Está en la página 1de 8

Introducción al Balanced Scorecard

Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando describirá brevemente lo que es e


l Balanced Scorecard.
Índice
1. La Estrategia y su Implantación
2. Un Nuevo Modelo de Gestión para una nueva Era
3. Barreras que dificultan la Implantación efectiva de la Estrategia
4. El Balanced Scorecard, un nuevo enfoque de Implantación Estratégica
5. Balanced Scorecard, un sistema de gestión estratégica
6. La importancia de la Gestión del Cambio en la implantación del Balanced
Scorecard
7. Un nuevo Liderazgo
8. Conclusiones
1. La Estrategia y su Implantación
Es indudable que la formulación de una Estrategia competitiva diferencial es vit
al para la supervivencia de las organizaciones. Sin embargo no es suficiente y u
na Estrategia sin una implantación efectiva es sólo un deseo. El Plan Estratégic
o lo que marca es la teórica visión de futuro deseada, mientras que la Estrategi
a real es la que se desarrolla en la práctica mediante miles de decisiones que t
oman las Personas de la Compañía en su actividad diaria.
La realidad evidencia que el aspecto clave para que una Estrategia sea implantad
a de forma efectiva en una Organización es el compromiso de todos sus miembros.
Según un artículo de la revista Fortune, menos del 10% de las Estrategias bien f
ormuladas son implantadas exitosamente.
La Harvard Business Review ha calificado recientemente el Balanced Scorecard com
o uno de los enfoques de gestión empresarial más importantes e influyentes de lo
s últimos 75 años y ha sido adoptado por más del 50% de las mayores empresas nor
teamericanas (Fortune 1000), superando incluso las previsiones más optimistas pu
blicadas por el Gartner Group en 1997.
En cualquier Compañía nos encontramos con tres niveles claramente diferenciados
y que deben estar perfectamente alineados para que los Resultados sean los desea
dos:
• – Estrategia : define el marco general de la visión de futuro (misión, v
isión, valores, competencias clave, objetivos generales, estructura de negocios,
posicionamiento, etc.). Define a grandes rasgos qué es lo que se quiere, qué es
lo que no debe hacerse y cómo debe hacerse.
• – Implantación Estratégica : transforma la Estrategia haciéndola operati
va y accionable, alineando Organización, Procesos y Personas con el camino defin
ido.
• – Alineamiento Operativo : las operaciones, procedimientos, tecnología y
sistemas de información deben estar claramente alineados soportando la Estrateg
ia definida.
Nuestro entorno económico se encuentra inmerso en profunda transformación. Hemos
asado de un entorno estable en la “Era industrial” a un entorno dinámico en la
llamada “Era del Conocimiento”, donde el cambio es una constante.
2. Un Nuevo Modelo de Gestión para una nueva Era
Uno, dos, tres, ya!... y varias traineras toman la salida. Compiten con una únic
a meta en la mente: ser más veloz que las demás para poder llegar con ventaja a
la meta siendo la mejor o al menos figurando en los puestos de honor.
No hay duda que es una labor difícil donde la competencia es feroz. Para consegu
ir el éxito tradicionalmente se ha utilizado una “receta infalible” probada en n
umerosos casos.
Tómense los siguientes ingredientes: unos remeros muy especializados y tremendam
ente bien entrenados cada uno en su puesto para realizar su cometido; unos mater
iales diseñados, tras largas horas de estudio e innumerables mejoras incremental
es, para realizar a la perfección su función; y finalmente un entorno poco cambi
ante, un mar poco o nada embravecido que permite que cada miembro de la tripulac
ión y cada parte del material puedan ejercer a la perfección y sin influencias d
emasiado perturbadoras la función específica para la que han sido entrenados o d
iseñados.
