UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

ANDERSON CALDEIRA BLATI

LUIZ GUSTAVO KELENCY
RAMON WILLIAN LESSA CORDEIRO

BALANCEAMENTO DE OPERAES

Aplicao da ferramenta de balanceamento de operaes em

uma linha de produo de bombas de combustveis

SO PAULO
2010

II

ANDERSON CALDEIRA BLATI

LUIZ GUSTAVO KELENCY
RAMON WILLIAN LESSA CORDEIRO

BALANCEAMENTO DE OPERAES

Aplicao da ferramenta de balanceamento de operaes em

uma linha de produo de bombas de combustveis

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado como exigncia parcial para a
obteno do ttulo de Graduao do Curso
de Engenharia de Produo com nfase
em Planejamento de Operaes Logsticas
da Universidade Anhembi Morumbi.
Orientador: Prof. Msc. Lincoln Camarini.

SO PAULO
2010

III

ANDERSON CALDEIRA BLATI

LUIZ GUSTAVO KELENCY
RAMON WILLIAN LESSA CORDEIRO

BALANCEAMENTO DE OPERAES

Aplicao da ferramenta de balanceamento de operaes em

uma linha de produo de bombas de combustveis
Trabalho de Concluso de Curso
apresentado como exigncia parcial para a
obteno do ttulo de Graduao do Curso
de Engenharia de Produo com nfase
em Planejamento de Operaes Logsticas
da Universidade Anhembi Morumbi.
Orientador: Prof. Msc. Lincoln Camarini.
Trabalho em: 06 de Dezembro de 2010.

Prof. Msc. Lincoln Camarini

Prof. Msc Jos Carlos Jacintho

Comentrios:

IV

LUIZ G. KELENCY

RAMON W. L. CORDEIRO

ANDERSON C. BLATI

Agradeo minha famlia,

Agradeo

meus

Primeiramente, gostaria de

apoiou,

familiares pelo apoio e incentivo

agradecer ao Grande Arquiteto

incentivou e acreditou no meu

sempre oferecidos mim, aos

do Universo, razo e fora pela

potencial. Aos amigos, que me

professores

qual sempre dediquei minha

acompanharam durante essa

estiveram

importante fase da minha vida e

compartilhar seu conhecimento

Aos meus pais, Foad e Ilda

com

para que eu chegasse at aqui

Blati, que sempre abrilhantaram

aos

e tambm aos meus grandes

com pacincia e amor todos os

professores, pelo conhecimento

amigos que foram parceiros

momentos da minha vida e que

transmitido.

inseparveis

grandes

me

responsveis

por

eu

principalmente me ensinaram a

que

sempre

certeza

me

continuaro

fazendo parte dela.

aos

que

sempre

dispostos

ter

vida.

transmitiu

valores

conseguido chegar ao final do

valorizar

curso atingindo todos os meus

minha amada Bianca Rossi

objetivos. A todos, meu muito

Pedro por todo amor, carinho,

obrigado.

ajuda

ser

humano.

compreenso

nos

momentos difceis e por estar

sempre ao meu lado. Obrigado
aos

trs

por

sempre

acreditarem em mim e serem

os pilares da minha vida.
Aos

meus

amigos

pelos

grandes e valiosos momentos

de nossas vidas juntos tanto
nos

estudos

como

nos

momentos de divertimento, no
qual sem eles, esta realizao
teria sido muito mais rdua e
penosa

AGRADECIMENTOS
Agradecemos empresa Gilbarco Veeder Root do Brasil Com. e Ind. Ltda
pela oportunidade de utilizarmos uma de suas linhas de montagem para os devidos
experimentos e aplicao das ferramentas para concluso do nosso estudo de caso.
Aos professores do curso de Engenharia de Produo da Universidade
Anhembi Morumbi por sempre perseverar no ensinamento e compartilhamento de
experincias valiosas aos decentes. Obrigado por acolher e ter pacincia em todos
os momentos que estivemos na Universidade. Em especial ao professor Lincoln
Camarini por dedicar um tempo precioso para orientar-nos neste trabalho, e ao
professor Francisco Carlos Damante por ter oferecido todo suporte estrutural para
elaborao do trabalho.

VI

Para conhecermos os amigos necessrio

passar pelo sucesso e pela desgraa. No sucesso,
verificamos a quantidade e, na desgraa, a
qualidade.

Confcio

VII

RESUMO
O Balanceamento de Operaes uma ferramenta utilizada em linhas de produo
que possui o objetivo de distribuir de forma uniforme as sequncias de operaes
que compem uma linha de montagem. Tratada como um grande solucionador de
problemas sem investimento de dinheiro, esta ferramenta tem como base de dados
basicamente os perodos que envolvem a montagem de um produto, como o tempo
de ciclo do produto (tempo utilizado para que o produto seja montado por completo),
o tempo necessrio para que o produto atenda a demanda do mercado e o tempo
entre fabricao dos produtos. Alguns tempos tambm so considerados para a
utilizao da ferramenta, como as pausas dos funcionrios, os horrios de almoo e
caf. Aps a considerao dos tempos, faz-se a anlise de carga por posto de
trabalho e efetua-se a cronometragem por posto. Neste momento, possvel
identificar a etapa na qual o tempo maior e em quais postos de trabalho existe a
formao de filas antes dos mesmos, gerando os chamados gargalos de produo.
Identificados os gargalos, preciso redistribuir as operaes de forma que todos os
postos estejam com os tempos de processo aproximados. Alm disso, faz-se
necessria a garantia de que esses tempos redistribudos no excedam o tempo
necessrio de produo, utilizando como base a demanda e trazendo um bom
resultado para o balanceamento de operaes.

Palavras-chave: Balanceamento, tempos, redistribuio, gargalos.

VIII

ABSTRACT
Balancing Operations is a tool used in production lines in order to evenly distribute
the sequences of operations that form an assembly line. Treated as a great problem
solver without investing money, this tool is basically the database times involving the
assembly of a product such as product cycle time (time required for the product is
fully assembled) the time required for the product is done to meet the market demand
and the time between manufacture products. Some of these times also are
considered for using the tool, for instance, times of breaks of employees, such as
lunch hours and hours of coffee. After consideration of the times, it is the analysis of
cargo per job and the timing is affected by post, where you can identify the stage
where time is higher and the queues before the jobs, generating so-called production
bottlenecks. "Once identified bottlenecks, due to redistribute the operations so that all
jobs are with the times of the process closer to each other, and should also make
sure that those days are redistributed shall not exceed the time required for
production based on demand, so there is a good result for balancing operations.

Keywords: Balancing, times, reallocate, bottlenecks.

IX

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Esquema de fatores influentes na produo...........................................10
FIGURA 2: Esquema de gargalo em linha de produo ...........................................14
FIGURA 3: Smbolos para elaborao de Mapa de Fluxo de Valor ..........................18
FIGURA 4: Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor (MFV) ...........................................18
FIGURA 5: Modelos de cronmetros ........................................................................20
FIGURA 6: Linha de produo e tempo de ciclo .......................................................23
FIGURA 7: Exemplo de Andon..................................................................................29
FIGURA 8: Fluxograma de gesto de produo com base no Takt time ..................30
FIGURA 9: Exemplo de grfico de tempos de produo antes do balanceamento...31
FIGURA 10: Exemplo de grficos de tempos de produo aps balanceamento.....33
FIGURA 11: Grfico de Mximo Operador................................................................34
FIGURA 12: Encoder (esquerda) e contadores eletromecnicos (direita) ................37
FIGURA 13: Bomba Titan II.......................................................................................38
FIGURA 14: Grfico de distribuio dos tempos (estudo de caso) ...........................45
FIGURA 15: Grfico de Mximo Operador (estudo de caso) ....................................46
FIGURA 16: Novo grfico de distribuio de tempos (estudo de caso) ....................51

LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Plano de ao.........................................................................................39
TABELA 2: Tempo-padro por posto de montagem (em minutos)............................43
TABELA 3: Tempos divididos em sub-atividades......................................................48
TABELA 4: Remanejamento dos tempos (balanceamento) ......................................49
TABELA 5: Nova distribuio dos tempos por posto de montagem ..........................50
TABELA 6: Comparativo da situao real .................................................................53

XI

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Vs

Versus

Horas

Min

Minutos

MFV

Mapa de fluxo de valor

MDO

Mo-de-obra direta

TN

Tempo normal

TP

Tempo-padro

TF

Tolerncia por fadiga

TE

Tolerncia por espera

Tp

Tolerncia pessoal

ET

TR

Tempo real

Peas/H

Peas por hora

Min/Bomba

Minutos por bomba

PEPS

Primeiro que Entra, Primeiro que Sai

FIFO

First In, First Out

XII

LISTA DE SMBOLOS
%

Porcentagem de um valor total

Letra do alfabeto grego phi, representando variao

XIII

SUMRIO
1. INTRODUO ...................................................................................................... 1
2. OBJETIVOS.......................................................................................................... 3
2.1 - Objetivo Geral ................................................................................................ 3
2.2 - Objetivos Especficos ..................................................................................... 3
3. METODOLOGIA APLICADA................................................................................ 4
4. JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 6
5. BALANCEMANETO DE OPERAES................................................................ 7
6. FATORES INFLUENTES NA PRODUO.......................................................... 8
6.1 - Influncia da fadiga humana na produo ................................................... 11
6.2 - Gargalos na linha de produo .................................................................... 13
7. ETAPAS PARA O BALANCEAMENTO ............................................................. 16
7.1 - Mapa de Fluxo de Valor (MFV) .................................................................... 17
7.2 - Estudo de tempos ........................................................................................ 19
7.2.1 - Equipamentos utilizados para estudo dos tempos ............................. 20
7.2.2 - Procedimento para determinao do tempo cronometrado ............... 21
7.2.3 - Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados ............. 22
7.3 - Tempos de Produo ................................................................................... 22
7.3.1 - Tempo de ciclo ................................................................................... 22
7.3.2 - Tempo normal .................................................................................... 24
7.3.3 - Tempo-padro.................................................................................... 25
7.3.3.1 Recomendaes para caulo do tempo padro .................. 26
7.3.4 - Lead Time .......................................................................................... 27
7.3.5 - Tempo Takt (Takt time) ...................................................................... 28
7.4 - Anlise dos tempos ....................................................................................... 31
7.5 - Grfico de Mximo Operador ........................................................................ 33

