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Concepto de administracin: Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente del los diferentes

recursos que intervienen en el logro de un fin comn.


Elementos:
1. Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.
2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio
en trminos de cantidad y tiempo.
3. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los
recursos disponibles con el mnimo costo y con la mxima calidad.
4. Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que se d siempre dentro de un
grupo social.
5. Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los
diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
6. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de
recursos, en trminos de eficiencia y eficacia
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Administracin origen y desarrollo
poca primitiva

Divisin del trabajo por edad y sexo.

El hombre utiliza en forma rudimentaria la administracin al trabajar en grupo, por ejemplo: la


caza del mamut.
Periodo agrcola

Vida sedentaria.

Aparicin del Estado.

Desarrollo de grandes civilizaciones, apoyndose en la administracin emprica del trabajo


colectivo y de los tributos.
Antigedad grecolatina

Aparicin del esclavismo.

Aplicacin de la administracin mediante una estricta supervisin del trabajo y sanciones de tipo
fsico.
Feudalismo

Inicialmente, la administracin de los feudos se efecta de acuerdo al criterio del seor feudal.

Posteriormente, los siervos se independizan, apareciendo los talleres artesanales.

Nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas, niveles de supervisin


escasos.

Surgen los gremios (antecedentes del sindicato)


Revolucin industrial

Centralizacin de la produccin.

Auge industrial.

Administracin de tipo coercitivo.

Explotacin inhumana del trabajador.

Estructuras de trabajo ms complejas.

Surgen especialistas dedicados a manejar problemas de administracin.


Siglo XX

Gran desarrollo tecnolgico e industrial.

Surge la administracin cientfica.

Aparecen numerosos investigadores de la administracin, teniendo sta un desarrollo y


proyeccin definitivos.
La administracin en Amrica latina
poca prehispnica

Desarrollo de grandes civilizaciones con base en la aplicacin de la administracin de los Estados,


de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos mercados.
poca colonial

Administracin de las colonias, fundamentada en mtodos utilizados en Espaa.


Siglo XIX

Administracin de las fbricas de acuerdo con sistemas vigentes en Occidente.


Siglo XX

Administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en Estados Unidos, principalmente.


Contribucin con otras disciplinas:
La administracin por ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y
tcnicas.
Ciencias Sociales: Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los
fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza
conocimientos de ciencias sociales, tales como:

Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras
(estructura social de la empresa, sociogramas)
Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y
operaciones (seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos, incentivos,
conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre el ausentismo)
Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina
delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros.
Estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben
respetar el marco legal en el que se desarrollen.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho
civil, mercantil, fiscal constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la
empresa.
Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin,
distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la
administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo,
problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc.
Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en la
sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento
humano. Los intereses de grupo: religioso, tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del hombre
en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al
elemento humano dentro de las organizaciones.
Ciencias exactas: son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:
Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido
grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control
(modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etc.)
Disciplinas tcnicas: comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han
conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms bien
prctico, que terico:
Ingeniera industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objeto es el ptimo
aprovechamiento de los recursos del rea productiva.
Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa,
con propsito de informar e interpretar los resultados de la misma (toma de decisiones)
Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambiente de
trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores y su eficiencia.
Ciberntica. Ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran
aplicacin en los procesos productivos y consecuentemente, en el campo de la administracin,
donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e
informacin.
Qu es la administracin de recursos humanos en el trabajo?
La administracin de recursos humanos se refiere a las prcticas y polticas necesarias para manejar los
asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo.
Funciones y actividades de esta rea

Reclutar

Capacitar

Evaluar

Remunerar

Ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados


Tales prcticas y polticas incluyen lo siguiente:
Realizar el anlisis de puestos (determinar la naturaleza de la funcin cada trabajador)
Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos adecuados para cada puesto.
Seleccionar entre candidatos.
Desarrollar y aplicar programas de induccin y capacitacin para los nuevos empleados.
Llevar a cabo programas de desarrollo de los recursos humanos.
Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los empleados)
Administrar los incentivos y las prestaciones.
Evaluar el desempeo del personal.
Comunicar (entrevistar, dar asesora, establecer la disciplina)
Estimular la motivacin de los empleados.
Asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad y salud, y de la legislacin en materia
laboral.
Por qu la administracin de recursos humanos es importante para todos los administradores?

Por qu estos conceptos y tcnicas son importantes para todos los administradores? La respuesta ms
fcil quiz sea mencionar alguno de los errores que no quisiera cometer en su labor administrativa. Por
ejemplo, usted no desea:
Contratar a la persona equivocada para el puesto.
Experimentar alta rotacin de personal.
Encontrar empleados que no den lo mejor de s.
Tener a su compaa en un juicio por violaciones a la ley.
En cierto sentido, todos los gerentes administran recursos humanos, porque estn relacionados con
actividades como, seleccionar y capacitar personal. Aun as, la mayora de las compaas tienen un
departamento especfico de recursos humanos, con su propio gerente.
Cmo se relacionan las responsabilidades de dicho ejecutivo de recursos humanos y de su
staff con las actividades de recursos humanos de los gerentes de lnea? Respondamos esta
pregunta explicando, primero, una definicin breve de autoridad de lnea versus de staff.
Autoridad. Es el derecho para tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y girar rdenes.
En la administracin, generalmente se distinguen entre la autoridad de lnea y la autoridad de staff:
Gerentes de lnea estn autorizados para dirigir el trabajo de los subalternos: siempre son el jefe de
alguien. Adems los gerentes de lnea estn a cargo de logro de los objetivos fundamentales de la
organizacin (por ejemplo loe gerentes de hoteles y los de produccin y ventas generalmente son de
lnea. Tiene la responsabilidad directa de cumplir con los objetivos de la empresa. Tambin poseen la
autoridad para dirigir el trabajo de sus subalternos.
Gerentes de staff estn autorizados para apoyar y asesorar a los gerentes de lnea para que logren tales
objetivos. Los gerentes de recursos humanos son de staff. Tienen la responsabilidad de asesorar a los
gerentes de lnea (como los de produccin y ventas) en aspectos como reclutamiento, contratacin y
remuneracin del personal.
Responsabilidades de los gerentes de lnea relacionados con la administracin de recursos
humanos
De acuerdo con un experto: el manejo directo de personas es, y siempre ha sido parte integral de la
responsabilidad de todo gerente de lnea, desde el presidente hasta el supervisor de menor jerarqua.
Por ejemplo, una firma importante establece las responsabilidades de sus supervisores de lnea, para
administrar con eficacia sus recursos mediante los siguientes lineamientos generales:
Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto.
Iniciar a los trabajadores nuevos en la organizacin (induccin)
Capacitar a los empleados en actividades que son nuevas para ellos.
Mejorar el desempeo laboral de cada persona.
Obtener cooperacin creativa y desarrollar relaciones laborales cordiales.
Interpretar las polticas de la compaa.
Controlar los costos de la mano de obra.
Desarrollar las aptitudes de cada individuo.
Crear y conservar el entusiasmo del equipo de trabajo.
Proteger la salud de los empleados y las condiciones fsicas en que se desempeen.
Responsabilidades del departamento de recursos humanos en relacin con la administracin de
recursos humanos.
Los puestos de recursos humanos incluyen gerente de remuneraciones, de reclutamiento y contratacin,
de capacitacin y de relaciones laborales. Algunos ejemplos de sus deberes son:
Reclutamiento. Mantener el contacto con la comunidad en busca de candidatos competentes.
Analistas de puestos. Reunir y analizar informacin detallada sobre las responsabilidades y
funciones de cada puesto para elaborar su descripcin.
Gerentes de remuneracin. Desarrollar planes de remuneracin y manejar el programa de
prestaciones a los trabajadores.
Gerente de capacitacin. Planear, organizar y dirigir las actividades da capacitacin.
Gerente de relaciones laborales. Asesorar a la administracin sobre todos los aspectos en la
relaciones sindicato-empresa.
Las prioridades de los gerentes de recursos humanos tienden a cambiar en las distintas pocas (por
ejemplo, con la disponibilidad relativa de los solicitantes de empleo). Recientemente, el 65 por ciento de
los gerentes de recursos humanos encuestados mencionaron que entre sus tres prioridades estaban el
reclutamiento, la seleccin y la colocacin. Otras prioridades importantes incluan la capacitacin y el
desarrollo, las prestaciones de los empleados, la remuneracin y las relaciones laborales de los
empleados.
ANLISIS DE PUESTOS
Es el procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de cada puesto y las caractersticas de
las personas que deberan contratarse para desempearlos. El anlisis genera informacin acerca de los
requerimientos de cada puesto; despus, tal informacin, se utiliza para desarrollar la descripcin del