Aderécese con un “líder enérgico” y respetado, que sepa llevar el timón, motive
infundiendo ánimo y energía constante, transmita clara y detalladamente las órde
nes, ya que es el único que mira hacia la meta, y coordine muy bien las distinta
s funciones que cada remero especialista está realizando sin ver muy bien hacia
dónde va.
Una receta parecida a ésta es la que ha venido aplicando con indudable éxito muc
has compañías de primer nivel que han liderado sus sectores respectivos en las ú
ltimas décadas. De hecho, es en este entorno en el que se han desarrollado mucho
s de los directivos que hoy ocupan posiciones de responsabilidad. Sin embargo, y
a a principios de la década de los noventa comenzó a observarse, y durante los ú
ltimos años se está comprobando de forma patente, que uno de los elementos princ
ipales en los que se basaba el modelo de Gestión tradicional, ya no es el mismo.
Pues bien, intentemos hacer bajar una trainera por un río del Pirineo y las cons
ecuencias parecen bastante predecibles. Los materiales son tan inadecuados que a
unque sobreviva la embarcación seguramente llegará de forma muy rezagada o proba
blemente, según el río en cuestión, quedará encallada o zozobrará. Los tripulant
es en un entorno cambiante no saben qué hacer ya que continuamente las aguas cam
bian de fuerza, dirección e intensidad, mientras que el “líder enérgico” se ve t
otalmente desbordado ante tanto cambio y no puede transmitir eficazmente tantas
instrucciones como sería preciso por lo que el resultado final es un conjunto de
instrucciones incoherentes, inconexas, incomprensibles y hasta contradictorias;
se ve ahogado por las necesidades del momento y ya no tiene tiempo de preocupar
se por infundir una motivación que, ante el agobio existente desciende hasta lím
ites críticos y empieza a haber abandonos continuados (rotación y absentismo) qu
e entorpecen todavía más el avance.
Y ¿cómo se gestiona en este nuevo entorno?. Pensemos en una embarcación de rafti
ng. Los materiales son mucho más flexibles y adaptables. La tripulación no está
totalmente especializada en función de su puesto sino que todos colaboran en cad
a momento en aquello que es preciso para conseguir el objetivo global. Dado que
no hay apenas tiempo para decidir, el líder no transmite todas las instrucciones
sino que en cambio forma, potencia, transmite grandes líneas y coordina las dec
isiones más importantes que toman los miembros de la tripulación; éstos toman la
s decisiones operativas con autonomía y responsabilidad, con visión global y en
equipo.
Así pues, en este nuevo y cambiante entorno hay que gestionar de otra forma. Qui
enes dirigen la embarcación deben cambiar poder por un liderazgo basado en influ
encia, potenciación, formación, mentorización y comunicación. Quienes colaboran
en ella deben asumir su nuevo papel de decisores con autonomía (libertad, poder)
y responsabilidad (riesgo), participando y comprometiéndose en el trayecto con
una visión global clara. Por último, el Modelo de Gestión debe ser diseñado para
permitir una flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones cambiantes del ento
rno.
Bienvenidos a un Nuevo Modelo, que está revolucionando la forma de gestionar las
compañías y que nosotros denominamos Gestión Estratégica Integral.
Las formas tradicionales de gestión empresarial existentes ven, pues, muy limita
da su efectividad real a la hora de conseguir Resultados de Negocio. En este nue
vo entorno dinámico, es vital para una Implantación Estratégica efectiva aplicar
una metodología excelente como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
.
3. Barreras que dificultan la Implantación efectiva de la Estrategia
Pero realmente, ¿cuáles son las causas o barreras que dificultan una Implantació
n efectiva de la Estrategia ?. Los estudios realizados hasta la fecha revelan la
existencia de cuatro barreras principales que dificultan dicha Implantación:
• La Estrategia no es accionable: La Visión Estratégica no ha sido traduci
da a una Estrategia Operativa accionable comunicada y comprendida por toda la Or
ganización. Según un reciente estudio, sólo el 40% de los mandos intermedios y e
l 5% de los empleados comprenden realmente la Estrategia y su forma de contribui
r a desarrollarla.