XIV

7.6 - Concluindo o balanceamento de operaes ................................................. 35

8. ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 36
8.1 - Introduo .................................................................................................... 36
8.2 - Apresentao da empresa ........................................................................... 37
8.3 - Apresentao do produto ............................................................................. 38
8.4 - Plano de Ao.............................................................................................. 39
8.5 - Mapa de Fluxo de Valor ............................................................................... 40
8.6 - Sistema de Produo ................................................................................... 41
8.7 - Cronometragem dos tempos........................................................................ 42
8.8 - Clculo do Takt time..................................................................................... 43
8.9 - Grfico de distribuio dos tempos .............................................................. 45
8.10 - Grfico de Mximo Operador ..................................................................... 46
8.11 - Balanceamento das operaes.................................................................. 48
8.12 - Novo grfico de distribuio de tempos ..................................................... 51
8.13 - Resultados obtidos aps o balanceamento................................................ 52
9. CONCLUSO ...................................................................................................... 54
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 55
ANEXO A................................................................................................................. 1
ANEXO B ................................................................................................................. 2

1. INTRODUO
Em ambientes de fbrica, comum a demanda aumentar repentinamente e,
como rejeitar pedidos no agradvel para nenhuma empresa, logo surge a dvida
de quais aes devem ser tomadas para que todos os pedidos sejam atendidos na
data estipulada pelo cliente.
Geralmente, a primeira soluo que aparece a contratao de mo-de-obra,
aquisio de maquinrio e duplicao de linha de produo. Essas so as solues
mais rpidas e que permitem empresa permanecer em uma zona de conforto.
Mas ser que sempre necessrio investir dinheiro? E se a empresa investir
dinheiro e for apenas um aumento de demanda passageiro? E se esse aumento
prosseguir, mas o retorno pelo investimento for longo demais? exatamente neste
momento que entra em cena o engenheiro de produo, aplicando os estudos e
ferramentas de produo enxuta antes de qualquer investimento.
muito comum, geralmente nas empresas de pequeno porte, que pouco
conhecem sobre produo enxuta, que as operaes de montagem de um produto
sejam divididas em postos de trabalho e que essa diviso seja feita pelos processos
mais cmodos. Por exemplo, em uma linha de montagem de kits presenteveis para
banho, h trs operadores. O primeiro monta a caixa do kit, o segundo coloca o
sabonete, o xampu e o creme para cabelos, j o terceiro fecha a caixa e faz o
acabamento da embalagem. Enquanto a demanda est normal, a linha consegue
trabalhar. Mas se ocorrer um aumento repentino, o segundo operador ficar com
excesso de carga, enquanto o primeiro ir montar diversas caixas e deixar na fila,
esperando o segundo operador, porm o terceiro operador ficar parado,
aguardando a chegada de kits. possvel observar que nessa linha de produo h
o surgimento de grandes variaes de tempo entre os postos. Por isso, torna-se
extremamente necessrio uma anlise de operaes e balanceamento dos tempos
em cada posto.

So situaes como esta que influenciam os gestores da empresa a

cometerem erros, ou seja, no momento do desespero, muito provvel que o
responsvel por essa linha de produo coloque mais operadores montando os kits,
deixando os outros com o mesmo ritmo de trabalho.
Esta pesquisa ir apresentar uma soluo para problemas como este. Ao
aplicar a ferramenta de balanceamento de operaes, analisa-se a diviso do tempo
dos postos, utilizando como base o tempo necessrio para produzir um produto para
que este atenda a demanda. tambm definido um padro de trabalho de forma
que os postos estejam com seus tempos distribudos por igual.
Ao fazer este estudo, comum ocorrerem surpresas. Por exemplo, aps
calcular o tempo de demanda, possvel chegar concluso de que apenas um
operador em toda a sequncia de montagem do produto suficiente para atender a
demanda ou ainda que realmente so necessrios trs operadores, mas que sua
capacidade ir aumentar de forma significativa ao dividir corretamente as operaes.
Nesta pesquisa, so apresentados os conceitos da ferramenta de
balanceamento de operaes e um estudo de caso no qual essas ferramentas foram
implantadas. So apresentados, tambm, termos tcnicos utilizados na rea de
engenharia de produo e quais as suas funes para o balanceamento de
operaes.

2. OBJETIVOS
Esta pesquisa tem como objetivo aplicar as ferramentas de balanceamento de
operaes que foram apresentadas durante o curso de engenharia de produo
para que sejam atingidos os resultados, conforme objetivos gerais e especficos a
seguir.

2.1. Objetivo Geral

Aplicar a ferramenta de balanceamento de operaes em uma linha de
produo.

2.2. Objetivos Especficos

Obter melhorias em uma clula de produo, utilizando as tcnicas de
balanceamento de operaes conforme aprendizado durante o curso de engenharia
de produo. Comprovar, tambm, que possvel obter ganhos significativos sem
necessidade de investimento financeiro, aplicando as ferramentas de produo
enxuta.

3. METODOLOGIA APLICADA
Esta pesquisa foi desenvolvida com base nos contedos intelectuais
adquiridos durante o curso de engenharia de produo e, para a concluso, esses
contedos foram aplicados em um estudo de caso.
O referencial terico foi pesquisado em livros voltados rea de produo
enxuta, administrao de sistemas produtivos e gerenciamento de pessoas. Alm
disso, para apoiar a teoria, foi utilizado o conhecimento adquirido pelos graduandos
do curso.
A forma de comprovao dos conhecimentos adquiridos escolhida pela
equipe foi um estudo de caso em uma linha de produo ativa, uma vez que foi
possvel o acesso a uma fbrica de bombas de combustveis no perodo de cinco
dias. Com este acesso, a equipe aplicou passo a passo as etapas da ferramenta de
balanceamento de operaes e concluiu os estudos dentro do prazo mximo de
autorizao da empresa.
Durante o processo, a equipe deparou-se com alguns fatores que poderiam
comprometer a concluso do trabalho no perodo autorizado. O primeiro fator
preocupante foi o momento de percepo do tempo de montagem de uma bomba
completa, que leva de seis horas. De acordo com os clculos da equipe, para se
cronometrar dez bombas a fim de se obter um tempo mdio aceitvel para aplicao
da ferramenta, seriam necessrios em torno de 60 horas, que resultariam em
aproximadamente oito dias corridos de cronometragem interrupta. Para este
problema, a equipe dividiu-se em trs, o que permitiu que cada membro efetuasse a
cronometragem de uma bomba por dia. Sendo assim, nos dois primeiros dias de
cronometragem das bombas, obteve-se o tempo de seis bombas completas. Com
esses tempos, efetuou-se uma anlise crtica dos resultados obtidos, declarou
aceitvel para iniciar o prximo passo.

Outro problema enfrentado foi a necessidade de aplicao de fatores de

correo nos tempos. Isso ocorre porque, ao serem informados sobre a observao
do grupo, os operadores daquela linha de montagem apresentaram reaes
previstas em casos de estudo de tempo: alguns aceleraram o ritmo de trabalho, a
fim de apresentar uma melhor produtividade, enquanto outros diminuem o ritmo de
trabalho, com objetivo de mostrar que o processo mais vagaroso do que o real.
Para tanto, a soluo adotada so ajustes de tempo, conforme apresentado no
referencial terico da pesquisa.
Com os tempos cronometrados em mos e os ajustes efetuados, seguindo-se
os padres, deu-se continuidade ao processo de balanceamento de operao.
Como no ocorreram mudanas bruscas de planta da fbrica, os passos seguintes
foram aplicados, obtendo sucesso no trmino do estudo.

4. JUSTIFICATIVA
O tema balanceamento de operaes, escolhido para elaborao desta
pesquisa, de suma importncia para o ramo de engenharia de produo. Este
assunto deve estar entre os requisitos bsicos para a formao de um engenheiro
de produo devido ao grande histrico de sucessos que essa ferramenta vem
obtendo ao ser aplicado nas empresas, alm do motivo de que, para sua utilizao,
deve-se conhecer outras diversas ferramentas de produo enxuta.
A pesquisa a seguir explora em detalhes esta ferramenta e foi elaborada para
ser didtica para futuras consultas de calouros, formandos, recm-formados e todos
que se interessem em aumentar o conhecimento na ferramenta de balanceamento
de operaes.

5. BALANCEAMENTO DE OPERAES
No balanceamento de operaes, o tempo total para a montagem de
determinado produto distribudo de forma semelhante entre as estaes de
trabalho, permitindo que a linha fique com os tempos nivelados entre si. Entre os
objetivos principais do balanceamento de operaes, pode-se citar: reduo de
desperdcios de tempo na produo, eliminao de gargalos, melhoria da planta,
reduo da ociosidade de mo-de-obra e equipamentos, bem como aumento da
produo.
O balanceamento de uma linha de produo consiste na atribuio de tarefas
de forma que todas as estaes demandem aproximadamente o mesmo tempo para
execuo das tarefas a elas designadas (PEINADO & GRAEMI, 2007 p. 198).
A tarefa do balanceamento de linha a de atribuir as tarefas aos postos de
trabalho de forma a atingir uma dada taxa de produo, e de forma que o trabalho
seja dividido igualmente entre os postos (MOREIRA, 2000 p. 412).
A principal dificuldade que encontrada ao realizar o trabalho de
balanceamento a formao de tarefas ou conjunto de tarefas que demandem o
mesmo tempo para sua realizao. Em muitos casos, no possvel dividir tarefas
com maior durao. Da mesma forma, tambm no possvel agrupar tarefas com
durao reduzida.
Nesta pesquisa abordado o passo a passo para o balanceamento de
operaes e seus atenuantes, como tempos de produo, fatores externos e
internos que interferem na produo, forma correta de tomada de tempo, ajuste da
planta e distribuio de funes.

