UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN, CAMPUS I

COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

COMPORTAMIENTO DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA COMO

HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EN UNA MICRO EMPRESA

TESIS DE GRADO QUE PRESENTA

GLUSTEIN CASTILLO POZO

PARA LA OBTENCIN DEL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIN CON

TERMINAL EN DIRECCIN DE NEGOCIOS.

DIRECTOR DE TESIS:
DR. MANUEL DE JESUS MOGUEL LIEVANO

TUXTLA GUTIRREZ, CHIAPAS; 02 DE MAYO 2015.

INTRODUCCIN
1

En una economa como la mexicana donde mayormente la actividad econmica

del pas es realizada por microempresas, es imprescindible poner atencin a
ests, cada vez con ms frecuencia emergen y al paso de dos aos
aproximadamente muchas de ellas dejan de existir, conocer si la falta de
aplicacin los elementos de la mezcla de mercadotencia, son la probable causa;
esta es la razn que motiv al desarrollo del presente estudio. Para abordar el
desarrollo de la tesis se dise la investigacin en cinco captulos con la finalidad
de analizar los factores que afectan directamente el desempeo de la micro
empresa.
El captulo primero se refiere al planteamiento del problema de investigacin, ese
apartado es la razn de ser de la investigacin, ah se describir por qu la
seleccin del tema, adems de la formulacin de la pregunta de investigacin para
tener un enfoque de qu vamos a investigar; de igual forma sealaremos los
objetivos de la investigacin para evitar posibles desviaciones en el proceso de
creacin de este estudio. El captulo segundo se refiere a los fundamentos
tericos-metodolgicos, iremos desde los aspectos generales de la administracin
de negocios, pasando por los aspectos generales de la mercadotecnia, definir y
explicar cada uno de los elementos de la mercadotecnia, etc.; para llegar al punto
de comprender su adecuada aplicacin en las microempresas actualmente. As
tambin, se hablar del tema de competitividad, como se define y como se debe
entender en el plano de la micro empresas. Para una mejor comprensin del
estudio, se realizar un caso prctico en una microempresa de la ciudad de Tuxtla
Gutirrez, se analizar como utilizan o aplican los cuatro elementos de la mezcla
de mercadotecnia, que son: producto o servicio, precio, plaza y la promocin.
El captulo tres est dedicado al instrumento metodolgico de la investigacin, en
esta parte se vern los mtodos de investigacin a usar, formularemos la
hiptesis, la cual se investigar del mtodo de investigacin a seguir. El captulo
cuatro se revisar el mtodo de estudio al caso y adems se ir explicando cmo
afectan las variables en el desempeo de las microempresas en la ciudad de
Tuxtla Gutirrez, apoyados con el caso expuesto.
El captulo cinco estar dedicado al anlisis de la investigacin a la hiptesis
planteada, informacin obtenida a travs de los cuestionarios, presentados de
manera tabulada y grafica; adems del resultado de las entrevistas hechas;
culminando con la emisin de las conclusiones resultantes.
NDICE GENERAL

PGINA

INTRODUCCIN
CAPTULO 1. PROBLEMATIZACIN DEL OBJETO DE ESTUDIO
1.1.

Planteamiento del problema de investigacin

1.2.

Determinacin de los objetivos de la investigacin

1.3.

Justificacin de la investigacin

1.4.

Delimitacin parcial y temporal de la investigacin

CAPTULO 2. MARCO TERICO METODOLGICO DE LA INVESTIGACIN

2.1 Las cuatro Ps de la mezcla de mercadotecnia
2.1.1 Elementos de la mezcla de mercadotecnia
2.1.1.1 Producto
2.1.1.2 Precio
2.1.4.3 Plaza
2.1.4.4 Promocin
2.1.2 Comportamiento del producto y mercado
2.1.3 Diseo y estrategia de producto
2.1.4 Objetivos y polticas del precio
2.1.5 Promocin de los productos o servicios
2.1.6 Estrategia de Canales Distribucin
2.2. La competitividad de la empresa y su importancia
2.2.1 Concepto e importancia
3

2.2.2 Determinantes de la competitividad

2.2.3 La medicin de la competitividad
2.2.4 Concepto de competitividad empresarial
2.2.5 Diferencia entre estrategia y competitividad
2.2.6 Factores internos de la competitividad
2.2.7 Capacidades directivas y del desempeo
2.2.8 Capacidades de innovacin y desempeo

CAPTULO 3. MARCO TERICO REFERENCIAL

3.1. El sector de la micro empresa en Tuxtla Gutirrez
3.1.1 Definicin de micro empresa
3.1.2 Criterios de clasificacin de las Mipymes
3.1.3 Presencia en el mercado local
3.1.4 Liderazgo de la micro empresa
3.1.5 Formas de Mercadotecnia en la micro empresa
3.1.6 Desarrollo de las Mipymes en Chiapas
3.1.7 La competitividad de las micro empresas
3.1.8 Su participacin en la economa

3.2 Caractersticas generales de la pequea empresa prestadora de servicio de

alineacin y balanceo MAYJAMA
4

3.2.1 La participacin de las empresas del sector servicio en Tuxtla

Gutirrez
3.2.2 Antecedentes generales
3.2.3 Estructura Organizacional
3.2.4 Su posicionamiento en el mercado local
3.2.5 Su clima organizacional
3.2.6 Reto, calidad en el servicio.
3.2.7 Anlisis de la situacin actual de la mezcla de mercadotecnia
3.2.8 Retos ante la competitividad

CAPTULO 4. INSTRUMENTACIN METODOLGICA

4.1 Planteamiento del problema de investigacin
4.2 Consideraciones generales
4.3 Definicin general de la investigacin
4.4 Establecimiento de la hiptesis de trabajo
4.5 Diseo de la investigacin
4.6 Definicin de la poblacin y seleccin de la muestra
4.7 Recopilacin de los datos.

CAPTULO 5. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5

BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS ELECTRNICAS

CAPTULO 1. PROBLEMATIZACIN DEL OBJETO DE ESTUDIO

A continuacin, daremos respuesta a la problematizacin del objeto de estudio del
presente trabajo a travs de las variables que los sustentan; as mismo, se
explicaran los objetivos generales y especficos de dicha investigacin, para
continuar con la justificacin del porqu del trabajo realizado y se concluir con
una delimitacin del espacio-tiempo del comportamiento de las variables, razn de
la presente investigacin.

1.1.

Planteamiento del problema de investigacin

Con la finalidad de realizar un adecuado planteamiento de la presente

investigacin, debemos comezar con explicar las variables que la sustentan,
iniciaremos definiendo, qu es la mezcla de mercadotecnia, esta se define como el
conjunto de herramientas tcticas controlables de mercadotecnia que la empresa
combina para producir una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de
mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la
demanda de su producto, (Kotler y Armstrong, 2004). Es a mediados de la dcada
de los 60, cuando el Dr. Jerome McCarthy (premio Trailblazer de la American
Marketing Asociation) introdujo el concepto de las 4 Ps, que hoy por hoy, se
constituye en la clasificacin ms utilizada para estructurar las herramientas o
variables de la mezcla de mercadotecnia. Las 4 Ps consisten en: Producto,
6

Precio, Plaza (distribucin) y Promocin. La combinacin de estas ayudan a

satisfacer las necesidades, tener resultados exitosos esto consiste en desordenar
la mercadotecnia para distribuirlo en las diferentes reas y as auxiliar a que tomen
excelentes decisiones.
En conclusin, la mezcla de mercadotecnia se ha utilizado desde hace mucho
tiempo atrs solo que antes lo hacan sin recibir nada a cambio, sin recibir pago
solo era un intercambio de las cosas. La mezcla de mercadotecnia es uno de los
elementos estratgicos mas significativos de la actualidad y cuya clasificacin de
herramientas o variables que son las (4Ps) se ha formado durante muchos aos
en la estructura fundamental de diversos planes de mercadotecnia, que se ha
utilizado tanto en grandes, medianas y pequeas empresas, claro que esto es
decisin de las empresas o mercadologos el utilizar y adaptar las variables que
mas les convengan a sus necesidades sin olvidar que el objetivo fundamental de
la mezcla de la mercadotecnia es el de cooperar a un nivel tctico para conseguir
la satisfaccin de las necesidades o deseos de su mercado meta claro que todo a
cambio de una utilidad para la empresa.
Por otro lado, para explicar la siguiente variable, es de vital importancia diferenciar
con claridad los conceptos de ventaja comparativa, por una parte, y ventaja
competitiva (o competitividad), por la otra. Mientras que el primero se ubica entre
los conceptos ms antiguos y fundamentales de la ciencia econmica a partir del
trabajo de David Ricardo a principios del siglo XIX, el segundo es ms ambiguo y
est sujeto a una gama de interpretaciones. Podemos decir que un pas tiene una
ventaja comparativa en la produccin de un bien si el costo de oportunidad de
producir ese bien en trminos de otros bienes es menor en ese pas que en otros
pases (Krugman y Obstfeld, 2000, p. 13). De esta manera, la ventaja
comparativa es impulsada por las diferencias en los costos de los insumos como
la mano de obra o el capital. La ventaja competitiva, por otra parte, es impulsada
por las diferencias en la capacidad de transformar estos insumos en bienes y
servicios para obtener la mxima utilidad (Kogut, 1985). Este concepto claramente
incluye la nocin de otros activos tangibles e intangibles en la forma de tecnologa
y habilidades administrativas que, en su conjunto, actan para incrementar la
eficiencia en el uso de los insumos, as como en la creacin de productos y de
procesos de produccin ms sofisticados.
Siggel (2003) ofrece una exposicin detallada de ambos conceptos, y propone un
enfoque integrado que busca ilustrar la manera en que la competitividad y la
ventaja comparativa estn relacionadas. De igual manera, seala Porter (2003, p.
7

25), las empresas de una nacin deben pasar de competir sobre ventajas
comparativas (bajo costo de mano de obra o de recursos naturales) a competir
sobre ventajas competitivas que surjan a partir de productos y procesos nicos.
Esto implica el dejar de depender en forma excesiva de la mano de obra barata y
relativamente poco calificada como fuente de competitividad en favor de la
capacitacin de los trabajadores y de un mayor esfuerzo en la introduccin y
difusin de innovaciones tecnolgicas con el fin de incrementar la productividad en
el uso de los factores de produccin. Sin embargo, cabe subrayar que ambos
conceptos no son completamente independientes el uno del otro. La ventaja
competitiva se construye en cierta medida sobre los factores que determinan la
ventaja comparativa.
De lo antes expuesto, se puede comprender que una empresa, cualquiera que sea
su tamao, logre niveles optimos de competividad debe realiza un adecuado
anlisis y aplicacin de la mezcla de mercadotecnia. Lo cierto es, que los cambios
determinantes de las gestiones de calidad y productividad, han sido muy
significativos en el presente y obliga a que la gerencia los considere como parte
del xito de la organizacin. Todo ello hace que sea necesario compenetrarse ms
con el rol de la mercadotecnia y su integracin con produccin, tomar muy en serio
todo lo concerniente a la calidad de los productos, la mueva funcin de mercados,
las necesidades de los consumidores y todo aquellos datos que ayuden a la
gerencia de produccin a fabricar el producto que se demanda, resaltando las
ventajas competitivas que le favorezcan.
Definitivamente, para que la calidad y la productividad se logre a plenitud, es
necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu,
donde la funcin de la mercadotecnia interviene para conocer cuales son las
expectativas de los consumidores, desde luego, el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educacin o capacitacin previa de sus
trabajadores a fin de contar con una poblacin laboral ms predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad y el mercado, con mejor capacidad de
anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos o
prestacin de un servicio, y as poder enmendar errores con suma eficiencia y
eficacia.
Para poder explicar las variables consideradas en la presente investigacin, se
tom como objeto de estudio a la empresa MAYJAMA, la cual se encuentra dentro
la categora de una micro empresa, segn la clasificacin de la Secretara de
Economa (2009) en su reclasificacin del mismo ao, en funcin del nmero de
8

empleados (de 1 a 10) y los ingresos que obtiene (ingresos menores a 4 millones
de pesos). Esta es una empresa dedicada a la prestacin de servicios de
alineacin y balanceo, segn descripcin del nombre; sin embargo, realiza un sin
nmero de reparaciones automotrices, todas relacionadas en cunto a las partes
de las suspensin de los vehculos, es decir, cambio de amortiguadores,
reparacin de sistema de direccin hidrahulica y mecnica, cambio de rotulas,
baleros, terminales, etc., as mismo, realizada mantenimiento y ajuste de frenos,
alineaciones de chasis en vehculos accidentados, etc.,
La empresa lleva ms de 25 aos ofreciendo estos servicios con esmero, calidad y
honestidad en cada uno de los trabajos que realiza, por lo que, se ha ganado el
reconomiento y posicionamiento de un importante sector del mercado de dedicado
a este giro de servicios; sin embargo, le hace falta trabajar ciertos aspectos, como
los descritos en la mezcla de mercadotecnia para mejorar su nivel competitivo,
motivo de esta investigacin.
Con relacin a lo arriba expuesto, encontramos que al servicio MAYJAMA, le falta
poner nfasis en los cuatro elementos que conforman la mezcla; estos son:
producto, precio, plaza y promocin; sin que se piense que es nula su
consideracin, pero si existen reas de oportunidad, que la gerencia podra
atender, en consecuencia mejorara el nivel de satisfaccin de su clientela y poder
atraer nuevos clientes, abarcar ms mercado, abrir nuevas lneas de servicios y
asegurar su posicin ante la competencia. Un ejemplo de lo anterior, es que la
empresa no se publicita, no realiza ningn tipo de publicidad promocin con un
objetivo especifico, la presente administracin se viene manejando de la manera
que tradicionalmente traa el anterior propietario, confiados en tener clientes todos
los das, sin saber lo que estos piensan del servicio que la empresa ofrece. Por lo
que, el presente trabajo pretende analizar bien a bien, de que manera se aplica la
mezcla de mercadotecnia, para partir de los resultados del trabajo para estar en
posicin de ofrecer algunas recomendaciones, que mejoren o ayuden a su
adecuada aplicacin en las distintas reas de la empresa.
Por otro lado, relacionado con el tema de competitividad, se puede decir que la
empresa MAYJAMA goza de un buen nivel dentro de las emprasas al mismo giro,
esto se debe, en gran medida a los ms de 25 aos de experiencia ganados con
esmero, esfuerzo y constancia que su original propietario al negocio, nos referimos
al Sr. Javier Montesinos Mundo, que en mancuerna con su brazo derecho, es
decir, su trabajador de ms antigedad, el ahora propietario del negocio, el Sr.
Marco Antonio Ramirez Gmez, realizaron durante todo este periodo, esto se
debi, a que el Sr. Montesinos se especializ en el servicio de alineacin y
9

balanceo, proceso que se realiza al final de todas las reparaciones previas al

vehculo, mismas que realizaba el Sr. Ramrez, quien fue adquiriendo toda la
experiencia necesaria con el paso de los aos; situacin que posicion al taller,
como uno de los lugares recomendables en la ciudad, especialistas en todo tipo
de reparaciones relacionados con su actividad. An puede la empresa mejorar
mucho respecto al tema de competitividad, en razn que este aspecto es
cambiante, un buen nivel competencia se puede perder con un simple error, al
momento de no dejar completamente satisfecho a un cliente, por lo que el trabajo
es constante, siempre buscando una mejora continua, para conservar su posicin
en el mercado.
Razn por la cual, al relacionar las dos variables, se encuentra que la correcta
aplicacin de la mezcla de mercadotecnia, como una importante herramienta para
que cualquier empresa logre un nivel optimo de competitividad, es la motivacin
fundamental del presente trabajo, ms an, si esto se puede verse cristalizado en
la empresa MAYJAMA, donde se pueda observar que se lleve a cabo, la adecuada
aplicacin a los cuatro elementos de la mezcla de mercadotenia que ya hemos
mencionado, el producto, el precio, la plaza y promocin de los servicios que la
empresa oferta, lo que permita garantizar, un incremento en el nmero de
servicios, mejorar su infraestructura, su calidad en el servicio, ofertar precios
competitivos, lograr su expansin, es decir, tener un mayor participacin en la
plaza, estar en posicin de realizar alguna promocin de sus servicios en medios
de comunicacin, etc.; todo lo que conlleve a mayor competividad en la ciudad de
Tuxtla Gutirrez, ante una creciente invasin de franquicias o centros de servicio
similires, quienes pueden representar un grado de competencia con la empresa.
En resumen, lograr una adecuada relacin y aplicacin de las variables, para esta
y alguna otra empresa, es la intencin final de la investigacin.
Las preguntas que a continuacin se presentan dieron lugar al planteamiento del
problema de investigacin relacionado anteriormente:
Qu es la mezcla de mercadotecnia?
Qu es la competitividad?
Qu relacin tiene la mezcla de mercadotecnia en la competitivad de las
empresas?
Qu caractersticas tiene la empresa de servicio de alineacin y balanceo
Mayjama?