• La gestión de las Personas no está alineada con la Estrategia : Los obje
tivos personales e incentivos están ligados a resultados a corto plazo no necesa
riamente alineados con los objetivos a largo plazo que define la Estrategia. Sól
o el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos ligados a objetivos estratégico
s.
• La Organización , Procesos y Presupuestos no están alineados con la Estr
ategia : La asignación de recursos (presupuestos), los modelos de la estructura
organizativa y los procesos dependen más de criterios financieros a corto plazo
que de los objetivos estratégicos definidos. El 60% de las compañías no alinean
sus presupuestos con la Estrategia.marcha de acciones enfocadas.
• Los mecanismos de Información son tácticos y no estratégicos: Los mecani
smos de Información se enfocan hacia la medición y el reporting fomentando el co
ntrol y no el aprendizaje y gestión compartida del conocimiento. El 85% de los e
quipos directivos dedican menos de una hora al mes a tratar temas estratégicos y
el 50% no lo hacen nunca.
4. El Balanced Scorecard, un nuevo enfoque de Implantación Estratégica
El Balanced Scorecard es un nuevo enfoque de gestión que permite transformar Est
rategia en Resultados, construyendo un nuevo Modelo de Gestión Estratégica Integ
ral a través de los procesos siguientes:
– Visión Operativa consensuada y compartida por toda la Organización :
• Clarifica la Visión de futuro y detalla la Estrategia transformándola de
unos conceptos generales a unos objetivos operativos directamente accionables.
• Se elabora un Modelo Estratégico de Negocio que explícita las hipótesis
subyacentes en la Estrategia a través de objetivos enlazados mediante relaciones
causa-efecto.
• Esta actividad se realiza de forma consensuada con una alta implicación
y compromiso de la Dirección de la Compañía que finalmente esponsoriza todo el p
roceso.
– Alineamiento Organizativo y de Personas:
• Se desarrollan en cascada Modelos de Negocio para las diferentes Unidade
s de Negocio y Funciones de Soporte directamente alineados y vinculados con el M
odelo de Negocio global de la Organización. En muchos casos se llega incluso a d
esarrollar Modelos de equipos y personas siguiendo la misma filosofía.
• Todos los objetivos de la Organización son relacionados y vinculados con
la Estrategia operativa definida, marcando Metas que definen hitos en el camino
estratégico.
• Se realizan acciones de comunicación y motivación a todos los niveles de
la Compañía que posibilitan la comprensión y compromiso de las Personas con el
enfoque estratégico de toda la Organización.
– Alineamiento de Iniciativas:
• Las Iniciativas son acciones estratégicas que se generan como respuesta
a la necesidad de alcanzar las Metas establecidas a partir de la situación exist
ente.
• Los verdaderos Resultados por tanto, sólo pueden conseguirse mediante la
puesta en marcha de acciones enfocadas. Así pues, este proceso va dirigido a pa
sar del seguimiento a la Acción.
• El alineamiento de las Iniciativas permite evaluar y seleccionar los pro
yectos existentes que son verdaderamente estratégicos, detectar nuevas necesidad
es y priorizar las Iniciativas que finalmente van a ser impulsadas.
• Para cada Iniciativa se establece un Responsable de implantación, un equ
ipo de desarrollo, unos objetivos y unos hitos que permiten el seguimiento de su
desarrollo en el tiempo.
– Alineamiento de Recursos (Presupuestos):
• La implantación de las Iniciativas requiere dotarlas de unos recursos hu
manos y materiales necesarios tanto a corto como a medio y largo plazo.
• Debe alinearse el Presupuesto con la Estrategia Operativa , de tal forma
que éste sea una traducción económica a corto plazo de los recursos necesarios
para implantar la Estrategia.