6. FATORES INFLUENTES NA PRODUO

Antes de aprofundar-se no assunto, o responsvel pelo balanceamento de
operaes deve levar em considerao que uma linha de produo est sujeita a
influncias externas que podem prejudicar sua produtividade. Esses fatores tambm
podem

interferir

no

momento

da

redistribuio

dos

tempos

durante

balanceamento, gerando limites para execuo das tarefas.

Para um sistema produtivo alcanar sucesso com eficcia e eficincia no
basta apenas ter bom planejamento e uma estratgia bem definida. muito
importante saber que um sistema, seja ele produtivo ou outro qualquer, depende de
diversos fatores. nesse exato momento que o gestor deve gerir um equilbrio no
sistema para alcanar um bom rendimento, pois h fatores externos que alteram o
cotidiano da empresa e isso traz impacto produtividade.
A seguir, apresentada uma sucinta explicao sobre os principais fatores
externos influentes na produtividade:

Relao Capital vs. Trabalho: este fator indica investimentos que a empresa
anda empregando em mquinas, equipamentos e instalaes em relao
mo-de-obra empregada. Sempre existem depreciaes e obsolescncia,
portanto, a empresa, para continuar tendo prospeces futuras, deve
considerar as

modernizaes

tecnologias,

com

investimentos em

maquinrio e pessoal.

Tecnologia: a inovao por tecnologia no mundo de hoje indispensvel em

qualquer rea de atuao, assim, um sistema produtivo deve estar voltado s
novas tendncias tecnolgicas. So esses avanos tecnolgicos os
responsveis pelo aumento da produtividade nos ltimos anos, diminuindo
rduas e repetitivas tarefas da mo-de-obra. Para tanto, os avanos
necessitam de um aprimoramento cada vez maior, de acordo com a
necessidade do sistema produtivo.

Escassez de Recursos: alguns recursos podem trazer grande prejuzo na

produtividade. Como exemplos desses recursos, verificam-se: ausncia ou
problemas de energia, componentes, peas e at mesmo nos recursos
financeiros da empresa, pois alm de prejudicar o planejamento, h tambm
um encarecimento do custo no oramento final.

Restries Legais: a legislao deve ser respeitada e compreendida por

ambos os lados (empreendedor e empregado) de acordo com sua vigncia.
relevante se atentar para adaptaes locais e onerosas, pois uma legislao
antiquada, inadequada e protecionista produz impacto direto na produtividade.

Fatores Gerenciais: um bom gestor deve saber compreender tudo o que est
acontecendo ao redor e dentro do sistema produtivo. A capacidade intelectual
focada na adaptao e preparao para mudanas, bem como a criao de
oportunidades para melhorias contnuas na produtividade, de extrema
importncia. O empenho do gestor reflete nos demais empregados e em suas
respectivas atribuies.

Qualidade de Vida: a qualidade de vida ganha grande destaque nos dias de

hoje, uma vez comprovado o fato de um profissional se desenvolver melhor
estando bem consigo mesmo. de suma importncia destacar que uma
empresa preocupada com seus funcionrios, fornecendo-lhes uma boa
ergonomia, desenvolvimento profissional, pessoal, treinamentos e benefcios
(tanto para si quanto para a famlia), se torna mais competitiva, pois agrega
fora interior da equipe, ganhando respeito e comprometimento dos
colaboradores. Sendo assim, certo que o retorno, em termos de aumento de
produtividade, imediato.
Porm, no se devem considerar apenas os funcionrios. Uma boa estratgia
competitiva engloba tambm uma relao de sustentabilidade com clientes,
com o meio ambiente e com a sociedade na qual se encontra instalada na
empresa.

10

Recurso Humano: um profissional qualificado tende a agregar mais ao

sistema produtivo do que diversos profissionais sem a mesma graduao.
No adianta ter mo-de-obra barata se esta no produtiva. Outra
considerao crescentemente importante que, num ambiente em que cada
vez mais o capital humano visto como um fator crucial na obteno de
vantagens competitivas, a empresa deve se atentar imagem que pretende
mostrar para se tornar mais atrativa aos olhos dos funcionrios.
Quase sempre, aumentos de produtividade requerem mudanas tecnolgicas,
de qualidade e/ou na forma da organizao do trabalho como um todo sistmico.
Na figura 1, demonstrado um esquema desses fatores em um sistema
produtivo.

FIGURA 1 Esquema de fatores Influentes na Produo

A figura 1 ilustra a transformao de recursos dentro de uma empresa. No
lado esquerdo, temos o ambiente que proporciona as entradas de vrios tipos de
recursos, que dentro da empresa so transformados em produtos (rea circulada).
No lado direito, h a sada dos produtos e servios, que retornam ao ambiente.

11

6.1. Influncia da Fadiga Humana na Produo

Um sistema produtivo uma forma em srie de se produzir um produto ou
servio no qual diversos profissionais trabalham sendo auxiliados por mquinas e
ferramentas. Existem sistemas produtivos que so mais automatizados e que
facilitam as tarefas dos profissionais, mas nunca as dispensam. H tambm linhas
em que a mo-de-obra mais aplicada do que maquinrios. Uma associao em
comum o aparecimento de fadiga, que geralmente surge por conta de repeties
de atividades.
De um modo geral, entende-se a fadiga humana como um conjunto de
alteraes que ocorre no organismo, resultantes de atividades fsicas ou mentais e
que levam a uma sensao generalizada de cansao. consequncia direta da
fadiga a perda de eficincia, ou seja, a diminuio da capacidade de trabalho
(NAHAS, 2001).
Esses so os sintomas que podem vir a aparecer num sistema produtivo, uma
vez que as rotinas ou carregamento intenso de tarefas ocasionam uma fadiga nos
profissionais, impactando na produtividade.
Segundo LIDA (1993), as causas da fadiga so variadas e possuem efeito
cumulativo. As exigncias fsicas ou mentais exageradas provocam
estresse, mas este pode incidir fortemente naqueles trabalhadores j
afetados, como conflitos com a chefia ou at um problema domstico.

Os estudos citam alguns fatores nos quais h influncia direta da fadiga:

Contedo

do

trabalho:

presso

para

manter

ritmo

de

produo,

responsabilidade, conflitos e outras fontes de insatisfao no trabalho;

Sentimentos de incapacidade: O estresse decorre de uma percepo pessoal
da incapacidade em atender a demanda do trabalho ou termin-lo dentro de
um prazo estabelecido;

12

Condies de trabalho: condies desfavorveis, projetos inadequados de

posto de trabalho, obrigando o colaborador a manter uma postura
inadequada;

Fatores organizacionais: comportamento dos superiores que podem ser
demasiadamente exigentes e crticos, alm das questes salariais, plano de
carreira, expediente de trabalho, horas extras e turnos de planto;

Presso econmico-social: questes de dinheiro e a forte presso exercida
pela sociedade de consumo so elementos de frequentes preocupaes.
Os principais sintomas da fadiga so: sonolncia, lassido, indisposio para
o trabalho, falta de concentrao, lentido perceptiva, ausncia da fora de vontade
e iniciativa, baixo rendimento e irritabilidade, assim como ocasionar problemas
cardiovasculares, no sistema nervoso e digestivo.
Nas literaturas, a fadiga principalmente subdivida em duas classes: fadiga
muscular e crnica. Entretanto, possvel encontrar outros tipos de fadigas
ocasionadas por diferentes atividades, tais como: fadiga visual, corporal geral,
mental, nervosa e circadiana. Definies para os tipos de fadiga:

Fadiga Muscular: estado no qual a capacidade dos msculos em reagir a
estmulos e produzir trabalho sensivelmente diminuda. Tende a ser
considerada uma resposta normal ao cansao decorrente de atividades
fsicas intensas, executadas por um longo perodo de tempo.

Fadiga Crnica: processo mais generalizado, progressivo e cumulativo,
consequente de longos perodos de atividade, repouso insuficiente, nutrio
inadequada, excessiva preocupao, ansiedade ou outros problemas de
sade. Os sintomas mais comuns desse tipo de fadiga so: dificuldade para
dormir, irritabilidade, brusca perda de peso e um estado geral de exausto.

13

Visando obter boa produtividade, a fadiga deve ser evitada e controlada por
meio de um planejamento de intensidade, carga e volume, com a correta adequao
a cada indivduo de acordo com sua capacidade. importante que a empresa
busque prticas de motivao e estmulo aos trabalhadores, uma vez que essas
associaes das aes gerem melhorias no sistema produtivo.

