UNI

UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE
INGENIERA

Facultad de Ingeniera

Monografa N 1

Gestin
Integral de la
Calidad MS525

2014

EMPRESAS FAMILIARES
PROFESOR:Ing. SILVA JORGE
SECCION: B
Alumnos:
JULCAPARI ROJAS IVAN

20072555C

LINDO PASCUAL FERNANDO

20102044A

ILLANES ANDALUZ EDDY

20100097K

CHAVEZ CANDELA LUIS

20067506H

SUYO PEREZ CHRISTYAN

20062037J

JIMENEZ MEJIA WILLIAM

20107032A

VERAMENDI ESPINOZA ROBERTO 20090089K

INFORME

INTRODUCCIN:
Las Empresas Familiares son instituciones, organismos, vivos que nacen, se desarrollan,
se transforman y unas veces se mantienen de generacin en generacin en el mercado, y
otras desaparecen.
Las Empresas familiares son consideradas como una unidad productiva fuertemente
ligada a la actividad econmica; a nivel mundial contina tomando cada da ms
importancia en vista de los permanentes cambios y evoluciones en sus dos componentes
bsicos: la familia y la empresa
La empresa familiar debe comprender que existen vnculos de consanguinidad y amor
fraternal que unen emocionalmente a los miembros de la familia propietaria, pero se
deber tener muy claro que tambin hay unos vnculos establecidos y de funcionamiento
para las personas vinculadas a la organizacin, sean stas pertenecientes o ajenas a la
familia.
Es por esto que surge la necesidad de conocer los elementos implcitos en una empresa
familiar que tienen injerencia tanto en su escenario externo como el interno, para poder
orientarlas con seriedad y profundidad.
Definicin de empresa familiar:
En vista de la gran cantidad de definiciones de empresa familiar, se aborda los trminos
a partir de los cuales diferencia a la empresa familiar de aquella que no lo es, definiendo
as los lmites entre unas y otras empresas. En este sentido, se puede considerar la
definicin que realiz Donnelley (1964), Para este autor, las empresas familiares son
aqullas que se identifican con al menos dos generaciones de la familia y donde ese
vnculo lleva a una influencia en la compaa de los intereses y objetivos de la familia
SECCIN I: GESTIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA FAMILIAR

1.1

Caractersticas de las Empresas Familiares:

Son numerosas las caractersticas que pueden encontrarse en las empresas familiares .En
algunos casos, se dan en forma coincidente; en otros, aisladamente. Es ms, puede que
algunas se den en forma parcial o total. Pero, lo que interesa es la aproximacin que se
intenta en esta enunciacin.
1. Mantiene un marcado estilo autocrtico en la direccin, que las hace resistente a
los cambios.
2. Muchos miembros de la familia ocupan cargos directivos.
3. Se aprecia una excesiva rigidez en el liderato, lo que impide el desarrollo de
otras personas para acceder a puestos claves.
4. La experiencia aparece como un valor casi irremplazable y motivo de escasa
discusin.
5. No se admite el cuestionamiento del poder.
6. Se valora mucho ms la fidelidad que la habilidad.
7. Por lo general son pequeas y medianas empresas.
8. Existen dificultades o se traba la incorporacin de extraos expertos.

9. Tienden a familiarizar todas las relaciones, incluyendo las que existen con
proveedores y clientes.
10. Los antepasados surgen, en ocasiones, como mitos intocables y altamente
idealizados.
11. La sucesin directiva, deviene de la posicin familiar.
12. La solidaridad de los miembros familiares, en situaciones de crisis empresarial,
hacen a su permanencia en la misma.

1.2

El ciclo de vida de la Empresa Familiar

El ciclo de vida de la Empresa Familiar pretende explicar las crisis a las que se ven
afectadas las EF. Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave
de su futuro xito est en cmo la familia se involucra en la empresa, es decir, en cmo
se preparan para superar las crisis propias que les tocar superar por el slo hecho de ser
EF.
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

1.3

Crecimiento, Evolucin, Etapas de Prosperidad y Crisis

Primera etapa: La del fundador, emprende el negocio

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento
hombre o mujer pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe
y se entusiasma por llevarla adelante. El fundador es emprendedor, asertivo, pasional y
tiene gran capacidad para superar dificultades. Se podra decir que el fundador ve la
oportunidad donde los dems viendo no la ven. Su plan de negocio podra estar escrito

en una servilleta de papel en la que escribe para contarle a un amigo o familiar el

modelo del negocio que pretende desarrollar.
Aqu el fundador juega un rol fundamental ya que es l quien cumple varias funciones y
no suele tener con quin compartir las decisiones porque hay mucho de intuitivo detrs
de ellas.
Primera crisis: por falta de delegacin
Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta un punto en que
ya no puede hacer todo como antes porque est teniendo problemas de productividad,
comerciales e incluso financieros por no alcanzar a cobrar en trmino a todos sus
clientes. Para superar esta crisis se debe incorporar gente a quien delegar algunas
funciones que antes hacia l. En caso de lograrlo podr superar esta primera crisis que
es la propia del crecimiento por el xito inicial.
Segunda etapa: Crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador
El fundador debe desarrollar competencias para liderar el nuevo equipo que tiene bajo
su mando. La comunicacin sigue siendo bastante informal pero ms compleja en la
nueva estructura funcional.
El sentido de misin lo comunica a su gente con tal pasin que desarrolla en ellos un
fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran compromiso que asumen por
los objetivos de la empresa. De este modo consigue el fundador una formidable ventaja
competitiva que es slo pensable para la EF.

Segunda crisis: por el ingreso de los hijos

El fundador ya se encuentra transcurriendo la dcada de los 50 y sus hijos han
comenzado a trabajar con l. Si bien esta etapa causa a la familia mucho entusiasmo no
deja de presentarles ciertas dificultades:
La superposicin de roles desempeados por la misma persona en la familia y en la
empresa.
El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por encima de lo
preparado que puedan estar.
La visin y los estilos de direccin del padre y de los hijos no suelen coincidir. El
deseo de los hijos de introducir lo aprendido en la universidad, es visto por el fundador
como una amenaza a su empresa.
Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, no saben comunicarse de modo efectivo,
por ello el fundador deber saber comunicar su visin, su modelo de negocio e
inculcarles pasin por la empresa y alimentarle sus sueos y aprender a escuchar para
comprender los intereses y expectativas de sus hijos. Pero, sobre todo el fundador tendr

que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, lograr compromiso por parte de
stos.
Tercera etapa: Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos
Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podr seguir
creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrn logrado con sus padres para
emprender dirigir mejor la empresa y emprender nuevos negocios. Fundador, hijos y
empleados poniendo lo mejor de s por sacar la empresa adelante tiene una fuerza que se
palpa especialmente ante situaciones de crisis.
Tercera crisis: fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos
A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre o madre es un momento
difcil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de modo imprevista.
La sucesin suele ser un tema incmodo y difcil de tratar para los hijos, pero debe
hacerse en vida del fundador, ya que podra ser demasiado complejo dejarlo librado a la
siguiente generacin. Se deben anticipar los potenciales conflictos sobre intereses,
visin, expectativas, y tratar los temas tab (es decir aquellos de los que no se suele
hablar por temor a que el otro se lo tome a mal) como por ejemplo el mal desempeo de
un hermano o del hijo de un hermano.
Cuarta etapa: El gobierno corporativo profesional
De la etapa del fundador a sus hijos supone pasar de un poder concentrado en una sola
persona a otra donde los hijos deben aprender a consensuar el poder para tomar
decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto
supone incorporar buenas prcticas para el gobierno corporativo de la EF para que les
permita superar la crisis de la etapa anterior.
La familia debe concentrarse por mejorar la calidad de gobierno salvo que decidan
vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos vender o continuar el
contar con estructuras y dinmicas de gobierno profesional agregar valor a la EF.
Cuarta crisis: cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia general
entran en conflicto de poder
A esta crisis se llega por falta comunicacin, control e informacin, debido a que los
controles suelen ser dbiles, prevalece la gente de confianza por encima de los informes
profesionales de control. Adems, no es suficiente la informacin clara y comprensible
para evaluar el desempeo de la empresa.
En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deber poner nfasis por respetar los
principios de transparencia, responsabilidad y equidad.
De no respetarse estos principios sera muy probable que surjan conflictos que sern
difciles de resolver y que puedan poner peligro la continuidad de la empresa familiar y,
muy probablemente, de la armona y unidad familiar.

