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GESTIN DEL DESARROLLO RURAL

PRIMERA EDICIN: 2012


Copyright 2013 SISTEMATIZACIN
Universidad Nacional del Altiplano Puno

Versin preliminar en espaol

DERECHOS RESERVADOS
Prohibida la reproduccin parcial o total de este libro, sin permiso expreso de los
editores.

Impreso en Per Printed in Peru

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

05 06 07 08 09 10

La impresin de esta obra se realiz en los talleres de:


_______________________________________________________________

DEDICATORIA

Con acendrada devocin y justo orgullo, dedico esta publicacin a todos los alumnos de
Ingeniera Agrcola que me acompaaron en el curso de Gestin del Desarrollo Rural, que
con perseverancia e mpetu, contribuyeron a gestarlo, estando seguros que ayudar en su
gestin profesional a favor de los pobres del medio rural del pas.

PRESENTACIN
En los mundos intelectuales y en las instituciones tantos nacionales e
internacionales existe una permanente preocupacin por tener resultados
efectivos y eficientes en la lucha contra la pobreza. De la experiencia que se
ha tenido se sabe que muchos de los esfuerzos realizados no han tenido los
impactos positivos esperados, encontrndonos con proyectos abandonados,
inacabados, o que parcialmente cumplen sus objetivos.
En este contexto, es importante conocer que la Gestin del Desarrollo de los
espacios rurales tienen componentes que pueden estar dentro del control
institucional, sin embargo es importante la decisin poltica de los gobiernos
para establecer estrategias convincentes para luchar contra la pobreza, que
deben ir acompaados de liderazgos capacitados para este fin, debiendo
utilizarse los instrumentos tcnicos que se tienen.
En el mundo de la Gestin del Desarrollo, en la que las organizaciones
pblicas, y privadas cumplen una labor clave, consistente en mejorar la
calidad de vida de las poblaciones, el planeamiento, la direccin, la
organizacin, la promocin , la ejecucin, la evaluacin y seguimiento y en
general la gestin de proyectos, son elementos claves y de vital importancia,
para ello se requiere de un instrumento bsico que contribuya al xito de
estas acciones, es decir cualquier institucin vinculada con el desarrollo
requiere que su personal este preparado para la identificacin, diseo,
ejecucin y evaluacin de proyectos, buscando la eficiencia terminal de los
En este contexto, consideramos que el libro de Gestin del Desarrollo Rural
es importante en la formacin de nuestros futuros profesionales del campo
de la Ingeniera, en la que recibirn conocimientos sobre los instrumentos
bsicos a tener en cuenta, como por ejemplo la importancia de tener
pensamiento holstico, visin compartida, liderazgo, trabajo en equipo, la pro
actividad, empata, los valores, la tica, entre otros. En resumen, el texto
contribuir a conducir y participar de una mejor manera en la gestin de los
proyectos vinculados con el medio rural, como por ejemplo en proyectos
vinculados con la
gestin del agua, irrigaciones, saneamiento rural,
infraestructuras diversas, servicios para la poblacin y la produccin, la
mecanizacin agrcola, el medio ambiente, entre otros, as como en gerencia
de la mejor manera los programas de desarrollo rural a nivel de los gobiernos
regionales, locales y cuencas.

En tal sentido felicitamos al Ing. Ricardo Bardales Vassi y a los alumnos que
lo acompaaron para hacer efectiva esta valiosa contribucin, que
coadyuvar a una mejor formacin de nuestros profesionales de la carrera
de Ingeniera Agrcola de la Universidad Nacional del Altiplano y que se ver
cristalizado cuando ejerzan con eficiencia y efectividad su carrera profesional
en beneficio del desarrollo del pas.
Dr. Lorenzo Cieza Coronel
Decano de la Facultad de Ingeniera Agrcola
Universidad Nacional del Altiplano

INTRODUCCIN
La Gestin del Desarrollo Rural, constituye una temtica que cada vez va cobrando
ms importancia para poder enfrentar los difciles retos de combatir la pobreza, visto
como un conjunto de instrumentos integrados, coherentes y con visin holstica que
hacen que las actividades, acciones y proyectos, que desarrollan las organizaciones
promotoras del desarrollo, deben estar encaminados al mejoramiento de la calidad de
vida de los pobladores de los territorios rurales, en forma efectiva. Como sabemos se
han dado muchas polticas, programas, estrategias y experiencias con este fin pero
lamentablemente con pocos resultados, donde una de las caractersticas
sobresalientes ha sido los pocos impactos positivos de los proyectos rurales.
La Gestin busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo
organizado bajo una direccin, quien es el encargado de planificar, ejecutar y conducir
acciones que involucran la gestin de recursos econmico - financiero, recursos
humanos y otros, para el logro de los objetivos planteados, con el apoyo de acciones
de promocin, seguimiento y evaluacin, en el caso de la gestin del desarrollo rural,
los objetivos y sobre todo el fin ltimo es el mejoramiento de la calidad de vida de la
poblacin que habita dicho territorio, constituyndose en la efectividad terminal de
los proyectos.
El presente documento sobre la Gestin del Desarrollo Rural, nos permite tener un
marco o referente de cmo podemos mejorar la efectividad de la gestin de los
proyectos cuando se trabaja en forma planificada, sistemtica, estratgica,
interdisciplinaria, humana y con valores, no es una receta, pero se constituye en el
instrumento que nos permite conocer los procedimientos y tcnicas bsicas
necesarios para poder tener mayor efectividad en los resultados de los proyectos en el
medio rural, como elemento clave del desarrollo. Por ello es necesario que los
profesionales que tienen que ver con la gestin de proyectos en general y
especficamente los Ingenieros Agrcolas, como lderes del desarrollo rural
conozcan estas tcnicas y procedimientos de gestin para enfrentar este difcil reto de
combatir la pobreza, con mayor capacidad, competitividad, sostenibilidad y
humanismo, en el contexto del desarrollo sostenible.
En este contexto, el gobierno nacional, regional, local y todas las instituciones
pblicas y privadas que tienen que ver con el desarrollo estn comprometidos, como
sabemos su compromiso esencial es resolver los problemas de la pobreza en los
territorios que los ocupa, es por ello que consideramos que el presente texto
contribuir no solo a la formacin del futuro profesional, sino tambin a quienes

directa o indirectamente estn comprometidos con la gestin del desarrollo territorial


o de proyectos en el medio rural, pudiendo as tomar mejores decisiones y contar con
mayores y efectivas respuestas de los proyectos a favor del desarrollo.
La concepcin del desarrollo es una temtica en constante reflexin y actualidad. Ha
sido abordado por las diferentes escuelas de pensamiento y cuestionado desde
diversas aristas, fundamentalmente en los estudios econmicos. El mismo que se
concreta hoy con una visin ligada al desarrollo local, como dimensin espacial ms
cercana a la poblacin, como un proceso complejo y plurifactorial, que debe propiciar
la autogestin mediante la interaccin y la conectividad en las redes sociales, dando
respuesta a las necesidades de transformacin de los espacios territoriales (urbanorurales), para ello los gobernantes y los tcnicos requieren de un instrumento
orientador que la pueda hacer ms viable al propsito de la gestin.
El presente trabajo, se constituye en un marco orientador sobre los componentes que
se deben tomar en cuenta en el proceso de gestin de los territorios rurales en un
escenario proactivo, considerando el ciclo completo de los proyectos, motivndonos a
emprender aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la incertidumbre y
tomando decisiones acertadas, anticipndonos a los eventos que se presentaran.
El libro se inicia con Aspectos Generales, correspondiente al primer captulo, como un
marco de referencia de la temtica de la gestin del desarrollo rural, en el Captulo II
se trata sobre la Prospectiva, herramienta interdisciplinaria, que nos permite
planificar comprendiendo la contingencia, es decir, la incertidumbre que rodea la idea
de futuro, y de la necesidad por estudiar los comportamientos, las tendencias y las
fuerzas que permiten uno u otro futuro, a travs de escenarios, as mismo, prever las
posibles rupturas que puedan reorientar, cambiar o potenciar ciertas evoluciones,
sabiendo que la importancia de la voluntad humana y los consensos alcanzables son
factores fundamentales para modelar futuros.
El Captulo III, trata sobre la Direccin, entendida como el rumbo a seguir de toda
organizacin, establecindose una clara visin que gue a los miembros de la misma, y
el oriente sobre el papel que desempean para alcanzar los objetivos, en nuestro caso
como una organizacin del desarrollo rural. El siguiente tema es la Organizacin que
comprende el Captulo IV, que trata sobre los sistemas sociales diseados para lograr
metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento
humano y el trabajo en equipo.
En el Captulo V se incluye la Promocin, desde el punto de vista de la gestin del
desarrollo se concibe como la accin motivadora, sensibilizadora tanto a nivel tcnico
(institucional promotora del desarrollo) y as como de los futuros beneficiarios de los

proyectos de desarrollo (destinatarios de proyectos) a fin de lograr eficaces


resultados que permitan contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del
poblador del medio rural. En el Captulo VI se considera a la ejecucin, como uno de
los componentes importantes y que trata sobre los procedimientos tcnicos y de
recursos humanos necesarios para tener una plasmacin exitosa del proyecto, es decir
el paso que va desde el expediente tcnico o estudio a la parte fsica de mismo,
incluyendo la operacin.
Finalmente, en el Captulo VII, se cierra el ciclo de los componentes de la gestin del
desarrollo tocando el tema de la Evaluacin y Seguimiento, como un proceso
sistemtico, objetivo y crtico que permite analizar la eficacia, eficiencia,
sostenibilidad e impacto de las decisiones tomadas (proyectos), con la finalidad de
ajustar estrategias, metodologas y/o acciones para mejores xitos
Es de destacar que el presente documento contiene contenidos edificados de la
gestin empresarial a la gestin del desarrollo, gracias a la experiencia y formacin de
su autor. Finalmente sealar que tanto el glosario y la bibliografa se la ha colocado
luego de cada captulo.
Para concluir, no quisiera dejar de expresar mis agradecimientos a los estudiantes de
los ltimos tres ciclos que llevaron el curso de Gestin del desarrollo Rural de la
Facultad de Ingeniera Agrcola, que acompaaron esta tarea de hacer efectivo este
modesto aporte, que como toda obra puede seguir perfeccionando, pero servir de
gua para acompaar la parte acadmica del curso en a formacin de los futuros
profesionales, as mismo, hacer un reconocimiento a las autoridades universitarias
por promover estas publicaciones.

EL AUTOR

CONTENIDO DE GESTION DE DESARROLLO RURAL


CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1. GESTIN
1.1.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIN
1.1.2. ASPECTOS DEL SEGUIMIENTO EN LA GESTIN DE PROYECTOS
1.1.2.1. Visibilidad
1.1.2.2. Desviaciones
1.1.2.3. Frecuencia
1.1.2.4. Toma de decisiones Tcnicas de seguimiento
1.1.2.5. Tcnicas de seguimiento
1.1.3. TIPOS DE GESTIN
1.1.3.1. Gestin social
1.1.3.2. Gestin de proyectos
1.1.3.3. Gestin del conocimiento
1.1.3.4. Gestin de riesgos
1.1.3.5. Gestin ambiental
1.1.3.6. Gestin del agua
1.1.4. LA GESTIN DE CALIDAD
1.1.4.1. Elementos de la gestin de calidad
a) Eficiencia
b) Eficacia
c) Efectividad
1.2. DESARROLLO RURAL
1.2.1. DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL:
1.2.2. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE.
1.2.3. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL
1.2.4. COMPONENTES DE LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL.
1.2.4.1. La Planificacin.
1.2.4.2. La Direccin.
1.2.4.3. La Organizacin.
1.2.4.4. La Promocin.
1.2.4.5 La ejecucin.
1.2.4.6 La Evaluacin Y Seguimiento.

1.3. CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTION


1.3.1. EL CICLO DEL PROYECTO EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL.
1.3.2. INTERVENCIN DE LAS FASES DE GESTIN EN EL CICLO DE PROYECTO Y
LA GESTIN DEL DESARROLLO.
1.4. LA GESTIN Y LA INGENIERIA AGRICOLA.

1.5. ALGUNOS INDICADORES


1.5.1. POBLACIN NOMINALMENTE CENSADA, INCREMENTO INTERCENSAL Y
TASA DE CRECIMIENTO INTERCENSAL POR REAS URBANA Y RURAL
PUNO 1940, 1961, 1972, 1981, 1993, 2005 Y 2007
1.5.2. PORCENTAJE DE INMIGRANTES Y EMIGRANTES DEL DEPARTAMENTO
DE PUNO 2002-2007
1.5.3. TASA DE ANALFABETISMO POR REA, SEGN PROVINCIA, 1993-2007
1.5.4. INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009
BIBLIOGRAFIA

CAPITULO II
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
2.1.

PLANIFICACION

2.2. PROSPECTIVA
2.2.1. FUNDAMENTO DE LA PROSPECTIVA
2.2.2. POR QU HACER PROSPECTIVA?
2.2.3. ASPECTOS IMPORTANTES DE PROSPECTIVA
2.2.4. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
2.3. PLANIFICACION PROSPECTIVA
2.3.1. QUE ENTENDEMOS POR PLANIFICACIN PROSPECTIVA
2.3.2. RELACIN DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA - VISIN
2.4. METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA
2.4.1. EL MTODO DEL ESCENARIO
2.4.1.1. Concepto de escenario
2.4.1.2. Que entendemos por el mtodo de escenario
2.4.1.3. Objetivos y caractersticas
2.4.1.4. Tipos y Clasificacin

2.4.1.5. Construccin
2.4.1.6. Ventajas y desventajas del mtodo de escenarios
2.4.2. EL MTODO DELPHI
2.4.2.1. Concepto del mtodo Delphi
2.4.2.2. Objetivos del mtodo Delphi
2.4.2.3. Caractersticas del mtodo
2.4.2.4. Fases del mtodo
2.4.2.5. Ventajas y desventajas del Mtodo
2.4.2.6. Ejemplo mtodo Delphi
2.4.3. EL MTODO DEL ESCENARIO DELPHI
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA

CAPITULO III
DIRECCIN Y LIDERAZGO
3.1. DIRECCIN
3.1.1. QUE ES DIRECCIN?
3.1.2. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
3.1.3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
3.1.4. PRIORIDADES DE LA DIRECCIN
3.1.5. TCNICAS DE LA DIRECCIN
3.1.6. NIVELES DE LA DIRECCIN
3.1.7. EL DIRECTOR
3.1.7.1. Definicin
3.1.7.2. Perfil del director
3.1.7.3. Hbitos de un director eficiente
3.1.8. DIRECCION DE PROYECTOS
3.2. LIDERAZGO
3.2.1. QU ES EL LIDERAZGO?
3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.
3.2.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
3.2.4. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
3.2.4.1. Iniciativa.
3.2.4.2. Visin
3.2.4.3. Influencia
3.2.5.

TCNICAS DE LIDERAZGO

3.2.6. TIPOS DE LIDERAZGO


3.2.7. LDER
3.2.7.1. Definicin
3.2.7.2. Perfil del lder de hoy
3.3.

DIRECCIN Y LIDERAZGO
3.3.1. CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR
3.3.2. CARACTERISTICA DE UN LIDER
3.3.3. EL DIRECTOR COMO LDER
3.3.3.1. Funciones del director como un lder

3.4.

DIRECCIN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL


3.4.1. LA DIRECION EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL.
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA

CAPITULO IV
ORGANIZACIN
4.1.

ASPECTOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN


4.1.1. DEFINICIN DE ORGANIZACIN.
4.1.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN.
4.1.3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN.

4.2.

TIPOS DE ORGANIZACIN.
4.2.1. ORGANIZACIONES SEGN SUS OBJETIVOS.
4.2.1.1. Organizacin con fines de lucro.
4.2.1.2. Organizacin sin fines de lucro.
4.2.2. ORGANZACIN SEGN SU FORMALIDAD.
4.2.2.1. Organizaciones formales
4.2.2.2. Organizaciones informales
4.2.3. ORGANIZACIN SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN.
4.2.3.1. Organizaciones centralizadas
4.2.3.2. Organizaciones descentralizadas
4.2.4. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONGS)
4.2.4.1. mbitos de accin
4.2.4.2. Tipos de ONG
4.2.5. ORGANIZACIN RURAL.
4.2.5.1. Tipos de organizaciones rurales.

4.3.

ORGANIGRAMAS.
4.3.1. CUADRO DE ORGANIZACIN - ORGANIGRAMAS
4.3.1.1. Definicin
4.3.1.2. Objetivos
4.3.1.3. Principios normativos para la formulacin de un organigrama
4.3.1.4. Tipos de organigramas
a) Por su forma.
b) Por su contenido.
c) Por su finalidad comunicativa.

4.4.

TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO


4.4.1. TRABAJO EN GRUPO
4.4.2. TRABAJO EN EQUIPO
4.4.2.1. Caractersticas de un trabajo en equipo
4.4.2.2. Ventajas del trabajo en equipo
4.4.2.3. Requisitos para un trabajo en equipo
4.4.3. LA SINERGIA
4.4.3.1. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo
4.4.3.2. Patrones de conducta de los lderes de equipo

4.5.

ORGANIZACIN INTELIGENTE
4.5.1. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
4.5.1.1. Dominio personal
4.5.1.2. Modelos mentales
4.5.1.3. Visin compartida
4.5.1.4. Aprendizaje en equipo Pensamiento sistmico

4.6.

ORGANIZACIN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL


4.6.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN - PROYECTO
4.6.2. EL PAPEL DE LA ORGANIZACIN EN EL DESARROLLO RURAL

4.7.

ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI


4.7.1. ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI
4.7.2. VALORES DEL TRABAJO EN EQUIPO
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA

CAPITULO V
PROMOCIN
5.1.

ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIN RURAL


5.1.1. LA PROMOCIN
5.1.2. RURAL
5.1.3. PROMOCIN RURAL
5.1.4. ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCION RURAL
5.1.5. FINALIDAD DE LA PROMOCIN
5.1.6. NIVELES Y CARACTERISTICAS DE LA PROMOCIN DE PROYECTOS
5.1.6.1. Niveles de la promocin de proyectos
a) Nivel institucional
b) Nivel beneficiarios
5.1.6.2. Caractersticas de la promocin de proyectos
5.1.7. EL PROMOTOR RURAL
5.1.7.1. Trabajo del promotor rural
5.1.7.2. Perfil del promotor o capacitador
5.1.8. LA DIFUSION RURAL
5.1.9. LA DIFUSION Y PROMOCION DE PROYECTOS
5.1.9.1. Objetivos y productos

5.2.

LA COMUNICACIN SOCIAL EN LA PROMOCIN DE PROYECTOS


5.2.1. LA COMUNICACIN
5.2.2. EL PROCESO DE COMUNICACIN SOCIAL
5.2.3. TIPOS DE COMUNICACIN SOCIAL
5.2.3.1. Comunicacin horizontal
5.2.3.2. Comunicacin vertical
5.2.3.3. Comunicacin descendente
5.2.3.4. Comunicacin ascendente
5.2.4. EL USO DE MEDIOS PARA EL DESARROLLO RURAL
5.2.4.1. Recomendaciones para la elaboracin de materiales escritos
5.2.4.2. Recomendacin de materiales audiovisuales (videos, espacios
televisivos)
5.2.4.3. Recomendaciones para la realizacin de eventos.
5.2.5. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL TRABAJO DE COMUNICACIN
SOCIAL
5.2.6. FACTORES QUE AFECTAN LA COMUNICAION
5.2.6.1. Filtracin
5.2.6.2. Percepcin selectiva

5.6.2.3. Emociones
5.2.6.3. Lenguaje
5.3.

CAPACITACIN, EXTENSIN Y ASISTENCIA TCNICA


5.3.1. CAPACITACIN
5.3.1.1. Pasos de la capacitacin
5.3.1.2. En la capacitacin
5.3.1.3. Formas de capacitacin
5.3.1.4. Las leyes de la enseanza: directrices para la capacitacin
5.3.1.5. Beneficios de la capacitacin
5.3.1.6. El capacitados
5.3.1.7. Cualidades del capacitor competente
5.3.2. EXTENSIN EN EL DESARROLLO RURAL
5.3.2.1. Extensin
5.3.2.2. Importancia de la extensin agrcola en proceso de desarrollo
rural
5.3.2.3. El tcnico extensionista
5.3.3. ASISTENCIA TECNICA
5.3.3.1. Objetivo de la asistencia tcnica
5.3.3.2. Servicios que son de la asistencia tcnica

5.4.

LA PARTICIPACION SOCIAL
5.4.1. DEFINICIN DE LA PARTICIPACIN SOCIAL
5.4.2. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
5.4.3. CARACTERSTICAS DE LA PARTICIPACIN SOCIAL

5.5.

LA PROMOCIN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL


GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA

CAPITULO VI
LA EJECUCIN
6.1.

EL PROYECTO
6.1.1. QUE ES UN PROYECTO?
6.1.2. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO
6.1.2.1. Temporal
6.1.2.2. Genera productos, servicios o resultados nicos

6.1.2.3. Elaboracin gradual


6.1.3. EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
6.1.3.1. Pre-inversin
6.1.3.2. Inversin
6.1.3.3. Post- inversin
6.1.4. CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS
6.1.4.1. Segn el carcter del proyecto
6.1.4.2. Proyectos de infraestructura estratgica
6.1.4.3. Proyectos segn la actividad econmica
6.1.4.4. Proyectos de infraestructura social
6.1.4.5. Por su rea de influencia
6.2.

LA EJECUCIN DE PROYECTOS
6.2.1. QUE ES EJECUCION?
6.2.2. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN EN LA EJECUCIN
6.2.3. TIPOS DE EJECUCIN
6.2.3.1. Ejecucin indirecta
6.2.3.2. Ejecucin directa
6.2.4. ACTORES INVOLUCRADOS EN LA EJECUCION DEL PROYECTO
6.2.4.1. Director de conrol y supervisor
6.2.4.2. Inspector o supervisor de obra
6.2.4.3. Residente de obra
6.2.4.4. Asistente tcnico
6.2.4.5. Asistente administrativo
6.2.4.6. Maestro de obra
6.2.4.7. Topgrafo
6.2.4.8. Guardiana
6.2.4.9. Capataz
6.2.4.10. Operario
6.2.4.11. Oficial
6.2.4.12. Pen
6.2.5. PROCESO EN LA EJECUCIN DE UN PROYECTO
6.2.5.1. Antes del inicio del plazo
6.2.5.2. Actividades durante la ejecucin de obra
6.2.5.3. Terminacin de obra y liquidacin
6.2.6. PROBLEMAS DURANTE LA EJECUCION DEL PROYECTO
6.2.7. RELACION ENTRE CARGOS Y ACTIVIDADES

GLOSARIO
BIBLIOGRAFA

CAPITULO VII
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
7.1.

LA EVALUACION EN LA GESTION DEL DESARROLLO


7.1.1. ACCIONES QUE SE DEBEN EJECUTAR
7.2. OBJETIVO DE LA EVALUACIN
7.3.

TERMINOS SIMILARES A EVALUACION CON LOS CUALES NO DEBE


CONFUNDIRSE

7.4.

LOGICA DE EVALUACION DE PROYECTOS


7.4.1. LA EVALUACION NO ES UNA ACCION TRANSVERSAL
7.4.2. LA EVALUACIN NO SE LIMITA A LA VALORACIN DE LO ACONTECIDO
EN PROYECTOS CUYAS ACCIONES YA CONCLUYERON (ESTUDIO EX POST
FACTO).
7.4.3. LA EVALUACIN DEL PROYECTO, A DIFERENCIA DEL SEGUIMIENTO QUE
ES PERMANENTE, PRIVILEGIA, MOMENTOS CONTINUOS QUE SE ESTIMA
SON LOS NECESARIOS PARA QUE LA GESTIN DE LOS PROYECTOS
PRODUZCA CAMBIOS.

7.5.

IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACION


7.5.1. IMPORTANCIA
7.5.2. EVALUACION A CONSIDERAR
7.5.3. UTILIDAD

7.6.

FUNCIONES DE LA EVALUACIN
7.6.1. FUNCION OPTIMIZADORA
7.6.2. FUNCIN SISTEMATIZADORA
7.6.3. FUNCIN RETROALIMENTADORA
7.6.4. FUNCIN FORMATIVA
7.6.5. FUNCION MOTIVADORA

7.7.

ENFOQUES DE LA EVALUACION
7.7.1. ENFOQUE DE LA PARTICIPACION
7.7.2. ENFOQUE DEL APRENDIZAJE
7.7.3. ENFOQUE DEL USO DE REULTADOS

7.8.

TIPOS DE EVALUACION
7.8.1. SEGN EL NIVEL DE GESTION
7.8.1.1. Poltica-estratgica.
7.8.1.2. Administrativa.
7.8.1.3. Tcnica.
7.8.2. SEGN EL PROPOSITO DE LA EVALUACION
7.8.2.1. La evaluacin interna.
7.8.2.2. La evaluacin externa.
7.8.2.3. La evaluacin mixta.
7.8.2.4. La evaluacin participativa.
7.8.3. SEGN EL MOMENTO EN QUE SE REALIZA
7.8.3.1. Evaluacin ex ante.
7.8.3.2. Evaluacin de punto cero (lnea de base)
7.8.3.3. Para qu sirve la lnea de base?
7.8.4. EVALUACION DE PROCESOS
7.8.4.1. La evaluacin de proceso sirve para:
7.8.4.2. La evaluacin de proceso responde a las siguientes preguntas:
7.8.4.3. A quines se involucran en la evaluacin de proceso?
7.8.4.4. Cules son los pasos para elaborar la evaluacin de proceso?

7.9.

METODOS DE A EVALUACION
7.9.1. CUANTITATIVO
7.9.2. CUALITATIVO

7.10. EVALUACION FINAL


7.10.1. ASPECTOS QUE SE EVALUAN
7.10.1.1. Eficiencia
7.10.1.2. Eficacia
7.10.1.3. Efectividad
7.10.2. EVALUACIN EX POST
7.10.3. LA MATRIZ DE EVALUACIN.
7.10.4. LA LGICA DE COHERENCIA VERTICAL.
7.11. LA EVALUACIN EN LA GESTIN DEL DESARROLLO TERRITORIAL RURAL.
7.12. SEGUIMIENTO
7.12.1. TCNICAS DE SEGUIMIENTO
7.12.2. DISEO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO

7.13. POR QU ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y


EVALUACIN?
7.14. QUIN DEBERA UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA?
7.15. CUNDO SER TIL ESTA HERRAMIENTA?
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA

CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

GESTIN
DESARROLLO RURAL
CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA
GESTION
LA GESTIN Y LA INGENIERIA AGRICOLA.
ALGUNOS INDICADORES

CAPTULO I
ASPECTOS GENERALES
El presente captulo trata sobre aspectos bsicos de la gestin del desarrollo rural, es
decir los conceptos claves que luego se vern en el contenido del presente texto.
Un aspecto importante a tener en cuenta en la gestin del desarrollo es la pobreza,
definida como la carencia de recursos necesarios para satisfacer las necesidades de
una poblacin o grupo de personas especificas, sin tener tampoco la capacidad y
oportunidad de como producir esos recursos necesarios
Sin duda la pobreza es relativa y se mide de diferentes formas. La definicin de
pobreza exige el anlisis previo de la situacin socioeconmica general de cada rea
o regin, y de los patrones culturales que expresan el estilo de vida dominante en ella.
Dado que la efectividad terminal de los proyectos de desarrollo tendr mucho que ver
con el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, el principal objetivo de la
gestin del desarrollo ser combatirla.
Por tal motivo un proyecto de inversin es la recopilacin de informacin necesaria
para implementar una actividad productiva que permita a sus promotores obtener
utilidades (rentabilidad) pero no solo eso, sino tambin una rentabilidad social y
medio ambiental. A continuacin algunos indicadores a nivel nacional y regional.
1.1 GESTIN:
Gestin se concibe como el proceso emprendido por una o ms personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas, con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola no podra
alcanzar (Ivancevich J.).
La gestin implica un conjunto de acciones y aplicaciones de tcnicas
fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de una
organizacin, permitiendo la calidad deseada de un bien o servicio. Si se trata del
desarrollo, la satisfaccin ser del beneficiario de los proyectos, proporcionado
beneficios a la sociedad.
La gestin, busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo
organizado bajo una direccin, quien es el encargado de planificar y ejecutar
acciones que involucran la administracin de recursos econmicos, financieros,
humanos, equipos y maquinarias, logsticos e infraestructura. Para el logro de
los objetivos planteados, realizando acciones de seguimiento y evaluacin.
Gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de administrar o gestionar
algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen
posible la realizacin de una operacin o de un anhelo cualquiera. Administrar,

por
otra
parte,
abarca
las
ideas
de
gobernar, disponer dirigir,
ordenar u organizar una determinada cosa o situacin.
La nocin de gestin, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trmites que se
llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto.
Toda Gestin Implica:
Decidir a cerca de; Qu maniobras realizar?; Cmo realizar?; Quin los
realiza?; En qu espacios?; y En qu plazos?
Seleccionar paso a paso las opciones posibles y ms adecuadas en el proceso
de desarrollo (uso ptimo de recursos).
Realizar las rectificaciones oportunas y adaptarse a las diferentes situaciones
que se presentan.
El proyecto requiere de muchos recursos, el gerente debe optimizar su uso,
para lograr el objetivo.
Son componentes del proceso de gestin la identificacin de problemas, anlisis y
toma de decisiones; la generacin y formulacin de programas y proyectos de
desarrollo; la ejecucin, la accin de seguimiento y la evaluacin de proyectos.
Finalmente, toda gestin requiere de recursos humanos, gerencia sin este recurso, es
una tarea imposible de realiza.
1.1.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIN:
Se debe tener en cuenta el trmino gestin, para ver que tan importante puede ser
para la gestin de proyectos, un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas
para lograr un fin especfico, con un comienzo y fin claros, sujeto a tres
"restricciones" principales: tiempo, presupuesto y alcance. Con una buena gestin
podemos garantizar proyectos que puedan conllevar al mejoramiento de la calidad
de vida del poblador rural y ganarse la confianza de una poblacin, tambin llevar
adelante a nuestro equipo de tcnicos con el nico objetivo de buscar el desarrollo
de las personas ms necesitadas elaborando y ejecutando proyectos efectivos que
lleva a la solucin de problemas de pobreza, y con ello logar MCVPR. En resumen
una buena gestin de proyectos con un comienzo y fin claros, llevara al desarrollo de
una poblacin rural y as mejorando la calidad de vida.
1.1.2. ASPECTOS DEL SEGUIMIENTO EN LA GESTIN DE PROYECTOS :
El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestin de Proyectos. Se basa en
proveer de una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del
proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviacin sobre lo planificado
con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal
preverlas, para actuar antes de que ocurran y as evitarlas o aminorarlas antes de
que acontezcan.

1.1.2.1. Visibilidad: Hace referencia a la actitud del lder, de cara a estar


siempre enterado de cmo va el proyecto y las posibles desviaciones de los
parmetros establecidos como metas y de los correctivos reguladores de la
futura situacin en diseo, o ya diseados y/o implementndose.
1.1.2.2. Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en funcin del
tiempo, dinero, talentos y recursos, adems se debe cuantificar el grado de
desviacin, para determinar si es posible volver -a futuro- al camino correcto y
cmo se lograra y cunto costara y se demorara.
1.1.2.3. Frecuencia: Cuanto ms rpido se identifique una deficiencia en el
proyecto ms fcil ser enmendarla, por eso se recomiendan anlisis y
revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto y regularlo
continuamente.
1.1.2.4. Toma de decisiones: Despus de ver en que se falla hay que tomar
decisiones, para solventar el problema o desafo, se debe tener cuidado en la
identificacin de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se
esconden detrs de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines.
1.1.2.5. Tcnicas de seguimiento: Las herramientas ms usadas, en la Gestin
de Proyectos son evaluaciones, reuniones de peticin y rendicin de cuentas,
revisiones crtico-constructivas afectuosas, reportes, software para
planificacin, simulacin y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene
que todo el equipo enve semanalmente reportes del grado de avance de sus
tareas y actividades, de la manera ms sencilla y eficaz de entender. Los
reportes deben dar fe de: Alcance, Integracin, Comunicacin, Progreso,
Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja
/Rentabilidad, Riesgos, Desafos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y
Recursos Materiales entre otros.
1.1.3. TIPOS DE GESTIN.
1.1.3.1. Gestin social.- Consiste en la construccin de diversos espacios para
la interaccin social, es decir es un conjunto de acciones y proyectos que se
realizan para un beneficio social.
1.1.3.2. Gestin de proyectos.- Por su parte, es la disciplina que se encarga de
organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar
todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto
definido, cumpliendo efectivamente con la finalidad ltima del proyecto.
1.1.3.3. Gestin del conocimiento.- Se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los
miembros de la organizacin.

1.1.3.4. Gestin de riesgos.- (Manejo de riesgos) es un enfoque estructurado


para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a travs de una
secuencia de actividades humanas que incluyen evaluacin de riesgo,
estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigacin del riesgo utilizando
recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte,
evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o
todas las consecuencias de un riesgo particular.
1.1.3.5. Gestin ambiental.- Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo
del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestin ambiental
es la estrategia a travs de la cual se organizan las actividades inotrpicas que
afectan al ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida.
1.1.3.6. Gestin del agua.- Es un conjunto de actividades que se realizan para
realizar el manejo optimo, la conservacin, la evaluacin y la preservacin de
los recursos hdricos.
1.1.4. LA GESTIN DE CALIDAD.
La gestin de calidad est basada en el cumplimiento del objetivo con eficiencia,
efectividad con participacin de todo los miembros de la organizacin y visin
compartida.
Adems indica que, la gestin de desarrollo con calidad en el medio rural
puede sintetizarse en:
Manejar con eficiencia, habilidad y estrategia la planificacin, direccin,
organizacin, promocin, ejecucin y evaluacin.
Garantizar un manejo adecuado de los recursos naturales bajo un estricto
respeto a las capacidades de recarga de los ecosistemas y a los equilibrios
ecolgicos en el presente y futuro.
Garantizar el xito de los proyectos, con impactos positivos (empleo, ingreso
y mejores servicios).
Contribuir sustancialmente a erradicar la pobreza en el medio rural, que
constituye el fin ltimo de los proyectos.
Segn Bardales Los principios de la gestin de calidad de desarrollo rural son:
Visin compartida y compromiso pblico y privado, compatible con los
nuevos paradigmas del desarrollo humano sostenible.
Eliminacin de las barreras al cambio.
Comunicacin.
Mejoramiento continuo y evaluacin permanente.
Motivacin
Capacitacin y sensibilizacin institucional y social en estrategia de
desarrollo y valores.

Concentrarse en la satisfaccin de las necesidades y expectativas del


poblador.
Concebir proyectos integrados, sostenibles y de impacto real.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
El rendimiento de cada uno de los elementos de la gestin deben ser de
calidad.
Participacin activa de los actores en todas las etapas del proceso.
Voluntad poltica y social para un trabajo en equipo, ordenado y concertado.
Optimizacin de recursos.
1.1.4.1. Elementos de la gestin de calidad.
a) Eficiencia.- Quiere decir, accin, fuerza, produccin. Se define como la
capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado. No debe confundirse con eficacia que se define como la
capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, la eficiencia de un
proyecto lo podemos ver cundo se ha cumplido con el 100% de las metas
fsicas y gasto presupuestado.
En agricultura, la eficiencia del riego es el porcentaje del volumen de agua
derivada en un sistema de riego con relacin al volumen de agua
efectivamente utilizado por las plantas.
b) Eficacia.- Es la capacidad de alcanzar la ejecucin de un proyecto tras la
realizacin de una accin y por efecto de una gestin eficaz se logra metas
complementarias y en menor tiempo de lo programado.
Eficaz: hacer las cosas bien, con los mejores mtodos posibles para lograr el
objetivo con menos recursos y/o con un menor tiempo, es decir con un
mnimo de recursos.
c) Efectividad.-La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado,
esperado o anhelado.
Cuando se habla de efectividad, se est haciendo referencia a la capacidad o
habilidad que puede demostrar una persona, un animal, una mquina, un
dispositivo o cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir de
una accin. En el caso de los proyectos de desarrollo, se realiza la efectividad
cuando se obtienen los resultados esperados, es decir los impactos esperados.

ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN EN LA GESTIN DEL PROCESO DE DESARROLLO


DEL MEDIO RURAL.
Los elementos que contribuyen en la gestin del proceso de desarrollo del medio rural
son tres y las podemos ver en el siguiente esquema:
FIGURA N 1.1:
ELEMENTOS DE LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL.

TECNICAS
METODOS
(CONOCIMIENTO)

GESTION DE
CALIDAD EN EL
DESARROLLO
RURAL
CONCEPCION DE
CALIDAD EN LOS
PROYECTOS

DESARROLLO
HUMANO

FUENTE: Elaboracin Propia


Elementos que van a contribuir en la gestin del proceso de desarrollo del
medio rural (2):
PRIMER ELEMENTO: Constituidas por las teoras y conocimientos tcnicos
Las tcnicas mtodos del proceso de gestin de cualquier proyecto o programa
de desarrollo rural deben ser adecuados a su realidad especifica. Para ello es
necesario conocer plenamente las caractersticas socio culturales,
econmicas, el medio fsico y otros factores de la zona en que se instrumentara
el proyecto.
Debemos mejorarlos considerando la realidad especifica de su entorno, los
conocimientos no son para quien los crea si no quien los utiliza.
SEGUNDO ELEMENTO: La calidad en los Proyectos
Tener conocimiento de la efectividad de los resultados del proyecto, es decir,
de manera durable y sin ayuda exterior, que se sintetiza en "conseguir

resultados con visin y calidad". Por ejemplo, no ver el resultado de un canal de


riego simplemente por la culminacin de la infraestructura, si no la utilidad
efectiva que le brinda al campesino. Los ingenieros no debemos olvidar que el
fin de un proyecto no son las infraestructuras, el fin de un Proyecto es el
mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural, la infraestructura se
constituye en el medio para alcanzarlo.
TERCER ELEMENTO: Desarrollo Humano
El desarrollo humano implica las capacidades las costumbres y los valores, la
tica de cualquier sociedad. La identidad, la solidaridad, la honestidad, la
responsabilidad, entre otros, son factores importantes a tener en cuenta en
toda gestin del desarrollo rural. Los gestores y promotores del desarrollo
deben tener el sentimiento consiente de gestionar bien los proyectos de ello
depender poder combatir la pobreza,
Toda organizacin promotora del desarrollo rural se constituye en un
productor de servicios, es decir "vendedor de realizaciones", en la que cobra
relevancia la capacitacin y la prctica de una cultura del rendimiento, es decir,
la efectividad terminal de proyectos; viendo al poblador rural como un
"cliente", al cual se le debe brindar un servicio eficiente y efectivo.
1.2. DESARROLLO RURAL:
La expresin desarrollo rural hace referencia a acciones e iniciativas llevadas a cabo
para mejorar la calidad de vida de las comunidades no urbanas. Estas comunidades
humanas, que abarcan casi la mitad de la poblacin mundial, tienen en comn una
densidad demogrfica baja. Las actividades econmicas ms generalizadas son las
agrcolas y ganaderas .El desarrollo rural es un proceso localizado de cambio social
y crecimiento econmico sostenible, que tiene por finalidad el progreso y el
desarrollo permanente de la comunidad y de cada individuo integrado en ella.
1.2.1. DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL:
Se concibe como un plan o proyecto que hacen los actores sociales y las
poblaciones para que en ese espacio o territorio provoquen el cambio o el
desarrollo fsico o fisiogrficos, econmicos o sociales (a espacio se le denomina
cuenca o territorio).
En sentido amplio, el desarrollo territorial es la propuesta de un plan concertado
entre el Estado, el sector privado y la sociedad civil, con la intencin de articular e
innovar las organizaciones e instituciones, los proceso productivos y econmicos
como componentes principales para le propuesta del desarrollo en un territorio
determinado, con la finalidad de superar la pobreza y lograr el desarrollo humano
equitativo, inclusivo y competitivo.

1.2.2. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE.


Segn el Instituto Internacional de cooperacin para la Agricultura (IICA) 2010. El
desarrollo sostenible se basa en la definicin planteada por el informe Bruntland,
que lo define como el proceso capaz de satisfacer las necesidades de la
generaciones presentes sin comprometerse la capacidad de las generaciones
futuras de satisfacer las suyas. Es decir, el concepto involucra las dimensiones que
vinculan la eficiencia econmica, la equidad social y la conservacin ambiental,
poltico institucional o el trpode de la sostenibilidad.
Rural sostenible se sustenta en la sostenibilidad de los proyectos y acciones que se
derivan de un efectivo plan de desarrollo conceptuado, implicado:
Una visin deseable y posible, en un espacio territorial definido.
El desarrollo y su respectivo programa deben nacer de la propia poblacin y
contar con el apoyo de la misma (empoderamiento) elevar capacidades.
Considerando, al poblador rural en primera prioridad, como persona
humana, porque l tendr que gestar y sostener su desarrollo.
La utilizacin racional y equilibrada de los recursos naturales en virtud de su
potencialidad ecolgica y econmica.
Considerar a la poblacin tanto en su crecimiento como en su movilidad
geogrfica y ocupacional.
Gestin de proyectos rurales con eficiencia, eficacia y efectividad.
1.2.3. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL
Tradicionalmente se utiliz el trmino rural para caracterizar territorios cuya
dinmica social y econmica dependa predominantemente de la agricultura. Sin
embargo ese esquema ha sido suplantado, en la ltima dcada, por una visin que
representa con mayor precisin la realidad del mundo rural latinoamericano (IICA,
2000a). De hecho, el medio rural se ha poblado de mltiples actividades
productivas no agrcolas, tal como la produccin de artesanas, el turismo rural,
servicios ambientales y un sinnmero de servicios de apoyo a los anteriores, as
como a la produccin agropecuaria. Esto demuestra como la poblacin rural ha
modificado sus estrategias de sobrevivencia, diversificando fuentes de empleo e
ingresos y, de paso transformando tambin el perfil de los territorios rurales.
1.2.4. COMPONENTES DE LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL.
En la siguiente figura se tiene una representacin de la interaccin de los
componentes de la gestin del desarrollo rural en un determinado territorio.

FIGURA N 1.2:
COMPONENTES DEL DESARROLLO TERRITORIAL

FUENTE: Elaboracin Propia


1.2.4.1. La Planificacin.
Planificacin consiste en tomar decisiones de acciones futuras, los cuales
facilitan el logro de los objetivos y metas que permitirn alcanzar la misin.
Define el mbito de accin, el estudio de su problemtica, el conocimiento y
definicin de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que
permitirn formular y plantear objetivos especficos, las estrategias y un
conjunto de alternativas para la toma de decisiones, que permitan un mayor
impacto al momento de implementaras y ejecutarlas.
1.2.4.2. La Direccin
La direccin define el rumbo, se establece una clara visin que guie a los
miembros de la organizacin, y los oriente sobre el papel que desempea para
alcanzar los objetivos en forma efectiva.
1.2.4.3. La Organizacin.
La organizacin se concibe como el conjunto de personas que estn
comprometidas en los objetivos institucionales, encargados de pasar de los
planes a la accin, con la participacin de un lder.
1.2.4.4. La Promocin
Segn R. BARDALESes el "Proceso de motivacin del desarrollo de los actores
bsicos a fin de que los proyectos se realicen y operen en efectiva y por

conviccin. Esta accin tambin e implica a los tcnicos promotores de los


mismos (ponerse la camiseta)
Comprende:
Comunicacin.
Promocin de los proyectos.
Extensin y capacitacin de los beneficiarios (clientes).
La promocin implica, la transferencia de conocimientos y tcnicas, que
permita la competitividad y mejorar los niveles de vida de los pobladores.
Tiene dos niveles, institucional y comunal.
1.2.4.5. La ejecucin.
La ejecucin tiene que ver con la utilizacin de los recursos para poner en
prctica el plan o el proyecto, a partir de los estudios que correspondan,
comprende la construccin de las obras fsicas y la puesta en marcha del
proyecto.
1.2.4.6. La Evaluacin Y Seguimiento.
Segn R. BARDALES la Evaluacin y Seguimiento "Asegura el rendimiento de
todo el proceso de gestin en concordancia con las metas planificadas,
debiendo tenerse en cuenta los impactos o efectos previstos a favor de la
poblacin, tomando las acciones correctivas en el momento oportuno"
1.3. CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTION
1.3.1. EL CICLO DEL PROYECTO EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL
Segn R. BARDALES, dentro del ciclo del proyecto la meta no debe ser lo fsico ni lo
presupuestal, por lo contrario la meta debe ser la produccin y el mejoramiento de
la calidad de vida del poblador rural, diferencindose claramente el medio y el fin
del proyecto, considerando que el ciclo de un proyecto concluye cuando el
productor a obtenido las utilidades, con lo cual va a satisfacer sus necesidades
bsicas y se cierne en la evaluacin de la operacin y no como lo entienden algunos
tcnicos, en la etapa de de ejecucin donde se realiza la inauguracin del proyecto,
como se hace proporcionalmente lo que no constituye a la efectividad del proyecto.

FIGURA N 1.3:
CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTIN
ASPECTOS
GENERALES DE UN
PROYECTO

CICLO DEL PROYECTO

IDE
A

PREINVERSI
ON

INVERSIO
N

IDEA

IDEA

IDENTIFICAC
ION

EJECUCIO
N

IDEA

IDEA

CONSTRUCCIO
N

IDEA

PREFACTIBILI
DAD

OPERACI
ON

IDEA

IDEA

EST.
DEFINITIVO

EVALUACION EX POST
MCVP
R

FUENTE: Elaboracion Propia


1.3.2. INTERVENCIN DE LAS FASES DE GESTIN EN EL CICLO DE PROYECTO Y LA
GESTIN DEL DESARROLLO
A continuacin se muestra una matriz, est el ciclo de los proyectos y los
componentes de la gestin del desarrollo, donde se muestra el grado de incidencia
entre componentes y faces de cada uno.

CUADRO N1.1
CICLO DEL PROYECTO Y FASES DE LA GESTION
Ciclo de
proyecto

idea

estudio

Financiamiento

Fases de gestin
Planificacin

XX

XXX

XX

Direccin

XXXX

Organizacin

XX

XXX

Promocin

Ejecucin

ejecucin

XXX

Puesta en
Marcha

evaluacin

XX

XXXX

XX

XX

XX

XXX

XXX

XXX

XXX

XX

XXXX

XX

XX

XX

XXX

Evaluacin
XX
XXX
XX
XXX
FUENTE: Elaboracin Propia.
X: poca relacin; XX: regular; XXX: relacin alta; XXXX: relacin muy alta.

1.4. LA GESTIN Y LA INGENIERIA AGRICOLA.


La gestin del desarrollo rural tiene que ver mucho con la Ingeniera Agrcola porque
atreves de la gestin de proyectos se lograra el mejoramiento de la calidad de vida
del poblador rural, para lo cual se requiere una buena estrategia de planificacin
territorial que busca solucionar y resolver la problemtica de la pobreza, por ello las
organizaciones de desarrollo como Gobiernos Regionales, municipios, ONG y otras
instituciones de desarrollo deben tener bien en claro el proceso que se debe seguir,
es decir iniciando con la identificacin del territorio, luego desarrollar un plan de
ordenamiento territorial en el que se deber identificar las potencialidades y
recursos, as como la problemtica de la poblacin para luego culminar con una
zonificacin e identificacin de proyectos y acciones, en tal sentido el ingeniero
agrcola est preparado para desarrollar proyectos de infraestructura rural,
proyectos hidrulicos, proyectos ambientales y energticos, posee una clara idea de
la importancia de una buena gestin de proyectos para lograr el desarrollo del medio
rural, con conocimientos en los planes de desarrollo, identificacin de proyectos, la
ejecucin, promocin y evaluacin de las mismas, pero al mismo tiempo conoce d la
importancia de una buena organizacin y el liderazgo para el xito de los esfuerzos
que se hagan para beneficio de las poblaciones de las zonas rurales del pas.
Los estudios de suelo y agua y la conservacin del medio ambiente. Con mtodos de
estrategias como el ordenamiento territorial de una poblacin y la zonificacin de
sus recursos y las personas ms conocedores en esta materia son los ingenieros
agrcolas.

1.5. ALGUNOS INDICADORES


1.5.1. POBLACIN NOMINALMENTE CENSADA, INCREMENTO INTERCENSAL Y
TASA DE CRECIMIENTO INTERCENSAL POR REAS URBANA Y RURAL PUNO
1940, 1961, 1972, 1981, 1993, 2005 Y 2007
CUADRO N1.2:
INCREMENTO INTERCENSAL URBANA Y RURAL - PUNO
AO

TOTAL

Poblacin

Incremento

Tasa de crecimiento

Intercensal

Intercensal
(promedio anual)

Urbana

Rural

Urbana

Rural

Urbana

Rural

1940

548371

71079

477292

..

1961

686260

124147

562113

53068

84821

2.7

0.8

1972

776173

186160

592113

62013

27900

3.8

0.4

1981

890258

283222

607036

97062

17023

4.8

0.3

1993

1079849

423253

656596

140031

49560

3.4

0.7

2005

1245508

588801

656707

305579

49671

6.3

0.7

2007

1320105

629891

638550

206638

..

3.4

-0.2

18987

18046

FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica 2009.

1.5.2. PORCENTAJE DE INMIGRANTES Y EMIGRANTES DEL DEPARTAMENTO DE


PUNO 2002-2007.
CUADRO N1.3:
PUNO: INMIGRANTES, 2002 2007 (porcentajes de inmigraciones de 5 y mas aos).
DEPARTAMENTO

INMIGRANTES

(%)

Total

22 391

100.0

Arequipa

7 268

32.5

Lima

5 097

22.8

Cusco

3 938

17.6

Tacna

2 278

10.2

Moquegua

820

3.7

Madre de dios

460

2.1

Junn

367

1.6

Apurmac

308

1.4

Ptov. Const. Del callao

241

1.1

Ica

236

1.1

Ayacucho

224

1.0

La libertad

224

1.0

Resto de departamentos

918

4.1

FUENTE: INEI censos nacionales 2007, XI de poblacin y VI de vivienda


Los principales flujos de origen de los inmigrantes hacia puno proviene de los
departamentos de Arequipa y lima con volmenes de 7 mil 286 y 5 mil 97 personas,
respectivamente, seguidos de cusco, Tacna, Moquegua, Madre de Dios, Junn,
Apurmac, Callao, Ica, Ayacucho y la libertad entre otros

CUADRO N1.4:
PUNO. Emigrantes, 2002 2007 (porcentaje de emigrantes)
DEPARTAMENTO

EMIGRANTES

(%)

Total

60 119

100.0

Arequipa

21 325

35.5

Lima

12 898

21.5

Tacna

11 251

18.7

Cusco

3 770

6.3

Moquegua

3 719

6.2

Madre de dios

1 836

3.1

Ica

1 320

2.2

Prov. Const. Del callao

788

1.3

Apurmac

756

1.0

2 636

4.4

Resto de departamentos

FUENTE: INEI: censos nacionales 2007, XI de poblacin y VI de vivienda


El principal flujo de la poblacin es el departamento de Arequipa con un volumen
de 21 mil 325 personas (35.5) segundo de lima, Tacna, cusco Moquegua, Madre de
Dios, Ica, Callao y Apurmac entre otros.
1.5.3. TASA DE ANALFABETISMO POR REA, SEGN PROVINCIA, 1993-2007
En el periodo inter-censal 1993 2007 segn rea geogrfica, el nivel de
analfabetismo ha disminuido en 5.9 y 10.6 puntos porcentuales en el rea urbana y
rural, respectivamente.

CUADRO N 1.5:
PUNO: Tasa de analfabetismo por rea, segn provincia, 1993 y 2007 (poblacin de 15 a
ms aos de edad)
PROVINCIA

CENSO 1993

CENSO 2007

Urbana

Rural

Urbana

Rural

12.1

28.9

28.9

6.2

puno

12.7

37.1

37.1

4.3

Azngaro

72.8

43.1

43.1

9.1

Carabaya

34.4

45.9

45.9

12.3

Chucuito

15.5

30.3

30.3

5.9

El collao

14.6

36.3

36.3

5.8

Huancan

21.5

42.2

42.2

8.6

Lampa

24.0

36.6

36.6

7.9

Melgar

24.5

43.7

43.7

10.3

Moho

19.8

34.8

34.8

12.8

San Antonio de Putina

26.9

31.2

31.2

7.2

San Romn

15.7

45.9

45.9

4.5

Sandia

21.8

39.9

39.9

9.6

Yunguyo

23.3

45.2

45.2

10.3

TOTAL

FUENTE: INEI: censos nacionales 1993 Y 2007.


1.5.4. INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009
En el ao 2009 el departamento de puno registro una tasa de pobreza de 60 %
siendo mayor al promedio nacional (34.8 %). Entre los aos 2004 y 2009, la
incidencia de la pobreza en este departamento se redujo en 17.5 puntos
porcentuales.

CUADRO N1.6:
INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009
AO

NACIONAL (%)

PUNO (%)

2004

48.6

78.3

2005

48.7

75.2

2006

44.5

76.3

2007

39.3

67.2

2008

36.2

62.8

2009

34.8

60.8

FUENTE: INEI: censos nacionales 1993 Y 2007.


FIGURA N1.4:
INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009

100
80
Nacional

60

Puno

40
20
0
2004

2005

2006

2007

2008

2009

FUENTE: INEI: Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO).2004 2009.


Bibliografa.
1. ALBORNOZ BASAGOITIA, EDGAR: "Ordenamiento territorial en municipios rurales".
Edit. Los Amigos del Libro. La Paz - Cochabamba, 1 998
2. BARDALES VASSI, RICARDO: "ingeniera Agrcola y Gestin del Desarrollo", IX
CONGRESO NACIONAL DE INGENIERA AGRCOLA, Universidad Nacional Pedro
Ruiz Gallo. Lambayeque, 16-20 Octubre 2007.
3. BARDALES VASSI, RICARDO: "Gestin de Calidad en el Medio Rural Andino: Un Reto
del Siglo XXI", Universidad Nacional del Altiplano. Puno, Junio 2000.

4. CENTENO VILCA, LEONARDO A.:"Planeamiento de Pequeos Proyectos de Riego


para la Sierra Peruana en el Contexto de la Gestin de Calidad", Universidad
Nacional del Altiplano. Puno, 2002.
5. CLAVERAS HUERSE RICARDO: desarrollo territorial y nueva ruralidad en el Per,
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7. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA-sistema Estadstico
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9. LESCANO SANDOVAL, JORGE VALDEZ SENA, LUCIA BELAUNDE SUAREZ,
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10. MARTNEZ DE ANGUITA PABLO, desarrollo rural sostenible, Mc GrawHill/Interamericana de Espaa, S.A.U., 2006.
11. SELLENAGE, Gerencia y planeacin Estratgica, Editorial Norma, Bogot
Colombia, setiembre 1992.
12. MENDOCA, S. - ARROYO, J. "Planificacin: Para organizaciones de Desarrollo.
(Herramientas Metodolgicas)". Edit. RUTAS/|PES, Lima, 1 993.
13. PORTAL WEB: www.territorioscentoamericanos.org/gestion del desarrollo
sostenible en territorios rurales/formato de archivo: PDF/Sergio Seplveda S.
San Jos, C.R.: IICA, 2008.416p.
14. http://definicion.de/gestion/

CAPITULO II
PLANIFICACIN
PROSPECTIVA

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.

PLANIFICACION
PROSPECTIVA
PLANIFICACION PROSPECTIVA
METODOLOGA
DE
LA
PLANIFICACIN
PROSPECTIVA

CAPTULO II
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
2.1. PLANIFICACION
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro
de los mismos antes de emprender la accin
Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo, y
como deber hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y
aquel donde queremos ir.
Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar el
estado final deseado.
La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado
teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden
influir en el logro de los objetivos.
La planificacin es una actividad inherente a todo sistema de relaciones sociales ms
o menos complejo, en el que tiene lugar las actividades humanas. Si bien se puede
considerar como una actividad presente en todo los momentos de la historia humana.
En resumen la planificacin requiere de un plan que contiene un objetivo central o
visin, los procedimientos para alcanzarlos, as como los recursos, incluyendo el
tiempo.
2.2. PROSPECTIVA
Segn Miklos, Tomas seala: la prospectiva se preocupa ms por brindar alternativas
futuras que por responder a la pregunta: lo que suceder (lo que suceder
irremediablemente). A s mismo, las imgenes futuras diseadas no se valoran por la
precisin o cumplimiento de los hechos o eventos sealados, sino por la participacin,
creatividad y visin integradora que encierran.
La prospectiva contempla el futuro cercano como etapa para la construccin de un
futuro lejano ms conveniente. En prospectiva trabajamos las acciones del presente
en funci6n del futuro deseado probable y posible, sin por ello desaprovechar un
pasado y un presente conocidos con relativa suficiencia.
La Prospectiva sostiene una visin holstica en lugar de parcial y desintegrada:
adems de aspectos cuantitativos, considera aquellos de naturaleza cualitativa,
permitiendo as una apreciacin ms completa; sus relaciones son ms dinmicas y
estn basadas en estructuras evolutivas y no fijas o estticas; su futuro es mltiple e
incierto; lo ms importante: su actitud hacia el futuro es activa y creativa y no pasiva o
sencillamente adaptativa.

2.2.1. FUNDAMENTO DE LA PROSPECTIVA


Para comprender los alcances de los estudios prospectivos, es necesario sealar que
el futuro puede ser visto de dos maneras: como una realidad nica o como una
realidad mltiple.
El fututo visto como una realidad nica pertenece al campo de la adivinacin, la
profeca el destino y la fatalidad. Esta tendencia implica que existe un destino que
decide y marca los hechos de la vida; destino que es inviolable, ciego inmodificable.
En ella se ajustan los modelos economtricos, los cuales se han verificado como
incapaces para prever los cambios estructurales. Esta constituye la concepcin
clsica del futuro.
Por otra parte, si vemos el futuro como una realidad mltiple, debemos admitir que
no existe uno, sino muchos futuros frente a una situacin presente. Esta tendencia
implica que un hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras y
presentarse de diversas formas en el futuro , defendiendo la idea de que el futuro
no debe ser considerado como una lnea nica y predeterminada , que prolonga el
pasado .
FIGURA N 2.1
PROSPECTIVA Y PREVECION

FUENTE: Elabooracion Propia.


2.2.2. POR QU HACER PROSPECTIVA?
La palabra prospectiva se deriva del latn propicie que significa mirar hacia
delante. Esta capacidad intelectual necesaria e indispensable de todo planificador
exitoso reclama de l visualizar el futuro, lo que llamamos ser visionario.
En resumen se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigacin
que se utiliza para el diseo de escenarios futuros de las organizaciones. Nos una
proyeccin del pasado hacia el futuro sino el diseo del futuro, a parir del futuro
mismo y su proyeccin hacia el presente a travs de estrategias y proyectos de
investigacin para la toma de decisiones y ejecucin de tareas en el presente. De tal

forma que las decisiones estratgicas en la planificacin prospectiva se ubican en las


ideas motrices o conceptos fundamentales de los proyectos (realidades virtuales) y
en las variables de enlace o los mtodos.
Aceleracin del cambio
Disminucin de la incertidumbre
El futuro no est inscrito en ninguna parte
El futuro es la razn de ser el presente
La prospectiva no predice el futuro, sino, ayuda a construir
Ideas claves de prospectiva:
Adoptar una visin global y sistemtica.
Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores
Cuestionar los estereotipos recibidos.
Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
Movilizar los actores que posibiliten el cambio.
2.2.3. ASPECTOS IMPORTANTES DE PROSPECTIVA
Comprende tres aspectos importantes:
La anticipacin
La apropiacin
La accin
Estos aspectos permiten, a quien hace uso de ella, reflexionar sobre su futuro,
motivarse y movilizarse por aquello que desee alcanzar y emprender las acciones
para lograrlo.
FIGURA 2.2
ASPECTOS IMPORTANTES DE LA PROSPECTIVA
ASPECTOS DE PROSPECTIVA

Aspectos
importante
s de
prospectiva

Anticipacin reflexin y prospectiva

Apropiacin motivacin y movilizacin


Accin estratgica

FUENTE: Elaboracin Propia.

2.2.4. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO


Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y entre
otros, pudindose resumir en las siguientes.
a) La primera es la inactiva, que corresponde a no hacer nada. esto acurre por
dos razones importantes: primero no se conoce lo que va a pasar y se niega su
conocimiento; segundo no se tiene inters en realizar algo, el futuro resulta
ineludible.
Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita
plantearse problemas y prefiere esquivarlos. Estas actitudes se convertirn
ms tarde en la poltica de la mala suerte o la culpa la tiene las dems.
b) La segunda actitud se llama reactiva, y consiste en responder conforme el
futuro va siendo presente, en ir reaccionando ante estas situaciones e manera
inmediata con el objeto de cambiar o transformar tales situaciones. Esto ocurre
cuando no se tiene informacin y las resoluciones, no sirven ms que para
responder a lo inmediato.
Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego
cuando este se desencadena normalmente esta actitud se refleja adopcin y
no en la adaptacin.
c) La tercera actitud seria la preactiva en esta se trata de prever el futuro, de
adelantarse y conocer lo posible, con el objeto de tomar acciones en el presente
que permitan adaptarse ante este futuro que parece inminente.
Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de futuro
y anticiparse a ellos, es la actitud de la prudencia.
d) Finalmente la cuarta actitud frente a la futura que se denomina proactiva,
implica adems de lo anterior el hacer una evaluacin de los futuros, con objeto
de tomar en cuenta la accin individual y colectiva que pueda modificarlos.
Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar a que
las cosas ocurran, si no escoger la iniciativa ms conveniente y comenzar a
elaborarla, desde el presente, para ello se requiere contar con la capacidad y
voluntad para influir sobre el futuro.

FIGURA 2.3
ACTITUD FRENTE EL FUTURO

FUENTE: Elaboracion Propia


2.3. PLANIFICACION PROSPECTIVA
Se puede considera a la Planeacin Prospectiva como las Tentativas sistemticas
para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la
sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos y sociales.
FIGURA 2.4
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
PRESENTE
FUTURO

FUENTE: Elaboracin Propia

2.3.1. QUE ENTENDEMOS POR PLANIFICACIN PROSPECTIVA


Segn pgina web seala: La planeacin prospectiva en procesos de naturaleza
poltica y social, es una metodologa que se enfoca desde el futuro hacia el presente,
en contraposicin con los enfoques tradicionales, donde las proyecciones se basan
en el pasado o en el presente.
La Planificacin Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivndonos a
emprender, desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la
incertidumbre y tomando decisiones acertadas, para no cometer errores en el
futuro, anticipndonos a los eventos que se presentaran, se realiza la prospectiva a
partir de compromisos Institucionales y/o personales, siendo actores de un
escenario con el propsito de mejorar la visin de las organizaciones, Instituciones,
regin o pas.
2.3.2. RELACIN DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA - VISIN
Para tomar decisiones adecuadas es necesario tener una visin, o sea una
idea clara del destino al cual deseamos llegar.
La visin est dentro de la prospectiva.
La visin y prospectiva buscan el mismo objetivo.
Para realizar la visin en el mundo inseguro, se necesita tomar acciones
concretas.
La visin permite determinar cules tipos de trabajo de relacionan con la
realizacin de un trabajo.
La visin hace que ciertas actividades se vuelvan significativas para unos
mismos, la institucin y la comunidad.
2.4. METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA
El trabajo de planificacin se sita frente a una situacin especfica; es decir, se enfoca
a la solucin de problemas en las organizaciones. De tal manera que al hablar de
planificacin estamos enfocando un problema concreto.
Planear es obtener una visin global del terreno; es hacer un plano de las diferentes
relaciones y sus variables, pero para la identificacin de problemas en ese conjunto
tan amplio de situaciones hacemos uso de la investigacin, de sus mtodos y sus
tcnicas, pasado ese proceso, planificamos las estrategias para resolver los problemas
encontrados y previamente jerarquizados.
Entre los mtodos ms usados se destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfolgico,
el Mactor, el del Anlisis Estructural y el baco de Reignier; de los cuales trataremos
del mtodo de Escenarios y del mtodo Delphi.
Los mtodos tienen el propsito de sealar los caminos por donde transitar el equipo
de trabajo y los medios por los que se obtendr la informacin para las elaboraciones

conceptuales y las precisiones tcnicas de las propuestas estratgicas o soluciones a


los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son slo el medio.
CUADRO N 2.1
ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATGICO
ETAPA

PREGUNTA GUA

TCNICA UTILIZADA

1. Estado del Presente

Qu ocurre?

Anlisis estructural

2. Estado del Futuro

Qu puede ocurrir?

Calificacin de expertos

3. El futuro deseable

Qu voy a hacer?

Lluvia de acciones

4. Arquitectura
estratgica

Qu voy a hacer?

Definicin objetivos,
metas y acciones
estratgicas.

FUENTE: Plan Prospectivo Estratgico: Un proceso de construccin colectiva


2.4.1. EL MTODO DEL ESCENARIO
Los primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y
del presente; los segundos, se construyen a partir de diferentes imgenes del futuro;
pueden ser deseables o indeseables. Y las hiptesis con las cuales se elaboran los
escenarios, tanto anticipatorios como de exploracin, deben contener tres
caractersticas de criterio: pertinencia, coherencia y verosimilitud.

FIGURA 2.5:
METODO DE LOS ESCENARIOS

FUENTE : Elaboracion Propia


2.4.1.1. Concepto de escenario
Segn Pagina Web Seala: Un escenario es un panorama coherente del futuro. Es
la descripcin de un futuro posible y del proceso de acercamiento a este futuro. La
creacin de mltiples escenarios, explora las posibles consecuencias de la
incertidumbre.
Los escenarios tienen como propsito identificar y sealar los lmites del grado de
incertidumbre de los elementos clave para la toma de decisiones, as como la
identificacin de los objetivos, intereses y estrategias de una organizacin.
El objetivo de los escenarios, es establecer futuros alternativos sobre el problema
en estudio, sobre el cual se debe contar con datos histricos de referencia.
Segn Pagina Web Seala: Se puede definir un escenario como una descripcin de
las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la
situacin del entorno en un momento futuro del tiempo.
2.4.1.2. Que entendemos por el mtodo de escenario
Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una
tarea comn: representar el futuro de un sistema o de un proceso.
As, el escenario es una descripcin de una situacin futura pero, al mismo tiempo,
exige el diseo de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos
tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos.

El mtodo de los escenarios es una de las herramientas ms utilizadas en


Prospectiva, pese a ello todava son insuficientes los estudios acerca del mismo,
por lo tanto este trabajo pretende aportar a la formacin metodolgica de las
prospectivas. En ste sentido el texto sugiere una serie de ejercicios para la
construccin de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento prospectivo.
El mtodo de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se vinculan, a
travs de una obra, la escenografa, los actores, las luces y los dems elementos
que configuran y dan vida a una obra de teatro.
2.4.1.3. Objetivos y caractersticas
a) Objetivo:
Describir cules son los puntos de estudios prioritarios (variables claves),
vinculando, a travs de un anlisis explicativo global lo ms exhaustivo
posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores
fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar
sus proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiado
tomando en consideracin las evoluciones ms probables de las variables
claves y a partir de juegos de hiptesis sobre el comportamiento de
actores.
b) Caractersticas:
Inician de un diagnstico del presente, tomando elementos del pasado que
han influido en l.
Los indicadores para su elaboracin enfatizan los principales problemas,
logros u oportunidades.
Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla
alternativas de futura evolucin (4 a 5 cuartillas).
Se construyen a partir de hiptesis referidas a los grandes rasgos de
evolucin que puedan incluir cambios en las estructuras vigentes.
Incluyen explcitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los
hechos tendrn en el futuro.
Son cualitativos y rara vez cuantitativos.
Su anlisis abarca diferentes variables: demogrficas, medio ambientales,
econmicas, polticas, sociales, culturales, etc.
2.4.1.4. Tipos y clasificacin
a) Tipos:
Un escenario, es un conjunto formado por la descripcin de una situacin
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin
origen a una situacin futura.
Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

1. Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a


futuros verosmiles.
2. De anticipacin o normativos: construidos a partir de imgenes
alternativas del futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de
un modo retrospectivo.
Estos escenarios exploratorios o de anticipacin pueden, por otra parte,
segn se tomen en cuenta las evoluciones ms probables o ms extremas,
ser tendenciales o contrastados.
b) Clasificacin:
Por el tipo de futuro.
Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes naturales.
Exploratorios: Con las imgenes del presente se generan imgenes del
futuro altamente probables de suceder.
Por el proceso que los determina.
Del presente hacia el futuro.
Del futuro hacia el presente.
2.4.1.5. Construccin
Se debe tomar en cuenta:
1. La estructura actual del sistema.
2. Definir los elementos que pueden ser decisivos o incorporados al
sistema en el futuro.
3. Enlistar los elementos que imprimirn el dinamismo a los factores
excitadores, tanto internos como externos que influirn en el sistema. Es
conveniente separar los factores estructurales de los factores
coyunturales.
4. Se identifican los actores y sus intenciones.
5. Se identifican las restricciones: naturales, econmicas, polticas,
tcnicas, etc.
6. Se identifican los factores que influyen sobre el sistema.
7. Se identifican los mecanismos y funciones de transformacin.
8. Se construyen los escenarios, uno por cada grupo de eventos portadores
de futuro que se piensa pudieran ocurrir.
9. A cada escenario se le pone un nombre que describa sus caractersticas,
ste puede ser pattico, dramtico, humorstico, irnico, etc.
2.4.1.6. Ventajas y desventajas
a) Ventajas
Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones necesarias
ante cualquier posible futuro.

Presentan de manera multifactica flujos de procesos interactivos,


combinando y entrelazando cambios sobre las variables que han
estructurado su construccin.
Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver los
problemas.
Proporcionan un panorama holstico y sistemtico de diferentes eventos o
procesos.
Permiten analizar con alguna profundidad algunas hiptesis de cmo
podra ser el futuro.
Permiten que el anlisis se centre en los aspectos que influirn en el futuro.
Facilitan la eliminacin de eventos poco probables.
c) Desventajas
No se puede plantear un solo futuro.
Es difcil que se planteen todos los escenarios que parezcan de inters.
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son
de carcter subjetivo y slo pueden ser descritos cualitativamente.
Si no se tiene informacin sobre el sistema, sern meras especulaciones
personales o de grupo.

2.4.2. EL METODO DELPHI


2.4.2.1. Concepto del mtodo Delphi
El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian
el futuro, en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecnosocio-econmico y sus interacciones.
El mtodo DELPHI es una tcnica prospectiva para obtener informacin
esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste
bsicamente en solicitar de forma sistemtica las opiniones de un grupo de
expertos, pero prescindiendo de la discusin abierta, lo que permite evitar los
inconvenientes de sta (influencia de factores psicolgicos: persuasin,
resistencia al abandono de las opiniones pblicamente manifestadas, efecto de la
opinin mayoritaria, etc.)
Dentro de los mtodos generales de prospectiva se destacan:
Mtodos de expertos (mtodo Delphi)
Mtodos extrapolativos
Mtodos de correlacin
El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la
fuerza area de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi.