6.2. Gargalos na Linha de Produo

Um fator importante que interfere diretamente na produo representado
pelos gargalos produtivos. Os gargalos produtivos so todas as etapas em uma linha
de produo que limitam sua capacidade final.
Por exemplo, uma empresa possui uma linha de produo sequencial
composta de quatro mquinas e dependentes entre si, cujas capacidades de
fabricao so, respectivamente: 50 peas/h, 30 peas/h, 40 peas/h e 80 peas/h.
Baseado nesses dados, quantas peas so produzidas por hora nessa linha
produtiva?
A resposta para esta questo : 30 peas por hora, pois a primeira mquina
produz 50 peas/ h e passa para a etapa seguinte, mas esta etapa seguinte apenas
consegue produzir 30 peas/h, ou seja, independente da capacidade das mquinas
posteriores, apenas sero passadas 30 peas/h para as etapas seguintes, e na
segunda etapa, estoque e/ou fila no processo de 20 peas/h em decorrncia do
gargalo.
Desta forma, verifica-se um gargalo nesta etapa e fica possvel achar
solues para reduzir o impacto deste gargalo na produo, identificando em qual
etapa encontra-se para, consequentemente, tomarem-se as medidas para que sua
capacidade produtiva seja elevada. A figura 2 mostra o impacto de um gargalo na
linha de produo.

14

FIGURA 2 Esquema de gargalo em linha de produo

Quando um gargalo solucionado em uma etapa, ele vai possivelmente
aparecer em outra etapa. Utilizando o mesmo exemplo, caso a capacidade da
segunda mquina for aumentada para 50 peas/h (igual a da primeira mquina), o
gargalo ser na terceira mquina (capacidade 40 peas/h). Tornando-se um
processo contnuo de melhoria da produtividade.
Sendo assim, possvel definir os gargalos produtivos como uma gerao de
ociosidade de uma ou mais partes de um sistema, no qual se adiciona uma parcela
de custo fixo maior (principalmente custos de estocagem e financeiro). Outro gargalo
no to claro identificado no atendimento ao cliente, localizado na sada do
sistema (vendas).
Alguns autores no classificam o setor de vendas como gargalo, entretanto,
se houver alguma restrio nas sadas (vendas), consequentemente haver
ociosidade nas entradas (sistema de produo), pois no haver a necessidade da
produo e, portanto, a sada seria, sim, um gargalo.
Gargalos produtivos so dificilmente detectados e elimin-los uma tarefa
rdua, principalmente quando ocorrem diversos gargalos no mesmo sistema
produtivo. Por fim, o gargalo produtivo pode ser considerado uma falha de
planejamento produtivo que acarreta em reduo da capacidade produtiva e na
consequente perda de eficincia e recursos, sejam eles financeiros ou humanos.
Geralmente os gargalos surgem quando, em alguma etapa do processo, h
obstruo do fluxo normal de produo.

15

No entanto, a necessidade de corrigi-los importante para manter a empresa

competitiva e atingir o foco das estratgias traadas no incio do projeto, pois tendo
como resultado a reduo ou eliminao dos gargalos produtivos, a organizao
obtm melhoria na produtividade e reduz os desperdcios de recursos, aumentando
o resultado e obtendo, assim, uma maior lucratividade.

16

7. ETAPAS PARA O BALANCEAMENTO

Para iniciar o balanceamento em uma linha de produo, devem-se seguir
fatores pr-definidos, que indicam o caminho correto para que seja feito um bom
trabalho. No trecho a seguir desta pesquisa so demonstradas as etapas para que o
trabalho seja feito.

Etapa 1: para se tomar alguma ao sobre um processo, necessrio
conhec-lo a fundo, assim como seus fatores influentes e todo entorno das
operaes seguintes. Para isso, a primeira ao a ser tomada a elaborao
do Mapa de Fluxo de Valor do processo (MFV), identificando os problemas e
dificuldades.

Etapa 2: ao se conhecer o processo, o prximo passo a aquisio dos
tempos da produo em estudo. Esses estudos so um espelho de como o
tempo de montagem de um produto est distribudo por todo seu ciclo de
produo.

Etapa 3: nesta etapa, aplica-se a ferramenta de Mximo Operador , no qual
identificada a quantidade de operadores ou postos de trabalhos necessrios
para atender a demanda de acordo com o tempo necessrio.

Etapa 4: os tempos de produo extrados devem ser segregados por postos
de trabalhos, de forma a identificar os gargalos do processo. Localizando os
gargalos, necessrio redistribuir os tempos de forma que todos fiquem o
mais prximo possvel da linearidade.

1. MFV Mapa de Fluxo de Valor o desenho real do processo de montagem de um

produto como um todo, desde a compra de matria-prima at o recebimento do produto
acabado no cliente
2. Mximo Operador o grfico que distribui o tempo de montagem do produto com
referncia no Takt time, resultando na quantidade ideal de operadores.

17

Etapa 5: com os tempos redistribudos, deve-se verificar se todas as

mudanas so viveis ao processo, para ento, implementar as mudanas
cabveis. Sendo viveis, deve-se oficializar as mudanas propostas.

Etapa 6: elabora-se um relatrio para indicar as solues encontradas para os
problemas, oficializando o balanceamento de operaes.

7.1. Mapa de Fluxo de Valor (MFV)

JONES & WOMACK (2004), definem o mapeamento do fluxo de valor como
uma representao visual dos fluxos, tanto de informao quanto de materiais, de
determinado processo.
O Mapa de Fluxo de Valor o desenho real do processo e de todas as partes
que atuam nele. Deve ser desenhado em uma folha de papel, utilizando os smbolos
padronizados, criando uma viso geral do processo e oferecendo ao analista a
possibilidade de enxergar melhorias e provveis fragilidades no processo.
Para elabor-lo, preciso seguir toda a transformao de um produto, desde
a chegada da matria-prima fbrica at sua transformao em produto final e
entrega ao cliente. Todas as etapas devem ser expressas graficamente, utilizando
smbolos padronizados. Nesta pesquisa, os smbolos utilizados sero os smbolos
expressos na figura 3.

18

FIGURA 3 Smbolos para elaborao de Mapa de Fluxo de Valor

A figura 3 ilustra os smbolos padronizados utilizados no mapeamento de
fluxo de um processo com os respectivos significados. Existem diversos smbolos
alm dos ilustrados nesta figura, porm apenas estes so utilizados no estudo de
caso.
Alm das expresses grficas, devem ser conferidos no Mapa de Fluxo os
tempos de processo. Depois de conferidos os dados de produo e desenhado o
processo, o Mapa de Fluxo resulta como no exemplo da figura 4:

FIGURA 4 Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor (MFV)

19

A figura 4 demonstra um Mapa de Fluxo de Valor, no qual est anotado todos

os dados do processo e tempos de montagem, bem como os fatores que influenciam
na produo, alm do circuito logstico da matria-prima e do produto acabado.

7.2. Estudo de Tempos

Segundo SLACK (2008, p. 287), estudo do tempo uma tcnica de medida
do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho para os
elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condies
especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo
necessrio para a realizao do trabalho com um nvel definido de
desempenho.
O estudo de tempos, movimentos e mtodos aborda tcnicas que
submetem a uma detalhada anlise cada operao de uma dada tarefa,
com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio operao e
determinar o melhor e mais eficiente mtodo para execut-la (PEINADO &
GRAEMI, 2007 p. 88).

Define-se que estudo de tempo a determinao, com o uso de um

cronmetro, do tempo necessrio para se realizar uma tarefa. Alm de procurar
estabelecer a melhor forma de se desempenhar um determinado trabalho, o estudo
dos tempos possui outras finalidades:

Estabelecer padres que sero utilizados na elaborao de programas de

produo;

Determinar a capacidade produtiva da empresa;

Determinar o tempo necessrio de produo para atender demanda

Determinar o valor da mo-de-obra direta (MDO) para clculo do custo do

produto;

Fornecer dados para o estudo de balanceamento de operaes;

20

O estudo do tempo a premissa bsica para a determinao de um

balanceamento de linha.

7.2.1.

Equipamentos Utilizados para Estudo dos Tempos

Para que seja realizado o estudo dos tempos, necessita-se, de um

cronmetro, para realizar a contagem do tempo da atividade em estudo e uma folha
de observao, na qual sero registrados os tempos e demais observaes relativas
atividade cronometrada, conforme anexo B
A figura 5 apresenta exemplos de cronmetros utilizados para tomada de
tempo.

FIGURA 5 Modelos de cronmetros

21

7.2.2.

Procedimento para Determinao do Tempo Cronometrado

Para a determinao do tempo cronometrado, primeiramente, deve-se dividir

o objeto de estudo em partes para que se obtenha uma medida precisa. preciso
cuidado para no dividir a operao em muitos ou poucos elementos. PEINADO &
GRAEMI (2007) indicam cinco segundos como o tempo mnimo a ser medido.
Abaixo deste tempo, os erros provenientes do cronoanalista ocorrem com maior
frequncia, como exemplo, a hora exata de parar o cronmetro.
Em seguida, devem-se medir as aes do operador em momento separado
das aes das mquinas para que se tenha exatamente o atraso do operador e o
causado pelo equipamento.
Outros

aspectos

que

devem

ser

considerados

no

momento

da

cronometragem dos tempos so:

Erro do cronoanalista: embora raramente, erros podem ocorrer e eles no

podem interferir no resultado final da medio;

Elementos estranhos: so elementos desnecessrios operao, como por

exemplo, o operador enxugar o suor da testa;

Elementos anormais: so aqueles que modificam a sequncia natural da

operao como uma rebarba, dificultando o encaixe de uma pea.
Apesar de ignorados no momento da cronometragem, os elementos

estranhos ou anormais devem ser identificados, pois podem representar uma

oportunidade de melhoria na operao. Dependendo da frequncia com que
ocorrem, convm identificar as causas e elimin-las.

22

7.2.3.

