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TP1

La demanda agregada se obtiene al sumar la demanda de cada uno de los


tems que produce la empresa y se utiliza para confeccionar el plan agregado
de produccin.
La capacidad instalada de produccin tiene en cuenta todos los recursos
disponibles para producir, ya sea maquinaria, instalaciones o recursos
humanos y representa el potencial de produccin que tiene una empresa en un
perodo determinado. Junto con la demanda agregada es la base del plan de
produccin agregado.
Los das laborables son aquellos en los que los que se desempean las
funciones laborables, mientras que los das disponibles son aquellos que se
cuentan para armar la planificacin de la produccin ya que son los que en
efecto se utilizan para producir (un ejemplo de un da laborable no disponible
es un da que se utiliza para realizar mantenimiento sobre la maquinaria).
El grado de utilizacin relaciona la produccin efectiva de una empresa con el
volumen de produccin alcanzable si la empresa trabajara a plena capacidad.
El coeficiente tecnolgico es una medida de productividad especfica ya que
vincula las horas trabajada con la cantidad de material producido (puede ser en
litros, kilos, unidades, etc.).

TP2
El plan agregado de produccin define la tasa de produccin, el manejo de
inventarios y las horas de trabajo que sern necesarias para cumplir con la
demanda agregada. Se confecciona a mediano plazo y tiene en cuenta a los
productos fabricados agrupados por familias.
Las horas normales son las horas fijadas por ley o por contrato de trabajo y
representan las horas en las que se espera que los trabajadores desarrollen sus
tareas. Las horas extra son las horas trabajadas por fuera de la jornada normal
de trabajo y se presentan por diferentes motivos, como por ejemplo la
necesidad de aumentar la produccin debido a una mayor demanda. Las horas
del personal temporario se suman a las anteriores cuando surgen necesidades
de incrementar la produccin.
El costo del mantenimiento de stock contempla el costo por mantener el
producto parado, el costo que surge por ocupar una posicin de
almacenamiento en un depsito (que puede ser propio de la empresa o
alquilado), el costo por manipulacin del material reflejado en mano de obra y
uso de maquinaria y los costos que pudieran surgir si el material es

almacenado durante largos perodos de tiempo provocando que el mismo se


venciera o modificara en alguna forma su calidad.
El costo del incumplimiento contempla la remediacin de todos los errores que
se cometen a lo largo del proceso de fabricacin para que el producto final
cumpla con el estndar de calidad ofrecido. Incluye retrabajos, servicios
despus de la entrega, tiempo improductivo, utilizacin de material extra, etc.

TP3
El plan maestro supone una concrecin del plan agregado, es decir, se trata de
desagregar el plan obtenido indicando qu cantidad de cada producto va a
fabricarse, considerando la capacidad de produccin que se ha determinado
para cada perodo.
Un sistema de manufactura flexible est compuesto por un nmero de
mquinas controladas automticamente y su caracterstica de versatilidad est
dada porque es capaz de realizar varias operaciones en forma simultnea.
Trabaja en lotes pequeos y las distintas estaciones de trabajo pueden producir
piezas diferentes en un mismo perodo de fabricacin.
El plan maestro de produccin se programa para un perodo mximo de tres
meses, siendo las primeras semanas del mismo el perodo de congelamiento,
en el que no se permite introducir modificaciones en los pedidos realizados.
Una vez pasado el perodo de congelamiento y teniendo en cuenta el nivel de
aprovechamiento de la capacidad instalada de fabricacin, se considerarn
variaciones en la demanda que sern amortiguadas programando horas extra o
contratando personal temporario.
El lead time de fabricacin es un indicador que comprende el tiempo que
transcurre desde que inicia el proceso de fabricacin de un producto hasta que
el mismo se completa, normalmente incluye el tiempo requerido para realizar
la entrega del producto al cliente.

TP4
El programa de produccin es la conexin entre el entorno, el mercado y la
capacidad productiva de la empresa. De su sincronizacin va a depender el
xito, ya que define la eficiencia en la asignacin de recursos. Constituye el
campo directivo mas importante que tiene que resolverse para relacionar el
entorno con el proceso productivo. Los programas productivos son los que
deciden la utilizacin eficiente de las capacidades y de las calidades de todo el
sistema productivo de la empresa.

El diagrama de Gantt es una herramienta grfica cuyo objetivo es exponer el


tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de
un tiempo total determinado, al modelar la planificacin de un proyecto de
produccin. Dada la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se
puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.
El set-up es el tiempo de preparacin o ajustes de una mquina o lnea de
produccin antes de empezar una corrida de esta.
La Carga de Maquina, refiere al tiempo requerido en el uso de la maquina para
una tarea programada.

TP 5
En la Programacin a Corto Plazo, la Secuencia de trabajo (esto es el orden de
ejecucin de cada tarea) se debe organizar de acuerdo a reglas de priorizacin
que siguen un criterio dado por esta, que pueden ser:

Por orden de entrada (FIFO): las ejecuciones de cada tarea se dan en el


orden de cronologa de pedido. En general esta regla no da buenos
resultados. Pero tiene una ventaja importante: los clientes la requieren
porque les parece justo, lo cual es importante en los sistemas de
servicios.

