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DIAGNSTICO ESTRATGICO

O diagnstico estratgico corresponde primeira fase do processo de


planejamento estratgico e procura responder pergunta bsica qual a real situao
da empresa quanto a seus aspectos internos e externos? Verificando o que a
empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.
Esse diagnstico, deve ser efetuado da forma mais real possvel.
No existe, na maior parte das empresas, uma preocupao natural e contnua
pelos problemas estratgicos. A alta administrao est envolvida com decises de nvel
ttico ou de nvel operacional. A tomada de conscincia do problema normalmente,
experimentada de forma traumtica, como, por exemplo, drstica queda de vendas ou
lucros, colapso do produto causado por um concorrente, etc.
A deciso de planejar decorre da percepo de que os eventos futuros podero
no estar de acordo com o desejvel, se nada for feito. O ponto de partida para essa
percepo a disponibilidade de diagnsticos, de anlises e projees da empresa.
Portanto, fundamental que a empresa tenha um otimizado sistema de informaes
externas e internas.
O diagnstico, que corresponde a uma anlise estratgica, apresenta algumas
premissas bsicas, a saber:

deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est


inserida a empresa;

esse ambiente proporcionar empresa oportunidades que devero ser


usufrudas e ameaas que devero ser evitadas;

para enfrentar essa situao ambiental, a empresa dever ter pleno


conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e

esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo


e sistmico.
Um dos instrumentos administrativos que podem auxiliar o processo do
diagnstico estratgico o benchmarking.
O benchmarking um processo contnuo e interativo para com as realidades
ambientais para avaliao do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos, bem
como para identificao de reas de aperfeioamento e mudana nas empresas.
(Leibfried e McNair, 1994:12).

COMPONENTES DO DIAGNSTICO ESTRATGICO


A seguir, so apresentados alguns dos principais aspectos do diagnstico
estratgico.
Viso da empresa
Viso considerada como limites que os proprietrios e principais executivos
da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Nesse contexto, a viso proporciona o grande delineamento
do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A viso
representa o que a empresa quer ser.
A viso deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de lderes
e no da vontade de uma pessoa.
Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993:41) para seu delineamento so:

estabelea sua viso de forma to clara quanto o objetivo de lucro;

defina e respeite os direitos das pessoas;


certifique-se de que a viso e os valores direcionam-se aos focos bsicos,
ou seja, aos consumidores so os mais importantes -, funcionrios e
fornecedores;
incremente sua participao de mercado e lucratividade pelo aumento da
percepo pelos consumidores de seus produtos e servios, em relao a
seus concorrentes; e
desenvolva uma cultura de atuao para resultados em sua empresa.

Viso sem ao no passa de um sonho. Ao sem viso s um


passatempo. Viso com ao pode mudar o mundo.
Joel A. Barker.
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Anlise externa e interna da empresa


O diagnstico estratgico, em seu processo de anlise externa e interna,
apresenta determinados componentes, que so apresentados a seguir:

Pontos Fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam


uma condio favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente;

Pontos Fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam


uma situao desfavorvel para a empresa, em relao a seu ambiente;

Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela


empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde
que a mesma tenha condies e/ ou interesse de usufru-las.

Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que


podem criar condies desfavorveis para a mesma.
Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da empresa, enquanto
as oportunidades e ameaas compem sua anlise externa.
Os pontos fortes e fracos representam as variveis controlveis, enquanto as
oportunidades e as ameaas representam as variveis no controlveis pela empresa.
Numa anlise interna, sem sempre se consegue classificar algum fator como
ponto forte ou fraco, principalmente por falta de informaes mais adequadas. Diante
dessa situao e para no forar uma avaliao colocando determinado fator como
ponto forte ou fraco, podem-se estabelecer os pontos neutros, que so as variveis
internas e controlveis que foram identificadas, mas que, no momento, no existem
condies de estabelecer se esto proporcionando uma condio que pode ser favorvel
ou desfavorvel para a empresa.
Para a execuo do diagnstico estratgico, necessrio ter acesso a uma srie
de informaes, estar preparado para faz-lo, saber que informaes so desejadas,
quais as informaes pertinentes e como obt-las.

A finalidade bsica do diagnstico estratgico apresentar uma fotografia da


empresa e seu ambiente em determinado momento. 2
Anlise externa da empresa
A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a
empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual

posio produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posio produtos versus
mercados desejada no futuro.
O ambiente empresarial no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado, mas
um conjunto bastante dinmico em que atua, constantemente, grande quantidade de
foras.
As empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar
amortecer ou absorver as ameaas ou, simplesmente, adaptar-se a elas.
Deve-se considerar que as oportunidades certas sero escolhidas se:

o foco residir na maximizao de oportunidades e no na minimizao


das ameaas e de riscos;

todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta


e
sistematicamente;

forem compreendidas quais oportunidades se adaptam atividade bsica


da empresa; e

houver equilbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.