Determinao do Nmero de Ciclos a Serem Cronometrados

Para obter uma medida aceitvel de tempo, as duraes das atividades

devem ser mensuradas por diversas vezes, proporcionando uma mdia aritmtica.
Segundo ROCHA, para tarefas de grande utilizao, em que a variao do
tempo pode gerar uma elevada variao na produo, devem ser realizadas, no
mximo, 50 observaes, porm, o normal que se realizam de 20 a 30 tomadas de
tempo. Para esse estudo de caso, adotou-se o padro utilizado na empresa, onde o
ideal que seja tirada uma mdia aritmtica de no mnimo dez de um ciclo total de
produo, porm, nos casos em que o tempo de ciclo de um produto muito
elevado e ocorram limites para que o trabalho seja feito, aceitvel uma reduo do
nmero de tomadas de tempo, desde que os tempos por etapa estejam prximos,
sem elevadas variaes, e que haja um consenso entre o solicitante

do

balanceamento e o responsvel pela aplicao da ferramenta.

7.3. Tempos de Produo

Quando se trata de produo, h diversos tempos a serem tomados. Os
tempos sofrem influncia da demanda e do ritmo de produo, que varia de
operador a operador, da fadiga que ocorre diante das situaes de trabalho, dentre
outros fatores influentes j apresentados. A seguir, sero apresentados os tempos
de produo e as formas de ajuste de tempo.

7.3.1.

Tempo de Ciclo

Tempo de ciclo o tempo em que a linha ir fornecer um produto acabado, ou

seja, a cada x tempo ter um produto acabado no final da linha de montagem.
o tempo mximo permitido para cada estao de trabalho antes que a
tarefa seja passada para a estao seguinte (PEINADO & GRAEMI, 2007 p. 206).

23

Para LAUGENI & MARTINS (2002), o tempo de ciclo o intervalo entre a

liberao de duas pessoas em uma linha de montagem.
Para uma mquina ou equipamento, o tempo de ciclo o tempo-padro, ou
seja, o tempo necessrio para a execuo de determinada tarefa em uma pea.
Porm, quando se trata de uma linha de produo, devem ser consideradas as
relaes entre os equipamentos e as operaes para que seja definido o tempo de
ciclo.
A figura 6 apresenta um esquema de linha de produo e os tempos
distribudos por postos:

TEMPO DE CICLO

FIGURA 6 Linha de produo e tempo de ciclo

Na figura, o produto passa por quatro operaes (postos ou mquinas
diferentes) at ser finalizado. Cada um desses postos possui um tempo-padro de
processamento. Se adotssemos o mesmo conceito de uma mquina, o tempo de
ciclo seria a soma dos tempos das operaes executadas em cada posto A, B, C e
D. Porm, ao fazer uma anlise aprofundada na figura, identifica-se que o ciclo da
linha de trs minutos (operao C), pois somente aps esse perodo de tempo
possvel ter um novo ciclo completo. Com isso, chega-se a uma nova definio: o
tempo de ciclo em uma linha de produo equivale ao tempo de operao na
mquina ou posto mais lento o gargalo.

24

No exemplo, se um nico operador fosse responsvel por todas as atividades

acima descritas, o tempo de ciclo nesse caso seria igual soma do tempo de todas
as operaes, ou seja, nove minutos.

7.3.2.

Tempo Normal

Para BARNES (1999), o tempo normal o tempo necessrio para que um

operador qualificado execute a operao, trabalhando em um ritmo normal, sem
levar em considerao tolerncia alguma. Porm, deve-se considerar que ao longo
do dia, o trabalho do operador sofre algumas interrupes, tanto por necessidades
pessoais como por motivos alheios sua vontade.
SLACK et AL. (2002, p. 288) adota a seguinte definio para a avaliao de
ritmo dos tempos observados:
Processo de avaliar a velocidade de trabalho do trabalhador relativamente
ao conceito do observador a respeito da velocidade correspondente ao
desempenho padro. O observador pode levar em considerao,
separadamente ou em combinao, um ou mais fatores necessrios para
realizar o trabalho, como a velocidade de movimento, esforo, destreza,
consistncia etc.

Alm disso, durante o processo de tomada de tempo, o operador que est

sendo avaliado pode trabalhar acima ou abaixo do ritmo normal. Ritmo normal o
ritmo que um operador pode manter diariamente, sem fadiga e com um esforo
razovel. A avaliao do ritmo subjetiva, ficando a critrio do cronoanalista. Para
um ritmo normal de operao atribuda uma taxa de 100%, podendo variar, para
mais ou para menos. Com isso, conclui-se que o Tempo Normal o Tempo Real
corrigido pelo ritmo do operador.

% Ritmo
TN = TR

100
Onde:
TR = Tempo real
TN = Tempo normal
Exemplo: Para um tempo real de 0,06 min e um ritmo avaliado em 90%, o tempo
normal 0,054 min.

25

7.3.3.

Tempo-padro

O tempo-padro o tempo considerado adequado para produzir um item,

considerando a preparao do equipamento, o tempo efetivo de produo e
levando-se em conta, tambm, algumas tolerncias como fadiga do operador e
paradas eventuais (necessidades fisiolgicas e limpeza da mquina, so exemplos).
BARNES (1999) define o tempo-padro como sendo igual ao tempo normal mais as
tolerncias.
O tempo-padro de cada atividade constitui a meta da fbrica, que ser a
base para cobrana da produo dentro dos tempos estabelecidos.
Conhecendo-se a quantidade de equipamentos e funcionrios disponveis e
os tempos-padro, possvel estabelecer as metas de produo para o perodo (dia,
semana, ms). As metas de produo so fundamentais para que a fbrica realize
sua funo de produzir com alto desempenho, ou seja, produzir de forma que a
ociosidade seja mnima e a taxa de utilizao do tempo disponvel seja prximo a
100%.
Com as metas estabelecidas, possvel acompanhar se cada lote foi
realizado dentro do seu tempo ideal. Assim, possvel identificar se est saindo de
acordo com a meta e, em caso negativo, possvel atuar corretivamente.
Quando uma empresa desconhece os tempos-padro, no consegue
estabelecer as metas de produo ou ento as estabelece com alto grau de erro.
Quando a produo executada, certamente no haver uma meta real, causando
descrdito.

26

7.3.3.1.

Recomendaes para Clculo do Tempo-Padro

Os tempos-padro de produo para os diversos componentes e produtos,

devero ser estabelecidos.
O ideal na definio dos tempos-padro que seja realizada a
cronometragem dos tempos de execuo.
Embora esse seja o processo ideal, sabe-se que a cronometragem demora
um grande tempo para ser realizada e possui custo que pode ser invivel para uma
pequena empresa.
Uma alternativa cronometragem o estabelecimento dos tempos por meio
da implantao de controles de produo que permitam captar os tempos mdios
utilizados.
Com os controles de produo preenchidos, deve-se calcular o tempo normal
(TN) mdio para produzir um item. importante avaliar, tambm, se o tempo obtido
significativo (ou seja, se a amostra utilizada corresponde ao que ocorre na fbrica).
Aps estabelecer o tempo normal mdio, deve-se adicionar algumas
tolerncias, ou seja, tempos de no-produo que na prtica ocorrem.
Estas tolerncias so:
a) Tolerncia pessoal (Tp): tempo reservado s necessidades pessoais do
funcionrio. PEINADO & GRAEMI adotam o valor de 2 a 5% do tempo para estas
paradas (0,02 a 0,05)
b) Tolerncia para espera (Te): quebras de mquinas, de ferramentas,
variao de qualidade do material, interrupes pelos supervisores e falta de
energia. Estes tipos de esperas podem ser determinados por meio de estudos
contnuos ou de amostragem do trabalho, feitas ao longo de um perodo de tempo
suficientemente grande para validar os valores encontrados (PEINADO & GRAEMI,
2007 p. 103).

27

Com base no tempo normal (TN) mdio e tolerncias, pode-se estabelecer a

frmula para o tempo-padro (TP) para o componente, que seria:

TP = [TN (Tp + Te )]
Onde:
TP: tempo padro
TN: tempo normal
Tp: tolerncia pessoal
Te: tolerncia para espera
Ao conhecer o tempo total para produzir as devidas peas, possvel
estabelecer metas de produo confiveis.

7.3.4.

Lead Time

O lead time, em sua traduo para o portugus tempo de conduzir, o

tempo total entre o incio de um processo e o final. Por exemplo, entende-se como
lead time de um produto o tempo total desde o momento exato da colocao do
pedido at a emisso da nota fiscal.
Indica o tempo que o fornecedor demora a entregar um pedido de compra,
quando se trata de item comprado, ou o tempo de produo, quando o item
fabricado internamente (PEINADO & GRAEMI, 2007 p. 206)
O lead time de um produto padronizado pela empresa que o produz. Para
que essa definio seja feita, deve-se considerar a demanda do produto, sua
capacidade de produo, o lead time dos fornecedores de matria-prima e o lead
time administrativo para que o produto esteja pronto com nota fiscal emitida.
Dentro do lead time total de um produto, pode-se observar diversos lead
times, como exemplo:

28

Lead Time de colocao do pedido: aps recebimento da ordem de compra

do cliente, a rea comercial possui lead time de um dia para colocao do
pedido no sistema.

Lead Time de liberao do pedido no financeiro: dependendo do valor total do

pedido e a forma de pagamento, se torna necessrio que o pedido seja
liberado pelo setor financeiro da empresa em um prazo mximo de um dia.

Lead Time de produo: aps receber um pedido, a produo possui um lead

time de trs dias para que o pedido seja entregue expedio.

Lead Time de expedio: ao receber o pedido completo, a expedio

necessita de um dia para embalagem e emisso de nota fiscal.
Sendo assim, o lead time total do produto exemplo seria de seis dias. Em

resumo, pode-se definir o lead time como o tempo que o cliente enxerga para que
possa receber o produto.

7.3.5.

Tempo Takt (Takt time)

Takt time: o termo tem origem alem, no qual Takt significa ritmo, a relao
entre o tempo disponvel para fabricao de um determinado item e a sua demanda.
Pode-se demonstrar o seu clculo da seguinte forma:

Takt time =

tempo de trabalho disponvel no perdo

demanda do mercado no perodo

Por exemplo, se uma fbrica trabalha oito horas/dia, ou 480 minutos, e a

demanda do mercado de 120 unidades/dia, o Takt time ser de quatro minutos
(480/120).