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De qu manera se aplica la mezcla de mercadotecnia en el Servicio Mayjama?

Qu nivel de competitividad presenta el Serivicio de alineacin y balanceo
Mayjama?
Cmo se relaciona la mezcla de mercadotecnia en la competitividad del Servicio
Mayjama?

1.2.

Determinacin de los objetivos de la investigacin

Los objetivos de la presente investigacin se clasifican de dos maneras, esto es,

en un objetivo general y objetivos especficos, que acontinuacin se explican:
1.2.1 Objetivo general
Evaluar el comportamiento de la mezcla de mercadotecnia como herramienta de
competitividad en una micro empresa
1.2.2 Objetivos especficos
Hay que responder de igual manera las 6 preguntas, que sern los objetivos
especficos.

1.3.

Entender y conocer las diferentes definiciones sobre la mezcla de

mercadotecnia
Comprender los distintos puntos de vista de los autores que definen a la
competitividad
Analizar la relacin que tiene la mezcla de mercadotecnia en la
competitivad de las empresas
Conocer las caractersticas que tiene la empresa de servicio de alineacin y
balanceo MAYJAMA
Visualizar de qu manera se aplica la mezcla de mercadotecnia en el
Servicio MAYJAMA
Explicar qu nivel de competitividad presenta el servicio de alineacin y
balanceo MAYJAMA
Definir cmo se relaciona la aplicacin de la mezcla de mercadotecnia en la
competitividad del centor de servicio MAYJAMA
Justificacin de la investigacin

11

Hernndez, et.al, (2014), expone que es necesario justificar el estudio mediante la

exposicin de las razones, indicar para qu y/o porqu se hace el estudio, por lo
que se hace referencia a los criterios para evaluar la importancia potencial de una
investigacin, mismos que se detallan a continuacin:
Que tan conveniente es la investigacin y para que sirve El identificar lo
conveniente que podra ser, el uso de la mezcla de mercadotecnia por parte de los
microempresarios, como herramienta para elevar su nivel de competitividad, es la
razn primordial de la presente investigacin, debido a que esta surge de la
inquietud de explicar el porqu, cientos o miles de microempresas surgen cada
ao en nuestro pas, de las cuales, una considerable cantidad de ellas se crean en
la ciudad de Tuxtla Gutirrez; pero desafortunamente un porcentaje alto de estas
no pasan de dos aos de existencia, es decir, cierran; por lo que se surgen
interrogantes acerca de las causas que originan este fenmeno. Poder ofrecer
una posible respuesta a esta situacin, a travs del uso de la herramienta de
mercadotecnia como lo es, las 4 ps o mezcla de mercadotecnia, sera una razn
conveniente del presente trabajo.
La relevancia social que la presente investigacin podra ofrecer, es concluir, que
la falta de una aplicacin adecuada de la mezcla de la mercadotecnia por parte de
los microempresarios, sera un grave error; en razn de no alcanzar a comprender
la importancia y beneficios que otorga a su organizacin, una correcta aplicacin
de esta herramiento, debido a que trae consigo un sinfn de beneficios para la
empresa, todos importantes, pero destacndose el aspecto de la competitividad de
la empresa, que en consecuencia se refleja en una mejora econmica.
Dentro de sus implicaciones prcticas, se identifica que uno de ellos, es el hecho
que el nivel educativo de los microempresarios no es precisamente un nivel de
licenciatura, mucho menos tienen especialidad en administracin de negocios; por
lo que esto sera un inconveniente al momento de sugerir el uso y anlisis de la
mezcla de la mercadotecnia para su negocio, siendo esto ltimo, una implacin
prctica ms, al momento de tratar adaptar esta herramienta al giro del micro
negocio en cuestin, siendo esto fundamental para obtener el resultado deseado
al momento de su aplicacin.
Como parte de su valor terico, se considera que al analizar este efecto en la
micro empresa objeto de estudio del presente trabajo, se podr estar en posicin
de decir, que considerando a la mezcla de mercadotecnia con sus cuatro
elementos, o mejor conocidas como las 4ps, producto, precio, plaza y promocin;
representa una herramienta muy til, que todo empresario debiera analizar al
12

momento de iniciar la creacin de su empresa, debido a que les otorgara una

mejor visin de hacia donde dirigir sus esfuerzos desde el inicio, que por ende, en
el corto plazo podra estar ofrecindole una posicin competitiva favorable para
poder cruzar del umbral de dos aos de e existencia, que en promedio se calcula
tienen de vida la Mipymes, pero sobre todo, que no deben olvidar que una
constante revisin a la mezcla de mercadotecnia, les ayudar al pronto
crecimiento de su empresa, otorgndoles una posicin importante en el mercado.
Respecto al criterio de la utilidad metodolgica del presente trabajo de
investigacin, se puede considerar en primera instancia, que este pretende ser de
utilidad para la empresa MAYJAMA, esperando dar una visin diferente de su
negocio al propietario de la misma. Como segunda instancia, se espera que la
presente investigacin, logre aportar conocimiento sobre la utilidad que ofrece a
una empresa el que realice el anlisis y la aplicacin de los cuatro elementos de la
mezcla de mercadotecnia, como un primer paso en el camino para alcanzar cada
da un mejor nivel de competitividad.

1.4.

Delimitacin espacial y temporal de la investigacin

La investigacin sobre el comportamiento de la mezcla de mercadotecnia como

herramienta de competitividad empresarial, se har en la micro empresa
MAYJAMA, la cual se dedicada a ofrecer servicios automotrices de alineacin y
balanceo; con el proposito de conocer y analizar sobre qu tan efectivo que puede
llegar a ser, el que un empresario pueda comprender la importancia de los cuatro
elementos de la mezcla de mercadotecnia de su negocio, que este anlisis
expuesto sirva para tener una visin diferente del propietario, considere realizar
los cambios pertinentes.
Por lo que, en relacin a la delimitacin temporal para la analizar el
comportamiento de las dos variables objeto de estudio de la presente
investigacin en la empresa MAYJAMA, se deber analizar los dos ltimos
bimestres, es decir, noviembre-diciembre de 2014, y enero-febrero de 2015.

13

CAPTULO 2. MARCO TERICO METODOLGICO DE LA INVESTIGACIN

En toda investigacin, el aspecto metodolgico es fundamental para dar sustento
al trabajo realizado, a continuacin conoceremos los temas que dan soporte
teorico al presente trabajo de investigacin.
2.1 Las cuatro Ps de la mezcla de la mercadotecnia

En cualquier tipo de empresa a la que se haga referencia, de servicio o

generadora de productos; ser vital para para su existir, el realizar una anlisis a
su mezcla de mercadotecnia y que esta se encuentre acorde a su actividad
empresarial. La mezcla de mercadotecnia est compuesta por cuatro variables o
elementos que le permiten a la compaa direccionar su actividad econmica,
partiendo de las necesidades de los consumidores.

Estas variables son:

El producto/servicio.
La plaza.
14

El precio.
La promocin.

Las 4p del marketing tambin se denominan marketing mix, mezcla de marketing,

mezcla de mercadotecnia o mix comercial. Decidir cmo dividir el presupuesto
total de mercadotecnia entre las herramientas de mercadotecnia que utiliza la
empresa para alcanzar sus objetivos en el mercado meta (mezcla de
mercadotecnia). Una clasificacin de estas herramientas son las cuatro Ps:

Producto: representa la oferta tangible de la firma al mercado, incluyendo

calidad, diseo, caractersticas, marca y el empaque del producto.
Herramienta ms fundamental de la mercadotecnia.
Precio: la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por el
producto. Herramienta crtica de la mercadotecnia.
Plaza o colocacin: comprende las diferentes actividades que la empresa
emprende para que el producto sea accesible y est a disposicin de los
consumidores meta.

Promocin: diferentes actividades que la empresa realiza para comunicar

las excelencias de sus productos y persuadir a los clientes objetivos para su
adquisicin.
Figura x. Las 4 ps de la mezcla de mercadotecnia

15

Fuente: (Vianney, 2013)

2.1.1 Elementos de la mezcla de mercadotecnia

Son cuatro los elementos importantes que componen la mezcla de mercadotecnia,

que acontinuacin se explican.

2.1.1.1 Producto
Una compaa puede ofrecer un producto, un servicio o la combinacin de stos,
para satisfacer los deseos y/o necesidades de su segmento de mercado.
Es importante resaltar las caractersticas, atributos y beneficios de los productos
debido a que permite la identificacin de stos en un determinado mercado, la
diferenciacin de la competencia y el logro de un posicionamiento de marca.
Los productos tienen un ciclo de vida que se divide en cuatro etapas:

Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive

2.1.1.2 Precio
El precio es el valor que deben pagar por un producto los clientes. Se determina
partiendo de la realizacin de una investigacin de mercados, a travs de la cual
se identifica la demanda que tiene el producto, los precios de la competencia, el
poder adquisitivo de los compradores, las tendencias actuales, los gustos del
mercado meta, etc. Indicadores que son factores influyentes al momento de
definir el precio de un producto. Las organizaciones deben tener en su plan de
marketing establecidos la forma de pago, los descuentos, los recargos, entre otros
elementos referentes al precio que le ofrecer a sus clientes por los productos que
oferta.
2.1.1.3 Plaza

16

Tambin se le conoce con el nombre de distribucin. Incluye los canales

-intermediarios- que se usarn para que el producto llegue al consumidor final, que
puede ser a travs de mayoristas, minoristas, detallistas, agentes, distribuidores,
etc. El producto debe estar al alcance del consumidor en el momento que el lo
necesite, por lo cual es indispensable tener definidos los puntos estratgicos en
los que se comercializar
2.1.1.4 Promocin
El objetivo principal de la promocin es el aumento de las ventas, por medio de la
comunicacin, envo de informacin y persuasin de los stakeholders -accionistas,
clientes actuales o reales y potenciales, proveedores, gobierno, sindicatos,
empleados. La promocin tambin es un recurso til para consolidar la imagen e
identidad corporativa de la compaa.
Desde el punto de vista de Kotler y Armstrong (2004), hacen parte de esta variable
de la mezcla de mercadotecnia, a la publicidad, las relaciones pblicas, el
marketing directo, el tele marketing, la venta personal y la promocin de ventas;
sin embargo, considero que se podran agregar a las ventas por internet o por
cualquier medio electrnico disponible en nuestros das.

2.1.2 Comportamiento del producto y mercado

Se considera que el objetivo es entregar valor al mercado a cambio de una

utilidad; por lo que, el concepto tradicional supone que la empresa sabe qu
fabricar y el mercado comprar unidades suficientes para generarle utilidades a la
compaa; este concepto tiene mayores posibilidades de xito en economas de
escasez. El mercado se fragmenta en muchos micro mercados con distintas
caractersticas, el competidor inteligente debe definir bien su mercado meta. El
proceso del negocio consiste en elegir el valor segmentando el mercado,
seleccionando el mercado y posicionndose en l, esto es la esencia de la
mercadotecnia estratgica. Luego se debe proporcionar ese valor, hay que
especificar el producto, fijar el precio y fabricar y distribuir el producto, estos son
parte de la mercadotecnia tctica. Por ltimo comunicar el valor mediante la fuerza
de ventas, promociones y publicidad.

17

Los japoneses desarrollaron ms este concepto de la generacin de valor

agregndole los conceptos siguientes:
o Retroalimentacin proveniente del consumidor en tiempo cero:
o Mejorando el producto va informacin obtenida de los consumidores
despus de la compra.
o Mejora del producto en tiempo cero: Evaluar las ideas que aporta el cliente
en cuanto a mejoras.
o Compras en tiempo cero: Recibir los suministros en el momento adecuado
de tal forma que se reduzcan los costos.
o Habilitacin a tiempo cero: Fabricar en el momento en que se pida, sin
incurrir en costos elevados.
o Cero defectos: productos de alta calidad.
Segn Kotler y Armstron (2007), el proceso de mercadotecnia consiste en analizar
las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta,
disear las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de
mercadotecnia, as como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de
mercadotecnia. Reconocer las oportunidades realizando investigaciones formales,
buscando informacin de distintas fuentes, recabar informacin significativa y
continua sobre el ambiente, tanto el microambiente integrado por proveedores,
clientes, competidores, etc; como por el macro ambiente como las fuerzas
demogrficas, econmicas, tecnolgicas, etc; son algunas de las muchas acciones
que el administrador de una empresa, no importa su tamao, debe realizar para
reconocer una oportunidad de negocio, con el mercado a su alrededor e incluso
fuera de este rango; toda vez que en la actualidad, se pueden llevar a cabo
negocios a travs de los distintos medios y plataformas electrnicas. A su vez se
necesita comprender los mercados de consumidores, cmo funcionan; tambin
debe seguir de cerca las actividades de sus competidores. La clave estriba en
desarrollar y mantener un sistema de inteligencia competitiva bien concebido y
actualizado.
A continuacin mencionaremos algunos de puntos a considerar para analizar
nuestro mercado, considerndolos como nuevas oportunidades de negocio a la
vez, estos son:

Encontrar clientes infraservidos (o supraservidos).- La base de la creacin y

aprovechamiento de un nicho de clientes es identificar un grupo de clientes cuyas
necesidades slo se encuentran parcialmente resueltas, es decir, que aunque
18

pueden cubrir la base de su problema no estn contentos con cmo se atienden

sus necesidades concretas
Buscar ineficiencias en el mercado.- Es decir, buscar aspectos en los mercados
que pueden ser mejorados y permitan que los clientes aprovechen mejor sus
productos o servicios. Esto supone por ejemplo incrementar la informacin de la
que dispone el cliente para que tome mejores decisiones, hacer que sea ms fcil
obtener un producto o servicio mejorando su acceso, optimizar los procesos para
que la relacin sea ms rpida, etc.
Nuevos segmentos demogrficos o de mercado.- Peridicamente aparecen
nuevos segmentos de clientes, ya sea porque hay cambios en demografa
(incremento de poblacin mayor, nuevas clases socialesetc) o simplemente
porque un segmento que no era representativo se convierte en importante (clases
sin acceso a determinados productos que han visto mejorar mucho su situacin
econmica en los ltimos aos) y el reconocer su existencia y analizar sus
necesidades concretas suele ser un buen punto de partida para nuevos negocios.
Buscar frustraciones no resueltas.- Este es posiblemente uno de los elementos
ms poderosos para identificar negocios viables, y no hablo slo de necesidades
sino de aspectos en el da a da que hagan que un cliente se sienta frustrado (lo
que diferencia una necesidad de una frustracin es su nivel de intensidad, cuanto
mayor es ms probable es que el cliente est dispuesto a pagar).
Nuevas tecnologas o productos.- Uno de los elementos que ms rpido
transforma mercados es la aparicin de una nueva tecnologa ya que si
hacemos un buen anlisis encontraremos decenas de oportunidades que pueden
acompaar a la misma.
Nuevas legislaciones o polticas.- La aparicin (o desaparicin) de normativas,
leyes o polticas suele ser el germen de gran cantidad de productos y servicios
que o bien son paliativos y facilitan la adaptacin a la ley o bien son productos
vacuna que gracias a su contratacin podemos evitar un dolor futuro. Requieren
estar muy atento a la aparicin de nuevas normativas y reaccionar muy rpido una
vez stas se lanzan.
Cambios en las estructuras de costos.- A veces, consecuencia de la produccin
a gran escala de un tipo de producto (como ha sucedido con los componentes de
los telfonos mviles) y el abaratamiento de los recursos necesarios o de la
19

adopcin de una nueva tecnologa o aproximacin tecnolgica (por ejemplo el uso

de aplicaciones en la nube), se producen situaciones que hacen viables
productos o servicios que eran impensables hace tiempo o a los que slo tenan
acceso los segmentos ms altos del mercado. Este tipo de oportunidades de
nuevo negocio permiten transformar no-clientes en clientes.
Posibilidad de eliminar barreras tradicionales.- A menudo tenemos muchas
ideas en la cabeza a las que no les dedicamos ni un segundo porque nuestra
forma de entender el mundo o la forma en la que funcionan ahora las cosas las
hacen inviables.
Variables competitivas incorrectas en mercados saturados.- A veces cuando
estamos compitiendo en un mercado saturado (caracterizado por que al cliente
slo le preocupa el precio, no valora nuevas caractersticas y adems la
competencia cada vez es ms intensa) la mejor idea es replantear si estamos
luchando la batalla correcta.
Cosas que funcionan en otros sitios.- Por ltimo, cuando alguien me dice que
no tiene ideas de negocio siempre le recomiendo viajar, no slo por el hecho de
que abre la mente y te expone a nuevos entornos y personas, sino porque es
habitual que descubras que algo que triunfa en otra ciudad/pas/continente pueda
funcionar en tu mercado, o lo contrario, algo que funciona en tu mercado pueda
funcionar en otro pas (como ha pasado con el auge de los churros en China),
(Megias, 2013)