A anlise ambiental , geralmente, usada sob dois enfoques:

para resolver algum problema imediato que exija alguma deciso


estratgica e, nesse caso, a interao entre empresa e ambiente em
tempo real; e

para identificar futuras oportunidades ou ameaas que ainda no foram


percebidas claramente pela empresa.
O executivo pode buscar a informao ambiental de maneira direta ou indireta
para duas fontes:

fontes primrias, atravs de pesquisas realizadas pela empresa


diretamente no ambiente; e

fontes secundrias, sendo que neste caso a empresa obtm as


informaes do ambiente por agncias governamentais (IBGE etc.),
Universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe, etc.
Naturalmente, o nvel de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas
pesquisas vai depender, basicamente, das necessidades da empresa.
Portanto, uma oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar aumento
dos lucros da empresa, enquanto uma ameaa no administrada pode acarretar
diminuio nos lucros previstos, ou mesmo prejuzos para a empresa.
As oportunidades e ameaas ambientais podem ser classificadas conforme o
quadro abaixo:
Classificao das oportunidades e ameaas ambientais
Oportunidades

Ameaas

Naturais
De evoluo
Sinrgicas
De inovao

Naturais
Aceitveis
Inaceitveis

Oportunidades naturais so as incorporadas natureza da empresa.


Oportunidades de evoluo so proporcionadas empresa atravs da formao e
consolidao gradativa de condies e circunstncias que tendero a concretizar uma

vantagem competitiva definida e concreta. Nesse caso, o que vai distinguir uma empresa
com aes estratgicas de outra sua faculdade de perceber, com a necessria
sensibilidade e antecedncia, o surgimento das condies necessrias gerao da
oportunidade. 3
Oportunidades sinrgicas proporcionam situaes complementares e adicionais
para a empresa. A utilizao de oportunidades dentro de um processo de verticalizao
da empresa pode ser um exemplo.
Oportunidades de inovao, normalmente, modificam as caractersticas
econmicas fundamentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforos,
recursos de primeira classe, dispndios em pesquisa e desenvolvimento e/ ou grandes
investimentos em tecnologia de ponta. Como exemplo, pode-se ter uma empresa
desenvolvendo oportunidades no setor de robotizao.
Ameaas naturais so as incorporadas natureza da empresa.
Ameaas aceitveis so as que a empresa permite aceitar, sendo importante
analisar at que ponto a situao aceitvel. Um exemplo a ameaa que uma empresa
pode sofrer ao entrar no mercado com um produto j existente e aceito pelos
consumidores.
Ameaas inaceitveis so as que a empresa no se permite aceitar devido sua
capacidade para explorar uma situao de xito quando esta ameaa existir. Como
exemplo, pode-se mencionar o capital de terceiros em determinadas situaes para a
empresa.
Como complemento ao estudo dos tipos de oportunidades e ameaas ambientais,
deve-se considerar os tipos de risco que a empresa enfrenta em sua interao com o
ambiente:

Riscos referentes compatibilidade atual entre a empresa e seu ambiente;

riscos referentes evoluo futura do ambiente empresarial; e

riscos referentes avaliao do poder da empresa para alterar o ambiente


empresarial.
Outro aspecto que se deve considerar que, na escolha do tipo de negcio,
importante considerar o clculo de risco provvel que incidir sobre o empreendimento,
que deve ser entendido como aquele que o empresrio pode suportar; aconselhvel
procurar obter a rentabilidade mxima dentro do limite de risco avaliado como
suportvel pela estrutura disponvel.
Existe estreita correlao entre o risco e a rentabilidade. Geralmente, quanto
maior o risco do negcio, maior a rentabilidade, e, quando diminui o risco, a
rentabilidade obtida no empreendimento tambm decai pela simples razo de que os
negcios com pouco risco so muito procurados, ocorrendo grande concorrncia, o que,
conseqentemente, faz diminuir a margem de lucro.
Para o estabelecimento das oportunidades e ameaas da empresa, os
executivos devem analisar uma srie de aspectos, entre os quais so citados:
I Quanto s informaes que o executivo utilizar, podem-se analisar os
seguintes aspectos:
a) Quanto ao processo de integrao:

para a anlise vertical, verificam-se:


quais so as barreiras integrao vertical em cada uma
das fases de produo que levam ao produto final da
empresa?

quais so e qual o nvel de capacitao dos competidores


em cada fase de produo que levam ao produto final da
empresa?
qual o nvel de especializao dos fatores de produo que
entram no processo de integrao vertical?
quais so as vantagens da integrao vertical para a
empresa?
Para a anlise horizontal, podem-se observar:
como a integrao horizontal afetar a tecnologia da
empresa?
quais os riscos de mercado provenientes desta integrao?
quais os problemas administrativos no processo atual? Vo
atuar de forma favorvel ou desfavorvel?

b) Quanto tecnologia, alguns aspectos que o executivo deve considerar so:

Quais as alteraes tecnolgicas possveis?

Quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que


esto ou podero estar envolvidos?

Quais os programas de pesquisa?

Quais so as maiores economias de escala que podem ocorrer?

O processo funo do equipamento ou exige muitos gerentes de


operaes?

O usurio cria ou compra aperfeioamentos no equipamento?

Quo crticas para o processo so as qualificaes da mo-de-obra


envolvida no processo?

Quo longa a vida til dos equipamentos utilizados?

Quais so os custos de capital para a empresa entrar no mercado?


c) Quanto ao governo, podem-se analisar:

a legislao pertinente;

a identificao e anlise dos rgos que legitimam;

os planos governamentais e seus objetivos; e

a poltica econmica e financeira.


d) Quanto ao subsistema financeiro, podem-se analisar:

os tipos de instituies financeiras;

a quantidade dessas instituies;

a forma de atuao de cada tipo de instituio;

os tipos de operaes financeiras por instituio; e

as condies das operaes, tais como prazos de carncias, de


amortizao, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e
linhas especiais de crdito.
e) Quanto aos sindicatos, podem-se considerar:

os objetivos dos sindicatos;

a estrutura dos sindicatos;

o nmero bsico de participantes por sindicato;

o poder dos sindicatos;

O comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no

a integrao entre diferentes sindicatos.

passado; e

f) Quanto comunidade, podem-se considerar:

a populao (como mercado de mo-de-obra), se est aumentando


ou diminuindo;

os valores sociais (padres de comportamento), culturais e


espirituais; e

a infra-estrutura existente, quanto educao, sade, etc.


II Quanto identificao e anlise dos principais ramos de negcios do ambiente no
qual a empresa se situa, deve-se considerar o mercado interno, o mercado externo, seus
fornecedores e consumidores, bem como as vrias peculiaridades de cada mercado.
a) Quanto aos consumidores, podem-se considerar: 4

Quem so e se esto aumentando ou diminuindo;

onde esto localizados;

como podem ser alcanados (estrutura de distribuio);

qual a renda pessoal;

qual a renda disponvel;

como compram;

como se comportam;

quais so suas tendncias;

quais seus padres de qualidade;

quais os compradores-chaves; e

quais os usurios finais.


b) Quanto definio do mercado, podem-se considerar:

qual a competio que existe por outros produtos (outras


indstrias);

qual a segmentao de mercado;

qual o nvel de padronizao do produto e se existe potencial para


diferenciao do produto;

qual a importncia do servio ou manuteno ou outras funes


de operao na competio;

quais so os nichos mais atrativos no mercado e quo bem


protegidos esto (por regio geogrfica, por nvel de servio, por
canal de distribuio, etc).

qual a velocidade de mudana no produto e de onde se origina.


c) Quanto aos aspectos bsicos da indstria ou setor no qual a empresa est
situada, podem-se considerar:

tamanho;

tendncias e perspectivas;

tipos de produtos e servios;

causas de crescimento e possveis conseqncias;

necessidades bsicas identificadas; e

oportunidades de que a empresa poder usufruir.

Para Porter (1980:66), existem quatro conjuntos de fatores que influenciam a


lucratividade das empresas em uma indstria ou setor, a saber:
i Rivalidade entre competidores;
ii Rivalidade com produtos de substituio;
iii Poder de barganha dos compradores e fornecedores;
iv Entrada de novos competidores e sada de atuais.
d) Quanto aos concorrentes, podem-se analisar:

quantos e quais so;

qual a tecnologia bsica que cada concorrente utiliza;

qual a participao de cada concorrente no mercado;

qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendncias;

qual o tipo e nvel de promoo dos concorrentes, verificando o


oramento global, o oramento de publicidade e o oramento de
pesquisa de mercado;

qual o tipo e nvel da fora de vendas dos concorrentes,


verificando o processo e os critrios de seleo, treinamento,
superviso, salrios e prmios, capacitao, desempenho, e o
nvel de motivao e reputao de seus vendedores, promotores e
distribuidores; e

qual sua linha de produtos e servios, analisando seus tipos,


vendas e participao no mercado, preos, qualidades e as
respectivas tendncias.
e) Quanto aos fornecedores, alguns dos aspectos a serem analisados so: 5

Quem so;

quantos so;

onde esto localizados;

qual a oferta total;

seus preos de venda;

seus prazos de venda e de entrega; e

a qualidade de seus produtos e servios.