29

Conclui-se, ento, que o Takt time o ritmo que a produo deve seguir para
atender demanda (o Takt time definido se torna referncia nica para todo o
sistema de produo). Por isso, necessrio um compromisso mtuo entre todas as
reas envolvidas: Vendas, Marketing, Produo, Manuteno e Suprimentos.
Um ritmo de produo mais rpido gera estoques, ao ponto que um ritmo de
produo mais lento pode gerar diversos desequilbrios na produo, tais como
refugos, retrabalhos, horas extras, etc. O objetivo do Takt time , portanto, adequar
a produo demanda e no o oposto.
Em uma linha programada com base no Takt time, comum encontrar
dispositivos sonoros e visuais que indicam o progresso do trabalho. Na figura 7,
temos um exemplo de um desses dispositivos: o Andon .

FIGURA 7 Exemplo de Andon

Quando uma clula excede o limite previsto para determinada operao,
alarmes visuais e sonoros so acionados. Com esse tipo de abordagem, objetiva-se
a mxima eficcia no processo por meio de um controle maior nas informaes e na
reduo do tempo de resposta para determinadas aes.

3. O Andon uma ferramenta de gesto vista. Tem como finalidade, alm de informar problemas
em processo como paradas de mquina, indicar quando o processo est atrasado em relao ao
Takt time. Ele pode ser apresentado nas formas de quadros, sinalizadores sonoros ou visuais.

30

Ao se tratar de Takt time, importante considerar a capacidade de produo

e suas restries. Muitas vezes, ao se definir o Takt time, identifica-se que o ritmo
necessrio no suportado pelo sistema de produo atual. a partir da que as
empresas podem adotar medidas para adequar a sua produo demanda
solicitada. Uma dessas medidas o balanceamento de operaes, objeto deste
estudo.
Sabe-se que, ao adotar o Takt time como referncia em uma linha de
produo, a flexibilidade para responder a possveis alteraes na demanda, ou por
volume ou pela diversidade de produtos, torna-se significantemente reduzida. Cabe
rea de planejamento desenvolver estratgias de produo capazes de absorver
essas variaes, evitando impactos no sistema produtivo.
A adoo do Takt time no sistema de gesto da produo pode representar a
oportunidade para um ciclo de melhorias, como demonstra o fluxograma da figura 8:

FIGURA 8 Fluxograma de gesto da produo com base no Takt time

Aps calcular o Takt time, ele deve ser comparado com o tempo de ciclo. Se
o Takt time calculado for igual ou superior ao tempo de ciclo, o processo atende a
demanda. Caso contrrio, devem ser feitas melhorias visando reduzir o tempo de
ciclo, de forma que ele seja, no mnimo, igual ao Takt time calculado.

31

7.4. Anlise dos Tempos

Tendo em mos os tempos de produo, possvel partir para a prxima
etapa: a anlise dos tempos e sua distribuio. Nesta etapa, devem-se colocar os
tempos distribudos em um grfico de colunas, o qual deve conter o Takt time para
comparao. Inicialmente, busca-se a eliminao dos gargalos de produo,
fazendo com que cada posto tenha ocupao mxima de tempo, considerando o
Takt time. A figura 9 demonstra um grfico com os tempos atuais distribudos por
postos em uma linha ainda no balanceada.

FIGURA 9 Exemplo de grfico de tempos de produo antes do

balanceamento
Nota-se na figura que no h tendncia de linearidade na distribuio dos
tempos. certo que este processo possui etapas de ociosidade e outras etapas
sobrecarregadas, gerando filas de produto pr-montado e limitando a capacidade do
processo ao posto de maior tempo.
Analisando os tempos distribudos no grfico, observa-se que os seguintes
fatores ocorrem nesta linha de produo:

32

Posto 1: est com tempo de produo ideal, pois h uma diferena pequena
entre o tempo de produo e o Takt time. Esta diferena uma estratgia
usada para suprir mudanas repentinas de demanda, pois, considerando que
o Takt time o tempo necessrio para montar um produto em funo da
demanda, obtm-se uma folga para suprir um leve aumento de demanda.

Posto 2 e Posto 3: esto totalmente distantes de uma boa distribuio. Notase que a diferena entre o tempo de cada posto e o Takt time grande, o que
faz gerar ociosidade dos montadores de cada posto e aumenta o risco de
haver estoque elevado entre um posto e outro, caso no haja uma
interveno do planejamento.

Posto 4 e Posto 5: esto com tempos elevados, acima do Takt time.

Provavelmente, se a empresa exemplo fosse real, teria de conviver com
atrasos de entregas de produtos aos clientes ou ento teria um excesso de
horas extras para atender demanda.
Outro fato observado no exemplo que o posto que dita o ritmo de produo

o 5. Foi visto que esta linha de montagem apresenta grandes filas de produto
inacabado entre os Postos 3 e 4.
Com a anlise dos tempos, possvel iniciar o balanceamento de operaes.
A linha de produo ideal um ciclo no qual todos os postos possuam o mesmo
tempo de produo. Este tempo exatamente o Takt time. Porm, como foi citado
no item Fatores influentes na produo, nem sempre possvel esta linearidade,
pois toda linha de produo sofre influncias externas e, em alguns casos, no
possvel separar as operaes para que o tempo seja exatamente dividido.
Supondo que a linha de produo em questo fosse totalmente flexvel a
mudanas, obtm-se a seguinte distribuio de tempo, depois de aplicada a
ferramenta de balanceamento de operaes (Figura 10):

33

FIGURA 10 Exemplo de grfico de tempos de produo aps

balanceamento
Desta forma, com o balanceamento finalizado, conclui-se que no haver
mais atrasos, tampouco a necessidade de hora extra nesta linha de produo e,
alm disso, h uma pequena folga para suprir leves variaes de demanda.
Tambm foram eliminadas as filas e a ociosidade dos funcionrios, fazendo com que
a produo caminhe da forma ideal.

7.5. Grfico de Mximo Operador

Em alguns casos, ao se balancear uma linha de produo, nota-se que h
falta ou excesso de operadores para montagem do produto. Esta varivel deve ser
verificada antes do balanceamento com o propsito de validar uma diretriz durante a
aplicao da ferramenta. Para isso, utiliza-se o Grfico de Mximo Operador.
O Grfico de Mximo Operador uma ferramenta dos conceitos de produo
enxuta, que tem por objetivo definir a quantidade ideal de operadores em uma linha
de produo, baseando-se no tempo necessrio para atender demanda (Takt
time).

34

Os passos para elaborao do grfico so:

1 Calcular o Takt time do processo
2 Fazer um grfico bidimensional, no qual o eixo Y representa o tempo e o
eixo X representa a quantidade de operadores necessrios.
3 Traar uma linha limite partindo do eixo Y no ponto exato do Takt time.
4 Distribuir o tempo de Ciclo do Produto em colunas no eixo X, sem
ultrapassar a linha limite do Takt time, at que o tempo de ciclo seja
totalmente distribudo, conforme grfico da figura 11.

FIGURA 11 Grfico de Mximo Operador

Com os dados do grfico, possvel verificar que, esta linha que possui um
Takt time de 17 minutos e um tempo de ciclo de 45 minutos, ser necessria a
presena de dois operadores fixos em um turno e um terceiro operador que, neste
caso, pode ser um operador para ajudar em submontagens, ou um temporrio com
pouca experincia, pois o ritmo exigido ser menor. Com este grfico, possvel
adotar diversas decises, conforme definido pelos gestores da empresa.

35

7.6. Concluindo o Balanceamento de Operaes

Depois de aplicadas as ferramentas anteriormente descritas, o responsvel
pelo balanceamento deve elaborar um relatrio, indicando todas as mudanas que
foram necessrias para obter o resultado desejado.
Este relatrio deve ser divulgado para os gestores da empresa e aos
operadores para que os novos processos sejam seguidos conforme descrito no
documento. A oficializao do novo processo fundamental para manter os
resultados e importante ressaltar que, qualquer alterao do processo definido
sem avaliao prvia do profissional da rea pode fazer com que a empresa volte a
conviver com atrasos, falta de mo-de-obra e excesso de horas extras, alm de
retornar ao cenrio anterior ao balanceamento de operaes.

36

8. ESTUDO DE CASO
Para verificao da eficcia da ferramenta de balanceamento de operaes
foi realizado um estudo de caso como forma de obter as premissas reais do dia-adia de uma linha de montagem, afim de observar a aplicao da ferramenta em um
ambiente real.

8.1. Introduo
O estudo de caso a seguir foi aplicado em uma empresa que possui uma linha
de montagem de bombas de combustveis. O acesso a esta linha de montagem foi
autorizada pela diretoria da empresa aps apresentada a proposta do trabalho pelo
prazo de cinco dias, conforme cronograma, no perodo de 18/10/2010 a 22/10/2010
para a realizao do estudo.
Algumas recomendaes foram feitas por parte da empresa. Uma delas foi
que as etapas de montagem no poderiam ser fotografadas devido ao sigilo
comercial. Outra recomendao relevante foi que a implementao das mudanas
sugeridas pela aplicao da ferramenta pelo grupo dependeria da aprovao e
anlise da engenharia de manufatura da empresa e que no possua prazo definido.