Crecimiento de la empresa familiar

El crecimiento de la empresa familiar puede significar: conseguir ms clientes, ofrecer
ms productos o servicios a la clientela actual, generar ms ingresos, lograr mayores
utilidades, incrementar su productividad, acrecentar sus activos, aumentar su plantilla de
personal o mejorar su rentabilidad.
En cualquier caso, las empresas familiares tienen 4 caminos principales para crecer:
mejorar sus procesos actuales, innovar en sus productos o servicios, escalar su tamao o
realizar la adquisicin estratgica de una empresa.
El primer camino es mejorar los procesos de la empresa. Esto implica hacer las cosas
con mejor calidad, de una manera ms rpida y ms barata. Para ello, la empresa debe
estar dispuesta al aprendizaje en todo lo que hace. Es decir, debe intentar nuevas formas
de actuar y experimentar lo que razonablemente permita lograr una mejora.
El segundo camino es innovar. Innovar significa hacer algo nuevo o diferente en la
empresa. No requiere que sea algo nuevo en el mercado, pero s algo que la empresa no
haya intentado nunca. Las empresas pueden aprender de sus competidores o incluso de
otras industrias y otros mercados y transferir tales innovaciones a su empresa y su
mercado. El desafo es preguntar: Por que no? Y estar dispuesto a retar el status quo,
con pequeas modificaciones sobre las que se pueda construir para llegar a algo
verdaderamente innovador.
El tercer camino es escalar el tamao de la empresa. Escalar implica hacer mucho ms
de lo que la empresa hace en la actualidad. Esta tarea requiere conseguir ms clientes o
bien vender ms productos y servicios a los clientes actuales. Para lograrlo se puede
ofrecer productos complementarios, desarrollar nuevos productos, ofrecer nuevas
variantes de los productos actuales, procurar la compra ms frecuente de nuestros
clientes (programas de lealtad), buscar nuevos canales de distribucin (Internet),
ampliar las garantas de los productos o promocionar nuevos paquetes de productos y
servicios.
El cuarto camino es la adquisicin estratgica de empresas. Una adquisicin es
estratgica, cuando permite que la empresa obtenga nuevos clientes, nuevos productos,
nuevos servicios, incremente su cobertura geogrfica o bien desarrolle nuevas
competencias. Para realizar un buen proceso de adquisicin la empresa debe contar con
los conocimientos para diagnosticar y analizar la situacin de la empresa por comprar
(due diligence), habilidades de valuacin para fundamentar el monto de la operacin
y capacidad de integracin (humana y tcnica) de la empresa adquirida a la empresa
compradora.

1.4
Fortalezas y debilidades
Fortalezas de la empresa familiar derivan precisamente de la interrelacin existente
entre familia y empresa. Destacan entre esos valores los siguientes:
Mayor grado de compromiso y dedicacin con el negocio.
El empresario arriesga, de forma permanente, el patrimonio, el prestigio y el futuro de
su familia. Necesita el xito y extrema su empeo en lograrlo.
Mayor grado de autofinanciacin y reinversin de beneficios para financiar el
futuro crecimiento de la empresa- ello conlleva, asimismo, un control ms
riguroso del gasto.
Mejor orientacin al mercado. Las empresas familiares, generalmente, tienen sus
formas propias de hacer las cosas, un Know how comercial que no poseen sus
competidores y que se transmite a las siguientes generaciones, perpetundolo
como estrategia de direccin.
Mayor vinculacin con los clientes. el compromiso que caracteriza a las
empresas familiares suele manifestarse bajo la forma de una atencin ms
cordial y esmerada y una calidad de servicio ms alta, lo que origina un mayor
grado de confianza y reputacin entre los clientes.
Comportamiento ms entusiasta de los trabajadores.
Generalmente el fundador tien una mejor relacin y siente una mayor
responsabilidad hacia sus trabajadores, que le han ayudado al inicio de la
empresa, lo que se traduce en una buena valoracin de estos hacia el y en
sentirse que formar parte de un equipo.
Importante afn de superacin y capacidad de progreso, resultado de la alta
motivacin del fundador por el xito.
Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las fases depresivas del ciclo
econmico, con efectos notables sobre la estabilidad del empleo.
Debilidades
La misma interaccin entre familia y empresa puede ser fuente de debilidades en la
empresa familiar. Entre estas limitaciones se pueden destacar las siguientes:
1. En materia financiera:
Limitacin financiera.
Generalmente el fundador inicia su andadura empresarial mediante un prstamo
y, aunque la empresa comience a generar beneficios, necesitara financiar el
crecimiento, lo que le llevara a reinvertirlo todo y a seguir endeudndose.
Dificultad para la venta de participaciones propias.
Como las acciones de la empresa familiar generalmente no cotizan en bolsa, no resulta
fcil ampliar capital y vender acciones, con lo que resulta difcil la financiacin para el
crecimiento.
Dificultades para la recompra de participaciones.
Al llegar el momento de la sucesin en la empresa familiar, se suele plantear la
recompra de participaciones sociales a hermanos o primos que no desean continuar en la
empresa. Ello supondr un endeudamiento adicional de los que se quedan en ella.
2. En materia de gestin

1.5

Se puede confundir la propiedad del capital con la capacidad profesional para

dirigir, de manera que se colocan en puestos de responsabilidad directa a
personas no cualificadas y, de igual modo, se pueden producir incoherencias
retributivas entre familiares y no familiares.
Se puede identificar a la empresa con el concepto de una gran familia y abolir
leyes econmicas que deben imperar en toda actividad empresarial.
Suelen relegarse aspectos de formacin y reciclaje que frenan la incorporacin
de nuevas tecnologas, lo que puede suponer una limitacin a la financiacin de
procesos de desarrollo.
El parentesco familiar en propietarios y directivos incide en toma de decisiones
empresariales y puede dar lugar a determinadas perturbaciones en la empresa, ya
que confluyen tres factores de posibles crisis. Relaciones intrafamiliares,
relaciones entre accionistas y relaciones entre gestores con responsabilidades.
Las dificultades que tiene que abordar la empresa familiar en relacin con estos
factores, se convierte en crticas en el momento de la sucesin.
Tipos de Empresas Familiares

La empresa familiar no forma un todo homogneo, sino que pueden distinguirse cinco
grandes tipologas cuyas caractersticas y comportamientos son distintos.
Capitn. El 24% de las empresas familiares espaolas renen las caractersticas de
una organizacin capitn. Cuentan con escasa complejidad tanto de familia como de
empresa; son pymes en gran medida controladas por el fundador y su edad media es de
28 aos. La recomendacin que el estudio hace a las compaas que siguen este
esquema es que se afanen en buscar otro capitn que garantice el relevo.
Emperador. Dos de cada diez empresas pertenecen al modelo emperador. La
complejidad de la empresa es mucho mayor, tienen una dimensin considerable y la
complejidad de la familia tambin es mayor. La edad media de la organizacin es de 41
aos. El consejo? Necesitan una mayor estructuracin.
Equipo familiar. Constituyen el 22% del total. La complejidad de la empresa es baja y,
por el contrario, la de la familia es elevada. Coloquialmente podra decirse que hay
mucha familia para poca empresa, se explica en el informe. Su edad media es de 45
aos y el consejo que se les da es que limiten en lo posible la complejidad familiar.
Estructurado. En las empresas estructuradas la complejidad de la empresa es alta con
una complejidad de familia relativamente baja. La edad media de estas compaas es
de 37 aos y el consejo que los expertos ofrecen es que restrinjan el futuro acceso de
los accionistas a la compaa.
Corporacin. Constituyen el 18% de las compaas. Tanto la complejidad de la
empresa como la de la familia son elevadas. Se trata de empresas grandes y de familias

extensas formadas por hijos, primos y nietos. Su edad media es de 61 aos. El consejo
que se les da: es importante que traten de desarrollar ms la comunicacin.