Anlise interna da empresa
A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e
qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da
empresa devero ser determinados diante de sua atual posio produtos versus
mercados.
Para o estabelecimento dos pontos fortes e neutros da empresa, o executivo
dever analisar uma srie de aspectos, entre os quais podem ser citados:
- funes a serem analisadas;
- aspectos organizacionais;
- abrangncia dos processos;
- nveis de controle e avaliao;

- critrios de avaliao; e
- obteno das informaes.
A seguir, so apresentadas consideraes gerais a respeito desses seis aspectos:
A Quanto s funes a serem analisadas:
I FUNO MARKETING
O executivo poder considerar, para efeito de anlise, os seguintes aspectos,
entre outros:
a) Quanto ao sistema de distribuio;
b) Quanto aos produtos;
c) Quanto pesquisa de mercado,que representa um dos aspectos mais relevantes
para o sucesso decisrio;
d) Quanto fora de venda;
e) Quanto aos novos produtos e servios;
f) Quanto promoo e propaganda;
g) Quanto s polticas mercadolgicas;
h) Quanto organizao do departamento de marketing;
II FUNO FINANAS
Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de anlise, que podero facilitar o
processo decisrio do executivo:
II.1 Anlise dos ndices financeiros:
a) ndices para medidas de lucratividade;
b) ndices para medidas de liquidez;
c) ndices de dvidas;
d) ndices de medidas de alavancagem;
e) ndices de medidas de giro financeiro;
II. 2 Anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e
de anlise contbil: 6
Para concretizar esta anlise, necessrio estar atento para, entre outros, os
seguintes aspectos:
as funes, decises e aes financeiras;
a empresa como um todo, considerada como um sistema;
a estrutura da rea financeira;
os oramentos;
os relatrios e demonstrativos contbeis e financeiros;
os controles;
as projees de lucro;
as polticas financeiras; e
os fluxos de caixa.
III FUNO PRODUO
Para efetuar a anlise interna da empresa, referente a essa funo, necessrio
considerar alguns aspectos:
a) Quanto instalao industrial;
b) Quanto aos equipamentos e instalaes;

c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Quanto ao processo produtivo;


Quanto programao e controle da produo;
Quanto qualidade;
Quanto ao sistema de custos industriais;
Quanto pesquisa e ao desenvolvimento;
Quanto aos suprimentos;
Quanto organizao da fbrica.

IV FUNO RECURSOS HUMANOS


Alguns dos aspectos que o executivo poder considerar para sua anlise interna
na empresa so:
quais as atitudes e o grau de importncia da alta administrao quanto ao assunto
fator humano na empresa?
Qual a eficcia dos programas de recrutamento, seleo e admisso de funcionrios?
E dos programas de treinamento e promoo?
A empresa sindicalizada?
Qual o ndice de rotao dos empregados?
Qual o moral e a produtividade dos empregados?
Qual o ndice de absentesmo?
Qual o nvel e o tipo de reivindicaes dos empregados?
Como est o quadro de carreira e o plano de cargos e salrios?
Como o plano de benefcios?
Existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves?
Qual o clima organizacional?
B Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados
Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da
anlise interna da empresa, pode-se analisar: 7
estrutura organizacional;
principais polticas;
capacitao e habilidades da alta administrao;
sistemas de informaes operacionais e gerenciais;
normas e procedimentos operacionais;
sistemas de planejamentos (estratgico, ttico e operacional);
conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
acordos com sindicatos;
instalaes industriais;
capacitao e habilidades dos empregados;
idias de novos produtos e servios;
rede de distribuio;
capacitao e habilidades da fora de vendas;
portflio de produtos e servios;
controle de qualidade;
conhecimento das necessidades do consumidor; e
domnio do mercado consumidor.
C Quanto abrangncia dos processos

Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da anlise interna,


podem-se examinar:
a empresa como um todo, considerada como um sistema;
as reas funcionais da empresa;
as unidades organizacionais;
os grupos de indivduos; e
os indivduos.
D Quanto aos nveis de controle e avaliao do sistema pelo executivo da empresa
Neste caso necessrio verificar se o controle efetuado est em um dos
seguintes nveis:
controla a eficincia?
Controla a eficcia? e/ ou
Controla a efetividade?
E - Quanto aos critrios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto forte,
fraco ou neutro:
Base histrica da empresa;
opinies pessoais;
opinies de consultores e de executivos da empresa;
anlise em literatura; e
anlise oramentria.
F Quanto maneira de o executivo obter as informaes necessrias para a
anlise interna
Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da anlise
interna da empresa, o executivo poder utilizar, entre outros aspectos:
observao pessoal;
conversas pessoais;
questionrios;
experincia e prtica;
documentao do sistema;
reunies;
funcionrios;
documentos publicados, peridicos, livros e revistas;
membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal;
consultores; e
indicadores econmicos e financeiros. 8

A realidade como , e no como desejamos que ela fosse.


Maquiavel.