• El Presupuesto pasa de ser un proceso separado de la Estrategia a conver
tirse en una continuación lógica de la misma donde se considera la contribución
de cada unidad a la consecución de los objetivos estratégicos compartidos por to
da la Compañía.
• En este proceso el objetivo que debe tenerse siempre presente es la obte
nción final de
• Resultados de Negocio y para ello es necesario establecer un modelo de G
estión Estratégica Integral soportado por los cuatro pilares básicos siguientes:
o Plan Estratégico: es el marco general que define la visión de futuro y q
ue debe ser operativizada y comunicada para posibilitar su implantación efectiva
.
o Gestión del Cambio: permite transformar la Compañía orientándola hacia l
a Estrategia gestionando el impacto del programa de cambio en la Organización y
las Personas, modulando el ritmo de cambio asumible en cada momento.
o Balanced Scorecard: modelo integral de Implantación y Gestión Estratégic
a en un entorno de conocimiento compartido.
o Performance Management: gestión operativa enfocada y alineada con la Ges
tión estratégica.
5. Balanced Scorecard, un sistema de gestión estratégica
El Balanced Scorecard persigue como objetivo final la construcción de un nuevo S
istema de Gestión Estratégica habitual en un entorno de gestión compartida del C
onocimiento estratégico. Tras la construcción inicial del Modelo, este sistema s
e alimenta de forma continua con las evaluaciones estratégicas que realizan los
Responsables en todos los niveles de la Organización relacionadas con:
• – El cumplimiento de las Metas establecidas a la luz del seguimiento est
ratégico continuo que se va realizando.
• – El desarrollo de las Iniciativas y su relación con la consecución de l
os objetivos estratégicos.
Se fomenta:
• – El trabajo en Equipo y la Gestión por Proyectos enfocados estratégicam
ente.
• – La Gestión por Procesos fomentando sinergias organizativas frente a un
a gestión departamental.
• – La sensibilidad y formación estratégica a todos los niveles ante al co
mportamiento dinámico del entorno competitivo lo que permite una mayor flexibili
dad y agilidad a la hora de realizar revisiones y adaptaciones estratégicas ante
cambios en el entorno.
• – Reuniones de gestión estratégica mucho más enfocadas y productivas don
de el enfoque pasa de estar en el reporting a dirigirse a la acción basada en in
formación estratégica homogénea, única y consensuada.
En este nuevo modelo es muy importante automatizar la operativa diaria mediante
una herramienta tecnológica avanzada que favorezca una gestión compartida del co
nocimiento.
6. La importancia de la Gestión del Cambio en la implantación del Balanced Score
card
El objetivo de un proyecto de Balanced Scorecard no es simplemente desarrollar u
n nuevo conjunto de indicadores. El verdadero objetivo es transformar la Organiz
ación implantando un nuevo modelo de Gestión Estratégica Integral que ayude a lo
s ejecutivos a compartir información sobre su Estrategia e implantarla de forma
efectiva.
El factor más importante para el éxito de un proyecto de cambio como el Balanced
Scorecard es el compromiso, sentimiento de responsabilidad y la participación a
ctiva del equipo ejecutivo que lidera la Organización.
El proceso de Implantación Estratégica requiere cambio y trabajo sinérgico en eq
uipo de toda la Organización. La Implantación Estratégica es un proceso que empi
eza a partir de la definición de la Visión Estratégica de futuro (Plan Estratégi
co) que define el marco para el programa de implantación y cambio. Es importante
comunicar una visión común y compartida a toda la Organización. La Estrategia t
iene que ser comprendida, compartida e implantada por todas las Personas, genera
ndo una agenda estratégica común que fomenta el trabajo en equipo y el alineamie
nto de la organización alrededor de la Estrategia a todos los niveles.
Esto es posible transformando la visión estratégica en una visión operativa acci
onable con objetivos y acciones concretas que definan la contribución individual
y colectiva a la misma, haciendo de la Estrategia el trabajo de todos.