puesto (aquello que comprende el puesto) y las especificaciones o el perfil del puesto (el tipo de persona
que debe contratarse para desempearlo.
Para llevar a cabo el anlisis de puestos, es decir, para obtener informacin sobre los deberes,
responsabilidades y actividades del puesto, se emplean varias tcnicas especficas. Algunas de las tcnicas
ms asistidas son las siguientes:
Entrevistas. stas se utilizan para obtener los datos del anlisis de puestos. Pueden ser
entrevistas individuales con cada trabajador; entrevistas grupales con varios empleados que
tienen el mismo puesto; y entrevistas con la supervisin, con uno o ms de los supervisores,
cuyo conocimiento acerca del puesto que se est analizando es bastante amplio. Las preguntas
ms frecuentes en las entrevistas son: Cul es, en general, el trabajo que ejecuta usted?
Cules son las principales de su actividad? Qu es lo que hace, exactamente? En qu labores
participa usted?
Cuestionarios. A los empleados tambin puede solicitrseles que llenen cuestionarios para
describir las funciones y responsabilidades relacionadas con sus puestos. En primer lugar, es
importante decidir cmo debe estructurarse el cuestionario y qu preguntas incluir. Algunos
cuestionarios son listas de verificacin muy estructuradas. A cada empleado se le presenta un
inventario que quiz incluye cientos de funciones o responsabilidades especficas. A cada una se
le solicita que indique si ejecuta cada tarea y, si lo hace, cuanto tiempo dedica a ello. En el
extremo opuesto, el cuestionario es abierto y tan slo se lo pide al empleado que describa las
responsabilidades ms importantes de su puesto. En la prctica, los mejores cuestionarios con
frecuencia se ubican entre ambos extremos, un cuestionario tpico de anlisis de puesto llega a
incluir varias preguntas abiertas (como mencione las principales responsabilidades de su puesto),
y preguntas estructuradas (que tienen que ver, por ejemplo, con la experiencia previa que se
necesita)
Observacin. La observacin directa es especialmente til cuando los puestos consisten sobre
todo en actividades fsicas visibles. Puestos como el del conserje, trabajador de lnea de
ensamble y auxiliar contable son algunos ejemplos de ello. Por otro lado, a menudo la
observacin no resulta apropiada cuando el trabajo implica gran cantidad de actividad intelectual
inconmensurable (abogado, ingeniero de diseo, etc.). Tampoco es til si el empleado realiza
actividades importantes que se requieren slo de manera ocasional, como aquellas de una
enfermera que atiende emergencias.
Otros mtodos de anlisis de puestos. En otros pases latinoamericanos el Servicio Civil de
Carrera, poseen una tcnica de anlisis de puestos para ofrecer un procedimiento estandarizado
para comparar y clasificar los puestos, donde la informacin se compila en una hoja de registro
de anlisis de puestos. Primero se anota la informacin de identificacin (como el nombre del
puesto) y una descripcin breve del puesto. Despus para cada tarea, el analista indica aspectos
como el conocimiento requerido (por ejemplo, los hechos o principios que el trabajador debe
saber para desempear su labor); y las habilidades esenciales (por ejemplo, en matemticas,
razonamiento lgica, en la resolucin de problemas o en las relaciones interpersonales)
Cuestionario de anlisis de puestos (CAP). Se trata de una tcnica de anlisis muy
estructurada. El CAP lo llena un analista de puestos, quien debe estar familiarizado con el puesto
especfico que est analizando. El CAP contiene 194 reactivos, cada uno de los cuales (como
materiales escritos) representa un elemento bsico que puede o no desempear un papel
relevante en el puesto. El analista de puestos decide si cada reactivo es adecuado para el puesto
y, si lo es, en que grado. La ventaja de los CAP es que ofrecen una evaluacin o un perfil
cuantitativos de cualquier puesto, en trminos de cmo se clasifica ste en aspectos bsicos,
como toma de decisiones, comunicacin y responsabilidades sociales. El CAP permite asignar una
valoracin cuantitativa a cada puesto. Por lo tanto, es factible utilizar los resultados del CAP para
comparar puestos relacionados entre s; luego, dicha informacin servira para asignar niveles de
salario a cada puesto.
Redaccin de las descripciones de puestos.
El anlisis de un puesto proporciona la base para redactar una descripcin la base para
redactar una descripcin de ste. La descripcin de un puesto es un informe escrito de qu es
lo que hace quien lo desempea, cmo lo hace y en que condiciones se realiza el trabajo. A su
vez, tal informacin sirve para describir la especificacin del puesto, que seala los
conocimientos, las aptitudes y las habilidades necesarios para efectuar el trabajo de manera
satisfactoria.
ste debe de contener la siguiente informacin:
Identificacin del puesto. Incluye su nombre (el ttulo del puesto), como supervisor de
operaciones de procedimiento de datos, gerente de ventas o auxiliar de control de inventarios.
Misin o descripcin genrica del puesto. Aqu se debe describir la naturaleza general del
puesto, sealando nicamente sus funcione o actividades principales.
Relaciones. Este trmino muestra las relaciones que quien desempea el puesto establece con
otras personas dentro y fuera de la organizacin; para un gerente de recursos quedaran as:

Reporta a: vicepresidente de relaciones laborales


Supervisa a: asistente de recursos humanos, asistente de reclutamiento, director de relaciones
laborales y una secretaria.
Mantiene relaciones internas con: todos los gerentes de departamento y gerentes ejecutivos.
Mantiene relaciones externas con: agencias de empleo (colocaciones), compaas de
reclutamiento de ejecutivos, representantes sindicales, oficinas de empleo estatales y federales y
diversos vendedores.
Funciones y responsabilidades. Esta seccin constituye la esencia de la descripcin del
puesto, y presenta una lista detallada de sus funciones y responsabilidades.
Autoridad. En esta seccin se especifican los lmites en la autoridad de quien desempea el
puesto.
Estndares de desempeo. Algunas descripciones de puestos tambin contienen una seccin
sobre este tipo de estndares, donde se establecen los niveles promedio que se espera que el
trabajador alcance en cada una de las funciones y responsabilidades que aparecen en la
descripcin de puesto.
Condiciones laborales. La descripcin de puesto tambin seala las condiciones generales que
requiere el puesto. stas incluiran nivel de ruido, condiciones de riesgo y temperatura entre
otras.
Uso de internet. Es probable que la mayora de los empleados todava desarrollen sus propias
descripciones de puesto, aunque cada vez estn usando con mayor frecuencia el internet.
Desarrollo de las especificaciones del puesto.
La especificacin de puesto utiliza su descripcin para responder a la pregunta Qu caractersticas y
experiencia se requieren para desempear este trabajo? Tambin muestra la clase de persona que se
debe reclutar y en qu cualidades se le evaluar. La especificacin de puesto puede ser una seccin aparte
de ste, o un documento completamente separado, con frecuencia se presenta al reverso la descripcin
del puesto.
VALUACIN DE PUESTOS
En las organizaciones, un sistema bien diseado de valuacin de puestos contribuir a minimizar algunos
de los problemas psicolgicos, sociales, legales y econmicos planteados por los salarios.
Necesidades por las cuales debe de establecerse la valuacin de puestos:
Necesidad social. El mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa encuentra su
forma de vida mediante la prestacin de sus servicios en las organizaciones por va de contratos
de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una
gran trascendencia social.
Necesidad legal. En Mxico, en la fraccin XXVII inciso b del artculo 123 constitucional aparece
como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se establezca en el contrato un salario
que no sea remunerador a juicio de las Juntas de Conciliacin y Arbitraje. El artculo 8. de la Ley
Federal de Trabajo expresa que para trabajo igual, desempaado en el puesto y condiciones de
eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. Es posible lograr este objetivo si las
remuneraciones se fijan basndose en la objetividad.
Necesidad econmica. El empleo y salarios debe ser la va por la cual se distribuya
equitativamente la riqueza. No slo con el propsito de prevenir posibles problemas sino por
elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una poltica general
de salarios, para realizar una efectiva administracin de los mismos. La valuacin de puestos
juega un papel importante en dicho propsito.
Qu es la valuacin de puestos?
Es la tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relacin con los
dems, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo as como
las condiciones de trabajo en las cuales se desempea.
Propsitos generales de la valuacin de puestos
a) Proporcionar informacin sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos.
b) Fijar las bases para la administracin de sueldos y salarios.
c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de trabajo.
d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
f) Realizar la revisin peridica de salarios.
g) Establecer principios y polticas claras y precisas para otorgar una paga justa y equitativa al
personal.
h) Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia de personal y a los programas de capacitacin.
i) Reducir insatisfaccin, quejas y rotacin de personal, aumentando as la moral de trabajo de
aqul, as como mejorar las relaciones entre la organizacin y el trabajador. Integrar los nuevos
puestos con los antiguos.
j) Actualizacin de los requerimientos de los puestos, pues stos cambian con el tiempo e inciden
en las modificaciones en los salarios.

k)

Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto al tipo,
cantidad, frecuencia y fecha de concesin.
Quines deben de involucrarse?

La alta direccin. Como muchas otras intervenciones en la organizacin, un requerimiento


indispensable para la efectiva administracin de sueldos y salarios es el compromiso proactivo de
la alta direccin en las diversas fases de la valuacin.

De la gerencia media, los supervisores y los representantes sindicales. Para facilitar su


involucramiento es conveniente:
Instruirlos acerca de la naturaleza y las caractersticas del mtodo de valuacin seleccionado,
haciendo hincapi en la importancia del mismo para resolver la problemtica que les atae.
Explicarles el plan detalladamente para lograr su conocimiento y el convencimiento de sus
alcances y funcionamiento.
Asignarles una funcin dentro del proceso.

El personal. Comunicar y aclarar todas las dudas referentes al plan. La difusin de ste entre los
empleados es productiva; si el personal sabe que se est haciendo y en que forma les afectar es
ms factible conseguir su colaboracin y su confianza.
Qu se pretende combatir con la valuacin?
a. Favoritismos.
b. Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios, originados
precisamente por el desconocimiento de la razn de ser de las diferencias.
c. Elimina los clculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creacin.
d. La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relacin con sus
puestos y de la organizacin en relacin con su personal.
e. La confusin existente entre el aspecto objetivo del trabajo y los aspectos subjetivos o personales
del trabajador.
f.
Las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende, las intervenciones innecesarias del
sindicato.
Mtodos ms usuales de valuacin de puestos
1. Alineamiento. Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el
promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comit de
valuacin, y con respecto de los puestos bsicos.
2. Mtodo de comparacin de factores. Los puestos de una empresa se ordenan en funcin de
algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad, y condiciones de trabajo.
3. Mtodo de valuacin de puntos. Es un sistema tcnico por el cual se determinan cantidades
de puntos a cada una de las caractersticas (o factores) de los puestos.
4. Mtodo de escalas por grados predeterminados. Este mtodo se basa fundamentalmente en
tres pasos:

Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.

Elaborar una definicin para cada una de ellas.

Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones


anteriores.
Procedimiento

Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de
produccin, de ventas, de direccin.

Fijar en nmero de grados o categoras que se juzgue conveniente. Esto se hace a juicio del
comit de valuacin.

Formular las definiciones para aclarar de manera los ms precisa posible, lo que se quisiera
entender por cada grado o categora.

Comparar, con el empleo de definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada
caso el grupo en el cual se cataloga.

Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comit) que deben quedar comprendidos
en cada grado.

Comparar cada lista con las dems y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un
acuerdo.
Ejemplo:
Se proporciona un rango de salario en cada categora para dar cabida al mrito y la productividad
individual.
Primer grado: trabajadores no calificados.
Definicin: trabajos con requerimientos de escolaridad primaria y empleo mnimo de criterio personal,
aunque necesitan cuidado para su ejecucin.
Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz.
Salario: $ 50 a $ 70

Segundo grado: trabadores semicalificados.