2.4.2.2. Objetivos del mtodo Delphi


Aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin de un sistema industrial
norteamericano ptimo y la estimacin del nmero de bombas requeridas para
reducir la produccin de municiones hasta un cierto monto.
Mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a
la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema
complejo.
Se basa en la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a
fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales
consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de la
interaccin sucesiva de un cuestionario apoyado por los resultados promedio de
la ronda anterior a fin de generar convergencia de opiniones.
Dentro de los mtodos de pronstico, normalmente se clasifica el mtodo Delphi
dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos.
LA CALIDAD DEL RESULTADO DEPENDE:
El mtodo Delphi utiliza como fuente de informacin un grupo de personas a las
que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar.
Este mtodo se emplea bajo las siguientes condiciones:
No existen datos histricos con los que trabajar
El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la evolucin
que el de los internos
Las consideraciones ticas y morales dominan sobre las econmicas y
tecnolgicas en un proceso evolutivo.
Cuando el problema no se presta para el uso de una tcnica analtica
precisa.
Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de
asegurar la validez de los resultados
Cuando el tema en estudio requiere de la participacin de individuos
expertos en distintas reas del conocimiento.
2.4.2.3. Caractersticas del mtodo
Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la identidad de los otros que
componen el grupo de debate.
Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue al presentar varias
veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya
que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y
puedan ir modificando su opinin.
Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que se presenta a los
expertos no es solo el punto de vista de la mayora sino que se presentan todas las
opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad


sobre las mismas bases.
2.4.2.4. Fases del mtodo
Previo a la aplicacin del mtodo:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la
previsin sobre el tema de estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboracin.
Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo.
1 FASE. DEFINICIN DE OBJETIVOS.
En esta primera fase se plantea la formulacin del problema y un objetivo
general que estara compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de
referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2 FASE.SELECCIN DE EXPERTOS.
Esta fase presenta dos dimensiones:
Dimensin cualitativa: Se seleccionan en funcin del objetivo prefijado y
atendiendo a criterios de experiencia posicin responsabilidad acceso a la
informacin y disponibilidad.
Dimensin Cuantitativa: Eleccin del tamao de la muestra en funcin de
los recursos medios y tiempo disponible.
Formacin del panel. Se inicia la fase de captacin que conducir a la
configuracin de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene
informarles de:
Objetivos del estudio
Criterios de seleccin
Calendario y tiempo mximo de duracin
Resultados esperados y usos potenciales
Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)
3 FASE. ELABORACIN Y LANZAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS.
Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por
parte de los encuestados.
Las respuestas habrn de ser cuantificadas y ponderadas (ao de
realizacin de un evento, probabilidad de un acontecimiento...)
4 FASE EXPLOTACIN DE RESULTADOS.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin y precisar
la opinin media consensuada. En el segundo envo del cuestionario, los
expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo
dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza
una evaluacin de ellas Si fuera necesario se realizara una tercera oleada.

FIGURA N2.6:
ESQUEMA DE DESARROLLO DEL METODO DELPHI

FASE
PRELIMINAR
ELEMENTOS BASICOS

SELECCIN DE
EXPERTOS

FASE EXPLOTADORA
CUESTIONARIO
ANALISIS

FEEDBACK
CUETIONARIO

FASE FINAL
FUENTE: Revista Iberoamericana de educacin.
2.4.2.5. Ventajas y desventajas del mtodo
a) Ventajas del mtodo
Permite obtener informacin de puntos de vista sobre temas muy amplios
o muy especficos. Los Ejercicios Delphi son considerados holsticos,
cubriendo una variedad muy amplia de campos.
El horizonte de anlisis puede ser variado.
Permite la participacin de un gran nmero de personas, sin que se forme
el caos.
Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo CaraCara
b) Desventajas del Mtodo
Su elevado coste.
Su tiempo de ejecucin (desde el perodo de formulacin hasta la
obtencin de los resultados finales).
Una parte crtica del mtodo son las preguntas del cuestionario.
Sesgos en la eleccin correcta de los participantes.
Elevado nmero de deserciones debido al tiempo.

FIGURA N 2.7:
PROCESO DEL MTODO DELPHI

FUENTE: Ed. Fundacin de Est. Prospectivos (futuro) U. de chile 1990


2.4.2.6. Ejemplo mtodo Delphi
A nivel de ejemplo para un plan propectivo regional
a) Caracterizacin y diagnstico de una Regin (Informacin General)
Esta fase consiste en la actualizacin de la informacin general de la Regin
seleccionada. Debe entregar una visin actual del territorio sus
caractersticas fundamentales, que posibilite formarse una idea general de la
Regin. Debe contener informacin actualizada relativa a la divisin poltica
administrativa, geografa, actividades econmicas, inversin privada
publica, antecedentes de poblacin, sistema de centros urbanos.
b) Anlisis de variables para el desarrollo (Visin Territorial)
Anlisis de las variables como: medio fisco, recursos naturales, demografa,
sociales, econmicos, infraestructuras, institucionales, etc. de Problemas
Desafos a nivel territorial comunal provincial. Esta actividad consiste en
recoger desde la perspectiva de local, la visin del Desarrollo Regional;
identificar aquellos Problemas relevantes, de carcter estratgico, que se
estima indispensable abordar para el desarrollo de la Regin.; asimismo,
identificar aquellos temas que se constituyen en Desafos, mediante los
cuales se posibilite el desarrollo socioeconmico de determinados
territorios.

c) Anlisis de variables para el desarrollo (Visin Sectorial)


Actualizacin
de
variables
estratgicas
internas
(Fortalezas,
Debilidades) externas (Oportunidades Amenazas).
Esta actividad se realiza con actores de Gobierno, que conforman el Gabinete
Regional, que un rgano auxiliar del Intendente Regional. Este Gabinete est
integrado por los representantes de los Ministros de Estado en la regin se
incorpora adems a esta actividad a los Directores de los Servicios Pblicos
dependientes y/o relacionados con las secretarias de Estado, le llamamos a
este grupo de trabajo Gabinete Ampliado. Y se plantea entonces el desafi de
realizar la tarea de sintetizar estas distintas visiones sectoriales de los
mbitos productivo social.
d) Integracin de factores estratgicos
Consiste en efectuar la integracin de las variables que en la etapa anterior
se definieron, que al establecer vnculos relaciones entre ellas, formaran
agrupaciones de variables que se constituirn en Potencialidades, Desafos,
Limitantes Riesgos para el desarrollo de una Regin. Estas agrupaciones
de variables clasificadas sern determinantes para el establecimiento de las
situaciones futuras.
Para realizar esta etapa, consecuentes con los principios que orientan el
proceso de participacin diversidad. As como:
Potencialidades,
analiza
el
cruce
entre
las
variables
Fortalezas Oportunidades.
Riesgos, analiza el cruce entre las variables Fortalezas Amenazas,
Desafos. analiza el cruce entre las variables Debilidades
Oportunidades.
Limitantes, analiza el cruce entre las variables Debilidades Amenazas.
e) Formulacin de la misin,
lineamientos
estratgicas requisitos
fundamentales para el desarrollo.
Definicin de la Misin, lineamientos estratgicos requisitos
fundamentales para el desarrollo.
Consiste en formular definir los principales lineamientos estratgicos que
se entiendan relevantes prioritarios para avanzar hacia el escenario
normativo u horizonte. Esto significa establecer las directrices que la regin
le asigna el carcter de estratgicas, definir los nfasis prioridades que
posibilitaran clarificar los escenarios que se emprendern para alcanzar los
niveles de desarrollo esperados.
Asimismo se deber dejar establecido los requisitos fundamentales para el
desarrollo que dicen relacin con el mejoramiento sostenido de las
acciones propias de la estructura regional que permiten su adecuado

funcionamiento atencin de las necesidades de la poblacin, actividades


productivas.
Se basa en la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios
sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir
eventuales consensos. Es una consulta a un grupo de expertos en forma
individual por medio de la interaccin sucesiva de un cuestionario apoyado
por los resultados
f) Formulacin de polticas y programas
Consiste en formular el conjunto de objetivos regionales estratgicos que
permitirn ir alcanzando los niveles de desarrollo propuestos en los
lineamientos de la fase anterior.
Se pretende establecer un modelo de gestin que permita ir monitoreando
peridicamente el cumplimiento de estos objetivos estratgicos.
El modelo propuesto deber ser el instrumento articulador entre los
distintos procesos de gestin existentes que no necesariamente funcionan
en forma relacionada, podra tener el carcter de "compromiso formal" de la
regin con su comunidad, que debe ser sujeto de revisiones anuales
bianuales.
2.4.3. EL MTODO DEL ESCENARIO DELPHI
En la planificacin prospectiva podemos apreciar los dos mtodos como el mtodo
del escenario y el mtodo Delphi y entre los dos mtodos se puede realizar una
planificacin prospectiva exitosa.

FIGURA N 2.8:
MTODO DELPHI- ESCENARIO
METODO DELPHI-ESCENARIO

GRUPO DE TRABAJO

EQUIPO TECNICO
DIAGNOSTIC
O
FASE PRELIMINAR
ELABORACION DE
ESCENARIOS POSIBLES
DIFINICION DE LOS SUCESOS
SELECCIN DE PANEL DE
EXPERTOS
FACE
EXPLOTADORA

1 CIRCULACION DE
ESCENARIOS VENTAJAS
Y DESVENTAJAS

ANALIS
IS

RESULTADOS
ESTADISTICOSE
IMPLICACIONES

PARTICIPACION DE
EXPERTOS Y
REPRESENTANTE DE
LA POBLACION MAS EL
EQUIPO TECNICO

2 CIRCULACION DE
ESCENARIOS

RESULTADOS ESTADISTICOS FINAL


DIFINICION DE ALTERNATIVAS
VIABLE
VALIDACION DE ALTERNATIVAS
FUENTE: Elaboracin Propia

CONCLUSIONE
S

GLOSARIO
Actores sociales. Grupo sociales que conforman la historia, se dice tambin de que
intervienen o deben intervenir en la decisin de un futuro y en buena medida son los
afectados por tal decisin
Cambio. Categora de la obra de Yves barel, la reproduccin social. Que se define
como la modificacin perceptible de una situacin. Por comparacin con su estado
anterior
Cambio social. Resultantes de un momento dado, de un conjunto de trasformaciones
sociales es un dominio determinado
Conferencia. Presentaci6n de una ponencia por un orador calificado, ante un
auditorio determinado. Caractersticas: es un medio en extrema formal y n1pido de
transmitir informaci6n; el control puede ser rgido. Permite presentaciones completas
y detalladas, sin distracciones ni interrupciones.
Democracia anticipatoria. Rgimen que permite y estimula
colectiva en la invencin y eleccin de futuros colectivos

la participacin

Entrevista. Es una relaci6n en la que se establece un dialogo formal cara a cara sobre
un tema especfico, entre un entrevistador (el que hace las preguntas) y un
entrevistado (el que responde las preguntas).
Escenario. Es un conjunto descriptivo de fenmenos y eventos en relacin, en
secuencia y de manera anticipada; en forma de una narracin que perfila una imagen
coherente y completa de la situacin hipottica. Es coherente ya que no debe tener
contradicciones y completa ya que todos los elementos explicativos relevantes de la
historia del futuro estn incluidos. Esta articulacin tiene efectos pedaggicos al
presentar situaciones lmites de peligro o incluso deseadas; en trminos generales se
debe llevar hasta sus ltimas consecuencias los efectos de las hiptesis planteadas. Lo
importante contrastar varias de esta imagen o escenarios. Frecuentemente es el punto
de partida para la simulacin de situaciones futuras que al estar apoyadas por el
herramental matemtico le dan un grado de coherente y a veces de factibilidad
(rivera).
Escenarios tendenciales. Llamados tambin escenarios exploratorios (SESAME).
Tipo de escenarios cuyo objeto es la simulacin del proceso de evoluciones posibles
de una situacin dada, teniendo en cuenta las hiptesis de base formuladas sobre la
naturaleza y el ritmo de estas evoluciones.

Evolucin. Conjunto de trasformaciones que parecen orientadas en una misma


direccin.
Experto. Prctico, hbil, experimentado.
Heurstico. Algo que sirve para estimular la bsqueda o el descubrimiento. Un
conjunto de mtodos para ayudar a la habilidad de las personas para aprender nuevas
cosas. Se dice tambin de mtodos que necesitan de la interaccin humana para
aprender o bien que evolucionan por ejemplo por aprendizaje y su funcionamiento no
est predeterminado por una teora sino en base a la experiencia.
Holstico. Concepto que enfatiza la totalidad o completado de los sistemas complejos,
en vez de concentrarse sobre una porcin del sistema.
Horizonte temporal. La distancia ms lejana en el tiempo que uno puede considerar
par la previsin y planeacin.
Largo plazo. Modalidad de anlisis histrico que invita al observador a situar la
interpretacin de un conjunto de eventos o de fenmenos con referencia a su
evolucin global, en el curso de un periodo de tiempo extinguido. Horizonte temporal
previsional o prospectivo que implica las tendencias lineales del pasado ya no son
vlidas (corto plazo y en el que surgen como el importantes nuevos elementos o
relaciones no considerados en el pasado y que subsisten en l, medio plazo) (rivera)
Metodologa. Ciencia del mtodo. Conjunto de mtodos que se siguen en una
investigacin cientfica o en una exposicin doctrinal.
Mtodos Delfos. Nombre genrico para un conjunto de tcnicas o mtodos que tiene
en comn la consulta a un panel o grupo de expertos sobre un tema referido a futuro
de manera sistemtica y annima, pero que al confrontar las diversas opiniones
informadas pretende obtener un consenso. Tcnica de solicitud agregacin y consenso
de opiniones o juicios individuales generalmente un grupo de expertos en referencia
al futuro. Las respuestas son annimas y se minimiza la influencia social en cada
round de preguntas; los resultados se presentan y se organizan en forma
estructurada.
Mesa Redonda con interrogador. Es un intercambio de ideas entre un pequeo
grupo de expertos en un tema (mesa redonda), con la participaci6n de una 0 ms
personas que fungen como interrogadores, a menudo bajo la direcci6n de un

moderador. Esta tcnica permite, entre otras cosas: el desarrollo total de un tema; la
libertad de acci6n de todos los participantes y el tratamiento I de muchos y variados
puntos en un tiempo breve. I
Modelo. Construccin elaborada a partir de un nmero de finito de parmetros
generalmente descritos bajo una forma simblica para ilustrar una hiptesis de
anlisis. Simplificacin abstracta (simblica o concreta) (maqueta) de la realidad que
nos sirven para estudiarla y eventualmente experimentar ficticiamente con ella
(rivera).
Plan. Presentacin jerrquica de actividades ligadas a una serie de decisiones
enumeradas segn un orden funcional (calendario de las decisiones), en vista de
alcanzar un conjunto de objetivos.
Planeacin. Toma de decisiones sobre acciones de las que una o ms puedan
ejecutarse en el futuro, toma anticipada de decisiones.
Horizonte temporal. Alcance temporal de un estudio prospectivo, se dice tambin
del tiempo intrnseco de un fenmeno futuro bajo estudio, en el que las consecuencias
inmediatas o de primer orden son visibles. Ejemplo: horizonte temporal de un estudio
sobre la transicin demogrfica es la menos el tiempo que tarda en madurar una
generacin para observar en el cambio de actitudes respecto a la fecundidad (rivera).
Polticas. Conjunto de regalas que determinan la adaptacin de estrategias
Prediccin. Aseveracin de que algo va suceder en el futuro
Previsin. Demostracin probabilista, teniendo por objeto el describir una situacin
futura estimada como posible, en razn de la evolucin esperada de un cierto nmero
de variables existentes o anticipadas. Descripcin anticipada de una situacin futura,
que aparece actualmente probable
Proyeccin. Imagen del futuro resultante de una visin amplificada del futuro, que
conversa la misma estructura del presente; generalmente se obtiene por medio del
estudio cuantitativo (series de tiempo) o cualitativo de tendencias.
Retrospectiva.
Enfoque descriptivo que pasa revista a objetos, eventos o
instituciones en su propsito, formas en que fueron afectadas en el pasado y que
evoca elementos del pasado. De ninguna manera es lo opuesto a la prospectiva.

BIBLIOGRAFIA
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Planificacin. Edicin MADRID (universidad politcnica de Madrid)
2. Chiavenato, Idalberto. (1999). Introduccin a la Teora General de la
Administracin. Mxico McGraw
3. Corts, H., (1998) Gerencia Efectiva. Caracas, HCZ Consulying.
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estratgica. Cuadernos de Laboratoired'InvestigationProspective et Stratgique. LIPS.
Paris. 2000.
5. GOODSTEIN, Leonard D., NOLAN, Timothy M., PREIFFER, William. (1998).

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11. MIKLOS Thomas TELLO Maria Elena 2007 Planeacion Prospectiva :Una
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12. http://www.slideshare.net/sistematizacion/prospectivaconceptos-presentation
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14. www.elalmanaque.com/gerencia/art13.htm
15. www.grupokaizen.com/mck/3delphi.ppt
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18. www.prospectiva.com/org.gerenciaregional-investigacion.htm
19. www.gestiopolis.com/canales6/eco/metodoDelphi
-estadistica-deinvestigacion-cientifica.htm.
20. www.conocimientosweb.net/portal/article490.html

CAPITULO III
DIRECCIN Y LIDERAZGO

3.1.
3.2.
3.3.
3.4.

DIRECCIN
LIDERAZGO
DIRECCIN Y LIDERAZGO
DIRECCIN
EN
ORGANIZACIONES
DESARROLLO RURAL

DE

CAPITULO III
DIRECCION Y LIDERAZGO
3.1. DIRECCIN
La direccin y liderazgo, son los trminos ms usados para roles de gestin
empresarial y de las organizaciones promotoras del desarrollo, se tiene que enfatizar
que estos se aplican a las funciones que cumple un gestor de proyectos sociales, de
diferentes especialidades o profesiones, debido que en el campo de la gestin o de su
quehacer profesional estar vinculado con grupos de personas dentro de una
organizacin, a las cuales tendr que dirigir, guiar y liderar con objetivos claros y
precisos que llevaran al xito del proyecto y por ende al desarrollo, es decir, a la
mejora de la calidad de vida de la poblacin beneficiaria del proyecto.
3.1.1. QUE ES DIRECCIN?
Es la capacidad de dirigir, guiar o conducir a un equipo de trabajo u organizacin para
cumplir objetivos que permitirn lograr el xito esperado.
Adems, consiste en conseguir objetivos, mediante la aplicacin de los factores
disponibles, desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin,
control e integracin de personal.
Dirigir implica conducir, influir y motivar a la organizacin, para realizar tareas
esenciales vinculadas a una finalidad institucional. Las relaciones humanas y el tiempo
son fundamentales para las actividades de la direccin.
Es en la direccin que se define el rumbo, se establece una clara visin que gue a los
miembros de la organizacin, y los conduzca sobre el rol que desempean para
alcanzar los objetivos en forma eficaz (6).
3.1.2. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La importancia de la direccin, est en influir en los miembros de la organizacin y
orientar la conducta humana, para que se acte en funcin del estricto cumplimiento
de los objetivos establecidos y con calidad. Para ello pone en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
Con la direccin, logramos:

Conducir de la mejor forma al cumplimiento de los objetivos de la


organizacin.

Lograr las formas de conducta ms deseables en los miembros de la


estructura organizacional.

Determina que la moral del equipo sea elevada y consecuentemente, que


tendrn efecto positivo en la productividad.

Calidad en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de


organizacin y en la eficiencia de los sistemas de control.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin
y la organizacin.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

3.1.3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN


a) Armona del objetivo y de los intereses del grupo.
La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos de la organizacin, lo que se facilitar si sus objetivos
individuales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin.
Concordancia de metas individuales con las de la entidad.
b) Impersonalidad de mando.
Se da cuando la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto,
tanto el equipo como el director, deben estar conscientes de que la
autoridad que se emana surge como un requisito para lograr los objetivos,
y no de su voluntad personal.
c) Resolucin del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestin; ya que al no tomar una decisin en relacin con un conflicto,
puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas ms graves.
d) Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la
organizacin, pero que debe obligar al director a pensar en soluciones,
ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender nuevas
alternativas.
e) Supervisin directa.
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el director a su
equipo, durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor efectividad. Evitar que se produzcan errores. Hay que
encontrar la gua motivacin al del equipo y saber cmo opera.
3.1.4. PRIORIDADES DE LA DIRECCIN
a) Toma de decisiones.
La responsabilidad ms importante del director es la toma de decisiones.
Las decisiones son el motor para la gestin y en efecto de la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin.

Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la


decisin es necesaria:
Definir el problema.
Analizar el problema.
Evaluar las alternativas.
Elegir entre alternativas.
Aplicar la decisin.
b) La integracin.
Comprende la funcin a travs de la cual el director elige los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los planes.
Comprende recursos fsicos, humanos y otros que deben ser los
suficientes, necesarios y coordinados para efectivizar las actividades.
La integracin comprende 4 etapas: El reclutamiento, la seleccin, la
articulacin y la capacitacin desarrollo
c) La comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. Una buena
comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos,
ideas, opiniones o emociones entre las personas que integran la
organizacin rural, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o
buenas relaciones humanas, debe ser clara y comprensible para que las
actividades se realicen efectivamente.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
Claridad. La comunicacin debe ser clara;
Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre
el equipo y el director, para lograr el mantenimiento de la
cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo
ms concisa posible.
Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la
empresa u organizacin debe efectuarse por escrito.
Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse
y perfeccionarse peridicamente.
d) La motivacin.
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo
mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est
obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al
bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de
la organizacin.
El director debe imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento de
todos los integrantes de la organizacin.

Para motivar a un equipo, es necesario considerar:

Espritu de equipo.

Identificacin con los objetivos de la organizacin.

Establecimiento de relaciones humanas adecuadas.

Eliminacin de prcticas no motivadoras.


3.1.5. TCNICAS DE LA DIRECCIN
a) Management.
El Management se define como el proceso o arte de dirigir, los aspectos
interpersonales, a travs del cual los objetivos de cualquier organizacin
se definen y se cumplen, mediante la utilizacin de recursos humanos,
fsicos y tecnolgicos. Estos tres son transformados, bajo la influencia del
Management, en los objetivos deseados por la organizacin.
Para Druker, consiste en definir la misin y los objetivos de la
organizacin, y en organizar y movilizar los recursos y las energas hacia su
consecucin. (7)
Tambin se seala que es cualquier persona cuya funcin y
responsabilidad est relacionada con definir, comunicar y lograr los
objetivos de una organizacin y con optimizar y movilizar los recursos
humanos y no humanos hacia el logro de aquellos.
b) Coaching.
Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y planificar a una persona o a
un grupo de personas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de
desarrollar habilidades especficas. Hay muchos mtodos y tipos de
Coaching. Entre sus tcnicas que se utilizan tenemos las charlas
motivacionales, seminarios, talleres y practicas supervisadas.
3.1.6. NIVELES DE LA DIRECCIN
Abarca desde la totalidad de la organizacin hasta los niveles menores, engloba los
aspectos espaciales como; las regiones, provincias, distritos y comunidades.
Direccin a nivel nacional.
Direccin a nivel regional.
Direccin a nivel provincial.
Direccin a nivel distrital.
3.1.7. EL DIRECTOR
3.1.7.1. Definicin
El director, es el integrador de los esfuerzos internos y externos a la organizacin,
para encaminarlos hacia el xito del mismo; entendiendo por el xito el alcance de

sus objetivos en relacin al costo, plazo de ejecucin y calidad, debidamente


armonizados.
3.1.7.2. Perfil del director
Es posible resumir las capacidades ms importantes de la direccin en los tres
grupos siguientes:
a) Conocimientos tcnicos
Vinculado al tipo de organizacin que se conduce ya sea este referente al
tipo de Proyecto o empresa. El dominio de las materias en cuestin le
permitir para tomar las decisiones idneas en cuanto a diseo y ejecucin,
as como le permitir ser respetado y valorado por el resto de integrantes
del proyecto, debido a sus conocimientos y experiencia.
b) Conocimientos de gestin
No olvidemos el cumplimiento de los objetivos tcnicos es solo uno de los
que se consiguen, y los otros como el factor humano, el tiempo y el costo
tambin son importantes y estn relacionados con la gestin. Debemos
analizar y diagnosticar las causas y los efectos, que implican la gestin.
c) Habilidades de relaciones personales
Cualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y
conduccin de personas si quiere que sus rdenes no se fundamenten en el
poder jerrquico que ostenta si no en las capacidades de relacin
interpersonal como por ejemplo la persuasin, la motivacin o el liderazgo.
Dichas habilidades por ejemplo, son muy importantes en la funcin del
ingeniero dado que este ser residente, director de proyectos o gerente de
programas de desarrollo rural, que en su actividad tendr a su cargo
personas y agentes distintos con los que tiene que relacionarse y dirigir.
3.1.7.3. Hbitos de un director eficiente
Este tema ha sido elaborado por Stephen Covey (5). El cual hace un resumen de estos
hbitos. Cada uno de estos hbitos est asociado con una capacidad o don exclusivo
del ser humano.
a) Ser proactivo
Tomar iniciativa no significa ser desagradable, o agresivo. Significa el
reconocimiento de nuestra responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan.
b) Empezar con un objetivo en mente
Se basa en la imaginacin, la capacidad de prever, ver el potencial, de crear
mentalmente lo qu no podemos ver actualmente con nuestros ojos.
c) Primero es lo primero.
Tener una comprensin clara, mutua de qu necesidades hay que cubrir, de
todas ellas por cual empezamos y con cual terminamos. Sea paciente.
Visualice el resultado deseado.

d) Piense en yo gano tu ganas.


El mensaje yo gano tu ganas, es un marco de la mente que busca
constantemente la ventaja mutua en todas las interacciones humanas. Y las
soluciones son mutuamente beneficiosas y satisfactorias.
e) Procure primero comprender, y despus ser comprendido.
Esto significa que hay que comprenderse uno mismo, ver cules son las
fallas que uno tiene luego de ver cules son esas fallas, corregirlos para
poder entender y comprender a las dems.
f) Sinergia.
Es eficacia en una realidad interdependiente, es trabajo en equipo, edificio
del equipo, el desarrollo de la unidad y creatividad con otros seres
humanos. Se sintetiza en 2+2=6.
g) Perfeccionamiento constante.
Este es el hbito de la renovacin. Esto quiere decir hacer un alto y
cargarse de energa, para continuar, as tambin la mejora continua.
h) Encontrar voz propia y hacer que su voz inspire a otros para que
encuentren la suya.
Se trata de ensearle a los dems el arte de sacarle provecho a lo que es
propio de cada individuo; de modo que cada persona se vuelva
indispensable en la organizacin en virtud de sus capacidades irrepetibles.
3.1.8. DIRECCIN DE PROYECTOS
La Direccin de Proyectos es una disciplina de la gestin es la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los componentes
del proceso:
Iniciacin: Es la etapa en la que se autoriza formalmente un nuevo
proyecto, o la continuacin de un proyecto ya existente a la siguiente fase.
Planificacin: Sirve para definir y refinar objetivos, para hacer la
seleccin de la mejor alternativa o enfoque de proyecto para alcanzar los
objetivos propuestos para el proyecto.
Promocin: Sensibilizar a los futuros usuarios sobre la finalidad,
importancia, operacin, mantenimiento y logros del proyecto.
Ejecucin: Es para coordinar todo tipo de recursos necesarios para llevar
a cabo el plan desarrollado en los procesos de planificacin.
Seguimiento y Control: Se realiza para asegurar que se alcanzan los
objetivos planteados mediante la supervisin y medicin del rendimiento
que permita tomar las acciones correctivas necesarias.

Cierre: Se da para aceptar el proyecto o una de sus fases y proceder


adems al cierre ordenado del mismo.
Es decir se debe tener claro cules son las etapas del ciclo del proyecto, donde
naca la idea proyecto y donde termina (MCVPR).
Dirigir un proyecto por lo general implica:
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados segn se planea y efecta el proyecto,
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se
relacionan, con el alcance, la calidad, el cronograma, presupuesto,
recursos y el riesgo.
Entre otros aspectos que implica la direccin de proyectos, lo mostramos en el
grafico 3.1.
FIGURA N 3.1:
LA IMPLICANCIA DE LA DIRECCION DE PROYECTOS

Gestin de las
adquisiciones
del proyecto

Gestin de los
riesgos del
proyecto

Gestin de
integracin del
proyecto

Gestin de
avance del
proyecto

DIRECCION DE
PROYECTOS

Gestin de la
comunicacin
del proyecto

Gestin del
tiempo del
proyecto

Gestin de los
costos del
proyecto
Gestin de los
recursos
Humanos
delproyecto

Gestin de la
calidad del
proyecto

FUENTE: Juan Carlos Alcntara Pea, PROYECT MANAGEMENT


3.2. LIDERAZGO
3.2.1. QU ES EL LIDERAZGO?
El liderazgo es la capacidad que tiene una persona para manejar grupos de personas
o hacer que le sigan. Diversos autores coinciden en el hecho de que ser considerado
lder dentro de un grupo conlleva determinado estatus, que a su vez va unido al

reconocimiento que sus miembros le otorgan por una serie de cualidades que rene,
que le confiere un determinado prestigio como profesional o persona.
El liderazgo se caracteriza por la influencia que tiene un individuo que puede ser
reconocida tambin como poder o autoridad, esta puede ser positiva o negativa.
3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.
Los 7 principios fundamentales del liderazgo de COHEN William A. estn basados en
que el liderazgo es influir en las personas para un bien comn, estas siete Leyes
Universales del Liderazgo son:
a) Conocer su oficio.
Quienes siguen al lder quieren saber si realmente conoce su oficio. Los
seguidores quieren que el lder sea bueno en lo que se necesita para
realizar la tarea en cuestin.
b) Manifestar sus expectativas.
Esta ley incluye planeacin, fijacin de metas y comunicacin. No podr
llegar all sino cuando sepa en dnde se encuentra ese all y se los diga a
sus seguidores.
c) Demostrar un compromiso poco comn.
Para demostrar un compromiso poco comn, tiene que asumir riesgos. Sin
pena no hay gloria. Pregntese qu es lo peor que puede suceder. Acptelo
y siga adelante. Si el lder no se siente comprometido, los dems tampoco.
d) Esperar resultados positivos.
Cuantas ms ambiciosas sean sus metas, ms grandes metas alcanzar.
Existe una relacin directa entre las metas que espera alcanzar y lo que
logra. Los lderes exitosos esperan resultados positivos y mantienen una
actitud positiva pese a las realidades externas. As pues, aunque es
conveniente estar preparado para lo peor, se debe esperar lo mejor.
e) Preocuparse por su gente.
Si se preocupa por su gente, su gente se preocupar por usted. No puede
esperar que los dems apoyen sus intereses si usted hace caso omiso de los
de ellos.
f) Poner el deber antes que usted mismo.
Si usted es un lder, su deber incluye alcanzar su misin y preocuparse por
su gente. Por lo general, la misin debe venir primero. Todos los lderes
deben poner inters en la misin propia y de sus seguidores antes que los
propios. Si su misin y su gente no son ms importantes que usted,
significa que usted no es el lder.
g) Ponerse al frente.
La nica manera de liderar es ponerse al frente. Se lidera arrastrando, no
empujando. Ubquese en donde pueda ver y a la vez lo puedan ver.

3.2.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO


El liderazgo es importante porque:
El lder tiene La capacidad de ser un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus
dirigentes.
El lder reunir cuatro condiciones; compromiso con
la misin,
comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal.
3.2.4. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
3.2.4.1. Iniciativa.
La iniciativa comunitaria para el desarrollo rural tiene como objetivos fomentar
proyectos innovadores, fuesen pblicos o privados, en todos los sectores de
actividad del medio rural, dar a conocer experiencias concretas y ayudar a los
pobladores de los distintos lugares y a realizar un trabajo en comn en
determinados proyectos para lograr sus objetivos comunes.
3.2.4.2. Visin.
Se refiere a lo que la organizacin quiere ser en el futuro, dentro de un plazo
determinado. La visin es gestada por la persona encargada de dirigir la
organizacin, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen el equipo.
3.2.4.3. Influencia.
La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de un individuo
resultante de las actuaciones de otro. El trabajo en las organizaciones se lleva
adelante en una situacin de influencia. Interactan entre si las personas dotadas
de poder con diversas formas o ttulos de autoridad. La misin del directivo
consiste en interpretar correctamente esas realidades y reunir suficiente poder
para influir en la consecucin de los objetivos organizacionales.

FIGURA N 3.2:
LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO Y SUS
APLICACIONES.

FUENTE: Elaboracin Propia


3.2.5. TCNICAS DE LIDERAZGO
a) Moldear la Visin:
Lo sencillo es mejor, pues la delegacin depende de una comprensin
compartida de la meta organizacional.
b) Educar:
Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia alcanzar los
objetivos institucionales.
c) Saber delegar autoridad:
Combinar el control centralizado, con la ejecucin descentralizada.
d) Conducir:
Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educacin e
instruccin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin
entre todos.

e) Instruir:
Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para
proporcionar a los subordinados el cono cimientos especficos que necesiten
para cumplir sus misiones.
3.2.6. TIPOS DE LIDERAZGO
Los tipos de liderazgo son:
a) Liderazgo autocrtico y dictatorial (autoritario).
Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones en s
mismos, y los empleados deben hacerlo tal y como se les ordena.
b) Liderazgo democrtico.
En este caso, el lder considera la opinin de cada uno de los integrantes de la
organizacin y entre todos toman una decisin.
Los lderes democrticos descentralizan la autoridad hacen que los empleados
expresen sus ideas.
c) Liderazgo visionario.
El liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades
personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los
subordinados. Los lderes visionarios tienen pensamiento estratgico, actitudes
de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicacin.
d) Liderazgo integrador.
Son los lderes que han logrado realizar su propsito, comprometiendo a los
dems a entregar toda su energa a la creacin de valor y al xito, han sabido
integrar exitosamente la esencia y la forma de un liderazgo eficaz. Esencia (las
cualidades que dan a los dirigentes su identidad) y la forma (lo que un lder
hace y dice) son las dos caras de la moneda del liderazgo, el "ser" y el "hacer"
de cualquier rol de liderazgo.
e) Liderazgo transformacional.
Lder transformacional es quien convierte la magia de la visin en realidad. El
lder debe apreciar mejor la magnitud del esfuerzo que se requiere para dirigir
el proceso de transformacin, el cambio es inevitable y debe ser una de sus
habilidades, ya que las sociedades o grupos se deben ajustar a las condiciones
cambiantes y que aun los que llevan el liderazgo deben de aprovechar.
f) Lder paternalista
sta clase de lderes se encarga de determinar cules sern los objetivos del
grupo, si bien promueve la participacin de este, es el propio lder quien
tomar las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la convivencia
pasiva dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra tolerante frente a
esta (17).

3.2.7. LDER
3.2.7.1. Definicin
Lder es aquel individuo que acta como gua o inspiradores de un determinado
grupo de personas y estas reconocen sus capacidades (17).
El lder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los
pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en accin.
Es aquel que levanta el espritu de su gente y los motiva a tomar accin para
conseguir los resultados deseados (12).
Un lder sabe acariciar su visin, alimenta sus sueos se enfoca en sus metas y
trabaja sin descansar, para convertir sus objetivos en realidad.
Reconoce que vivimos en tiempos de cambios por lo tanto es flexible y se adapta
rpidamente a los nuevos retos. Tiene un compromiso con la experiencia, sabe
tomar riesgos, proyecta energa y es una persona espontnea y entusiasta.
El lder sabe persuadir, motivar, escucha con detenimiento y aprende de su gente.
Tiene la habilidad de poner sus ideas en accin. Conoce como planificar y delegar.
Diagnstica las situaciones difciles antes que lleguen, y se enfoca en las soluciones.
3.2.7.2. Perfil del lder de hoy
El lder de hoy responde a las expectativas e inquietudes que han delegado en l y
comparte con otros sus ideas y proyectos. Tiene una visin estratgica, la cual
considera vital para el xito de su gestin.
Se enfrenta a problemas, tendencias, presiones o situaciones, busca las soluciones
con el anlisis de las causas, aplica correcciones, previene y genera nuevas ideas. Es
un transformador
Responde con talento, visin y audacia a los retos de un medio turbulento, da
respuesta a las acciones operativas, pero su orientacin est dirigida al alcance de
las grandes metas de las organizaciones.
1. El liderazgo genuino sirve para apoyar, no es coercitivo.
2. Liderazgo significa hacer partcipes a otros.
3. El liderazgo es visin primero; accin segundo, significa entender que
las personas son ms importantes que las cosas.
Ve su liderazgo no en trmino de glorificacin, sino ms bien de responsabilidad.
No se preocupa por el elogio o la culpa, su enfoque es la accin, el trabajo y
la verdad.
Se concentra en los trminos a largo plazo de cualquier proyecto, no en los
altos y bajos temporales y est listo para aceptar la responsabilidad por el
fracaso, as como por el xito.
Tiene una apertura hacia los sentimientos de los dems, y no una
insensibilidad hacia ellas en nombre de hacer el trabajo.
Es humilde y reconoce esta cualidad ms que cualquier medalla al mrito.