1.6

La Empresa Familiar: Cmo Generar una Visin Sistmica

Las posibilidades de continuidad de una empresa familiar a lo largo de las generaciones,

en manos de los familiares descendientes del fundador, depende en gran medida del
nivel de formacin e informacin que existe en el ncleo familiar.
Esta afirmacin slo tiene sentido si partimos de la base de que la empresa sigue siendo
competitiva y goza de buena salud.
Desde mi experiencia, y basado en el pensamiento sistmico, que dice que todos los
elementos de un sistema son absolutamente interdependientes, puedo afirmar que lo que
hoy sucede en la cocina, en un saln o el lecho conyugal del hogar de uno de los
miembros de la familia empresaria tiene una gran influencia en las posibilidades de
continuidad de esa empresa familiar a lo largo de las generaciones. Una conversacin,
un momento educativo con los hijos, una confidencia a la esposa o esposo de un
accionista o un gestor, un anhelo o expectativa poco realista de un adolescente Todo
ello es importante de cara a la continuidad porque va construyendo una cultura que es el
tejido del que est hecha la familia empresaria.
La cultura familiar y los valores de la familia no tienen una influencia directa en la
cuenta de resultados pero s la tienen a largo plazo (que es el marco temporal en el que
debemos situarnos si estamos pensando en continuidad, en generaciones).
La cultura familiar y los valores de la familia no tienen una influencia directa en la
cuenta de resultados pero s la tienen a largo plazo. Dice la segunda ley de la
termodinmica que cuanto ms grande es un sistema, ms energa se necesita para
mantenerlo unido. Y ello es as porque mayores son las fuerzas que operan en l, y estas
fuerzas tienen una tendencia a la expansin, a la separacin.
Si estamos en primera generacin, con un fundador como socio nico y unos hijos
todava en edad escolar, el sistema es muy pequeo y las voluntades muy fciles de
alinear: bsicamente estamos hablando de las voluntades del fundador y su esposa.

Cuando estamos en segunda generacin y tenemos 4 hermanos accionistas, con sus

respectivos cnyuges, y con hijos tambin en edad escolar, el sistema ya se ha hecho
mayor. Ah es donde empieza a ser necesario poner energa en el sistema para
mantenerlo unido. Y ms an si de esos 4 hermanos accionistas, unos trabajan en la
empresa como gerentes o directores y otros no. Entonces es cuando empezamos a
necesitar pensar en la organizacin y el desarrollo de la familia empresaria.
Si estamos en tercera generacin y tenemos a los 4 hermanos y todava como
accionistas y gestores pero los hijos de estos (pongamos que hay 8 en total) en edad de
empezar a trabajar, unos con profesiones liberales, otros sin una profesin clara y otros
con ganas de dedicarse al mundo de la empresa, y con ilusin por entrar en la empresa
familiar (la empresa que fund el abuelo), aqu el sistema es tan grande que sin un
adecuado proceso de organizacin y desarrollo de la familia empresaria es casi un
milagro haber llegado aqu con un mnimo de unin y consenso en las cosas
importantes.
Pues aqu viene la respuesta a la pregunta planteada anteriormente: la influencia de la
familia empresaria sobre las posibilidades de continuidad generacional se cuece en las
relaciones interpersonales de los hermanos accionistas entre s, las de cada accionista
con su cnyuge, las de ambos con sus hijos, y las de estos con sus tos y sus primos.
Lo ms importante que una familia empresaria puede hacer para garantizar la
continuidad es la inversin constante en formacin de sus accionistas y familiares.
Los directivos influyen en la empresa, pues son los que la lideran. Los accionistas
tambin influyen tanto si participan (por ejemplo a travs del consejo de administracin)
como si no. Y los cnyuges de ambos influyen, y mucho, sobre sus respectivos esposos
o esposas, y tambin sobre sus hijos, los futuros accionistas y directivos de la siguiente
generacin.
Cmo conseguir que sus voluntades, sus ambiciones, sus legtimas necesidades, sus
aspiraciones, sus expectativas, sus intereses o simplemente sus puntos de vista sean
constructivos y estn alineados en una misma direccin en lo que se refiere a la
empresa?
La respuesta est en la frase de Ivn Lansberg, lder mundial en consultora de
empresas familiares: lo ms importante que una familia empresaria puede hacer para
garantizar la continuidad es la inversin constante en formacin de sus accionistas y
familiares.

SECCIN II: FUENTES DE CONFLICTO EN LA EMPRESA FAMILIAR

2.1

Anlisis de las 4 fuentes de conflicto de las Empresas familiares

La complejidad de las empresas familiares que presentan de por s, se les debe sumar el
hecho de que cada uno de los subsistemas crece y evoluciona en el tiempo. A medida
que pasan los aos, crece la familia: aparecen los hijos, las nueras, los yernos, los nietos.
Esto puede influir en el subsistema de la compaa con nuevas personas que quieran
sumarse, pero repercute, sin lugar a dudas, en la propiedad.
Lo que comienza con un accionista fundador, pasa a ser una sociedad de hermanos y
con el tiempo se transforma en un consorcio de primos. En este contexto, los conflictos
son inevitables. De acuerdo a lo expuesto por Antognolli, existen cuatro fuentes de
conflicto clave:
1. LA AUSENCIA DE VISIN COMPARTIDA: Los objetivos de la empresa no
estn aclarados y no son compartidos por toda la compaa.
2. LA FALTA DE RGANOS DE GOBIERNO: Cada subsistema debe contar con
un rgano de gobierno con tareas y roles especficos como la junta de
accionistas para propiedad, el consejo de familia para familia y el directorio o
alta gerencia para empresa.
3. LA CARENCIA DE UN PLAN DE SUCESIN: La sucesin es el momento
ms crtico que atraviesa una compaa familiar y debe ser parte del plan
estratgico, no puede ser algo que simplemente pase. "Dentro de ese plan, se
debe incluir tres etapas clave: ensear a hacer, hacer, y dejar hacer. Si falta
alguna, la sucesin es fallida", asegur Antognolli.
4. NO ENTENDER LAS ETAPAS DE CRECIMIENTO QUE ATRAVIESA UNA
COMPAA: Toda empresa experimenta una evolucin que comienza con el
arranque y contina con la expansin/formalizacin, la madurez, y la
reinvencin. No saber acoplarse a estos cambios puede llevar al fracaso.
2.2

La Visin Compartida

Es relativamente sencillo definir el conceptos de visin, sin embargo es ms difcil

realizar un anlisis profundo de lo que significa compartir, es decir alcanzar una visin
compartida. Compartir adquiere significado cuando nos damos cuenta de la importancia
de relatar o comentar con otros el destino hacia donde nos dirigimos. Tener unavisin
compartida significa que tanto uno mismo, como el resto de quienes formamos el
equipo u organizacin, entendemos lo mismo cuando hablamos de la misma visin.
Entonces, todos vamos hacia el mismo lugar.
Qu espacios se requieren crear para abrirse y compartir en un ambiente de plena
confianza? Qu modelos necesitamos desplazar para que surja el lugar donde
compartir y este se convierta en participacin real? La visin compartida es un
objetivo?
Como respuesta a estos cuestionamientos Meta inteligencia propone diseos donde
la sumatoria de las riquezas individuales promueve la riqueza organizacional.
Lo hacemos a partir de circunstancias en las cuales un grupo de personas con el
agregado de recursos tecnolgicos y financieros, deciden emprender la construccin de
una empresa. Nos referimos a un proyecto efectivizado por medio de la persona

jurdica. Persona institucional que ha de gestar un aporte especfico a la sociedad

realizando su misin y sosteniendo valores especficos.
Al describirlo en estos trminos introducimos un estado consciente acerca de lo que
significa este nuevo ser denominado empresa o como sealamos persona jurdica. Al
mismo tiempo las expectativas acerca de los objetivos comerciales, industriales y
sociales quedan delineados por la capacidad de explicitar misin, visin y valores.
De esta manera primero el rgano de gobierno y luego el resto de la organizacin se
involucra en la cultura que ha de marcar el rumbo. En este contexto la definicin de
visin compartida cobra relevancia. Es por medio de ella que la suma de las acciones
individuales alcanza resultados superlativos. Se corrobora la mxima de la Gestalt 1que
seala el todo (la visin compartida) es mayor que la suma de las partes, dicho en
otras palabras cuando la mirada de los diferentes estamentos de la organizacin se
alinean en el mismo sentido, la visin se comparte. Hay un destino que se comparte y se
procura de manera mancomunada.
En la tarea empresaria existen muchas acciones que forman parte de un plan mayor.
Ejemplo de ello son los Planes de Negocios de la organizacin. Si una compaa que
hasta ahora fabrica y revende por intermedio de terceros pretende desarrollar venta
directa al pblico mediante locales propios, esta visin, tiene que estar inmersa en el
conjunto organizacional porque habr que desarrollar habilidades hasta entonces
inexistentes. Por ello este paso de la visin organizacional solicita coordinar nuevas
formas de trabajo. Como sabemos, toda novedad en los procedimientos cuando no es
acompaada con el debido entrenamiento, puede llevar a fracasos o estados emocionales
alterados. Al compartir la visin u objetivos hacia donde vamos abrimos reas para que
todos tomemos conciencia. As podemos estar adecuadamente preparados y
respondemos con lo mejor de cada Uno.
En estas condiciones las organizaciones promueven la armona, el orden y la
efectividad, todos ellos factores que multiplican valor.
2.3