Definicin: puestos cuyo desempeo requiere escolaridad secundaria y cierto grado de habilidad y
coordinacin manual; por tanto, se necesita pasar por un periodo de capacitacin.
Ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacarga, operario de ensamble, pintor.
Salario: $ 60 a $ 80
Tercer grado: trabajadores calificados.
Definicin: para este tipo de trabajos se requiere una escolaridad correspondiente al bachillerato as
como cierta preparacin conceptual.
Ejemplos: cajero, secretaria, auxiliar contable.
Salario: $ 70 a $ 90
Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales.
Definicin: para efectuar con xito estas categoras es preciso contar con estudios tcnicos equivalentes
al bachillerato as como una licencia o haber pasado por un entrenamiento mnimo de tres aos.
Ejemplos: tornero, tcnico de mantenimiento, fogonero, etc.
Salario: $ 80 a $ 100
Quinto grado: trabajadores profesionales.
Definicin: para desempear esta categoras con resultados ptimos se necesita preparacin escolar
equivalente a la universitaria y un registro o cdula profesional expedida por la autoridad competente.
Ejemplos: mdico, qumico, ingeniero industrial, contador, etc.
Salario: $ 120 a $ 150
VENTAJAS
a) Sencillo y rpido.
b) Fcilmente comprensible por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc.
c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
d) Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.
e) Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la
subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
f) Facilitan los trabajos de valuacin en las empresas con poco personal y grupos claramente
definidos.
DESVENTAJAS
a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran.
b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
c) Representan slo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuenta
elementos tcnicos (salvo cuando utiliza los anlisis de puestos o perfiles de alto desempeo).
d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos.
e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, lo que entraa el peligro de que la
misma situacin se refleje en la fijacin de salarios.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL


El proceso de reclutamiento y seleccin puede verse como una serie de pasos de la siguiente manera:
1. Planear y pronosticar la fuerza laboral para determinar los puestos que deben cubrirse.
2. Disponer de un grupo de candidatos para tales puestos, mediante el reclutamiento de candidatos
internos y externos.
3. Hacer que los candidatos llenen solicitudes de empleo y, en su caso, pasen por una entrevista
inicial (de contacto)
4. Utilizar diversas tcnicas de seleccin como exmenes, investigacin de antecedentes y
exmenes mdicos, para identificar los candidatos viables al puesto.
5. Enviar uno o ms de estos candidatos viables con el supervisor responsable.
6. Lograr que el(los) candidatos(s) pase(n) por una o ms entrevistas de seleccin con el supervisor
y otras partes interesadas, con la finalidad de tomar la decisin final respecto de qu candidato
contratar y qu ofrecimientos deben hacrsele.
Cmo pronosticar las necesidades de personal
Anlisis de tendencias. Implica el estudio de los niveles de empleo de la compaa durante los
ltimos cinco aos, aproximadamente, para predecir las necesidades futuras.
Anlisis de la razn. Se realizan pronsticos con base en la razn entre algn factor causal
(como volumen de ventas) y el nmero de empleados requeridos (por ejemplo, cantidad de
vendedores).
El juicio directivo. Este desempea una funcin muy importante en la planeacin laboral. No es
comn que alguna tendencia, razn o relacin histricas permanezcan sin cambio en el futuro.
Por ello, se requiere el juicio para ajustar el pronstico con base en factores que se cree
cambiarn en los tiempos venideros. Los factores de importancia que llegan a influir en los
pronsticos son, por ejemplo, las decisiones para actualizar la calidad de productos o el ingreso
en mercados nuevos; las innovaciones tecnolgicas y administrativas que convergen en un
incremento de la productividad; los recursos financieros que se espera tener disponibles.
Pronstico del suministro de candidatos internos
Inventarios de recursos humanos. stos contienen datos bsicos, como el historial de
desempeo de cada trabajador en activo, su formacin acadmica y su disposicin para
ascensos, todo ello reunido mediante un sistema manual o computarizado.
Cartas de reemplazo de personal. Muestran el desempeo actual y disposicin para ascender
de cada individuo como reemplazo potencial para cargos relevantes. Como alternativa, se
recomienda desarrollar una tarjeta de reemplazo de puestos que muestre las posibles
sustituciones, as como el desempeo actual, el potencial para ascender y capacitacin que se
requiere de cada candidato.
Sistemas de informacin computarizados. Los inventarios de cientos de miles de empleados
no puede conservarse de forma adecuada con procedimientos manuales. Muchas compaas
almacenan tal informacin en computadoras (las digitalizan), y para llevar a cabo dicha tarea se
dispone de diversos paquetes de cmputo.
Fuentes internas de candidatos
Aunque en ocasiones
el trmino reclutamiento trae a la mente agencias de empleo y anuncios
clasificados, resulta frecuente que la mejor fuente de reclutamiento de un empleador sea llenar las
vacantes con los trabajadores que ya cuenta. Para que sea eficaz, tal enfoque requiere anunciar el puesto,
revisar los historiales de personal y los bancos de aptitudes. Anunciar el puesto significa hacer pblica la
vacante y sealar sus atributos, como caractersticas, supervisin, horario de trabajo y nivel salarial.
Algunos contratos sindicales exigen tales anuncios para asegurar que sus miembros tengan la preferencia
respecto de los mejores puestos.
Concurso de oposicin. En Mxico y otros pases latinoamericanos, muchas organizaciones han
establecido como poltica que los puestos vacantes se ofrezcan, en primer lugar, a sus empleados. Para
evitar omisiones, publican la informacin de los requerimientos de los puestos vacantes, y establecen las
reglas y los procedimientos para concursar. Se selecciona al trabajador que obtiene las mejores
calificaciones, y se ajusta ms al perfil y a los requerimientos del puesto.
Planeacin de la sucesin. El pronstico sobre la disponibilidad de candidatos internos es de particular
importancia en la planeacin de la sucesin; es decir, las cartas reemplazo se refieren a las previsiones
que hace una compaa para ocupar sus cargos ejecutivos ms importantes.
Pronstico para el suministro de candidatos externos
Si no se tienen suficientes candidatos internos para cubrir las vacantes que se prevn, entonces las
empresas deben proyectar el nmero de candidatos externos por reclutar aquellos que no son empleados
de la organizacin-. Esto puede requerir:

La previsin de las condiciones econmicas generales. Consiste en hacer el pronstico de


las condiciones econmicas generales y, por ejemplo, de la tasa desempleo esperada. Por lo
general, cuanto menor sea la tasa de desempleo, menor ser el suministro de personal y, por
consiguiente, resultar ms difcil reclutarlo.

Las condiciones del mercado laboral local.

Las del mercado ocupacional. Para anticipar la disponibilidad de candidatos potenciales en


ocupaciones especficas (ingenieros, operadores de maquinara, contadores, etc.)
Fuentes de reclutamiento
Publicidad. Ya sea en el peridico local, uno de mayor alcance y, para reclutar empleados especializados,
se sugiere anunciarse en revistas comerciales y profesionales o especializadas.
Agencias de empleo. Existen tres tipos de agencias de empleo:

Las operadas por los gobiernos federal o estatal.

Aquellas de organizaciones no lucrativas o profesionales.

Los despachos privados.


Razones para buscar una agencia:
a) Algunas compaas no tienen su propio departamento de RH o no est capacitada para reclutar ni
para buscar.
b) Por experiencia, la compaa se la ha dificultado convocar a un grupo de solicitantes calificados.
c) Una vacante especfica debe cubrirse con urgencia.
d) Se percibe la necesidad de atraer a un amplio nmero de solicitantes en alguna especialidad, o a
personas que renan caractersticas o habilidades determinadas.
e) La necesidad de reclutamiento se dirige hacia individuos que ya estn empleados, y que podran
sentirse ms cmodos al tratar con una agencia de colocacin que con una empresa competidora.
Reclutadores de ejecutivos. Son agencias de empleo especiales, a donde recurren los empleadores en
su bsqueda de talento ejecutivo de alto nivel. Cubren los puestos en las categoras de directivos o
funcionarios.
Reclutamiento en universidades y empleados internos. Existen dos problemas con el reclutamiento
en el campus:
1. Es relativamente caro y lento para los reclutadores. La programacin debe realizarse con mucha
anticipacin; adems hay que imprimir folletos de la compaa, mantener el historial de
entrevistas y los entrevistadores tienen que pasar mucho tiempo en el campus.
2. A veces los reclutadores no son eficaces. Algunos de ellos carecen de preparacin, muestran poco
inters en los candidatos y actan con arrogancia. Asimismo, muchos reclutadores no sondean en
forma efectiva a los estudiantes candidatos.
Recomendaciones de empleados y llegadas espontneas. Las campaas donde los mismos
trabajadores recomiendan candidatos son otra opcin: en los rganos de comunicacin interna (boletines
o tableros de anuncios) se dan a conocer anuncios de vacantes; y se pueden ofrecer estmulos por las
recomendaciones que culminen en contrataciones.
Empleados anteriores. Cada vez es ms comn dar una nueva bienvenida a empleados que trabajaron
en la empresa y se fueron en busca de nuevos horizontes.
Reclutamiento por internet. Un segmento importante y creciente de empresas utilizan Internet como
medio de contratacin.
Propsito de las formas de solicitud de empleo
Una vez que se tiene un grupo de solicitantes, es posible iniciar el proceso de seleccin, y para la mayora
de las organizaciones el primer paso consiste en llenar una forma de solicitud de empleo.
Tipos de informacin que proporciona:
Indaga sobre temas fundamentales como: el solicitante tiene la educacin y la experiencia
necesarias para el puesto?
Obtener conclusiones acerca del progreso y crecimiento previo del solicitante, caracterstica de
vital importancia para los candidatos destinados a cargos directivos.