2.1.3 Diseo y estrategia de producto

El proceso de diseo de nuevos productos es asimilable al proceso de innovacin

tecnolgica, las fases de desarrollo de un diseo son similares y paralelas a las de
programacin de una innovacin. A partir de unas informaciones iniciales, se
desarrolla un concepto bsico, o se conceptualiza la innovacin tecnolgica que
se requiere realizar; en una segunda fase, se disea un prototipo o se desarrolla
una invencin. Posteriormente, el diseo se adapta a su comercializacin, y el
invento se transforma en una innovacin al aplicarse a un producto o proceso, y
finalmente, tras contrastar los resultados del proceso con la realidad, se redisea
20

o se reinnova con un resultado final y comn para los dos procesos: aumentar la
competitividad de la empresa innovadora.
Al definir la actividad de la empresa, se establece el tipo de productos que el
comprador debe adquirir para cumplir con su objetivo econmico y social. Las
compras de materias primas requieren un alto grado de conocimiento y de
especificaciones tcnicas, caractersticas fsicas y qumicas, sistemas y riesgos de
almacenaje. Los productos y servicios se fabrican o crean para obtener
beneficios, satisfacer las necesidades de los consumidores y dar respuestas
vlidas al mercado; por tanto, podemos decir que constituyen la base de cualquier
concepcin de mercadotecnia.
Para Rothwell (1985), afirma que en el proceso de lanzamiento de nuevos
productos es esencial el contacto del diseo con el mercado. En su esquema a
apartir del anlisis de las oportunidades del mercado y la capacidad tecnolgica de
la empresa, se determina la estrategia de lanzamiento de nuevos productos. Por
otro lado, para Montana (1986), incide ms todava en la importancia del plan de
marketing y de los tests de mercado en el xito de la generacin y lanzamiento de
un nuevo producto.
El proceso comienza con la generacin de ideas sobre lo que debe ser el nuevo
producto; se seleccionan las ms adecuadas a la demandas del mercado,
realizndose un anlisis econmico tanto desde el punto de vista de la previsin
de ingresos como de los costos de creacin y lanzamiento. En caso resultado
positivo del test, se disea el producto y, una vez diseado, se prueba ante los
consumidores y, si se obtiene una aceptacin suficiente, se realiza el plan de
marketing y se lanza al mercado.

2.1.4 Polticas y estrategias de precio

Las polfticas y estrategias de precios son la principal forma que tiene una empresa
para expandirse, superar una crisis e incluso sobrevivir. La contencion de costos
tambien suele ser fundamental, pero tiene un efecto mas limitado que el que
puede tener una polftica de precios bien disefiada.

21

Por lo que, las buenas polfticas de precios no estn acotadas ni siquiera para la
elasticidad de la demanda, pues el objetivo de estas, desde el punto de vista de la
estrategia, no consiste solo en extraer rentas de clientes cautivos, sino en
expandir mercados y obtener mas clientes. La posibilidad y conveniencia de cada
empresa de manejar precios depende del grado de competencia de las
caracterfsticas de los bienes y servicios que vende, de la facilidad que tienen los
consumidores de estar informados de las alternativas inmediatas de que disponen
y de su estructura de costos. No es necesario que exista poder monopolico para
que las polfticas de precios tengan efecto en las utilidades, pero, una vez mas,
estas polfticas tienen poca aplicacion en un modelo conceptual de competencia
perfecta y plena informacion.

2.1.4.1 Definicin de precio

Para Kotler y Armstrong (2008), manifiestan que el precio es (en el sentido ms
estricto) la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En
trminos ms amplios, el precio es la suma de los valores que los consumidores
dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio.
Por su parte, Bonta y Farber (2003), autores del libro "199 Preguntas Sobre
Marketing y Publicidad", definen el precio como "la expresin de un valor. El valor
de un producto depende de la imagen que percibe el consumidor.
Por lo que se concluye, que precio es la cantidad de dinero que se requiere para
adquirir un producto y por tanto el nico elemento de la mezcla de mercadotecnia
que produce ingresos, los dems generan costos.

2.1.4.2 Metodologa para la fijacin de precios

Existen varios mtodos para deteminar como fijar los precios de los productos y
servicios; sin embargo, consideramos al presente como el mtodo de fijacin de
precio, mnimo necesario a tomar en cuenta:

precios con orientacin al costo.

22

precios con orientacin a la demanda.

precios orientados a la competencia.

2.1.5 Promocin de los productos o servicios

A continuacin a analizaremos a la promocin, como una herramienta tcticacontrolable de la mezcla o mix de mercadotecnia (4 p's) que combinada con las
otros tres herramientas (producto, plaza y precio) genera una determinada
respuesta en el mercado meta para las empresas, organizaciones o personas que
la utilizan.
Veamos las siguientes definiciones de Promocin:
Kotler (2008), menciona que la promocin es una herramienta de la mezcla de
mercadotecnia, incluye las distintas actividades que desarrollan las empresas para
comunicar los mritos de sus productos y persuadir a su pblico objetivo para que
compren.
Segn Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas sobre
Marketing y Publicidad", mencionan que la promocin es el conjunto de tcnicas
integradas en el plan anual de marketing para alcanzar objetivos especficos, a
travs de diferentes estmulos y de acciones limitadas en el tiempo y en el
espacio, orientadas a pblicos determinados.
En sntesis, y tomando en cuenta las anteriores definiciones, el administrador o
gerente de una empresa o del departamento de mercadotecnia, puede realizar su
propia definicin y adaptarla a sus necesidades para su puesta en marcha.

2.1.6 Estrategia de canales distribucin

El canal de distribucin es el conjunto de actividades destinadas a acercar de la

manera ms eficaz el producto desde el fabricante hasta el consumidor final. Los
canales de distribucin son los elementos que definen y marcan las diferentes
etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al
consumidor final.

23

Por tanto, aqu el elemento clave radica en la transferencia de la propiedad de (o

los derechos sobre) los productos y no sobre su traslado fsico o localizacin
geogrfica. Por tanto, no podemos hablar de canal, mientras la titularidad del bien
no haya cambiado de manos. Estas personas que asumen la propiedad o los
derechos de un producto desde el fabricante hasta el consumidor, son los
intermediarios.
2.1.6.1 Naturaleza de los canales de mercadotecnia.
Como parte de su razn de ser de los canales de distribucin, se consideran las
siguientes:
o Facilitan y simplifican los intercambios comerciales de compra-venta; es
impensable que todos los consumidores puedan ponerse en contacto con
todos los fabricantes.
o Proporcionan financiacin a diferentes figuras del canal de distribucin.
o Almacenan producto para reducir el tiempo de entrega (en ingls, lead time)
al consumidor.
o Reducen costes en los productos debido a que facilitan almacenaje,
transporte.
o Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante.

2.1.7 Los intermediarios de los canales

En los canales de distribucin los participantes pueden iniciar desde dos o ms
involucrados en el canal, entre los ms importantes se pueden mencionar a:
Mayoristas.- Un intermediario vende a los detallistas, a otros mayoristas o
fabricantes, pero nunca al consumidor o usuario final. Los mayoristas pueden
comprar a un productor o fabricante y tambin a otros mayoristas. En ingls es
conocido como canal "tier-2", ya que los bienes o servicios dan "dos saltos", de
24

mayorista a retail o venta al por menor, y de ah al usuario o consumidor final del

producto o servicio.
Minorista o detallista.- Son los que venden productos al consumidor final,
representando el ltimo eslabn de la cadena. Pueden tener un alto poder de
negociacin, pues pueden influir en las ventas y en los resultados finales de los
artculos que comercializan, incidiendo claramente en las acciones de marketing
de los productores. Tambin son conocidos como "retailers" (tiendas) y pueden ser
independientes o estar asociadas en centros comerciales, galeras de
alimentacin, mercados, etc.
2.1.8 Tipos de canales de distribucin
Los canales de distribucin se pueden clasificar de la siguiente manera:
Canal directo.- El productor o fabricante vende el producto o servicio
directamente al consumidor sin intermediarios. Este canal es habitual en la
comercializacin de servicios y en las ventas industriales, porque la demanda est
bastante concentrada (hay pocos compradores), aunque tambin es posible en
productos de consumo.

Canal indirecto.- se caracterizan por la existencia de intermediarios entre el

fabricante y el consumidor final. El tamao de los canales de distribucin se mide
por el nmero de intermediarios que forman el camino que recorre el producto.
Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal
largo:

o Un canal corto slo tiene dos escalones, es decir, un nico intermediario.

Los minoristas o detallistas tienen la exclusiva de venta para una zona o se
comprometen a un mnimo de compras. Ejemplos: muebles, grandes
almacenes, concesionarios de automviles, etc.

o En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas,

distribuidores,
almacenistas,
revendedores,
minoristas,
agentes
comerciales, etc.).

25

Este canal es tpico de casi todos los productos de consumo, destacando los
supermercados, las tiendas tradicionales o la hostelera, por ejemplo. Ver imagen
No. a continuacin, sobre los diferentes canales de distribucin que la mayora de
las empresas ocupan para distribucin de sus productos, se existir el caso, que
ocupen ms de un canal de distribucin, todo est en funcin de sus necesidades
de acercar sus productos hacia su consumidor final.

Figura .Tipos de canales de distribucin

26

Mercados de
consumo

Fuente: Creacin propia.

2.2. La competitividad de la empresa y su importancia

En nuestra actulidad, estamos familiarizados con la palabra competitividad,

aplicada en distintos mbitos de nuestro desarrollo profesional y personal, pero
sobre todo es muy comn escuchar su aplicacin en temas relacionados con la
competitividad entre pases, zonas comerciales, empresas, etc.; por lo que a
continuacin se explicara sobre ello y en particular sobre su aplicacin y uso entre
las empresas, sin importar el tamao, el sector o giro de la misma; debido a que
este termino se utiliza y aplica incluso a los trabajadores, para valorar su
desempeo, sus aptitudes y cualidades que este puede ofrecer dentro de la
empresa o lograr desarrollar en ella, para que puede tornarse en un personal
altamente valorado y competitivo, al igual que la organizacin en la que se
desempea.

27

2.2.1 Concepto e importancia

Desde hace ms de una dcada se ha hablado mucho del concepto de

competitividad en diferentes sentidos, sobre todo la que se suscita entre las
empresas, por lo que ha sido un concepto acuado en muchas empresas dentro
de la lista de objetivos que pretenden alcanzar.
Se debe comprender que la competitividad es la capacidad que tiene una empresa
o pas de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La
competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto
ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la
productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad
se puede aplicar tanto a una empresa como a un pas. A travs de este ejemplo
podemos explicar mejor el concepto: una empresa ser muy competitiva si es
capaz de obtener una rentabilidad elevada debido a que utiliza tcnicas de
produccin ms eficientes que las de sus competidores, que le permiten obtener
ya sea ms cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de
produccin menores por unidad de producto.

2.2.2 Determinantes de la competitividad

En primer lugar se debe sealar que la competitividad es un concepto relativo. Se
trata de ser ms competitivo que alguien y ste alguien es el rea comercial de
cada pas. Indudablemente se puede cambiar el rea comercial ampliando
mercados y es posible que se incorporen al rea comercial de un pas, nuevos
competidores que mermen su posicin. Dicho esto, podemos precisar que la
competitividad depende de cuatro factores: la productividad, los costes de
produccin, los precios de los bienes y los tipos de cambio; que a continuacin se
explican:
La productividad.- Es el valor creado por unidad de factor. Este Valor aadido
debe ser apreciado por los consumidores que adquieren dicho bien por su calidad,
la adecuacin a sus preferencias, su diferenciacin de los otros bienes, los
servicios aadidos, etc. La productividad es una ratio. En el numerador est el
Valor Aadido creado y en el denominador las unidades de factor necesarias para
generar este valor (normalmente se utilizan las horas de trabajo). La mejora de la
28

productividad conlleva crear ms valor y tambin hacerlo con menos factores,

siendo por tanto ms eficiente. Imaginacin y talento de un lado y una mejor
organizacin productiva, tecnologa y capital humano del otro. Como veremos, la
productividad de la economa espaola ha crecido muy poco en estos aos. No
porque el tejido productivo no haya creado Valor, sino porque lo ha hecho
derrochando horas de trabajo, debido a la tecnologa de bajo nivel, utilizada por
nuestro tejido productivo, y a la, en general, deficiente cualificacin de sus
trabajadores. Desde esta primera variable, ser ms competitivo que los pases con
los que se compite, consiste en que la productividad crezca ms que la de estos
pases de su rea comercial.
Los costos de produccin.- Son el segundo factor de competitividad. Se gana
competitividad si estos costes suben menos que los de los pases competidores. Y,
llegados aqu, debemos tener una visin amplia de la naturaleza de los costes de
produccin. Indudablemente hay que considerar los costes salariales y las cargas
sociales, pero tambin los costes financieros, los costes energticos, las materias
primas, los impuestos a la produccin y unos costes difciles de precisar pero muy
relevantes en el anlisis de la competitividad: los costes de transaccin.
Estos son costos originados por las instituciones y por las formas y costumbres de
proceder, por la mala organizacin administrativa, por los horarios de trabajo
inadecuados o las costumbres de vida, por el tiempo perdido en un trmite
administrativo o en crear una empresa, por ese conjunto de molestias que rodea a
la actividad productiva, pero que hace que en un pas se requiera menos tiempo y
esfuerzo que en otro para desarrollar la misma tarea, para producir el mismo bien
o dar el mismo servicio. Reducir los costes de transaccin requiere una actuacin
precisa, compleja y constante, dada la inercia del marco institucional y, con
frecuencia, superar rencillas polticas y administrativas sobre competencias y la
naturaleza de la funcin pblica.
Los precios.- Constituyen el tercer factor de competitividad. Hay pases ms
inflacionistas que otros. Ante una presin de la demanda, hay pases que
incrementan la produccin y otros que suben los precios. La disponibilidad de
capacidad productiva y laboral cualificada, un mercado laboral flexible para
contratar y despedir sin costes elevados y el alto grado de competencia entre las
empresas, dan lugar a pases con menos inflacin. Al igual que los costes, subidas
de precios por encima de los precios de los pases competidores restan
competitividad.

