LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMICO

1. Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" de ayer. Un

mercader de alfombras vio que su alfombra ms bella tena un bulto, se
par sobre l para achatarlo y lo consigui, pero el bulto reapareci en otra
parte. Salt de nuevo sobre l, estropeando la alfombra en su frustracin,
hasta que al final levant una esquina de la alfombra y vio salir una
serpiente.
Las soluciones que desplazan los problemas a otra parte del sistema a
menudo pasan inadvertidas porque al contrario del mercader, quienes
"resuelven" el problema no son los mismos que heredan las consecuencias.

2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. Una compaa

que tiene una disminucin en sus ventas elige una campaa de
mercadotecnia ms agresiva gastando ms en publicidad y bajando el
precio, con lo que recobran clientes a un costo que es compensado bajando
la calidad del servicio, lo que a su vez provoca una nueva prdida de
clientes. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras
duraderas, "presionamos" fieles al credo de que el mayor desempeo
superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos
contribuyendo a crear ms obstculos.

3. La conducta mejora antes de empeorar. Las intervenciones de "bajo

apalancamiento" seran mucho menos seductoras si muchas de ellas no
dieran resultado en el corto plazo. Se aumentan las ventas, se deja de
fumar. La realimentacin compensadora implica una demora, un parntesis
entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. En los
sistemas humanos complejos siempre hay manera de lograr que las cosas
luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacin compensadora
llegan inevitablemente pero ms tarde, quiz cuando en el mismo puesto ya
hay una nueva persona que recibe el boomerang.

4. El camino fcil lleva al mismo lugar. Todos nos sentimos cmodos

aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. Si
la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubiramos
encontrado. El profesor de Teora General de Sistemas enva al correo un
taller de conceptos, Alejandro busca en un diccionario practico el significado
de las palabras y termina el taller, pero Luis busca en Internet se documenta
y anota el significado de las palabras, al da siguiente el profesor manda
hacer un ensayo con lo principal de los conceptos, y los dos lo realizan pero
a Luis la informacin del taller le queda mucho mejor grabada en la mente y
le va mejor en el parcial final.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Las intervenciones

gubernamentales mal concebidas no solo son ineficaces sino "adictivas", en
el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la
comunidad local para resolver sus propios problemas. El fenmeno de las
mejoras a corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es
tan comn que los pensadores sistmicos la han dado el nombre de
"Desplazamiento de la carga" la carga se pasa a un nuevo sistema dejando
al sistema original ms dbil y con mayor necesidad de ayuda.

6. Lo ms rpido es lo ms lento. Como la tortuga y la liebre, la tortuga

es ms lenta pero gana la carrera. Ante un desmesurado aumento en las
ventas una compaa puede no estar preparada para responder
adecuadamente a la demanda lo que quiz haga que la pierda y que quede
peor que antes.

7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el

espacio. Si hay un problema en la lnea de produccin buscamos la causa
en produccin, si no hay suficientes ventas hacemos promociones. No
siempre por casos obvios de tiempo y espacio se presentan los problemas.

8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero

las zonas de mayor
Apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento
sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a
veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio
apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la
palanca. Si se conecta el pequeo cable suelto de la nevera, esta empieza
a refrigerar sin necesidad de buscar otras soluciones, simplemente con la
focalizacin acertada del problema.

9.
Se
pueden
alcanzar
dos
metas
aparentemente
contradictorias. Durante aos los fabricantes de calzado pensaron que
deban escoger entre bajos costos y alta calidad sin pensar que un aumento
en la calidad de algunos procesos y del producto disminuira costos de
garantas, y que producira un incremento en las ventas. No entendan que
podan alcanzar las dos metas, si estaban dispuestos a esperar una
mientras se dedicaban a la otra, a corto plazo no obtenan los resultados
deseados, pero s a mediano plazo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes

pequeos.