Hacer conclusiones tentativas respecto de la estabilidad del solicitante, con base en el historial
de trabajos anteriores.
Posibilidad de usar los datos de la solicitud para predecir qu candidatos tendrn xito en el
trabajo y cules no.
Seleccin del personal
Existen tres razones fundamentales para seleccionar a los empleados idneos:
1) Porque el buen desempeo de usted depende siempre en parte del trabajo de sus
subalternos.
2) Porque los trabajadores con las habilidades y los atributos adecuados realizarn siempre un
trabajo mejor para usted y para su compaa.
3) Porque los individuos que no posean esas habilidades o que sean reticentes no se
desempaarn con eficacia, y el desempeo de usted y de la empresa se vern
negativamente afectados. El momento de detectar a estas personas indeseables debe de ser
antes de que crucen la puerta, no despus.
Las pruebas de seleccin
Las pruebas deben de tener las siguientes caractersticas:
Validez. Existen dos pruebas bsicas para demostrar la validez de las pruebas de seleccin de personal:

Validez de criterio. Significa comprobar que quienes logran un buen desempeo en la prueba
tambin lo tendrn en el puesto, y que aquellos que se desempean deficientemente en la
prueba realizarn mal su trabajo.

Validez de contenido. Este se demuestra haciendo evidente que sta constituye una muestra
justa del contenido del puesto (prueba de mecanografa para contratar a una secretaria).
Confiabilidad. Es la segunda caracterstica ms importante de una prueba y se refiere a su consistencia.
As, la confiabilidad es la consistencia de las calificaciones obtenidas por una misma persona cuando
vuelve a resolver pruebas idnticas o alguna forma equivalente.
Cmo validar una prueba?
Pasos
1)

Analice el puesto, descrbalo y seale sus especificaciones. Anote las caractersticas y


habilidades humanas que se requieren para el desempeo adecuado del mismo. Por ejemplo: el
solicitante debe ser dinmico? debe ser capaz de ensamblar componentes pequeos y
detallados? Estos requerimientos sern los pronsticos.
Se trata de las caractersticas y
habilidades humanas que usted crea que predicen el xito del puesto.

Tambin se tiene que definir lo que entiende por xito, ya que para tal xito necesita los
pronsticos.
Los estndares del xito se llaman criterios. Se pueden centrar criterios relacionados con la
produccin (cantidad, calidad, etc.) informacin personal (ausentismo, antigedad, etc.) o juicios
(desempeo del trabajador segn otros supervisores)
2) Elija las pruebas. Elija pruebas que considere que miden los atributos (pronsticos) importantes
para el xito del puesto. Esta eleccin por lo general se basa en la experiencia, en la
investigacin previa y en el sentido comn, usted por lo general no comenzar con una sola
prueba. En lugar de ello, elija varias, combnelas en una batera de pruebas que midan distintos
pronsticos, como el dinamismo, la extroversin y las habilidades numricas.
3) Aplique las pruebas. La validacin predictiva es la manera ms confiable de validar una prueba.
La prueba se aplica a los solicitantes entes de contratarlos. Se contratan nicamente las tcnicas
de seleccin ya existentes, y no por los resultados de la prueba nueva que est en desarrollo.
Despus de que han estado en el puesto por algn tiempo, se evala su desempeo y se
compara con el que estuvo con la prueba aplicada anteriormente. Es posible determinar si su
desarrollo en la prueba servira para predecir el desarrollo posterior en el puesto.
4) En las pruebas relacione las calificaciones con los criterios. A continuacin determine si
existe una relacin significativa entre las calificaciones (el pronstico) y el desempeo (el
criterio). Para ello es necesario determinar la relacin estadstica entre las calificaciones del
examen y el desempeo mediante el anlisis de correlacin, el cual muestra el grado de
vinculacin estadstica.
5) Validacin cruzada y revalidacin. Antes de utilizar la prueba, tal vez quiera revisarla usando
la validacin cruzada, con la realizacin nuevamente, de los pasos 3 y 4 a una muestra distinta
de trabajadores. Se recomienda que al menos un experto valide la prueba de manera peridica.
Aspectos ticos y legales de las pruebas
Igualdad de oportunidades en el empleo. Las leyes prohben la discriminacin por cualquier motivo.
Respecto de las pruebas, la legislacin se limita a dos cuestiones:

Se debe ser capaz de demostrar que las pruebas estn relacionadas con el xito o el fracaso en el
puesto.

Garantizar que las pruebas no discriminan en forma injusta.


Derechos individuales de quienes presentan una prueba y seguridad. Los individuos que presenta
una prueba tienen ciertos derechos de informacin y privacidad.
Uso de las pruebas como una ayuda en el proceso de seleccin. No es recomendable utilizar las
pruebas como la nica tcnica de seleccin de personal; lo que se sugiere es emplearlas junto con otras
tcnicas, como las entrevistas y la verificacin de referencias.
TIPOS DE PRUEBAS
Pruebas de capacidades cognitivas. Las pruebas de inteligencia como las de coeficiente intelectual,
son exmenes de capacidades intelectuales generales. No miden slo un aspecto de inteligencia, sino un
rango de capacidades que incluyen la memoria, de vocabulario, la facilidad verbal y las habilidades
numricas.
Pruebas de actitud. Tambin hay mediciones de capacidades mentales especficas, stas buscan medir
las aptitudes del solicitante del puesto vacante. Esta prueba examina la comprensin que el candidato
tiene de los principios mecnicos fundamentales. Por tanto, reflejar la aptitud de un individuo para
trabajos como el de ingeniero- que requieren una comprensin clara de la mecnica.
Pruebas de habilidad motriz o fsica. Existen muchas habilidades motrices o fsicas que en ocasiones
es preciso medir, como la pericia con los dedos, la fuerza, la destreza manual y el tiempo de reaccin (por
ejemplo, en el caso de operadores de mquinas o aspirantes a policas).

Medicin de la personalidad. stas miden aspectos bsicos de la personalidad de un candidato por


ejemplo, la introversin, la estabilidad emocional y la motivacin-. Muchas de tales pruebas son
proyectivas, lo cual quiere decir que se presenta al individuo un estmulo ambiguo, como una mancha de
tinta o una imagen borrosa, y luego se le solicita que interprete o reaccione de algn modo ante l. Como
las imgenes son ambiguas, la interpretacin es siempre subjetiva. Supuestamente el sujeto en estudio
proyecta en la pintura sus propias actitudes emocionales en la vida.
Las pruebas de personalidad en particular del tipo proyectivo- son las ms difciles de usar y evaluar. Un
experto debe de analizar las interpretaciones y reacciones del sujeto, e inferir de ellas su personalidad.
Por ende, la utilidad de dichas pruebas para la seleccin del personal se basa en la suposicin de que es
posible hallar una relacin entre la caracterstica medible de la personalidad (como la introversin) y el
xito en el trabajo.
No obstante las dificultades, diversos estudios confirman que las pruebas de personalidad ayudan a las
empresas a contratar trabajadores ms eficaces. Los psiclogos industriales destacan a menudo cinco
grandes dimensiones de la personalidad aplicadas a los exmenes de seleccin de personal:
extroversin, estabilidad emocional, empata, conciencia y apertura a la experiencia.
Un estudio se centro en el grado en que las cinco dimensiones de la personalidad predecan el desempeo
(por ejemplo, en trminos de eficiencia en el trabajo y la capacitacin) en el caso de profesionales,
oficiales de polica, gerentes, personal de ventas y trabajadores calificados y semicalificados.
La conciencia mostr una relacin consistente en todos los criterios de desempeo en trabajo para todas
las ocupaciones. La extroversin result un pronstico vlido del desempeo para los gerentes y el
personal de ventas dos de las ocupaciones que implican la mayor interaccin social-.
La apertura a la experiencia y la extroversin predijeron la eficiencia en la capacitacin para todas las
capacitaciones.
Pruebas de logros. Es bsicamente una medida de lo que un individuo ha aprendido. As pues, la
mayora de los exmenes que se resuelven en las escuelas son pruebas de logros. Miden el conocimiento
que alguien tiene de su puesto en reas como la economa, la mercadotecnia o los recursos humanos.
Adems del conocimiento del puesto, las pruebas de logros miden las habilidades del solicitante; un
ejemplo de esto es un examen de mecanografa.
Pruebas computarizadas. Cada vez con mayor frecuencia las pruebas computarizadas estn
remplazando a las convencionales de lpiz y papel y a las manuales. Por ejemplo, se desarrollo un
procedimiento de prueba computarizada para la seleccin del personal auxiliar de una compaa
manufacturera grande. En este caso, ocho componentes de la prueba estaban construidos para
representar el trabajo mal desempeado por el personal secretarial, como mantener y desarrollar base de
datos y hojas de clculo, contestar el telfono y archivar, y hacer reservaciones de viajes. Para la prueba
de procesador de textos, se daba al solicitante tres minutos (registrados por la computadora), para
escribir el texto de una carta como fuera posible, la computadora registraba y correga el manuscrito.
Centros de evaluacin administrativa. En el centro de avaluacin administrativa se les pide a los
candidatos a puestos gerenciales que se sometan a pruebas donde se toman decisiones en situaciones
simuladas, y se califica su desempeo. Ejemplos de ejercicios simulados pero reales en los centros de
evaluacin:
La bandeja de entrada. En este ejercicio, el candidato se enfrenta a una acumulacin de
informacin, memorandos, recados de las llamadas telefnicas que recibi, cartas y otra clase de
materiales, reunidos en la bandeja del entrada simulado que va a desarrollar. Se le pide al
candidato que realice las acciones adecuadas respecto de cada uno de los materiales.
El grupo de anlisis sin lder. A un grupo sin lder se le asigna un tema de anlisis y se le pide
que llegue a una decisin conjunta. Los evaluadores califican entonces las habilidades
interpersonales de cada miembro, su aceptacin en el grupo, su capacidad de liderazgo y su
influencia individual.
Presentaciones individuales. Se evalan las habilidades de comunicacin y de persuasin de
un participante al hacer una presentacin oral sobre un tema asignado.
ENTREVISTAS A LOS CANDIDATOS AL PUESTO
Entrevista. Es un procedimiento diseado para solicitar informacin a un individuo, y tanto las preguntas
como las respuestas se realizan de manera oral; una entrevista de seleccin, es un procedimiento de
seleccin diseado para predecir el desempeo futuro en un trabajo con base en las respuestas orales del
solicitante.
Tipos de entrevistas

No estructuradas. El entrevistador hace preguntas conforme le vienen a la mente y, en general,


no dispone de un formato que lo gue.

Estructuradas. En este tipo, las preguntas y quiz tambin las respuestas aceptables se
especifican de antemano, y las respuestas se califican segn lo apropiadas que sean. Este tipo de
encuesta es ms vlida, pues, con ellas, a todos los solicitantes se les formulan todas las
preguntas necesarias a travs de todos los entrevistadores con quienes se renen.