El Gobierno Corporativo

Los que dedicamos nuestro tiempo al trabajo con Empresas Familiares siempre
insistimos en que este tipo de empresas son problemticas por naturaleza, por su
constitucin, este tema ha sido perfectamente explicado por varios autores y por m
mismo
en
artculos
anteriores.
Pero los consultores tambin sabemos que esa misma estructura contiene en si misma
escondido un tesoro, que, si es descubierto, transforma a la Empresa Familiar en un
organizacin casi indestructible.
Ese tesoro es el sistema de gestin y la relacin que cada uno de los integrantes
mantiene con la empresa.
A medida que la empresa crece se incorporan ms integrantes (hijos, nietos, polticos) a
la familia y se generan distintos tipos de intereses y relaciones con la empresa.
Cuanto ms grande es la empresa, mayor es el conflicto de intereses.

En las situaciones conflictivas que se desatan, cuando el consultor pretende entender

cules son los intereses de cada uno de los involucrados, casi siempre son intereses
encontrados, y lo peor es que todos tienen razones valederas para mantener su posicin.
Es por esto que los conflictos en las Empresas Familiares, cuando se desatan, son muy
difciles de resolver y, generalmente, terminan destruyendo a la familia, a la empresa o a
ambas.
En la empresa pequea y mediana es importante atacar las cuatro fuentes de conflicto
que siempre aparecen en las Empresas Familiares: Definir una Visin compartida,
definir estructura y funcionamiento de los rganos de gobierno, definir un plan de
sucesin y ayudar a la Familia Empresaria a salir de las trampas del crecimiento (estos
temas ya fueron explicados ampliamente en otros artculos) Pero en las empresas
grandes el foco de la consultora debe cambiar.
Hay muchas prcticas que este tipo de empresas ya tiene perfectamente definidos, por
algo llegaron a esos tamaos. El consultor solo debe verificar que esas prcticas no sean
destructivas a largo plazo.
El mayor nfasis debe ser puesto en dos aspectos fundamentales. Verificar que la Visin
es compartida por todos los integrantes de la Familia Empresaria, de no ser as,
replantear la misma a fin de que todos estn compenetrados y comprometidos con la
misma. Esto es lo que pretende asegurar que cada uno de los miembros de la Familia
Empresaria priorice el tratar de alcanzar este objetivo superior, a sus intereses
individuales
de
corto
plazo.
La definicin de la Visin debe ser acompaada de la definicin de los valores que la
Familia Empresaria se compromete a afianzar y adquirir para transmitirlos a las futuras
generaciones.
El otro foco debe ser puesto en el armado de la arquitectura de los rganos de Gobierno
Corporativo. Y en esas prcticas es donde pretendo centrar el objeto de este artculo.
Segn Wikipedia: Un buen gobierno corporativo provee los incentivos para proteger
los intereses de la compaa y los accionistas, monitorizar la creacin de valor y uso
eficiente de los recursos brindando una transparencia de informacin.
Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un instrumento
individual sino ms bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras
apropiadas de gestin y control de las empresas. Tambin incluye las reglas que
regulan las relaciones de poder entre los propietarios, el consejo de administracin,
la administracin y, por ltimo, pero no por ello menos importante, partes interesadas
tales como empleados, los proveedores, los clientes y el pblico en general. (N.R.
Narayana Murthy, presidente del Comit sobre Gobierno Corporativo, Junta de Valores
y
bolsa
de
India,
2003).
En las Empresas Familiares el Gobierno Corporativo es el instrumento que asegura que
en el camino de construir la Visin, cada uno de los involucrados con la Empresa
Familiar reciba lo que es justo.
En los involucrados consideramos a los familiares, los directivos no familiares, los
empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad.

La estructura adecuada de Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar es aquella que

asegura el equilibrio de poder entre las ramas familiares a travs de las sucesivas
generaciones.
En estas empresas se debe considerar, adems, el gobierno de la Familia. El consejo de
Familia adquiere una relevancia singular como diseador y centinela del
funcionamiento del Gobierno Corporativo.
El Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar debe:

Proteger los derechos de los familiares, accionistas y futuros accionistas

Asegurar el tratamiento equitativo para todos los familiares manteniendo el

equilibrio de poder entre las distintas ramas de la familia, incluyendo a las ramas
que por cualquier razn tengan una porcin minoritaria

Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una

cooperacin activa entre ellas y las sociedades en la creacin de riqueza,
generacin de empleos y logro de empresas financieramente sustentables.

Asegurar que haya una revelacin adecuada y a tiempo de todos los asuntos
relevantes de la empresa, incluyendo la situacin financiera, su desempeo, la
tenencia accionaria y su administracin

Asegurar que todas las interacciones entre familia y empresa no perjudiquen a

una o a otra

Asegurar que el funcionamiento del consejo de familia mantenga el equilibrio

emocional de la Familia Empresaria con respecto a la Empresa

Asegurar que el consejo de familia ser el Controlador de que la familia sea una
cantera de socios responsables y directivos eficientes.

Asegurar la gua estratgica de la compaa, el monitoreo efectivo del equipo de

direccin por el consejo de administracin y las responsabilidades del Consejo
de Administracin

Asegurar transmisin de los valores familiares a travs de las sucesivas

generaciones

Arquitectura del Gobierno Corporativo

La estructura de gobierno de la Empresa familiar debe disearse de forma artesanal.
Ninguna estructura es igual a otra, cada familia debe ser considerada como un caso
nico e irrepetible.

No se debe perder de vista que estos rganos de gobierno deben asegurar el equilibrio
de las ramas familiares a travs de las sucesivas generaciones.
Entonces el nmero de directores/consejeros estar sujeto a que todas las ramas estn, y
se sientan representadas. La participacin de consejeros externos e independientes debe
asegurar un aporte de visiones imparciales que no se vean afectadas por los afectos e
intereses sectoriales.
Se debe dejar bien definido, adems del nmero de directores, quien los designa,
sistema de eleccin y, sobre todo, requisitos para ser director/consejero.
Un mecanismo habitual, dependiendo del nmero de ramas de la familia, es que cada
rama nombre a su director, muchas veces se agrega un director/consejero externo
designado en conjunto.
El mismo tratamiento se debe aplicar para el Consejo de Familia. Este es el rgano que
regula todas las relaciones entre la empresa y la familia.
Se debe definir cuantos consejeros, quien los nombra y requisitos para formar parte del
consejo.
Este es el mecanismo de gestin de la familia, el consejo debe asegurar el cumplimiento
de las reglas definidas entre todos en el Protocolo Familiar y el que custodia el
mantenimiento y el ejercicio de los valores definidos.
El que aplica los medios para que la familia sea una cantera de socios responsables y
directivos competentes.
Que la familia est informada de los objetivos generales y de generar, mediante el
reconocimiento de una representacin equitativa, la sumisin a la mediacin y arbitraje
del
Consejo.
Muchas veces es muy conveniente definir un Consejo Juvenil, esto impulsa la
participacin de los jvenes y los capacita para trabajar deliberando y tomando
decisiones en los rganos de gobierno.
Este Consejo juvenil puede tener responsabilidades sobre algunas cuestiones de ndole
particular de la familia, como bienes que puedan ser usados por todos, y deben redactar
un reglamento de funcionamiento similar al de la junta de direccin/directorio.
El directorio/Junta de direccin puede tambin, si el Protocolo as lo define, constituir
comisiones especiales permanentes o temporales para tratar temas especficos de la
marcha de los negocios.
Dentro de la arquitectura del Gobierno Corporativo debe quedar en claro que tipos de
decisiones estarn bajo responsabilidad del Consejo de administracin y cuales los sern
del Consejo de Familia, a fin de evitar un conflicto de poderes.

