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Esto fue tomado del elemento de "casa" del modelo Shingo.

A nivel de base, lean


significa el respeto a todas las personas (que es uno de los 10 principios rectores). Este
nivel del modelo de la casa se llama "facilitadores culturales". A menudo es una parte
que se pierde cuando las organizaciones dicen que estn haciendo lean. Bob Emiliani
hace un buen trabajo que describe este fenmeno en su serie de libros VERDADERO
LEAN. Tambin me gusta LAME plazo de Mark Graban (Lean Como Ejecutado
equivocadamente) para describir este lean sin el respeto de cada individuo.
El siguiente nivel (segundo piso) es lo que a menudo es lo que las organizaciones se
asocian con "lean". Esta categora se llama "Mejora Continua de Procesos" en el
modelo Shingo. Esto incluye principios tales como: centrarse en el proceso, abrazar el
pensamiento cientfico y otros 3. Adems de los 10 principios rectores, el modelo
Shingo enumera 19 principios de apoyo. Algunos de los principios de apoyo tambin se
muestran en el diagrama anterior (por ejemplo, "integrar mejora con el trabajo",
"identificar y eliminar los residuos").
El siguiente nivel (3er piso de la casa) se denomina "alineamiento de la empresa". Esto
tiene que ver con el enfoque de los esfuerzos de arriba a abajo la organizacin de las
cosas clave que son importantes y ayudar a todos a entender cmo contribuyen. Esta
categora incluye los principios rectores de la "constancia en el propsito" y "pensar
sistmicamente" (que es sistmica, no de forma sistemtica - hay una diferencia
importante).
El nivel superior del modelo (techo) es la categora de "resultados" - no slo ningn
resultado, pero los resultados que muestran cmo usted est proporcionando valor al
cliente.
A continuacin se muestra una diapositiva que muestra el elemento de "casa" del
modelo Shingo y los 10 principios rectores organizados en las 4 categoras.

El "dona" en el medio de la casa es importante. En l se describe que en la


organizacin necesita para comprender y utilizar los principios rectores - todo el
mundo. No slo las personas en las operaciones, pero la gente en la gestin
(especialmente el manejo), finanzas, recursos humanos, servicio al cliente - todo el
mundo.
La imagen siguiente muestra los 10 principios rectores y los 19 principios de apoyo.

En nuestra empresa, a menudo utilizamos la diapositiva siguiente para hablar de la


diferencia en el estilo de gestin que ser requerida por el liderazgo en una
organizacin gil.

En el lado izquierdo vemos las cosas (comportamientos y creencias) que son bastante
comunes en la mayora de las organizaciones y la mayora de los lderes. Vienen de la
manera como la gente se les ense (en la escuela o en el trabajo), y las personas que
lograron de esta manera fueron recompensados y reconocidos por la buena gestin. Es
la forma en que vimos a nuestros jefes gestionar. "El sistema" producido estos
comportamientos. (Un sistema es un "conjunto de componentes interdependientes que
trabajan juntos hacia un objetivo comn" - viene de nuevo ms tarde - esa definicin, de
WE Deming.)
La lista de la derecha no es slo un poco diferente - es muy diferente. Los lderes tienen
que exhibir la humildad (admitiendo que no lo saben todo), tienen que ser curioso
acerca de cmo funcionan las cosas (porque ellos no saben), que necesitan para
convertirse no facilitadores "cajeros", y que necesitan para convertirse en profesores,
pero antes de que puedan ensear lo que necesitan saber algo - que necesitan para ser
estudiantes.
Esta lista es similar a una lista que usted encontrar en 1993 el libro del Dr. Deming "La
Nueva Economa" (vase la siguiente figura). En el lado izquierdo vemos lo que el Dr.
Deming llama "el estilo predominante de gestin", en el lado derecho de "mejor
prctica" (Nota: no usara el trmino mejores prcticas - que puedo recordar de l
diciendo: "Haced lo sabemos todo No lo hacemos -?! mejor prctica, no es el mejor ")!