Situacionales. Se centran en la habilidad del candidato para proyectar el comportamiento que


tendra en una situacin especfica.

Comportamiento. En ella se pregunta a los entrevistados cmo se comportaron en una


situacin determinada.

Secuencial. En sta, el solicitante es entrevistado en secuencia por varias personas, antes de


que se tome la decisin respecto de la seleccin.

De panel. El candidato es entrevistado simultneamente por un grupo (o panel) de


entrevistadores, en lugar de hacerlo en secuencia.

Telfono. stas llegan a ser ms exactas que las que se realizan cara a cara para juzgar la
conciencia, la inteligencia y las habilidades interpersonales de un solicitante. Como ninguna de
las dos tiene que preocuparse por cuestiones como vestimenta o el apretn de manos, las
entrevistas telefnicas se centran ms en respuestas sustantivas. O las candidatos tal vez algo
sorprendidos por las llamadas inesperadas del reclutador- brinden sencillamente respuestas ms
espontneas.
Errores ms comunes en las entrevistas.

Los juicios apresurados

El nfasis negativo

No conocer el puesto que se va a desempear

La presin para contratar

El error (contraste) en el orden de los candidatos.

La influencia del comportamiento no verbal.


Lineamientos para dirigir una entrevista
Planear la entrevista. Se debe comenzar con la revisin de la solicitud y el currculo del
candidato, y destacar aquellas reas con vaguedades o que indiquen fortalezas o debilidades.
Mostrar cordialidad. La razn principal de la entrevista es investigar. Para esto, comience por
tranquilizar a la persona. Saldela y comience la entrevista con una pregunta que rompa el hielo,
quiz sobre el clima o el trfico de ese da.
Plantear preguntas. Hay que intentar seguir la gua de la entrevista estructurada o de las
preguntas que se describieron previamente.
Revisar la entrevista. Una vez que el candidato se retire, revise sus notas de la entrevista,
llene la gua de la entrevista estructurada (si no se hizo durante la entrevista) y repase la
entrevista mientras an est fresca en su mente.
Uso de otras tcnicas de seleccin
Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias. La mayora de las empresas tratan de
verificar los antecedentes y las referencias de los solicitantes de empleo, y existen dos razones para
hacerlo: verificar la exactitud de la informacin que da el candidato, y descubrir posible informacin de un
pasado negativo, por ejemplo, antecedentes penales.
Pruebas de honestidad. La mayora de tales pruebas miden actitudes relacionadas con aspectos como la
tolerancia hacia individuos que roban, la aceptacin de argumentos para el hurto y la admisin de
actividades relacionadas con el robo.
Grafologa. El uso de la grafologa (anlisis de la escritura a mano) se basa en el supuesto de que los
rasgos bsicos de la personalidad de quien escribe se expresan en su escritura.
Exmenes mdicos. stos constituyen la siguiente fase en el proceso de seleccin, y se requieren por
diversas razones.
Investigacin por drogas.
PRESTACIONES Y SERVICIOS
Qu determina cunto hay que pagar?
En la mayora de las compaas, son cuatro los factores bsicos que determinan la forma en que se paga a
los trabajadores: el legal, el sindical, el poltico y el de equidad.
El legal
Salario. El concepto salario se define, por ejemplo, en el artculo 82 de la Ley Federal del Trabajo de
Mxico como:la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo.
Clases de salario
Desde el punto de vista de su valoracin:
a) Unidad de tiempo
b) Unidad de obra
c) Comisin y
d) A precio alzado
Desde el punto de vista de la naturaleza de los factores que lo integran:
a) Efectivo
b) Especie y
c) Mixto
Desde el punto de vista de su periodicidad:
a) Semanal
b) Quincenal

c) Mensual y
d) Anual
Desde el punto de vista de su monto:
a) Mnimo general
b) Mnimo profesional
c) Remunerador, etc.
Desde el punto de vista de la jornada:
a) Ordinario y
b) Extraordinario
Desde el punto de vista de los elementos que lo comprenden:
a) Tabulado
b) Por cuota diaria
c) Integrado y
d) Para el clculo de prestaciones
Cmo influyen los sindicatos en las decisiones respecto de la remuneracin
Ciertos aspectos relacionados con los sindicatos tambin influyen el diseo del plan de pagos. La
legislacin promueve y garantiza a los trabajadores el derecho de organizarse, negociar en forma
colectiva, y a emprender actividades concertadas para propsitos de negociacin colectivas u otras ayudas
o proteccin mutuas. Histricamente, el monto del salario ha sido el principal tema en la negociacin
colectiva. Sin embargo, tambin son importantes otros aspectos relacionados con la remuneracin como
las prestaciones y los beneficios, la seguridad en el empleo (para aquellas industrias con dficit
peridicos), ajustes por aspectos inflacionarios y prestaciones relacionadas con el cuidado de la salud.
Polticas de remuneracin
Las polticas o lineamientos sobre remuneraciones de un patrn tambin influyen en los salarios y las
prestaciones que ofrece. Una consideracin es que si usted quiere ser lder o un seguidor en espera de los
que otros hacen respecto del pago (pago arriba del prevaleciente en el mercado, poltica de promocin,
pago de tiempo extra).
La equidad y su impacto en los niveles salariales
La equidad, en especfico la necesidad de equidades externa e interna, es un factor crucial para
determinar los niveles del salario.
En lo externo. La comparacin del pago con el de otras empresas debe resultar favorable, pues si no
fuera as sera difcil para un empresario atraer y retener a trabajadores calificados.
En lo interno. El pago tambin debe de ser equitativo en lo interno: todo trabajador debiera estar
consciente de que su salario es equitativo en relacin con el de los dems empleados de la organizacin.
Etapas para asegurar la equidad
1. Realizar una encuesta de sueldos y prestaciones para saber cunto pagan otras organizaciones
por el desempeo en puestos comparables (para ayudar a garantizar la equidad externa).
2. Determinar la contribucin de cada puesto a la organizacin por medio de la valoracin del
puesto (para lograr la equidad interna).
3. Agrupar los puestos similares en niveles de pago.
4. Analizar cada nivel de pago mediante las curvas de salario.
5. Ajustar los niveles de pago.
Etapa 1:
Los patrones utilizan sondeos salariales de tres maneras:
En primer lugar para valorar puestos representativos o puestos muestra, y establecer su
escala de pagos, para despus fundamentar la clasificacin de otros puestos en relacin con la
contribucin relativa que aportan para la compaa.
Valoracin directamente del mercado, con base a encuestas formales o informales de lo que
pagan empresas comparables por puestos similares.
Las encuestas tambin recopilan informacin acerca de prestaciones como vacaciones,
primas vacacionales, aguinaldo, seguros, permisos, etc., con lo que ofrecen una base sobre la
cual tomar decisiones respecto de las prestaciones para el personal.
Etapa 2:
Propsito de la valoracin de un puesto. sta es una comparacin formal y sistemtica de puestos
para determinar el beneficio que aporta cada un respecto del otro, y su valor relativo dentro de la
empresa.
Factores para la valoracin de puestos. Se trata de los factores que determinan la definicin del
contenido del puesto, establecen cmo se comparan los puestos entre s y fijan remuneracin para cada
uno (habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo)
Etapa 3:
Una vez que se determina el beneficio de cada puesto a travs de algn mtodo de valoracin, el comit
puede continuar con la labor de asignar rangos de pago a cada puesto; por lo general, primero se agrupan
los puestos en rango de pago. Un nivel de pago incluye puestos de dificultad o importancia similares,
segn lo determine la valoracin de puestos.

Etapa 4:
Consiste en asignar tarifas salariales promedio para cada uno de los escalafones de pagos. La asignacin
de tarifas de pago a cada escalafn salarial (o a cada puesto) por lo general se hace con la ayuda de una
curva de salarios, la cual muestra las tarifas salariales promedio que actualmente se paguen a los puestos
en cada escalafn salarial, en relacin con los puntos o jerarquas que se asignaron a cada puesto.
Etapa 5:
Por ltimo, la mayora de los patrones no pagan un solo salario para todos los puestos en un grado
especfico. En vez de ello, desarrollan niveles de salarios para cada grado, de manera que haya, por
ejemplo, 10 niveles y 10 salarios diferentes dentro de cada categora de pago. Entonces, pagan cantidades
ajustadas para tomar en cuenta las circunstancias particulares.
Valoracin de puestos directivos y profesionales
Para los altos ejecutivos de una compaa, el plan de remuneracin por lo general incluye cuatro
componentes fundamentales:
Salario base. Incluye la remuneracin fija que se paga en forma regular y, a menudo, tambin bonos
garantizados.
Incentivos a corto plazo. Generalmente se pagan en efectivo o en acciones (ttulos) para lograr metas a
corto plazo, como seran el incremento en los ingresos por ventas de un ao a otro.
Incentivos a largo plazo. Incluyen factores como opciones de compra de acciones, que, por lo comn,
dan al ejecutivo el derecho de comprar ttulos a un precio estipulado durante un periodo especfico, y su
objetivo es motivar al ejecutivo para que adquiera acciones que harn subir de precio el valor de planes
de retiro complementarios para los ejecutivos, seguros de vida mejorados, seguros mdicos sin tener que
pagar un deducible o un coaseguro, y becas para los hijos, etc.
Planes de incentivos
En la actualidad muchos trabajadores no slo ganan un salario o pago por da o por hora, sino tambin
obtienen algn tipo de incentivo.
Grupales o en equipo. Hay varias razones para usar este tipo de planes de incentivos. A veces diversas
funciones se interrelacionan, como es el caso de equipos de proyecto, donde el desempeo de un
trabajador refleja no slo su propio esfuerzo, sino tambin el de sus compaeros de trabajo; aqu, los
incentivos por equipo tienen sentido.
Para gerentes y ejecutivos. La mayora de las empresas ofrecen incentivos a sus gerentes, a causa del
papel desempeado en la determinacin de la rentabilidad divisional y corporativa.
Para el personal de ventas. La mayor parte de las compaas remuneran a su personal de ventas
usando una combinacin de salario y comisiones, por lo general con un componente importante de salario.
Pago por mritos. Son los incrementos de salarios que se dan a un trabajador con base a su desempeo
individual. Son diferentes de un bono en el sentido en que se vuelven parte del salario base del personal;
mientras que un bono es un pago en una sola exhibicin.
Reparto de utilidades. Todos los trabajadores los trabajadores reciben una participacin en las
utilidades anuales de la compaa. En Mxico se distribuye el 10% de la utilidad bruta de las empresas y
se reparte en forma anual.
Plan de adquisicin de acciones para los empleados. Cada vez ms compaas estn ofreciendo
opciones de compra de acciones como incentivo a un crculo ms amplio de su personal.
Plan de pago por riesgo. Consiste en que alguna parte del salario base del trabajador est en riesgo.
Ejemplo, el pago por riesgo del empleado es de 6% como mximo, lo cual significa que el salario base
sera del 94% del salario de su contraparte en otros departamentos (sin riesgo). Si el departamento en
conjunto alcanza sus metas, los trabajadores obtienen su pago completo; si las exceden, reciben un bono
adicional del 6%.
Prestaciones para el personal
Las prestaciones contribuyen una parte importante del pago de la mayora de los trabajadores; se definen
como todos los pagos indirectos que recibe un trabajador por continuar laborando en la compaa. Las
prestaciones incluyen aspectos como das de descanso con goce de sueldo, seguros de gastos mdicos y
de vida, e instalaciones para el cuidado de los nios entre otros.
Pago por tiempo no laborado
Pagos complementarios
Vacaciones y das festivos
Pago por liquidacin
Prestaciones de seguros y seguridad social
Indemnizacin de los trabajadores
Seguros mdicos, por incapacidad y de hospitalizacin
Acta contra la discriminacin por embarazo
Cuidado para adultos en plenitud
CAPACITACIN Y DESARROLLO
La capacitacin se refiere a los mtodos que se utilizan para fomentar en los empleados, nuevos o ya
presentes, las habilidades que necesitan para ejecutar sus labores. En la actualidad, el personal tambin
requiere habilidades en cuanto al trabajo en equipos, toma de decisiones y comunicacin. Conforme las

