencial de la recreacin ara una vida creativa, satisfaciente y enriquecida
aumenta los lmites del ocio. En resumen, tenemos que las formas de las
actividades recreativas puede ser: Juegos, deportes, artesanas, msica,
bailes, literatura idiomtica y afines. Drama, actividades recreativas de ndole
social, actividades especiales, actividades de servicio a la comunidad y
actividades al aire libre (campamentos, pasadas, giras, etc.).
La Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo, plantea aspectos primordiales para los empleadores y establece la
regulacin de sus deberes en relacin con la seguridad, salud, medio
ambiente de trabajo, recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso y
turismo social, as tambin especifica cmo deben mantenerse las relaciones
laborales y los beneficios que corresponden a los trabajadores en
instituciones pblicas y empresas privadas.
Esta es una cuestin que hay que revisar con detenimiento, ya que en
ocasiones no se cumplen los parmetros fundamentales como la salud y la
seguridad, lo que puede indicar que el aspecto recreacional queda relegado
a un segundo plano, y casi podra asegurarse que no se cumple. En el Art.
56 de la LOPCYMAT, se explican claramente los deberes de los
empleadores en materia de esparcimiento, estableciendo que stos deben
adoptar las medidas necesarias para garantizar, entre otras cosas, los
programas de recreacin, turismo social, infraestructura adecuada para su
desarrollo.
Asimismo, deberan existir los Comits de Seguridad y Salud Laboral que
se encargasen de stos asuntos, pero cuando no existan dichos comits son
las empresas e instituciones las que estn en la obligacin de velar por que
esto se lleve a cabo. Adems de que hay que informar acerca de stos

74

programas al Instituto Nacional de Prevencin, Salud y Seguridad

Laborales (INPSASEL), y al Instituto Nacional de Capacitacin y
Recreacin de los Trabajadores para evitar las sanciones dispuestas en
el Art. 118 de la Ley en donde se explica que el incumplimiento de los
estipulado all; genera sanciones de hasta 25 unidades tributarias por
trabajador, muchas veces es ms fcil dejar de cumplir las leyes por
comodidad y buscar ahorrarse los costos que debera invertirse para un
mejor rendimiento de los empleados en sus funciones, pero tarde o temprano
las empresas privadas tendrn la obligacin de darle cumplimiento a la
LOPCYMAT, ya que esto se puede convertir en un arma de doble filo porque
una infraccin ocasionada a los trabajadores puede generar desde una
multa hasta la expropiacin de las empresas solamente por no cumplir con
los parmetros impuestos por las leyes venezolanas.
Por estas razones es mucho ms fcil crear acuerdos con las diversas
empresas tursticas prestadores de servicios de comercializacin para buscar
planes que se adapten a las necesidades de las empresas de modo que
puedan dar cumplimiento con la LOPCYMAT a precios ms econmicos.
Esta es una reflexin importante, ya que hoy en da los entes
gubernamentales estn en toda la disposicin de que las leyes se cumplan a
cabalidad.

75

CONCLUSIONES
La fase de ejecucin del periodo de pasantas ha representado un
complemento indispensable para la pasante, debido a que le ha permitido
aumentar la experiencia laboral, conocer el contexto de la empresa y obtener
una visin ms amplia acerca de las actitudes que se debe tomar en una
organizacin. Todas las actividades anteriormente expuestas se han
cumplido satisfactoriamente, por ello se puede enfatizar que el proceso de
pasantas ha sido provechoso al mximo para todos los entes involucrado,
como por ejemplo la institucin cuya visin se ha cumplido un vez ms, el
alumno que ahora pasa a ser mano de obra capacitada y de calidad, y la
organizacin por haber obtenido los servicios y aportes de la pasante.
La comunicacin organizacional es el efecto de comunicar la informacin
formal e informal que se genera para la adecuada relacin y desempeo
laboral de los integrantes de una organizacin, tanto grupal como
interpersonal. La comunicacin es uno de los factores fundamentales en el
funcionamiento eficiente de las organizaciones; es una herramienta clave en
la organizacin, por lo que juega un papel primordial en la cohesin de las
empresas. Es posible gracias al intercambio de informacin entre los
distintos niveles de la organizacin, entre stos se establecen patrones de
comportamiento comunicacional, ello supone que cada uno realiza un rol
comunicativo especfico.
As pues, la comunicacin organizacional es un sistema de interrelaciones
y entendimiento laborales, por medio del cual que establece la estructura a
los objetivos de logro, que estn dirigidos al beneficio individual, colectivo y
organizacional. De all, que la comunicacin organizacional sea el conjunto
total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organizacin, y entre sta y su medio. Se entiende tambin como el conjunto

