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TEORIA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio nmero de


tericos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos
tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre
ellas la ms importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovacin y
procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal
que integra las organizaciones.
No obstante para comprender bien el tema se debe saber lo ms
exactamente posible qu entendemos por aprendizaje.
Aprendizaje.Segn Domjan (2003) El aprendizaje es un cambio duradero en los
mecanismos de conducta como resultado de alguna experiencia, capaz de
influir de forma relativamente permanente en la conducta del organismo.
Mecanismo De Condicionamiento Operatorio De Skinner
El refuerzo positivo o recompensa
Las respuestas que son recompensadas tienen alta probabilidad de
repetirse (Buen grado de refuerzo y cuidadoso estudio).
El Refuerzo Negativo
Respuestas que reflejan actitudes de escape al dolor o de situaciones no
deseables tienen alta probabilidad de repetirse (han sido excluidas del escrito
un final debido a un buen trabajo terminal).
Extincin O Ausencia De Refuerzo
Respuestas que no son reforzadas son poco probable que se repitan
(Ignorando las conductas errores del estudiante la conducta esperada debe
extinguirse).
Castigo
Respuestas que son castigadas de consecuencias no deseables cambian (Un
castigo retardado a un estudiante, mediante el retiro de privilegios podra no
tener efecto)
TEORA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LA ACTUALIDAD
A raz de los revolucionarios avances en la tecnologa de informacin, la
competencia por los recursos, y los desafos que presenta una sociedad cada
vez ms informada y demandante las organizaciones en el siglo XXI se estn
enfrentando a un nuevo panorama. Necesitan ser organizaciones inteligentes.

Segn Palacios (2000) Organizaciones inteligentes, son aquellas capaces de


crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su
capacidad innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la
competencia cada vez ms estrecha por los insumos y los mercados, las
organizaciones

que

sean

capaces

de

transformar

la

informacin

en

conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos.


Por otro lado Chun Wei Choo (1998) define la organizacin inteligente como
aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de
conocimiento y la toma de decisiones.
Peter Senge (1993) Las organizaciones que cobrarn relevancia en el
futuro, sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad
de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin.
Ya que se hizo referencia a Peter Senge, se debe comentar brevemente
sobre dos modelos de aprendizaje (el modelo americano que nos propone Peter
M. Senge, y el modelo japons de Ikujiro Nonaka), que pretenden impulsar las
acciones necesarias para crear conocimiento organizacional.
El Modelo Occidental (Racionalismo) La corriente humanista de la
administracin, al combinarse con la teora general de sistemas y la teora de
la

informacin,

propici

el

desarrollo

de

una

Teora

del

Aprendizaje

Organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La


Quinta Disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer e
identificar la organizacin inteligente son los siete obstculos al aprendizaje y
disear una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del
aprendizaje organizacional:
Pensamiento Sistmico
Dominio personal
Modelos mentales
construccin de una visin compartida y,
Aprendizaje en equipo.
Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles:
-Prcticas: qu hacer. Son las actividades en que los participantes de la
disciplina concentran el tiempo y las energas.

-Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prcticas. Por


ejemplo, la estructura influye sobre la conducta es un principio central del
pensamiento sistmico.
-Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la
disciplina. Aunque son difciles de expresar en palabras, son vitales para
aprehender plenamente el significado y propsito de cada disciplina.
Modelo Oriental (empirismo): Para que el conocimiento individual se
convierta en conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que
eleven el nivel ontolgico del conocimiento, al pasar de los individuos a los
grupos, y de los grupos a la organizacin. Asimismo, y dado que muchos
conocimientos de los individuos son de carcter tcito, es necesario impulsar
su conversin a conocimiento explcito elevando su formalidad epistemolgica.
De acuerdo con esta teora, existen cuatro formas de conversin de
conocimiento que surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito
interactan. Esas cuatro formas constituyen el motor del proceso de creacin
del conocimiento
Socializacin: de tcito a tcito. Es compartir experiencias y, por tanto,
crear conocimiento tcito, tal como los modelos mentales compartidos y las
habilidades tcnicas. La clave para obtener conocimiento tcito es la
experiencia.
Exteriorizacin: de tcito a explcito. Es un proceso a travs del cual el
conocimiento tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas,
analogas, conceptos, hiptesis o modelos.
Combinacin: de explcito a explcito. Es un proceso de sistematizacin de
conceptos

con

el

que

se

genera

un

sistema

de

conocimiento.

La

reconfiguracin de la informacin existente que se lleva a cabo clasificando,


aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explcito (como en
bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.
Interiorizacin: de explcito a tcito. Es un proceso de conversin de
conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy relacionada con el
aprender haciendo.
Aprendizaje Organizacional En Venezuela