11. No hay culpa. Por lo general culpamos a circunstancias externas por

nuestros problemas,
culpamos a alguien que puede ser la competencia, la prensa, el mercado,
el gobierno. En el
pensamiento sistmico no hay nada externo, nosotros y la causa de
nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura se
encuentra en la forma como modifiquemos nuestra relacin con la persona
a quien culpamos de nuestros males.

2. LAS 7 BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

El primer gran paso para corregir los problemas de aprendizaje en una
compaa consiste en
la identificacin de siete barreras u obstculos:
2.1. Yo soy mi puesto
El problema aqu radica en que las personas confunden su tarea dentro de
una organizacin
con su identidad; en consecuencia, ven sus responsabilidades como
limitadas por el puesto que ocupan. Cuando las personas pierden su puesto
de trabajo, por lo general caen en profundas crisis pues sienten que no son
capaces de hacer algo distinto. Cuando los individuos de una organizacin
se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad
por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes.
2.2. El enemigo externo
El problema ac yace en culpar a un agente externo ante los errores que
cometemos. Esto tiene sus races en la barrera anterior, puesto que cuando
nos concentramos slo en nuestra posicin, no vemos que nuestros actos la
trascienden y como consecuencia, tendemos a pensar que nuestros
problemas tienen un origen externo. Llevado esto a un nivel organizacional,
las compaas errneamente creen que sus problemas son causados por la
competencia, los sindicatos, las regulaciones gubernamentales, etc.
2.3. La ilusin de hacerse cargo
A veces se piensa que ser proactivo significa emprender una accin
agresiva contra un enemigo externo, atacar a alguien para que no ocurra tal
o cual problema. Pero desafortunadamente, esto no es ms que una actitud
reactiva disfrazada, que a la larga traer un incremento 1en los costos de la
organizacin. La verdadera proactividad surge de ver cmo intensificamos
nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no
de nuestro estado emocional.
2.4. La jacin en los hechos
La fijacin en los hechos tiene su origen en que estamos habituados a ver la
vida como una serie de acontecimientos. La barrera consiste en poner en
primer lugar a los hechos que ocurren da a da ms que a los patrones ms

amplios que subyacen a los hechos. Lo cierto es que las primordiales

amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones
como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de
procesos lentos y graduales.
2.5. La parbola de la rana hervida
Las empresas se preparan para reaccionar o afrontar cambios repentinos en
el entorno, sin embargo no son capaces de hacerlo ante cambios graduales,
los cuales son a veces imperceptibles. Para mejorar esto, adems de prestar
atencin a lo evidente, tambin debe hacerse lo propio ante lo sutil.
2.6. La ilusin de que se aprende con la experiencia
La experiencia directa es una buena forma de aprender, porque observamos
las consecuencias que tienen nuestros actos, y de esta manera se aprende.
Pero sucede que a veces estas consecuencias no se pueden observar pues
se encuentran en un horizonte de tiempo alejado, haciendo imposible el
aprendizaje mediante la experiencia directa. Y resulta que estos actos son
por lo general las decisiones ms importantes que se toman en una
organizacin.

2.7. El mito del equipo administrativo

Para solucionar los problemas antes mencionados, es habitual que se forme
un equipo administrativo, constituido por expertos de la organizacin.
Pero es comn que estos equipos no sepan lidiar ante los problemas ms
complejos y en vez de enfrentarlos, solo traten de quedar bien parados,
cerrndose al aprendizaje.
3. Conclusiones
El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos,
habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por
lo tanto, el aprendizaje es una accin, que toma el conocimiento como input
y genera nuevo conocimiento. El aprendizaje es un concepto que se puede
aplicar a las personas, los equipos y las organizaciones. El aprendizaje
organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir
el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento
colectivo. Las organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los
individuos que la componen. Por lo tanto, los problemas del aprendizaje
organizacional van a estar muy correlacionados con los problemas de los
propios individuos de aprender y de tener una visin global de su aportacin
y participacin en todo el sistema organizacional.