76

de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de

mensajes que se da entre los miembros de una organizacin y entre
organizaciones.
RECOMENDACIONES
A la Institucin:
Esforzarse cada da ms por ofrecer una educacin de mayor calidad para
el estudiantado.
Ofrecer perspectivas ms amplias a los estudiantes acerca del campo
laboral para que posean una base cada vez ms firme y de esta manera
puedan adaptarse rpidamente al mbito de trabajo.
Dedicarse a brindar mayor cantidad y calidad de conocimientos
tecnolgicos y cientficos que hagan las veces de soporte y cultura general
para la autonoma de los alumnos.
Mantenerse a la vanguardia en cuanto a las nuevas metodologas
conforme a la especialidad, desechando el contenido arcaico e impartiendo
tendencias ms actuales de programacin, diseo de software, tecnologa
variada, mantenimiento de computadoras, anlisis de sistemas entre otros.
A la Empresa:
Seguir ofreciendo oportunidades de capacitacin de mano de obra a los
alumnos de las instituciones del pas, por medio del proceso de pasantas.
A los nuevos pasantes:
Dedicarle todo el tiempo posible a estas pasantas ya que ah se
aprende mucho.
Pedir toda la asesora posible a los tutores

77

Lista de Referencia
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Callado C. (2008). Empresas Pblicas. Caracas. Venezuela. Editorial
Buena Vista.
Collado M. (2010). Comunicacin Organizacional. Editorial Biosfera.
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Chacon A. (2010). Estrategias Gerenciales. Editorial Buena Fe.
Caracas. Venezuela.
Druker (2010). Hacia una Comunicacin efectiva. La comunicacin en
las organizaciones, Instituto Nacional de Seguridad e higiene en el
trabajo. Espaa. Ao 2000.
Fred R. (2010). Estrategia Gerencial. Editorial Heyd. Caracas.
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Kats y Khan (2009). Las empresas pblicas. Editorial Romor. Caracas.
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Losada J. (2009). Comunicacin. Editorial Seven Day. Caracas.
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78

Marin C. (2010). Empresas Pblicas y Privadas. Editorial Romor.

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Comunicacin Organizacional. Editorial Cristo Rey.

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Quiroga (2008). La comunicacin en la empresa, Grupo Editorial
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Trelles J. (2010). Comunicacin Organizacional. Editorial Open.
Caracas. Venezuela.
Warren H. (2008). Estrategias Gerenciales. Editorial Hust. Caracas.
Venezuela.

79

Glosario de Trminos
Administracin de recursos humanos: Estudio de la manera en que las
organizaciones obtienen, desarrollan, evalan, mantienen y conservan el
nmero y el tipo adecuado de trabajadores.
Conflicto: El conflicto y la cooperacin constituyen elementos integrantes
de la vida de las organizaciones. Ambos son considerados dos aspectos de
la actividad social, ntimamente relacionados. El conflicto no es casual, es
inherente a la vida empresarial e inherente al uso del poder.
Control: El proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de
establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la
ejecucin de los planes.
Enfoque cientfico: Requiere conceptos claros, imgenes mentales de
cualquier

cosa

formadas

mediante

generalizaciones

partir

de

particularidades. El mtodo cientfico incluye la determinacin de hechos a

travs de la informacin. Tiene valor para predecir qu ocurrir en
circunstancias similares futuras.
Integracin de personal: Se define como cubrir y mantener cubiertos los
puestos en la estructura organizacional.
Sistema: Conjunto ordenado de elementos interdependientes que
interactan entre s en post de un objetivo.

80

Sistemas OPEN: Sistemas dinmicos que interactan y responden a su

entorno. Ej.: el hombre.
Sistemas cerrados: Son sistemas que no estn influenciados ni
interactan con el entorno. Ej.: el reloj.
Planeacin: Es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere
una determinacin consistente de los cursos de accin y que las decisiones
se basen en propsitos, conocimientos y estimaciones consideradas.
Organizacin: Es la parte de la administracin que supone el
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los
individuos debern desempear en una empresa.
SAP: Software modular para la gestin empresarial creado por SAP AG.