En esta cuestin no habr recetas ni sugerencias, cada familia debe colocarse dentro de
los dos lmites de poder, uno la familia es lo primero y la empresa debe adaptarse y el
otro la empresa debe permanecer y la familia obedece.
La familia pondr las decisiones en aquel rgano de gobierno (Familia/ direccin) de
acuerdo a su cultura y donde se sienta ms cmoda.
Algunas de las prcticas y acciones imprescindibles del Gobierno Corporativo de la
Empresa Familiar que se pueden enumerar:
1. Derechos y trato equitativo de accionistas
a.-Una accin un voto
El principio general reconoce el derecho de una accin un voto, o la igualdad
entre accin y voto, de modo que a una misma participacin en el capital social
de una compaa se le debe atribuir los mismos derechos de voto. Esto asegura
la percepcin de equidad del accionista.
b.- Informe de directorio para acciones que afecten a minoritarios
Existe una preocupacin evidente por los casos de apropiacin indebida de la
riqueza generada por la compaa por parte de los directores, accionistas y
miembros de la alta gerencia. En el caso de operaciones que puedan afectar los
derechos de los accionistas minoritarios (como en una ampliacin de capital o
una fusin), stas debern explicarse detalladamente en el informe previo del
Directorio
c.-Publicidad de los informes
Los informes deben ponerse a disposicin de los accionistas
d.- Comunicacin con accionistas, mecanismos
El consejo de Familia deber establecer los cauces precisos para facilitar la
comunicacin con los accionistas, a travs de los cuales estos puedan dirigirse
a la empresa para requerir informacin o para plantear cuestiones de inters a la
compaa,
la
familia
o
a
su
condicin
de
accionistas.
e.- Informacin corporativa
Adems de difundir informacin por los medios tradicionales de comunicacin,
las grandes Empresas familiares debern fomentar el uso de las nuevas
tecnologas de comunicacin a distancia (caso del correo electrnico) y podrn
mantener una pgina web corporativa que deber contener, de forma
permanente y actualizada, al menos la siguiente informacin:(i) Estatutos; (ii)
Reglamento Directorio y Reglamento Asamblea, as como el texto del Protocolo
Familiar que regula todas estas acciones, otras normas corporativas, y (iii)
Estructura y organizacin de la Sociedad y del Directorio. Adems informacin
para accionistas e inversores, tal como (i) Informacin financiera, incluyendo
estados financieros trimestrales e histricos; (ii) Actas de las Asambleas
celebradas en los ltimos dos aos; (iii) Poltica de dividendos; (iv) acuerdos
entre accionistas; (v) Informes anuales, as como hechos relevantes.
Desde la fecha del anuncio de convocatoria de la Asamblea, la compaa
incorporar a la pgina web corporativa la informacin relativa al anuncio de la
convocatoria y su documentacin complementaria, adems de toda aqulla que

estime conveniente para facilitar la asistencia de los accionistas a la misma

y su participacin activa.
f.- Registro de accionistas
Adicionalmente, para facilitar el flujo de comunicacin entre cualquier tipo de
sociedad y sus accionistas, sera recomendable que, en la medida de sus
posibilidades, stas tengan habilitado un registro de accionistas que permita
mantener con los mismos un cauce electrnico de comunicacin directo y
flexible, siempre que la Asamblea de Accionistas as lo apruebe y el Directorio
establezca los mecanismos de carcter tcnico adecuados.
g.- Rgimen de transmisin de acciones
El protocolo Familiar debe establecer formalmente el mecanismo de transmisin
de acciones, y este debe, siempre, propender a mantener el equilibrio entre las
ramas familiares a travs de las sucesivas generaciones.
h.- Criterio de evaluacin de acciones en caso de venta
A efectos de proteger al familiar que necesita vender sus acciones, el Protocolo
Familiar debe definir un mecanismo de valuacin de las acciones. Las
prioridades de compra deben siempre tratar de mantener el equilibrio entre las
ramas
familiares.
2.- Asamblea de socios
a.-Reconocimiento de competencias exclusivas e indelegables
La Asamblea General de Accionistas es el rgano supremo de la compaa y, por
lo tanto, el Protocolo Familiar y los estatutos sociales deben recoger ese carcter
y atribuirle las funciones fundamentales de gobierno de la sociedad, la
competencia para adoptar toda clase de acuerdos referentes a su gobierno y, en
general, todas las medidas que reclamen el cumplimiento de los estatutos y el
inters comn de los asociados. Tendrn atribuidas a su competencia exclusiva
e indelegable determinadas facultades, que entre otras, sern: (i) la aprobacin
de las cuentas anuales; (ii) la aprobacin de la gestin del Directorio y la
propuesta de aplicacin del resultado (utilidades); (iii) el nombramiento y la
separacin de los miembros del Directorio; (iv) la designacin de los auditores
externos; (v) la aprobacin de la poltica de remuneracin del Directorio y de la
Alta Gerencia; (vi) la venta o pignoracin de activos estratgicos y (vii) la
aprobacin de las operaciones de fusin o escisin de la compaa. Estos ltimos
actos es preferible que estn monitoreados y aprobados tambin por el Consejo
de
Familia
b.- Reglamento de organizacin y funcionamiento
El reglamento tendr por objeto la regulacin del rgimen de organizacin y
funcionamiento de la propia Asamblea, y ha de contener, por tanto, el rgimen
de convocatoria, preparacin, informacin, concurrencia, desarrollo y ejercicio
de los derechos polticos. El reglamento se ha de aprobar por la Asamblea, a
propuesta normalmente del Directorio, o del Consejo de Familia que pueden
adems
proponer
modificaciones.
c.- Convocatoria, mtodo

La Asamblea ordinaria se deber celebrar dentro del plazo fijado en los

estatutos, que no debera ser nunca ms tarde de los tres meses primeros del ao
siguiente al de cierre del ejercicio social. Si no fuere convocada expresamente,
los estatutos podrn fijar una fecha y hora concreta para su celebracin anual en
el domicilio social o en la oficina principal de la compaa. Cualquier limitacin
al derecho de asistencia deber ser conocida por los accionistas.
d.- Capacidad de introducir temas
En busca del necesario pragmatismo que debe impregnar el ejercicio de este
derecho, recomendamos que reglamentariamente el Consejo de Familia apruebe
la obligacin a responder slo aquellas solicitudes apoyadas como mnimo por
una cantidad definida de familiares (Esto debe quedar definido en el Protocolo
Familiar).En caso de que el Consejo de Familia desestimase una solicitud
apoyada por una participacin de la familia que obligue al Directorio a
responder a la misma, deber responder por escrito las razones que motivaron la
declaracin de su desestimacin o improcedencia
e.- Derecho a solicitar informacin previa
El principio de transparencia informativa debe impregnar todas las relaciones de
la compaa con sus accionistas, de modo que el ejercicio del derecho de
informacin slo podr ser matizado o modulado por razones justificadas en
razones de confidencialidad, razonabilidad o irrelevancia de la informacin que
se solicite. Si bien este principio de transparencia se debe predicar a lo largo de
la actividad cotidiana de la empresa, es en relacin con la Asamblea General de
Accionistas donde tiene su mximo desarrollo y aplicacin.
f- Derecho a solicitar informacin verbal
Sera aconsejable que los estatutos admitieran que los accionistas puedan,
durante la celebracin de la Asamblea, solicitar verbalmente las informaciones
o aclaraciones que consideren convenientes acerca de los asuntos comprendidos
en
la
agenda.
g.- Agenda precisa, puntos detallados (no tem otros)
La agenda previa a la asamblea de socios debe ser precisa en cuanto a los temas
a tratar y no ser permitido el tem otros. Esto puede desviar el foco de trabajo de
los
socios.
h.- Delegacin de voto
El coste de la participacin para el accionista en la Asamblea es en algunos casos
muy elevado, lo que dificulta notablemente su asistencia a la Asamblea. Las
compaas deberan intentar reducir al mximo dicho coste, lo que refuerza la
conveniencia de introducir los mecanismos de voto electrnico, computando
como presentes a aquellos accionistas que emitan su voto a distancia. Asimismo,
en aquellos supuestos en los que no sea posible implementar el voto a distancia,
las sociedades deben de establecer mecanismos sencillos y a la vez seguros para
que los accionistas puedan conferir su representacin y que el voto que emitan
los representantes sea de acuerdo a las instrucciones recibidas del propietario
nominal de las acciones.
i.- Accin de responsabilidad contra directores, sin necesidad de estar en
agenda