29

La competitividad.- Es la devaluacin o depreciacin de la moneda nacional. Un

aumento del tipo de cambio, pagar ms moneda nacional por la divisa extranjera
del pas con el que se compite, abarata los productos nacionales, encarece los
extranjeros y mejora la competitividad de un pas. En ocasiones los pases fuerzan
a mantener sus monedas depreciadas para mejorar su competitividad pero, por lo
general, son los mercados financieros internacionales los que fuerzan estas
depreciaciones, en la medida que un pas importador necesita divisas para pagar
dichas importaciones a cambio de la moneda nacional, que tiende a depreciarse.
Estos cuatro factores de competitividad y la relatividad del concepto limitado al
rea comercial, son los puntos claves para comprender la situacin de cada
economa y analizar su competitividad.
2.2.3 La medicin de la competitividad
Hay numerosas teoras al respecto y por ello, diversos indicadores para medirla y
una variedad de rankings para establecer listas de pases segn su nivel de
competitividad.
En primer lugar, hay que advertir que, aunque son conceptos relacionados, la
competitividad no es competencia. La competencia de un mercado est
relacionada con el nmero de compradores y vendedores de un mercado, con la
escasa regulacin pblica, con la transparencia del mercado, la homogeneidad de
los bienes y la libertad de entrada y salida de oferentes y demandantes. La
economa global ha aumentado la competencia internacional en el mercado de
bienes y servicios comerciables y de factores productivos como el capital, el
trabajo, los recursos naturales y la tecnologa.
Los grados de apertura de las economas actuales han ido elevndose
rpidamente en los ltimos aos, poniendo de manifiesto que la suma de las
exportaciones e importaciones de sus economas, sobre el total de su produccin,
est siendo cada vez mayor. Qu se entiende por competitividad?, La
competitividad es un concepto diferente. Est asociado al xito al competir, a la
excelencia de un pas o de un tejido productivo concreto.
En principio hay dos grandes aproximaciones, o visiones, y cada una de ellas son
fruto de diversas teoras explicativas ms precisas. Una de estas visiones tiene un
carcter amplio y general de lo que es un pas competitivo. Desde esta primera
ptica, un pas competitivo es un pas excelente, con una tasa de crecimiento
elevada, donde es fcil hacer negocios; un pas que atrae la inversin
30

internacional, con una elevada Renta por habitante; en suma un pas atractivo
para vivir y trabajar. Esta visin se desarrolla en algunos rankings de
competitividad a partir de unos ndices cualitativos de las caractersticas descritas.
La segunda aproximacin enfoca ms el tejido productivo de un pas y cmo
compite con xito en su rea comercial. Se trata pues de apreciar la cualidad de
un pas, que produce bienes y servicios que los agentes econmicos nacionales y
extranjeros prefieren, frente a los fabricados en otros pases. Las teoras de por
qu un pas alcanza esta cualidad son diversas y apuntan a la inversin en I+D,
diferenciacin de productos, calidad de la produccin, gestin del conocimiento,
uso de la tecnologa, etc. Un buen indicador de esta aproximacin es el saldo en la
Balanza Comercial y en la Cuenta Corriente. Cmo es sabido, un dficit exterior
requiere de financiacin internacional para saldarlo. Ambas aproximaciones son
interesantes y nos permiten sintetizar los factores de los que depende la
competitividad.
2.2.4 Concepto de competitividad empresarial

A partir de un estudio realizado en 10 pases que destacaban en el comercio

exterior en la dcada de 1980, Michael Porter desarroll una teora de la
competitividad nacional2 basada en las causas de la productividad, porque slo es
sta la nica variable que puede explicar la competitividad de una nacin, en lugar
de lo que explicaba la teora clsica (ventajas comparativas tradicionales); de ah
que una frase importante desprendida de esta teora es que la prosperidad
nacional no se hereda, sino que es creada por las oportunidades que brinda un
pas a sus empresas, porque son las nicas responsables de crear ventaja
competitiva a travs de actos de innovacin. Para este autor, una vez que una
empresa logra ventaja competitiva slo puede mantenerla mediante una mejora
constante, tiene que renovarse o morir, porque si no lo hace, los competidores
sobrepasarn a cualquier empresa que deje de mejorar e innovar, (Porter, 1999).
La ventaja competitiva se crea y mantiene a travs de un proceso altamente
localizado, incluso los pases ms desarrollados no son competitivos en todos sus
sectores, por lo que las naciones triunfan en determinados sectores debido a que
el entorno nacional es el ms progresivo, dinmico y estimulante (Porter,
1999:163). Este entorno competitivo de acuerdo a Porter se logra mediante cuatro
factores de competitividad, que individualmente y como sistema definen el entorno
31

competitivo en el cual las empresas aprenden y desarrollan su competitividad, este

modelo es mejor conocido como el Modelo del Diamante (1990), conformado por
cuatro aristas (Figura x) que se definen por los siguientes determinantes o factores
competitivos:
Condiciones de los factores.- Este determinante trata sobre la creacin de
factores especializados (mano de obra especializada, creacin de infraestructura,
etc.) necesarios para hacer competitiva a una nacin, porque la carta fuerte del
desarrollo no la constituye la dotacin natural de los factores sino la capacidad de
cmo se procesan stos para hacer una produccin ms eficiente. Contrariamente
a lo que se piensa, el disponer de una vasta mano de obra no representa ninguna
ventaja, porque se necesita mano de obra especializada en temas especficos
sobre las necesidades particulares de las empresas, as como contar con centros
de investigacin especializados para innovar en la generacin, desarrollo,
asimilacin y aplicacin del conocimiento de ciencia y tecnologa, ya que stos
factores son ms escasos y ms difciles de imitar por los competidores
nacionales y extranjeros, y se requiere una inversin sostenida para crearlos.
Condiciones de la demanda.- Se puede pensar que la globalizacin ha
disminuido la importancia de la demanda interna, que la competencia internacional
y la demanda externa son ms importantes para desarrollar las capacidades
competitivas de las naciones, pero esto no es del todo cierto Para Porter la
composicin y carcter del mercado interior suele tener un efecto
desproporcionado sobre el modo en que las empresas perciben, interpretan y
responden a las necesidades de los compradores. Las empresas empiezan la
produccin cerca del mercado observado, es decir, las condiciones de la demanda
interior ayudan a crear la ventaja competitiva cuando un segmento determinado
del sector es mayor o ms visible en el mercado interior que en los mercados
extranjeros (Porter,1999). Si los consumidores en una economa son exigentes y
estn bien informados la presin que ejercen sobre las empresas ser mayor y las
obligar a mejorar constantemente su competitividad; las empresas se
beneficiarn de estos consumidores exigentes porque les abrirn los ojos a las
nuevas necesidades de los mercados.
Sectores afines.- El tercer determinante de la ventaja nacional trata sobre la
disponibilidad de proveedores nacionales competitivos internacionalmente,
mediante estos sectores afines y auxiliares se permite el acceso oportuno y eficaz
a los principales insumos, la proximidad espacial entre los proveedores y usuarios
finales facilita el intercambio de informacin y promueven un intercambio continuo
32

de ideas e innovaciones. Las empresas tienen la oportunidad de influir en los

esfuerzos tcnicos de sus proveedores y pueden servir de lugares de ensayo para
la labor de I&D, acelerando el ritmo de innovacin. Las empresas se benefician al
mximo cuando los proveedores son, a su vez, competidores a nivel mundial
(Porter, 1999).
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.- El cuarto determinante, nos
dice que las condiciones nacionales influyen fuertemente en el modo en que se
crean, organizan y gestionan las empresas, as como la competencia interna.
Ningn sistema de gestin es universalmente apropiado (ya sea japons,
alemn,italiano, etc.), estos sistemas son apropiados en diferentes contextos
nacionales, puede que el sistema de gestin japons sea muy exitoso, pero este
slo esapropiado en determinadas industrias de un tamao y estructura jerrquica;
pero no es apropiado en las empresas familiares italianas que como consecuencia
de su estructura familiar son poco organizadas (Porter, 1999:185).
Por otro lado, la competencia entre rivales nacionales estimula la creacin y
mejora de la ventaja competitiva, pues impulsa a las empresas a innovar y
mejorar; esta competencia entre empresas obliga a reducir costos, mejorar la
calidad de los productos, as como una nueva variedad y diversificacin
deproductos. Adems, la competencia interna ayuda a anular las ventajas de una
cierta empresa por el simple hecho de estar en una nacin determinada (costo de
mano de obra, acceso al mercado, etc.) y esto la obliga a innovar y avanzar ms
all de estas ventajas.
Figura x. Modelo de Diamante de Michael Porter

33

Fuente: creacin propia.

2.2.5 Diferencia entre estrategia y competitividad

En palabras de Lerner (2007), propone que analizar y comprender un negocio es

una tarea que conlleva un esfuerzo significativo, una tarea que comprende e
involucra a toda la organizacin. Las demandas crecientes y complejas del
contexto exigen la existencia de una nueva actitud empresaria basada en una
visin integrada que conjugue los aspectos econmicos y no econmicos
(sociales, psicolgicos y culturales). En trminos simples, para ser exitosa, una
estrategia debe apuntar a un nivel de competitividad que exceda lo meramente
econmico. Cualquier negocio puede rendir ganancias por un periodo de tiempo,
pero hasta qu punto ser posible mantener un elevado perfil de negocio
solamente con nmeros sin tanto significado?
La respuesta es la siguiente: a la visin ya aceptada de competitividad, entendida
como fenmeno comercial y econmico, debe agregarse una concepcin flexible
de la estrategia y de la organizacin, puntualmente de sus recursos humanos. Por
ello, a la visin ya aceptada de la competitividad se le suma la competitividad
organizacional, humana, compuesta por el esfuerzo y el trabajo del capital
humano, y la responsabilidad social empresaria, un fenmeno que busca la
constante creacin de valor, persiguiendo al mismo tiempo el bienestar social.
34

Siguiendo la lnea de pensamiento de Armando Enrique Bertagnini, arribamos a

una concepcin completa y dinmica de qu debe tenerse en cuenta para formular
una estrategia competitiva.
Principalmente, deben considerarse 3 grupos de variables interrelacionadas:
La estrategia.- Corresponde a la poltica y hace a los fenmenos de poder y al
compromiso de los recursos.
El comportamiento individual y grupal.- La manifestacin concreta de la cultura
a nivel micro, es decir, a nivel empresario.
La administracin como elemento racional.- busca optimizar los resultados de
la empresa a partir de una adecuada asignacin de recursos.
A partir de la interaccin entre estas variables, se producen vnculos de carcter
fuerte y dbil. Mientras las relaciones fuertes se corresponden con lazos de
profunda interdependencia, las relaciones dbiles indican un grado de
interdependencia menor, pero an as suficientemente significativo.
Una estrategia competitiva debe considerar los siguientes:
o La visin.- La empresa deseada como una utopa no tan inalcanzable; la
viva interaccin de objetivos econmicos, sociales, psicolgicos a largo
plazo.

o La misin: El espacio en donde opera la visin, es decir, de qu se trata el

negocio y qu recursos tcnicos y tecnolgicos son empleados en el
mismo.

o La estrategia propiamente dicha: El modo en que la empresa se vincula

con los mercados, quienes son sus clientes, como llega a ellos y como
compite. Comprende tanto la estrategia corporativa centrada en los grados
de diversificacin, internacionalizacin e integracin de negocios y
competencias, as como la estrategia especfica de cada unidad de
negocios.

35

o Las polticas: El marco regulador que gua el accionar de una empresa.

o La cultura: Aquel conjunto de valores, creencias compartidas, y supuestos

bsicos as como las actitudes y aptitudes que los manifiestan; el leguaje, el
comportamiento, y la comunicacin.

o Los recursos intangibles: La forma de encarar la estrategia (ofensiva o

defensiva, persistente o cambiante) y el alcance que esta posee, es decir, la
definicin del grado de diversificacin deseado y la intensidad con la que
interviene cada unidad de negocios en la formulacin de la estrategia
organizacional.

o Los recursos tangibles: Activos fijos, bienes de cambio y dinero.

o La organizacin per s: La estructura y su composicin, el modelo de

gestin entendido como aquellos criterios empleados para tomar
decisiones, el rol de la informtica y procesos administrativos.
No existe frmula alguna que conduzca al xito seguro; muchas empresas no han
logrado definir ni la mitad de las variables mencionadas, y an continan en el
mercado. Si es cierto que cuanto ms claro se encuentren definidas estas
variables, mayor ser la credibilidad organizacional de la empresa, mejor ser la
operatividad de sus procesos productivos y de negocios, y ms lograr orientarse
a objetivos especficos.
2.2.6 Factores internos de la competitividad

Los factores que definen el grado de competitividad en la industria y servicios

pueden ser clasificados en factores internos y externos. Los factores internos son
aquellos que dependen directamente de la organizacin y sobre las cuales la

36

organizacin puede actuar; entretanto los factores externos no dependen de la

organizacin.
Factores internos.- Pueden ser agrupados en tres reas: calidad, eficiencia e
innovacin.
Calidad.- Se entiende por calidad a productos y servicios que atienden a
determinados padrones de satisfaccin del cliente. En palabras para Rice (1990)
La calidad es un factor bastante preponderante en el momento de la compra.
Algunos mercados regionales exigen para los productos y servicios sello de
calidad ISO, licencia del ministerio de salud, entre otras garantas.
Tanto la seguridad y la rapidez en las entregas, y los servicios de postventa
pueden ser considerados como parte del proceso de calidad en el servicio de
atendimiento al cliente.
Eficiencia.- Es producir con menor esfuerzo posible. Desde el punto de
vista econmico y de produccin, esto significa respectivamente menores costos y
mayor productividad. Es conocido que para obtener mayor eficiencia se requiere
del uso de adecuadas tcnicas de gestin y de tecnologas (automatizacin
industrial, automatizacin de procesos, automatizacin de la informacin, etc.)
En la opinin de Krajewski y Rtman (1990), la invasin de productos japoneses en
los mercados de E.U. y Europa muchas industrias descubren en la dcada de los
80 que los factores internos de eficiencia y calidad son la base de la
competitividad. Por otro lado, Durante la dcada del 90, con la aparicin en el
mercado de productos cada vez ms innovadores, un tercer factor se torna
importante para definir competitividad (Braun, 1997).
Innovacin.- Se refiere a productos o servicios que atienden a nuevas
necesidades (muchas de ellas introducidas por el nuevo producto y/o servicio).
La tecnologa celular frente a la telefona por cable o residencial es un ejemplo de
producto innovador. La innovacin de los productos reduce el ciclo de vida de
estos en el mercado, Adems un producto innovador con aceptable calidad y
precio, en general, reduce el mercado del producto antecesor al extremo de
eliminarlo. Un ejemplo de este hecho, constituye el televisor a color que desplaz
al televisor en blanco y negro; actualmente ste ltimo no se fabrica ms.

37

Para conseguir innovacin es necesario de mucha investigacin y desarrollo. Para

la industria nacional, esto slo ser posible a travs de alianzas estratgicas entre
industrias, institutos de investigacin (universidades) y gobierno. Nuevas
tecnologas y productos estn actualmente en desarrollo, y dentro de algunos
aos sern parte del mercado.
Un producto ser competitivo si es innovador, presenta un precio accesible y
razonable, y tiene calidad aceptable. Los factores internos no son los nicos que
definen el nivel de competitividad. Existen factores exgenos a la organizacin que
pueden influir positiva o negativamente en la competitividad.
Factores externos.- A continuacin se presentan algunos factores externos que
influyen directa o indirectamente en la competitividad, tales como:
o

Marco legal

Poltica de comercio exterior

Incentivos fiscales

Fenmenos naturales

Infraestructuras

Inversin econmica

Poltica internacional de medio ambiente

Poltica monetaria y de inflacin

Crisis econmicas internacionales

Condiciones laborales y sindicales

El marco legal se refiere a las leyes que dan seguridad a la inversin y establecen
las reglas dejuego para las industrias y empresas de servicios. Los aranceles
constituyen el principal mecanismo de accin dentro de una poltica de comercio
exterior.
2.2.7 Capacidad directiva empresarial

38

La incidencia de la gerencia en la competitividad de la empresa es asimilable a la

del patrn en una regata de vela o a la del piloto en una carrera de Frmula 1.
Uno de los ltimos trabajos desarrollados por la Universidad de Harvard en torno a
las claves de la competitividad (Joyce, Noria y Roberson, 2004) nos muestra que
el compromiso y la preparacin de la alta direccin es el principal factor explicativo
en la varianza de los resultados de las empresas. Si para algo sirve la formacin a
la alta direccin es para ayudar a comprender la realidad circundante a nuestros
directivos, al mismo tiempo que resulta imprescindible para derribar paradigmas
errneos u obsoletos. Es en este punto en el que los datos sobre la visin de
nuestros gerentes ante aspectos clave para la competitividad puede resultar
determinante.

2.2.8 Capacidades de innovacin y desempeo

Otro elemento sustancial para la mejora de la competitividad es el de la

innovacin. A este respecto y desde una perspectiva directiva hemos querido
medir el nivel de innovacin estratgica de nuestras empresas. Por ello, ms all
de la importancia de la I+D+i hemos querido clasificar las empresas en dos
categoras: innovado- ras e inmovilistas. Las primeras son las que en los ltimos
tres aos han cambiado por voluntad propia algunos de los ejes de su estrategia
(estrategia de producto, mercado, distribucin...) y las segundas son las que no
han desarrollado cambios sustanciales en su construccin estratgica por voluntad
propia. Se trata de identificar, de algn modo, a quienes se emplean
proactivamente y buscan frmulas de competencia creativa, y a quienes, por el
contrario, compiten reactivamente y, por tanto, se ven inmersos en una dinmica
de competencia destructiva (De la Rica, E., 2006).