El segundo pilar de la Implantación Estratégica es la Gestión del Cambio. La eje
cución de la Estrategia afecta a todos los miembros de la organización y es por
tanto un proyecto de transformación organizativa global, desde el equipo ejecuti
vo al personal de línea.
El proceso de cambio debe iniciarse en el equipo ejecutivo creando un sentimient
o de relevancia y urgencia, definiendo claramente los motivos, presentes o futur
os, por los cuales la organización debe cambiar y los objetivos del proceso.
El equipo directivo debe moverse desde un modelo de dirección orientado al contr
ol hacia una posición de liderazgo donde lo importante es el sponsorship, la def
inición del futuro, la inspiración mediante la comunicación de la visión estraté
gica, la implicación de las Personas, el alineamiento de los Recursos, la orient
ación a la Acción , etc...
Todo proceso de cambio necesita sistemas de seguimiento continuo con el fin de:
• Asegurar que estamos obteniendo los Resultados esperados y en caso contr
ario tomar las medidas correctoras oportunas.
• Asignar responsabilidades y objetivos concretos al Personal de la organi
zación. En un enfoque de gestión como el Balanced Scorecard donde todo el Person
al trabaja alrededor de la Estrategia es importante identificar quién es respons
able de cada objetivo y asegurar que las iniciativas se están desarrollando de f
orma coordinada y enfocada. En un proceso de cambio como lo es la Implantación e
stratégica mediante el Balanced Scorecard, podemos señalar como factores de éxit
o más importantes los siguientes:
• Gestión del Proyecto: seguimiento controlado del Proyecto con un equipo
debidamente dimensionado y con el poder, experiencia y recursos necesarios. Debe
analizarse de forma continua la evolución del proyecto detectando posibles ries
gos y estableciendo planes de contingencia para el tratamiento activo de las bar
reras al cambio. Asimismo es importante modular el ritmo de cambio en función de
la capacidad de absorción que tiene la Organización.
• Liderazgo: es vital la participación activa de la Alta Dirección de la C
ompañía que define la Estrategia accionable y esponsoriza de forma continuada el
Proyecto permitiendo la construcción de una cascada de liderazgo que permita la
implantación estratégica en todos los niveles.
• Facilitadores: son elementos que posibilitan y facilitan el proceso de i
mplantación (metodología, documentación, herramienta tecnológica de soporte y au
tomatización, etc...).
• Compromiso: el compromiso de toda la Organización es fundamental para un
a implantación exitosa por lo que es vital instrumentar acciones que fomenten y
permitan conseguir este compromiso (comunicación, formación, participación, inte
gración, etc.).
7. Un nuevo Liderazgo
El papel del “líder carismático y enérgico” tradicional está siendo puesto en du
da en esta nueva Era del Conocimiento, donde es fundamental el compromiso de tod
as las personas para garantizar la pervivencia de la Organización.
Recientemente una conocida revista de divulgación que incluía un artículo acerca
de cómo algunos líderes militares habían conseguido escribir la Historia ... gr
acias a sus errores flagrantes. Curiosamente, muchos de los casos tenían un curi
oso elemento en común: un “líder” iluminado que lleva a sus tropas al desastre p
ese a la oposición fundada y razonada de quienes le rodean.
Como muestra, un botón. Allá por el siglo XVIII la fría realidad, más allá de la
s versiones cinematográficas de Hollywood, es que el archiconocido General Custe
r se dedicaba a atacar y saquear poblados indios desprotegidos masacrando todo l
o que encontraba (incluidos mujeres y niños) con un lógico gran éxito.Sin embarg
o, justo la noche antes de la también famosa batalla de Little Rock, Custer, des
oyendo completamente los consejos de sus asesores y rastreadores que le avisaron
repetidamente del enorme peligro y de lo absurdo de su decisión, Custer decidió
atacar un poblado indio en la que se había congregado la mayor concentración de
indios apaches de la Historia. El resultado coincide con las películas... murie
ron con las botas puestas.