Dentro de la Asamblea, los accionistas deberan tener la posibilidad de formular

preguntas sobre algn punto de la agenda, siempre que tales puntos sean de
inters social y propio de la competencia legal o estatutaria de la Asamblea. Los
estatutos deberan recoger expresamente la posibilidad de que los accionistas
puedan solicitar en la Asamblea el cese o el ejercicio de acciones de
responsabilidad contra los miembros del Directorio, sin necesidad de que
para ello deba de estar previamente incluido en la agenda de la Asamblea.
j.- No delegacin en blanco, si es posible no en directores
Se debe evitar que el accionista, adems de delegar su voto, deje a la total
voluntad de su representante el sentido del mismo. Esta es una prctica que,
lejos de favorecerse, debera tratar de erradicarse, lo que no obstante, presenta
muchos problemas de orden prctico. En realidad, es tambin cierto que el
accionista
que
no da instrucciones precisas sobre su voto, no parece tener una voluntad
decidida acerca del sentido del mismo. La compaa deber procurar que no
haya delegaciones en blanco de los accionistas. En cualquier caso, es
imprescindible que el documento que recoja la delegacin de voto contenga el
detalle de las propuestas de acuerdos objeto de la deliberacin y decisin en la
Asamblea.
k.- Asistencia de asesores y gerentes Metodologa
En lnea con la tendencia actual de revitalizar el papel de la Asamblea en la
conformacin de la voluntad societaria y hacer de ella un rgano mucho ms
dinmico, entendemos que los miembros del Directorio debern asistir a la
Asamblea, salvo excepcin justificada comunicada al Presidente. No obstante,
la inasistencia de los mismos no afectar a la vlida constitucin de la Asamblea.
El Presidente de la Asamblea podr autorizar la asistencia de cualquier otra
persona que juzgue conveniente, aunque no obstante la Asamblea podr revocar
dicha autorizacin. En general sera conveniente que el ejecutivo principal
informede la marcha de los asuntos sociales a la Asamblea. Asimismo, con el
fin de facilitar la mxima informacin y aclaraciones a los accionistas, deberan
asistir el Auditor de Cuentas de la Compaa, el Presidente de la Comisin de
Auditoria y Control y el de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones, si
estas estuvieran conformadas as como los ejecutivos principales.
3.- Funcionamiento del Directorio/Consejo de administracin
a.- Facultades indelegables definidas
Las normas internas debern establecer algunas facultades que no debern ser
objeto de delegacin:
a) La aprobacin de los presupuestos anuales y plan de negocio, las estrategias
corporativas y los planes y polticas generales de la compaa. b) La poltica
de Responsabilidad Social Corporativa. c) El nombramiento, retribucin y,
en su caso, destitucin de los altos directivos de la compaa. d) El control
de la actividad de gestin y la evaluacin de los altos directivos. e) La
identificacin de los principales riesgos de la compaa, incluidos los
asumidos en operaciones fuera de balance y en especial la implantacin y
seguimiento de los sistemas de control interno y de informacin adecuados.

f) La determinacin de las polticas de informacin y comunicacin con los

distintos tipos de accionistas, los mercados y la opinin pblica. g) Servir de
enlace entre la compaa y los accionistas, aplicando los principios de
transparencia y paridad de trato, creando los mecanismos adecuados para
prestar una veraz informacin transmitida en tiempo til sobre la marcha de
la
compaa
b.- Reglamento de rgimen interno de organizacin y funcionamiento
Las empresas deberan contar con un Reglamento de Rgimen Interno que
regule la organizacin y funcionamiento del Directorio, que ser de carcter
vinculante para sus miembros y cuya trasgresin acarree responsabilidad
c.- Dimensin adecuada del directorio
Una recomendacin sobre el tamao ptimo depender de la dimensin de la
propia compaa, y de la constitucin de la familia lo que en una buena parte
de los casos justificara que se fijara un nmero de cinco o siete miembros,
sin que normalmente el Directorio deba tener nunca ms de once miembros.
Como recomendacin el Presidente del Directorio no debera tener voto
dirimente, sera recomendable que el nmero de directores fuera impar, en
orden a evitar la formacin de posibles empates.
d.- Directores externos
El director independiente tiene la misin de velar por los intereses generales
de la sociedad, por el conjunto de los intereses difusos que concurren en ella
y, en particular, por los intereses de los accionistas minoritarios, sin tener en
cuenta la carga emocional que pueden tener los directores representantes de
cada
rama
familiar.
e.- Quien elige a los directores
A fines de asegurar el equilibrio entre las ramas familiares en el presente y
en la futura evolucin de la familia, la eleccin de los directores debe
generar la confianza de que cada rama tendr en ellos la defensa de sus
intereses particulares. Muchas veces es conveniente que cada rama familiar
nombre
su
Director.
f.- Requisitos para ser director
Cada familia decidir que requisitos le exigen a los directores a designar,
entendiendo que este rgano es esencial para mantener la competitividad de
la
empresa.
g.- Remuneraciones
Como principio general podra afirmarse que para el buen funcionamiento de
una empresa, el Directorio debe estar suficientemente remunerado.
h.- Poltica retributiva aprobada por Consejo de familia
La retribucin de los directores podra ser aprobada por el Consejo de
Familia o la Asamblea de socios, de acuerdo a lo que mejor represente la
cultura
familiar
i.- Retribucin transparente
La retribucin de los directores ser transparente. El Directorio debera
incluir en la informacin anual y en el informe anual de gobierno corporativo

la informacin de la remuneracin total y global percibida por los directores

de cualquier empresa del grupo.
j.- Separacin entre direccin y gestin
De forma congruente con la separacin entre administracin o gobierno,
propia del Directorio, y gestin, sta se deber delegar en el ejecutivo
principal y en la alta gerencia de la compaa, como colectivo tcnico y
ejecutivo de gestin bajo la direccin del ejecutivo principal. Por tanto, la
importancia de la figura del ejecutivo principal motiva que le sea de
aplicacin el mismo rgimen de derechos y deberes aplicables a los
miembros del Directorio, aun en el caso de que el ejecutivo principal no sea
director.
k.- Periodicidad de reuniones
Con el fin de aumentar la eficacia en el funcionamiento del Directorio, es
necesario que su Reglamento de Rgimen Interno establezca las reglas de
convocatoria, la periodicidad de las reuniones y los procedimientos para su
desarrollo. Es claro que en una buena parte de las empresas, los Directorios
no cumplen adecuadamente sus funciones por cuanto que no tienen una
organizacin sistemtica de sus reuniones y en muchos casos funcionan
como verdaderos "Directorios de papel".
l.- Comisiones especiales
El Directorio, podr conformar comisiones para ejercer ciertas funciones,
siendo las ms frecuentes la Comisin de Auditora y la Comisin de
Nombramientos y Remuneraciones y, en funcin de las caractersticas
del negocio, las sociedades valorarn la oportunidad de dotarse de una
Comisin de Riesgos.
m.- Evaluacin del directorio
El consejo de familia puede ser el encargado de elevar un informe a la
Familia empresaria sobre las prcticas del directorio. Donde debera constar
su profesionalidad, eficiencia y alcance de objetivos y resultados.
4.- Gobierno de la familia
a.- Estructura del consejo de familia
El protocolo familiar debe dejar perfectamente especificado como se
disear el Consejo de familia, cantidad de miembros, quien los elije y
requisitos para ser consejero. Siempre teniendo en cuenta que su constitucin
y accionar debe preservar el equilibrio entre las ramas familiares, y estas
deben percibir que son representadas por este.
b.- Responsabilidades y tipo de decisiones, lmite entre empresa y
familia
La responsabilidad mayor del Consejo de Familia es la de preservar los
lmites entre la empresa y la familia. Este lmite estar definido en el
protocolo y ser el que la familia disponga de acuerdo a su cultura e
idiosincrasia.
Adems deber asegurar. a) La garanta de que el proceso de propuesta y
eleccin de Directores es formal y transparente. b) La definicin de la
estructura de la sociedad y/o grupo societario. c) Que se respete la poltica en