La teora de recursos y capacidades surge en 1984 con Wernerfelt, si bien no es

hasta finales de la dcada de los 80 cuando se comienza a observar un inters por
los recursos de las empresas en el estudio del origen de las ventajas competitivas.
Recursos son el stock disponible de activos, tangibles e intangibles, controlados
por la empresa y que le confieren un potencial de accin. Las Capacidades, por su
parte, se definen como la habilidad de usar estos recursos, de concretar dicho
39

potencial. La combinacin de recursos y capacidades obtenidos a lo largo de la

historia de la organizacin, se transforma en los productos y servicios que sta
entrega en el mercado (Amit y Shoemarker, 1993). Estos recursos y capacidades
se convierten en activos estratgicos cuando son determinantes de la ventaja
competitiva de la organizacin. No todos los recursos o capacidades son
igualmente relevantes para el funcionamiento de todas las empresas, e incluso
para la misma empresa esta importancia puede variar a lo largo del tiempo. El
enfoque de recursos y capacidades de la empresa sugiere que los servicios
directivos son un recurso generador de ventajas competitivas sostenibles.
CAPTULO 3. MARCO TERICO REFERENCIAL
En este captulo explicaremos que es una pequea empresa, cul su presencia en
la economa nacional y estatal, pero sobre todo haremos mencin a su
participacin en el mercado local de esta ciudad, esto apoyado con la informacin
obtenido de las bases de datos como el Instituto Nacional de Estadstica
Greografa e Informtica (INEGI), Sistema de Informacin Empresarial Mexicano
(SIEM) y de referencias electrnicas, quienes aportan los datos ms actuales
sobre la participacin de las pequeas empresas en diferentes contextos, sectores
y actividades econmicas.
.
3.1. El sector de las micro empresas en Tuxtla Gutirrez, Chiapas
En el Estado de Chiapas, como en el resto del pas, el motor de las economas lo
conforman al Mipymes, por lo que, en el presente captulo se comentar sobre la
participacin de la micro empresas en particular y su presencia en el municipio de
Tuxtla Gutirrez.
3.1.1 Definicin de la pequea empresa
A continuacin, ubicaremos a la pequea empresa segn la clasificacin por
tamao de las empresas; toda vez que estas se clasifican de diferentes maneras.
Para esto, existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamao de
las empresas, como el nmero de empleados, el tipo de industria, el sector de
actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio
que se utilice, las empresas se clasifican segn su tamao en:

40

Grandes Empresas.- Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos

grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios
millones de dlares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados,
cuentan con un sistema de administracin y operacin muy avanzado y pueden
obtener lneas de crdito y prstamos importantes con instituciones financieras
nacionales e internacionales.

Medianas Empresas.- En este tipo de empresas intervienen varios cientos de

personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay
reas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y
procedimientos automatizados.
Pequeas Empresas.- En trminos generales, las pequeas empresas son
entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la
industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un
determinado tope y el nmero de personas que las conforman no excede un
determinado lmite.

Microempresas.- Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad

individual, los sistemas de fabricacin son prcticamente artesanales, la
maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con
la administracin, produccin, ventas y finanzas son elementales y reducidas y el
director o propietario puede atenderlos personalmente.

Uno de los criterios usualmente aceptados para clasificar las empresas por su
tamao es de acuerdo al nmero de trabajadores: sern pequeas empresas las
que tienen entre 1 y 50 trabajadores, las medianas entre 50 y 500 y grandes
empresas las de ms de 500.

3.1.2 Criterios de clasificacin de las Mipymes

41

La razn del presente texto es plantear la importancia econmica y social que

actualmente muestran las MIPYMES en el contexto del mundo globalizado. Por
intermedio de esta actividad empresarial se van canalizando nuevas estrategias
de desarrollo en cada pas, en concordia con sus propios modelos sistmicos,
culturales y polticos. Con la participacin activa de la Organizacin Internacional
del Trabajo, desde hace ms de veinticinco aos se vienen realizando programas
de cooperacin tcnica, redes informativas, investigacin e intermediacin con
organismos financieros internacionales y empresarios de las MIPYMES.
Una definicin precisa, que permite identificar a la pequea empresa no existe,
pero se le reconoce por lo menos cuatro caractersticas:

Las pequeas empresas desempean un papel importante en el proceso

del cambio tecnolgico, son fuente de considerable actividad innovadora.

Sirven como agentes de cambio en una economa globalizada, es decir al

generar mucha turbulencia, crea una dimensin de competencia adicional,
que no pueden captar las tradicionales y estticas estructuras del mercado.

A nivel internacional crea un nivel de posicionamiento en el mercado por la

competencia y promocin que genera.

Se ha convertido en aos recientes la pequea empresa, en una parte

preponderante de la generacin de empleos. (Castro, 1999)

Figura 3. Clasificacin de las empresas, segn su tamao.

42

Fuente: Secretara de Economa (2010).

stas, en su mayora, son capital multinacional y se desarrollaron dentro del sector

formal de la economa. Por otro lado estn aquellas que tuvieron un origen familiar
caracterizadas por una gestin, a lo que solo le preocup su supervivencia sin
prestar demasiada atencin a temas tales como el costo de oportunidad del
capital, o la inversin que permite el crecimiento.

43

Podemos mencionar algunas de las ventajas de las Pymes:

Son un importante motor de desarrollo del pas.

Tienen una gran movilidad, permitindoles ampliar o disminuir el tamao de

la planta, as como cambiar los procesos tcnicos necesarios.

Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse

en una empresa grande.

Absorben una porcin importante de la poblacin econmicamente activa,

debido a su gran capacidad de generar empleos.

Asimilan y adaptan nuevas tecnologas con relativa facilidad.

Se establecen en diversas regiones del pas y contribuyen al desarrollo

local y regional por sus efectos multiplicadores.

Cuentan con una buena administracin, aunque en muchos casos

influenciada por la opinin personal del o los dueos del negocio.

Algunas desventajas de las PYMES:

o No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las tcnicas de
produccin.
o Es difcil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar
salarios competitivos.
o La calidad de la produccin cuenta con algunas deficiencias porque los
controles de calidad son mnimos o no existen.
o No pueden absorber los gastos de capacitacin y actualizacin del
personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de
personal capacitado.
o Algunos otros problemas derivados de la falta de organizacin como:
ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atencin al
pblico, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala
ubicacin, descontrol de inventarios, problemas de impuestos y falta de
financiamiento adecuado y oportuno.
44

Es importante conocer las ventajas que presentan las pequeas empresas para
poder considerar su estudio y as lo muestra (Longenecker, 2001).

Tienen gran capacidad para generar empleos, absorben una parte

importante de la poblacin econmicamente activa;
Asimilan y adaptan con facilidad tecnologas de diverso tipo, o producen
artculos que generalmente estn destinados a surtir los mercados locales y
son bienes de consumo bsico;
Se establecen en diversas regiones geogrficas, lo cual les permite
contribuir al desarrollo regional
Mantiene una gran flexibilidad por lo que se adaptan con facilidad al tamao
del mercado, aumenta o reducen su oferta cuando se hace necesario.
El personal ocupado por empresa es bajo, por lo cual el gerente que
generalmente es el dueo conoce a sus trabajadores y empleados, lo que
le permite resolver con facilidad los problemas que se presenten.
La planeacin y organizacin del negocio no requiere de grandes
erogaciones de capital, inclusive los problemas que se presentan se van
resolviendo sobre la marcha;
Mantienen una unidad de mando, lo que les permite una adecuada
vinculacin entre las funciones administrativas y las operativas;
Producen y venden artculos a precios competitivos, ya que sus gastos no
son muy grandes y sus ganancias no son excesivas;
Existe un contacto directo y personal con los consumidores a los cuales
sirve;
Los dueos, generalmente tienen un gran conocimiento del rea que
operan, permitindoles aplicar su ingreso, talento y capacidades para la
adecuada marcha del negocio.

Las desventajas de las pequeas empresas que nos muestra Longenecker (2001)
permite analizar las fallas y las oportunidades que se presentan en estas
empresas para su estudio.
o Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno
econmico como la inflacin y la devaluacin.
o Viven al da y no pueden soportar perodos largos de crisis en los cuales
disminuyen las ventas.
o Son ms vulnerables a la fiscalizacin y control gubernamental, siempre se
encuentran temerosos de las visitas de los inspectores;
o La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fcil acceso a
las fuentes de financiamiento.
o Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras
empresas; es muy difcil que pasen al rango de medianas empresas;
45

o Mantienen una gran tensin poltica ya que los grandes empresarios tratan
por todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre
competencia se limita o de plano desaparece.
o Su administracin no es especializada, es emprica y por lo general la
llevan a cabo los propios dueos.
o Por la propia inexperiencia administrativa del dueo, ste dedica un nmero
mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto.
Para Mxico las PYMES, son un eslabn fundamental, indispensable para el
crecimiento de Mxico. Contamos con una importante base de Micro, Pequeas y
Medianas empresas, claramente ms slida que muchos otros pases del mundo,
debemos aprovecharla para hacer de eso una fortaleza que haga competitivo al
pas, que se convierta en una ventaja real para atraer nuevas inversiones y
fortalecer la presencia de productos mexicanos tanto dentro como fuera de
nuestra nacin.
Por lo tanto, se concluye que las micro empresas y las pequeas empresas en
nuestro pas, son la piedra angular de la economa mexicana, a las cuales el
gobierno debiera voltear a ver, para apoyar en todo lo necesario, para que todo los
estos rubros de empresas generan no se quede en Mxico, sino salga al exterior,
elevando los ingresos a los productores y trayendo consigo ms divisas al pas,
mejorando la calidad de vida de muchos mexicanos.
3.1.3 Presencia en el mercado local

Segn INEGI (2010), la poblacin del Tuxtla Gutirrez, es de 553,374 habitantes,

lo cual significa que es el municipio del Estado de Chiapas con mayor nmero de
habitantes, seguido de Tapachula con 320,451 y Ocosingo con 198,877 habitantes
cada uno; lo anterior, es para identificar que Tuxtla Gutirrez, es el municipio del
Estado con las mayores posibilidades de crear Mipymes con xito, debido al
nmero de habitantes.

3.1.4 Liderazgo de la micro empresa

46

Las mipymes son el motor actual de la economa del pas, Chiapas no es la

excepcin, en el municipio de Tuxtla Gutierrez existan 2,517 segn registros del
SIEM (2010); por lo que, es muy evidente que el motor de las economas actuales
sean las micro y pequeas empresas.

3.1.5 Formas de Mercadotecnia en la pequea empresa

Phil Bartle (2007), como activista, ha organizado grupos de personas de bajos
ingresos y quiere ayudarles en la puesta en marcha o desarrollo de sus propios
negocios a pequea escala. Aunque sean capaces de producir gnero para
vender, necesitan un mercado donde hacerlo. Esto requiere marketing efectivo.
Para colocar sus productos, es preciso que lleven a cabo los siguientes pasos:
o Estudien el mercado para conseguir toda la informacin necesaria sobre l.
Despus, para asegurarse de que pueden vender sus productos, tienen que
o Ofrecer un producto til y demandado
o Tener un lugar apropiado para venderlo
o Adjudicarle un precio que cubra sus gastos pero no sea tan elevado que
nadie compre y
o Promocionar el producto.
Esto parece situaciones muy simples de realizar, sin embargo en nuestra realidad
pocos son los microempresarios que llevan a cabo, por lo menos alguna de estas
acciones, considerndose que una buena preparacin de los microempresarios
sera la accin clave para iniciar en el desarrollo de estas economas.
3.1.6 Desarrollo de las Mipymes en Chiapas
En el ltimo censo econmico publicado en 2009 por el INEGI, en Chiapas operan
129,863 unidades econmicas en el sector privado y paraestatal, 38.1% ms que
en 2003, ao en el que existan 94,021 unidades econmicas, mientras que el
personal ocupado total fue de 411,997 personas, 36.4% ms que en 2003. As,
tanto las unidades econmicas como el personal ocupado registraron un ritmo de

47

crecimiento superior al observado a nivel nacional, respecto de los Censos

Econmicos anteriores.
Las polticas econmicas que ha implementado el estado en los ltimos aos ha
dado bueno resultados mediante una promocin de inversin local y extranjera
logrando con ello la instalacin de empresas de renombre como Grupo Bachoco,
Geusa Pepsi, Arnecom, Grupo Walmart, Soriana, Home Depot, Mexifrutas, entre
otras; as como los proyectos de financiamiento para las pequeas y medianas
empresas a travs del Programa facilitador de acceso al financiamiento para el
sector empresarial y Vinculacin Universidad-Empleo (Une) en el sexenio pasado.
El distintivo Mxico Chiapas Original es otro de los modelo econmico que
seimplemento en el estado que responde a una necesidad de los empresarios
chiapanecos para dar valor agregado a su oferta; a travs de este sello se ha
elevado la competitividad de los productos y servicios autnticamente
chiapanecos, al portarlo no slo como un sello de origen, sino como garanta de la
ms alta calidad fortaleciendo con ello el desarrollo de las MIPYMES en Chiapas y
posicionando a muchas como exportadoras a diferentes mercados del mundo.
La Secretaria de Economa (2010) sealo que Chiapas en el ao 2010 se
certificaron con el distintivo marca Chiapas, 182 productos en beneficio de 53
empresas, que sumados a los certificados en 2009 y 2010 hacen un total de 750
productos, pertenecientes a 159 empresas, los cuales comprenden al sector
artesanal con textiles tnicos y estilizados, calzado, joyera en semillas, mbar y
plata, talla en madera, laca, alfarera, metalistera y lapidaria; en el sector turstico
fueron certificados seis hoteles, as como productos del sector cafeticultor y
agroindustrial, productos en fresco y plantas exticas.

3.1.7 La competitividad en las micro empresas

Pginas anteriores se ha descrito la importancia de la competitividad de un pas o

regin, pero para lograr niveles optimos de competitividad en un pas como el
nuestro, donde la motor de la economa nacional la representan las mipymes, se
debe de generar una poltica econmica slida y efectiva para activar a estas
empresas al siguiente nivel.

48

La Secretara de Economa del Estado (2011), llevo a cabo un proyecto

denominado Programa para elevar la competitividad de las micro empresas
tursticas del corredor zona ruta zoque, el cual referimos como ejemplo de lo que
se puede lograr, al poner un poco de atencin en este segmento de empresas, ver
lo que pueden lograr al llevarles asesora que pueda hacerlos crecer.

El programa presenta herramientas que pueden ser utilizadas por los empresarios
tursticos de la Ruta Zoque para logar una mejor posicin competitiva en el
mercado. Se proporciona a los propietarios y administradores de las empresas
tursticas (hoteles y restaurantes), los conocimientos para brindar un servicio de
calidad, as como al personal le permitir desarrollarse en sus funciones. En esta
propuesta se describen las estrategias, los mtodos y actividades para atender
con calidad a los clientes, para fortalecer las debilidades y generar nuevas
ventajas competitivas. En todos los casos se busca la satisfaccin total del cliente
para convertirla en una ventaja competitiva. As mismo se busca la innovacin y la
modernizacin con el fin de volver ms atractivos a los servicios.
Se espera que la aplicacin de las estrategias contribuya a que las micro
empresas tursticas de la ruta zoque aprovechen las oportunidades del mercado,
tengan una mayor rentabilidad y la fidelidad de los clientes al obtener un servicio
de calidad. Este programa est enfocado a microempresas ubicadas en 9
municipios de la regin zoque (Berriozbal, Copainal, Coapilla, Chicoasn,
Ocozocoautla, Osumacinta, San Fernando, Tecpatn y Tuxtla Gutirrez), que
cuentan hasta con 10 empleados independientemente de la participacin de los
dueos o propietarios.

Las diferentes microempresas tursticas de la regin enfrentan situaciones muy

diversas, tanto por su mercado, como por la calidad de sus servicios e
instalaciones con que cuentan y sobre todo por el tipo de liderazgo de cada
empresario. Para el desarrollo del Programa para elevar la Competitividad de las
Micro Empresas Tursticas de la Ruta Zoque se ha incorporado una gran variedad
de criterios que son considerados indispensables para construir una ruta turstica

49

sustentable en el mediano y largo plazo, considerando como base tres lneas de

accin: econmica, socio cultural y ambiental.

Figura x. Lneas de accin para lograr la competitividad de una micro empresa

Fuente: Secretara de economa (2011)

Este programa se busca orientar a las Micro Empresas Tursticas de la Ruta

Zoque para que eleven su competitividad y calidad en sus productos y servicios y
se convierta en la base para iniciar en el largo plazo, un proceso de certificacin
que garantice la calidad de los servicios de forma permanente, logrando el
posicionamiento dentro del escenario de rutas tursticas de mayor afluencia en
Chiapas y Mxico.

Lo antes expuesto, es referencia para constatar la importancia de la participacin

de las microempresas en la economa de una regin o pas, sobre todo, que al
momento de elevar sus niveles de competitividad, esto impacta directamente en
los ingresos de los micro empresarios, en los cuales an hay que trabajar un poco
50

ms, para poder canalizar los resultados de sus esfuerzos, para que logren
implementar mejoras en su operatividad y en la calidad de los servicios que
ofrecen, y por ende obtener beneficios en las economas de ellos y de sus
familias.

3.1.8 Su participacin en la economa

La participacin de la mipymes en la economa local es de mucha relevancia para

el desarrollo econmico de la regin, por lo que, la importancia de las Pymes en la
economa se basa en que:

o Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralizacin de la mano

de obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del
mercado laboral.
o Tienen efectos socioeconmicos importantes ya que permiten la
concentracin de la renta y la capacidad productiva desde un nmero
reducido de empresas hacia uno mayor.
o Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre
el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que,
en general, sus orgenes son unidades familiares.
o Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica y menor costo de
infraestructura.
o Obtienen economa de escala a travs de la cooperacin interempresaria,
sin tener que reunir la inversin en una sola firma.
La importancia de las Pymes como unidades de produccin de bienes y servicios,
en nuestro pas y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su
conocimiento.