Trata siempre de dar fuerza a sus compaeros en el trabajo, en su


creatividad y en sus cualidades de liderazgo, los promueve en sus
proyectos, permite aprender de los errores.
3.3. DIRECCIN Y LIDERAZGO
Desde un punto de vista ms estratgico, se distingue direccin y liderazgo
sealando que, mientras que la direccin se enfrenta a la complejidad, el liderazgo
se enfrenta al cambio en un entorno competitivo y dinmico.
Tanto el lder como el directivo tienen capacidad de influencia.
Ambos ejercen funciones de liderazgo
No todo lder es directivo, pero es deseable que todo directivo tenga algo
de lder.
CUADRO N 3.1
DIRECCIN Y LIDERAZGO.
DIRECCIN
LIDERAZGO
Planificar
Influir (escuchar, participacin,
Organizar
modelaje, valoracin, expectativas,
Dirigir
ambiente, confianza, entusiasmo)
Coordinar
Motivar
Controlar
Delegar
FUENTE: Elaboracin propia
3.3.1. CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR
a) Experiencia y Resultados
En un mundo globalizado como el actual, un director debe mostrar excelentes
resultados y adems debe estar preparado para enfrentar cualquier cambio
organizacional, de estrategia o liderazgo que se pueda presentar en la
organizacin.
b) Visin del proyecto
Una competencia clave del director es su visin del proyecto. Es decir su
capacidad de crear nuevas visiones para la organizacin, de ser estratgico, de
asumir retos y oportunidades, de tomar la iniciativa y decisiones ante
problemas y situaciones, y de estar preparado para el cambio e innovacin.
c) Ser una persona muy intuitiva
Una destreza muy importante de un gerente general es su capacidad para
poder identificar, analizar y resolver problemas con poca informacin y
adems en un entorno de incertidumbre. Los directores deben validar su
intuicin. Su experiencia y conocimiento en las diferentes reas funcionales del

negocio les permiten conceptualizar, cruzar e integrar la informacin, para


enfrentar los retos organizacionales.
d) Buen manejo de grupos de inters
Una destreza que cada vez ms se evala en un director, es su capacidad de
saber interactuar con los diferentes grupos de inters en su entorno. Por ello
deben tener la capacidad de relacionarse y poder reconocer las interrelaciones
que se presentan en estos grupos de inters.
e) Competencia de relacionarse con otros y comunicarse en forma clara
Un Gerente General debe contar con la capacidad de relacionarse con otros, de
liderar e integrar equipos de trabajo, de influenciar, de manejar y controlar a
todas las personas que trabajan en la organizacin, con el fin de alcanzar los
resultados de la organizacin. Debe saber comunicar y adems tener la
capacidad de escucha
f) Inteligencia emocional
Ello le permite asumir altos niveles de responsabilidad, saber manejar sus
emociones en los momentos de toma de decisiones o de cambios, y adems
poder mantener un balance en su vida laboral personal. Es muy importante el
manejo del estrs.
g) Preparacin para ser un director
Para ser director uno tiene que ir desarrollando las competencias necesarias
que les permitan asumir la responsabilidad cuando esta se presente. Para ello,
hay que asumir roles funcionales que le den la experiencia, conocimiento,
visibilidad y exposicin necesaria. Tambin hay que ser muy proactivos para
anticiparse a las oportunidades que se puedan presentar (18).
3.3.2. CARACTERISTICA DE UN LIDER
La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:
a) Capacidad de comunicarse.
La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus
instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe
saber "escuchar" y considerar lo que el grupo le expresa.
b) Debe de manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems. Los
sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser
lder.
c) Capacidad de establecer metas y objetivos.
Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara,
ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden
cumplir.
d) Capacidad de planeacin.

e)
f)

g)

h)

i)

Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En
ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que
se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo.
Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente.
Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia
arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades
para todos.
Tiene carisma.
Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los
ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y
demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la
excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del
egosmo.
Es Innovador.
Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con
tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable.
Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

3.3.3. EL DIRECTOR COMO LDER


Un concepto comn y vigente es la idea del lder "transformacional", alguien que
tiene visin y dinamismo atractivo personal para generar un cambio organizativo
total. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo
representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo.
3.3.3.1. Funciones del director como un lder
Las funciones de un director como lder se dividen en dos actividades:
a) Cuando dirige su funcin es:
Dirigir efectivamente a los miembros de la organizacin, debe conocer el
territorio donde ejerce su funcin. De esta forma podr dirigir,
consiguiendo resultados ptimos.
Decidir qu, cmo y por qu hacerlo de una manera determinada.
Es prever y planificar ir por delante, viendo lo que quiere, lo que desea
alejarse.

Asesorar a cada miembro de su equipo, e vitando cometer errores.


Evaluar los resultados.
Gestionar el tiempo en que se har una actividad
b) Cuando delega su funcin es:
Darles confianza a su equipo, ensearles y darles responsabilidades.
Fomentar la colaboracin de sus miembros.
Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de
los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.
3.4. DIRECCIN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL
La direccin y liderazgo en organizaciones de desarrollo rural, est directamente
ligada a programas y proyectos que se desarrollen en el medio rural, cuyo objetivo
central es mejorar la calidad de vida del poblador, en este sentido, es un complejo
trabajo que comprende el planeamiento, la direccin, la organizacin, la promocin
la ejecucin y la medicin de los resultados, este proceso consistente en influir en las
personas que para que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la gestin de
desarrollo rural a travs de una tarea estratgica, la cual es la gestin de proyectos y
programas de desarrollo.
Un director que tiene las cualidades de un lder es decir de conducir organizaciones
promotoras del desarrollo que est integrada por profesionales de diferentes ramas
como economistas, ingenieros agrcolas, ingenieros civiles, arquitectos, trabajadores
sociales, etc. as como tcnicos y todos los profesionales requieren tener una visin
compartida, trabajo en equipo, responsabilidad que el lder debe inculcar.
FUNCIONES
Coordinar con los Ministerios, el desarrollo de la infraestructura y los
servicios sociales bsicos en el sector rural tales como: educacin, salud,
vivienda, seguridad social y empleo.
Apoyar a las entidades adscritas y vinculadas al Ministerio, as como a las
territoriales, en la promocin de la participacin de las comunidades
rurales en las instancias de decisin del nivel municipal, departamental y
nacional para la identificacin, formulacin y seleccin de planes,
programas y proyectos de desarrollo rural, as como para la asignacin de
recursos en la ejecucin de los mismos.
Participar en la formulacin de la poltica social que involucre la
infraestructura y los servicios sociales complementarios del desarrollo
integral de las comunidades rurales.
Velar por el cumplimiento de las polticas sociales en el sector rural, en
los programas de inversin pblica que adelanten las entidades adscritas
o vinculadas al Ministerio.

Promover los programas a su cargo, buscando potenciar los recursos,


mediante alianzas o esquemas de cooperacin entre el Estado, la
comunidad y el sector privado.
Presentar a consideracin del Viceministro, en el mes de diciembre de
cada ao, una evaluacin relacionada con el cumplimiento de los
objetivos propuestos y un programa anual de actividades a desarrollar
por el rea de su competencia en el ao inmediatamente siguiente (19).
3.4.1. LA DIRECCION EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL.
El director como lder acepta la autoridad porque se sabe capaz de avanzar y hacer
avanzar, de presentar estrategias en los momentos ms difciles de su organizacin y
que sabr siempre apoyar y coordinar con su equipo de trabajo, implica:
Mantener excelentes relaciones personales con los miembros de la
organizacin y los beneficiarios del proyecto de desarrollo.
Tener una excelente comunicacin con los tcnicos, promotores y
poblacin beneficiada del proyecto.
El lder construye estrategias para lograr mejores xitos en los proyectos
para mejorar la calidad de vida del poblador rural (MCVPR).
Para cumplir con estos propsitos la persona encargada de dirigir estos
programas debe cumplir con las siguientes exigencias.
a) Capacidad tcnica.
Conocimientos tcnicos en gestin de proyectos sociales, productivos y de
infraestructura (formulacin, ejecucin, evaluacin de proyectos, otros.). Otros
conocimientos tcnicos segn su especialidad y compatibles con la
organizacin que dirige.
b) Aptitudes.
Es el conocimiento o capacidad para desarrollar cierta actividad. Carcter o
conjunto de condiciones que hacen a un hombre especialmente idneo para
una funcin determinada.
Entonces un director debe poseer las siguientes aptitudes:
Debe saber transmitir ideas y propuestas mediante la oratoria, el discurso
y el lenguaje no hablado.
Comprensin profunda de los fenmenos econmicos: Saber lo que pasa
fuera de la organizacin.
Mayor capacidad analtica: Tiene que tener conocimientos y saberlos
aplicar a su funcin.
Mayor inclinacin hacia la accin.
Ser una persona calificada, que tenga conocimientos sobre la gestin de
proyectos y del desarrollo rural.
Preocuparse por las necesidades de sus miembros de la organizacin.

c) Actitudes.
Es la voluntad para encarar las actividades. Es la forma de actuar de una
persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas.
En este sentido, un director debe poseer las siguientes actitudes:
Autoestima
Valores (veracidad, honestidad, responsabilidad, solidaridad, etc.)
Identidad, otros.
d) Habilidades.
Es el desarrollo de esa aptitud y es adquirida por el aprendizaje.
Entonces un director debe ser:
Pro activo.
Un buen comunicador y saber dar rdenes.
Sabe cmo solucionar, manejar conflictos.
Un buen observador.
e) Liderazgo
Lograr que otros hagan con ganas y sin sentirse presionados. El lder organiza
recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere
inteligencia racional para la planificacin de tareas e inteligencia emocional
para la conduccin del grupo humano. El liderazgo est dada por una actitud,
una preocupacin del lder ms all de su contexto de accin, de su rea de
influencia.

FIGURA N 3.3:
DIRECCION Y LIDERAZGO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR RURAL

FUENTE: Elaboracin Propia.

Finalmente la direccin es de vital importancia, pues es el componente que nos


permitir conducir inteligentemente hacia los objetivos institucionales, haciendo uso
de la planificacin, organizacin, promocin y ejecucin as como de la evaluacin.
En los proyectos de desarrollo, lo que no deben olvidar quienes dirigen o lideran los
programas o los proyectos sociales de desarrollo es que el fin o la visin estn ligados
al mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural.
GLOSARIO
Autoestima.- Son aquellas cualidades, capacidades, modos de sentir o de pensar
que nos atribuimos, conforman nuestra imagen personal o autoimagen.
Autoridad.- Se trata de una relacin de poder que se establece del superior hacia
al subordinado.
Capacidad de identificar problemas.-Consiste en el proceso de identificar
discrepancias entre un estado actual y uno deseado y posteriormente actuar para
resolver las discrepancias.
Dinmico.-Energa activa y propulsora formada por agrupacin d elementos
simples cuya esencia es la fuerza.
Empata.-Ponerse en el lugar de otra persona.
tica.- Es un conjunto de consideraciones que hacen que la persona contemple y
evale comportamientos y procedimientos como correctos o incorrectos.
Idneo.-Adecuado o apropiado para algo.
Innovacin.-Es un fenmeno constituido por los cambios y novedades en las
tcnicas, hbitos y costumbres.
Inteligencia emocional.-Es una aptitud superior, una capacidad que afecta
profundamente a todas las otras habilidades, facilitndolas o interfirindolas.
Inteligencia racional y emocional.-La inteligencia racional es para la
planificacin de tareas y la inteligencia emocional para la conduccin del grupo
humano.
Jerarqua.-Estructuracin de un conjunto de valores o de un grupo humano.

Pensamiento abstracto.- Es la capacidad de deducir, sintetizar, interpretar,


analizar los fenmenos que nos afectan. Una caracterstica del pensamiento
abstracto altamente evolucionado es la capacidad de transitar, observando muchos
detalles a la vez y valorando multitud de funciones
Pensamiento estratgico.- El pensamiento estratgico es el recurso para
conseguir lo qu uno quiere contestando 4 preguntas: dnde estaba ayer? dnde
estoy hoy? dnde quiero estar maana? y cmo har para conseguirlo?
Pensamiento lateral.- Es un mtodo de pensamiento que puede ser empleado
como una tcnica para la resolucin de problemas de manera creativa.
Percepcin.- obedece a los estmulos cerebrales logrados a travs de los 5
sentidos, vista, olfato, tacto, auditivo, gusto, los cuales dan una realidad fsica del
entorno.
Prudencia.-Consiste en discernir lo que es bueno de lo que es malo.
Responsabilidad.-Es la capacidad de responder, de dar cuenta de nuestros actos.
Sistmico.-Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema; general, por
oposicin a local.
Toma de decisiones.-Una decisin constituye una eleccin entre diferentes
alternativas de accin al momento de enfrentar un problema.
Aptitud.- Capacidad para realizar satisfactoriamente una tarea o desempear un
cargo
Decisin- La fortaleza de un lder es directamente proporcional a su capacidad
para tomar decisiones. El lder, por sobre todo, debe asumir su propio reto: aquel
de superar sus propios temores y limitaciones.
Energa.- La energa del lder es fundamental, ya que de ella estimula y nutre al
equipo de personas que lo siguen. Alimenta la organizacin como un motor y
recarga al equipo para mantener la productividad.
Constancia.- se entiende como la firmeza de nimo y continuidad en las
resoluciones, en los propsitos o en la realizacin de algo, es una aptitud
primordial para el lder de una organizacin, pues debe mantener el ritmo de
trabajo del equipo cuando este tiende a disminuir.

Perseverancia.- La perseverancia es hermana de la fortaleza. Con frecuencia en


muchos aspectos de la vida, existe una verdadera lucha. La perseverancia es un
esfuerzo continuado. Es un valor fundamental en la vida para obtener un resultado
concreto. El verdadero lder comprende que la perseverancia requiere sentido
comn. A cambio de contar con el valor de la perseverancia obtendremos el gozo
de luchar por lo que queremos.
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https://www.minagricultura.gov.co/ministerio/direcciones/Paginas/Dire
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CAPITULO IV
ORGANIZACIN

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.

ASPECTOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN


TIPOS DE ORGANIZACIN.
ORGANIGRAMAS.
TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO
ORGANIZACIN INTELIGENTE
ORGANIZACIN EN LA GESTION DEL
DESARROLLO RURAL
ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI

CAPITULO IV
IV. ORGANIZACIN
Etimolgicamente "organizacin", proviene del Latn rganon, rgano elemento de un
sistema y sistema en s mismo; es prcticamente utilizado en todos los mbitos
(empresarial, educativo, social, deportivo, religioso, etc...) para referirse, por una
parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa, corporacin, institucin pblica,
organizacin no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad (como la organizacin
de una empresa, un evento o simplemente de una reunin familiar); por tanto,
requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de stos casos por
separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una idea cabal acerca
del significado de ste trmino segn el contexto en el que se utilice.
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar, donde los hombres se han
visto obligados a ayudarse unos a otros para obtener sus fines personales y de grupo
por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales ya que en una
organizacin se interacta entre s bajo una estructura pensada y diseada para que
los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
El trmino organizacin es utilizado para referirse a entidades y actividades, por
tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos,
compuesto principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo una
estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de
informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de
normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo:
se refiere al resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles
(humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que
se logren los fines propuestos
4.1. ASPECTOS BSICOS
4.1.1. DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN.
Segn Hirt Geoffrey, es el conjunto de personas que tienen un lder y estn
estructuradas en funcin de sus objetivos, en las cuales se ha considerado para el
cumplimiento de sus funciones, capacidades y experiencias.
La organizacin nos permite tener un grupo de personas que estn
estructurados para cumplir con los objetivos.
La organizacin nos permitir optimizar el tiempo, se alcanzara de la mejor
manera los objetivos.

Con la organizacin se disminuir los conflictos y se incrementara los


rendimientos.
Por su parte Guerra Alexei, seala que la organizacin es al mismo tiempo, accin y
objeto:
Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el
trabajo de varias personas, mediante el estable conocimiento de tareas, roles o
labores definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras en
que se relacionarn en la consecucin de un objetivo o meta.
Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante de la accin
anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo,
bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido.
4.1.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
a) El principio del objetivo.
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la
organizacin.
b) El principio de especializacin.
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde
sea posible, a la realizacin de una sola actividad. Mientras ms especfico y
menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y su
destreza.
c) El principio de coordinacin.
El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de miembros
es facilitar la coordinacin.
d) El principio de jerarqua.
En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna
parte. Deber existir una clara lnea de autoridad sobre cada uno de los
individuos del grupo.
e) El principio de responsabilidad.
La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es
absoluta.
f) El principio de definicin.
El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que
implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus
relaciones con otros deber ser claramente definido por escrito y dado a
conocer a todos aquellos a quienes concierna.
g) El principio de reciprocidad.
En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.

h) El mbito de control.
Consiste en la supervisin de la direccin hacia los miembros de la
organizacin.
i) El principio de equilibrio.
Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en
equilibrio.
j) El principio de continuidad.
La organizacin debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
4.1.3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Es importante debido a que es un medio a travs del cual se establece la mejor
manera de lograr los objetivos del grupo social; para que los miembros tengan una
visin compartida, es decir que todos piensen en un objetivo comn.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementado la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
4.2. TIPOS DE ORGANIZACIN
4.2.1. ORGANIZACIONES SEGN SUS OBJETIVOS
4.2.1.1. Organizaciones con fines de lucro. Este tipo de organizacin, tambin
conocidas bajo el nombre de empresa, buscan justamente adquirir ganancias o
utilidades, para sus accionistas o propietario, por medio de las actividades que
realizan o roles que desempean en una determinada sociedad.
4.2.1.2. Organizaciones sin fines de lucro. Se caracterizan por tener como fin
cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o
utilidad por ello.

4.2.2. ORGANIZACIONES SEGN SU FORMALIDAD


4.2.2.1. Organizaciones formales.
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El
uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo
se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los
siguientes tipos de organizacin:
a) Organizacin Lineal:
Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los
tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas
directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de
direccin, solamente son operativos.
b) Organizacin Funcional o de Taylor:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente
c) Lnea funcional:
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una.

Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a


travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en
una funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.
d) Organizacin Lnea-Staff:
El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos
de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos
dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la
especializacin Staff.
Desventajas:
Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades
de la asesora.
e) Comits:
Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido.
Ventajas:
Las soluciones son ms efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al mximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difcil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
4.2.2.2. Organizaciones informales.
Son aquellos que nacen espontneamente y no toman en cuenta la normatividad
vigente.
4.2.3. ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN:
Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
4.2.3.1. Organizaciones centralizadas.
En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y
es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles
inferiores.

Organizaciones descentralizadas.
En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega
en la cadena de mando hasta donde sea posible.
4.2.3.2.

4.2.4. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONGS)


Segn Koontz Harold, una organizacin no gubernamental es una entidad de
carcter pblico, con fines y objetivos humanitarios y sociales definidos por sus
integrantes, creada independientemente de los gobiernos locales, regionales y
nacionales, as como tambin de organismos internacionales.
Jurdicamente adopta diferentes estatus, tales como asociacin, fundacin,
corporacin y cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran
las ONGs se le denomina de diferentes formas, tales como organizaciones de la
sociedad civil, sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economa
social, tercer sector y sector social. Sus equipos estn compuesta por trabajadores
voluntarios y trabajadores contratados. Internamente pueden tener un bajo o alto
grado de organizacin. El financiamiento de actividades, generalmente proviene de
diversas fuentes: personas particulares, Estados y otras Administraciones Pblicas,
organismos internacionales, empresas, otras ONG, etc.
4.2.4.1 mbitos de accin.
Las ONG tienen como radio de accin desde un nivel local a uno internacional.
Cubren una gran variedad de temas y mbitos que definen su trabajo y desarrollo.
Dichos temas estn relacionados con ayuda humanitaria, salud pblica,
investigacin, desarrollo econmico, desarrollo humano, cultura, derechos
humanos, transferencia tecnolgica, ecologa, etc.
4.2.4.2 Tipos de ONG.
Una clasificacin usada para los tipos de ONG, puede ser:
a) Organizaciones voluntarias
b) Agencias y organismos de servicios no lucrativos
c) Organizaciones comunitarias o populares
d) Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD)
e) Organizaciones de Inmigracin.
Algunas actividades a nivel internacional que inducen las ONG son:
Vivienda social.
Ayuda humanitaria.
Proteccin del medio ambiente.
Laborales y medioambientales.
Cooperacin para el desarrollo.
Ayuda a la infancia.
Inmigracin.

Gestin de riesgos de desastres.


Comunicacin para el desarrollo.
Participacin ciudadana.
4.2.5 ORGANIZACIONES RURALES.
Las organizaciones rurales, tambin llamadas organizaciones locales, comunitarias,
campesinas o populares son agrupaciones, formales o informales, voluntarias,
democrticas, cuyo fin primario es promover los objetivos de desarrollo social de
sus miembros.
Independientemente de su situacin jurdica o grado de formalizacin se
caracterizan por ser grupos de personas que tienen por lo menos un objetivo
comn. Actan conjuntamente ante las autoridades locales asociadas a la idea del
desarrollo de abajo hacia arriba y constituyen mecanismos para la obtencin de
crditos, insumos, capacitacin y otros servicios promoviendo el bienestar de sus
miembros.
4.2.5.1 Tipos de organizaciones rurales
Es bien reconocido que, en el bajo nivel organizativo de los pobladores de la zona
rural de nuestro pas existe una gran variedad de grupos de autoayuda, que van
desde los autctonos a los consejos comunales y sociedades cooperativas
registradas.
a) Comunidades campesinas:
Las comunidades campesinas y nativas son organizaciones tradicionales y
estables de inters pblico, constituidas por personas naturales y cuyos fines
se orientan al mejor aprovechamiento de su patrimonio, para beneficio general
y equitativo de los integrantes promoviendo su desarrollo integral. Estn
reguladas por legislacin especial.
b) Cooperativas agrarias:
Las cooperativas agrarias, especialmente las que proveen servicios a los
agricultores son la forma ms comn de organizacin rural de los productores.
En muchos pases son las organizaciones de la poblacin rural con mayor nivel
de penetracin local que demuestran alta efectividad en la promocin del
progreso socioeconmico de las comunidades rurales y en la proteccin de los
intereses de los pequeos productores de la Regin. Permiten a sus miembros
economas de escala en el acceso a los recursos financieros, proporcionan un
medio institucional para integrar a los pequeos agricultores en la economa
nacional.
c) Organizaciones de mujeres rurales
Las mujeres y las organizaciones femeninas son a menudo muy eficaces,
eficientes y fundamentales para mejorar la seguridad alimentaria de los
hogares.

Las mujeres rurales del Per han participado desde principios del siglo
activamente en los movimientos campesinos y apoyaron los sindicatos
agrcolas, pero a pesar de ello las relaciones patriarcales dificultan su
participacin.
d) Organizaciones de riego
Son aquellas organizaciones formadas por los pobladores rurales cuando en su
territorio existe un proyecto de riego, y estas pueden ser:
Junta de usuarios.
Comisiones de regantes.
Comits de riego.
Regantes en general.
4.3. LOS ORGANIGRAMAS
Las organizaciones se estructuran a travs de organigramas que viene a ser la
representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin.
4.3.1. CUADRO DE ORGANIZACIN-ORGANIGRAMAS
4.3.1.1. Definicin.
Se entiende por organigrama a la representacin grfica de un conjunto de
elementos y recursos que sirven para objetivizar en forma ordenada, metdica y
jerrquica la estructura de una entidad. Para la representacin de un organigrama
se utilizan smbolos especiales mediante los cuales se fijan las funciones de cada
unidad sus relaciones de dependencias y el carcter de coordinacin que debe
existir entre las partes o elementos constitutivos. El objetivo del cuadro de
organizacin es hacer posible que cada uno de los miembros del grupo aporte el
mximo para lograr el objetivo general. El organigrama viene a ser la imagen de
una entidad
4.3.1.2. Objetivos.
Los objetivos del organigrama establecen:
Maneras objetivas y precisas para cada uno de las funciones especficas, es
decir una especificacin funcional de las responsabilidades.
Niveles de mando, sin dualidades ni confusiones, o lo que es lo mismo, una
mejor asignacin de atribuciones.
Con toda objetividad y claridad los niveles jerrquicos donde se aprecia la
ubicacin de la funcin especfica y sus relaciones de subordinacin,
coordinacin e interdependencia.
En resumen un organigrama establece la funcin especfica es decir la
responsabilidad y autoridad del Director dentro de la organizacin.
El organigrama tiene una funcin esttica y dinmica a un mismo tiempo.
Esttica, en cuanto reproduce la situacin existente en un determinado
momento de la vida de una organizacin.

Dinmica, en cuanto constituye un importante instrumento de la actividad


directiva, sea para el planteamiento preliminar de un estudio de la
estructura, sea para el control continuo de la eficacia y de la validez de la
estructura existente y de su adecuacin a las variables exigencia de la
organizacin sea, por ltimo, como gua para reformar esa estructura.
4.3.1.3. Principios normativos para la formulacin de un organigrama.
a) Establecimiento y divisin de funciones.
Corresponde a establecer la totalidad de funciones que se realizan en el seno
de la entidad; seguidamente hacer la divisin y subdivisin de dichas
funciones de modo q abarque el conjunto de los puestos de la entidad, en los
diferentes niveles de produccin, servicios y asesora, etc.
b) Determinacin de prioridades.
Para ello es necesario observar el principio jerrquico y fijar las funciones
principales y secundarias con el objeto de determinar las relaciones de
dependencia o subordinacin de las diferentes dependencias, atendiendo a la
prelacin o prioridad.
c) Tamao de la organizacin e importancia de sus unidades.
Para que el organigrama sea un fiel reflejo de la realidad es necesario tener en
cuenta el tamao de la entidad, la importancia de sus unidades y el volumen y
cuantificacin de sus operaciones.
d) Determinacin y ubicacin de funciones.
Corresponde determinar con precisin cada una de las funciones fijando
responsabilidades y atribuciones.
e) Asignacin presupuestaria.
Es necesario asignar un monto necesario de recursos financieros a cada
unidad de antemano, significando que ser de conocimiento para su operacin.
4.3.1.4. Tipos de organigramas
Los organigramas pueden clasificarse por:
Por su forma
Por su contenido
Por su finalidad comunicativa
a) Por su forma
Organigrama vertical:
En este tipo de organigrama, la ramificacin de los rganos representa de
arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior, en tanto que las
dems jerarquas de la organizacin, se ubican en renglones cuyo distinto
nivel traduce diferenciacin en sus rangos. Las lneas que representan las
relaciones
entre
las
unidades,
se
disponen
verticalmente.

FIGURA N 4.1:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA VERTICAL

FUENTE: Elaboracin propia


Organigrama horizontal:
El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles
jerrquicos van hacia el derecho siguiendo la forma normal en que
acostumbramos. Ver figura N 4.2

FIGURA N 4.2:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA HORIZONTAL

FUENTE: Elaboracin Propia


Organigrama mixto:
Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama
horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.
FIGURA N 4.3:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MIXTO

FUENTE: Elaboracin Propia.


Organigrama circular:
Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima,
al derredor de l se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico
.No es muy usada en organizaciones rurales.
Ver Figura N 4.4

FIGURA N 4.4:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA CIRCULAR

FUENTE: Elaboracin Propia


Organigrama Matricial:
Se fundamenta en dos formas de diferenciacin horizontal en vez de una. Las
actividades en el eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera que
existe una diferenciacin familiar de tareas en las funciones. Adems
superpuesto a este modelo vertical se encuentra un modelo horizontal basado
en la diferenciacin por productos o proyectos. El resultado es una red
compleja de relaciones de dependencia.
FIGURA N 4.5:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MATRICIAL

FUENTE: Elaboracin Propia

Organigrama escalar:
Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad de
representar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos,
permitiendo as la aparicin en el grfico de los rganos ubicados en los
ltimos niveles.
FIGURA N 4.6:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA ESCALAR

FUENTE: Elaboracin Propia


b) Por su contenido
Estructural:
Describe la estructura orgnica de la organizacin.
Funcional:
Es el cual describe el departamento y sus funciones principales.
c) Por su finalidad comunicativa
Sinttico:
Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los rganos
ms importantes.
Analtico:
Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica todos los
rganos de la organizacin.

4.4. TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO


4.4.1. TRABAJO EN GRUPO
El grupo se refiere a un conjunto de personas que se conforman expertamente para
realizar una visin compartida interiorizada.
Un grupo de trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o grupo de
personas que se aplican en el desarrollo de una tarea o trabajo. Son individuos,
dirigidos por un responsable que sintetiza y transmite informacin de las etapas
del trabajo y distribuye tareas que, sumadas completan todo del trabajo
encomendado.
4.4.2. TRABAJO EN EQUIPO
Es el grupo de personas organizadas que todas tienen una misma visin, cada uno
con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas,
teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua
para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma
comprometida en un mismo sentido.
4.4.2.1. Caractersticas de un trabajo en equipo
A continuacin, algunas caractersticas que posee un trabajo en equipo:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la organizacin debe representar lo que cada uno
de sus integrantes debe y desea alcanzar.
Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes)
Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos.
Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas.
Se requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
Las actividades que se desarrollen deben realizarse en forma
coordinada.
Los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre
ellos es necesario el liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin
de una visin de futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin,

consiguiendo el apoyo de los integrantes lograr los objetivos e incentivando a las


personas cuya participacin es esencial para poner en prctica la estrategia.
4.4.2.2. Ventajas del trabajo en equipo
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular
al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros
le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En
definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo.
Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a
individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta
beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de
problemas.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las
personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un
lugar que les resulta grato.
4.4.2.3. Requisitos para un trabajo en equipo
Segn Gmez, los requisitos que deben existir en un equipo de trabajo son:
Organizacin, optimismo, direccin, control, objetivos, compromiso, comprensin,
intercambio de conocimientos, voluntad, confianza, creatividad, entre otros.
Un profesional que hace gestin debe tener las siguientes habilidades:
a) Habilidades de comunicacin:
Para el ingeniero que hace gestin la comunicacin es su
principal
herramienta para interactuar, llevar a cabo sus tareas, conseguir sus
objetivos y evolucionar profesionalmente.
b) Gestin de proyectos:
Gestionar proyectos es gestionar muchas variables al mismo tiempo:
personas, tiempo, recursos, visionar, conducir, promover y aprender a
hacerlo correctamente es aprender tambin a gestionar las variables de
nuestra vida.
c)
Crear y gestionar un equipo de trabajo:
El responsable de la coordinacin del trabajo de varias personas en una
organizacin, debe saber mantener la motivacin del equipo, descubrir los
puntos fuertes de cada uno de sus miembros, y organizar las tareas para que
todos vayan en una misma direccin.
d) Cmo dirigir un equipo:
Dirigir un equipo requiere entender los diferentes roles que director puede
usar en diferentes situaciones, requiere aprender a delegar, requiere tratar a
cada miembro de forma diferente de acuerdo a sus talentos y habilidades, y

e)

f)

g)

h)

i)

requiere saber coordinar y conseguir que las cosas se hagan con el nivel
exigido, sin que se note que se estn dando rdenes para ello.
Gestin de conflictos:
En todo entorno de trabajo ms aun en los sectores rurales los conflictos, de
pequea y mediana intensidad son inevitables.
El profesional responsable de la gestin que mejor un Ingeniero Agrcola
est capacitado para resolver esos conflictos, dando as una solucin de
manera que ambos grupos queden conformes y victoriosos los cual
conllevara al avance de la organizacin.
Reuniones efectivas:
Muchas veces se ve en la organizacin reuniones mal organizadas, que no
han llegado a ninguna conclusin, sin agenda, sin resultado final y con una
total descoordinacin que no ha supuesto nada ms que una prdida de
tiempo para los asistentes.
El ingeniero debe saber cmo dirigir las reuniones y estas deben estar bien
organizadas y coordinadas de manera que duren el tiempo justo y sean lo
ms eficaz posible.
Autogestin:
De nada sirve que nuestra organizacin este bien estructurada y nuestras
tareas bien planificadas si nosotros no somos capaces de gestionar nuestro
tiempo, nuestras prioridades y nuestra lista de cosas por hacer. Ser un
caos organizativo es un inconveniente para todo grupo, ya que podemos
llegar a ser punto clave si de nuestro trabajo depende el trabajo de otros.
Aprenderemos los mtodos y tcnicas de organizacin personal y
autogestin.
Practica de valores:
En el campo de accin todos los profesionales integrantes de un equipo de
trabajo deben contar con este requisito indispensable la prctica de valores,
as el equipo multidisciplinario se sentir ms motivado, con muchas ms
ganas de trabajar y con ello se lograra cumplir los objetivos de forma
eficiente.
Principios de empata:
Hoy en da la competitividad parece dejar abandonada la empata, que
significa ponerse en el pellejo del prjimo, la lgica de maximizarla, pero lo
que se ve en la realidad es el egosmo lo cual conlleva a sacrificar "al rival
ms dbil", aun cuando este forme parte de nuestro propio equipo de
trabajo, el viejo refrn "el hilo se corta por lo ms delgado", nos vuelve a
mostrar esta forma de actuar.
Pero si la empata es tan importante en la construccin social y de sectores
rurales, y por ende de Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento.

CUADRO. N 4.1:
DIFERENCIA ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y TRABAJO EN GRUPO
TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO EN GRUPO
Todos van a una misma visin.
No tienen una visin clara.
Apoyo reciproco entre los
miembros.
El ingreso a un equipo es en cierta
medida obligatorio, pues si
trabajamos en una organizacin
no nos podemos aislar del resto.
Deben contar con un lder para
que los oriente y evale.

Las relaciones entre los


integrantes no son tan amenas.
El ingreso a un grupo es
voluntario, es ms un asunto de
afinidad.
No necesariamente debe existir un
lder. Todos pueden estar en
igualdad de condiciones.

FUENTE: Elaboracin Propia


4.4.3. LA SINERGIA
Segn BOISIER, la palabra sinergia proviene del vocablo griego: SYN =
simultaneidad; ERGON = obra. A la sinergia se le conoce como la integracin de
sistemas que conforman un nuevo objeto; tambin como la accin de coordinar dos
o ms causas (elementos) cuyo efecto es superior a la suma de efectos individuales,
llegando a un resultado exitoso.
El trmino consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es decir
"La Sinergia es la accin y creacin colectiva; es unin, cooperacin y concurso de
causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de
objetivos comunes".
Es decir que (2+2 =5) por lo tanto podemos decir que hay mayor rendimiento.
Como ejemplo nombramos las siguientes afirmaciones.
a) La msica:
Es como una orquesta sinfnica, donde cada msico est ntimamente
relacionado con todos los dems, y bajo la batuta del director, obtienen el
resultado final exitoso.
b) Las letras:
Una letra sola es simplemente eso: una letra sola; cuando se combina con
otras se forma una palabra, a la vez el conjunto de palabras forman frases y
estas a su vez pueden llegar a ser una obra maestra de literatura o poesa.
Todas participan y en conjunto potencial izan su capacidad.
c) Los ingenieros:
A un ingeniero se le har mucho ms complicado formular solo un proyecto
de magnitud mayor, invirtiendo ms tiempo, dinero y con algn riesgo de no

hacerlo muy bien, sin embargo con un equipo multidisciplinario tendr


mejores resultados, siempre y cuando, est bien organizado y exista trabajo
en equipo.
4.4.3.1. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello,
tienen que reunir las siguientes caractersticas:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
4.4.3.2. Patrones de conducta de los lderes de equipo
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se
preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
a) Iniciacin:
El lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
b) Calidad de socio:
El lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales
con los miembros.
c) Representacin:
El lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo
y acta en nombre de ste.
d) Integracin:
El lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera
agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
e) Organizacin:
El lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones
entre ellos en realizacin de las tareas.
f) Dominio:
El lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin,
toma decisiones y expresa opiniones.
g) Comunicacin:
El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra
conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

h) Reconocimiento:
La lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los
miembros del grupo.
i) Produccin:
El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en
cuanto a su rendimiento.
j) El lder ideal:
Tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su
actividad.
4.5. ORGANIZACIN INTELIGENTE
Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen la capacidad de
potencializar, aprovechar y estructurar la capacidad de aprendizaje, de cada uno de
sus miembros a travs de un mecanismo sistmico; el concepto de aprendizaje no es
simplemente el de adquirir ms conocimiento o ms informacin, es la aptitud para
producir los resultados que se desean y adquirir nuevas maneras de pensar.
Actualmente, la rapidez con que las organizaciones aprendan y apropien
efectivamente el conocimiento, les dar la ventaja competitiva sostenible sobre sus
competidores y la capacidad de afrontar apropiadamente los acelerados cambios que
se dan en el entorno.
Las organizaciones inteligentes son las que poseen el conocimiento y basan sus
perspectivas en el aprendizaje.
4.5.1. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
SENGE, propone en su libro La Quinta Disciplina, cinco disciplinas que
contribuirn a una organizacin inteligente.
4.5.1.1. Dominio personal
Es la disciplina que permite formar la capacidad de observar la realidad de
manera muy objetiva, canalizar de manera adecuada los esfuerzos y definir la
visin propia de cada persona; todo esto a travs del conocimiento propio de cada
individuo. La capacidad de aprendizaje de una organizacin jams ser mayor a la
capacidad de cada uno de sus individuos. Debe Existir una relacin directa entre
el aprendizaje personal y el organizacional capaz de generar una empresa
constituida por individuos en permanente proceso de aprendizaje.
4.5.1.2. Modelos mentales
Son las generalizaciones y supuestos arraigados que determinan como las
personas y las organizaciones perciben el mundo y afectan directamente en su
proceder. En esta disciplina es fundamental identificar paradigmas y establecer
los mecanismos para eliminarlos; de esta forma la mente estara dispuesto a
tomar nuevos elementos a travs del aprendizaje.