En nuestro entorno económico, la forma tradicional de dirigir y gestionar las Or
ganizaciones en muchas ocasiones adolece de un problema parecido. Más que un ent
ramado continuo, en muchas Compañías parece haber tres niveles discontinuos poco
integrados entre sí.
En la parte superior nos encontramos a la Alta Dirección que es quien detenta y
acumula todo el poder e información, genera estrategias, transmite órdenes y con
trola su cumplimiento. Su contacto son los Mandos Intermedios ya que prácticamen
te no hay ninguno con el Personal Base (salvo alguna reunión anual).
En la parte inferior está el Personal de Base. Dada la distancia existente, comp
licada por un complejo entramado de niveles jerárquicos intermedios, recibe órde
nes muchas veces inconexas, descoordinadas y contradictorias sin llegar a tener
nunca la más mínima visión de cuál es su importancia y aportación a la Estrategi
a y al éxito de la Compañía. Este Personal de Base es quien realmente vive el dí
a a día de la Compañía. Es quien se encuentra cada día con el cliente, quien rec
ibe sus quejas, quien ve claramente las imperfecciones de los procesos y quien s
ufre la baja calidad de las infraestructuras humanas y tecnológicas.
Por fin, en posición sándwich y organizados en varios niveles jerárquicos más o
menos complejos y sofisticados, nos encontramos a los Mandos Intermedios. Su pos
ición es siempre complicada ya que tienen que satisfacer los deseos de sus respe
ctivos superiores, sin muchas veces entenderlos ni compartirlos, transmitiéndolo
s, a su vez, a escalones inferiores. Reciben continuamente órdenes desde arriba
y quejas desde abajo.
Frente a este cuadro, potencialmente tanto más peligroso cuanto mayores son los
cambios en el entorno y cuanto más importante es la orientación al cliente, en l
as Compañías pioneras está triunfando un nuevo tipo de liderazgo. Es el “lideraz
go participativo”. No hay un único líder o pequeño grupo de líderes, sino que lo
que se crea es una “cascada de liderazgo”.
Cada líder renuncia a ejercer poder para pasar a ejercer autoridad e influencia.
No transmite órdenes precisas sino directrices de comportamiento posibilitando
que sus subordinados puedan tomar las decisiones correctas dentro de su ámbito d
e autoridad/responsabilidad. Estos nuevos líderes se preocupan realmente por las
personas y las consideran poseedoras de activos intangibles valiosos que hay qu
e cultivar y aflorar. Se fomenta la comunicación, la participación y la formació
n en un marco de mutuo respeto que a todos beneficia y que fomenta el compromiso
.
En este entorno, la Alta Dirección desempeña un papel clave. Son los impulsores
y máximos responsables de esta cascada de liderazgo fomentando a la vez una clar
a aproximación a la realidad (“managing by walking around”), una coherencia en l
as actuaciones (“walk the talk”) y un aplanamiento de la estructura organizativa
(“flat
structures”). Bajan de su castillo y se mezclan con el pueblo. La mezcla es, sin
duda, explosiva. Herramientas de soporte y automatización La construcción de fa
cilitadores que posibiliten y simplifiquen la implantación del nuevo Modelo de G
estión es vital para el éxito final del proyecto.
Uno de los facilitadores más potentes, es la puesta en marcha de una herramienta
que permita gestionar de forma automatizada todos los elementos básicos del Bal
anced Scorecard:
• Modelos Estratégicos.
• Objetivos Estratégicos enlazados en Líneas Estratégicas.
• Indicadores.
• Metas.
• Datos y análisis de los mismos.
• Evaluaciones.
• Definición y seguimiento de Iniciativas.
• Responsables (owners) de cada uno de los elementos.
• Elementos de colaboración, trabajo en grupo y gestión del conocimiento e
stratégico.