3.2 Caractersticas generales de la micro empresa prestadora de servicio de

alineacin y balanceo MAYJAMA

51

Para la presente investigacin, sobre el comportamiento de la mezcla de

mercadotecnia como herramienta til para alcanzar un nivel competitivo optimo, se
eligi como objeto de estudio a la micro empresa MAYJAMA, una empresa
dedicada la prestar servicio de alineacin y balanceo automotriz; por lo que
acontinuacin, conoceremos acerca de las caractersticas de las micro empresas y
de manera particular a MAYJAMA.

3.2.1 La participacin de las pequeas empresas en el sector servicio de

Tuxtla Gutirrez, Chiapas.

En el Estado de Chiapas, la participacin de la PYMES pinta un tanto desolador

para todos ellos, pese a que en pasados el das el gobernador del Estado, firmara
un acuerdo con el presidente del INADEM para anunciar la inversin de muchos
millones de pesos para impulsar al desarrollo de las PYMES.

En pasados meses, el gobernador Manuel Velasco Coello anunci una inversin

de 333 millones de pesos para financiar a micro, pequeas y medianas empresas,
que emplean a 400 mil personas, con el objetivo de impulsar, fortalecer y
consolidar el desarrollo econmico de las diferentes regiones y sectores
productivos de Chiapas, como parte del Programa de Reactivacin Econmica e
Impulso Empresarial a Sectores Estratgicos del Estado; situacin que los
empresarios esperan sea efectivo y verlo reflejado en el volumen de ventas u
operaciones econmicos, y los ciudadanos en la recreacin de nuevas fuentes de
empleo y que sean bien remunerados.

Considero que en nuestro Estado, estos recursos no llegan verdaderamente a las

micro o pequeas empresas que realmente lo requieren, dicho recurso se queda
en el camino, por lo que no se incentiva al desarrollo econmico del Estado, tal
como se escucha en discursos.

52

3.2.2 Antecedentes generales

MAYJAMA, es una empresa dedicada a

balanceo automotriz, desde hace ms de
Montesinos Mundo, fue quien inicia con
Mecnico de profesin, razn por la cual
negocio.

ofrecer el servicio de alineacin y

35 aos, su fundador el Sr. Javier
este negocio, quien es Ingeniero
decide emprender en este giro de

Para conocer de cerca, a la empresa de la cual estaremos comentando en este

trabajo de investigacin, les sugerimos ver la ver figura x, para identificar
MAYAJA, empresa objeto de estudio.
Figura x. Fachada del negocio MAYJAMA

Fuente: creacin propia.

Primeramente, se preguntaran que significa el nombre, la respuesta es simple,

surge a iniciativa del expropietario de dicha empresa, quien escoge la primera
silaba de los nombres de sus hijos: Mayra, Javier y Mara Ins, para conformar la
palabra MAYJAMA.

53

Es con el paso de los aos, que la empresa se ha ganado el reconocimiento de

sus actuales clientes y de los que se suman da a da, cuando estos llegan
recomendados al lugar y se cercioran de la calidad en el servicio, la experiencia y
honestidad en cada uno de los trabajos realizados por la empresa.
En el ao 2011, el Sr. Montesinos decide traspasar el negocio a uno de sus
empleados con ms antigedad laboral, el Sr. Marco Antonio Ramrez Gmez,
quien haba colaborado con l por ms de 25 aos hasta esa fecha; razn por la
cual se gan la confianza para guiar el rumbo de la empresa. Este cambi di una
nueva imagen al negocio, toda vez que el Sr. Montesinos no se preocup por
realizar cambios al negocio durante ese tiempo.
A partir de la nueva administracin Mayjama, Servicio de Alineacin y Balanceo
tom un rumbo diferente, an falta mucho por lograr, pero s ha dado signos de
Vigilante
mejora, por ejemplo: al contratar a una persona para la atencin de los clientes;
colocar una lona publicitaria con datos esenciales del negocio; reacondicionar el
bao de servicio; instalar un dispensador de agua para consumo gratis de los
clientes; ofrecer servicios adicionales como: mantenimiento de frenos y de
mecnica menor; as como acondicionar de manera sencilla un comedor para su
empleados, alejado de la vista de los clientes.

3.2.3 Estructura Organizacional

Mayjama, Servicio de Alineacin y Balanceo, como parte de su

conformacin, encuentra ubicada dentro la categora de una micro empresa,
segn la clasificacin de la Secretara de Economa en su reclasificacin del ao
2009, en funcin del nmero de empleados (de 1 a 10) y los ingresos que obtiene
(ingresos menores a 4 millones de pesos).
Figura 5. Organigrama de la empresa

54

Fuente: creacin propia.

3.2.4 Su posicionamiento en el mercado local

Para poder comprender la posicin de la empresa en este punto, encontramos

diferentes situaciones, tales como las ventajas que la misma ofrece,, podramos
mencionar que la principal de todas, es la experiencia ganada durante estos 35
aos de servicio, ganada a pulso por el anterior y el actual propietario, toda vez
que el Sr. Montesinos era exclusivamente el alineador de los vehculos y el Sr.
55

Marco Antonio, por ms se ha 25 aos se dedicado a la parte de la reparacin de

los vehculos en todo lo que se refiere a la suspensin de los mismos, haciendo
una mancuerna excelente; no obstante, desde hace 3 aos, el Sr. Ramrez est a
cargo del servicio de alineacin, rea de la cual ya tena conocimiento, por los
aos laborando, por lo que ahora ya domina, como resultado el slo puede realizar
un buen diagnstico fcilmente a cualquier vehculo, para proceder a la reparacin
correcta del vehculo.
Lo anterior, ha provocado un reconocimiento y posicimiento en la ciudad de Tuxtla
Gutirrez dentro del grupo de negocios de este giro, toda vez que actualmente
empresas a la venta de llantas nuevas, quienes ofrecen de igual manera estos
tipos de servicio, con regularidad envan ciertos vehculos a reparar con
MAYJAMA, debido a la experiencia y reputacin ganada. La ubicacin del lugar
es buena, est ubicado al constado de una arteria con mucha fluidez vehicular, por
lo que es de fcil acceso y visibilidad. Durante estos aos, no han tenido que
realizar algn tipo de publicidad, para dar a conocer sus servicios, debido a los
aos de servicio en la localidad y a que los nuevos clientes llegan recomendados,
situacin que le ha funcionado. Cabe mencionar, que nicamente cada fin de ao,
por tradicin manda el propietario a realizar calendarios, para drselos a sus
clientes, siendo esta la nica promocin que se realiza.
El no ser un local propio, este no le permite realizar los cambios necesarios, en
cuanto a realizar adecuaciones en funcin de su cliente, a mejorar las
instalaciones del lugar, en delimitar las reas de trabajo que debera tener, etc.
As tambin, no se publicita, no realiza ningn tipo de publicidad promocin con
un objetivo especifico, la presente administracin se viene manejando de la
manera que tradicionalmente trae, la de tener clientes todos los das, sin saber lo
que estos piensan del servicio que la empresa ofrece. En ocaciones contrata
personal a prueba, por lo que los pocos das que laboran no son registrados ante
el IMSS, lo que le puede traer graves problemas con la Secretara del Trabajo y
Previsin Social, al momento de una revisin de suscitarse un accidente.
3.2.5 Su clima organizacional

Como comprender su clima organizaciona, podramos mencionar primeramente

que lo que ms resalta en empresas de este tipo, es tener una administracin
tradicional, como sucede en la mayora de las micro empresas; muy centralista,
siendo el propietario quien est a cargo de ver por todas las actividades que ah se
56

realizan. La falta de una estructura administrativa bien cimentada, no le permite al

propietario tener una visin clara, objetiva del rumbo que debe tomar su empresa;
aunque lo piensa, esto no se plasma, no se registra, quedando vulnerable a
cambiar de rumbo.
En consecuencia, existe un porcentaje considerable de rotacin de personal, toda
vez que algunos son contratados de manera eventual, es decir, a prueba, por lo
que los pocos das que laboran no son registrados ante el IMSS, lo que le puede
traer graves problemas con la Secretara del Trabajo y Previsin Social, al
momento de una revisin de suscitarse un accidente. Por otro lado, debido a
que la mayora del personal es gente joven, con edades entre los 20 y 30 aos,
existe una buena armona laboral entre toda la plantilla laboral.

3.2.6 Reto, la calidad en el servicio.

Hablar de calidad, es hablar de un sinfn de aspectos que todo empresa, sin

importar su tamao debe considerar en todas su reas que la conformen, en todos
sus manuales organizacionales, procesos y como parte de su cultura
organizacional.

Segn Deming (1989) la calidad es un grado predecible de uniformidad y

fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado. El autor indica
que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado,
proteger la inversin, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este
objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor
calidad es mejorando el producto y la adecuacin del servicio a las
especificaciones para reducir la variabilidad en el diseo de los procesos
productivos.

Para Juran y Gryna (1993) la calidad se define como adecuacin al uso, esta
definicin implica una adecuacin del diseo del producto o servicio (calidad de
diseo) y la medicin del grado en que el producto es conforme con dicho diseo
57

(calidad de fabricacin o conformidad). La calidad de diseo se refiere a las

caractersticas que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las
necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cmo el producto
final adopta las especificaciones diseadas.

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que
cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como
conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende
que la principal motivacin de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos.
Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no
existe una definicin universal y global de la misma sino bsicamente cuatro tipos
de definicin:
Calidad como excelencia.- En este caso se define como lo mejor en sentido
absoluto. Esta definicin es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la
organizacin hacia donde debe llevar su gestin. Cabra que los responsables de
la organizacin definiesen el concepto de excelencia aun con el riesgo de no ser
igual a la concepcin que tendran los clientes.
Calidad como valor:- En este caso se segmenta el concepto segn el tipo de
cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum (1951, en
Garca, 2001) sostiene que la calidad de un producto no puede ser considerada
sin incluir su coste y que, adems, la calidad del mismo se juzga segn su precio.
Calidad como ajuste a las especificaciones:- Este concepto surge desde la
calidad industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrn
preestablecido. La calidad significa asegurar que el producto final es tal como se
ha determinado sera, esto es, en base a unas especificaciones previas. A partir de
este
concepto
surge
el
control
estadstico
de
la
produccin.
Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes:-sta definicin surge
del auge de los servicios y la medicin de su calidad. Bajo esta premisa se centra
el concepto de calidad en la percepcin que tiene el cliente. La principal aportacin
es que se reconoce la importancia de los deseos de los consumidores a la hora de
determinar los parmetros que determinan la calidad de un producto o servicio.
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que est siendo diseado dentro del
producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables

58

ambientales en la fase de fabricacin, dando por resultado, que la calidad consiste

en la reduccin de la variacin en un producto.
Al considerar lo antes expuesto, encontramos que hace falta trabajar mucho en el
rubro de calidad en el servicio en MAYJAMA, debido a que hace falta pulir varios
aspectos buenos y agregar otros que carecen, para brindar mejores niveles de
atencin. Esto no es tarea de un da, se requiere de mucha dedicacin y empeo,
pero sobre todo, de un alto grado de disposicin por parte del propietario, en razn
que desde la cspide se deben iniciar los cambios estructurales como lo es la
calidad en el servicio.

3.2.7 Anlisis de la situacin actual de la mezcla de mercadotecnia

La mercadotecnia se origin con la aplicacin de las cuatro P: producto,
promocin, plaza y precio. A pesar de los constantes adelantos de la actualidad,
siempre es recomendable volver a los orgenes o las races de las disciplinas para
entenderlas mejor y conseguir un anlisis ms profundo. Por lo tanto, es muy
recomendable que cuando se tenga la disposicin de iniciar un negocio o lanzar al
mercado un nuevo producto o servicio, se recurra al anlisis de las clsicas cuatro
P, con tal de esquematizar un plan de marketing lo ms ptimo posible.
Tomar en cuenta que, con Producto nos referimos a cualquier bien, servicio,
idea, persona, lugar, organizacin o institucin que se ofrezca en un mercado para
su adquisicin, uso o consumo y que satisfaga una necesidad.
Por otra parte, el Precio, es el valor de intercambio del producto, determinado por
la utilidad o la satisfaccin derivada de la compra y el uso o el consumo del
producto.
La Plaza es el equivalente a la distribucin y la constituyen los intermediarios a
travs de los cuales tu producto llegar a los consumidores.
Por ltimo, la Promocin es la definicin de los medios para comunicarte con los
intermediarios en la distribucin de tus productos, as como tambin con sus
consumidores actuales y potenciales.
Se observa como estos cuatros elementos son muy importantes para el marketing
de un negocio, sin importar su tamao. Por lo tanto, es imprescindible definirlos de
59

manera precisa. Aqu se presentan una serie de preguntas que ayudan a lograr
definir la mercadotecnia del negocio con solo responder a diez preguntas:

Producto
Qu artculo o servicio estoy vendiendo?

Plaza
Cmo y dnde traer mi producto para mis clientes?
Dnde producir mi producto o servicio?
Qu canales de distribucin usar?

Precio
Incluyendo mis costos incurridos con la idea del negocio hasta la entrega
Cunto cobrar por mi producto o servicio?
Cul ser el costo de distribucin?
Y el de almacenaje?

Promocin
Cmo crear conciencia e inters en mi producto?
Har publicidad? Cul es mi presupuesto?
Har relaciones pblicas?
Catlogo?
Publicidad directa?
Un Website?
60

Habiendo realizado minimamente lo anterior, da una buena referencia de

diagnosticar qu est realizando cada negocio desde su perspectiva, y en el caso
de MAYJAMA tambin puede ser aplicado y enfocado a los servicios que ofrece,
as como identificar sus reas de oportunidad y posicin con respecto a sus
competidores de la ciudad.

3.2.8 Retos ante la competitividad

Retos en la vida hay muchos, lograr emprender un negocio y hacerlo xitoso, es

un gran reto, el cual no todos aceptan afrontar. En el caso de los negocios,
existen diferentes modelos a seguir para poder lograr niveles de competitividad
aceptables, a nivel regional, estatal o local.
Segn la Secretaria de Economa (2009), cre un enfoque para el diseo y gestin
de modelos de negocios innovadores; esto es: El Modelo Nacional para la
Competitividad de las Micro y Pequeas Empresas, creado en 2009, como un
instrumento para el diseo de modelos de negocios innovadores, que a partir de
preguntas de reflexin profunda, gua a los emprendedores y empresarios en la
definicin de una propuesta de valor nica y difcil de imitar para satisfacer las
necesidades y problemticas de los segmentos de mercado a los que atiende.
Con ello, el modelo impulsa el diseo de productos y servicios de calidad, a travs
de la administracin ptima de sus recursos y alianzas, fortaleciendo sus ventajas
competitivas e incrementando el valor generado a sus clientes y al negocio. El
Modelo responde a la necesidad de fortalecer la capacidad de administracin de
las micro y pequeas empresas, sirviendo como una plataforma de
profesionalizacin, crecimiento, viabilidad y sostenibilidad; haciendo nfasis en la
conformacin de un modelo de negocio que identifica y promueve los resultados
hacia sus grupos de inters, es decir, el impulso de formas innovadoras de
generar ingresos para la rentabilidad sostenida y satisfaccin del cliente para su
lealtad. Para comprender de mejor manera acerca de los distintos factores que influyen
en la competitividad de una empresa, a continuacin presentaremos el siguiente cuadro
comparativo.

61

Ver figura X. Modelo Nacional para la competitividad de las Micro y Pequeas

empresas

Fuente: Secretaria de economa.