empresas avanzan ms en el especto tecnolgico, los empleados requieren capacitarse en habilidades


tecnolgicas y de computacin (como programas para diseo de publicaciones y la manufactura asistida
por computadora).
Etapas del proceso de capacitacin y desarrollo
1. Anlisis de las necesidades
Identificar las habilidades y conocimientos especficos para el desempeo del trabajo con
la finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad.
Analizar a los participantes para asegurar que el programa se ajuste a los niveles
especficos de educacin, experiencia y competencias, as como a sus actitudes y a sus
motivaciones personales.
Establecer los objetivos de la planeacin.
2. Diseo de la instruccin
Reunir objetivos, mtodos, recursos, descripcin y secuencia del contenido, ejemplos y
ejercicios y actividades de la instruccin. Organizarlos en un programa.
Asegurarse de que todos los materiales, como guiones de video, guas del instructor y
cuadernos de trabajo de los participantes, se complementen entre s, estn escritos con
claridad, y se combinen en una capacitacin unificada que se oriente directamente a los
objetivos de aprendizaje que se establecieron.
3. Validacin
Presentar y validar previamente la capacitacin ante una audiencia representativa. Basar
las revisiones finales en resultados piloto para garantizar la eficacia del programa.
4. Aplicacin
Cuando sea aplicable, impulsar el xito con un taller para capacitar al instructor, que se
centre en el conocimiento y las habilidades para la presentacin, adems de en el
contenido mismo de la capacitacin.
5. Evaluacin y seguimiento
Evaluar el xito del programa de acuerdo con:
Reaccin. Documentar las reacciones inmediatas de los aprendices ante la capacitacin.
Aprendizaje. Usar tanto los recursos para la retroalimentacin como las pruebas
previas y posteriores, para medir lo que se aprendi en el proceso.
Comportamiento. Una vez terminada la capacitacin, anotar las reacciones que tienen
los superiores ante el desempeo de las personas en entrenamiento.
Resultados. Determinar el grado de mejora en el desempeo laboral.
Herramientas para determinar las necesidades de capacitacin de un puesto
1. Descripciones del puesto.
2. Especificaciones del puesto o anlisis de tareas.
3. Estndares de desempeo.
4. Desempeo del puesto.
5. Observacin de una muestra del puesto-trabajo.
6. Revisin de la bibliografa sobre el puesto y sus responsabilidades (investigacin de otras
industrias, publicaciones profesionales, fuentes gubernamentales, tesis de maestra y
doctorales,).
7. Preguntas relacionadas con el puesto (relacionadas con quien ocupa el puesto, con el supervisor,
con la direccin).
8. Comits o comisiones mixtas de capacitacin.
9. Anlisis de problemas operativos (informes de suspensin de actividades, desperdicios,
reparaciones, entregas tardas, control de calidad).
Establecer los objetivos de la capacitacin
Despus de que se descubrieron las necesidades de capacitacin, deben de establecerse sus objetivos,
cuidando que sean concretos y susceptibles de medicin. Los objetivos de la capacitacin, del desarrollo o,
ms generalmente, del aprendizaje se definen como la descripcin del desempeo que se busca que los
aprendices sean capaces de lograr para que se les considere competentes.
Tcnicas de capacitacin
Capacitacin en el trabajo.
Del entrenador. En este caso, al empleado lo capacita en el puesto un trabajador
experimentado o su supervisor.
Rotacin de puestos. Donde el empleado (generalmente alguien que se capacita en el nivel
gerencial) se traslada de un puesto a otro por intervalos planeados. Asimismo, las asignaciones
especiales dan a los ejecutivos de niveles bajos la experiencia de primera mano al trabajar con
problemas reales.
Capacitacin de aprendices. La capacitacin de aprendices consiste en un proceso estructurado
mediante el cual los individuos se convierten en trabajadores calificados, utilizando la instruccin en un
saln de clases.

Capacitacin con simuladores. Es una tcnica donde los individuos se capacitan en equipos reales o
virtuales, como los que usarn en el trabajo, pero fuera, de hecho, del puesto. De esta manera se busca
obtener las ventajas, sin que el aprendiz est realmente haciendo su trabajo. Se trata de la capacitacin
que se vuelve una necesidad donde resultara demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados en
el lugar mismo de trabajo.
Tcnicas de aprendizaje audiovisual y a distancia
Capacitacin a distancia. stas incluyen los familiares cursos por correspondencia de lpiz y
papel, as como la capacitacin a distancia, las videoconferencias y las clases basadas en
Internet.
Aprendizaje a distancia por videoconferencia. Tal medio se define como el modo de reunir
dos o ms grupos separados utilizando una combinacin de equipos auditivo y visual.
Capacitacin por computadora. En este tipo de capacitacin, el aprendiz se sirve de un sistema de
cmputo para, de forma interactiva, aumentar sus conocimientos o sus habilidades.
Evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo se define como la valoracin del desempeo actual o anterior de un
trabajador en comparacin con sus estndares. Valorar el desempeo tambin supone que se establezcan
los estndares respectivos, y que se le dar al empleado la retroalimentacin que lo ayude a superar las
deficiencias en su desempeo o a desarrollarse mejor dentro de la organizacin.
Por qu evaluar el desempeo?
Existen tres razones principales por lo que los jefes evalan el desempeo de sus subalternos.

Las evaluaciones brinda informacin importante para tomar decisiones sobre ascensos y
aumentos de salario.

La evaluacin permite al supervisor y al subalterno desarrollar un plan para corregir cualquier


deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que se hace en forma correcta.

Sirven para la provechosa planeacin de la carrera, porque dan la oportunidad de revisar los
objetivos profesionales del empleado a la luz de las fortalezas y las debilidades descubiertas.
Quin debe realizar la evaluacin?
Las evaluaciones que lleva a cabo el jefe inmediato an son la parte medular de la mayora de este tipo de
procesos. No obstante, aunque se utilizan mucho, las calificaciones del jefe no son una panacea ni es
recomendable que se confe solamente en ellas. Por tanto, a veces se utilizan una o ms opciones para
obtener los datos de la evaluacin, ejemplos:
Evaluacin realizada por los compaeros de trabajo.
Comits evaluadores.
Autoevaluaciones.
Evaluacin por parte de los subalternos.
Retroalimentacin de 360 grados.
Mtodos bsicos de evaluacin del desempeo
Mtodo de escala de puntuacin grfica. Este mtodo lista cierto nmero de caractersticas y una
escala de valores en el desempeo para cada una de ellas. Se registran varios rubros (como calidad y
confiabilidad) y una escala de valores (desde insatisfactorio hasta excelente). El jefe califica el desempeo
de cada subalterno marcando la puntuacin que mejor describa el desempeo del individuo en cada
caracterstica. Despus, se suman los resultados que se obtuvieron en cada rubro.
Mtodo de clasificacin alterna. Consiste en clasificar a los trabajadores entre el mejor y el peor en
alguna caracterstica. Debido a que, por lo general, es ms fcil distinguir entre el mejor y el peor
empleado que calificarlos.
Mtodo de comparacin por pares. Con este mtodo, cada subalterno por evaluar en cierta
caracterstica se asocia y se compara con cada uno de los dems subalternos.
Mtodo de distribucin forzada. En ste, se colocan porcentajes predeterminados de los subalternos en
categoras de desempeo.
Mtodo de incidentes crticos. Implica llevar un registro de los casos extraordinarios, positivos y
negativos, en el comportamiento de un trabajador, en relacin con su trabajo, y revisarlo con l en plazos
especficos.
Mtodo de Administracin por objetivos. Este mtodo requiere que el gerente seale metas
especficas susceptibles de medicin para cada trabajador y, despus, en forma peridica, analice con ste
su avance con ellas. La administracin por objetivos por lo general se refiere al establecimiento de metas
de alcance corporativo y a un programa de evaluacin que consta de seis etapas:
1. Establecer las metas de la organizacin. Fijar un plan de alcance corporativo para el
siguiente ao y definir sus objetivos.
2. Fijar las metas por rea. Los gerentes de rea, junto con sus supervisores, establecen los
objetivos para sus respectivos departamentos.
3. Analizar las metas por departamento. Los jefes de cada departamento analizan los objetivos
con todos los subalternos para que stos desarrollen sus propias metas individuales; en otras
palabras, se trata de precisar Cmo puede contribuir cada empleado para que se alcancen los
objetivos de su departamento?

