La mentira sobre la cada de Kodak

La gente no parece darse cuenta, pero las estrategias tienen modas. Al igual que los autos
tenan alerones durante un tiempo, o la gente de negocios trata de vestir como si acabaran
de salir del set de Mad Men, o los telfonos ahora tienen grandes pantallas tctiles e iconos
que imitan los diseos de Jony Ive para el iPhone, existe una serie de convenciones acerca
de qu creemos que las empresas deben hacer para crear valor. Estos modos de pensar ni
siquiera tienen nombres, as que podemos referirnos a ellos en forma abreviada como:
enfoque, liderazgo en costos, diferenciacin, ventaja por competencias bsicas,
integracin de la cadena de suministro, entre otras.
Esto vino a mi mente durante los ltimos das en medio de la vspera de la muerte de
Kodak. La mayor parte de los comentarios acerca de Kodak han sido exageraciones: el
cielo se est cayendo, el sueo americano est muerto, otra compaa clsica ha
mordido el polvo. Iremos todos al infierno en patines y no hay nada que podamos hacer al
respecto.
Despus de todo, Kodak era un smbolo de tiempos mejores en una poca en que la
innovacin y la invencin de Estados Unidos pareca ser omnipresente. Sin embargo,
aunque el objetivo de George Eastman -hacer que la fotografa "fuera tan conveniente como
un lpiz" se ha logrado, e incluso superado- , Kodak no fue la empresa que aprovech esta
nueva omnipresencia.
Y as, con una mezcla de miedo y de alegra ante la desventura ajena, escuchamos a
aquellos que hacen lea del rbol cado explicando qu sali mal y explicando cmo una
empresa tan promisoria logr caer en la derrota ante las fauces de la victoria. Los rumores
fundamentales son que Kodak perdi el momento. Al ser adictos a la pelcula fotogrfica,
en realidad nunca pudieron (tomando prestada otra frase de una moda breve de estrategia)
"cruzar el abismo" y liderar el creciente campo de la nueva fotografa digital.
Y qu pasa si este anlisis, de una manera muy conveniente, es demasiado superficial? La
desaparicin de Kodak no es simplemente la historia clsica de cada que todo el mundo

adora criticar. Y la cada de la compaa tampoco es simplemente una consecuencia de las

recientes malas decisiones o de la mala gestin de los altos ejecutivos. Es una historia ms
matizada de lo fcil que es hacer mal las cosas, incluso cuando se trata con la mejor
intencin de hacer todo bien.
Es un cuento con moraleja sobre la necesidad de una comprensin ms profunda de lo que
significa realmente la innovacin, y cmo es infinitamente ms importante de lo que la
mayora de la gente piensa que es, aun cuando no se trate de un producto, un widget o una
tecnologa en particular.
Kodak saba todo acerca de la irrupcin inminente de la tecnologa digital. Como muchos
han sealado, posee las patentes primarias de la fotografa digital y construy una de las
primeras cmaras digitales del mundo en 1975. Como The Economist inform
recientemente, un informe distribuido entre los altos ejecutivos en 1979 detall cmo el
mercado se desplazar definitivamente de la pelcula al formato digital en 2010. Esta
interrupcin no fue una sorpresa.
Sin embargo, al seguir las modas del momento en aquel entonces, los lderes de Kodak
observaron el cambio a travs del lente de las fortalezas de su firma en la qumica, la ptica
y el cine. Trataron de hacer cosas nuevas con sus capacidades conocidas en el momento
exacto en que deban estar ms hambrientos por hacer cosas verdaderamente nuevas y
desconocidas.
Uno de los importantes intentos de Kodak para diversificarse ms all del mundo del cine
se produjo a finales de la dcada de 1970. Se enfocaron en la xerografa, apuntando
especficamente hacia el otro hroe local en Rochester, Nueva York. Yo era consultor de
Xerox en aquel entonces, y tomamos muy en serio la amenaza de Kodak de entrar en el
mundo de las copias. Tenamos razn en hacerlo: las fortalezas de Kodak en la qumica
orgnica y la ptica les ayudaron a crear algunos productos excelentes de vanguardia.
Esta forma de pensar estaba de moda en ese momento. En 1979, Sony utiliz sus
habilidades en miniaturizacin para crear la mana del Walkman. Toyota utiliz sus
fortalezas en las pinturas y sellos para hacer autos de mejor calidad que los que Detroit
estaba haciendo. Una dcada ms tarde, uno de mis hroes, CK Prahalad, public su
influyente artculo sobre la Competencia Bsica de la Corporacin en Harvard Business
Review para explicar esa moda. En efecto, la pregunta estratgica era: Considerando en lo
que ya somos buenos, qu cosas nuevas podemos hacer para impulsar el crecimiento?
Para Kodak, un enfoque continuo en la qumica, la ptica y en el derrocamiento de la
pelcula tena mucho sentido. E hizo de ella una empresa sana durante la dcada de 1990.
Pero lo que ignoraron, lo que la mayora de nosotros ignora de manera crnica, es que los
nuevos negocios, aunque sean profundamente razonados y diseados, son mal vistos, sobre
todo en comparacin con el negocio base.
Esta es la razn por la que Pfizer ama a Lipitor (y el modelo de medicamentos taquilleros);
la razn por la que Cisco am los enrutadores, y la razn de que fuera difcil para IBM
deshacerse de la ThinkPad (aunque lo hizo, en claro contraste con HP, que debera hacerlo).