La empresa Mayjama, tiene la oportunidad de crecer, toda vez que cuenta con una
buena demanda en el mercado, es decir, todos los das tiene buena carga de
trabajo; suficiente que hasta podra aperturar un nuevo taller, aunado a que el
propietario actual, tiene un hijo con l trabajando, quien cuenta con la experiencia
suficiente en este tipo de trabajo, como para atender una sucursal. Tambin
podra ampliar su lnea de servicios, en razn que, aparte del servicio base, que es
alineacin y balanceo, derivado de reparaciones de partes de la suspensin de los
automviles, podra ofrecer servicios adicionales, como alineacin de chasis y
mecnica menor (cambio de aceite, filtros, afinacin menor, etc.).
Las micro empresas como MAYJAMA tienen la dificultad de no contar con la
asesora de alguna persona para mejorar la competitividad desconocen
62

herramientas que pueden tener a su alcance de manera fcil y no costosa; tal el

es caso del Modelo Nacional para la Competitividad, el cual se actualiza
continuamente, con la finalidad de mantener su vanguardia y con ello asegurar su
utilidad como gua directiva para el impulso de la competitividad y
sustentabilidad.e manera consistente, el Modelo Nacional para la Competitividad
promueve principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto
desempeo, elementos que caracterizan el pensamiento y la accin de las
organizaciones ms admiradas y respetadas por sus resultados.
Los principios del Modelo Nacional para la Competitividad son:
Liderazgo estratgico.- Los lderes de las organizaciones competitivas se
caracterizan por su integridad y su capacidad para entender los retos del entorno,
identificar oportunidades, establecer estrategias y propuestas de valor para
generar ventajas competitivas difciles de imitar.
Resultados balanceados.- El rumbo estratgico de las organizaciones
competitivas se logra mediante una ejecucin sustentada en el alto desempeo y
el logro de resultados balanceados.
Enfoque al cliente.- Las organizaciones competitivas se caracterizan por la forma
en que conocen y anticipan las necesidades de sus clientes, se alinean a ellas y
generan valor a travs de su propuesta de valor.
Calidad total.- La administracin de las organizaciones competitivas se sustenta
en procesos de calidad, estructurados y confiables que facilitan la toma de
decisiones basada en hechos para impulsar la mejora continua y la innovacin.
Responsabilidad por la gente.- El capital humano de las organizaciones
competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continuo, el
respeto y el facultamiento, lo que facilita el alto desempeo, el logro tanto de los
objetivos de la organizacin como de los objetivos personales, asegurando con
ello la sustentabilidad organizacional.
Impulso a la innovacin.- Las organizaciones competitivas favorecen una cultura
de innovacin que se refleja en sus modelos de modelos de negocio y
administracin, lo que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la
sustentabilidad econmica, social y ecolgica.

63

Construccin de alianzas.- Las organizaciones competitivas desarrollan y

mantienen alianzas estratgicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones
educativas y de gobierno, que contribuyen a la generacin de valor a travs del
desarrollo de sus capacidades clave, su crecimiento y sustentabilidad.
Corresponsabilidad social.- El desarrollo sostenido de las organizaciones
competitivas se sustenta en un comportamiento tico y de legalidad que refleja un
compromiso slido y proactivo con la sustentabilidad econmica, social y
ecolgica.
Se considera que estos principios podran ser punta de lanza para que cualquier
empresario, de cualquier nivel deba tomar encuenta para ofrecer de una manera
eficiente la oferta de sus productos o servicios. Estos son aspectos a sugerir al Sr.
Antonio Ramirez, para que logre elevar el nivel de competitividad de la empresa
MAYJAMA.

CAPTULO 4. INSTRUMENTACIN METODOLGICA

Todo trabajo de investigacin requiere definir cual ser su campo de accin o
alcance a seguir; razn por la cual es importante analizar que tipo de alcance se
encuentra acorde al presente trabajo; as como, conocer los diferentes tipos de
hiptesis que existen, para comprender que la hiptesis propuesta aporte una
posible solucin al problema de estudio; tambin determinar a quienes y a cuntas
personas se consideraran como parte del universo a investigar y a travs de qu
instrumentos se recabar la informacin necesaria para dicho fin.
4.1 Definicin del alcance de la investigacin.
Hernndez et. al (2014), refiere que el alcance del estudio depende la estrategia
de investigacin. Por lo que, se considera que para disear los procedimientos y
otros componentes del proceso sern distintos en estudios con alcance
64

exploratorio, descriptivo, correlacional o explicativo; aunque en la prctica,

cualquier investigacin puede incluir elementos de ms de uno de estos cuatro
alcances.
Referente al alcance exploratorio de un trabajo de investigacin, este consiste en
tratar un tema del cual no exista ningn tipo de antecedente de que se haya
investigado antes, es decir, que las mismas variables no hayan sido consideradas
en otra investigacin de igual manera ni en el mismo contexto.
Cualquier investigacin pretende describir o especificar propiedades,
caractersticas y los diferentes perfiles de los grupos de personas, hacia donde se
dirigir la investigacin en relacin a sus variables a tratar, nicamente pretende
medir o recoger la informacin, siendo el objetivo del alcance descriptivo.
Para los casos de estudios con alcance correlacional, estos pretenden conocer el
grado de relacin o de asociacin que existe entre dos o ms variables, conceptos
o categoras de un texto especfico. De manera recurrente, los estudios se ubican
en el estudio de dos variables, pero con frecuencia pueden ser relacionados con
tres, cuatro o ms variables.
Los estudios con alcance explicativo no se limitan a la descripcin de conceptos o
fenmenos, sino de responder por las causas de los eventos y fenmenos fsicos
o sociales que estos los originan; es decir, se enfocan en explicar en qu
condiciones se presentan, ocurren o se relaciona dos o ms varibles; es decir, su
grado de causalidad.
Despus de analizados los diferentes tipos de alcances que cuenta un estudio
puede tener; se identifica que la presente investigacin tiene un alcance
exploratorio, toda vez que la variable independiente, es decir, la mezcla de
mercadotecnia y la variable dependiente se encuentra orientada hacia la
competitividad, objeto de estudio del presente trabajo, no han sido analizadas
anteriormente y no se cuenta con informacin de que se hayan investigado antes
en el contexto particular de la empresa MAYJAMA; as tambin, se observa un
alcance explicativo, en razn que pretende explicar la importancia que existe en la
relacin de la variable independiente (mezcla de mercadotecnia) y la variable
dependiente (competitividad), busca una relacin de causalidad entre las mismas,
es decir, la causa y el efecto que se produce entre ellas.
4.2. Formulacin de la hipotesis de investigacin

65

Segn Hernndez, et.al (2014), las hiptesis son las guas de una investigacin,
indican lo que se trata de probar y se define como explicaciones tentativas del
fenmeno o variables investigados. Lo anterior, se explica para conocer la(s)
posible(s) hiptesis que pueda(n) dar respuesta a la presente investigacin, con el
apoyo de las variables y el alcance descrito.
Conocer los distintos tipos de hiptesis es fundamental para poder plantear uan
hiptesis como propuesta
Existen diversas formas de clasificar las hiptesis, aunque en esta invetisgacin
consideraremos los siguientes tipos de hiptesis segn Hernndez, et.al (2006):

Hiptesis nulas
Hiptesis alternativas
Hiptesis estadsticas
Hiptesis de investigacin

La hiptesis nula resulta la contrapartida de la hiptesis de investigacin, hay

prcticamente tantas clases de hiptesis nulas como de investigacin. Es decir,
mientras las hiptesis de investigacin sugerir una o varias posibles relaciones
entres las variables a investigar, las hiptesis nulas niegan o contradicen la
relacin entre dos o ms variables, estas solo describen un valor o dato
pronosticado, niegan diferencias entre los grupos a investigar y cualquier relacin
de causalidad posible entre las variables. Las hiptesis nulas se simbolizan as:
Ho.
Las hiptesis alternativas a diferencia de las de investigacin o nulas, estn
proponen como opciones distintas a las anteriores, tal como su nombre lo indica,
alternativas a los otros tipos de hiptesis, se simbolizan como Ha y slo pueden
formularse cuando efectivamente hay otras posibilidades, sino es as, no debieran
establecerse este tipo de hiptesis.
Las hiptesis estadsticas guardan el enfoque cuantitativo, debido a que solo se
pueden formular cuando los datos que se van a recolectar y analizar para concluir
en aprobar o rechazar una hiptesis, estos pueden ser cuantitativos. Existen tres
tipos de hiptesis estadsticas, que corresponden a clasificaciones de las hipotesis
de investigacion y nula: 1) de estimacion, 2) de correlacion y 3) de diferencias de
medias.

66

Las hiptesis de investigacin se definen como proposiciones tentativas acerca de

las posibles relaciones entre dos o ms variables, y deben cumplir con los cinco
requisitos mencionados (Hernndez, et.al, 2006). Esta hiptesis se puede
simbolizar como Hi o H1, H2, H3, etc. (cuando son varias), y tambin se les
denomina hiptesis de trabajo. As tambin, se pueden ser clasificadas en:
Descriptivas de un valor o dato pronosticado.- estas se utilizan en estudios de
investigacin descriptivos, para intentar predecir un dato o valor, de la variable o
variables a observarse o medirse en el trabajo. Cabe aclarar que no en todas las
investigaciones descriptivas se formulan este tipo de hiptesis, toda vez que no es
sencillo realizar estimaciones con relativa precisin con respecto a ciertos
fenmenos.
Correlacionales.- Estas especifican la relacin entre dos o ms variables y
corresponden a los estudios correlacionales; sin embargo, no slo pueden
establecer que dos o ms variables se encuentran vinculadas, sino tambin como
estna asociadas; por lo que alcanzan un nivel predictivo y parcialmente
explicativo.
De diferencia de grupos.- En este tipo de hiptesis se formulan en
investigaciones cuya finalidad es comparar grupos. Esta clase de hiptesis llega a
abarcar dos, tres o ms grupos; por lo que algunos investigadores consideran a
las hiptesis de diferencia de grupos como un tipo de hiptesis correlacional,
porque en ltima instancia relacionan dos o ms variables.
Causales.- esta afirma la relacin o relaciones entre dos o ms variables y la
manera en que se proponen, sino tambin sugiere dar un mejor sentido a cada
una de estas relaciones; esto estar en funcin del nmero de variables que se
consideren, considerando cada una de ellas relaciones de causa y efecto. Cabe
aclarar que correlacin y causalidad son conceptos asociados, pero distintos. Si
dos variables estn correlacionadas, ello no necesariamente implica que una ser
causa de la otra. Es decir, no todas las correlaciones tienen sentido y no siempre
que se encuentra una correlacin puede inferirse causalidad. Para establecer
causalidad antes debe haberse demostrado correlacin, pero adems la causa
debe ocurrir antes que el efecto. Asi mismo, los cambios en la causa tienen que
provocar cambios en el efecto. Al hablar de hiptesis, a las supuestas causas se
les conoce como variables independientes y a los efectos como variables
dependientes.

67

Existen dos tipos de hiptesis causales (Hernndez, et.al, 2006):

Hiptesis causales bivariadas. En stas se plantea una relacin entre una variable
independiente y una variable dependiente.
Hiptesis causales multivariadas. Plantean una relacin entre diversas variables
independientes y una dependiente, o una independiente y varias dependientes, o
diversas variables independientes y varias dependientes.
Como siguiente paso, se propone la hipoptesis de investigacin causal bivariada
(Hicb) de la presente investigacin, la cual se apoya en las variables
independiente y dependiente para ofrecer una propuesta de solucin:
La adecuada implementacin de la mezcla de mercadotecnia en la microempresa
de servicio de alineacin y balanceo MAYJAMA, a travs del ofrecimiento de un
servicio de calidad, a un precio competitivo, con adecuadas instalaciones y con
promociones atractivas para sus clientes; ser una herramienta de competitividad
para la empresa, reflejndose en un mayor posicionamiento en el mercado, la
obtencin de mayores ingresos que le permitirn la realizacin de nuevos
proyectos y por ende, lograr una permanencia en el mercado.
Identificacin de las variables:
Variable Independiente: La mezcla de mercadotecnia
Variable dependiente: Competitividad
A continuacin, se presenta la definicin conceptual y operacional de las variables
independiente y dependiente.
Respecto a la variable independiente (mezcla de mercadotecnia) compuesta por
sus cuatro elementos, es decir, ofrecer un servicio de calidad, a un precio
competitivo, con adecuadas instalaciones y variadas promociones, todo ello
ofrecido por la empresa MAYJAMA, ser la razn de establecer causalidad con la
variable dependiente (competitividad), a travs de un posicionamiento de la
empresa, un incremento en sus ventas y por ltimo, traer la permanencia de
MAYJAMA en el mercado de Tuxtla Gutirrez.
Definicin operacional de la variable independiente, se har a travs de la
aplicacin de encuestas a los clientes, para conocer su opinin sobre el
comportamiento de las 4 Ps en la empresa MAYJAMA, conocer sobre el servicio
68

ofrecido, si esta acorde al precio, si las instalaciones cubren con sus

requerimientos y si han conocido de alguna promocin realizada por la
organizacin; al respecto, tambin se har uso de la tcnica de entrevista, para
conocer hasta que grado la empresa ha realizado lo anterior y conocer ms de su
experiencia como clientes, razn de su existencia de MAYJAMA.
De similar manera, para la definicin operacional de la variable dependiente,
relacionada con la competitividad de la empresa, ser aplicar encuestas y la
realizacin de entrevistas con los principales clientes de la empresa, para conocer
de su perspectiva sobre esta variable, si esta presente en la empresa; as tambin,
con el propietario de MAYJAMA, para conocer su opinin sobre esta variables y
aplicacin dentro del empresa.

4.3 Seleccin del universo de investigacin

Segn Hernndez, et.al, (2014), indica que una vez seleccionados los elementos
de anlisis, se continua delimitando la poblacin que va a ser estudiada y sobre la
cual se pretenden generalizar los resultados, misma que define como un conjunto
de todos los casos que concuerden con una serie de especificaciones, es decir, un
conjunto finito o infinito de personas u objetos que presentan caractersticas
comunes. Por lo que, se debe situar a la poblacin claramente, de acuerdo a su
contenido, lugar y tiempo.
Referente a la muestra Hernndez, et. al (2014), seala que es un subconjunto de
la poblacin; es decir, la parte del universo que se selecciona, de la cual
realmente se obtiene la informacin para el desarrollo del estudio, sobre la que se
efectuarn la medicin y observacin de las variables objeto de estudio.
Para la presente investigacin se tiene considerado que del universo de 100
clientes de la empresa y para efecto de esta investigacin se considerara el
tamao de la muestra de 25 de ellos, a quienes se les aplicara una encuesta; por
otro se realizaran entrevistas al propietario de la empresa y a los tres clientes ms
antiguos del catlogo de clientes, a quienes se consideran conocer ms de la
trayectoria y de los cambios que ha tenido MAYJAMA, en los ltimos 25 aos de
4.4. Seleccin de los instrumentos de investigacin de campo
Los instrumentos de investigacin de campo tiene como funcin determinar la
validez de la hiptesis (Hicb) se har a travs de la aplicacin de cuestionarios
69

como instrumento de investigacin de campo buscan determinar la validez de la

Hicb, estas son:
Encuestas:
1. Cuestionarios (para todos): es indirecto e impersonal
2. Entrevistas (para los tres clientes ms antiguos): es directa y personal

70

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
CAMPUS I
COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSGRADO
Modelo de cuestionario dirigido a los clientes de la empresa MAYJAMA, Servicio de
Alineacin y Balanceo.
Objetivo: Evaluar la opinin de los clientes de la empresa, en relacin al servicio, el
precio, las instalaciones y las distintas promociones que tiene, como estrategias que
ayuden a elevar su competitividad.
(1) Estoy totalmente de acuerdo
Indicaciones:
(2) Parcialmente de acuerdo
Coloque una X en el parntesis que usted
(3) Solamente de acuerdo
consideraque corresponde a la afirmacin de la (4) En desacuerdo
izquierda.
(5) En total desacuerdo.
(4) (5)
Aspectos a evaluar
(1)
(2)
(3)

1.- La adecuada integracin de la mezcla de

mercadotecnia debe ser la mejor estrategia de
competitividad de la empresa.

( )

( )

( )

( )

( )

2.- Un servicio de calidad brindado por la empresa en

cada uno de sus servicios, ser la base para que
logre un mejor posicionamiento en el mercado.

( )

( )

( )

( )

( )

3.- Un servicio de calidad brindado por la empresa en

cada uno de sus servicios, ser la razn para que
incremente sus ingresos.

( )

( )

( )

( )

( )

4.- Tener un precio competitivo para el cliente,

generar un incremento en las ventas de la empresa. ( )

( )

( )

( )

( )

5.- Tener buenas instalaciones ser el camino para

lograr el posicionamiento de la empresa.

( )

( )

( )

( )

( )

6.- La permanencia de la empresa en el mercado,

ser consecuencia de tener buenas instalaciones.

( )

( )

( )

( )

( )

7.- La aplicacin de adecuadas promociones,

ayudar a un incremento en las ventas de la empresa ( )

( )

( )

( )

( )

8.- Las buenas promociones sern la razn para

( )
obtener un mejor posicionamiento en el mercado.

( )

( )

( )

( )

Indicacin 2: Conteste las siguientes preguntas.

71

9.- Cul es su opinin respecto a que la adecuada integracin de la mezcla de

mercadotecnia sea la mejor estrategia de competitividad de la empresa?

10.- Qu sugerencias aportara usted para mejorar la mezcla de mercadotecnia

como estrategia que ayude a incrementar la competitividad de la empresa
MAYJAMA?

Gracias por su colaboracin.