Como se ha llegado a la parte ms importante sobre el Aprendizaje


Organizacional se proporcionar un trabajo de Ramn Piango (1994) para
despus analizarlo posteriormente en concordancia con la investigacin sobre
el Colegio Universitario Francisco de Miranda.
La Historia le ha dado la razn a la manoseada frase lo nico que
permanece es el cambio De acontecimientos imprevisibles se est llenando la
historia contempornea, unos cuantos muy sorprendentes y algunos muy
dolorosos. Si se toma como punto de partida 1960, una lista parcial de esos
acontecimientos podra ser la siguiente: Cuba, a pocas millas de Estados nidos,
fue tomada por el comunismo, y por esa isla casi se desata la tercera guerra
mundial; estados Unidos perdi la guerra en Vietnam; dos muchachos Jobs y
Wozniak inventaron la computadora personal; Chrysler lleg al borde de la
quiebra; IBM vivi momentos muy difciles en los ochenta; cay la Unin
Sovitica y con ella el muro de Berln; Enron quebr en medio de un gran
escndalo que arrastr a Andersen Consulting y salpic a la empresa
consultora McKinsey; Argentina vivi una gravsima crisis despus que pareca
haber encontrado el camino con su famosa caja de conversin; extremistas
musulmanes destruyeron las torres gemelas de Nueva York y Estados Unidos
tuvo que tomar medidas sin precedentes para protegerse del terrorismo en su
territorio. En el entorno nacional, es imposible del impacto del viernes negro de
1983, la crisis financieras de 1994, la desaparicin del grupo Mendoza de la
escena empresarial, el surgimiento de un desconocido teniente coronel que
lleg a convertirse en factotum de la historia venezolana contempornea y
cmo ese mismo personaje fue derrocado pero en unas 48 horas regres al
poder; el desplazamiento de los cuadros gerenciales de Petrleos de Venezuela
S.A. por razones polticas.
Los cambios llegaron para crear inquietud, desasosiego, ansiedad y,
dependiendo de los ojos del observador. Optimismo o pesimismo. Cualquiera
que sea la reaccin ante lo imprevisto, para los gerentes las consecuencias es
casi

siempre

la

misma:

complica

enormemente

el

manejo

de

las

organizaciones. Ante esta realidad, la capacidad de generar informacin,


analizarla y derivar de ella alguna conclusin til, que permita a la organizacin
cambiar para realizar sus funciones con mayor eficiencia, se ha convertido en
el criterio fundamental el que ms cuenta al hablar del buen desempeo.

Los criterios tradicionales relacionados con la magnitud de las ventas, el


control de un segmento del mercado, las ganancias o el logro de los objetivos
resultan hoy muy insuficientes y hasta desorientadores cuando se habla de
organizaciones exitosas.
Los frecuentes cambios de las condiciones que enfrentan a las
organizaciones han transformado el xito en algo ms efmero. Una empresa
puede tener una gran tajada en el mercado, generar grandes dividendos y
lograr sus objetivos en un periodo de su historia y, a pesar de tan obvio xito,
entrar en graves dificultades y desaparecer. De all la creciente fascinacin y
hasta el embeleso con el concepto de Aprendizaje Organizacional.
Los gerentes enterados de las nuevas tendencias en la reflexin sobre
administracin o gestin efectiva andan, como siempre, en busca de enfoques
y tcnicas que permitan hacer ms eficiente el proceso de aprendizaje en las
organizaciones. Muchas empresas estn dispuestas a pagar lo que sea para
que sus organizaciones operen de acuerdo con los que muchos consideran la
eficiencia definitiva: la capacidad para obtener los mejores frutos de la
experiencia y reaccionar efectivamente en nuevas situaciones. De esta
manera, lo que realmente se pretende adquirir es el xito permanente, el xito
a prueba de sobresaltos. Para alcanzar esta suerte de movimiento perpetuo, es
necesario eliminar el roce de los conflictos organizacionales y el deficiente
proceso de informacin, y lograr la inmediata identificacin de errores con la
correspondiente rectificacin de prcticas.
Que es Aprendizaje Organizacional?
Si tan importante es el Aprendizaje Organizacional, si hay que
garantizarlo, casi a como d lugar, en qu consiste ese proceso? Qu
implica? Cmo promoverlo? Cules trampas gerenciales atentan contra l?
Para responder esas preguntas es conveniente aclarar, primero, qu se
entiende por organizaciones. Como de una otra manera gran parte de la
bibliografa seala, por organizacin se puede entender

un conjunto de

personas con objetivos comunes, normas y valores compartidos, y una


estructura que establece determinada distribucin de funciones. Ciertamente,
cuando en un colectivo humano se encuentra tales rasgos, se puede afirmar
que estamos ante una organizacin. Sin embargo, tan difundida concepcin

deja por fuera algo fundamental: los supuestos implcitos a los cuales
responden a esos rasgos.
Una organizacin se estructura y acta de acuerdo con un conjunto de
concepciones muy diversas. Sus normas formales o informales, sus sistemas y
procedimientos, su organigrama, sus valores y su cultura en general, expresa
supuestos explcitos (por ejemplo, cada empleado debe reportar a un solo
supervisor) o implcitos (por ejemplo, la gente es egosta y no piensa en los
objetivos de la organizacin). Los supuestos pueden tener carcter tcnico
por ejemplo, expresan conocidos principios sobre el diseo de una planta
industrial o estar profundamente enraizados en una cultura, como cuando en
una sociedad se considera obvio y por lo tanto incuestionable que una
mujer, por ser mujer, no puede ser jefe de un hombre.
El Aprendizaje Organizacional puede ser Traumtico
Del

aprendizaje

organizacional

suele

hablarse

con

ligereza.

Sus

beneficios se presentan como algo tan obvio que, al parecer, basta que con los
integrantes de una organizacin estn concientes de su importancia para que
apoyen cualquier iniciativa para promoverlo y, as, generar el aprendizaje. En la
prctica, sin embargo, las cosas no son tan sencillas.
El aprendizaje organizacional presupone un concepto positivo de s
misma en cada persona y en el conjunto de personas que forman la
organizacin. Es bien sabido por los educadores que quien se desprecia no est
motivado para aprender, no cree que pueda hacerlo o considera que no vale la
pena el esfuerzo. El concepto positivo de s mismo encierra optimismo en
relacin con el futuro personal y, si se trata de un empleado, en relacin con
las perspectivas de la organizacin de la cual se siente parte. Culturalmente
esa imagen personal