4.5.1.3. Visin compartida


Es la capacidad de construir conjuntamente una imagen del futuro que se quiere
construir; esta debe generar el compromiso autntico de cada uno de los
integrantes de una organizacin. Al lograr el compromiso cada individuo aporta
energa, pasin y se responsabiliza verdaderamente de sus acciones.
Cuando la visin es compartida, los integrantes de una organizacin sentirn que
su quehacer diario tiene un fin claro y propio y esto les permitir proyectarse
claramente en el largo plazo.
4.5.1.4. Aprendizaje en equipo
La inteligencia de los equipos es mayor que la de sus miembros, lo que permitir
que se genere un verdadero aprendizaje de cada uno de sus integrantes.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se
dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
4.5.1.5. Pensamiento sistmico
El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la
percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis,
comprensin y accionar. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio
de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto.
Es un modo de pensamiento que contempla el todo y sus partes, as como las
conexiones entre stas.
Estudia el todo para comprender las partes.
4.6. ORGANIZACIN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL
La organizacin en la gestin del desarrollo rural es un instrumento muy importante
compuesto por actividades coordinadas, integrado a la vez por un grupo de
personas, lideres, capaces de gestionar, planificar, formular, ejecutar y evaluar
proyectos de desarrollo rural; promoviendo la prctica de principios bsicos,
valores, actitudes ticos y morales donde la interaccin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin de un equipo multidisciplinario. Equipo que trabajar
con las organizaciones rurales con principios sinrgicos y empticos orientados a
lograr un objetivo comn, que es el de promover el desarrollo brindando lo mejor de
las condiciones de vida a la sociedad rural.

Un espacio de desarrollo rural generalmente est conformado por tres


organizaciones importantes para la gestin como son:
El alcalde que vendra ha representar la organizacin de gobierno (lder),
responsable poltico del desarrollo territorial.
Equipo multidisciplinario que constituye la organizacin de la gestin del
desarrollo y de los proyectos (desde la, identificacin hasta la evaluacin);
integrado por ingenieros, tcnicos y otros profesionales de una institucin
municipal u otras entidades vinculadas al desarrollo rural (proyectos
privados, ONGs, etc.).
Las comunidades que vendran a ser la organizacin receptora y la gestora
para mejorar su calidad de vida.
Estas organizaciones deben de trabajar en forma coordinada y en conjuncin entre
s, como podemos sealar a continuacin:
La conjuncin entre organizacin promotora y la organizacin receptora dan
como resultado la PROMOCION Y CONCIENTIZACION PARA EL DESARROLLO.
En la organizacin gestora y la organizacin de gobierno (municipios) existe
MISION Y COMPROMISO.
La relacin entre la organizacin receptora y la organizacin de gobierno dan
como fruto COMPROMISO POLITICO SOCIAL para lograr el desarrollo.
Pero la conjuncin de los tres debe de estar plasmado el programa del PLAN DE
DESARROLLO TERRITORIAL, el cual nace de la identificacin de proyectos mediante
un diagnstico del lugar donde existen limitaciones, recursos y potencialidades
(agua, suelo, factor hombre) tanto en calidad y cantidad que permita resolver los
problemas.
Posteriormente se har el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades, y
amenazas (FODA), de donde surgirn los proyectos de desarrollo que con su
ejecucin y evaluacin deben tener un impacto positivo, es decir, proyectos efectivos
que finalmente contribuirn a MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR
RURAL.
Es muy importante sealar las caractersticas que deben tener estas organizaciones:
Liderazgo.
Compromiso.
Trabajo en equipo.
Visin compartida.
Empata.
Comunicacin.
Practica de valores: honestidad, veracidad, identidad, solidaridad y
responsabilidad.

Con el uso de estas herramientas habr un buen desenvolvimiento lo cual llevara al


resultado exitoso de la organizacin. Ver figura N 4.7
FIGURA N 4.7:
LA ORGANIZACIN EN EL DESARROLLO RURAL

FUENTE: Elaboracin Propia


4.6.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN PROYECTO
Segn LOWELL y otros, de cierta manera un proyecto es tambin una organizacin.
En un proyecto todos los actores son diferentes entre s, pero coinciden en que una
parte de sus esfuerzos (y solo eso) son acciones dentro del proyecto, que van en
una direccin comn.
Entender el proyecto como organizacin, nos facilita en ese sentido entender su
manera de operar, pero tambin nos muestra el nivel de complejidad y diversidad
que existe y existir en los actores.
En el escenario del desarrollo hay una gran diversidad de actores. Dentro de la
sociedad civil, entre las organizaciones actoras encontramos unas formadas por sus
propios beneficiarios, que suelen ser las "organizaciones de base", como las
comunidades, cooperativas, organizaciones de riego entre otras, es decir, en el que
exista en comn. Hay otras organizaciones que en trminos generales, estn

compuestas por personas diferentes a los beneficiarios, y que por lo tanto de


alguna manera son externas a su poblacin "meta", son las organizaciones que
hemos llamado "intermediarias del desarrollo" que muchas veces son las
vinculadas al Estado, y son las promotoras y se dedican a facilitar la gestin del
desarrollo.
Otra de las organizaciones importantes son los gobiernos locales que son las
unidades que ms interesan desde el punto de vista de la gestin proyectos En la
actualidad, representan la presencia del Estado ms cercano a las personas y
organizaciones de base, en algunos casos son las nicas que tienen rostro conocido.
Cada organizacin ha de ajustar sus particulares dimensiones organizacionales
para que esta unidad de propsitos (bsqueda de cambios deseados compartidos)
y de acciones, llamada "el proyecto comn", marche y logre sus objetivos. Desde
esta perspectiva el proyecto mismo, entendido desde el ngulo organizacional
tambin presenta sus propias dimensiones organizacionales.
Como en cualquier organizacin tpica existen objetivos de dimensiones
organizacionales comunes, en una organizacin - proyecto, debemos tener en
cuenta:
Las tareas del proyecto deben realizarse con calidad, ya que son necesarias
para cumplir los objetivos.
Tener una adecuada estructura organizativa del proyecto.
El flujo de comunicacin entre y desde el proyecto debe ser efectivo.
Sistemas o mecanismos de toma de decisiones efectivas en las diferentes
instancias del proyecto.
Tener en cuenta a las personas que conforman esta organizacin llamada
"proyecto". Y los sistemas de recompensa que hacen que estas personas se
involucren.
Pero adems de compartir las dimensiones organizacionales para lograr el
propsito conjunto (de todas las organizaciones intervinientes), para que haya
proyecto (comn) se debe compartir la visin y un conjunto de valores y principios
("pilares espirituales"), as por ejemplo todos los objetivos del proyecto, la manera
de lograrlos y la visin final que se espera del proyecto.
4.6.2. EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL DESARROLLO RURAL
El papel de las organizaciones depender de las funciones que cumplan cada una de
ellas segn el propsito de su creacin. Estas debern estar interactuando
constantemente unas con otras, pero todas las acciones estarn orientadas ya sea
directa o indirectamente a la mejora de calidad vida del poblador rural, para ello se
tiene que tener en cuenta la efectividad de los proyectos.
Segn MACHADO, algunos de los papeles que cumplen las organizaciones es
facilitar la ejecucin de proyectos; servir como instrumento de relacin entre lo

pblico y lo privado; reunir y transmitir conocimientos y saberes populares;


defender intereses de la comunidad; prestar servicios a sus miembros; participar
en emprendimientos innovadores para la generacin de ingresos; asumir en
determinadas circunstancias, el suministro de bienes pblicos a travs de contratos
con el Estado; facilita alianzas productivas entre actores; son un mecanismo
importante de difusin de informacin; facilita la concertacin. Adems, pueden
como en el caso de los gremios que manejan fondos en zonas de desarrollo, realizar
actividades de fomento.
Finalmente, podemos decir que sin organizacin es difcil alcanzar el desarrollo.
Muchas de estas funciones son claves para el desarrollo rural y pueden realizarse a
nivel local. Pero la accin colectiva no siempre es exitosa y requiere de un entorno
favorable, de liderazgo y de incentivos, donde la coordinacin, la comunicacin y la
visin compartida entre las organizaciones que promueven el desarrollo y la
poblacin deben ser efectivas.
4.7. LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI.
Al echar una mirada al desempeo que han tenido las organizaciones en el rol que
cumplen se puede ver que la mayora de los frutos obtenidos, por lo general no son
los deseados; muchos de los proyectos que se desarrollan no son de la expectativa
del poblador, no siempre cumplen el papel para el cual han sido creados, pero, A
qu se debe esta anomala?, hace aproximadamente medio siglo, Peter Drucker
acu el trmino "trabajador del conocimiento" para describir a una nueva clase de
profesionales cuyos factores bsicos es el uso productivo del conocimiento.
Por otro lado A. Vsquez V. declara que, la competitividad, eficiencia y calidad total,
deben caracterizar a la agricultura del siglo XXI, con el cual se asegurar que el
crecimiento sea sostenido, ya que este se sustentar en la rentabilidad. Para tal
efecto ha sido indispensable efectuar una reingeniera total en el aparato estatal y
productivo agrario, as como en la mentalidad de los principales agentes
(organizaciones actuantes) que lo conforman, con el propsito de garantizar la
sustentabilidad de los cambios que se operen, as como en los objetivos trazados.
Las organizaciones deben comenzar a darse cuenta de la importancia de "saber qu
es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento est
siendo reconocido como el ms importante activo de una organizacin, como el
"nico recurso econmico significativo", ya que de este depende el xito total de los
proyectos.
Una vez logrado esto entonces habremos salido del trayecto que ha ido recorriendo
la organizacin tradicional e ir aproximndose al concepto de organizacin
inteligente: la organizacin que no slo hace bien las cosas, sino que sabe bien qu
cosas hay que hacer.

Entonces las organizaciones deben de estar integradas por este tipo de profesionales
que sean mucho ms eficientes, eficaces y efectivos con los conocimientos tcnicos y
administrativos para la toma de mejores decisiones, con habilidades de
comunicacin, con capacidad de gestin de desarrollo, otros con actitudes y
aptitudes positivas. Porque la era del conocimiento as lo exige y la sociedad en
general y la rural en particular demandan de la intervencin de profesionales para la
solucin a sus mltiples problemas porque solo as se proveer a la comunidad una
posibilidad mayor y real de desarrollo, dndole a la regin en que este ubicada,
dinamismo, energa, motivacin, innovacin y creatividad de los proyectos,
mejorando su nivel de vida, siendo estos elementos el componente principal de los
valores culturales que han caracterizado las regiones y los pases que han logrado un
mejor desarrollo econmico, social y cultural; es donde la identidad y la solidaridad
estn presentes.
4.7.1. ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI
A continuacin algunos elementos que pueden contribuir con las organizaciones de
nuestro tiempo.
a) Estrategia:
Conjunto coherente de acciones enfocadas a ganar una ventaja sostenible
sobre la competencia. (Calidad en el servicio, productos diferenciados,
efectividad en el resultado de los proyectos, presencia acadmica en la
sociedad, etc.)
b) Habilidades:
Habilidades que posee la organizacin como un todo. Desempear proezas
extraordinarias con gente extraordinaria.
c) Valores compartidos:
Aquellas ideas de lo que est bien y es deseable en el comportamiento
individual y/o corporativo, son tpicos a la organizacin y comunes a la
mayora de los miembros.
d) Sistema:
Los procesos y procedimientos a travs de los cuales se hacen las cosas en el
da a da, cambiar para mejorar.
e) Personal:
Capacidades individuales de profesionales y empleados. Entrenamiento
formal, escala de compensacin y sistemas de evaluacin, motivacin
permanente.
f) Estructura:
El organigrama y las descripciones que indican quien reporta a quien y
como se dividen e integran las tareas.

4.7.2. VALORES DEL TRABAJO EN EQUIPO


Caractersticas del director del siglo XXI
Visin.
Metas.
Trabajo duro y efectivo.
tica.
Lucidez bajo presin.
Iniciativa.
Integridad.
Inteligencia.
Liderazgo.
Estrategia.
Sentido de pertenencia.
Trabajo en equipo.
Responsabilidad.
Lealtad.
Persistencia.
Auto motivacin.
Sentido del humor.
Finalmente la organizacin constituye un factor clave para lograr los objetivos de
cualquier organizacin, si est vinculada al desarrollo del medio rural, no est ajena a
las consideraciones que debemos tener en cuenta como el trabajo en equipo (sinergia,
visin compartida, liderazgo, otras.) y elevadas capacidades compatibles con las
funciones de los cargos correspondientes, todos estos esfuerzos deben estar
orientados al xito de la gestin de proyectos, es decir mejorar la calidad de vida del
poblador rural.

GLOSARIO
Autoridad organizacional.- Grado de libertad de accin que le confiere la
organizacin a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones.
Competitividad.- Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin
orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al
entorno interno y externo.
Comportamiento organizacional.- Estudio interdisciplinario que analiza e
interpreta qu ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas

de su comportamiento y su repercusin en las organizaciones para mejorar la


eficacia de la empresa.
Control de calidad.- Tarea encaminada a garantizar la calidad mediante la
combinacin de inspecciones finales y actividades de aseguramiento.
Empata.- La empata es la capacidad (o habilidad) de "ponerse en el lugar del
otro", como dice el refrn de "caminar un rato en sus zapatos", es la habilidad para
estar consciente de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los
dems". En otras palabras, el ser emptico es el ser capaces de "sintonizar"
emocionalmente a las personas.
Estructura orgnica.- Manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma
formal las tareas del trabajo de una organizacin.
Idneo.- Que es adecuado o conveniente para una cosa, especialmente para
desempear una funcin, una actividad o un trabajo.
Jerarqua.- Estructura formada segn al grado de importancia de sus
componentes.
Organizacin Inteligente.-Las Organizaciones inteligentes son aquellas que
planifican su desarrollo, entienden la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la
cultura de su organizacin, porque consideran que es una parte esencial para su
desarrollo y competitividad, y que la adopcin de un cambio en su cultura, significa,
insertar nuevos valores, nuevas formas de interaccin humana, reglas que implican
nuevos compromisos, nuevas maneras de vivir y concebir la organizacin y el
trabajo.
Sinergia.- Consiste cuando se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es el
efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de comn acuerdo, la
sinergia es la suma de energas individuales que se multiplica progresivamente,
reflejndose sobre la totalidad del grupo. La valoracin de las diferencias
(mentales, emocionales, psicolgicas) es la esencia de la sinergia y la clave para
valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el
mundo no como es, sino como son ellas mismas.
BIBLIOGRAFA
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2.

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regional, ILPES, Santiago de Chile.
CASTRO Gustavo, 1996 Trabajo en Equipo, 6/edicin, Editorial Prentice
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SITIOS WEB
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15. http://www.slideshare.net/niovanny/tipos-de-organizaciones
16. http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
17. http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
18. http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html

CAPITULO V
PROMOCIN

5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.

ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIN RURAL


LA COMUNICACIN SOCIAL EN LA PROMOCIN DE
PROYECTOS
CAPACITACIN, EXTENSIN Y ASISTENCIA TCNICA
LA PARTICIPACION SOCIAL
LA PROMOCIN EN PROYECTOS DE DESARROLLO
RURAL

CAPITULO V
PROMOCIN
5.1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIN RURAL
5.1.1. PROMOCIN
La deduccin etimolgica del trmino promocin deriva de las races latinas:
PRO =A FAVOR DE
MOTIO =MOVIMIENTO.
El cual se deduce como movimiento a favor de (8)
La promocin, desde el punto de vista de la gestin del desarrollo se concibe como
la accin motivadora, sensibilizadora tanto a nivel tcnico (institucional promotora
del desarrollo) y as como de los futuros beneficiarios de los proyectos de
desarrollo (destinado a los pobladores rurales) a fin de lograr eficaces resultados
que permitan contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del poblador del
medio rural. (4)
En La accin de promover se requiere de la comunicacin como mecanismo eficaz
para su logro; por tanto, incluye una serie de elementos que son parte de un
proceso que se utiliza para transmitir una idea o concepto a un pblico objetivo, en
nuestro caso tomaremos como pblico objetivo al poblador rural del rea en la cual
se ejecutara el proyecto.
5.1.2. RURAL.
Del latn ruralis, rural es un adjetivo que hace referencia a lo perteneciente o
relativo a la vida en el campo. Lo rural, por lo tanto, es aquello opuesto a lo
urbano (el mbito de la ciudad).
Un campo es un terreno extenso que se encuentra fuera de los grandes poblados. La
tierra laborable, los sembrados y los cultivos forman parte del campo y, por lo
tanto, del mbito rural.
El paisaje rural suele incluir grandes extensiones de tierra y actividades propias
de la agricultura o la ganadera. Si la vida urbana est vinculada al sector
econmico de servicios o a la actividad industrial, el mundo rural incluye el ordee
de las vacas, la siembra, la cra de ganado, entre otras actividades.
A nivel internacional se considera que las poblaciones menores de habitantes son
rurales.
5.1.3. PROMOCION RURAL
La promocin, es una accin o conjunto de intervenciones motivadoras,
interiorizadoras, dirigidas a impulsar a la comunidad del medio rural que carece de
los medios y oportunidades para dar mejores oportunidades tecnolgicas y elevar

la produccin en las diferentes actividades (agropecuarias y no agropecuarias) lo


cual le permita mejorar la calidad de vida del poblador rural.
Segn Zamora y Bez la promocin rural dirige su esfuerzo a brindar informacin
de manera directa y personalizada al poblador rural sobre los servicios y
oportunidades brindados por el proyecto; as como sobre los mecanismos de
acceso a los mismos, procurando crear un mayor inters en dichos servicios. La
promocin est dirigida a las comunidades o grupos menos desarrollados,
apoyndolos en la identificacin y formalizacin de sus demandas. Hace uso de
mecanismos directos y puntuales como son los talleres, reuniones y charlas,
auxiliados con medios didcticos y audiovisuales, seleccionados de acuerdo con las
caractersticas de la poblacin del medio rural. (10)
Entonces la Promocin Rurales un conjunto de actividades y una de las formas de
comunicar y as sensibilizar, interiorizar, motivar, empoderar al poblador rural,
respecto al proyecto que se quiere emprender, para lograr que el proyecto tenga
xito y con ello mejorar la calidad de vida del poblador rural.
5.1.4. ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCION RURAL
Dentro de los aspectos que implica la promocin de proyectos rurales tenemos los
siguientes:
a) Sensibilizacin:
Es un proceso de comunicacin, activo y creativo, que promueve una
transformacin, un cambio de actitudes y comportamientos en la sociedad. A
travs de la sensibilizacin se pretende lograr una toma de conciencia
respecto a una determinada problemtica.
b) Empoderamiento:
Se refiere al proceso por el cual se aumenta la fortaleza espiritual, poltica,
social o econmica de los individuos y las comunidades para impulsar
cambios positivos de las situaciones en que viven. Generalmente implica el
desarrollo en el beneficiario de una confianza en sus propias capacidades.
c) Motivacin
La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor
se acta y en qu direccin se encauza la energa. Factores que hacen que las
poblaciones o las personas acten en cierta forma. La motivacin es un
trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
d) Concertacin
Mecanismo o vertiente de la planeacin que permite articular las decisiones
de los distintos sectores de acuerdo a prioridades; mediante la concertacin

se compromete a cada sector responsable, hacia el logro de objetivos


definidos para evitar la dispersin de rumbos, proceder con mayor eficacia y
rapidez hacia ellos, evaluar resultados y adaptar acciones a las
circunstancias cambiantes.
e) Comunicacin y difusin
Es un proceso bilateral, un circuito en el cual se intercambian ideas,
pensamientos y sentimientos que se interrelacionan entre dos o ms
personas a travs de un conjunto de signos o smbolos convencionales
conocidos por ambos. Sin embargo, hay dos trminos que
indiscriminadamente utilizamos muchas veces como sinnimos, pero que no
lo son, porque su significado es muy distinto. Estos trminos son:
Informacin y Comunicacin.
La comunicacin en la gestin de proyecto se desarrolla por etapas, de acuerdo con
el avance en la ejecucin del proyecto. Sirve para apoyar en la consecucin de los
objetivos especficos del proyecto; explicar y promover de manera general la
naturaleza, filosofa, estructura, procedimientos, mecanismos de operacin,
modalidades y alcances de los servicios prestados por el proyecto. Procura hacer
llegar la informacin ms amplia sobre los servicios ofrecidos. Al inicio del
proyecto contribuye a la puesta en marcha del trabajo con los grupos demandantes
ms organizados. Hace uso de medios masivos de comunicacin social, de fcil
acceso, alta audiencia y cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas ms
alejadas y con menor posibilidad de recibir informacin directa.
FIGURA N 5.1:
Aspectos que implica la promocin rural

FUENTE: Elaboracin Propia

5.1.5. FINALIDAD DE LA PROMOCIN


En proyectos de desarrollo rural, la promocin tiene como finalidad la
sensibilizacin, motivacin y empoderamiento del poblador respecto al proyecto
que se quiere emprender, a travs de sta se debe lograr que los mismos participen
activamente y contribuir con el xito del proyecto.
Uno de los principales propsitos de la promocin es difundir informacin,
permitirles a los beneficiarios activos enterarse de la futura existencia del proyecto,
de su disponibilidad, de su uso y las utilidades que va a brindar. Otra finalidad de la
promocin es la persuasin. Muchas veces la desinformacin hace que no se d
buen uso del proyecto.
La promocin de proyectos la realizamos para promover y difundir a travs del
ingeniero, extensionista o asistente tcnico, diferentes temas y tecnologas
vinculadas al proyecto (por ejemplo los Proyectos de Riego) que podrn dar
mayores beneficios a la poblacin rural, es decir asumir con responsabilidad la
gestin de proyecto de desarrollo en el medio rural y desde su identificacin hasta
la evaluacin. (4)
Uno de los propsitos fundamentales de la promocin es promover el Bien ser, el
Bienestar y el Bien hacer de la sociedad rural, potenciar su contribucin estratgica
al desarrollo general de la sociedad y propiciar que los hilos conductores bsicos de
los distintos proyectos de los actores sociales presentes en los territorios rurales,
coincidan y posibiliten un proyecto territorial de desarrollo sostenible con mayor
impacto y alcance.
5.1.6. NIVELES Y CARACTERSTICAS DE LA PROMOCIN DE PROYECTOS
5.1.6.1. Niveles de la promocin de proyectos
Para la promocin de proyectos se requiere tener presente dar niveles de
acciones, en el primer caso se debe preparar el nivel tcnico y en el segundo el
nivel de la poblacin beneficiaria.
a) Nivel institucional:
Es en esta etapa que se realiza la promocin a nivel de los profesionales
(tcnicos) debido a que es sumamente importante que los profesionales
encargados de realizar la etapa de identificacin de proyectos, sean los
primeros en estar sensibilizados en relacin a la importancia e impactos del
proyecto, es decir estn empoderados e interiorizados, que implica que al
hacer las capacitaciones ellos estn seguros de lo que digan, tengan la
capacidad de convencer y estn preparados convenientemente en la
promocin del proyecto buscando de esta forma se llegue a la realizacin
satisfactoria de los objetivos trazados, si los tcnicos se sienten identificados
con el proyecto a desarrollarse esta actitud debe ser contagiada a los
beneficiarios del medio rural y as se contribuir al xito efectivo del mismo,

lo cual har que el proyecto no quede como una edificacin ms o un


elefante blanco, por el contrario se aportara una herramienta til para que
el proyecto le sea til y as mejorar la calidad de vida del futuro beneficiario
del proyecto.
b) Nivel de los beneficiarios:
Es importante que los beneficiarios del proyecto se encuentren
familiarizados, desde el principio de la gestin del proyecto, empoderados
con el proyecto, convencidos de sus ventajas, los beneficios que traer el
proyecto a la poblacin no solo pensando en forma individual sino tambin
como comunidad. Que no solo piensen en la ventaja de recibir un jornal por
la ejecucin de proyecto (infraestructura, alimentos), sino que sepan que
ello solo es el medio, el fin es la utilidad que le preste esa infraestructura, es
decir mejorar la produccin, y con ello finalmente la calidad de vida, con
mejoras en la salud, educacin de sus hijos, en aspectos econmicos, entre
otros. (10)
5.1.6.2. Caractersticas de la promocin de proyectos
Entre las caractersticas ms resaltantes de una adecuada promocin tenemos
que:
Debe de aplicar mtodos adecuados de comunicacin (cursos, seminarios,
videos, etc.) con el propsito de tener xito en las relaciones entre los
beneficiarios y el personal tcnico quienes ejecutan el proyecto.
En caso de que la comunidad o parcialidad decidiera no aportar esfuerzos en
la ejecucin del proyecto (agropecuaria y no agropecuaria) no se deber dar
ningn paso en firme, concreto, por parte de la dependencia pblica o
privada, hasta lograr cierto grado de convencimiento de que es indispensable
el apoyo de la comunidad y que, sin l, no se garantiza el xito del proyecto.
Se debe promover que el poblador rural sea el propio actor de su desarrollo,
esto se reflejar en la participacin de los beneficiarios en la operacin,
mantenimiento y conservacin del proyecto.
La promocin deber efectuarse una vez que se tenga la certeza de que el
proyecto es factible de realizarse. La mayor intensidad de la promocin se
debe dar durante el proceso de ejecucin del proyecto, a fin de certificar que
tanto la comunidad o parcialidad como la entidad ejecutora, cumplan con los
acuerdos establecidos, como su participacin en la ejecucin, operacin,
mantenimiento y conservacin es decir buscando la sostenibilidad del
proyecto.

5.1.7. EL PROMOTOR RURAL


Es aquella persona que interviene y estimula la organizacin coordinacin y
administracin de los recursos humanos y materiales, dentro y fuera del medio
rural, a fin de lograr el cumplimiento efectivo de los objetivos del proyecto (riego,
saneamiento etc.).
El promotor rural deber organizar junto a la comunidad cualquier actividad de
extensin que ponga en funcionamiento los lazos que debera tener una comunidad
organizada y unidas con miras a progresar, independientemente de los signos
polticos que prevalezcan en cada sector.
5.1.7.1. Trabajo del Promotor Rural
Entre algunas de las funciones y actividades del promotor rural tenemos:
Conocer ampliamente los objetivos del programa que se impulsara.
Conocer la zona donde se trabajar, a sus habitantes y la situacin general
en que se encuentran.
Ganarse la confianza de la poblacin mediante un trato sincero y trabajo
constante y claro para todos, debe ser un lder.
Analizar, junto con la comunidad y sus autoridades, los puntos de inters
comn entre los objetivos del programa, los problemas y necesidades de la
poblacin.
Definir de acuerdo con la poblacin y los funcionarios, un programa de
trabajo interesante para todos.
Impulsar y motivar la organizacin de las personas para realizacin de los
trabajos necesarios.
Trabajar en coordinacin con otros promotores del mismo programa o, de
diferentes programas que se desarrollen en el mismo lugar.
Promover que se informe a la poblacin acerca de las actividades
importantes que se llevan a cabo y propiciar su integracin a los proyectos.
Promover la evaluacin constante del trabajo a fin de corregir posibles
errores y alcanzar los objetivos del proyecto.
Retirarse a tiempo dejando en manos de una organizacin local el
desarrollo de proyectos subsecuentes.
En otras palabras, el proceso social apoyado o impulsado por un buen promotor,
debe continuar su desarrollo por s mismo. Logrando uno de los objetivos ms
deseados.
5.1.7.2. Perfil del Promotor o Capacitador
Ser positivo y optimista
Ser emprendedor y con capacidad de iniciativa
Estar identificado con las aspiraciones de la comunidad
Ser coherente y honesto
Tener capacidad de dilogo

Ser humilde - sensible


Ser respetuoso - tolerante de las opiniones de la poblacin
Tener capacidad de concertacin
No esperar recompensa (no ser interesado)
Tener capacidad de aprendizaje o captar los aspectos sustanciales
Manejar tcnicas de participacin
Ser alguien que inspira confianza.
Entusiasta y alegre

5.1.8. DIFUSIN RURAL


La difusin Rural es la forma de explicar y promover de manera general la filosofa,
estructura, procedimientos y mecanismos de operacin del proyecto. Procura hacer
llegar la informacin ms amplia sobre los servicios ofrecidos. Al inicio del
proyecto contribuye a la puesta en marcha del trabajo con los grupos organizados
que vienen a ser los pobladores beneficiados.
Hace uso de medios masivos de comunicacin social, de fcil acceso, alta audiencia
y cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas ms alejadas y con menor
posibilidad de recibir informacin directa. Al ser masiva no debe perder de vista el
abordar elementos especficos que interesan y orientan a los diferentes actores, en
especial a los posibles usuarios (as) con menos desarrollo organizativo (mujeres y
jvenes) y con limitaciones de acceso a informacin. (10).
5.1.9. LA DIFUSIN Y PROMOCIN DE PROYECTOS
La difusin est estrechamente ligada a la promocin, son acciones de un proceso
educativo y reflexivo, que ayudan a formar nuevas visiones y generan propuestas
que conducen a cambios en el sistema de vida de los pobladores rurales, (actores
del proyecto). La difusin y promocin debe ser realizada en forma continua,
amplia y masiva, donde los pobladores rurales trabajan organizadamente en
diferentes momentos.
5.1.9.1. Objetivos y productos
El objetivo de la difusin y promocin es dar a conocer el proyecto, para que los
usuarios (as) y actores, conozcan y se familiaricen con su contenido, de manera
que estn en condiciones de presentar sus demandas y as tengan acceso a los
bienes y servicios (beneficios) del proyecto.
Los principales resultados de la difusin y promocin son:
Los actores y en particular los usuarios reciben informacin sobre el proyecto,
su contenido, objetivos, resultados esperados y financiamiento, en forma visual y
escrita.

Los actores y usuarios se familiarizan con el esquema organizativo, los


mecanismos para la ejecucin, los procedimientos administrativos, roles de
usuarios y actores.
La generacin y presentacin de propuestas para la demanda de servicios, de
parte de los grupos usuarios da inicio.
Para conseguir estos objetivos y productos debemos de realizar tres pasos
fundamentales los cuales podemos ver en el grafico 5.2.

FIGURA N 5.2:
Flujo del proceso de Difusin y Promocin de Proyectos
Definicin de los objetivos,
resultados y acciones
1.
Elaboracin
de la
estrategia y
plan de
Difusin y
Promocin

Definicin de los responsables

Definicin de los contenidos


y mensajes
Asignacin de recursos humanos,
monetarios y tiempos
Definicin mecanismos de
seguimiento y

retroalimentacin
Elaboracin de programas de
usos de medios

Plan de difusin y
promocin
incluyendo:
Programas de usos de
medios
Diseo metodolgico
de las actividades
promocin
Diseo de materiales
escritos y guiones
audiovisuales. Lista
de actores y contactos
locales.

Ejecucin del Programa de usos


de medios
2.
Ejecucin
del plan de
Difusin y
Promocin

Desarrollo de materiales escritos

Desarrollo de materiales
audiovisuales
Realizacin de actividades de
promocin
Continuidad de la difusin y
promocin

Aplicacin de
Verificacin
3.
instrumentos
de logros a
Seguimien
y
travs del
to y
mecanismos
desarrollo de
evaluacin
de
instrumentos
del Plan
seguimiento
de
seguimiento
FUENTE: ZAMORA EDUARDO Y BEZ LINDA, (2003)

Materiales
publicitarios
Eventos de
difusin y
promocin
Memorias de
eventos

Informes de
seguimiento de
los logros
Ajuste al plan con
base al
seguimiento

5.2. LA COMUNICACIN SOCIAL EN LA PROMOCION DE PROYECTOS


5.2.1. LA COMUNICACIN.
Es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a
otra. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de
sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla,
escritura u otro tipo de seales. (7)
Por lo que podemos decir que comunicarse es ms que hablar, es un Intercambio
de entendimiento entre dos o ms personas.
5.2.2. EL PROCESO DE COMUNICACIN SOCIAL
El proceso de comunicacin social apareci desde que surgieron los primeros
grupos de hombres, y se han tratado de definir desde tiempos de Aristteles (siglo
IV a.C.) en la antigua Grecia hasta nuestros das. Aun as, no existe una definicin de
aceptacin general. Sin embargo, se reconocen elementos bsicos del proceso de
comunicacin social. Estos elementos pueden representarse en el grafico 5.3.
FIGURA N 5.3:
Esquema bsico de la comunicacin
MEDIO
Hablado
EMISOR
Capacitado
r del
PRORRIDR
E

MENSAJE

Operacin
de un
proyecto
deriego
Por goteo
RUIDO: VEHICULOS QUE
TRANSITAN

RECEPTOR
Poblacin
beneficiari
a
(Agricultor
)

RETROALIMENTACION
Preguntas - Respuestas
FUENTE: Elaboracin Propia
5.2.3. TIPOS DE COMUNICACIN SOCIAL
5.2.3.1. Comunicacin Horizontal.
Proceso de comunicacin en que tanto el emisor como el receptor se
encuentran en circunstancias similares para emitir y recibir mensajes
empleando el mismo medio o canal y en el mismo tiempo y lugar.

Es la comunicacin que se desarrolla entre dos personas del mismo nivel


jerrquico (Ingeniero-Ingeniero, trabajador-trabajador). Es una comunicacin
muy til para la integracin de los grupos de trabajo, para la sociabilizacin
necesaria entre las personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y
equipos laborales. La mayora de los mensajes que transitan formalmente en
forma horizontal tienen por objetivo la integracin y coordinacin.
5.2.3.2. Comunicacin Vertical.
Proceso de comunicacin en el que el emisor controla el medio, los mensaje y
la retro alimentacin . El receptor tiene mnimas o nulas posibilidades de
respuesta y ambos se encuentran en un contexto social a favor del emisor.
No obstante es necesario mencionar que existe una gran cantidad de
procesos de comunicacin intermedios entre los dos antes sealados.
5.2.3.3. Comunicacin Descendente.
Cuya principal utilidad es la emisin de directrices de un superior (Ing. Agrcola) a
sus subordinados (trabajadores). sta ayudar a clarificar polticas, metas, etc. Se
realiza a travs de memorndums, informes, instructivos, reglamentos, manuales
de organizacin, peridicos y revistas internos, folletos, diagramas, videos. Esta
informacin le dar sentido de direccin al trabajo en el proyecto, orienta a los
empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas. Es el
enlace entre los distintos niveles jerrquicos de la estructura formal.
5.2.3.4. Comunicacin Ascendente.
Este tipo de comunicacin se da de los subordinados (operario) hacia las personas
cargos de mayor rango (Residente de Obra). Establece un camino de oportunidad
para recibir sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ella se puede
conocer el clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores
con la alta direccin. Se realiza a travs de programas de sugerencias, encuestas,
procedimientos de quejas, una poltica de puertas abiertas, dilogo y entrevistas y
reuniones de grupo.