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
CAMPUS I
COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

72

Modelo de entrevista dirigido a los clientes de la empresa MAYJAMA, Servicio de

Alineacin y Balanceo.
Nombre del entrevistado (a): _____________________________________________
Edad:_______ Giro o actividad comercial:__________________________________
Escolaridad:________________________

Cliente desde:_____________________

Objetivo: Conocer la opinin de los clientes de la empresa, en relacin al servicio, el

precio, las instalaciones y las distintas promociones que tiene, como estrategias que
ayuden a elevar su competitividad.
Resultado

Muchas gracias por su colaboracin

CAPTULO 5. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

El objetivo de este captulo es seleccionar, procesar, analizar e interpretar la
informacin obtenida. La compilacin de informacin, se inicia en este captulo as
como el procesamiento de los datos obtenidos, esto implica presentar de manera
clara y ordenada la informacin obtenida de los cuestionarios.

73

5.1 Procesamiento de resultados

Los resultados de la investigacin se presentara mediante la tabulacin de las
respuestas obtenidas en las encuestas y posteriormente se graficaran.Por cada
enunciacin formulada en el cuestionario se procede a tabular y realizar la grfica
correspondiente incorporando un anlisis e interpretacin de los resultados
estadsticos, los que darn lugar a lo comprobacin de la hiptesis.
5.1.1 Tabulacin estadstica
Las caractersticas de la tabla son las siguientes, y se puede ver un ejemplo de
ellas (ver figura 20):

1-5. En la primera fila se encontrarn las opciones especificadas en el

cuestionario, que hacen referencia a las respuestas: 1 Estoy totalmente de
acuerdo, 2 Estoy parcialmente de acuerdo, 3Estoy solamente de acuerdo, 4
Estoy parcialmente en desacuerdo,5 Estoy en total desacuerdo.

N/A.- Hace referencia a las enunciaciones no contestadas.

Total.-Hace referencia al total de las personas encuestadas

Q.- Significa cantidad, y el valor debajo de ella hace referencia a los

proveedores que respondieron la enunciacin, con esa respuesta.

%.- Significa porcentaje, y el valor debajo de l, hace referenciaal

porcentaje equivalente, sobre 100% de la cantidad de personas que
respondieron la enunciacin con esa respuesta.

Figura 6. Tabulacin de la informacin

74

1
Q

2
%

3
%

4
%

5
%

N/A
%

Total
%

10

100

Fuente propia.

Tambin se considerar graficar los resultados obtenidos en las encuestas y

procesados en las tablas, dichos indicadores servirn para realizar una grfica
de tipo pastel, que permitir representar los resultados visualmente.
Ver ejemplo en la figura 7, en dicha grfica se considera un campo ms, para
aquellos que durante la entrevista no contestaron algunas de las preguntas
realizadas en la encuesta y ver reflejado el porcentaje de estos casos.

Figura 7. Grficacin de los resultados (muestra)

Totalmente de acuerdo

10%
Parcialmente de acuerdo
30%
10%

Solamente de acuerdo

Parcialmente en desacuerdo

10%
Totalmente en40%
desacuerdo

No contestaron

Fuente propia

A continuacin se presenta de manera tabulada y grfica el resultado de las

encuestas:
5.1.2 Representacin grfica
75

Aspecto a evaluar: 1. La adecuada integracin de la mezcla de mercadotecnia

debe ser la mejor estrategia de competitividad de la empresa
Resultados:
1

Total

14

70

20

20

100

Representacin grfica:

Totalmente de acuerdo

5% 5% de acuerdo
Parcialmente

Solamente de acuerdo

20%

Parcialmente en desacuerdo

70%

Anlisis:
Para los resultados de la primera pregunta, se obtuvieron los siguientes
resultados: un 70% que representan a 14 encuestados, estn totalmente de
acuerdo, 20% parcialmente de acuerdo, que representan a cuatro personas; una
persona que representa un 5% esta solamente de acuerdo; por ltimo, una
persona ms que significa el 5% est parcialmente en desacuerdo.
Interpretacin:
Los resultados indican que casi en su totalidad de los clientes encuestados,
decir, estn de acuerdo que la clave para la competitividad de la empresesa
realizar una adecuada aplicacin de la mezcla de mercadotecnia, nicamente
cliente, es decir un 5%, est en desacuerdo. Esto se concluye, en que
importante que la administracin considere los cuatro elementos de la mezcla
mercadotecnia para lograr esta competitividad planteada.

es
es
un
es
de

76

Aspecto a evaluar: 2. Un servicio de calidad brindado por la empresa en cada uno

de sus servicios, ser la base para que logre un mejor posicionamiento en el
mercado.

Resultados:
1

Total

20

100

20

10
0

Representacin grfica:

Totalmente de acuerdo

100%

Anlisis:
Para los resultados de la segunda pregunta, se obtuvieron los siguientes
resultados: un total del 100% de los clientes, es decir los 20 clientes encuestados,
respondieron estar totalmente de acuerdo al cuestionamiento.
Interpretacin:
Los resultados indican que todos los clientes estn totalmente de acuerdo que un
servicio de calidad ofrecido por la empresa, en cada uno de los servicios que
realiza, ser la accin clave para lograr el posicionamiento requerido en la
preferencia del cliente y por consecuencia en la misma localidad.
77

Aspecto a evaluar: 3. Un servicio de calidad brindado por la empresa en cada uno

de sus servicios, ser la razn para que incremente sus ingresos.
Resultados:
1

Total

15

75

25

20

10
0

Representacin grfica:

25%
Totalmente de acuerdo

Parcialmente de acuerdo
75%

Anlisis:
Para los resultados de la tercera pregunta, se obtuvieron los siguientes resultados:
un 75% de los clientes, es decir 15 personas estn totalmente de acuerdo y un
25% correspondiente a 5 personas estn parcialmente de acuerdo, contestando
todos los encuestados.
Interpretacin:
Los resultados indican que tres cuartas partes de los encuestados estn
totalmente de acuerdo que un servicio de calidad ofrecido por la empresa, en cada
uno de los servicios que realiza, ser medular para la empresa logre incrementar
sus ingresos, una tercera parte de los clientes esta parcialmente de acuerdo con
esto. Esto se concluye, que la totalidad de los clientes estn a favor de que un
buen servicio ofrecido, provocara obtener mayores ganancias a la empresa.
78

Aspecto a evaluar: 4. Tener un precio competitivo para el cliente, generar un

incremento en las ventas de la empresa.
Resultados:
1

Total

14

70

30

20

10
0

Representacin grfica:

30%
Totalmente de acuerdo

Parcialmente de acuerdo
70%

Anlisis:
Para los resultados de la cuarta pregunta, se obtuvieron los siguientes resultados:
14 de los encuestados, que representan un 70% de los clientes estn totalmente
de acuerdo y los 6 clientes restantes que representan un 30% estn parcialmente
de acuerdo.
Interpretacin:
Los resultados indican que la mayor parte de los encuestados estn totalmente de
acuerdo que tener un precio competitivo para ellos ofrecido por la empresa,
propiciar un mayor volumen de ventas, diferencia de los clientes est
parcialmente de acuerdo con esta postura. Esto se puede entender, que la
totalidad de los clientes est de acuerdo, que la empresa al ofrecer sus servicios
con un precio al alcance de ellos, provocar obtener mayores ingresos a la
empresa.
79

Aspecto a evaluar: 5. Tener buenas instalaciones ser el camino para lograr el

posicionamiento de la empresa.
Resultados:
1

Total

12

60

20

15

20

100

Representacin grfica:

15%

5%

Totalmente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Solamente de acuerdo En desacuerdo

20%
60%

Anlisis:
Para los resultados de la quinta pregunta, se obtuvieron los siguientes resultados:
un 60% de los clientes, es decir 12 de ellos estn totalmente de acuerdo y un 20%
que representa 4 de ellos estn parcialmente de acuerdo, tres que significan un
15% estn solamente de acuerdo y un cliente que representa un 5% de ellos en
desacuerdo, contestando todos los encuestados.
Interpretacin:
Despus del anlisis de los resultados, estos indican que la mayor parte de los
encuestados estn totalmente de acuerdo, en que tener buenas instalaciones
ayudar a la empresa a lograr un posicionamiento, con la postura que un cliente
refiere no estar de acuerdo con esto. En resumen esto se puede entender, que
casi la totalidad de los clientes est de acuerdo en que, en la medida que la
empresa mantenga una buena infraestructura, buenas y mejores instalaciones,
ser un factor para obtener un mayor posicionamiento en el mercado.

80

Aspecto a evaluar: 6. La permanencia de la empresa en el mercado, ser

consecuencia de tener buenas instalaciones.
Resultados:
1

N/A

Total

10

50

15

20

10

20

100

Representacin grfica:

5%
Totalmente de acuerdo Parcialmente 10%
de acuerdo Solamente de acuerdo En desacuerdo
20%
No contestaron

50%

15%

Anlisis:
Para los resultados de la sexta pregunta, se obtuvieron los siguientes resultados:
10 de los clientes que significa un 50% de ellos estn totalmente de acuerdo; tres
de ellos representan un 15% estn parcialmente de acuerdo; un 20% que
representan tres clientes estn solamente de acuerdo; 10% estn en desacuerdo
que significan dos personas, y uno de ellos representa el 5% no contest.
Interpretacin:
Los resultados indican que ms de la mitad de los encuestados estn de alguna
manera de acuerdo, en que tener buenas instalaciones y una buena
infraestructura de servicio, podra garantizar su permanencia en el mercado; al
respecto un 10% de los clientes no esta de acuerdo, es decir, que tener buenas
instalaciones no es determinante para lograr la permanencia de la empresa.

81

Aspecto a evaluar: 7. La aplicacin de adecuadas promociones, ayudar a un

incremento en las ventas de la empresa.
Resultados:
1

Total

12

60

30

10

20

100

Representacin grfica:

10%
Totalmente de acuerdo

Parcialmente
30%
de acuerdo
60%

Solamente de acuerdo

Anlisis:
Para los resultados de la sptima pregunta, se obtuvieron los siguientes
resultados: 12 personas que representan un 60% de los clientes estn totalmente
de acuerdo y un 30% parcialmente de acuerdo que significan 6 clientes; dos de
ellos representan un 10% estn solamente de acuerdo; contestando todos los
encuestados.
Interpretacin:
Estos resultados indican que ms de la mitad de los encuestados estn de alguna
manera de acuerdo, en que aplicar atractivas promociones para los clientes, ser
primordial para que la empresa incremente sus ventas. De otra forma dicha, se
puede afirmar que todos los clientes estn de acuerdo en que la aplicacin de
adecuadas promociones ser determinante para que la empresa obtenga mayores
ingresos.

82

Aspecto a evaluar: 8. Las buenas promociones sern la razn para obtener un

mejor posicionamiento en el mercado.
Resultados:
1

Total

13

65

15

15

20

100

Representacin grfica:

15%

5%

Totalmente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Solamente de acuerdo En desacuerdo

15%
65%

Anlisis:
Para los resultados de la octava pregunta, se obtuvieron los siguientes resultados:
un 65% de los clientes estn totalmente de acuerdo, es decir 13 de ellos y un 15%
estn parcialmente de acuerdo; es decir, tres clientes que representan un 15%
estn solamente de acuerdo; una persona que significa un 5% est en
desacuerdo..
Interpretacin:
Los resultados arrojan que la mayora de los encuestados estn de acuerdo, una
tercera parte parcialmente de acuerdo y uno solo en desacuerdo, respecto a que
las promociones ayudarn a lograr un posicionamiento a la empresa; es decir, se
concluye que los clientes consideran determinante la implementacin de
adecuadas y atractivas promociones para lograr posicionar a la empresa en el
mercado local.

83

Aspecto a evaluar: 9. Cul es su opinin respecto a que la adecuada integracin

de la mezcla de mercadotecnia sea la mejor estrategia de competitividad de la
empresa?
Resultados:
A

N/A

Total

05

50

02

20

03

30

10

100

Representacin grfica:

30%
Favorable

Poco favorable 50%

No contestaron

20%

Anlisis:
Para la pregunta, Cul es su opinin respecto a que un plan de negocios, utilice
una herramienta de trueque empresarial?, se obtuvieron los siguientes resultados:
10 clientes que representan un 50% ofrecieron una opinin favorable; cuatro de
ellos que representan un 20% refirieron una opinin poco favorable y 30% no
contestaron, es decir, 6 personas.
Interpretacin:
Resumiendo los resultados obtenemos, que un 70% de los proveedores
encuestados tenga una opinin a favor, contra un 0% que en contra, y un 30% no
opinaron por desconocimiento del tema. Esto concluye con que del total de los
proveedores, que si contestaron un 100% si cre en que en un plan de negocios,
se utilice como herramienta el trueque empresarial.
84

Aspecto a evaluar: 10. Qu sugerencias aportara usted para mejorar la mezcla

de mercadotecnia como estrategia que ayude a incrementar la competitividad de
la empresa MAYJAMA?
Resultados:
A

N/A

Total

05

50

02

20

03

30

10

100

Representacin grfica:

30%
Favorable

Poco favorable 50%

No contestaron

20%

Anlisis:
Para la pregunta, Cul es su opinin respecto a que un plan de negocios, utilice
una herramienta de trueque empresarial?, se obtuvieron los siguientes resultados:
un 50%, es decir 10 clientes tienen una opinin favorable; 20% de ellos, es decir 4
personas dieron una opinin poco favorable y 30% no contestaron, que
representan 6 personas.
Interpretacin:
Resumiendo los resultados obtenemos, que un 70% de los proveedores
encuestados tenga una opinin a favor, contra un 0% que en contra, y un 30% no
opinaron por desconocimiento del tema. Esto concluye con que del total de los
proveedores, que si contestaron un 100% si cre en que en un plan de negocios,
se utilice como herramienta el trueque empresarial.

85

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
CAMPUS I
COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

Entrevista dirigida a Gerente de la empresa MAYJAMA, Servicio de Alineacin y

Balanceo.
Nombre del entrevistado (a): __Marco Antonio Ramrez Gmez__________________
Edad:_______ Giro o actividad comercial:__Micro empresario__________________
Escolaridad:________________________
Objetivo: Conocer la opinin del Gerente de la empresa, en relacin al servicio, el
precio, las instalaciones y las distintas promociones que tiene, como estrategias que
ayuden a elevar su competitividad.
Resultado

Muchas gracias por su colaboracin

86

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
CAMPUS I
COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

Entrevista dirigida a los clientes de la empresa MAYJAMA, Servicio de Alineacin y

Balanceo.
Nombre del entrevistado (a): _____________________________________________
Edad:_______ Giro o actividad comercial:__________________________________
Escolaridad:________________________

Cliente desde:_____________________

Objetivo: Conocer la opinin de los clientes de la empresa, en relacin al servicio, el

precio, las instalaciones y las distintas promociones que tiene, como estrategias que
ayuden a elevar su competitividad.
Resultado

Muchas gracias por su colaboracin

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
87

Finalizado el trabajo de investigacin a la hiptesis planteada, se puede llegar a

conclusiones definidas y estar en posibilidad de emitir algunas recomendaciones;
se puede comenzar citando que la mayora de los encuestados est a favor de la
aplicacin de los elementos de la mezcla de la mercadotecnia, es decir, que la
empresa MAYJAMA, ofrezca precios competitivos a sus clientes; brindar un
servicio de alineacin y balanceo con calidad, con la aplicacin de una mejora
continua; contar con las mejores instalaciones posibles para realizar su servicio y
para la estancia de sus clientes; por ltimo, realizar las mejores promociones y
darles a conocer sus clientes.
Derivado de lo antes expuesto, se recomienda a la administracin de la empresa
realizar a la brevedad, las acciones pertinentes para la aplicacin de la mezcla de
mercadotecnia con sus cuatro elementos, uno a uno, hasta verse aplicado todos.
De los cuatro elementos de esta mezcla, se identifica al tema de la plaza, es decir,
a las instalaciones e infraestructura como el primer elemento en atender, toda vez
el inmueble actual es rentado, por lo que, se sugiere realizar las modificaciones e
inversiones necesarias en un local propio; a partir de ello, continuar con la
aplicacin de los dems elementos.
Se observ durante la aplicacin de las encuestas que el negocio cuenta con una
clientela cautiva bastante amplia, lo que le permite al negocio generar importantes
ingresos; sin embargo, dicha clientela manifest aspectos importantes como la
calidad en el servicio, tanto en la reparaciones de los vehculos como en su
persona, tener un espacio acorde, con confort para la espera de la reparacin de
su vehculo, o en su caso, mejorar la comunicacin con el cliente para notificarle
cuando su vehculo este listo.
Como conclusin final, se puede destacar que la aplicacin correcta de los
elementos de la mezcla de la mercadotecnia son en gran medida garanta para
mejorar su servicio e imagen ante sus clientes, generar mayores ingresos, pero
sobre todo, obtendr la competitividad requerida para su posicionamiento en el
mercado de Tuxtla Gutirrez.

BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS ELECTRONICAS

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