Y es por eso que PepsiCo ha encontrado tan difcil vender bocadillos saludables, cuando las
papas y refrescos son tan populares. A menudo, queremos que la innovacin sea fcil;
conformndonos con modificar lo familiar en lugar de tratar de hacer algo ms
profundamente relacionado con la forma en que los clientes viven su vida ahora.
En el caso de Kodak, el campo de la fotografa digital no slo estaba creciendo de manera
lenta, sino que socavaba activamente su mayor fuente de ganancias: los rollos fotogrficos
y cinematogrficos. El pequeo negocio secundario no poda escalar a un ritmo que pudiera
compensar la prdida de ingresos por la pelcula, as que aquellos dentro del negocio no
pudieron o no quisieron hacer lo necesario para fomentar una transformacin drstica.
Este mismo fenmeno acosa a la innovacin en casi todas las grandes empresas. Al menos
una vez a la semana, altos ejecutivos me dicen que los negocios de nuevo crecimiento en
sus empresas son interesantes y potencialmente importantes, pero que simplemente "no
mueven la aguja". Dicho en castellano: "Lo novedoso simplemente no puede producir
suficientes ingresos en este trimestre para mejorar mi bono como un alto ejecutivo". As
que los proyectos son privados de recursos en lugar de ser cultivados.
Entonces, qu debi haber hecho Kodak? Ms an, qu deberas hacer t para evitar esta
trampa? Bueno, hay una nueva forma de pensamiento estratgico que est ponindose de
moda en estos momentos, llamada convergencias. Bien utilizada, da a los lderes un sentido
ms profundo de las interdependencias que conectan a empresas, productos, sistemas y
servicios en nuevos ecosistemas.
Desafa las nociones ms antiguas de las cadenas de suministro y la integracin vertical
para llegar a nuevas ideas, como plataformas, y traslada los costos y los riesgos de la
innovacin fuera de tu balance general y hacia el de los dems. Utiliza tcnicas de
visualizacin para revelar nuevos puntos donde las oportunidades son emergentes; que por
lo general son la confluencia de nuevas capacidades tecnolgicas y nuevos
comportamientos de los clientes.
Esta nueva forma de estrategia de formacin puede indicarte la 'prxima gran cosa' mucho
antes de que tenga un nombre y una gran cantidad de competidores. Pero esa visin no
resuelve los problemas culturales y de contabilidad que afectan las elecciones de
innovacin de la mayora de las empresas: los altos ejecutivos tienen que ser incentivados
para crear plataformas novedosas que sean de inters, no simplemente recibir un pago por
impulsar el crecimiento en las formas familiares que impulsaron el valor en el pasado.
Har una diferencia esta nueva moda de estrategia? Ya lo hace. Ser una forma de
pensamiento que siga de moda durante mucho tiempo? Quin lo sabe? Seguramente, yo
no. se es el problema con la moda. Algo nuevo est generalmente a slo unos pasos de
distancia. Pero por ahora sta es una manera slida de pensamiento para aquellos que
buscan que el futuro se muestre un poco antes de su llegada programada. Eso, al menos,
nunca pasar de moda.

Larry Keeley es cofundador de Doblin Inc., una rama de Monitor Group, donde es socio y
lder de pensamiento en la prctica de la innovacin. Se ha enfocado en desarrollar
mtodos de innovacin eficaces durante tres dcadas.
Publicado: Jueves, 19 de enero de 2012 a las 06:01:00
Por: Larry Keeley
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