81

ANEXOS

82

ENTREVSITA FORMAL
1. Conoce bien usted su rea de trabajo.
Si ____ No ____
2. Realizan cursos de actualizacin o mejoramiento profesional.
Si ____ No ____
3. Motivan al personal en sus jornadas de trabajo.
Si ____ No ____
4. Se mantiene seguimiento del trabajo de los empleados.
Si ____ No ____
5. Se implementan estrategias gerenciales en el trabajo.
Si ____ No ____
6. Hay buena comunicacin entre gerente y empleados.
Si ____ No ____

83

PLAN DE ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES

Para entenderse con los dems, primero hay que saber escucharse uno
mismo.
Es muy importante saber manejar la comunicacin, expresarse con
eficacia a fin de alcanzar resultado favorable cuando hacemos uso de ella.
La comunicacin eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor
interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor.
Por tanto, no nos sorprende que se seale, que comunicar no significa
hablar mucho, sino expresarnos como quienes somos, con un lenguaje
entendible, sencillo, respetando nuestra personalidad, autenticidad sin imitar
a nadie, saber utilizar tcnicas de persuasin, entonacin de la voz,
gesticulacin. Cuando nos comunicamos, escuchamos y emitimos una
respuesta acorde a nuestros propios sentimientos y pensamientos. Esta
conducta responde a nuestros estados internos.
En este escrito, hemos seleccionado algunas notas que se resugieren
considere en pro de lograr una buena comunicacin a saber:
Las posturas y los gestos cobran gran importancia para reforzar la
persuasin. Hay que tomar muy en cuenta y descifrar los movimientos del
interlocutor y el control de los propios.
Un buen comunicador jams se encuentra sin palabras. Trate de evitar los
silencios, de rellenar cada pausa con un incesante bla-bla.
Las conversaciones que no crean realidad, no generan accin.
Quien pierde el tiempo con charlas vacas queda fuera del juego y no se
entera de nada.

84

Evite usar palabras intiles, aprovechar bien su energa. Utilizada con

cuidado y atencin la conserva y refuerza. Use entonaciones adecuadas y
pausas como instrumentos de bienestar.
Saber manejar el silencio. Sin silencio no hay comunicacin. Entre dos
palabras hay siempre un intervalo, que a menudo expresa ms que los
mensajes orales. Entrnese en modular y escuchar estas pausas para que
las palabras que salgan de su boca sean muestras vibrantes, elocuentes, en
sintona con la realidad del momento que se est viviendo.
Obsrvese. Significa centrarse en uno mismo, no en lo que pueda pensar
la persona que tiene enfrente. Es un verdadero de fuera hacia dentro, una
situacin a la vez de distancia emocional y de presencia consiente: estar sin
juzgar.
Librese de las tensiones, reljese, El cerebro se atormenta para
encontrar las palabras justas y el cuerpo se carga de tensin, cuando est
estresado.
No haga uso de palabras intiles.
Cuando se habla mucho no se dice nada.
Sepa escuchar La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en
gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo
pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de
comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner en
comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se
escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo
superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin
interpretar lo que se oye.
Maneje exitosamente la escucha activa. Esta, significa escuchar y
entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla.
Tenga bien claro la diferencia entre or y escuchar. El or es simplemente
percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender,
comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser

85

necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere

a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando
directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que
subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se
precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la
otra persona.
Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos
en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y
hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa
persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos.
Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no
significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro.
La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a
medida que el mensaje contina y vuelve a ascender hacia el final del
mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo
especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no
decaiga.
- No interrumpir al que habla.
- No juzgar.
- No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
- No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes,
eso no es nada".
- No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
- No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t
respondes "y yo tambin".
- Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de
la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.(psicologaon-line.com).
Saber Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las
propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy

86

importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el

otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no
malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser:
Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te
sentiste...?.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como
verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su
discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que
se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me
encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo
de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la
conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!".
Saber resumir
No hablar del pasado
Evitar las generalizaciones
Ser especfico.
Cuidar la comunicacin no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo
siguiente:
- La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir " ya
sabes que te quiero" con cara de fastidio dejar a la otra persona peor que si
no se hubiera dicho nada.
- Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los
ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no
exagerado.
- Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se
est interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin
facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).
Tenga presente como se comenta, que no todos los seres humanos
somos iguales, por lo tanto no respondemos de igual manera a los mismos
estmulos, eso implica que no podemos tratar a todas las personas del

87

mismo modo. Slo si estamos atentos a las respuestas que generamos y

somos lo suficientemente flexibles para modificar nuestro comportamiento
cada vez que nos alejamos de la meta podremos aumentar las posibilidades
de alcanzarla.

88

Realizando trabajos de oficina en el computador

Utilizando el sistema de Contabilidad

89