4.

Definir los resultados esperados (fijar metas individuales). Los jefes de departamento y
los subalternos establecen los objetivos de desempeo a corto plazo.
5. Realizar evaluaciones del desempeo y examinar los resultados. Los responsables de cada
departamento comparan el desempeo real de cada trabajador con los resultados esperados.
6. Ofrecer retroalimentacin. Los jefes de departamento ofrecen juntas peridicas para evaluar
el desempeo y valorar el progreso de sus subalternos en el cumplimiento de los resultados
esperados.
Liderazgo y motivacin
Lderes. Personas capaces de influir en otros y que tienen autoridad administrativa.
Teoras de los rasgos del liderazgo.
stas aslan las caractersticas que distinguen a los lderes de personas que no lo son.
Seis rasgos que distinguen a los lderes de quienes no lo son.
1. mpetu. Los lderes siempre hacen un gran esfuerzo. Tienen un deseo relativamente grande de
obtener logros, son ambiciosos, tienen mucha energa, son incansables y persistentes en sus
actividades y tienen iniciativa.
2. Deseo de ser lder. Los lderes tienen un fuerte deseo de influir en otros y liderarlos.
Manifiestan una clara disposicin a aceptar la responsabilidad.
3. Honradez e integridad. Los lderes establecen relaciones de confianza entre ellos y sus
seguidores porque dicen la verdad, no engaan y demuestran gran congruencia entre lo que
hacen y lo que dicen.
4. Confianza en s mismo. Los seguidores buscan que sus lderes no duden de s mismos. Por
consiguiente, los lderes deben exhibir confianza en s mismos para convencer a sus seguidores
de que las metas y las decisiones son correctas.
5. Inteligencia. Los lderes deben de ser bastante inteligentes como para reunir, resumir e
interpretar cantidades colosales de informacin y tambin para crear visiones, resolver problemas
y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos relativos al trabajo. Los grandes lderes tienen gran conocimiento de la
compaa, la industria y los aspectos tcnicos. Sus conocimientos profundos les permiten tomar
decisiones bien informadas y entender las repercusiones.
Estilos de lderes
Autocrtico. Trmino que se utiliza para describir al lder que centraliza la autoridad, dictar los
mtodos de trabajo, toma de decisiones unilateralmente y limita la participacin de los
empleados.
Democrtico. Trmino usado para describir al lder que involucra a los empleados en la toma de
decisiones, delega autoridad, propicia la participacin para decidir las metas y los mtodos de
trabajo y aprovecha la retroalimentacin como posibilidad para dirigir a los empleados.
Laissez-faire. Es el lder que deja a sus empleados en total libertad para tomar decisiones y
elegir sus mtodos de trabajo.
Teora de la Universidad Estatal de Ohio.
Dimensiones de esta teora:
Estructura inicial. Se entiende como la medida en la que un lder define y estructura su rol y el
de los empleados para alcanzar sus metas. Incluye un comportamiento que pretende organizar el
trabajo, las relaciones laborales y las metas.
Consideracin. Se entiende como la medida en la que el lder establece relaciones laborales que
se caracterizan por la confianza de las dos partes y el respeto por las ideas y las opiniones de los
empleados. El lder tiene mucha consideracin ayuda a los empleados con sus problemas
personales, es amigable y accesible y los trata a todos por igual. Demuestra un inters genuino
por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de sus seguidores.
Teora de la Universidad de Michigan
Dimensiones de esta teora:
Orientados hacia los empleados. Trmino usado para describir al lder que hace hincapi en
las relaciones interpersonales; es decir, manifiestan un inters personal por las necesidades de
sus empleados y aceptan las diferencias individuales de stos.
Orientados a la produccin. Describe al lder que hace hincapi en las tareas o en los aspectos
tcnicos del trabajo, se interesaban principalmente por cumplir con las tareas de su grupo y
consideraban que los miembros de ste eran un medio para alcanzar ese fin.
Teora de Robert Blake y Jane Mouton
Visin bidimensional del estilo de lder, que basa su inters por las personas o su inters por la
produccin. En esencia, ambos son equiparables a las dimensiones de la estructura inicial y la
consideracin de la Universidad Estatal de Ohio, y las dimensiones de la orientacin a los
empleados a la produccin del estudio de Michigan.
Teoras de las contingencias del liderazgo
Los estudiosos del fenmeno del liderazgo tenan cada vez ms claro que la posibilidad de predecir el xito
de un lder era bastante ms compleja que simplemente aislar unos cuantos rasgos o comportamientos

deseables. La imposibilidad de obtener resultados consistentes llevo al enfoque dirigido hacia las
influencias de la situacin.
Modelo de las contingencias de Fiedler.
Su modelo propone que el desempeo eficaz depende de que el estilo de lder para interactuar con sus
subordinados coincida con el grado en el que la situacin proporciona control e influencia al lder.
Fiedler identific tres factores de las situaciones o dimensiones de las contingencias, a saber:
Relaciones entre el lder y los miembros. El grado de confianza, confiabilidad y respeto que
los subordinados sienten por su lder.
Estructura de las tareas. El grado en que las asignaciones laborales de los subordinados estn
muy estructuradas o poco estructuradas.
Posicin de poder. El grado de influencia que el lder tiene en las variables del poder, por
ejemplo las contrataciones, los despidos, las medidas disciplinarias, los ascensos y los aumentos
de sueldo.
Teora de la ruta meta (Robert House)
Teora que dice que un lder tiene la responsabilidad de ayudar a sus seguidores para que stos alcancen
las metas as como de brindarles la direccin y el apoyo que necesiten. El trmino ruta meta se deriva de
la idea de que los buenos lderes aclaran la ruta para ayudar a sus seguidores a transitar del punto en que
se encuentran a la consecucin de sus metas laborales y facilitarles el trayecto eliminando los obstculos y
baches del camino.
Modelo del lder y la participacin (Vctor Vroom y Yetton)
Teora del liderazgo que presenta una secuencia de reglas que se deban seguir para determinar la forma
y la cantidad de la participacin en la toma de decisiones, en distintos tipos de situaciones. El modelo era
un rbol de decisiones que incluye doce contingencias (cuya importancia se poda identificar haciendo
elecciones de s o no) y cinco estilos de liderazgo.
Teora del liderazgo situacional (Paul Hesey y Kennet Blanchard)
Modelo de comportamiento de lder que muestra como debera adaptar el lder su estilo de liderazgo de
modo que refleje lo que los seguidores quieren. El liderazgo situacional es una teora de las contingencias
que se concentra en los seguidores. El xito del liderazgo se consigue eligiendo el estilo correcto, el cual
de acuerdo con Hersey y Blanchard depende del grado de disposicin que manifiesten los seguidores.
Por qu concentrarnos en los seguidores?, y Qu entendemos por el trmino disposicin?
El nfasis en los seguidores, tocante a la eficacia del liderazgo, refleja la realidad de que stos son
quienes aceptan o rechazan al lder. Independientemente de lo que ste haga, su eficacia depender de
las acciones de sus seguidores. Casi todas las teoras han pasado por alto, o le han concedido poca
importancia a esta dimensin.
La disposicin se refiere al grado de capacidad y voluntad que manifiestan las personas para realizar una
tarea especfica.
En esencia esta teora considera que la relacin entre el lder y los seguidores es anloga a la del pader y
un hijo. Eso que hace el padre cuando tiene que ir cediendo control a medida que el nio va madurando y
volvindose ms responsable, es lo mismo que deben de hacer los lderes.
Nuevas teoras sobre el liderazgo
Teora del liderazgo carismtico (Jay Conger y Rabindra Kanungo)
Esta teora dice que los seguidores atribuyen a los lderes capacidades heroicas o extraordinarias cuando
stos observan ciertos comportamientos.
Cada vez son ms las investigaciones que arrojan una
correlacin impresionante entre el lder carismtico, el alto desempeo y la satisfaccin de sus seguidores.
Caractersticas fundamentales de los lderes carismticos.
Confianza en s mismo. Los lderes carismticos confan plenamente en su juicio y capacidad.
Visin. Tienen una meta ideal que propone un futuro mejor que el estatus quo. Mientras ms
sea la diferencia entre la meta ideal y estatus quo, tanto mayor ser la probabilidad de que los
seguidores atribuyan una visin preclara al lder.
Capacidad para articular la visin. Son capaces de presentar y enunciar con claridad la visin,
en trminos inteligibles para otros. Esta articulacin demuestra que entienden las necesidades de
los seguidores y, por consiguiente, acta como fuerza motivadora.
Convicciones slidas respecto a la visin. Los lderes carismticos son percibidos como
personas muy comprometidas y dispuestas a correr un importante riesgo personal, contraer
costos elevados y hacer un sacrificio personal para lograr su visin.
Comportamiento fuera de lo normal. Observan un comportamiento que es captado como
novedosos, poco convencional y contrario a las normas. Cuando estos comportamientos tienen
xito, despiertan asombro y admiracin en los seguidores.
Presencia del agente del cambio. Los lderes carismticos son percibidos como agentes de
cambios radicales, y no como cuidadores del estatus quo.
Sensibilidad al entorno. Son capaces de evaluar en forma realista las limitaciones del entorno
y los recursos que necesitan para producir un cambio.
Teora del liderazgo visionario