La excelencia operativa no se puede lograr a travs de las directivas de arriba hacia


abajo o aplicacin parcial de herramientas. Se requiere algo ms. El Modelo Shingo a la
Excelencia Operacional parece ser uno de los mejores mtodos disponibles. Consta de
dos elementos: 1) la "casa" (los principios, el "qu"), y 2) la (el elemento de
transformacin "diamante", que es el mtodo - el "cmo"). El "quin" est todo el
mundo, empezando por la alta direccin. El logro de la excelencia operativa requiere un
compromiso generalizado en toda la organizacin para ejecutar de acuerdo con los
principios de la excelencia operativa. Voy a describir mi comprensin de los 10
principios rectores (descritos en el elemento casa) dos a la vez y tambin describir
cmo la alta direccin puede utilizar stos para transformar la cultura con el diamante .
Flow & Pull Valor
Pensamiento Flow es el enfoque en acortar tiempo de entrega desde el principio de la
cadena de valor hasta el final de la cadena de valor, y en la eliminacin de todas las
barreras (residuos) que impedan la creacin de valor y su entrega al cliente.Flow es el
mejor coche para hacer los procesos ms rpido, ms fcil, ms barato y mejor. Otros
conductores potenciales, tales como costo unitario o la variabilidad del proceso se
centran demasiado estrecha, lo que distorsiona las prioridades y la obtencin de
resultados ptimos. Un enfoque costo es particularmente peligroso, cuando crea
incentivos perversos y manipulaciones presupuestarias inherentes a la mejora real.
Un ejemplo del problema con el "costo de enfoque" en lugar de "flujo" se puede
encontrar en algunos de los trabajos anteriores me vi envuelto en con mi ltimo
empleador. El pensamiento pareca seguir esta lnea de la lgica: Sobre la base de un
cierto trabajo cuenta de costos tradicional (bsicamente la revisin de la declaracin de
ingresos y gastos de una organizacin) el departamento de finanzas determin que el
artculo # 1 de costos en el hospital (o clnica) fue "costo de trabajo". As, utilizando el
pensamiento analtico (dividir el problema en partes), es fcil de averiguar qu
departamentos contribuyeron a los costes laborales ms elevados. El siguiente paso
fue calcular una relacin (coste laboral / unidad de servicio), a continuacin, averiguar
cmo esta relacin en comparacin con otros "similares" a las organizaciones (lo que se
conoce como benchmarking). Esto llev luego a sealar hasta qu punto la relacin de
cada departamento era desde el punto de referencia. En realidad, "sealando" fue el
primer paso. Lo que realmente sucedi es la presin a la reduccin del nmero,
conseguir que ms cerca de la meta deseada. El objetivo fue obtener mejores nmeros
- por departamento - (y por cualquier mtodo posible). Brian Joiner una vez sealado
que si se pide a la gente a producir mejores nmeros que tienen 3 opciones: 1)
manipular los datos, 2) manipular el sistema (sub-optimizar el sistema, o 3) mejorar el

sistema que impulsa los resultados.En mi experiencia, vemos demasiado nfasis en el


# 1 y 2. Al pensar en el flujo y la reduccin de las barreras que impiden el flujo, estamos
trabajando en la estrategia # 3 -. Mejorar el sistema Tire es el concepto de hacer
coincidir el ritmo de produccin al nivel de la demanda, el objetivo en cualquier
entorno. Sin embargo tirn no es viable o rentable sin la flexibilidad y plazos de entrega
cortos que resultan de flujo. No he visto el concepto de "atraccin" ampliamente
entendida y aplicada en la asistencia sanitaria. "Push" es un enfoque mucho ms
comn. Por ejemplo, cmo funcionan tpicamente nuestras clnicas, o nuestras salas
de operaciones? Hay una hora de la cita y el paciente (por lo general llega temprano - a
veces de manera temprana - y espera as que tenemos una cola que se desarrolla
(habitaciones) donde creamos un inventario de "trabajo en proceso" a la espera de este
modo (actividad que no aaden valor. . El resultado es un empujn para que los
pacientes a ver al mdico, tener el procedimiento, etc. Lo que "tirar" parece? El paciente
debe llegar justo a tiempo para ser tirado al siguiente paso rpido, con menos ( o no) a
la espera. Cada paso tira un paciente de la etapa anterior en forma de flujo continuo. No
hay necesidad de salas de espera. El resultado es un mejor valor para el paciente, un
mejor uso del tiempo de todos y uno de los resultados es el costo total ms bajo. Flujo y
tire crear enormes beneficios positivos en todos los aspectos de cualquier negocio
Centrndose en flujo conducir a mejoras, incluyendo:. una mejor seguridad y la moral,
la calidad ms consistente con menos defectos, aumenta en la entrega y la flexibilidad
del tiempo de funcionamiento, y menores costos, sin caer en la tradicionales
compensaciones. Adems, los resultados diarios y semanales se vuelven ms
consistentes y predecibles.
Asegurar la Calidad en la Fuente
Asegurar la calidad en la fuente es la combinacin de tres principios: 1) no pase
defectos adelante, 2) detener y solucionar problemas, y 3) respetar al individuo en el
proceso. Los defectos son una fuente de inestabilidad y de los residuos, por lo que
asegurar la calidad en la fuente requiere el establecimiento de procesos para el
reconocimiento de los errores en el proceso mismo. Las organizaciones deben
comprometerse a detener y corregir los procesos que estn creando defectos, en lugar
de mantener el producto o servicios de mudanza mientras que la planificacin para
solucionar el problema despus. El uso adecuado del factor humano en el proceso de
pensamiento, anlisis, resolucin de problemas, y contramedidas es vital para la mejora
continua.
Veo principio violado todos los das, y he violado yo mismo - a veces a propsito - para
que todos podamos aprender y trabajar ms duro para aplicar el principio de todos los