5.2.4. EL USO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN PARA EL DESARROLLO RURAL


En el CUADRO N 5.1. Mostramos los diferentes usos de los medios de
comunicacin segn el destinatario.
CUADRO N 5.1.
Clasificacin de medios y destinatarios
DIRECTOS

PERSONAL

GRUPAL

MASIVA

Audio Visuales
Visuales
Sonoras
Impresos

Video
Diapositivas.
Cinta de Audio
Folletos

Filminas, video
Diapositivas
Altavoces
Trpticos

Televisin, video
Afiches
Radio-Cintas/Audio
Peridicos, Revistas

FUENTE: Elaboracin Propia


5.2.4.1. Recomendaciones para la elaboracin de materiales escritos
Comprende el diseo, diagramacin, validacin, produccin y distribucin de los
materiales.
Realizar un ndice de contenido que le apoye a guiar la difusin y
promocin
Realizar la recoleccin de informacin de campo (encuentro,
entrevistas, charlas, etc.)
Ordenar y preparar un primer borrador
Consultar el documento con la unidad de proyecto
Editar el material, a cargo de un comit editor
Diagramar e ilustrar el material
Validar el material con la poblacin meta
Realizar la correccin final del material
Producir y distribuir el material en cantidades y calidades suficientes.
5.2.4.2. Recomendaciones de Materiales Audiovisuales (videos, espacios
televisivos)
Disponer de especialistas para construir los guiones que determine el
programa de trabajo de campo identificando los lugares con las
experiencias ms importantes.
Es importante la participacin de tcnicos, ingenieros, que estn a
cargo del proyecto.
Que el video no contenga textos amplios que puedan confundir al
poblador.

5.2.4.3. Recomendaciones para la realizacin de eventos


Los eventos tales como, talleres, asambleas, reuniones, charlas,
sesiones de trabajo se deben realizar promoviendo la presencia de
todos los miembros del proyecto y comunidades, tratando de no
excluir a ningn grupo.
Es importante que todas las actividades de promocin sean
documentadas, ya sea con apoyo externo o por los miembros del
proyecto.
5.2.5. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL TRABAJO DE COMUNICACIN SOCIAL
Para realizar el trabajo de comunicacin primero expondremos un esquema del
procedimiento general que comprende siete fases:
FIGURA N 5.4:
Procedimiento general de las siete fases de comunicacin social
Primera
fase

Identificar necesidades de comunicacin


social

Segunda fase

Elaborar un diagnostico de la situacin de


lacomunicacional
Disear una estrategia de comunicacin

Tercera
fase
Cuarta fase
Quinta fase
Sexta fase

Elaborar un programa de actividades


Ejecutar el programa de actividades
Seguimiento y evaluacin de la estrategia
y el proceso decomunicacin
Retroalimentar
el procedimiento general
de trabajo

Sptima fase

FUENTE: Elaboracin Propia


A continuacin describimos cada una de las fases:
- Primera fase: Identificar necesidades de comunicacin social:
Consiste en visualizar necesidades o recibir solicitudes de servicios de
comunicacin por parte de las personas involucradas en el programa que
se promueve.
- Segunda fase: Elaborar un diagnstico de la situacin comunicacional:
En otras palabras se trata de analizar y luego definir quin ser el receptor
y las circunstancias en las que se pretende impulsar el proceso de
comunicacin social.

Tercera fase: disear una estrategia de comunicacin:


Consiste en establecer ejes y trminos de la dinmica de informacin y
comunicacin entre distintos actores y el poblador rural, y esta debe
responder a las diferentes etapas, propsitos y posibilidades de recursos,
asegurando la ejecucin de actividades ordenadas, articuladas y lgicas.
Cuarta fase: elaborar un programa de actividades:
Se trata
de elaborar la estrategia de comunicacin en actividades
especficas asignando responsabilidades y tiempos de realizacin adems
de elaborar un presupuesto de lo que constara llevar a cabo la estrategia.
En otros trminos se define quienes van a desarrollar el proceso de
comunicacin como , cuando y con qu recursos .
Quinta fase: Ejecutar el programa de actividades:
Es la puesta en prctica del programa de actividades, a lo largo de la
ejecucin del proyecto manteniendo acciones de difusin y promocin a los
pobladores, procurando llevarle a cabo en el tiempo y en la forma como
se plane. Un mecanismo de comunicacin, que adems de ser necesario
resulta muy valioso para motivar a los participantes es informarles de todo
los avances y ,logros que se han obtenido as como someter a su
consideracin las modificaciones al programa que vayan siendo necesarias
en su desarrollo.
Sexta fase: seguimiento y evaluacin de la estrategia y el proceso de
comunicacin:
A lo largo del proyecto es necesario un seguimiento de la comunicacin que
se brinda y luego la evaluacin final que consiste en realizar un anlisis de
los buenos resultados del trabajo de comunicacin que se espera y de la
forma en que se llev a cabo.
Sptima fase: retroalimentar el procedimiento general de trabajo: La
evaluacin sealada anteriormente entre otras cosas debe dar como
resultado la posibilidad de corregir fallas en la forma de realizar el
trabajo de comunicacin social ya sea de manera inmediata o en nuevas
experiencias.
Estas correcciones sirven para modificar el procedimiento general de
trabajo de tal manera que cada vez que resulte ms eficaz y adecuado a
las circunstancias especficas en las que se acta.

5.2.6. FACTORES QUE AFECTAN LA COMUNICACIN


5.2.6.1. Filtracin

Filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta manera


sea vista de manera ms favorable por el receptor.
5.2.6.2. Percepcin selectiva
Los receptores, especialmente los adultos, ven, oyen y perciben de modo selectivo
basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educacin y otras
caractersticas personales. Cada persona interpreta el mundo en una forma nica,
a partir de fragmentos de informacin, filtros y condiciones particulares.
5.2.6.3. Emociones
Sin duda alguna, la emotividad es un elemento que condiciona la capacitacin. El
estado de nimo tanto del emisor como del receptor ser capaz de potenciar o
dificultar la comunicacin.
5.2.6.4. Lenguaje
Las personas asignan a las palabras cierto significado. Sin embargo, ese
significado vara dependiendo de cada individuo, de la cultura o el contexto en el
cual se emplean. El lenguaje dista de ser simple, y los emisores tienden a suponer
que las palabras que usan, tienen el mismo significado para ellos y para el
receptor. Eso es un problema frecuente, que incluso es fuente de conflicto los
mbitos personales. (7)
5.3. CAPACITACIN, EXTENSIN Y ASISTENCIA TCNICA
5.3.1. CAPACITACIN
La capacitacin se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza
un procedimiento planeado, sistemtico y organizado, mediante el cual las
personas (poblador del sector rural) adquieren los conocimientos y habilidades
tcnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de las metas
organizacionales. Y tiene como propsitos fundamentales:
Informacin sobre determinado tema
Afianzarse en determinados temticas
Solucionar problemas que les afectan por desconocimiento
Lograr estmulos para tomar decisiones
Posibilita niveles de participacin
El proceso de capacitacin intenta proporcionar conocimientos, cambiar actitudes
y desarrollar las habilidades de los pobladores del medio rural a los que se est
educando. Es necesario lograr cambios fundamentales de actitud, para que haya
cambios permanentes de comportamiento (grafico 5.7.). (7)
5.3.1.1. Pasos de la capacitacin
a) Gestin para la capacitacin
b) Seleccin de temas y contenidos a desarrollar
c) Elaboracin del Plan de Capacitacin

d) Ejecucin de Actividades
e) Evaluacin de Actividades
FIGURA N 5.5:
El proceso de capacitacin

FUENTE: Moore, Alan; Arvalo, Y Otros


5.3.1.2. En la capacitacin
a) Al inicio de la capacitacin:
Para determinar el nivel de conocimiento de los participantes sobre el tema a
desarrollar se puede considerar el uso de dinmicas de motivacin a fin de
recoger los saberes previos.
b) Durante la capacitacin:
Para verificar el desempeo de los facilitadores, la participacin de los
beneficiarios asistentes y la pertinencia de los materiales y metodologa
utilizada.
c) Despus de la capacitacin:
Para realizar el seguimiento y acompaar a los integrantes de la comunidad rural
en momentos donde se aplicar una evaluacin u otra metodologa de
evaluacin. (Por ejemplo acompaar al beneficiario a realizar las prcticas de las
actividades en el manejo y uso del proyecto de riego, e identificar las nuevas
necesidades de capacitacin de los beneficiarios.)
5.3.1.3. Formas de Capacitacin

a) Relacin Experto Aprendiz.


Se observan niveles de participacin muy altos, con ventajas en la
retroalimentacin inmediata.
b) Conferencias, videos y similares.
Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la
participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo, as
como de recursos.
c) Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin).
Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Esta tcnica propone
compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y
reacciones que provocan esas experiencias. Se basa en la participacin, la
retroalimentacin y la repeticin.
5.3.1.4. Las leyes de la enseanza: directrices para el capacitador
a) La Ley de Voluntad, o Ganas
El adulto aprender con ms eficiencia cuando est listo y con ganas de
aprender. Para asegurar esto, el instructor debe:
Presentar el tema al establecer metas, creando inters y mostrando el
valor del mismo.
Proporcionar un continuo reto mental o fsico.
Darse cuenta de que hacemos las cosas que queremos hacer y
aprendemos ms rpidamente aquellas cosas que nos den ms
satisfaccin.
b) La Ley de Primaca (hacerlo correcto primero).
Aprender a hacer algo correctamente la primera vez, es ms fcil que
aprenderlo de manera equivocada y luego tener que aprenderlo de nuevo.
Aprendemos mejor un paso nuevo cuando ya hemos comprendido y
aprendido el paso anterior.
Implementando este principio, el instructor debe:
Preparar y usar un plan de clase.
Presentar el tema de manera lgica, paso a paso.
Practicar, para mejorar su estilo de presentacin.
Conocer el tema profundamente.
c) La Ley de Efecto (Satisfaccin)
Se fortalece cualquier conocimiento aprendido cuando ste es acompaado
por un sentimiento de satisfaccin. Una de las obligaciones del instructor es
organizar la clase asegurando que los participantes puedan lograr algn
nivel de xito. El buen instructor debe:
Seleccionar y presentar material tomando en cuenta el nivel de clase.
Reconocer que los alumnos aprenden mejor cuando ven seales de
progreso.

Reconocer y alabar mejoras.


Buscar ser correcto antes que rpido.
Dar a los alumnos lentos posibilidades de lograr xito.
Darse cuenta que el alumno satisfecho utilizar sus nuevas habilidades
rpidamente en el trabajo.
d) La Ley de Intensidad
La eficacia de la experiencia de aprendizaje depende de la intensidad de la
experiencia. Para asegurar esto, el instructor competente debe:
Usar ayudas de instruccin (audiovisuales, objetos, etc.)
Enfatizar puntos importantes con gestos, actuacin impresionante y
cambios de la entonacin.
Hacer que la materia sea significante y relevante.
Hacer uso completo de los sentidos (odo, visin, tacto, gusto) y de
variaciones de orden, ritmo, percepcin de profundidad, etc.
e) La Ley de Ejercicio (Repeticin)
La eficacia de la enseanza es influida por la cantidad de repeticin incluida
en el proceso. El buen instructor debe:
Repetir los puntos importantes del tema a intervalos razonables
Demostrar la aplicacin de la materia lo ms pronto posible.
Hacer activa la experiencia de aprendizaje permitiendo que alguien
ejecute una operacin es una manera de internalizar lo que se est
haciendo.
Utilizar algn instrumento de aprendizaje que permita al instructor
comprobar peridicamente que los alumnos estn aprendiendo.
5.3.1.5. Beneficios de la Capacitacin
La capacitacin permite poner al poblador del sector rural al tanto de los
proyectos que se desarrollaran y con los cuales se busca mejorar la calidad de
vida del poblador rural, de esta forma el poblador rural conocer los futuros
escenarios los cuales se le plantean con la culminacin del proyecto. Tambin
permite adaptarse a los rpidos cambios sociales.
5.3.1.6. El capacitador
Como un facilitador, el entrenador permanece neutral acerca del contenido del
seminario o sesin de capacitacin y no asume postura en la toma de decisiones.
l o ella ayudan al grupo a descubrir y emplear todo su potencial para un equipo
creativo y constructivo y un trabajo cooperativo. El/ella ms bien que la
satisfaccin, le interesa el proceso de discusin y de toma de decisiones.
5.3.1.7. Cualidades del capacitador competente
No se puede garantizar una buena instruccin. Sin embargo, la siguiente lista de
cualidades o habilidades de un capacitador ayudar a lograr esa meta (7).

Conocer bien el tema o trabajo a ensear y los mtodos ptimos de


instruccin.
Tener confianza en su habilidad para ensear.
Intentar desarrollar actitudes apropiadas, tener sentido de humor, dar
elogios cuando se merecen y desarrollar actitudes apropiadas en otros.
Ser paciente con las preguntas de los alumnos, y mostrar respeto para
sus opiniones.
Asumir la responsabilidad de ayudar a los alumnos a aprender.
Tener la habilidad de variar el mtodo de llegar al tema cuando sea
necesario.
Ser paciente con los que aprenden lentamente; no despreciarlos nunca.
Usar gramtica y pronunciacin correctas.
Respetar las opiniones y antecedentes de los dems.
Ser honesto cuando no conoce la respuesta y tener la voluntad de
buscarla.
DECIR no es ENSEAR, al igual QUE OIR no es APRENDER.
5.3.2. EXTENSIN EN EL DESARROLLO RURAL
5.3.2.1. Extensin:
Entendemos por extensin todo proceso que signifique transferencia de
informacin con intencionalidad educativa en el medio rural.
Tanto la transferencia de nuevas tecnologas, la capacitacin de productores, la
informacin tcnica, la asistencia tcnica y los procesos de educacin no formal
que se generan en el medio rural, pueden estar contemplada en esta definicin
amplia.
Es un proceso de intercambio de informacin y conocimientos para el desarrollo
de las capacidades de innovacin de la comunidad rural.
La Extensin en el desarrollo rural tiene como objetivo fundamental contribuir a
mejorar la calidad de vida en el medio rural, fortaleciendo las capacidades locales
y afianzando sistemas productivos y organizativos equitativos, eficientes y
sustentables, bases sobre las cuales se asiente el desarrollo rural
El trabajo de Extensin se desarrolla principalmente a travs de las Agencias de
Extensin Rural y de los proyectos locales, regionales y nacionales, entendiendo
en el relacionamiento con entidades, instituciones y dems organismos
vinculados al quehacer agropecuario y rural de su jurisdiccin.
Los instrumentos de la extensin rural como la oratoria, la redaccin, la buena
comunicacin en general son elementos que le servirn al Ingeniero Agrcola para
poder desarrollar una serie de acciones, entre las cuales podemos mencionar:
a) Medios Directos.
Son aquellos en los cuales la difusin de la idea o imagen es personalizada.

b) Medios Indirectos.
Son aquellos en los que la publicidad es impersonalizada o masiva, aunque
tambin lleva una idea o un mensaje central.
CUADRO 5.2.
Medios de comunicacin para la extensin.

FUENTE: Elaboracin Propia


5.3.2.2. Importancia de la extensin agrcola en el proceso de desarrollo
rural
Por desarrollo agrcola se entiende el paso de unos mtodos tradicionales de
produccin a unos nuevos mtodos tecnolgicos y cientficos que comprenden
nuevos elementos tcnicos (por ejemplo un proyecto de riego por goteo eficiente),
Para que los agricultores puedan adoptar estas nuevas tcnicas de produccin,
primero tienen que estar concebidos de sus beneficios, luego aprenderlas, y
ensearles la forma de utilizarlas correctamente para que as puedan sacar
verdadero provecho del proyecto y mejorar su calidad de vida.
5.3.2.3. El tcnico extensionista
Un extensionista del siglo XXI debe poseer habilidades y destrezas las cuales le
sean tiles para desarrollar sus actividades en futuros escenarios. Se identifican 5
grandes competencias.
Identificar problemas, necesidades, caractersticas y dinmicas a
diferentes niveles (grupos, comunidades, organizaciones, territorios,
municipios, cadenas, etc.).
Analizar las tecnologas e innovaciones desde una perspectiva integral,
considerando los aspectos de impacto ambiental, participando de su
generacin, validacin, difusin y adopcin, desarrollando habilidades
para la interaccin con diferentes actores.
Gestionar proyectos de desarrollo, interviniendo en el diseo,
seguimiento y evaluacin de los mismos. Para esta competencia deber
comprender la dinmica de la realidad rural definiendo con los grupos
sociales las propuestas de desarrollo adaptadas a sus condiciones socioculturales, econmicas y ambientales.

Promover la construccin de capital social a diferentes niveles (cultural,


econmico, social, etc.). En lo que hace al capital social econmico,
desarrollar habilidades para el acceso a los mercados, elaboracin de
planes de negocio, etc.
Dominar metodologas de enseanza, aprendizaje de diferente tipo.
5.3.3. ASISTENCIA TCNICA
Es todo servicio independiente, por el cual el prestador se compromete a utilizar
sus habilidades, mediante la aplicacin de ciertos procedimientos, artes o tcnicas,
con el objeto de proporcionar conocimientos especializados, no patentables, que
sean necesarios en el proceso productivo, o en cualquier otra actividad realizada
por el usuario.
5.3.3.1. Objetivo de la asistencia tcnica
La asistencia tcnica tiene por objetivo proporcionar y transferir conocimientos
especializados, esto implica que no se trate de cualquier conocimiento o
prestacin de servicio sino solo de conocimientos que por su envergadura
sustente en buena cuenta que el prestador los transmita, los transfiera al usuario.
5.3.3.2. Servicios que son considerados asistencia tcnica.
a) Servicio de ingeniera.
La ejecucin y supervisin del montaje, instalacin y puesta en marcha de
las maquinas, equipos y plantas productoras; la calibracin, inspeccin
reparacin y mantenimiento de las maquinas, equipos; y la realizacin de
pruebas de ensayo, incluyendo control de calidad, estudios de factibilidad y
proyectos definitivos de ingeniera y arquitectura.
b) Investigacin y desarrollo de proyectos:
La elaboracin y ejecucin de programas pilotos, la investigacin y
experimentos de laboratorios; los servicios de explotacin y la planificacin
o programacin tcnica de unidades productoras.
5.4. LA PARTICIPACIN SOCIAL
5.4.1. DEFINICIN DE PARTICIPACIN SOCIAL
La participacin es el proceso de compartir decisiones sobre los asuntos que
afectan a la vida personal y de la comunidad en la que se vive.
En la participacin adquiere un protagonismo fundamental de comunicacin, entre
el planificador y la poblacin, estos dos grupos sern los motores del desarrollo
rural.
Para delimitar ms la temtica de la participacin, podemos tomar los elementos
que nos seala el Diccionario de la Real Academia respecto al verbo participar y
dice que es tomar parte en algo, tener parte en una sociedad, o recibir una parte de
algo.

Participar supone, por un lado, la intervencin activa de los sujetos en la


construccin de su propia realidad y por otro, una dinmica de intercambio que
genera una mutua transformacin entre el sujeto y el hecho en el cual se participa.
Tres son las bases para que un proceso participativo pueda ponerse en marcha:
poder, contar con estructura y los mecanismos suficientes; saber, estar dotados
de las habilidades y tcnicas necesarias; y por ultimo querer, motivar a las
personas para que se unan y demostrarles que el trabajo es eficaz.
En la gestin de proyectos la participacin de la poblacin es de vital importancia,
sin participacin, cualquier intento de desarrollo se disipa.
5.4.2. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
El presupuesto participativo es un instrumento de poltica y a la vez de gestin, a
travs del cual las autoridades regionales y locales, as como las organizaciones de
la poblacin debidamente representadas, definen en conjunto, ya que se van a
orientar los recursos, teniendo en cuenta los objetivos del plan de desarrollo
estratgico institucional, segn corresponda, los cuales estn directamente
vinculados a la visin y objetivos del plan de desarrollo concertado.
El presupuesto participativo es el dialogo entre las autoridades y los pobladores
donde se va concretar qu proyectos se pueden realizar con los recursos que se
tiene, pues el presupuesto participativo est ligado a la promocin de proyectos,
juntos los proyectos son un xito en el medio rural.
5.4.3. CARACTERSTICAS DE LA PARTICIPACIN SOCIAL
Participar en desarrollo local para la satisfaccin de las necesidades colectivas,
significa:
Un proyecto que desde un comienzo no es participativo, corre el riesgo de no ser
exitoso (7).
Dar parte: comunicar, informar, notificar (manifestar la demanda
social).
Tomar parte: intervenir, actuar (actuar e intervenir para satisfacer las
necesidades sociales).
Tener parte: compartir cosas, sentimientos e ideas (tener sentimiento
de comunidad, creerse un proyecto comn, construir un local social,
etc.).
Formar parte: unirse para cooperar en algo (Organizarse en un Grupo
de Accin Local; crear una asociacin).
Repartir: recibir una parte de algo que se distribuye distribucin de
responsabilidades, beneficios, tareas y cargos; reparto de ventajas y beneficios). (10)
5.5. LA PROMOCIN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL

Haciendo una sntesis de la aplicacin de la promocin en proyectos de desarrollo


rural, estos estn a cargo de los tcnicos de las instituciones promotoras y que
gestionan y promocionan los proyectos en un rea determinada, puede ser una
cuenca, provincia, un distrito, un centro poblado. Para realizar los proyectos se tiene
actores como: Ingenieros, tcnicos y promotores que generalmente estn encargados
de promover y transferir tecnologas a la poblacin beneficiaria del medio rural
(comunidad, centro poblado) a travs de los proyectos, en tal sentido, primero se
debe de sensibilizar al equipo tcnico que est encargado de la gestin de proyectos;
teniendo presente las siguientes interrogantes:
Qu es la gestin de proyectos de desarrollo?
Cul es el fin y el propsito del proyecto?
Cmo va a beneficiar al poblador del medio rural?
Qu mtodos de transferencia de tecnologas se aplicar?
Las respuestas a estas interrogantes permitirn que el tcnico est preparado para
poder realizar la sensibilizacin y la concientizacin al beneficiario, es decir debe
estar listo para capacitar al poblador rural a cerca del proyecto, de esta manera
responder efectivamente a las siguientes preguntas:
Qu es el proyecto?
Para qu sirve?
En qu consiste la transferencia de la tecnologa?
Cmo se har el mantenimiento?
Cules sern los beneficios que recibirn los futuros beneficiarios?
Con lo cual el poblador del medio rural estar sensibilizado para auto gestionar la
operacin y el mantenimiento del proyecto y as contribuir eficientemente con los
impacto positivo del mismo y con ello contribuir a su mejor calidad de vida. A
continuacin mostramos un grfico donde se muestra el ciclo de la promocin de
proyectos en el medio rural. En el grafico 5.9 podemos observar como participan y se
relacionan las instituciones promotoras del desarrollo rural y la participacin de la
poblacin que va a ser beneficiaria del proyecto.
El ciclo de la promocin en proyectos de desarrollo rural est vinculado
directamente entre las instituciones promotoras de desarrollo rural (por ejemplo
FONCODES, AGRORURAL) y los beneficiarios (poblador rural).
Las instituciones promotoras estn encargadas de promocionar los proyectos de
desarrollo a travs de sus profesionales, tcnicos y promotores debidamente
capacitados para transferir conocimientos tcnicos hacia el poblador rural, de tal
manera que el poblador este sensibilizado e identificado con el proyecto y obtenga
los beneficios esperados del mismo.
FIGURA N 5.6:
El Ciclo de la Promocin en Proyectos de Desarrollo Rural

INSTITUCIONES PROMOTORAS DE
DESARROLLO RURAL
(PRORRIDRE)
Profesiona
les

INGENIEROS
TCNICOS
PROMOTORES
(Proyectos De
Riego)

PromueveTcnica
s

PROMOCION:
Cuya finalidad es la
sensibilizacin, motivacin y
empoderamiento del
poblador rural, en la
ejecucin del proyecto de
Riego

CAPACITACION:
Es un proceso
educativo a corto
plazo:
Concepcin,
operacin y
mantenimiento del
proyecto de riego.

FACTORES DE
SENSIBILIZACION A LOS
TECNICOS

Transferencia de
conocimientos tcnicos.
Sensibilizacin de los
beneficios del proyecto.
Mtodos de transferencia de
tecnologas.

Concientizacin

FUENTE: Elaboracin Propia

GLOSARIO

Sensibilizacin
,
concientizaci
n,
transferencia
de
conocimientos

REA DE DESARROLLO
(POBLACIN DE LA
CUENCA)
Rio Huancane
* Promotores comunales.
* La poblacin beneficiaria
de los proyectos del medio
rural (comunidades. C.
poblados, etc.)
QU VAMOS A
SENSIBILIZAR?
Proyectos de
riego en la
cuenca del rio
Huancan

PARA QUE
SENSIBILIZAR?
Para
que
los
beneficiarios de los
proyectos de Riego
obtengan los beneficios
esperados.

Impactos positivos
=MCVPR

Asamblea es un rgano poltico en una organizacin que asume decisiones. Son


juntas de personas con derecho a tomar una decisin
Beneficiarios- Personas que intervienen activa o pasivamente en los procesos de
gestin para su propio desarrollo o que asisten al proceso. Abarca los habitantes,
los usuarios (habitantes o no de un mbito).
Calidad de vida.- Vnculo dinmico entre el individuo y el ambiente en donde la
satisfaccin de necesidades implica la participacin continua y creativa del sujeto
en la transformacin de la realidad.
Comunicacin: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos,
ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin.
Comprensin: Aceptar a los dems como personas, con sus limitaciones,
necesidades individuales, derechos, caractersticas especiales y debilidades. La
comprensin y la buena voluntad son la clave de las Relaciones Humanas
Concienciacin.- Accin y efecto de crear conciencia entre la gente acerca de un
proyecto que es importante para el desarrollo del poblador rural.
Concertacin.- Es el Proceso de deliberacin entre partes con intereses diversos,
facilitado por un tercero imparcial, que conduce a la obtencin de acuerdos
voluntarios y al establecimiento te limites sus divergencias
Cooperacin. Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo
fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios.
Cortesa.- Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los dems,
permite trabajar juntos en armona y lograr resultados. La cortesa cuesta poco y
vale mucho.
Difusin, proceso de propagacin o divulgacin de conocimientos, noticias,
costumbres, etc.
Empoderamiento.-es un proceso mediante el cual los individuos obtienen
control de sus decisiones y acciones; Hace referencia al proceso de
autodeterminacin por el cual las personas, ganan control sobre su propio camino
de vida. Se refiere al aumento de la fortaleza espiritual, poltica, social o
econmica de los individuos y las comunidades

Interiorizacin.- Accin de entrar en algo con demasiada firmeza y volverse


parte de eso con demasiada persistencia, Asimilar profundamente en especial los
pensamientos o creencias en el proyecto.
Motivacin.- Se entiende como la necesitad o impulso que un individuo tiene y
que le permite realizar una actividad orientada a un objetivo.
Relaciones humanas.- Son aquellas en que a pesar de las divergencias lgicas
entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmsfera de comprensin y
sincero inters en el bien comn. La manera ms simple de describir las
relaciones humanas son: La forma como tratamos a los dems y cmo los dems
nos tratan a nosotros.
Retroalimentacin, tambin denominada feedback, significa ida y vuelta y es,
desde el punto de vista social y psicolgico, el proceso de compartir
observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar
informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres
humanos
Sensibilizacin.- Concienciacin e influencia sobre una persona para que
recapacite y perciba el valor o la importancia de algo (proyectos de desarrollo).
Taller.- es una metodologa de trabajo en la que se integran la teora y la prctica.
Se caracteriza por la investigacin, el descubrimiento cientfico y el trabajo en
equipo. Se enfatiza en la solucin de problemas, capacitacin, y requiere la
participacin de los asistentes.

BIBLIOGRAFIA
TEXTOS

1) ALVAREZ, VIDAL Y ASOCIADOS (1992). Promocin Y Comercializacin De


Turismo Receptivo Y Turismo Nacional, EDITORIAL LIMUSA S.A., MEXICO.
2) ARCE, Rodrigo (2007). La facilitacin de procesos sociales, 1ra edicin Ed.
Labrusa-Lima, Per.
3) AVILA CAZORLA, Yolanda (2009) La Capacitacin
4) BARDALES VASSI, Ricardo (2012). Copias del curso de gestin del desarrollo
rural Facultad de Ingeniera Agrcola de la Universidad Nacional del
Altiplano Puno.
5) BIBLIOTECA DIGITAL CREFAL (1990). Promocin y Comunicacin, edicin
Madrid, Espaa.
6) Rolando Arellano. Marketing Enfoque Amrica Latina. Autor: Editorial
McGraw-Hill Ao 2000 - Primera Edicin.
7) MAMANI MIRANDA, Rosario Mara (2009). Manual De Promocin Turstica
I Escuela Profesional De Turismo UNA PUNO
8) MOORE, Alan; AREVALO, Carlos; MACFARLAND, Craig; (2012), Manual Del
Buen Capacitador Conservacionista elementos a considerar para una buena
capacitacin, Colorado StateUniversity.
9) MARTINEZ Pablo (2005). Desarrollo rural Sostenible
10)ZAMORA EDUARDO Y BEZ LINDA, (2003), Difusin y promocin de
proyectos, edicin San Jos,Nicaragua.
PAGINAS WEB.
http://presupuesto-participativo.mef.gob.pe/portal_pp/html/index.php
http://www.fao.org/docrep/005/x0475s/x0475s0a.htm

CAPITULO VI
LA EJECUCIN

6.1.
6.2.

EL PROYECTO
LA EJECUCIN DE PROYECTOS

CAPITULO VI
LA EJECUCION
6.1. EL PROYECTO
6.1.1. QU ES UN PROYECTO?
Segn el PMI (2004) Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico que no ha sido realizado con
anterioridad.
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un
inicio y una finalizacin definida, que utiliza recursos limitados para lograr un
objetivo deseado. (WIKIPEDIA LA ENCICLOPEDIA LIBRE)
6.1.2. CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO
De acuerdo con antecedente del PMI (2004), las caractersticas de un proyecto son:
6.1.2.1. Temporal.
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran
varios aos. En cada caso, sin embargo, la duracin de un proyecto es limitada.
Los proyectos no son esfuerzos continuos.
6.1.2.2. Genera productos, servicios o resultados nicos.
Un proyecto crea productos entregables nicos. Productos entregables son
productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:
Un producto o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser
un elemento terminado o un componente
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la produccin o la distribucin
Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de
un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden
usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo
proceso beneficiar a la sociedad.
6.1.2.3. Elaboracin gradual.
La elaboracin gradual no es una buena caracterstica de los proyectos que
acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa
desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el
alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se
hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un
mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos
entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse con la corrupcin del
alcance.

6.1.3. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO


Antes de entrar a tratar la fase de Ejecucin en la gestin de proyectos, es
importante considerar el ciclo de un proyecto en concordancia con el Sistema
Nacional de Inversiones pblicas (SNIP).
El ciclo de vida de un proyecto son un conjunto de diferentes fases y etapas por los
que pasa un proyecto, desde su concepcin hasta que finaliza.
FIGURA 6.1:
FASES DEL CICLO DEL PROYECTO (SNIP)

FUENTE: Elaboracin Propia


La etapas y fases de un proyecto de inversion publica se describen a continuacion;
tomandose en cuenta la guia de orientacion en Normas del Sistema Nacional de
Inversin Pblica del Ministerio de Economa y Finanzas.
6.1.3.1. Pre inversin.
Comprende la elaboracin y evaluacin de los estudios de perfil y factibilidad.
a) Estudio preliminar o perfil:
Se elabora principalmente con informacin secundaria y preliminar. Tiene
como objetivo principal la identificacin del problema y sus causas, los
objetivos del proyecto, la adecuada identificacin de alternativas para la
solucin del problema, y la evaluacin preliminar de dichas alternativas.
Para evaluar las alternativas de solucin deben compararse los beneficios y
los costos de la situacin con proyecto respecto a la situacin sin
proyecto.
b) Factibilidad:
Tiene como objetivo establecer definitivamente los aspectos tcnicos
fundamentales como la localizacin, el tamao, la tecnologa, el calendario

de ejecucin, la puesta en marcha y lanzamiento, organizacin, gestin y


anlisis financieros.
6.1.3.2. Inversin.
Comprende el desarrollo de los estudios definitivos y expedientes tcnicos y la
ejecucin del proyecto.
a) Elaboracin de estudio definitivo y expediente tcnico detallado.
Estudio definitivo: Estudio que permite definir a detalle la alternativa
seleccionada en el nivel de Pre-inversin y calificada como viable. Para
su elaboracin se deben realizar estudios especializados que permitan
definir: el dimensionamiento a detalle del Proyecto, los costos unitarios
por componentes, especificaciones tcnicas para la ejecucin de obras o
equipamiento, medidas de mitigacin de impactos ambientales
negativos, necesidades de Operacin y Mantenimiento, el plan de
implementacin, entre otros requerimientos considerados como
necesarios de acuerdo a la tipologa del Proyecto.
Expediente tcnico: Documento que contiene los estudios de ingeniera
de detalle con su respectiva memoria descriptiva, bases,
especificaciones tcnicas y el presupuesto definitivo.
b) Ejecucin
Es la etapa en la cual se pone en marcha la alternativa seleccionada del PIP.
En principio los PIP deben ser ejecutados segn los parmetros bajo los
cuales fue otorgada su viabilidad, sin embargo, existen situaciones que
podran afectar los costos, los plazos y las metas de los PIP.
6.1.3.3. Post inversin.
Comprende la operacin, mantenimiento del proyecto ejecutado y la evaluacin ex
- post.
a) Operacin y mantenimiento
Es el periodo en el cual se obtienen los beneficios y se ejecutan los gastos por
la operacin del bien o servicio que el PIP atiende.
b) Evaluacin ex post
Es el estudio por el cual se busca determinar la eficiencia, eficacia e impacto
de las actividades desarrolladas para alcanzar los objetivos del PIP.

FIGURA N 6.2:
FASES DEL CICLO DE PROYECTOS- SNIP

PRE INVERSIN

Idea

INVERSIN

I. Estudios
Definitivos
/expediente
tcnico

Perfil

i.
III. Factibilidad
Viabilidad

POST INVERSIN

I. Puesta en
Marcha.
II. Operacin y
Mantenimiento

III. Ejecucin
III. Evaluacin

ea
Retroalimentacin

FUENTE: MEF - Ley N 57593 del Sistema Nacional de Inversin Pblica.