materia de recompra de acciones propias o (autocartera) segn lo acordado

en el Protocolo Familiar. d) En general, proponer las operaciones que
comprometan la disposicin de activos estratgicos del patrimonio familiar
como las grandes operaciones societarias, incluyendo la gestin de los
conflictos de inters entre accionistas, alta gerencia y miembros del
Directorio y el control de las operaciones vinculadas. e) La eficiencia de las
prcticas de gobierno corporativo implementadas y f) El cumplimiento del
plan
de
sucesin
c.- Clausulas de sumisin al arbitraje del consejo
La inexistencia de mecanismos giles para resolver conflictos internos en el
seno de una Familia empresaria representa en general una preocupacin,
tanto para los familiares/accionistas como para una serie de grupos de inters
(proveedores, clientes, entidades financieras, etc.), que prefieren relacionarse
con una determinada empresa en la que la resolucin gil de este tipo de
conflictos contribuya a su estabilidad. En esta direccin, el arbitraje es una
magnifica opcin alternativa a la administracin de justicia, que en ocasiones
se ha demostrado como lenta e ineficaz para la resolucin de conflictos en el
mbito de las Familias empresarias Recomendamos establecer la sumisin,
con carcter general, al arbitraje y mediacin de parte del Consejo de
Familia para la prctica generalidad de las mismas.
El texto de la clusula compromisoria debera establecer que, adems de la
sumisin al arbitraje para la resolucin de controversias derivadas de la
aplicacin de los preceptos de buen gobierno por la Sociedad, que en todo
caso debera ser aplicable, cualquier disputa entre accionistas relativas a la
sociedad, a la relacin entre accionistas y el Directorio, a la impugnacin de
acuerdos de la Asamblea y el Directorio, a la exigencia de responsabilidad de
los directores, y a conflictos intrafamiliares que puedan influir en el normal
desarrollo
de
la
empresa.
d.- Informacin y transmisin de valores
El consejo de familia ser el responsable de velar por la transmisin y
cumplimiento de los valores familiares a travs de las distintas generaciones.
Deber implementar mediante los medios que considere adecuados los
mecanismos para que toda la familia empresaria, no solo los accionistas, sino
tambin los futuros accionista y los parientes polticos, tengan la
informacin y la educacin imprescindible para transformar a la familia en
una Real Familia Empresaria, unida por un objetivo en comn.

2.4

Plan de sucesin

En toda empresa familiar llega el momento de pensar en la sucesin. Este proceso

regularmente se ve afectado por tendencias sentimentales con alto grado de
subjetividad.
Asimismo su oportunidad y estrategia de transferencia en el tiempo no siempre tienen
un nivel suficiente de preparacin y anlisis, lo que puede nublar una toma efectiva de
decisin. Es un paso crucial para que la compaa logre permanecer en el tiempo y, por
lo tanto, es necesario estar preparado para este proceso, el cual es inevitable.
LA SUCESIN
La sucesin en una empresa es un proceso natural que tarde o temprano se tiene que dar,
y es fundamental en cualquier organizacin, sea o no de carcter familiar. Sin dar una
receta, podemos asegurar que cada caso es diferente y nico, en el cual se deben tomar
en cuenta las caractersticas mismas de la compaa, la industria en la que se desarrolla,
la naturaleza del mercado, cunta gente participa en el proceso, la madurez y
reconocimiento en el mercado de la organizacin, etc
Por lo general los empresarios tienen en mente que los hijos son los que deben continuar
el negocio. Esto es lgico y natural, pues al ser una empresa de origen familiar, el
objetivo fundamental es asegurar el entorno econmico y legar el patrimonio
empresarial a sus dependientes. Sin embargo, tal vez sta no sea la decisin ms
profesional. Quiz porque no es la persona indicada, o porque el sucesor no est
capacitado o simplemente no le interesa el negocio. El tema es complejo porque el lazo
consanguneo es invisible y el fundador desea - no siempre con la percepcin adecuada que la empresa contine en poder de la familia.
A pesar de lo doloroso que pudiera resultar el hecho de que el hijo no sea la persona
adecuada, es mejor que se tome una decisin lo ms objetiva posible para garantizar la
supervivencia de la compaa, y as asegurar el patrimonio familiar y prevenir qu
problemas de negocio pudieran eventualmente afectar a la familia
PERFIL DEL SUCESOR
El candidato elegido para suceder debe poseer un conocimiento profundo e integral de
todas las reas de la empresa y de la industria, a la vez que debe ser reconocido moral y
tcnicamente, tanto en forma interna como al exterior de la organizacin. Segn se ha
observado suele darse una falla entre los dueos de empresas familiares al no traspasar
el control a tiempo.
Sin embargo, es natural que esto ocurra porque dado que los emprendedores levantaron
el negocio, les resulta doloroso y difcil desprenderse y entregar el patrimonio
construido.

Hay ciertas caractersticas que un candidato a la sucesin debe tener para que sea
considerado, como son: liderazgo, audacia, capacidad de decisin, capacidad de
aprendizaje, preparacin, carisma y conocimiento tanto de la empresa como de la
industria a la que pertenece.
Si una persona cumple con estas caractersticas es un buen inicio. En cambio, si no las
tuviera todas, el fundador deber cultivar las que le hacen falta como parte de su
entrenamiento o considerar otro posible candidato. A excepcin del liderazgo, todas son
caractersticas que se pueden fomentar. En caso de que alguien cumpliera con todas
estas
caractersticas, e incluso ms, pero no fuera un lder nato, otra opcin deber ser
considerada.
Un punto muy importante a considerar es que la segunda generacin no tiene que
perseguir los mismos objetivos de negocio que la primera. No es lo mismo una
compaa que inici sus operaciones en 1950 a una que continua operaciones
actualmente. El sucesor deber tener capacidad de aprendizaje y mantenerse actualizado
en cuestiones de su negocio.
Debe ser una persona que se meta a investigar lo ltimo en la industria y el mercado,
pero sobre todo deber comprender hacia dnde se est moviendo el mercado y cmo
puede lograr que el negocio subsista y se desarrolle conforme al plan mismo.
La vida de los sucesores tiene una curva: regularmente no es conveniente incorporarse a
los 18 aos de edad, ni tampoco se debe iniciar un proceso de enseanza cuando tienen
50 aos. Entre los 25 y los 35 aos de edad se considera que es el tiempo perfecto para
iniciar un esfuerzo de enseanza y transferencia, ya que en dicho periodo tienen la
fuerza, juventud y algo de experiencia -apoyados de la gua de la primera generacinpara tener ms posibilidades de ser exitosos.Conforme el negocio va creciendo y
evolucionando, ste demandar otras responsabilidades y deber tener otras
caractersticas. Las motivaciones de las diferentes generaciones tambin pueden llegar a
ser muy diferentes.
La pasin que el fundador imprimi en su negocio por lo general puede haber
evolucionado en la segunda o tercera generacin, por lo que hay que identificar cul es
el perfil que el negocio requiere en la siguiente etapa. Hay un gran reto sentimental a
vencer en la sucesin. El fundador debe tener la inteligencia y la frialdad para saber
delegar la empresa a quien sea la persona indicada, y para ello debe establecer un plan
de sucesin.
Recuerde que ms vale un hijo accionista rico que un hijo director general pobre.
El tiempo de preparacin del sucesor es muy variable y depender de cada empresa y de
las personas involucradas. No hay un tiempo ideal ni reglas determinadas, pues cada
compaa es diferente. Este proceso tiene como objetivo lograr la confianza de todos los
involucrados en la empresa -empleados, clientes, proveedores- as como demostrar sus
capacidades al mando.
Con la experiencia de campo que tenemos en el tema de empresas familiares y sucesin,
podemos decir que para iniciar un plan de sucesin es necesario fijar algunos puntos:
Identificar a los aspirantes- ya sea que se tenga pensado en un hijo,