das. He aqu un ejemplo. Estbamos planeando para una de las primeras evaluaciones
basadas en Shingo que ofrecemos para los miembros de HVN. Un primer paso
fundamental es la preparacin de un documento de autoevaluacin que los asesores
entrenados utilizan para obtener informacin de referencia. El documento tpica es de
30-50 pginas que proporciona algunos detalles sobre los sistemas y actividades que la
organizacin ha puesto en marcha. Cuando recib el documento de autoevaluacin de
una de nuestras organizaciones miembros, que fue de 2 pginas. Es evidente que no
es suficiente y claramente un defecto que yo no quera pasar adelante. En
retrospectiva, podra haber "tirado el cable andon" y se detuvo el proceso. Pero no lo
hice y lo aprend todo sobre la importancia de un documento exhaustivo de
autoevaluacin. Sobre una base de cara al futuro, no permito que un documento de
autoevaluacin por debajo del par de proceder hacia adelante.
Apoyo Principios
Hay ocho principios de apoyo relacionados con estos dos principios rectores, algunos
con ms fuerza que otros: Estabilizar procesos - En primer lugar, identificar y eliminar
las causas de la variacin de causa especial. La estabilidad es un requisito previo para
la mejora, proporcionando una base para la identificacin de problemas y la mejora
continua. Confa en datos - Dr. Shingo hizo hincapi en la importancia de ser
impulsado por los datos en la bsqueda de la mejora continua.Estandarizar
procesos - La normalizacin es el principio de apoyo detrs de mantener la mejora ,
en lugar de saltar hacia atrs a anteriores prcticas y resultados. Insistir en la
observacin directa - "El ir a ver" es el primer paso del mtodo cientfico. Centrarse
en la cadena de valor - Entender claramente la cadena de valor es la nica manera de
mejorar el valor entregado. Tenga en sencilla y visual - Hacer que la informacin
visual es el principio de apoyo que cuando se combina con la simplificacin soluciona
los defectos de informacin, que a menudo son las causas de los residuos.Identificar y
eliminar los residuos - Este principio involucra efectivamente a toda la organizacin
en el esfuerzo de mejora continua. Integrar mejora con el trabajo - Cada empleado
se convierte en un cientfico con capacidad para evaluar continuamente el estado actual
de los procesos y mejorar.
Voy a trazar mi comprensin de cmo funciona esto de afectar y transformar la cultura
de una organizacin. Cuando los lderes individuales (alta direccin) en una
organizacin piensan en trminos de los principios rectores de "fluir y tirar de valor" y
"asegurar la calidad en la fuente", van a disear sistemas que son muy diferentes de los
directivos que no se guan por estos principios . Por ejemplo,.

