Está en la página 1de 5

CURSOS ELECTIVOS

MATP55/ MATC51

ASIGNATURA

Business Process Management

PROFESORES

Eddie Morris A./ Jos Daz Len

TTULO TRABAJO

Caso Kodak

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN


por:
Eduar Crdova Alvarado

1405186

____________________

Christyan Cusihuaman Gaona

1404598

____________________

Fabio Rodrguez Ardiles

1405151

____________________

Romel Meja Colonia

0807907

____________________

Roco Zapana Espinoza

1007880

____________________

Surco, 18 de Marzo del 2015

RESUMEN EJECUTIVO (EDUAR)

El presente trabajo comprende el proceso de administracin del cambio en Kodak, camino a la


implementacin de una reingeniera de procesos, cuyo resultado era previsible debido a la
inadecuada metodologa que emplearon en el proceso de planificacin, ejecucin monitoreo y
control del proyecto de implementacin de la reingeniera de procesos en la empresa, esto se
debi a que no consideraron como factores clave los postulados que se desarrollan los
siguientes prrafos.
De acuerdo con los estudios efectuados por (Hammer, M. & Champy J., 1993); la metodologa
ms conocida de la reingeniera de procesos de negocios (BRP) comprende fundamentalmente
dos modelos, el modelo de la Rueda del Cambio Global y el Marco de Referencia. La Rueda
del Cambio Global que se presenta bajo el concepto de Diamante del Sistema de Negocios
comprende cuatro elementos bsicos, encontrndose stos en casi todos los sistemas
organizacionales.
Estos son los elementos clsicos que comprende un sistema organizacional: Los procesos,
aquellos que normalmente responden a la especializacin de las funciones relacionados con
reporta a. La Estructura Organizacional, que comprende las jerarquas organizacionales.
Los Sistemas Administrativos, aquellos sistemas ligados por lazos de comportamientos
comunes que con la introduccin de la reingeniera deben cambiar ajustndose a los nuevos
procesos.
Los nuevos elementos agregados por Texas Instruments Inc., son los siguientes: El Cliente,
que se convierte en el centro de todas las actividades que se diseen y mejoren en el negocio.
La Tecnologa, que comprende tanto al hardware como al software, a los que Hammer (1990)
considera a las TI como habilitadoras de BRP por considerarlas retadoras sobre todo en
organizaciones tradicionales. La Cultura Organizacional, que representa las cualidades del
grupo humano susceptible de transmisin de una a otra generacin.
En Kodak, el proceso de implementacin dio resultados parciales hacia 1990, sin embargo no
fueron suficientes ni siquiera visibles, esto debido a que se implant a partir de un sistema
externo cual copia y sin cumplir con requisitos previos de planeamiento y gestin del cambio
dentro de la organizacin. Se implementaron por reas pero pronto se dieron cuenta que no
eran replicables y en conjunto el proyecto era inviable.

1. PROBLEMTICA
Kodak buscaba mejorar sus procesos de atencin de cliente a nivel de tiempos y gestin de
pedidos, para cual realiz varios proyectos de reingeniera. Sin embargo, la modalidad de
utilizar diferentes consultores para cada proyecto de manera independiente trajo como
consecuencia la aplicacin de diferentes metodologas con resultados inconsistentes e
irrepetibles en algunos casos, as como la imposibilidad de realizar una retroalimentacin
de los mismos para futuros proyectos.
2. OBJETIVOS
3. ANLISIS DEL CASO
3.1.

CONTEXTO EMPRESA KODAK 1992-1997

3.2.

ANLISIS DE LA METODOLOGA EMPLEADA:

Para realizar el anlisis del proceso de reingeniera que utiliz KODAK se tomar en
cuenta las siguientes fases de acuerdo a la metodologa E. Morris:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Definir expectativas de los clientes


Identificar los objetivos de reingeniera del proceso
Elaborar el modelo del proceso actual
Medir el proceso actual
Analizar el proceso actual y realizar el rediseo
Implantacin del proceso rediseado
4. DIAGNSTICO
4.1.
ASPECTOS POSITIVOS
Identificacin de objetivos claros que se buscan lograr con la reingeniera:
mejorar la atencin del cliente a nivel de gestin de pedidos y documentos.
Aplicacin de criterios adecuados de seleccin de la metodologa Ad hoc
para la empresa segn Hammer: La metodologa debe: 1) Fundamentarse
en conceptos de reingeniera de procesos, 2) Adaptarse a una amplia
variedad de situaciones y 3) Ser difundida independientemente de los
servicios de consultora del proveedor.
Despus de su traspi en encontrar una metodologa adecuada, utilizan
finalmente el enfoque del Dr. Michael Hammer y la metodologa de apoyo
desarrollada por Texas Instruments Inc, obteniendo como beneficios
principales reduccin de riesgos de fracaso del proyecto, minimizacin de
costos de desarrollo, capacitacin, costos de asesores externos y
establecimiento de mejoras graduales de metodologa.
El mejoramiento de la metodologa de reingeniera inicial: rueda del cambio
global y marco de referencia, adicionndole un circulo con 3 palabras

claves: clientes, cultura y tecnologa. Fomentando la mejora continua y


alineando los objetivos de la organizacin con las necesidades del cliente.
4.2.

ASPECTOS NEGATIVOS

Se comenz por realizar paralelamente a la reingeniera de procesos, el


planteamiento de sistemas de informacin y capacitacin de los mismos; lo
cual no es adecuado debido a que antes de implementar un software sobre
todo un sistema de informacin es necesario primero tener el proceso pulido,
ya optimizado para evitar problemas futuros.
Kodak contaba con diversos proyectos de reingeniera en curso, los cuales
tenan un consultor distinto y por lo tanto una metodologa diferente. Por lo
tanto, a pesar que algunos si eran exitosos, los resultados eran
inconsistentes e irrepetibles, generando no slo la imposibilidad de
aprendizaje entre unos y otros sino tambin la creencia que la reingeniera
era netamente acadmica y que no funcionaba en el mundo real, lo cual no
era cierto.
Kodak inicialmente, en vez de considerar una metodologa aplicada como la
de Texas Instruments prefiri perder tiempo, esfuerzos y dinero en crear una
metodologa.

5. CONCLUSIONES (EDUARD)
- La reingeniera aplicado en Kodak, se bas en un modelo genrico y no adecuado a
las caractersticas del negocio de Kodak, por lo que se observ hacia 1990
resultados aislados en algunas reas sin poder replicarse en otras. En la empresa
se privilegiaron los resultados a corto plazo por lo que los requerimientos se
disearon para cumplir con tales expectativas.
- El modelo aplicado, se centra en la administracin del cambio como parte
fundamental del proyecto, en embargo, en Kodak no se desarroll un planificado y
eficiente proceso de administracin del cambio antes y durante su implementacin.
- Esta teora basada fundamentalmente en el libro de Michael Hammer y James
Champy, quienes la presentan a la metodologa en forma narrativa, sin tareas
especficas a seguir, nos muestra que en su aplicacin, no dio resultados esperados,
es decir no cumpli con proporcionar entregables segn requerimiento de la
empresa Kodak.