37

8.2. Apresentao da Empresa

A Gilbarco Veeder Root do Brasil, localizada na Rua Ado Benatti, n 92, Lapa,
So Paulo, uma multinacional, com sede nos Estados Unidos e pertencente ao
grupo Danaher Industrial Corporation.
Atuando no Brasil h cerca de 50 anos, desde 1959, a Gilbarco Veeder Root
iniciou suas atividades no Brasil com o nome de Veeder Root do Brasil que, na
poca, fabricava contadores eletromecnicos voltados automao industrial. Com
o sucesso de vendas de seus contadores, em meados de 1970, a empresa iniciou
investimento em um novo produto internacional que a tornaria lder brasileira neste
segmento: o Encoder, que um aparelho para automao industrial que tem por
funo transformar movimento em sinais eltricos
Com o avano tecnolgico, a empresa foi conquistando mercado e passou a
fabricar Encoders 100% nacionais, sendo a pioneira a fabricar este tipo de produto
no Brasil. Em meados de 2004, o grupo Danaher absorve mundialmente a marca
Gilbarco e passa a fabricar bombas de combustveis na Amrica do Norte e Brasil,
tornando-se um dos maiores fabricantes de bombas no mundo.

FIGURA 12 Encoder (esquerda) e contadores eletromecnicos (direita).

38

8.3. Apresentao do Produto

O produto escolhido para este estudo a bomba Titan II. A escolha foi feita
aps informao da rea de produo da empresa, que alegou que a bomba Titan II
o produto com maior volume de comercializao e a bomba mais comum do
mercado, que ocupa cerca de 65% da capacidade produtiva da empresa. Observouse, aps ver essa bomba, que o modelo bastante familiar e facilmente encontrado
nos postos de combustveis de So Paulo.
Segundo informaes de pesquisas encomendadas pela empresa, a bomba
Titan II utilizada principalmente em postos localizados em regies com baixa renda
e bairros com ndice de criminalidade elevado, pois a bomba proporciona facilidade
e baixo custo de manuteno.
A figura 13 ilustra a bomba de combustvel Titan II.

FIGURA 13 Bomba Titan II

39

8.4. Plano de Ao
A empresa estabeleceu um prazo mximo de cinco dias para realizao dos
estudos, pois como o perodo utilizado pelo grupo ocorreu prximo ao fechamento
fiscal do ms, no foi possvel liberao de mais dias. Com esse prazo, elaborou-se
um plano de ao, de forma que as tarefas fossem subdivididas pela equipe e que a
concluso do estudo ocorresse dentro do prazo.
18/10 19/10 20/10 21/10 22/10
Elaborao do Mapa de Fluxo de Valor
Cronometragem dos tempos

x
x

Clculo do Takt time

Grfico de distribuio de tempos

Grfico de Mximo Operador

Balanceamento das operaes

Novo grfico de distribuio de tempos

Apresentao dos resultados obtidos

TABELA 1 Plano de ao
Seguindo o cronograma do plano de ao, foi possvel concluir o estudo
dentro do prazo desejado, sem interrupes e abandono de etapas.

40

8.5. Mapa de Fluxo de Valor

Como parte integrante do balanceamento de operaes, elaborou-se o Mapa
de Fluxo de Valor do processo para identificao dos pontos a serem focados para o
bom resultado do balanceamento da linha. Depois de desenvolvido o mapa (Anexo
A ), verificou-se os seguintes problemas na linha de montagem:

Excesso de horas extras para atender a demanda de bombas, incluindo

trabalho aos sbados e alguns domingos;

Alguns montadores reclamaram, alegando que trabalham em um ritmo forte,

no qual exigido esforo demasiado para montar em um ritmo bom para
produo;

A equipe percebeu alguns montadores com ociosidade, que apresentavam

sinais claros desta ocorrncia, como, por exemplo, enquanto em alguns
postos o trabalho era acelerado, em outros, os montadores conversavam
entre si, a ponto de pararem a produo;

Verificou-se um possvel excesso de funcionrios, pois as operaes finais

eram rpidas e os montadores faziam pr-montagem para ocupar o tempo;

A produtividade mensal da fbrica fecha em valores mdios de 72%,

percentual considerado baixo pelo supervisor de produo;

Em alguns meses, h casos em que as bombas s entram em fabricao com

a data de entrega j atrasada, gerando risco de cancelamento de pedidos por
parte do cliente;

Em alguns postos, verificou-se retrabalho constante, prejudicando a

produtividade da linha.

41

8.6. Sistema de Produo

O sistema de produo utilizado para montagem das bombas Titan II consiste
em uma linha de produo contnua, adepta do sistema PEPS (primeiro a entrar,
primeiro a sair). A linha se divide entre oito postos de montagem, nos quais cada
posto contm uma bancada e um montador, que executam as seguintes funes:

Posto 1, denominado Motor Bomba: executa o incio da montagem da

bomba. Inicia o ciclo de fabricao do produto, no qual feita a montagem da
estrutura e chaparia da bomba, bem como alguma parte da tubulao

instalao de unidade de bombeamento e motores.

Posto 2, denominado Meter: ponto no qual so montados os medidores de

vazo da bomba e suas tubulaes, alm de ser includa a cabea metlica
da bomba e vedao das juntas da chaparia.

Posto 3, denominado Caixa de passagem: ponto no qual feita a ligao

eltrica de potncia da bomba, ou seja, ligao dos contatores que iro
acionar os motores.

Posto 4, denominado Eletrnica: neste ponto, a estrutura da bomba recebe

todas as placas eletrnicas necessrias para seu funcionamento correto e
so efetuadas as conexes dos chicotes nas placas.

Posto 5, denominado Bezel: neste ponto, montada a porta da bomba,

chamada de bezel. A porta recebe os displays e barras de fixao e, em
seguida, afixada na estrutura da bomba e conectada eletricamente s
placas eletrnicas.

Posto 6, denominado Teste: ponto crucial no qual feito o teste por

completo na bomba. Neste ponto, a bomba est praticamente pronta e todas
suas funes so testadas. Adicionalmente, gerado o relatrio de teste da
bomba.

42

Posto 7, denominado Acabamento: ponto no qual feita a limpeza externa

da bomba e colocao de adesivos, conforme pedido do cliente. Neste ponto,
a bomba recebe a lacrao para ser embalada e enviada ao cliente.

Posto 8, denominado Embalagem: neste ponto, a bomba j com os adesivos

e lacrada recebe as cantoneiras da embalagem e o saco plstico de proteo.
, tambm, colocada na mquina de embalagem para que seja feito o filme
stretch na bomba. Aps esta etapa, a bomba est pronta para ser enviada ao
cliente.
Observa-se, tambm, que a linha de montagem das bombas apresenta um

nvel de automao baixo, utilizando apenas parafusadeiras pneumticas para

fixao de porcas e parafusos, bem como uma plataforma elevatria no primeiro
posto para que o montador no se agache durante a montagem. A linha consiste em
um estrado com rolos, o que faz a movimentao da bomba. Outro ponto
automatizado a mquina de embalagem, na qual o montador disponibiliza a bomba
sobre a plataforma, aciona o boto e a mquina completa o servio de filme stretch
sem necessidade de interferncia humana.

8.7. Cronometragem dos Tempos

Aps o Mapeamento de Fluxo de Valor, foram realizados a cronometragem
dos tempos. Inicialmente, foram elaboradas as folhas de tomada de tempo e, por
deciso da equipe, o momento de parada do cronmetro foi ao aviso do montador,
em todos os postos.
Segundo o supervisor da fbrica, o lead time de montagem de uma bomba
seria em torno de seis horas, o que limitou o grupo a cronometrar uma bomba por
membro a cada dia. Com a resultante de trs bombas por dia, seguindo o
cronograma de dois dias de cronometragem, extraiu-se tempo de montagem de seis
bombas.

43

Com os tempos, elaborou-se uma planilha para clculo padro, considerando

todos os tempos cronometrados e estabelecendo os ajustes de ritmo, conforme
orientados no referencial terico. A tabela 2 informa os valores finais considerados
para aplicao do estudo. Os valores detalhados das tomadas de tempo esto
disponveis no anexo B.

Posto

Tempo-padro

Motor Bomba

41,2

Meter

59,3

Caixa de Passagem

41,6

Eletrnica

48,2

Bezel

48,4

Teste

51,2

Acabamento

25,7

Embalagem

29,8

TABELA 2 Tempo-padro por posto de montagem (em minutos)

8.8. Clculo do Takt Time

Para iniciar a distribuio dos tempos e analisar o incio do balanceamento, foi
calculado o Takt time da bomba Titan II. Para este clculo, considerou-se as
seguintes informaes recebidas do supervisor da linha:
A) A empresa trabalha em turno nico, com horrio das 7h s 17h, resultando
em 10 horas de trabalho por turno, o que corresponde a 600 minutos durante
20 dias teis no ms;
B) Os funcionrios dispem de uma hora de almoo, que ocorre das 11h s 12h,
resultando em 60 minutos de pausa para almoo;

44

C) A empresa disponibiliza, aos funcionrios, pausas para ginstica laboral e

caf, resultando em 30 minutos por dia;
D) A empresa disponibiliza, aos funcionrios, um tempo de 15 minutos para
higiene pessoal durante o expediente.
Com as informaes em mos, a equipe chegou ao seguinte valor de tempo
disponvel por dia, em minutos:
Tempo disponvel = 600 (A) [60 (B) + 30 (C) + 15 (D)] = 495 minutos
Os valores de demanda foram informados pelo departamento comercial da
empresa, que indicou uma demanda mensal de 172 bombas / ms, o que gera uma
carga diria de 8,6 bombas, considerando 20 dias teis de montagem.
Desta forma, calculou-se o Takt time para a bomba Titan II:

Takt time =

tempo disponvel 495 minutos

=
= 57,6 minutos/bombas
demanda
8,6 bombas

45

8.9. Grficos de Distribuio dos Tempos

Com os valores de Takt time e tempo normal por posto, foi gerado o grfico
de distribuio dos tempos, conforme figura 14:

FIGURA 14 Grfico de distribuio dos tempos

Visualizando o grfico gerado, possvel identificar o gargalo do sistema.
Neste caso, verifica que o posto Meter apresenta o maior tempo de montagem da
linha, sendo classificado como o gargalo principal. O mesmo posto apresenta tempo
de montagem acima do Takt time.
Com a continuidade de anlise dos grficos, nota que a distribuio dos
tempos est distante da linearidade e alguns postos apresentam sobra de tempo em
relao ao Takt time, enquanto outros postos trabalham com tempo justo ou
excedem o limite.