Las herramientas que se seleccione se utilizaran para permitir a los sistemas que
disearon el cual, a su vez, impulsar un enfoque de la organizacin en los
principios. Las herramientas se utilizan para lograr resultados (tales como), y los
resultados se utilizan para refinar cmo se utilizan las herramientas - Planificar, Hacer,
el estudio, la Ley. Los resultados que se logran afirmaran los principios rectores, que
impulsaran un enfoque en los resultados.
Con el tiempo ya travs de la aplicacin de los principios rectores, la cultura va a
cambiar a uno que alcanza la excelencia operativa. La cultura es la suma de los
comportamientos que se exhiben en la organizacin (desde la sala de juntas a la cama
del paciente). Dos cosas coche conductas: 1) sistemas y 2) lo que se mide.
He aqu otro ejemplo.
Los principios rectores son verdades universales. Son como las leyes de la fsica, como
la gravedad. Gobiernan las consecuencias de aquellos que las entienden y de aquellos
que no lo hacen. Los gerentes que no siguen los principios de "flujo y tirn valor" y
"abrazar el pensamiento cientfico" y "asegurar la calidad en la fuente" reciben y la
cultura que disean - con o sin intencin. Por ejemplo,. La cultura que tienen (exhibido
por los comportamientos que ven) es un resultado directo de los sistemas que
disearon (o permite que prevalezcan), que son el resultado directo de los principios
que utilizan.
Si la administracin quiere una mejor cultura y mejores resultados, que necesitan para
comprender y aplicar los principios rectores de "flujo y extraccin de valor" y "asegurar
la calidad en la fuente". Es as de simple, y tan difcil. Para comprender y aplicar estos
principios rectores significa dejar ir de las prcticas en el pasado. Dejando de lado las
nociones errneas que nos han enseado en las escuelas de gestin, por los gerentes
bien intencionados que vinieron antes que nosotros (que estaban haciendo slo lo
mejor) es lo que creo que el Dr. Deming quiso decir cuando describi la "transformacin
de la gestin".

Principios bsicos del modelo Shingo para la excelencia operativa


Dimensin uno: habilitadores culturales (gente). Los habilitadores culturales posibilitan
que la gente avance en la comprensin de los principios bsicos de Shingo, se acoplen
a la transformacin y logren la excelencia operativa.

Respete a cada individuo. El respeto es un principio que permite el desarrollo y


empoderamiento de las personas.
Lidere con humildad. Apoye las relaciones a largo plazo, desarrolle a las personas,
empodere e involucre a todos y garantice un entorno seguro.
Dimensin dos: mejoramiento continuo del proceso (proceso). El mejoramiento continuo
empieza definiendo con claridad el valor a los ojos del cliente, tanto interna como
externamente. Las expectativas deben comunicarse de tal forma que el proceso est
diseado para satisfacer las necesidades del cliente. Cada empleado debe saber qu
hacer si el proceso no est creando un buen producto o servicio.

Enfquese en el proceso. Un enfoque en el proceso reconoce que todos los resultados,


las expectativas de los clientes ya sean de producto o servicio son afectadas por
los elementos de entrada del proceso: personas, mquinas, informacin y materiales y
mtodos y tcnicas.

Adopte un pensamiento cientfico. El pensamiento cientfico, basado en resultados, da


prelacin y prefiere definir y comunicar los resultados deseados a toda la organizacin.
Dimensin tres: alineacin de la empresa (alineacin). Un problema significativo actual
de la educacin en administracin es su foco en la estrategia y la planeacin sin
considerar la ejecucin. Las organizaciones deben desarrollar procesos administrativos
que alinean las actividades con la direccin, de maneras simples, completas,
funcionales y estandarizadas. Los lderes no pueden desarrollar enfoques individuales
de administracin sin introducir un desperdicio masivo en la organizacin.

Crear la consistencia de propsito. Los lderes deben estar de acuerdo en la filosofa y


en la estrategia, las cuales unifican la visin.

Pensar sistmicamente. El pensamiento sistmico unifica los principios de la excelencia


operativa. Pensar sistmicamente permite ver todo el bosque, reconociendo que el

estado actual es el resultado de interacciones en el tiempo y entendiendo cmo los


cambios se multiplicarn en todo el sistema de produccin.
Dimensin cuatro: resultados. El principio bsico de la dimensin de los resultados es
que los negocios deben crear valor, definido como algo que los clientes estaran
deseosos de pagar. Puede haber muchos accionistas, incluidos clientes, inversores,
comunidades interesadas en apoyar, as como los empleados tambin dispuestos a
aportar su confianza y seguridad. La excelencia operativa crea valor a los accionistas,
mejora la satisfaccin de los clientes y el valor de las acciones, mientras mantiene un
entorno seguro y saludable.
Cree valor para los clientes. La organizacin debe enfocarse en crear valor para los
clientes. Impulse todos los aspectos de valor, incluidas la calidad, la sensibilidad a las
necesidades de los clientes y las utilidades para los accionistas.
Mida lo que realmente importa. Los lderes de la Manufactura esbelta recomiendan
nuevas formas de medir. Las mediciones y los datos deben estar integrados
directamente con las prioridades estratgicas y ser sencillos y fciles de obtener.
Alinee los comportamientos con el desempeo. Los comportamientos que sabemos que
poseen efectos a largo plazo deben ser consistentes en toda la organizacin. Los
resultados deseados sucedern cuando las personas y los procesos estn alineados
con los principios bsicos de la excelencia de la operacin.