Por tiempo de produccin mas corto: una vez obtenidas todas las tareas,
y estipulados los tiempos de cada ejecucin, el orden lo priorizan los
tiempos mas cortos. Es la mejor tcnica para minimizar el flujo de
trabajo y el nmero promedio de trabajos en el sistema. Su mayor
desventaja es que los trabajos de procesamiento ms largo podran
retrasarse de manera continua. A los clientes puede parecerles injusto
esta regla.

Por fecha de entrega ms temprana: al recibir los pedidos de tareas, se


proyecta una posible fecha de finalizacin y entrega, dando prioridad de
ejecucin a las de fechas mas prximas. Esta regla minimiza la tardanza
mxima, lo cual puede ser necesario para los trabajos que tienen una
penalizacin muy alta si se entregan despus de cierta fecha.

Por tiempo de proceso ms largo: con las tareas y sus respectivos


tiempos estipulados, en este caso se priorizan las de mayor duracin.

El ndice Crtico es la relacin entre la fecha prometida de finalizacin/entrega


de la actividad, y la fecha real de esta misma, dando el detalle si esa tarea se
encuentra en estado de retraso, adelanto, o cumple efectivamente con los
plazos. A diferencia de las reglas de prioridad, el IC es dinmico y fcil de

actualizar. Tiende a arrojar mejores resultados en cuanto al retraso promedio


del trabajo.

IC

Adems, este ndice permite determinar la situacin de un trabajo especfico,


establecer la prioridad relativa de los trabajos partiendo de una base comn y
ajustar automticamente las prioridades segn los cambios en la demanda y el
avance de los trabajos.
La utilizacin de estas reglas supone que todas las rdenes tienen igual costo
de oportunidad de retraso, es decir, es indistinto atrasar cualquier orden. Pero
en la prctica esto no es as, sino que hay que analizar cada caso en particular
(en especial si se trata de un hospital) teniendo en cuenta su costo de
oportunidad y evaluar el grado de importancia de cada una, para luego decidir
cual tiene prioridad frente a otras.

TP6
La teora de Restricciones es el cuerpo de conocimientos que maneja todo lo
que limita la habilidad de una organizacin para lograr sus metas. Las
restricciones pueden ser fsicas (como la disponibilidad de personal o de
procesos, materias primas o suministros) o no fsicas (como procedimientos,
estados de nimo y capacitacin). La base de la teora de las restricciones es el
reconocimiento y manejo de estas limitaciones mediante un proceso de cinco
pasos:
Paso 1: Identificar las restricciones.
Paso 2: Desarrollar un plan para superar las restricciones identificadas.
Paso 3: Enfocar los recursos a lograr el paso 2.
Paso 4: Reducir los efectos de las restricciones restando carga de trabajo o
ampliando la capacidad. Asegurarse de que todas las personas
afectadas por las restricciones las reconozcan.
Paso 5: Cuando un conjunto de restricciones se supere, volver al paso 1 e
identificar nuevas restricciones.
Los centros de trabajo que se constituyen en cuellos de botella son
restricciones que limitan la salida de produccin. Los cuellos de botella tienen
menos capacidad que el centro de trabajo anterior o siguiente, y limitan la
salida de productos. Los cuellos de botella son una ocurrencia comn porque
incluso los sistemas bien diseados pocas veces duran en equilibrio mucho
tiempo. Cambiar productos, mezclas de productos y volmenes muchas veces
crea varios cuellos de botella, que tambin se modifican con el tiempo. En
consecuencia, los centros de trabajo forman cuellos de botella en casi todas las
instalaciones orientadas al proceso, desde hospitales y restaurantes hasta
fbricas. Los administradores de operaciones exitosos hacen frente a los

cuellos de botella aumentando su capacidad, cambiando las rutas de trabajo, el


tamao de los lotes, la secuencia del trabajo o aceptando la inactividad en
otras estaciones de trabajo.
Existen varias tcnicas para enfrentar los cuellos de botella, e incluyen:
Incrementar la capacidad de la restriccin. Esto podra requerir una inversin
de capital o ms personal y su implementacin tomara tiempo.
Asegurar la disponibilidad de empleados calificados, con capacitacin
cruzada, para operar y mantener completamente el centro de trabajo que
ocasiona la restriccin.
Desarrollar alternativas para las rutas, los procedimientos de procesamiento
o los subcontratistas.
Trasladar las inspecciones y pruebas a un lugar que est justo antes del
cuello de botella. Este enfoque ofrece la ventaja de que rechaza los
defectos potenciales antes de que entren al cuello de botella.
Programar la produccin para que se ajuste a la capacidad del cuello de
botella. Lo anterior podra significar que se programe menos trabajo en los
centros de trabajo que surten al cuello de botella.
Tambor, amortiguador, cuerda es otra idea de la teora de las restricciones.
El tambor es el ritmo del sistema. Proporciona el programa el paso de la
produccin. El amortiguador es el recurso, por lo general el inventario,
necesario para mantener la restriccin o las restricciones funcionando a su
capacidad. Y la cuerda proporciona la sincronizacin necesaria para jalar las
unidades a travs del sistema. Se puede pensar en la cuerda como en seales
de kanban.