46

8.10.

Grfico de Mximo Operador

O grfico de Mximo Operador foi elaborado com o propsito de verificar a

quantidade real necessria de montadores na linha de montagem. De acordo com
os clculos, obteve-se o seguinte grfico, conforme figura 15.

FIGURA 15 Grfico de Mximo Operador

Ao analisar o grfico, foi verificado que, ao invs dos oito postos de
montagem existentes atualmente, so necessrios apenas seis postos de trabalho, o
que consequentemente reduz o nmero de montadores de oito para seis pessoas.
A idia inicial foi unir alguns postos semelhantes de forma que a resultante
seja seis postos, porm, segundo informaes do supervisor da linha de montagem,
essa ao vivel apenas com os postos de acabamento e embalagem, pois os
outros postos apresentam caractersticas demasiadamente distintas, inviabilizando
sua unificao.

47

Sendo assim, adotou-se a meta de dividir os tempos em sete postos,

unificando apenas os postos de embalagem e acabamento, conforme informaes
obtidas. Desta forma, calculou-se o tempo mdio entre os postos para que todos
possussem o mesmo tempo de montagem, conforme a frmula a seguir:
A) Nmero de postos: 7
B) Tempo-padro de montagem da bomba: 345,5 minutos

Tempo mdio =

345,5 minutos
= 49,4 minutos / posto
7 postos

Nota-se que o tempo mdio de 49,4 minutos est dentro do Takt time de 57,6
minutos, porm, gera-se uma folga de 8,2 minutos por bomba montada. Essa folga
tornou-se aceitvel e bem vista pelo supervisor, que adotou como tempo para
atender variaes de demanda.
Desta forma, definiu-se as diretrizes para realizar o balanceamento, que
foram as seguintes:

Meta de sete postos de trabalho ao invs de oito, reduzindo um posto de

trabalho;

O tempo de montagem em cada posto deveria ficar entre 49,4 e 57,6 minutos.
Com as diretrizes definidas, seguiram-se com os trabalhos de balanceamento

de operaes.

48

8.11.

Balanceamento das Operaes

Seguindo os padres de balanceamento de operaes, conforme descrito no

item balanceamento de produo elaborou-se uma tabela com os tempos dos
postos de trabalho divididos em subatividades, conforme tabela 3:

TABELA 3 Tempos divididos em subatividades

49

Com os tempos subdivididos, houve seu remanejamento. Nota-se que os

postos esto representados por cores e as atividades que so de cores diferentes
dos postos foram remanejados para que a linha de montagem ficasse balanceada.
Na tabela 4, os postos e as atividades (cores distintas) deixaram a linha de
montagem balanceada.

TABELA 4 Remanejamento dos tempos (balanceamento)

50

A nova distribuio dos tempos resultou na seguinte distribuio total por

posto de trabalho, conforme tabela 5:

Posto

Tempo-padro

Motor Bomba

50,2

Meter

48,0

Caixa de Passagem

47,5

Eletrnica

48,2

Bezel

48,4

Teste

51,2

Acabamento / Embalagem

52,0

TABELA 5 Nova distribuio dos tempos por posto de montagem

De acordo com as particularidades de cada etapa das submontagens,
redistribuiu-se o tempo de montagem da bomba por postos, aproximando os valores
do tempo ideal para o balanceamento, ou seja, os valores foram aproximados ao
mximo de 49,4 minutos.

51

8.12.

Novo Grfico de Distribuio de Tempos

Depois de realizados os estudos de balanceamento de operaes, a equipe

chegou-se ao grfico final de distribuio dos tempos, conforme figura 16:

FIGURA 16 Novo grfico de distribuio de tempos

Ao analisar o novo grfico de distribuio de tempos, possvel notar uma
linearidade de tempo de montagem entre os postos, na qual se verifica a boa
distribuio dos tempos, que ficaram abaixo do Takt time e prximos uns dos outros.

52

8.13.

Resultados Obtidos Aps o Balanceamento

Com os resultados do balanceamento de operaes em mos, pde-se

analisar melhor os dados recolhidos. Foram citadas algumas informaes relevantes
que demonstram claramente as vantagens de se ter uma linha balanceada. Os
dados identificados so.
1) Aumento de capacidade produtiva: atualmente, o tempo de ciclo da linha
de montagem de 59,3 minutos, ou seja, a cada 59,3 minutos, uma bomba
produzida por completo. Levando em considerao um ms de 20 dias com
495 minutos disponveis por dia (conforme obtido no clculo do Takt time),
possvel ter uma produo mensal de 167 bombas. Aps o balanceamento, o
tempo de ciclo da bomba foi reduzido para 52 minutos, o que permite produzir
no mesmo tempo disponvel um total de 190 bombas, resultando em um
aumento de capacidade produtiva de, aproximadamente, 13,8%.
2) Capacidade

de

efetuar

retrabalho

sem

afetar

produtividade:

atualmente, com o tempo de ciclo em 59,3 minutos, no possvel absorver

nenhum retrabalho sem hora extra, pois, como o tempo de ciclo est acima
do Takt time (59,3 minutos de ciclo; 57,6 minutos Takt time), a capacidade da
produo est comprometida. Com o novo tempo de ciclo de 52 minutos, h
uma folga diria de 5,6 minutos ao dia, o que resulta em 112 minutos
disponveis por ms para que seja feito algum retrabalho. Desta forma, podese dizer que 1,1% do tempo disponvel para produo por ms pode ser
destinado ao retrabalho de bombas, enquanto atualmente este tempo zero.
3) Aumento de produtividade: atualmente, a produtividade da fbrica de
72,8%. Aps o balanceamento, verificou-se uma possibilidade de aumento de
produtividade de 10,1%, elevando o resultado final para 82,9%.
Alm dos valores mensurveis, elaborou-se um comparativo entre os
problemas encontrados com o Mapa de Fluxo de Valor e as solues
apresentadas com o balanceamento de operaes, conforme apresentado na
tabela 6:

53

Problemas

Causas Encontradas

(Antes do balanceamento)

(Aps balanceamento)

Excesso de horas extras para atender

O tempo de ciclo da bomba excede o Takt time,

demanda de bombas, incluindo trabalho aos

ou seja, o tempo para produzir uma bomba no

sbados e alguns domingos.

o ideal para demanda.

Alguns montadores reclamaram, alegando que

trabalham em um ritmo forte, no qual exigido
esforo demasiado para montar em um ritmo
bom para a produo.

Algumas operaes estavam sobrecarregadas,

enquanto outras estavam subutilizadas. Essa
situao forava o aumento de ritmo dos
montadores que atuam nas operaes
sobrecarregadas.

A equipe percebeu alguns montadores com

ociosidade, que apresentavam sinais claros
desta ocorrncia, como, por exemplo, enquanto
em alguns postos o trabalho era acelerado, em
outros, os montadores conversavam entre si, a
ponto de parar a produo.

Verificou-se um excesso de montadores. De

acordo com o Takt time, h um excesso de dois
montadores, porm, possvel reduzir apenas
um montador, de acordo com as limitaes da
linha de montagem.

Verificou-se um possvel excesso de

funcionrios, pois as operaes finais eram

Conforme descrito no item anterior, foi

rpidas e os montadores faziam pr-montagem

confirmado excesso de operadores.

para ocupar o tempo.

A produtividade mensal da fbrica fecha em

De acordo com os clculos do supervisor da

valores mdios de 72%, percentual considerado

fbrica, h uma possibilidade de aumentar a

baixo pelo supervisor de produo.

produtividade para 82,9%.

Em alguns meses, h casos em que as bombas

A causa para este fator o tempo de ciclo acima

s entram em fabricao com a data de entrega

do Takt time, que faz com que as bombas sejam

j atrasada,

produzidas e entregues em atraso.

Em alguns postos, verificou-se retrabalho

Devido ao ritmo acelerado em alguns postos, as

constante, prejudicando a produtividade da linha.

peas quebravam por mal uso.

TABELA 6 Comparativo da situao real

54

9. CONCLUSO
Apesar de ser uma ferramenta simples e acessvel a todos os tipos de
empresa, o balanceamento de operaes um exemplo do poder de transformao
que as ferramentas de produo enxutas oferecem a uma empresa.
O estudo de caso executado por esta pesquisa proporciona um cenrio real
dessas transformaes, no qual possvel visualizar as falhas em um processo
produtivo, que ocorrem diariamente e no so percebidas pelos gestores ou, se so
percebidas, so tratadas como um caso complicado de se resolver. Com o trabalho
executado pela pesquisa, fundamentado nos conceitos de anlise de tempos,
clculo de tempos com base na demanda, verificao e eliminao de gargalos,
mapeamento do fluxo de produo e redistribuio de tempos possvel se obter
resultados extremamente satisfatrios e que oferecem benefcios linha de
montagem, sem necessidade de investimento financeiro.
Desta forma, com base no estudo de caso apresentado, concluiu-se que o
balanceamento de operaes uma ferramenta extremamente importante para a
vivncia do profissional de engenharia de produo, que deve sempre buscar a
aplicao desta ferramenta antes de propor um investimento financeiro para soluo
de problemas semelhantes como o apresentado nesta pesquisa.

55

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ANEXO A MAPA DE FLUXO DE VALOR

ANEXO B TABELA DE TEMPOS