En este contexto, es evidente que no basta con una herramienta que recopile, org
anice y gestione datos (al estilo de los DSS o EIS tradicionales), sino que tien
e que contemplar un soporte pleno de los elementos más avanzados del Balanced Sc
orecard. No obstante es importante que la herramienta de soporte del Balanced Sc
orecard esté plenamente integrada con el sistema de medición (Performace Measure
ment) de la Compañía con el fin de garantizar la coherencia tanto de la informac
ión subyacente como de la gestión de la misma.
Por otra parte, a diferencia de los sistemas transaccionales tradicionales (de l
os cuales se alimenta), las necesidades de información en este entorno no son in
stantáneas en tiempo real, sino que más bien son el resultado de “cortes” predet
erminados en el tiempo (mensual, semanal, etc.).
Eso sí, las herramientas que soportan el Balanced Scorecard deben ser intuitivas
, gráficas y amigables, dado que sus usuarios deben considerarlas como una ayuda
en su gestión estratégica y no como una carga burocrática a la que hay que aten
der.
Adicionalmente deben ser potentes a la hora de gestionar ágilmente grandes volúm
enes de datos mediante “cortes” por dimensiones, por lo que la tecnología de bas
e de datos subyacente suele ser OLAP. Por otra parte, es importante que este aná
lisis de la información se realice de forma independiente de las transacciones d
iarias para no penalizar éstas o la propia consulta de la información. Algunas C
ompañías empiezan utilizando herramientas artesanales, basadas normalmente en la
utilización de pseudoaplicaciones sobre tecnología ofimática de hojas de cálcul
o.
Sin embargo, a medida que la implantación avanza, se hace cada vez más patente l
a necesidad de implantar un verdadero sistema de soporte con toda la funcionalid
ad. Es en ese momento cuando se plantean la alternativa entre desarrollo propio
y la implantación de un software estándar. El desarrollo propio era la única sol
ución cuando no había herramientas estándares en el mercado y todavía lo es cuan
do se quiere hacer una adaptación muy específica del modelo general.
En cuando a las soluciones estándares, en la actualidad distintos proveedores de
primer nivel están anunciando la disponibilidad de módulos que cubren las neces
idades de una implantación completa del Balanced Scorecard, pero en este apartad
o debemos hacer referencia a una solución que fue pionera en este campo y que po
r méritos propios ha destacado hasta el momento: la solución RBSC de Gentia dent
ro de su línea de “Business Intelligence”.
8. Conclusiones
En la actualidad podemos considerar al Balanced Scorecard como una metodología e
xcelente para la Implantación Efectiva de la Estrategia , lo que la convierte en
una poderosa diferencia competitiva para las Compañías que en muchas ocasiones
sirve para marcar una clara diferencia.
En la actualidad ha sido ya implantada y probada en numerosas Compañías de todos
los sectores y entornos demostrando claramente su validez. Las experiencias prá
cticas indican que si bien los conceptos metodológicos son válidos internacional
mente, para la ejecución de las acciones asociadas a los componentes de Gestión
del Cambio (liderazgo y compromiso) debe ser tenido muy en cuenta el entorno cul
tural existente.
Por otra parte, debemos ver al Balanced Scorecard como un potente modelo de Gest
ión y herramienta que sirve para potenciar y enfocar las capacidades estratégica
s y directivas existentes en la Organización pero de las que, por sí mismo, no e
s un sustituto. Es importante considerar que la Implantación Estratégica es un p
roceso continuo en el que se debe ser paciente y persistente a la vez dedicando
una dosis considerable de compromiso y esfuerzo, y en el que un apoyo externo ex
perimentado se configura como elemento clave para una implantación exitosa.
Sin embargo, la buena noticia es que el propio proceso de Implantación tiene un
gran valor de aprendizaje, alineamiento estratégico y reflexión en sí mismo, por
lo que desde el principio van obteniéndose importantes avances y resultados.
Fuente: Estrategia Financiera, n 161, abril de 2000