La elaboracin del perfil es obligatoria. La evaluacin de factibilidad puede no ser
requerida dependiendo de las caractersticas del proyecto de inversin pblica.
6.1.4. CLASIFICACIN DE PROYECTOS
6.1.4.1. Segn el carcter del proyecto:
a) Proyectos de inversin pblico.
Implica el uso de recursos financieros para adquirir activos fijos para
obtener beneficios o solucionar un problema.
b) Proyectos de inversin privada.
Conjunto de actividades planificadas e interrelacionadas para generar
productos especficos para alcanzar objetivos.
6.1.4.2. Proyectos de infraestructura estratgica.
Son los proyectos bsicos para generar el desarrollo y deben realizarse
prioritariamente y despus generar otros tipos de proyecto que ayuden a mejorar
la calidad de vida de los beneficiarios.

a) Proyectos viales.-Necesarios para vincular a poblaciones, dinamizar la


economa, etc.,
b) Proyectos de riego.- cuyo principal objetivo es incrementar reas de
produccin agrcola para mejorar la calidad de vida del productor.
c) Proyectos energticos.- como proyectos de electrificacin rural y urbana,
generacin de centrales hidroelctricas que generan energa para la
produccin agroindustrial.
6.1.4.3. Proyectos segn la actividad econmica.
Los proyectos productivos tienen por objetivo, impulsar el establecimiento y
desarrollo de microempresas, que estimulen la generacin de empleos, mejoren el
nivel de vida; de estos se desarrollan los siguientes proyectos.
Proyectos pecuarios
Proyectos agrcolas
Proyectos agroindustriales
Proyectos pesqueros
Proyectos tursticos
Proyectos mineros
6.1.4.4. Proyectos de infraestructura social.
Estos proyectos estn dirigidos a atender necesidades bsicas de la poblacin
tales como:
a) Salud.
Creacin, mejoramiento, ampliacin de hospitales, postas mdicas, etc.
b) Educacin.
Creacin, mejoramiento, ampliacin de centros educativos, aulas,
laboratorios, etc.
c) Saneamiento.
Creacin, mejoramiento, ampliacin de servicios de agua potable.
d) Recreacin.
Creacin, mejoramiento, ampliacin de campos deportivos, parques, etc.
e) Organizacin.
Creacin, mejoramiento, ampliacin de centros comunales
6.1.4.5. Por su rea de influencia
Locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales

6.2. LA EJECUCION EN LOS PROYECTOS


6.2.1. QU ES EJECUCION?
A continuaciones algunas definiciones sobre la ejecucin:
MAESTRO (2010) Seala que La ejecucin es la etapa en la que se
coordinan los recursos humanos y materiales de acuerdo a lo
establecido en el Plan de Gestin del Proyecto, a fin de producir los
entregables definidos y conseguir los objetivos marcados.
La ejecucin es la utilizacin de recursos para plasmar el proyecto
concebido en el estudio escrito y aprobado a la parte de la concrecin de
la obra fsica. Se sustenta en los estudios tcnico, econmico, social y
medio ambiental, segn la magnitud y las especificaciones tcnicas
correspondientes, que luego de estar concluido y opere permita
garantizar los objetivos y la efectividad del proyecto, es decir, que sean
factibles, viables, coherentes y sostenibles, tambin se debe considerar
la operacin del proyecto en concordancia con el mediano, largo plazo y
la evaluacin ex post.
MIRANDA (2010) seala que la ejecucin Es la etapa en que se
movilizan recursos humanos, fsicos y financieros para las instalaciones
de produccin o de prestacin de servicios; involucrando un gran
nmero de profesionales y operarios de diferente perfil, vinculados a la
empresa promotora y a las firmas contratistas y subcontratistas, por lo
tanto, esta etapa se torna mucho ms variada y compleja desde el punto
de vista de su organizacin y administracin.
6.2.2. OBJETIVOS DE LA PROGRAMACION DE LA EJECUCION
El objetivo central de la programacin de la ejecucin de un proyecto es que ste se
materialice en la forma ms eficiente y efectiva posible. Para ello la programacin
de la ejecucin persigue los siguientes objetivos especficos:
Analizar la viabilidad de ejecutar el proyecto
Habiendo los estudios de pre-inversin dado respuesta a las preguntas:
Qu se va a hacer?, Cundo se va a hacer? y Dnde se va a hacer?, uno de
los objetivos de la programacin es dar respuesta a las interrogantes.
Guiar el proceso de materializacin del proyecto
El programa de ejecucin de un proyecto tiene tambin por objetivo el
servir de gua para la materializacin de las obras o ejecucin de las
actividades. El programa de ejecucin nos dir cundo debe realizarse cada
actividad, cmo hacerlo, quin ser el responsable, cul debera ser el costo
y cundo debera estar terminada.

Permitir un seguimiento adecuado de la ejecucin


Realizar un seguimiento y control durante la ejecucin de un proyecto
requiere necesariamente contar con una programacin previa. Es
imposible decir si un proyecto se est ejecutando de acuerdo a lo
programado, si no contamos antes con un programa de la ejecucin.
Determinar los recursos requeridos y su oportunidad
El programa para ejecucin del proyecto nos dir cuando debemos ejecutar
cada actividad, si detallamos los recursos necesarios para desarrollarlas,
ser posible saber cundo vamos a requerir los distintos recursos, sean
estos maquinaria, materiales, recursos humanos o dinero para el pago de
stos. Es decir, la programacin de la ejecucin nos permitir conocer con
la suficiente antelacin qu vamos a necesitar y cundo lo necesitaremos
para llevar a buen trmino el proyecto.
Prever problemas que dificulten la ejecucin del proyecto
Conocer con ms detalle las actividades a desarrollar y los recursos
requeridos, nos permitir identificar en mejor forma potenciales
problemas que puedan afectar el desarrollo del proyecto. Podremos
analizar si es factible contar con los recursos humanos por especialidades,
con la maquinaria y con los materiales en la cantidad, la fecha y con la
calidad requeridos. Asimismo, ser ms sencillo identificar potenciales
conflictos, ya sea con la comunidad afectada por la ejecucin del proyecto,
con las autoridades locales, con otros proyectos o con empresas de la zona.
Formacin del equipo
En general, es conveniente que los equipos de trabajo que ejecutan
proyectos estn formados por profesionales y tcnicos con especialidades
complementarias y adecuadas a la tipologa de proyecto o programa a
realizar. As, si se trata de una obra fsica el equipo debera incluir un
especialista en construccin (arquitecto, constructor, ingeniero).
6.2.3. TIPOS DE EJECUCION
Los tipos de ejecucin son dos, ejecucin directa y ejecucin indirecta:
6.2.3.1. Ejecucin directa
Es ejecucin directa cuando la entidad con su personal e infraestructura es el
ejecutor presupuestal y financiero de las actividades y proyectos, as como sus
respectivos componentes.

6.2.3.2. Ejecucin indirecta


Es ejecucin indirecta cuando la ejecucin fsica y/o financiera de las actividades
y proyecto, as como de sus respectivos componentes, es realizada por una
entidad distinta al pliego; sea por efecto de un contrato o convenio celebrado por
una entidad privada, o con una entidad pblica.
6.2.4. ACTORES INVOLUCRADOS EN LA EJECUCION DE PROYECTOS.
6.2.4.1. Director de control y supervisin.
Es el rgano mximo en la ejecucin de obras, estas supervisa las obras que se
designa para ejecutar
6.2.4.2. Inspector o supervisor de obra
El inspector ser un profesional, funcionario o servidor de la Entidad,
expresamente designado por sta, mientras que el supervisor ser una persona
natural o jurdica especialmente contratada para dicho fin. En el caso de ser una
persona jurdica, sta designar a una persona natural como supervisor
permanente en la obra.
El inspector o supervisor, segn corresponda, debe cumplir por lo menos con las
mismas calificaciones profesionales establecidas para el residente de obra.
6.2.4.3. Residente de obra
Se puede definir como Profesional de la Ingeniera especializado en el campo de
la naturaleza de la obra, encargado de dirigir por parte del Contratista, la
ejecucin, conforme a los planos y especificaciones tcnicas establecidas en el
proyecto, velando por el mejor aprovechamiento de los equipos, herramientas,
recursos humanos adecuados y necesarios; es el responsable de llevar a cabo el
proyecto encomendado con la calidad, tiempo y costo considerado.
6.2.4.4. Asistente tcnico
Es la persona profesional o tcnica en la rama de la construccin, con
conocimientos tcnicos y cientficos sobre obras, procesos constructivos,
materiales, controles de calidad, tiempos de ejecucin, plazos, costos, etc.
6.2.4.5. Asistente administrativo
Profesional de las especialidades de Administracin, Contabilidad, Economa o
afines encargado de las labores administrativas y del cumplimiento logstico a los
requerimientos del Residente de Obra.
6.2.4.6. Maestro de obra
Un maestro de obra debe ser capaz de comprender las instrucciones de ingenieros
y arquitectos, y a la vez saber leer los planos estructurales y de instalaciones
elctricas e hidrulicas. El maestro de obra es quien est constantemente en la
obra cualquier envergadura.

6.2.4.7. Topgrafo
El ingeniero topgrafo geo mtico posee los conocimientos cientficos y
tecnolgicos que le permiten estudiar y representar tanto grfica como
analticamente las formas y dimensiones precisas de la tierra, desde su entorno
natural, fsico o legal, como de las obras hechas por el hombre; mediante el uso de
herramientas tales
como cartografa, teledeteccin, sistemas de geo
posicionamiento, sistemas de informacin grfica y procesos informticos,
asumiendo la responsabilidad tcnica en equipos multidisciplinarios, rigindose a
travs de principios cientficos y ticos, buscando el aprovechamiento de los
recursos disponibles para aplicar sus conocimientos y mantenerse actualizado.
6.2.4.8. Guardin
En el trmino ms comn, un guardin es un objeto, o entidad, que fue declarado
anteriormente para realizar la eterna proteccin a una entidad superior, valiosa o
importante.
6.2.4.9. Capataz
Es el encargado de realizar todo tipo de trabajo. Es el personal calificado y que
domina el rea de la construccin, con amplia experiencia en el rubro.
6.2.4.10.
Operario
La funcin principal de un operario es de acuerdo a su especialidad y pueden ser
albailes, carpinteros, tierreros, electricistas, gasfiteros, plomero, almacenero,
chofer, mecnico y dems trabajadores calificados en una especialidad en el ramo.
En esta misma categora se consideran a los maquinistas que desempean las
funciones de los operarios mezcladores, concretaros, wincheros, etc.
6.2.4.11. Oficial
Son los trabajadores que se desempean las mismas ocupaciones que el operario,
pero que laboran como ayudantes del operario que tengan a su cargo la
responsabilidad de la atarea y que no hubieran alcanzado plena calificacin en la
especialidad.
Son los obreros que ya tiene algn conocimiento de uso de las herramientas y que
est listo para calificar como operario con prctica, dedicacin y habilidad.
6.2.4.12. Pen
Los trabajadores no calificados que son ocupados indistintamente en diversas
tareas de la construccin, estn al mando del maestro de obra y realizan trabajos
que no necesariamente necesiten de un especialista o personal calificado.
6.2.5. PROCEDIMIENTOS EN LA EJECUCION DE PROYECTOS.
6.2.5.1. Antes del inicio del plazo de ejecucin de obra.
SALINAS (2012) Seala que antes de iniciar una obra deber de haberse realizado
las siguientes actividades:

a) Designacin del inspector o supervisor:


Profesional que durante su permanencia en obra debe verificar el
cumplimiento de las obligaciones establecidas en el convenio de
financiamiento, as como comprobar el adecuado proceso de ejecucin de la
infraestructura en estricta sujecin a los planos y especificaciones tcnicas
aprobadas, lo que permitir disponer la implementacin oportuna de
correctivos a posibles desviaciones que pudieran detectarse.
b) Designacin del residente:
Todo proyecto debe contar con un Residente de Obra, su designacin y/o
contratacin debe efectuarse entre quince y treinta das antes del inicio de
obra.
c) Entrega del expediente tcnico:
La Direccin de Obras y Supervisin; entregar al Residente de Obra y al
Inspector o Supervisor de Obra; una copia completa del Expediente Tcnico
o Estudio Definitivo aprobado segn la normativa, incluyendo una copia de
la Resolucin de la aprobacin del Expediente Tcnico o Estudio Definitivo
del proyecto y copia del Estudio de Preinversin declarado viable, la
Consistencia de los Estudios emitida por la OPI de acuerdo a la Directiva
General del SNIP vigente en la que se indique que no presenta variaciones
que puedan alterar la viabilidad; para que puedan efectuar en forma
oportuna la compatibilidad respectiva, revisin de los metrados o
actividades.
El Expediente Tcnico es el conjunto de documentos de carcter tcnico y/o
econmico que permiten la adecuada ejecucin de una obra. Est
constituido por:
Resumen Ejecutivo del Expediente Tcnico o Estudio
Definitivo.
Memoria Descriptiva.
Presupuesto Base.
Especificaciones Tcnicas
Planillas de Metrados;
Presupuesto Desagregado (Mano de Obra, Materiales,
Equipos y Herramientas)
Presupuesto Analtico (resumen y detallado).
Valor Referencial
Frmulas Polinmicas.
Anlisis de Gastos Generales.
Anlisis de Gastos de Supervisin.
Cronograma de Ejecucin de Obra (PERT CPM o GANTT).

Cronograma de Adquisicin de Materiales.


Cronograma Valorizado Mensualizado de Ejecucin de Obra.
Anlisis de Costos Unitarios.
Relacin de Insumos (separado Mano de Obra, Materiales y
Equipos y Herramientas).
Memoria de Clculo.
Planos de Ejecucin de Obra.
Estudio de Suelos.
Estudio Geolgico.
Estudio de Canteras.
Estudios Medio Ambientales.
Plan de Conservacin Ambiental.
Plan de operacin y mantenimiento.
Anexos (estudio de preinversin declarado viable, estudios
complementarios, fotografas, documentos sustentatorios y
otros propios de cada especialidad).
Informacin Digitalizada

d) Entrega del terreno.


Consiste en la entrega al contratista, por parte de la entidad del lugar fsico
donde se ejecutara la obra. En este acto deben participar el residente y/o
contratista, el inspector y/o supervisor y los funcionarios designados por la
entidad para esta entrega.
Este acto se debe plasmar en un Acta de entrega de terreno la cual puede
ser sin o con observaciones.
e) Entrega de cuaderno de obras.
En la fecha de entrega de terreno, se apertura el cuaderno de obra,
transcribindose en este el contenido del Acta de Entrega de Terreno. Este
Asiento generalmente es realizado por el residente.
f) Entrega del calendario de entrega de los materiales e insumos.
Ya que el programa para ejecucin del proyecto nos dir cuando debemos
ejecutar cada actividad, si detallamos los recursos necesarios para
desarrollarlas, ser posible saber cundo vamos a requerir los distintos
recursos, sean estos maquinaria, materiales, recursos humanos o dinero
para el pago de stos.

6.2.5.2. Actividades durante la ejecucin de obra.


a) Ejecucin de partidas o actividades programadas de la obra:
La Direccin de Obras y Supervisin, debe coordinar oportunamente con el
Jefe de la Oficina de Administracin las acciones correspondientes para que
la entrega a la obra de las maquinarias, equipos, materiales e insumos
respectivos, adems del personal de la obra se cumpla de acuerdo al
Cronograma de Ejecucin de Obra y al Cronograma de Abastecimiento de
Materiales.
El trazado parcial y/o total de la obra ser ejecutado por el Residente de
Obra y/o topgrafo que este designe, y verificado y aprobado por el
Inspector o Supervisor de Obra.
La ejecucin de las actividades o partidas de los Proyectos de Inversin
Pblica (PIP), se desarrollar desde su fase inicial hasta su fase final
cumpliendo estrictamente el Cronograma de Ejecucin Fsica Financiera
concordante con el Plan Operativo Institucional (POI) y los parmetros bajo
los cuales fue otorgada la declaracin de viabilidad del PIP y del Expediente
Tcnico o Estudio Definitivo.
CASTRO (2011) seala que EL control de una obra es el acto de dominar,
dirigir, regular, controlar, toda la situacin de ejecucin de obra, ponindola
bajo el dominio y direccin del equipo tcnico de obra; interponiendo
conocimientos tcnicos, experiencias, criterios aceptados, normas y
mecanismos legales de restriccin y aceptacin segn tipo de contratacin,
incorporando calidad en cada etapa construccin, evitando errores y
retrasos. (CASTRO TATAU, 2011).
Los controles permiten saber si las obras estn progresando de acuerdo al
plan elaborado o no, para que en este ltimo caso se efecten los cambios o
mejoras necesarias al programa de trabajo para recuperar el tiempo perdido
o reducir los costos con el uso de otros mtodos de trabajo. Los controles
que se realizan durante la ejecucin de proyectos son los siguientes:
b) Control tcnico.
Lo realiza el rgano encargado de le ejecucin de obra.
Control topogrfico
Control de calidad de materiales
Control de procesos constructivos
Control de calidad de trabajo ejecutados
Control de la maquinaria
Control del personal
Control de ensayos y pruebas de laboratorio
Presentacin de informes: quincenales, mensuales del control
de calidad, por adicionales, por ampliaciones de plazo, etc.

c) Control de la obra.
Lo realiza el supervisor de obra ya sea de la misma institucin u otra
persona ajena designada para este cargo.
Control de los calendarios de avance de obra y adquisiciones
de materiales
Exigir medidas de seguridad en obra
Utilizar el cuaderno de obra
Reuniones de coordinacin
d) Control econmico financiero.-Es el proceso de ejercer influencia sobre los
factores que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del
proyecto.
Revisin y aprobacin de las valorizaciones
Calculo de reajuste
Elaboracin de trmite de presupuestos adicionales y sus
reajuste
Elaboracin y tramite de presupuesto deductivos
Control de vencimiento de garantas
Formular la liquidacin de obra
6.2.5.3. Terminacin de obra y liquidacin.
a) Prueba de puesta en marcha (de ser el caso)
Actividades que se desarrolla en un determinado periodo de tiempo en el
cual el proyecto se pone en funcionamiento por lo cual se apunta a visibilizar
su correcto funcionamiento. La prueba de puesta en marcha consiste en el
proceso de demostracin para seguidamente dar con el arranque oficial de
su funcionamiento de los diferentes equipos y sistemas que lo conforman.
b) Recepcin de obra
Previo a este se presenta un documente por parte del ejecutor de la obra a la
entidad encargada para su posterior recepcin, adjuntando una copia del
expediente para sus posteriores observaciones y de esta manera ser
subsanadas estas mismas y de esta manera se prosiga con la recepcin del
proyecto ejecutado.
c) Liquidacin de obra
La liquidacin de obra comprende todos los aspectos econmicos que
influyeron en todo el trayecto de la realizacin de la obra, este mismo se
presentara despus de ser haber entregado la obra a la entidad encargada.

d) Informe final de obra


El informe final de una obra ya ejecutada comprender los aspectos
econmico y social que intervinieron durante todo el proceso de la
realizacin del proyecto este mismo se presentara posteriormente a la
liquidacin de obra.
6.2.6. PROBLEMAS DURANTE LA EJECUCION DE PROYECTOS
Existe una gran variedad de circunstancias que pueden limitar o dificultar la
ejecucin de los proyectos. Basado en las experiencias de proyectos en ejecucin o
finalizados, se identifican algunas dificultades percibidas por los diferentes actores,
las cuales se presentan a continuacin:
Los perodos reales entre el diseo y el inicio de la ejecucin
inciden en la des actualizacin de las propuestas tcnicas
econmicas y operativas.
Cuando hay una baja promocin por parte de los usuarios(as) de
las acciones del proyecto, esto lleva a una escasa participacin de
la poblacin.
La poca experiencia en la gerencia de proyectos descentralizados
da como resultado poca fluidez o coherencia en las actividades de
planificacin, seguimiento, elaboracin de normativa y
organizacin de la ejecucin.
La existencia de mltiples actores con roles poco definidos, hace
compleja la ejecucin de los proyectos.
La rigidez con que se interpretan los documentos bsicos del
proyecto y la falta de conocimiento sobre la normativa adecuada
para introducir cambios durante la ejecucin, llevan a que se
administre con poca flexibilidad.
La ausencia de mecanismos de comunicacin trae consigo
inconvenientes en el proceso de gestin de la ejecucin.
Brindar informacin falsa en los informes de avance o durante la
supervisin del proyecta en ejecucin.
Abandono de la continuidad del proyecto por parte de ejecutor
principal sin causa justificada.
6.2.7. RELACIN ENTRE CARGOS Y ACTIVIDADES

Actividad

cargos

APROVACION Y
FINANCIAMIENTO
DESIGN. DEL SUPER.
Y RESID.
COMPATIBILIDAD
ENTREGA DE
TERRENO

ENTIDAD

SUPERVISOR

ASIS.
TECNICO

ASIST.
ADMINIS

ALMACENERO

buscan a la personas que tengan la


capacidad de construccin del
proyecto

recibe el
requerimiento

verificar el
avance de la obra

hacer cumplir los procesos


constructivos

entrega de
requerimiento

recibe el
requerimiento

MOVIMIENTO DE
TIERRAS

verificar el
avance de la obra

hacer cumplir los procesos


constructivos

entrega de
requerimiento

recibe el
requerimiento

OBRAS DE
CONCRETO

verificar el
avance de la obra

hacer cumplir los procesos


constructivos

entrega de
requerimiento

recibe el
requerimiento

ALBAILERIA

verificar el
avance de la obra
verificar el
avance de la obra

hacer cumplir los procesos


constructivos
hacer cumplir los procesos
constructivos

entrega de
requerimiento
entrega de
requerimiento

recibe el
requerimiento
recibe el
requerimiento

SEGURIDAD DE
OBRA

ENTRE DE OBRA

PEON

dirige al
personal para
esta
construccin
supervisa que el
personal cumpla
con estas
actividades
verifica que se
cumpla esta
actividad

ayuda para la
construccin con
maquinaria

Es ayudante
el operario

construccin de estas
infraestructura

Si necesario la
maquinaria ayuda
en esta actividad

realiza este trabajo


con herramientas

supervisa que el
personal cumpla
con estas
actividades

Si necesario la
maquinaria ayuda
en esta actividad

Ayuda al
operario en
lo que le
indique
Esta al como
del operario
para
cualquier
imprevisto
Ayuda en lo
necesario al
operario

GUARDIAN

VIGILANTES
DE
SEGURIDAD

encargado de velar
por todos los bienes
que
le
son
entregados a el y el a
su vez presenta un
informe en el cual
hace el llenado del
cardex que es todo el
movimiento
de
almacn

entrega de
requerimiento

CIERRE DE OBRA

OFICIAL

Verifican concuerde el exp. Tecn. Con la zona del


proyecto
hace entrega de la acta realizada
elaborar una acta para que sea
posible el proyecto sin ningn
problema

describir de
verifica el
manera tcnica
cumplimient
todos los
o de las
procedimientos
partidas
hacer cumplir los procesos
constructivos

INST. ELECT. Y
SANIT.

OPERARIO

busca los
profesionales
adecuados mediante
concurso

supervisor una
vez a la semana
debe de llenar
cuaderno de obra
verificar el
avance de la obra

CAMPAMENTO Y
OBRAS
PROVICIONALES
TRABAJOS
PRELIMINARES

MAESTRO
DE OBRA

Evala el Exp. Tcnico


y el costo del proyecto

INICIACION DE LA
OBRA

PLANIFICACION DE
LA EJECUCION
CUADERNO DE
OBRA

RESIDENTE

dirige para esta


actividad

Con la maquinaria
cumpla esta
actividad

Segn sus
conocimientos
hace realiza la
actividad

Esta activo
en cualquier
improviso
del operario

utiliza la carretilla
para esta actividad

realiza la mezcla del


concreto y lo moldea
en el encofrado
hace realidad toda
esta actividad
cumple la trabajo que
le designe el maestro
de obra
Cumple su funcin
en el horario
diurno

Cuando finaliza
la obra el
supervisor es el
que cierra todo el
cuaderno de obra
dando as por
finalizado la obra
Entregan el acta y esta se les da a la poblacin

Preparacin del informe de


termino sobre la finalizacin de la
obra

Realizan una cata

Esta activo en el
horario nocturno

GLOSARIO
Actividad.- Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Agregado.-Material granular de composicin mineralgica como arena,
grava, escoria, o roca triturada, usado para ser mezclado en diferentes
tamaos.
rea de trabajo: Superficie de terreno comprendida dentro de un permetro
donde se efecta una obra y sus instalaciones complementarias tales como:
almacenes, canteras, polvorines, accesos, depsitos de material excedente,
plantas de produccin de materiales, etc.
Beneficiarios. Se trata de la poblacin objetivo del Programa o Proyecto. Los
beneficiarios pueden ser directos (Por ejemplo: aquellos que reciben un
subsidio) e indirectos (Por ejemplo: la organizacin vecinal que utiliza o
recibe en parte aportes de los subsidiados para realizar otras tareas o
favorecer la realizacin de otros proyectos).
Calendario de Avance de la Obra (CAO): Documento en el que consta la
programacin mensual valorizada para la ejecucin de una obra.
Concesionario: El que suscribe el Contrato de Concesin con el Concedente.
Contratista: Proveedor que celebra contrato con Entidad Licitante o
Contratante
Control de Calidad: Pruebas tcnicas para comprobar la correcta ejecucin
de las diferentes etapas o fases de un trabajo con relacin a las
especificaciones tcnicas o requisitos especficos establecidos.
Eficiencia. Es la capacidad del proyecto para transformar los insumos o
recursos financieros, humanos y materiales en resultados. Establece el
rendimiento o productividad con que se realiza esta transformacin.
Estudios Bsicos de Ingeniera: Documento tcnico que forma parte del
estudio definitivo y contiene como mnimo lo siguiente: trfico; topografa;
suelos; canteras y fuentes de agua; hidrologa y drenaje; geologa y geotecnia.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han terminadas. Son los crculos numerados que

forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las


actividades que intervienen en el proyecto.

Inventario: Registro ordenado, sistemtico y actualizado de todas las obras.


Inversin. En el sentido econmico, es una colocacin de capital para
obtener una ganancia futura.
Krdex. Es un registro de manera organizada de la mercadera que se tiene
en una bodega o almacn. Generalmente, para poder hacerlos hay que hacer
un inventario de todo el contenido que se tiene, y determinar la cantidad, el
valor de medida, y el precio unitario, esta informacin pasara a ser el
inventario inicial con el que se parte.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan
todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un
proyecto.
Mtodo. Es el camino a seguir mediante una serie de operaciones, reglas y
procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y reflexiva, para
alcanzar un determinado fin, que puede ser material o conceptual.
Movimiento de Tierra: Explanacin para obtener la plataforma calzada o
superficie.
Obra. Es una cosa producida o hecha por una persona o un grupo de
personas. El concepto tiene varios usos y aplicaciones segn el contexto. Uno
de los ms habituales hace referencia al producto intelectual creado en el
mbito de los proyectos o las ciencias.
Pecosa.Esto se elabora por cada orden de Compra consignada, El almacenero
a cargo del despacho verificar la Pecosa que est elaborada segn
especificacin y al despachar consignar la cantidad despachada (en orden de
despacho la cantidad), pondr el nmero de Pecosa y el sello de atendido.
PERT. Las traducciones de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y
evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada
de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando
hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo
es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM.
Presupuesto. El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general
vinculados al rea de las finanzas y la economa. El presupuesto es, en este

sentido, la cantidad de dinero que se estima que ser necesaria para hacer
frente a ciertos gastos.
Proyectista: Persona natural o jurdica, que la Entidad encarga o contrata
para la elaboracin de los documentos relativos a un proyecto.
Recursos. Un recurso es un medio, de cualquier clase, que permite obtener
algo que se pretende. El dinero, por ejemplo, es un recurso indispensable
para comprar una casa. Las finanzas, por otra parte, hacen referencia a los
bienes, los caudales y la circulacin del dinero.
Replanteo Topogrfico: Accin de trazar y/o controlar en el terreno un
proyecto antes, durante y despus de su ejecucin y cuantas veces sea
necesario.
Residente. El trmino proviene del latn resdens y permite nombrar a la
persona que vive en un determinado espacio y al Ingeniero que vive en el
lugar donde tiene su cargo de ejecutar su obra.
Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo
que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms
largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red
del proyecto.
Supervisin.Supervisin es la accin y efecto de supervisar, un verbo que
supone ejercer la inspeccin de un trabajo realizado por otra persona. Quien
supervisa se encuentra en una situacin de superioridad jerrquica, ya que
tiene la capacidad o la facultad de determinar si la accin supervisada es
correcta o no.
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable
que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal
que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y
simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT
usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.

BIBLIOGRAFIA
1. CASTRO TATAU, Yober; 2011. "Asistente Tcnico y Administrativo
de Obras de Construccin". Editorial Andahuaylas; Per.
2. MIRANDA MIRANDA, Juan Jose; 2010. "GESTION DE PROYECTOS"
3. Ministerio de Economia Y Finanzas; 2005 "Normas del Sistema
Nacional de Inversin Pblica". Editorial PRODES, Per.
4. MAESTRO Juan Antonio, Garca Javier; 2010. "GESTION DE
PROYECTOS TECNOLOGICOS"
5. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE; 2004.
Gua de los
Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK).
Editorial Campus Boulevard, EE.UU.
6. SALINAS SEMINARIO, Miguel Alberto; RIVERA ROJAS Carlos
Mariano; 2012. "Manual de Contrataciones de obras pblicas OSCE". Editorial Proyecto USAID, Per.
7. WIKIPEDIA LA ENCICLOPEDIA LIBRE;
http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto

CAPITULO VII
EVALUACION Y
SEGUIMIENTO

7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
7.7.
7.8.
7.9.
7.10.
7.11.
7.12.
7.13.
7.14.
7.15.

POR QU ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA


DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN?
QUIN
DEBERA
UTILIZAR
ESTA
HERRAMIENTA?
CUNDO SER TIL ESTA HERRAMIENTA?
LA EVALUACIN EN LA GESTIN
DEL
DESARROLLO TERRITORIAL RURAL.
SEGUIMIENTO
EVALUACION FINAL
METODOS DE A EVALUACION
TIPOS DE EVALUACION
ENFOQUES DE LA EVALUACION
FUNCIONES DE LA EVALUACIN
IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACION
OBJETIVO DE LA EVALUACIN
TERMINOS SIMILARES A EVALUACION CON
LOS CUALES NO DEBE CONFUNDIRSE
LOGICA DE EVALUACION DE PROYECTOS
LA EVALUACION EN LA GESTION DEL
DESARROLLO

CAPTULO VII
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
7.1. LA EVALUACIN EN LA GESTIN DEL DESARROLLO
La evaluacin es un proceso sistemtico, objetivo y crtico que permite analizar la
eficacia, eficiencia, sostenibilidad e impacto de las decisiones tomadas, con la
finalidad de ajustar estrategias, metodologas y/o acciones para mayores xitos.
Evaluar es comparar en un instante determinado lo que se ha alcanzado mediante
una accin con lo que se debera haber alcanzado de acuerdo a una programacin
previa. (7)
Grficamente podemos decir que se trata de:
FIGURA 7.1:
PROCESO COMPARATIVO

SITUACION
PREVISTA

EVALUACION

SITUACION
REAL

FUENTE: Elaboracin Propia


7.1.1. ACCIONES QUE SE DEBEN EJECUTAR.
Esta definicin lleva a tres elementos:
1. La existencia de una situacin prevista que fue definida previamente
mediante el proceso conocido como programacin.
2. La existencia de una situacin real en un momento determinado, la que se
ha configurado por medio de unas acciones que se ejecutan.
3. Un proceso de comparacin entra ambas situaciones para llegar a
determinar si son iguales o desiguales y conocer los factores que han
determinado la igualdad o desigualdad.
As desde esta perspectiva, las tcnicas de evaluacin nos permiten comprobar en
qu medida los resultados obtenidos en las intervenciones realizadas coinciden
con los deseados y con los objetivos planteados.
7.2. OBJETIVO DE LA EVALUACIN
La evaluacin de proyectos de desarrollo consiste, en gran parte, en un ejercicio de
validacin de aquellas concepciones del cambio social. En ese sentido, toda
evaluacin debe responder a interrogantes como las siguientes: qu concepciones
del cambio social estn detrs del proyecto a evaluar?, cmo se manifiesta la

realidad que se quiere cambiar?, en qu aspectos o dimensiones?, en cules ha


intervenido el proyecto y cmo?, qu cambios se espera producir?, con qu
criterios los vamos a observar?
En pocas palabras, se trata de establecer qu se quiere cambiar, en qu
sentidos y con qu herramientas, para luego poder definir qu se va a
evaluar, saber responder estas interrogantes no siempre es sencillo.
Objeto de evaluacin (dimensiones del cambio) en la evaluacin de los
Conjuntos Integrados de Proyectos
Es importante tener presente que los objetos de evaluacin definidos para un
determinado momento de la evaluacin, no pueden ni deben permanecer
invariables a lo largo de la gestin de los proyectos.
7.3. TRMINOS SIMILARES A EVALUACIN CON LOS CUALES NO DEBE
CONFUNDIRSE
En el mbito de los servicios, programas y proyectos, existen una serie de trminos
que se emplean con frecuencia y que en ocasiones se utilizan de forma similar al de
evaluacin, siendo necesario precisar y diferenciar su alcance.
Dicho en otras palabras, cuando hablamos de evaluacin debemos diferenciarla de:
a) MEDICIN:
Se refiere a la extensin y/o cuantificacin de algo, pero sin determinar su
valor.
b) ESTIMACIN:
Tiene un carcter aproximado y una carga subjetiva, ya que no implica
exigencia metdica y formal como la evaluacin sistemtica.
c) SEGUIMIENTO:
Es el proceso analtico para registrar, recopilar, medir y procesar una serie de
informaciones que revelan la marcha o desarrollo de un programa y que
asegura una retroalimentacin constante para una mejor ejecucin del
mismo.
d) CONTROL:
Consiste en una verificacin de resultados, no de su valoracin (lo que
constituira una evaluacin).
e) MONITORIO:
Significa que sirve para avisar, es decir, que sirve de aviso o advertencia. que
significa amonestar en un corto plazo que va corrigiendo en cada proceso.

7.4. LGICA DE LA EVALUACIN DE PROYECTOS


FIGURA N 7.2:
LOGICA DE LA EVALUACION DE PROYECTOS
LGICA DE LA EVALUACIN

Referent
e inicial

Referent
e final
EJECUCION

ESTUDI
O BASE
S
1

E
V
A
L

1E

RESULTAD
OS
ESPERADOS

S
2

FUENTE: Elaboracin Propia


S1, S2, S3: Seguimiento y T: Temporalidad
De la observacin del grfico se pueden extraer varias ideas:
7.4.1. LA EVALUACIN NO ES UNA ACCIN TRANSVERSAL.
Hecho en un momento nico con el propsito de fotografiar una realidad. Consiste
ms bien en una serie de acciones peridicas longitudinales con una lgica de
comparacin. Lo programado vs lo ejecutado
7.4.2. LA EVALUACIN NO SE LIMITA A LA VALORACIN DE LO ACONTECIDO EN
PROYECTOS CUYAS ACCIONES YA CONCLUYERON (ESTUDIO EX POST
FACTO).
Como si fuese una tarea distinta a la gestin, hecha por fuera y despus de la
gestin. Por el contrario, es un elemento constitutivo e inseparable de la gestin,
que acompaa y fortalece todo el proceso.
7.4.3. LA EVALUACIN DEL PROYECTO, A DIFERENCIA DEL SEGUIMIENTO QUE ES
PERMANENTE, PRIVILEGIA, MOMENTOS CONTINUOS QUE SE ESTIMA SON
LOS NECESARIOS PARA QUE LA GESTIN DE LOS PROYECTOS PRODUZCA
CAMBIOS.
La observacin del cambio tiene un acento en sus orientaciones al impacto. la
evaluacin debe ser parte de la racionalidad de todo proyecto de desarrollo
destinado a cambiar una realidad, desde su inicio hasta ms all de su culminacin,

desde el inicio que guan su diseo hasta el momento en que es necesario


reflexionar sobre sus efectos y las consecuencias deseadas y no deseadas de los
procesos que le corresponden.
Por ejemplo en un proyecto de riego la evaluacin debe ser hasta despus de la
operacin a fin de determinar su impacto, pero muchas veces en la prctica solo se
llega hasta la ejecucin, por lo tanto no se toma en cuenta los impactos que genera
luego de su operacin.
7.5. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACION
7.5.1. IMPORTANCIA
La importancia de la evaluacin se debe porque permite identificar:
Cules son los problemas: cmo se pueden enfrentar.
Cules son los logros: Cmo se pueden consolidar.
Cules son los efectos e impactos de las actividades desarrolladas que se
esperan en el caso de un proyecto de riego ser mejorar la produccin y la
productividad paraqu permita mejorar la calidad de vida del poblador
rural.
7.5.2. EVALUACIN A CONSIDERAR
En la ejecucin de proyectos:
Detectar los problemas o limitaciones para corregir y cumplir con los
objetivos esperados en relacin a los cambios de la poblacin beneficiaria.
Cules grupos se han beneficiado o perjudicado?
Cmo se han beneficiado o perjudicado?
En cunto se han beneficiado o perjudicado?
Se cumpli con los fines?
El rol de la gestin en promover los cambios:
Se cumplieron con las actividades planificadas?
Est dando el mejor uso a los recursos humanos y financieros?
Se cumplen con los compromisos y mantienen buenas relaciones?
Qu condiciones (internas y externas) contribuyen a los xitos y
dificultades?
Quines estn participando y como es su participacin?
7.5.3. UTILIDAD
La utilidad de la evaluacin se debe principalmente a que:
Genera la informacin, espacios de reflexin y anlisis imprescindibles para
orientar el equipo y asegurar una buena gestin del desarrollo.
Permite analizar las acciones de las actividades y sus efectos e impactos en
la poblacin. Es decir, los cambios en diferentes sectores poblacionales.
Posibilita la preparacin de informes peridicos y de la justificacin de la
inversin, y aportan para la sistematizacin y el aprendizaje de la
experiencia - sustentados en un ejercicio analtico.