El liderazgo visionario es la capacidad para crear y articular una visin realista, creble y atractiva sobre el
futuro de una organizacin, o de una unidad de organizacin, que nace del presente y lo mejora. La visin
cuando es elegida e instituida correctamente , infunde tanta energa que de hecho provoca que comience
el futuro porque despierta la habilidades, los talentos y los recursos necesarios para que se haga realidad.
Cualidades de los lderes visionarios.
Capacidad para explicar la visin a otros.
Capacidad para expresar la visin no slo verbalmente, sino por medio del comportamiento del
lder.
La habilidad para extender la visin a diversos contextos del liderazgo
Lderes transaccionales y transformacionales.
Lderes transaccionales. Estos lderes guan o motivan a sus seguidores hacia las metas establecidas
aclarando los requisitos de los roles y las tareas.
Lderes transformacionales. Lder que inspira a los seguidores para que vayan ms all de sus
intereses personales en bien de la organizacin y es capaz de producir un efecto profundo y extraordinario
en sus seguidores. stos cambian la conciencia de los seguidores tocante a las cosas porque ayudan a los
seguidores a ver los problemas aejos de formas nuevas y son capaces de emocionar, ilusionar e inspirar
a los seguidores para que hagan el esfuerzo extra necesario para alcanzar las metas del grupo.
No debemos pensar que el liderazgo transaccional y el transformacional son posiciones contrarias para
hacer las cosas. El liderazgo transformacional se basa en el liderazgo transaccional. El liderazgo
transformacional produce grados de desempeo que van ms all de los que ocurriran exclusivamente
con la posicin transaccional. Es ms, el liderazgo es algo ms que mero carisma. El lder carismtico
quiz quiere que los seguidores adopten su visin del mundo, sin ir ms all; el lder transformacional
tratar de fomentar en sus seguidores la capacidad para cuestionar no slo las posiciones establecidas
sino, a la larga, las establecidas por el lder.
La confianza es un cimiento del liderazgo?
Al parecer la confianza es un atributo fundamental del liderazgo. Parte de la tarea de un lder ha sido, y
sigue siendo, trabajar con las personas para encontrar y resolver problemas, sin embargo, la posibilidad
de que los lderes tenga tengan acceso a los conocimientos y el razonamiento creativo que requieren para
resolver problemas depender de la medida de confianza que otros sientan con respecto a ellos.
Cules son los tres tipos de confianza?
1. La confianza basada en la disuasin. Este forma est basada en el temor de las represalias si
sta es traicionada. Las personas que estn en este tipo de relacin actan porque tienen miedo
a las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones.
2. La confianza basada en el conocimiento. La confianza est basada en lo predecible de un
comportamiento que se deriva de un historial de interaccin. Existe cuando usted entiende a
alguien lo bastante bien como para predecir, con exactitud, cual ser su comportamiento.
3. la confianza basada en la identificacin. El grado ms alto de confianza se logra cuando
existe una conexin emocional entre las partes. sta permite que una parte acte como agente
de la otra y que sustituya a esa persona en las transacciones interpersonales. La confianza existe
porque una parte entiende las intenciones de la otra y aprecia sus deseos y anhelos.
Motivacin
Es la voluntad para realizar grandes esfuerzos para alcanzar las metas de la organizacin, con la condicin
de que el esfuerzo pueda satisfacer alguna necesidad personal.
Elementos de la definicin
Esfuerzo. Representa una medida de intensidad. Cuando una persona est motivada se
esfuerza. No obstante, los grandes esfuerzos probablemente no desembocarn en buenos
resultados del desempeo laboral a no ser que el esfuerzo sea canalizado en una direccin que
beneficie a la organizacin. Luego entonces, debemos tomar en cuenta tanto la calidad como la
intensidad.
Metas de la organizacin. El esfuerzo que es dirigido hacia las metas de la organizacin, y que
es congruente con ellas, es el que debemos pretender.
Necesidades. Por ltimo, la motivacin es un proceso para satisfacer necesidades. Una
necesidad es un estado interno que provoca ciertos resultados parezcan atractivos.
Proceso para satisfacer necesidades
1. Una necesidad insatisfecha produce;
2. La tensin que estimula los;
3. Impulsos de una persona, los cuales generan;
4. Un comportamiento de bsqueda para encontrar metas concretas, y en caso de ser alcanzadas;
5. Satisfarn la necesidad, y
6. Reducirn la tensin.
Teora de las expectativas
Esta teora dice que una persona propender a actuar de cierta manera con la esperanza de que un
resultado determinado ocurra despus de su acto, y de acuerdo con el atractivo que dicho resultado tenga
para la persona. Comprende tres variables o relaciones:

El nexo entre esfuerzo y desempeo. La probabilidad que percibe una persona de que si hace cierto
grado de esfuerzo obtendr un desempeo.
El nexo entre desempeo y recompensa. La medida en que la persona piensa que el desempearse
dentro de cierto nivel la conducir a alcanzar un resultado que desea.
El atractivo. La importancia que la persona concede al resultado o recompensa que podra obtener de su
trabajo. Esta variable toma en cuenta las metas y las necesidades de la persona.
Cuatro pasos que forman esta teora
En primer lugar, Qu resultados perciben los empleados que les ofrece el trabajo?
Los resultados pueden ser positivos: la
remuneracin, la seguridad, el compaerismo, la
confianza, las prestaciones para empleados, la posibilidad de usar talentos o habilidades o las
relacione agradables.
Por otra parte, un empleado puede pensar que los resultados son negativos: la fatiga, el
aburrimiento, la frustracin, la angustia, la supervisin estricta o la amenaza de despido.
Aqu la realidad no importa: el punto crtico es la forma en que el empleado percibe el
resultado, independientemente de que su percepcin sea cierta o no.
En segundo lugar, Qu tan atractivos son estos resultados para el empleado?
Es evidente que se trata de una cuestin interna y que toma en cuenta las actitudes personales,
la personalidad y las necesidades del individuo. La persona que considera que un resultado
determinado es atractivo -es decir, que le concede un valor positivo- preferira alcanzarlo, en
lugar de no conseguirlo.
En tercer lugar, Qu suerte de comportamiento debe observar el empleado para
alcanzar estos resultados?
Es poco probable que stos tengan efecto en el desempeo del empleado, a no ser que l sepa,
con claridad y sin ambigedades, qu debe hacer para conseguirlos. Por ejemplo, Qu se
entiende por trabajar bien en trminos de una evaluacin de desempeo? Cules sern los
criterios que se apliquen para juzgar el desempeo del empleado?
En cuarto, y ltimo, piensa el empleado que hacer lo que le piden est dentro de sus
posibilidades?
Cuando el empleado ha analizado sus competencias y su capacidad para controlar las variables
que determinan el xito, considera que existe la probabilidad de que pueda tener xito?
Se debe pagar a los empleados por su desempeo o por el tiempo que pasan en el
trabajo?
Si bien las organizaciones pueden ofrecer muchas recompensas distintas, a casi todos nos
preocupa ganar cierta cantidad de dinero que nos permita satisfacer nuestras necesidades y
deseos. Como la paga es una variable importante la motivacin, debemos analizar cmo la
podemos usar para motivar a los empleados para que tengan grados elevados de desempeo.
Este inters explica la lgica que sustenta los programas de pago por desempeo.
Programas de pago por desempeo
stos retribuyen a los empleados con base en una medida de desempeo. Los planes de destajo,
el reparto de ganancias, los planes de incentivos salariales, el reparto de utilidades, los bonos de
pago son algunos ejemplos de programas que pagan por el desempeo.
Lo que distingue a esta forma de remuneracin de los planes salariales ms tradicionales es que
en lugar de pagar a un empleado por el tiempo que pasa en el trabajo, su sueldo es ajustado de
modo que refleje algunas medidas del desempeo.
Algunas de estas medidas del desempeo incluiran aspectos como la productividad del individuo,
la productividad del equipo o del grupo de trabajo.
Remuneracin basada en competencias
Un programa de remuneracin basado en competencias paga y premia a los empleados, con base
en las habilidades, los conocimientos o los comportamientos que tienen.
Estas competencias podran incluir comportamientos y habilidades tales como el liderazgo, la
resolucin de problemas, la toma de decisiones y la planificacin estratgica.
Los niveles salariales son establecidos con base en la medida en que cuenten con dichas
competencias. Los niveles salariales, en un sistema basado en las competencias, son otorgados
por el crecimiento de las competencias personales, as como las aportaciones que haga la
persona a la organizacin entera.
Luego entonces, los premios de un empleado estn directamente ligados a su capacidad para
contribuir a la consecucin de las metas y los objetivos de la organizacin.
Cmo pueden motivar los gerentes a los empleados que ganan el salario mnimo?
Muchos gerentes caen en la trampa de pensar que el dinero es lo nico que motiva a los empleados. Si
bien el dinero es un motivador importante, no es la nica recompensa que buscan las personas o que usan
los gerentes.
Cules son algunos tipos de recompensas que pueden usar los gerentes?
Muchas compaas usan programas de reconocimiento a los empleados, por ejemplo:

El empleado del mes.


Las ceremonias de premiacin por el desempeo trimestral de los empleados, y

Otras celebraciones de los logros de los empleados.


Cmo pueden influir las opciones de un trabajo flexible en la motivacin?
Muchos trabajadores siguen trabajando jornadas de ocho horas, cinco das a la semana. Son empleados
de tiempo completo que se presentan en determinado lugar de la organizacin y entran y salen a una hora
fija. Sin embargo, acorde con los intentos de los gerentes por aumentar la flexibilidad de sus
organizaciones, se han introducido una serie de opciones de horarios para que la gerencia y los empleados
gocen de mayor flexibilidad.
Adems de que se est optando ms por los trabajadores temporales, hay una idea que lleva bastante
tiempo flotando en el ambiente, la cual incluye:
Semana laboral comprimida. sta consta de cuatro jornadas de 10 horas.
Horarios flexibles. Un horario flexible es una alternativa para la programacin que permite a los
empleados decidir, dentro de ciertos parmetros, cundo trabajarn. El horario flexible representa la
flexibilidad en las horas que se trabajan. Los empleados deben trabajar determinada cantidad de horas a
la semana, pero estn en libertad de cambiar las horas que trabajan, dentro de ciertos lmites. Cada da
consta de un tronco comn, generalmente de seis horas, con una banda flexible en torno al tronco.
El trabajo compartido. Es uno de medio tiempo. Permite que dos o ms personas se dividan el trabajo
de la semana tradicional de 40 horas. . por ejemplo, una persona podra laborar de 8 A.M. a medio da y
otra realizara el mismo trabajo de 1 P.M. a 5 P.M., o las dos podran trabajar la jornada completa, pero
un da s y el otro no.
Teleconmutar. ste podra ser el trabajo ideal para muchas personas. No tienen que trasladarse, tienen
un horario flexible, estn en libertad de vestirse como quieran y hay pocas o ninguna interrupcin de los
colegas. Los empleados que usan la telecomunicacin trabajan en su casa, con una computadora que est
ligada a la oficina.