Calidad,CambioeInnovacin:ElRoldelosParadigmas.

Calidad,CambioeInnovacin:ElRoldelosParadigmas.

Existen 3 niveles o etapas evolutivas que le sirven a la organizacin para prepararse hacia el
futuro:
1. La excelencia y la calidad. Representa el punto de partida o baseline de toda
organizacin ya que si su producto, servicio, procesos, etc. no son buenos, no se puede
competir.Sonembargo,elsoloenfocarsealacalidadolaexcelencianogarantizaelxito
futuro y se puede convertir en una calidad obsoleta, se puede estar mejorando pero
solamenteparaalcanzaraloslderesdelmercado.
2. Lainnovacin.Eselseguroencontradelaobsolescenciayeselfactordediferenciacin
para ser competitivo. La innovacin implica ser lder en el mercado, ya que se realizan
mejorasocambiosalaindustriamismaalaquesepertenece.
3. La anticipacin. Va ms all de las dos primeras y requiere de un buen liderazgo,
esencialmenteimplicaelanticiparsealfuturocrendolo.
Por lo tanto, el reto no solo es hacer calidad o innovar, sino encontrar, reconocer y asegurar
nuestrofuturo.

Unlderesaquellapersonaaquienestsdispuestoaseguirhaciaunlugaralcual
noteanimasairsolo.

Loslderesverdaderosnosguanhaciaelfuturo:Eninnovacinyenanticipacin.

Esimportanteanotarqueexistendostiposdecambio:

Cambiosenlastendencias(trendchange)slohayquemejorarelparadigmaactual.
Cambiosenelparadigma/(paradigmshiftchange)secambianradicalmentelasreglas.

Unparadigmasepuededefinircomounconjuntodereglasyregulacionesque:

Definenlmitesofronteras.
Identificanloscomportamientosparaelxitodentrodedichoslmitesofronteras.

Nosayudanasolucionarproblemas.
Sonlasreglasdejuego.
EsunsinnimodeTeora,modelo,Patrn,Dogma,etc.

Nohayqueconfundirelcambiodelparadigma(paradigmshift)conunadesregulacin,yaquela
segundaremuevelasreglasantiguas,perononecesariamenteestablecenuevasreglas.
La forma en la que se mide el xito (personal o de una organizacin), est en funcin de la
habilidadquesetienepararesolverproblemasutilizandounconjuntodereglas.
Lapreguntaparalareflexinesentonces:

Qutanbuenassontusreglasactualespararesolverproblemas?
Qutanbuenestuactualparadigma?

Existen4preguntasclave:
1.
2.
3.
4.

Cundoaparecenlosnuevosparadigmas?
Quinlosdescubre?
Quinsiguealosdescubridores?
Cmoafectaelcambiodelparadigmaalaspersonas?

Setocanlosprimerosdospuntos:

1.CUANDOAPARECEN:Lacurvadelparadigma.
A:Inicioeneldesarrollodelparadigma:Eslaetapaenqueseestablecenlasreglasyporlotanto
noseestanefectivo.Nosignificaquetenemospocoxito,simplementeeslafaseenlaquese
clarificanlasreglas.
B:Etapadeaplicacin:Yaseentiendenlasreglasysepuedenaplicar,porlotantoseresuelven
muchosproblemas(losfciles),sinembargo,conformeseavanzaenBlosproblemasquevan
quedandosonlosdifciles.
C: Etapa de estabilizacin: Los problemas restantes de la etapa B sonms complejos y porlo
tanto su solucin requiere de ms tiempo y recursos, es por esos que el nmero de problemas
queseresuelvenseestabiliza.
Laadministracinporcalidad(TQM)seencuentraactualmentepasandolamitaddelaetapaBy
esposiblequeJapnestiniciandoCconsuTQM.
PeroCundoaparecenlosnuevosparadigmas?:
LarespuestaesenlasegundamitaddelaetapaB,cuandosetienexitoresolviendoproblemas
conelparadigmaactualyporlotanto,cuestamuchotrabajoyresistenciaelmodificarlasreglasdel
juego.
La razn esta en que todo paradigma se pone en evidencia frente aquellos problemas que no
puederesolver.LosproblemassencillosseatacanenByaquellosqueseconsiderancomplejos
paraelparadigmaactualseposponenparaunaposteriorsolucin.
Pero lo cierto es que no necesariamente se resolvern en la etapa C, mtodos usuales como
mscapacitacin,herramientasnuevasosabiduraengeneral.Serequierecambiarelparadigma
para encontrar nuevas soluciones, los problemas C no son necesariamente complejos,
simplementenopuedenresolverseconelparadigmaactual.

Entonceslasempresasexitosasenelsiglo21sernempresasquesemuevanentrelaetapaAy
laetapaB,sinllegarnuncaaC.

Culessonlosproblemasquesetienenenlaactualidadynosepuedensolucionar,y
nisiquierasetieneuna pista decmoresolverlos?

Enquepartedelacurvaestamosnosotros,nuestroscompetidoresynuestros
clientes?

LarespuestanosllevaaInnovacinyAnticipacin

2.QUIENLOSDESCUBRE.
Normalmenteesalguienquenoestfamiliarizadoconelpresenteparadigma.
Esunextraooexterno( outside ).
Elretoesqueesteextraotienecredibilidad0(cero)yanashayqueescucharlo.
Notienequeverconelnivelacadmico,niveldeentrenamiento,susexo,suedad,sucultura,su
afiliacin,sureligin,etc.Unbuenlderdebesaberescucharalosoutsiders.
Elproblemadelosinternosoinsidersesqueestn sumergidosyhaninvertidoenelparadigma
actual,lesresultailgicoabandonarunesquemaactualdexitoyenocasionestienenpoder.
Es entonces importante disear el espacio para los outsiders en donde se pueda platicar con
libertadyseguridad.Sedebendesarrollarpionerosdeparadigmasqueseenfocanalosproblemas
emergentesytratanderesolverlossinutilizarelparadigmaactual.
Elresultadoeslaobtencindenuevosparadigmas(paradigmshifts).
Lointeresanteafuturoeslograrunirlamejoracontinuaconlospionerosdeparadigmasyentonces
obtieneeldesarrollodepersonasquecambiancontinuamentedeparadigmas(paradigmsshifts).

PensamientosFinales:

Entremsexitosoesunapersona,msprobableesquedefiendasuparadigmaactual.
Aquellos que trabajan activamente en hacerse obsoletos, tienen la mejor oportunidad
paradisearsupropiofuturo.
Tdebesdiseartupropiofuturo,delocontrarioalguienmsloharporti.

 Therealvoyageofdiscoveryconsistsnotinseekingnewlands,butinseeingwithnew
eyes
(Nosetratadedescubrirnuevastierrassinodeverconnuevosojos).
1.JoelBarkeresconocidocomoelHombreParadigma,en1975fuepioneroenlaaplicacinde
teora de cambio de paradigmas y visin organizacional. Su libro Future Edge fue catalogado
domoellibrodenegociosmsimpactantedelao1992.
2.Ricardo Hirata es Director de Keisen Consultores, miembro del comit editorial de la revista
EntreCrculos....
Fuente: Quality, Change and Innovation: The Role of Paradigms" IX Congreso
InternacionaldeCalidadTotal.SntesisporRicardoHirata.Monterrey,1997.