Sirve para llegar a consensos, basados en el mejor entendimiento entre los


gestores, la poblacin e instancias superiores, y para compartir
responsabilidades.
Da mayor legitimidad a las actividades cuando participa la poblacin en la
evaluacin.
7.6. FUNCIONES DE LA EVALUACIN.La utilizacin de la evaluacin en el terreno de los proyectos, puede cumplir una
serie de cometidos que vamos a destacar a continuacin:
7.6.1. FUNCIN OPTIMIZADORA.
Mediante la cual, a travs de una aplicacin sistemtica y persistente se va
logrando una mejora y un aprovechamiento ptimo de los procesos, en el sentido
de ir consiguiendo progresivamente el mximo de resultados con el mnimo de
recursos. En este sentido, la evaluacin acta como un mecanismo de control y de
progresivo refinamiento, para el mejor logro de los objetivos.
7.6.2. FUNCIN SISTEMATIZADORA.
Mediante el mismo efecto descrito anteriormente, la accin, por el hecho de
evaluarse, tiende a racionalizarse y estructurarse progresivamente.
7.6.3. FUNCIN RETROALIMENTADORA.
Con arreglo a lo cual se consigue el auto mantenimiento en una adaptacin
dinmica constante, al facilitar informacin sobre los efectos de la accin, con
vistas a su consolidacin si son positivos a su correccin si son neutros- o
eliminacin si son negativos.
7.6.4. FUNCIN FORMATIVA.
Como consecuencia de esa retrospeccin sobre la propia accin, el profesional que
la ejecuta aprende sobre la marcha a partir de las consecuencias que produce su
trabajo. Desde esta perspectiva, la evaluacin se puede plantear como un mtodo
de formacin en la accin.
7.6.5. FUNCIN MOTIVADORA.
De especial importancia por ser sta uno de los objetivos bsicos. Y es que la
verificacin y constatacin de resultados, acta como refuerzo positivo
gratificacin simblica para seguir trabajando. Ahora bien, esta funcin es efectiva
en la medida en que se enfoca la evaluacin desde un punto de vista positivo y
constructivo, incidiendo ms en los logros conseguidos

7.7. ENFOQUES DE LA EVALUACIN


Sumado al nfasis puesto en la observacin del cambio (cunto se ha hecho?, qu
sentidos ha tomado lo hecho?), nuestra propuesta de evaluacin incluye tres
enfoques que definen integralmente el tipo de vnculos de los proyectos con sus
usuarios y otros actores locales, las maneras de organizar los procesos de
evaluacin y los mtodos adecuados para llevarlos a cabo son.
7.7.1. ENFOQUE DE PARTICIPACIN.
Una evaluacin participativa supone dos cosas:
Primero: que el proceso involucre a los usuarios de los proyectos y otros
actores locales importantes.
Segundo: que este compromiso vaya ms all del rol de informantes para
pasar al de actores que participan tomando decisiones en los diferentes
momentos del proceso (qu y cmo observar con la evaluacin, cmo
recolectar, procesar y analizar los datos necesarios, y cmo utilizar los
resultados obtenidos).
7.7.2. ENFOQUE EN EL APRENDIZAJE
La propuesta concibe a los procesos de evaluacin como procesos de aprendizaje,
en la medida que los involucrados adquieren capacidades para el anlisis, la
reflexin, la negociacin y la toma de decisiones concertadas en el contexto de la
prctica, a la vez que se hacen ms conscientes de su realidad, sus posibilidades y
sus perspectivas de cambio.
Se trata de promover el cambio de las personas involucradas en la evaluacin
como condicin previa del cambio en las instituciones y los procesos. Se persigue
un proceso formativo por el cual los usuarios de los proyectos y otros actores
locales no slo adquieren capacidades, sino fundamentalmente desarrollan
actitudes vinculadas al uso sistemtico de la informacin y la reflexin crtica
colectiva como herramientas para la toma de decisiones y el mejoramiento
permanente de sus propias prcticas.(6)
7.7.3. ENFOQUE EN EL USO DE RESULTADOS
Uno de los aportes ms significativos de este enfoque en la ltima dcada ha sido el
uso del proceso de evaluacin como tal (Patton, 1997). Toda evaluacin
participativa produce dos tipos de resultados: los hallazgos mismos que son
comunes a todo tipo de evaluacin y los aprendizajes individuales y colectivos
que se generan por el hecho de participar en procesos de reflexin desde una
perspectiva evaluativa.
El uso de los hallazgos se vincula estrechamente con los propsitos de cada
evaluacin: establecer un valor para los indicadores con que opera un proyecto,
para contar con una masa de informacin que permita comparar distintos
momentos de la ejecucin, para luego, de ser necesario, revisar y ajustar los

resultados previstos (logros, efectos e impactos) y las estrategias de intervencin.


(6)

7.8. TIPOS DE EVALUACIN.


Esta clasificacin atiende a diferentes criterios. Por tanto, se emplean uno u otro en
funcin del propsito de la evaluacin, a los impulsores o ejecutores de la misma, a
cada situacin concreta, a los recursos con los que se cuenta.
7.8.1. SEGN EL NIVEL DE GESTIN.
La evaluacin de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera:
7.8.1.1. Poltica-estratgica.
La parte poltica ver la parte social y poltica y su consistencia para trascender
en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo.
7.8.1.2. Administrativa.
En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor racionalizacin de todos los
recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas, actividades, programas;
expresin de la eficiencia y eficacia en su mayor expresin.
7.8.1.3. Tcnica.
Lo tcnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en da al
mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los descubrimientos,
su rapidez, medicin y precisin.
7.8.2. SEGN EL PROPSITO DE LA EVALUACIN.
7.8.2.1. La evaluacin interna.
Es aquella que se realiza desde la organizacin local, con la finalidad principal de
conocer los problemas o avances en sus actividades e introducir los ajustes
necesarios de corte organizacional.
La evaluacin interna es realizada (o coordinada) por una persona de la
organizacin responsable no vinculada directamente con las actividades que se
realizan (puede ser la persona responsable del seguimiento y la evaluacin de la
organizacin).por su parte la auto evaluacin, es aquella que realiza
peridicamente el equipo de trabajo responsable de una actividad especfica,
que evala de manera regular el avance del mismo (seguimiento) y su finalizacin
como parte de la gestin de toda la intervencin.
7.8.2.2. La evaluacin externa.
Es una evaluacin principalmente solicitada por los organismos. Se realiza con el
concurso de personal tcnico o experto procedente de otro medio, o que no est
involucrado en las actividades. Los agentes externos son regularmente personas
expertas procedentes de universidades, consultoras, organizaciones de
investigacin.
7.8.2.3. La evaluacin mixta.
Es aquella que en su diseo y aplicacin participa personal responsable de una
organizacin y agentes externos al mismo. Se trata de una combinacin de las dos
anteriores. A veces se conforma un equipo mixto que integra agentes externos e

internos con una diferenciacin de funciones, donde los agentes internos se


encargan de los aspectos locales y de la organizacin.
7.8.2.4. La evaluacin participativa.
En esta modalidad, todas las partes implicadas en la gestin, participan en el
diseo y desarrollo de la evaluacin. Agencias u organismos, departamentos
gubernamentales municipales, ONGs externas, ONG locales, y sobre todo, la
poblacin beneficiaria o sus representantes.
FIGURA N 7.3:
EVALUACION

EVALUACI
ON

PARA
QUE?

Para valorar los efectos


e impactos alcanzados
en contraste con los
fines que se pretendi
lograr

SEGN QUIENES LA REALICEN QUIENES


PARTICIPEN
EVALUACI
ON
INTERNA

EVALUACI
ON
EXTERNA

EVALUACI
ON MIXTA

AUTO
EVALUACIO
N

AUTO
PARTICIPATI
VA

Realizados
por los
ejecutores o
evaluacin
instituciona
l

Realizado
s por
personas
ajenas
misin
evaluador
a

Realizados
por un
equipo de
evaluacin
instituciona
l y extremo

Realizados
por el equipo
responsable
directo de
las
actividades

Realizado
con la
participacin
de la
poblacin

FUENTE: Elaboracin Propia


7.8.3. SEGN EL MOMENTO EN QUE SE REALIZAN.
7.8.3.1. Evaluacin ex ante.
Este tipo de evaluacin tiene por finalidad proporcionar y establecer criterios
racionales para decidir sobre la conveniencia tcnica de la implementacin de las
actividades. Se evala la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos es un
programa con los recursos existentes, estimando y comparando los costos
presentes y futuros de las diferentes alternativas.
La evaluacin ex ante generalmente utiliza los modelos de anlisis de costo
beneficio efectividad, donde el anlisis costo beneficio es el ms adecuado

para realizar proyectos econmicos y el modelo costo efectividad presenta


mayores potencialidades para la evaluacin de proyectos sociales.
7.8.3.2. Evaluacin de punto cero (lnea de base)
Esta evaluacin se basa en la informacin inicial recopilada en el estudio de la
LNEADE BASE el cual nos permite tener datos bsicos para evaluarlos
peridicamente, desde el inicio, cmo vamos avanzando hacia el logro de los fines
propuestos.
7.8.3.3. Para qu sirve la lnea de base?
La informacin e indicadores contenida en la lnea de base debe ser utilizada por
la gerencia de desarrollo, el equipo ejecutor y la poblacin meta. Esta servir
para:
Contar con informacin de los indicadores, que nos permitan comparar los
cambios logrados durante la ejecucin (proceso) y al trmino del proyecto.
Para que la poblacin y ejecutor se pongan de acuerdo sobre los fines y
propongan indicadores para los cambios previstos.
Para que la poblacin pueda observar fcilmente los cambios, participar
en el monitoreo, evaluacin y opinar sobre el logro de resultados e
impactos de una determinada actividad.
Para orientar mejor la estrategia (grupo meta, metodologa, enfoque) y
planificacin de las actividades.
7.8.4. EVALUACIN DE PROCESO.
Es la medicin peridica del progreso de las actividades hacia el logro de cambios
en las actitudes, comportamiento, hbito, destrezas en el grupo meta. Se denomina
de Proceso porque se realiza, durante la vida o ejecucin de una serie de acciones.
Su objetivo principal es mejorar la gestin de procesos, sobre la base de decisiones
sustentadas y concertadas de los involucrados. Es conveniente que se realice con
enfoques eminentemente.
7.8.4.1. La evaluacin de proceso sirve para:
Contar con informacin que permita comparar los cambios logrados en el
proceso y al trmino de las actividades y as demostrar con conviccin los
resultados de la inversin.
Mejorar la gestin durante el proceso en base a decisiones oportunas,
tomadas despus de un proceso de reflexin y concertacin.
Posibilitar la solucin oportuna de problemas y ajustes de metas,
objetivos, estrategias de ejecucin y polticas, que garanticen el logro de
los fines.
Involucrar al grupo meta en el monitoreo y evaluacin de las acciones
tomadas, fortaleciendo la comunicacin entre ellos y el equipo e
identificando factores que favorecen u obstaculizan estas relaciones.
Coadyuvar a que el equipo entienda mejor los problemas y aspiraciones de
la poblacin.

7.8.4.2. La evaluacin de proceso responde a las siguientes preguntas:


Qu cambios se estn presentados?
Estos cambios permitirn el logro del fin propuesto?
Cmo est respondiendo la poblacin?
Cules son las condiciones favorables y desfavorables?
7.8.4.3. A quines se involucran en la evaluacin de proceso?
Dado que la EVALUACIN DE PROCESO responde a la necesidad de saber si se
estn consiguiendo los beneficios esperados en el grupo meta con el objetivo de
tomar decisiones que orientar mejor el proceso de desarrollo en el camino hacia
el logro de los fines, interesa a:
La gerencia de la organizacin
El equipo ejecutor
La poblacin
La financiera
7.8.4.4. Cules son los pasos para elaborar la evaluacin de proceso?
La metodologa a aplicar en la evaluacin depende de los objetivos de la
evaluacin y los recursos disponibles. Los pasos para elaborar un buen plan de
evaluacin son:
Revisar los fines (objetivo general, objetivos especficos y metas)
Identificar los indicadores de sostenibilidad
Analizar el proceso de cambio motivado por el plan de desarrollo en el
tiempo
Identificar los logros parciales para cada fin y sus indicadores.
Establecer el momento para la evaluacin de cada fin y elaborar
calendario.
Precisar los medios o fuentes de verificacin para cada indicador del
proceso.
Elaborar un marco lgico de planificacin que contiene esta informacin.
Seleccionar los mtodos para emplear en el recojo y anlisis de
informacin.
Elaborar el Plan de Trabajo para la Evaluacin del Proceso.
Asignar responsabilidades para cada actividad de evaluacin.

7.9. METODOS DE LA EVALUACION


7.9.1. CUANTITATIVO
El mtodo cuantitativo parte del supuesto que, en potencia, todos los hechos
sociales son reductibles a datos que se expresan como cantidades, es decir, los
hechos son cuantificables. Privilegia la medicin (frecuencias, dimensiones, tasas,
etc.) y la comparacin, apoyndose en los fundamentos y procedimientos de la
estadstica.

Caractersticas del mtodo cuantitativo


Sita su inters principal en la explicacin (anlisis como proceso de
establecimiento de causas y efectos), la prediccin y el control de los
cambios.
Se limita a fenmenos directamente observables y susceptibles de
medicin (incrementos en la produccin, en los ingresos, en las
capacidades tcnico productivas, etc.).
Utiliza tcnicas estadsticas para la definicin de muestras, anlisis de
datos y generalizacin de resultados.
Utiliza instrumentos estructurados y estandarizados como encuestas,
escalas o pruebas.
Utiliza diseos de comparacin con grupos de control, definidos en detalle
y rgidos en el proceso, como los diseos experimentales.
Privilegia la observacin de resultados, principalmente los tangibles (en
infraestructura, produccin, ingresos, etc.).
7.9.2. CUALITATIVOS
Se orienta a la comprensin del sentido que los actores le dan a sus propias
acciones, es decir, trabaja con percepciones. Sus procedimientos tpicos suponen
que los actores describan e interpreten experiencias vividas, informacin sobre la
cual los evaluadores proponen una interpretacin holstica (reconstruccin de la
experiencia) que le da sentido a las diversas miradas particulares.
Caractersticas del mtodo cualitativo
Sita su inters en la descripcin, comprensin e interpretacin de los
significados que los sujetos le dan a sus propias acciones.
Evita la fragmentacin. Estudia los hechos dentro de una totalidad (visin
holstica) y desde mltiples perspectivas.
No busca la generalizacin de resultados, en la medida que considera que
estos estn limitados a un tiempo y un espacio. Desarrolla un
conocimiento ideogrfico.
Utiliza tcnicas de observacin participante y anlisis en profundidad,
desde una perspectiva subjetiva y particular.
Utiliza instrumento poco o no estructurado y de definicin libre como
guas de observacin, entrevistas o grupos de discusin.
Privilegia la observacin de procesos (cambios en patrones de interaccin,
en actitudes, en percepciones) y de resultados de naturaleza intangible.
El siguiente es un cuadro comparativo de ambos mtodos, a partir de tres
dimensiones de comparacin.

CUADRO N 7.1:
MTODO DE EVALUACION
DIMENSIONES

METODOS

CUANTITATIVO

CUALITATIVO

Aspectos del cambio que son


observables, susceptibles de medicin
y de anlisis estadstico

Aspectos del cambio que se hacen


visibles solo desde las percepciones o
valoraciones de los actores

Tcnicas

Tcnicas estadsticas
para la
definicin de muestras, el anlisis de
datos y la generacin de resultados

Tcnicas de observacin participante


y anlisis en profundidad desde
mltiples perspectivas

Instrumentos

Instrumentos estructurados y de
aplicacin
estandarizada como
encuesta, escalas o pruebas.

Instrumento poco o no estructurados


como
guas
de
observacin,
entrevistas o grupos de discusin

Indicadores
del cambio

FUENTE: Evaluacin de proyectos de local Enfoques, mtodos y procedimientos

7.10. EVALUACIN FINAL.


La evaluacin Final mide, a partir de la informacin sobre la situacin inicial (Lnea
Base), los cambios producidos en beneficio de la poblacin debido a las actividades
realizadas.
En la evaluacin Final el anlisis se centra en cumplimiento de los objetivos - en los
logros del plan de desarrollo en trminos de cambios sostenibles en las prcticas,
comportamiento y destrezas de la poblacin y reflejada en su comunidad o mbito.
Cmo ha mejorado las condiciones de vida de la poblacin de su punto
de vista?
Cul fue el rol de las acciones tomadas en promover estos cambios?
7.10.1. ASPECTOS SE EVALAN
7.10.1. Eficiencia.
Son los objetivos o metas de calidad que han sido planteadas, que han sido
cumplidas de un proceso que se efectu en un tiempo dado, tales el caso de
proyectos de desarrollo.
7.10.2. Eficacia.
Es la optimizacin de recursos y el tiempo en el proceso logrando mayor
optimizacin de la economa y recursos del proyecto que se proyecta mucho ms
all de los objetivos, de un conjunto de acciones en un determinado tiempo.
7.10.3. Efectividad.
Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando resultados en la
productividad y beneficios de todo un proceso, es por ejemplo el mejorar la

calidad de vida del poblador rural, para obtener de una negociacin y una mayor
produccin y productividad.
FIGURA N7.4:
ASPECTOS A EVALUAR

EFICIENCIA
QUE ASPECTOS
SE EVALUAN

EFICACIA

EFICTIVIDAD
a. E
v
FUENTE: Elaboracin Propia
a
l
7.10.2. EVALUACIN EX POST
u
La evaluacin ex post es lo que ms desarrollo
ha venido mostrando y lo que ms
a
se ha aplicado en el contexto de la evaluacin
de programas y proyectos sociales,
c
este tipo de evaluacin busca establecer
i el logro de los objetivos que plantean
dichas actividades en su formulacin original
una vez finalizado la ejecucin de

estas. Este debe compatibilizar la necesidad


de medir el logro de los objetivos del
n
programa o proyecto con el levantamiento de los datos al concluir su ejecucin. En
este sentido, este tipo de evaluacin constituye
la ltima de las etapas del ciclo de
f
vida de las actividades sociales, y permite
generar conclusiones y correcciones
i
para los programas o proyectos nuevos
n (sistematizacin), que persigan fines
semejantes, naturalmente, a partir de la ainformacin generada.
Por lo tanto en la evaluacin ex lpost, se confrontan los resultados, con
parmetros de juicio que respondanb.
a los
v objetivos planteados inicialmente, con el
fin de obtener conclusiones sobre el margen
de logro o fracaso alcanzado. Ahora
a
bien, en la evaluacin ex post se evalan
los objetivos, se deben transformar
l
estos objetivos en dimensiones susceptibles
de ser medidos, este proceso exige
u
pasar de los fines generales de las acciones
a los indicadores de la evaluacin, la
a
seleccin de indicadores es, por lo tanto,
c esencial, dado que a partir de ellos fue o
no exitoso y la medida de este xito.
i

n
f
i
n
a
l

FIGURA N 7.5:
ETAPAS DE LA EVALUACION
EVALUACION EX ANTE: diagnostico antes del proyecto,
sirve para determinar la variabilidad de su ejecucin
EVALUACION DE PUNTO CERO :( lnea base) determina
la situacin en el mbito iniciar la intervencin para
posterior comparacin de resultados e impactos.

SEGN EL
MOMENTO
QUE SE
REALIZAN

EVALUACION DE PROCESO: establece el logro de


resultados y efectos que fundamentaron la toma de
decisiones sobre ajustes en la ejecucin del proyecto.
EVALUACION FINAL: determina los cambios en la
poblacin y mbito (efectos e impactos) producidos por el
proyecto a su conclusin.
EVALUACION EX - POST: determina los alcances y
sostenibilidad de los efectos e impactos del proyecto
despus de su conclusin.

FUENTE: Elaboracin Propia


7.10.3. LA MATRIZ DE EVALUACIN.
La matriz de evaluacin es una ayuda grfica que permite una presentacin
resumida de los principales elementos de una evaluacin.
La idea de la matriz es que al vaciar los elementos clave para la evaluacin de los
proyectos en ella, se pueda tener un panorama visual de la integracin de dos
lgicas complementarias que son importantes: la lgica horizontal y la vertical.
Con la lgica de coherencia horizontal, se trata de ver el nivel de coherencia de
las preguntas orientadoras con relacin a las dimensiones / cambios, de los
indicadores con respecto a las preguntas y a las anteriores, y la del resto de
elementos a partir de la misma lgica. Se trata de establecer si podemos observar
aquello que queremos observar.
7.10.4. LA LGICA DE COHERENCIA VERTICAL.
Por otro lado, ocupa slo la columna hacia la izquierda de la matriz. Tiene el
propsito de mostrar la relacin causal entre los cambios de distinto nivel, y ver si
la informacin recogida para los niveles ms bajos sirve como insumo para la
observacin y el anlisis de los otros niveles.

FIGURA N 7.6:
LOGICA VERTICAL
LOGICA VERTICAL

Entonces
IMPACTO
SI

EFECTO

Y otros factores
externos

LOGRO
SI

Entonces

FUENTE: RODRIGUEZ SOSA, Jorge y ZEBALLOS, Molvina. Evaluacin de


proyectos de desarrollo local. Enfoques, mtodos y procedimientos
DESCO
A continuacin presentamos un ejemplo de matriz bsica, con un formato
convencional.
7.10.5. MATRIZ DE EVALUACIN
CUADRO N 7.2:
MATRIZ DE EVALUACION
DIMENSION/PREGUNTAS
INDICADORES INFORMANTES TECNICAS /
PATICIPANTES
CAMBIO
ORIENTADORAS
/ FUENTES
INSTRUMENTOS EN EL ANALISIS
DIMENSION/
CAMBIO 1
DIMENSION/
CAMBIO 2
DIMENSION/
CAMBIO 3

FUENTE: RODRIGUEZ SOSA, Jorge y ZEBALLOS, Molvina. Evaluacin de proyectos


de desarrollo local. Enfoques, mtodos y procedimientos DESCO.
* Cadena de cambios: impacto, propsito y resultados.
** Responsables de la evaluacin, equipo del proyecto, usuarios y actores locales
vinculados directamente con la ejecucin.

7.11. LA EVALUACIN EN LA GESTIN DEL DESARROLLO TERRITORIAL


RURAL.
En la gestin del desarrollo territorial rural la evaluacin se hace en dos niveles:
primero se hace a nivel de un espacio, como puede ser en este caso una cuenca, en el
que la evaluacin ser la sumatoria de todos los proyectos existentes en la cuenca.
Es decir a nivel del proyecto, teniendo en cuenta el ciclo del proyecto.
En la etapa del estudio se hacen la evaluacin ex-ante y las evaluaciones
econmicas, sociales, y medio ambientales para dar viabilidad al proyecto.
En la etapa de ejecucin se hace la evaluacin en proceso y acompaados
monitoreo correspondiente
En la etapa de evaluacin operacin se hace la evaluacin ex-post
teniendo en cuenta los cambios e impactos que ha provocado el proyecto.

ESTUDIO
EJECUCIN
OPERACIN

Proyect
o de
riego

EVALUACIN

LA EVALUACIN PARAR UN PROYECTO DE RIEGO

IDEA

FIGURA N 7.7:
LA EVALUACIN PARA UN PROYECTO DE RIEGO

Riego por goteo

-Evaluacin ex-ante
Recurso agua y suelo de
calidad.

-Recurso humano
capacitado.
Elaboracin de
expediente tcnico
de irrigacin (+)

Actividades
previstas en la
programacin del
Proyecto

Fase operativa de
la irrigacin
funcionamiento de
infraestructura.

Verificacin de los
resultados
obtenidos Vs lo
planificado

-Evaluacin de los fines


-Establecer elaborar
calendario.
-Seleccionar los mtodos
para su evaluacin

- Evaluacin en proceso
constructivo
- Monitoreo y seguimiento
de acuerdo al calendario
de Ejecucin y
especificaciones Tcnicas

- Impactos en la zona por el


funcionamiento del Pyto.de
irrigacin, funcionalidad,
tcnica operativa

Evaluacin ex - post
Resultados en produccin
cantidad y calidad con
eficiencia y efectividadutilidad e impactos por el
efecto final del proyecto
paraMCVPR

FUENTE: Elaboracin Propia

Impacto
s
positivo
s del
proceso

7.12. SEGUIMIENTO
El seguimiento de proyectos se define como un informe continuo, realizado por una
tercera parte independiente, sobre la situacin y las cuestiones vinculadas a los
riesgos identificados en la implementacin de un proyecto determinado.
Cuando diseas un sistema de seguimiento, tomas un punto de vista formativo y
estableces un sistema que aportar informacin relevante de modo continuo, de
modo que puedas mejorar lo que haces y cmo lo haces.
De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto consiste en:
Proveer una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del
proyecto para identificar oportunamente cualquier desviacin contra lo planeado
con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas.
Visibilidad
T, como lder o administrador del proyecto eres responsable de conocer en
todo momento qu pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad. Para
lograr esto debes de mantenerte muy atento a todo lo que sucede en el
proyecto, debes realizar las preguntas adecuadas a los participantes y buscar
y analizar los datos importantes del mismo 11.
Preguntas a resolver
Algunas preguntas fundamentales que debes poder contestar:
Cul es el avance en las tareas de los recursos contra lo planeado?
(cunto deberan de haber logrado hasta ahora y cunto han logrado)
Cul es la desviacin en tiempo de las tareas? (y del proyecto)
Cul es la desviacin en costo de las tareas? (y del proyecto)
Cunto ms se va a desviar el proyecto considerando el nivel de
retraso que se est teniendo en las tareas? (te recomiendo que leas
acerca de tcnicas como valor devengado o earned value)
Cul es la desviacin en rentabilidad del proyecto?
Cules y cuntos han sido los cambios al alcance original del proyecto?
Se estn logrando los objetivos del proyecto?
7.12.1. TCNICAS DE SEGUIMIENTO
Y cmo deberas de realizar el seguimiento? A continuacin las tcnicas bsicas
que normalmente utilizamos para este fin:
a) Reuniones.
Reuniones con el equipo de trabajo de manera grupal y/o individual para
revisar el progreso de su trabajo.
b) Revisiones.
Revisiones de los productos elaborados de acuerdo al plan de trabajo para
validar que los avances sean reales y los productos tengan la calidad
suficiente como para considerarlos completados.
c) Reportes.
Reportes individuales de los integrantes del equipo de acuerdo a una
frecuencia especificada (por ejemplo: semanal o diaria)

d) Software de Administracin.
Reportes de los avances y el trabajo realizado por medio de alguna
herramienta de planeacin y administracin de proyectos.
7.12.2. DISEO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO
A continuacin se ofrece un proceso paso por paso que puedes utilizar para
disear un sistema de seguimiento para una organizacin o proyecto.
Para un estudio de casos prcticos sobre el modo en el que una organizacin
emprendi el diseo de un sistema de seguimiento, Ejemplos12.
Paso 1:
En un taller con un personal apropiado y/o voluntarios que t o un asesor
dirige:
Introduce los conceptos de eficacia, efectividad e impacto.
Explica que un sistema de seguimiento necesita cubrir estos tres
conceptos.
Crea una lista de indicadores para cada uno de los tres aspectos.
Aclara las variables que necesitan conectarse.
Paso 2:
Convierte las aportaciones ofrecidas por el taller en instrucciones para las
preguntas que tu sistema de seguimiento debe responder. Dependiendo dela
complejidad de tus requisitos y de tu capacidad, te decidirs por una base de
datos informatizada o manual. Si deseas conectar muchas variables a travs
de muchos casos necesitars la opcin informatizada. Si tan slo tienes unas
pocas variables, probablemente lo podrs hacer de manera manual. Lo
importante desde un principio es saber qu variables te interesan y guardar
informacin sobre stas.
Estas son las variables que podran afectar a este indicador:
Edad
Gnero
Religin
Aspecto rural/urbano
Categora econmica
Entorno familiar
Tiempo de exposicin a la iniciativa de tu proyecto
Nmero de talleres a los que ha asistido.
Conservando la informacin adecuada, podrs responder a este tipo de
preguntas:
Influye la edad en el modo de recibir nuestro mensaje?
Influye la categora econmica en la respuesta de los jvenes a nuestro
mensaje? Es decir, existe una mejor o peor respuesta por parte de la
juventud rica o realmente no influye este hecho?
Influye el nmero de talleres asistidos en el impacto?

Asisten ms personas a aquellas reuniones que se organizan con


antelacin?
Participan ms escuelas cuando no se les cobra?
Asisten ms jvenes cuando las sesiones tienen lugar en el fin de
semana o por las tardes?
Qu resulta ms econmico, celebrar el taller en la misma comunidad o
traer a la gente a nuestro centro formativo?
Paso 3:
Decide cmo vas a recopilar la informacin que necesitas y dnde se va a
almacenar (ordenador o archivos manuales)
Paso 4:
Decide la frecuencia con la que vas a analizar la informacinesto significa
juntarla e intentar contestar a las preguntas que crees significativas.
Paso 5:
Recopila, analiza, informa.
7.13. POR QU ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y
EVALUACIN?
Si no te importa saber cmo ests haciendo las cosas o el impacto que ests
causando,
Por qu molestarse con esto? El seguimiento y la evaluacin te permiten evaluar la
calidad e impacto de tu trabajo en relacin con tu plan de accin y tu plan
estratgico. Para que el seguimiento y la evaluacin resulten realmente valiosos,
tienes que haberlo planificado de manera correcta. Sobre planificacin existe otra
herramienta que la explica en detalle.
7.14. QUIN DEBERA UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA?
Debera ser til para cualquier persona que trabaje para una organizacin o
proyecto y de verdad le importe la eficacia, efectividad e impacto de stos.
7.15. CUNDO SER TIL ESTA HERRAMIENTA?
Esta herramienta ser til cuando:
Crees sistemas de recopilacin de datos durante las fases de planificacin
de un proyecto u organizacin.
Quieras analizar la informacin recopilada a travs del proceso de
seguimiento.
Ests interesado en la eficacia y efectividad de tu trabajo.
Llegues a una etapa en tu proyecto o en la vida de tu organizacin en la
que pienses que sera til evaluar el impacto que est teniendo tu trabajo.
Soliciten los donantes una evaluacin externa de tu organizacin y/o
trabajo.
A pesar de que en las organizaciones de sociedad civil se tiende a considerar una
evaluacin como un hecho que ocurre cuando un donante insiste en que se haga, en

realidad, el seguimiento y evaluacin son herramientas internas de administracin


de incalculable valor. Si no se evala tu trabajo en relacin con metas e indicadores,
puede que contines empleando recursos sin un fin fructfero y sin que se produzca
un cambio en la situacin que habas identificado como un problema.

GLOSARIO
Anlisis.- En sentido amplio es la descomposicin de un todo en partes para poder
estudiar su estructura, sistemas operativos o funciones.
Consenso.-Es un acuerdo entre dos o ms personas en torno a un tema. La expresin de la
falta de consenso es el disenso. Una decisin por consenso, no obstante, no implica un
consentimiento activo de cada uno, sino ms bien una aceptacin en el sentido de nonegacin. En este tipo de modalidades de decisin encontr su fundamento la democracia
griega.
Control.- Comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin. || 2. Dominio, mando,
preponderancia. || 3. Oficina, despacho, dependencia, etc., donde se controla. || 4.puesto de
control. || 5. Regulacin, manual o automtica, sobre un sistema.

Cualitativa.- Se refiere a cmo las personas se sienten en relacin con opiniones,


experiencias. Se encuentra en oposicin a cuantitativa (informacin), relacionada
con los nmeros.
Coherencia.- Conexin, relacin o unin de unas cosas con otras.
Estimacin.- Determinacin del valor que se da y en que se tasa o considera algo.
Efectos.- Es todo comportamiento o acontecimiento del que puede
razonablemente decirse que ha sido influido por algn aspecto del programa o
proyecto (bond, 1985 en cohen y franco, 1992). Por definicin, dados sus
objetivos de resultado, un proyecto debe tener efectos buscados, previstos,
positivos y relevantes. Sin embargo, puede haber efectos no buscados que sean, al
mismo tiempo, previstos, positivos y sumamente relevantes desde el punto de
vista de la organizacin que tiene a cargo el proyecto.
Eficiencia.- Virtud y facultad para lograr un efecto determinado.||accion con que
se logra este efecto.
Eficacia.- Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar.
Efectividad.-Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando
resultados en la productividad y beneficios de todo un proceso, es por ejemplo el

mejorar la calidad de vida del poblador rural, para obtener de una negociacin y
una mayor produccin y productividad.
Eficacia, efectividad e impacto.-La eficacia te indica que la aportacin al trabajo
es adecuada en relacin con los resultados. Podra tratarse de aportacin en
trminos de dinero, tiempo, personal o equipamiento. La efectividad mide los
objetivos logrados por un programa o proyecto de desarrollo. El impacto te indica
si has generado algn tipo de influencia sobre la situacin del problema que
estabas tratando. En otras palabras, fue til tu estrategia?
Impacto.- Se define como un resultado de los efectos de un proyecto (onu, 1984 en
cohen y franco, 1992). La determinacin del impacto exige el establecimiento de
objetivos operacionales y de un modelo causal que permita vincular el proyecto
con los efectos resultantes de su implementacin.
Lnea de base.- Es recopilacin y anlisis de los datos con respecto a una
audiencia seleccionada o situacin previa a la intervencin. Es la recoleccin de
informacin antes de que se haya iniciado un proyecto. La informacin de lnea de
base hace posible seleccionar una comunidad con la que se podr trabajar,
examinar y descubrir cules secciones necesita ms ayuda. Permite comparar la
misma comunidad en momentos diferentes para evaluar los cambios y avaluar el
efecto del programa sobre la comunidad.
Lgica.-Correspondencia con lo razonable. Capacidad o modo de razonar o actuar
con sentido comn que tiene una persona.
Medicin.- Que se refiere a la extensin y/o cuantificacin de algo, pero sin
determinar su valor.
Muestreo Es un modo de seleccionar con quin hablar, a quin entrevistar, a quin
encuestar, cuando realizas una evaluacin y no puedes cubrir todos los casos
existentes.
Racionalidad.- Es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de
acuerdo a ciertos principios de optimizad y consistencia, para satisfacer algn
objetivo o finalidad. Usando la razn, el ser humano intenta elegir para conseguir
los mayores beneficios, de forma "econmica", desde las variadas limitaciones del
cerebro, y las limitaciones de accin sobre el entorno.
Triangulacin.- Es un modo de confirmacin de la informacin a travs del uso de
distintas fuentes para reflejar/medir un mismo aspecto.
Utilidad.- Es el provecho, conveniencia, inters o fruto que se saca de algo.
Utilidad es la cualidad de til.

Variable.- Es un elemento cambiante de una situacin que tiene la posibilidad de


afectar a la eficacia, efectividad y/o impacto. Tu propsito es ser capaz de
conectarla a otras variables dentro de tus indicadores

BIBLIOGRAFIA
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Manual Metodolgico General,. DNP. Parte I. Modulo 1. Seccin 1.2.C
2. COHEN, E., R. MARTNEZ Y A. FERNNDEZ, 2003. Anlisis de Resultados del
Programa Puente 2002. CEPAL, Santiago
3. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION/ NOVIEMBRE 2003/Direccin
De Inversiones Y Finanzas Pblicas/BOGOT D.C.
4. ERNESTO COHEN; RODRIGO MARTNEZ/divisin de desarrollo social
/formulacin, evaluacin y monitoreo de proyectos sociales. /CEPAL.
5. ETXEBIZITZA ETA IZARTE GAIETAKO SAILA /La Evaluacin En La Gestin De
Proyectos Y Programas De Desarrollo.
6. MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PBLICAS/2008. Metodologa MTRICA
Versin 3 ESPAA/.
7. RODRIGUEZ SOSA, Jorge y ZEBALLOS, Molvina/ 2007.Evaluacin de proyectos
de desarrollo local. Enfoques, mtodos y procedimientos DESCO, Lima:
BIBLIOGRAFIA DE INTERNET
8. http://www.indexnet.santillana.es/rcs/_archivos/Recursos/geografiahistoria
/evaluambiental.pdf
9. http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_social
10. http://www.fao.org/DOCREP/006/Y4470S/y4470s0d.htm
11. http://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_seguimiento_del_proyecto.html
12. https://civicus.org/view/media/Seguimiento%20y%20evaluacion.pdf