hija, familiar o algn externo, no se puede hablar de un sucesor nico o tener un

solo candidato sucesor.
Analizar y seleccionar al candidato(s)- se recomienda hacer un anlisis
detallado de las habilidades e idiosincrasias de los seleccionados. Se debe
seleccionar al sucesor ms apto basado en sus fortalezas y reas de oportunidad
en general y descartar a los que no cumplen con las expectativas que se tienen
para el puesto (no debe considerarse como factor nico o primordial su grado de
parentesco).
Preparar al aspirante- durante la preparacin, el fundador debe asegurarse que
el sucesor conozca todas las reas de la empresa: comercial, operacional,
estratgica, productiva, financiera. El sucesor tiene que inmiscuirse en los
procesos de negociacin, el manejo de la produccin, conocer a los clientes y
proveedores, etc. Estos son procesos que el fundador domina y que deber
transmitir a su sucesor.
No existe un tiempo ideal para llevar a cabo la sucesin. Cada empresa
identificar los tiempos de capacitacin del seleccionado. La preparacin del
sucesor puede tomar aos.
Observar sus acciones, reacciones y comportamiento- es labor obligada del
fundador identificar el potencial de liderazgo en el candidato (en caso de que
carezca de esta habilidad, ser necesario buscar otro u otros aspirantes). La
figura de la direccin general no es de alguien que nicamente sea bueno para
arrastrar el lpiz. Se trata ni ms ni menos de la cara pblica de la empresa.
Conseguir esta imagen no es cuestin de unas cuantas semanas o meses; el
candidato debe generar confianza con los terceros relacionados.
Comunicar a la organizacin que se est eligiendo al siguiente al mandoexisten varias audiencias a las que hay que considerar y no se recomienda que el
anuncio se haga a todas al mismo tiempo, sino que exista un plan y calendario
para hacerlo. Las audiencias a considerar son: la familia, equipo directivo,
clientes y proveedores.
5 GRANDES PASOS PARA ESTABLECER EL PLAN DE SUCESIN
El plan de sucesin del consejo familiar se debe de establecer como una estrategia de
negocio en la administracin del desempeo en 5 grandes pasos:
1) Crear un instrumento vlido y confiable de requerimientos del negocio que le
permita la toma de decisin idnea. Donde los criterios que se escriben no
tengan vigencia pero que le permita la flexible necesaria para cambiarlos.
2) Identificar roles y posiciones claves debido a la importancia de la sucesin en
la transicin genera cambios en la estructura del consejo de administracin y del
consejo familiar si es su caso.
3) Definir habilidades y competencias clave del consejo de familiar y accionario
para la sucesin.

4) Identificar y diagnosticar diferentes candidatos de manera vlida para la

decisin en la sucesin del consejo familiar o el presidente del consejo de
administracin si es su caso.
5) Elaborar un programa de desarrollo con acciones claras que aseguren la
continuidad operativa en un marco de incertidumbre en los puestos estratgicos
y directivos en la empresa.
La responsabilidad del plan de sucesin en las empresas familiares recae en el
consejo de administracin el cual puede tomar la decisin ms acertada al crear un
comit de sucesin de consejeros independientes asegurando su imparcialidad,
transparencia y objetividad en la decisin final.
Este plan abarca tambin a la administracin el cual busca promover el desarrollo
interno de puestos clave, si el talento y el compromiso existe; el compromiso de
igualdad de oportunidades de crecimiento para todos sin importar su apellido, raza,
credo, sexo, o nacionalidad.
En cuanto a los candidatos internos o externos se evala el mercado para identificar y
asegurar al lder ms capaz para la organizacin.
Lmite de edad para prestar servicio a la empresa activa o pasivamente este es un
punto clave para no fracturar o herir sentimientos en la organizacin el respeto a los
fundadores y/o accionistas an si su caso fuera minoritario para su retiro honroso
para su reemplazo asegurando la transicin sin riesgos ni fricciones.
Ahora se mencionan algunos lineamientos del plan de sucesin:
a.
Comunicacin
con
la
direccin
b. La sucesin como asunto de alta prioridad.

de

la

empresa.

En cuanto a la comunicacin con la direccin de la empresa:

1. El Consejo de Administracin mantendr contacto permanente con la
Direccin General y los miembros de alta direccin a efecto de reconocer,
documentar y responder a las verdaderas necesidades de la organizacin en
tiempo y forma.
2. En aquellos casos que proceda, debe recabarse las opiniones de los miembros
de Direccin respecto a aquellos candidatos que mejor puedan desempear los
cargos sujetos del programa de sucesin.
3. El Director General deber presentar informacin adecuada al Consejo de
Administracin sobre los perfiles requeridos y alternativas de candidatos
recomendados (Cruz, 2005).

 En cuanto a la sucesin como un asunto de alta prioridad:

a. El Consejo de Administracin y la Direccin General debern asegurar que el
desarrollo de sucesin sea un asunto de alta prioridad, coordinando al menos dos
reuniones de Consejo de Administracin al ao para una discusin del programa
de sucesin, avances y limitaciones.
b. Como parte de la cultura de sucesin, el Consejo de Administracin explorar
constantemente con el Director General, las maneras de retener talentos
ejecutivos proporcionando premios financieros, psicolgicos, y organizacionales
apropiados.
Por ltimo para conocer se definen las competencias clave de la organizacin de
acuerdo a la jerarqua que tiene en la organizacin definiendo 2 ejes: 1. Donde se
establece: Consejo Familiar, Presidente del Consejo de Administracin, Consejo de
Administracin, Administracin, Consejeros Independientes. 2. En este se describir
las competencias clave: Conocimiento, Comunicacin, Trabajo en equipo, Liderazgo
Estas competencias clave definidas son la evaluacin que se puede hacer a travs de
una escala de Likert para conocer cual es el mejor en su puesto, cual debe cambiarse o
en cual debe de salir de acuerdo a los criterios cumplidos.
Esta ejemplificacin as como el extender los parmetros clave para el xito de las
organizaciones familiares nos ayuda a dirigir y redirigir a la organizacin hacia su
continuidad o renovacin de su estructura de gobierno.
2.5

La trampa del emprendedor

Se estima que ms del 80% de todas las empresas en el mundo son familiares. Se
confunde pensar que una empresa familiar es sinnimo de pequea empresa. Las diez
empresas familiares ms grandes en trminos de facturacin son Walmart, Ford Motor,
Samsung, LG, Carrefour, Fiat, Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A., PSA Peugeot
Citron S.A, Cargill y BMW. Todas facturan ms de 2 billones de dlares al ao (hay
ms de 200 empresas en el mundo que cumplen con este criterio). Sin embargo, la
norma no es que una empresa familiar es sinnimo de xito y crecimiento. Todo lo
contrario. 70% de las empresas familiares fracasan o son vendidas antes de la segunda
generacin. nicamente 10% permanecen activas en la tercera generacin. En Mxico
se tiene un refrn popular que lee "padre bodeguero, hijo caballero, nieto pordiosero".
Mientras en una empresa pblica el CEO (o mximo directivo) tiene una estada
promedio de 6 aos, en las empresas familiares su duracin es de 20-25 aos en
promedio. Existen patrones comunes a las que fracasan? Se puede hacer algo al
respecto? George Stalk y Henry Foley han publicado un trabajo en progreso en Harvard
Business Review que podra darnos indicios de que s existen patrones.

Trampa 1. "Siempre habr un lugar para ti en la empresa". Es usual que con ser el
familiar cercano del propietario se tenga asegurada una posicin en la empresa. Es
comn tambin que se seleccionen familiares sin las competencias necesarias para ser
ejecutivos en la organizacin. Finalmente, la empresa familiar es percibida como la
salvaguarda por si "todo sale mal en lo profesional". Las empresas familiares exitosas
tienen una ruta muy clara de cmo incorporar miembros de la familia a la misma.
Algunas norman, por ejemplo, que la persona tenga un grado acadmico determinado,
aos de experiencia en empresas fuera de la empresa familiar y trabajar en posiciones
donde hay una necesidad real y vacantes. Escuch a un presidente de una empresa
familiar muy exitosa recomendar "mis hijos no son dueos de nada an; lo nico que
tienen seguro siendo parte de esta familia es su educacin para luego poder optar, si lo
desean y son aptos, a un puesto en la empresa familiar".
Trampa 2. "El negocio crecer al ritmo que crece la familia". Las familias crecen ms
rpido que los negocios usualmente. Crece el nmero de hijos, sobrinos, nietos, yernos,
nueras. Si la empresa no ha ordenado el proceso mencionado anteriormente, sta tiene el
riesgo de volverse una agencia de empleo y no una organizacin para agregar valor de
largo plazo a quienes sirve. Recuerdo a un estudiante de maestra que dijo una vez en
clase sin darse cuenta de la implicacin de su aseveracin "en realidad no tengo tanta
presin por sacar buenas notas pues siempre tengo la empresa de mi pap para ir a
trabajar." Imagine a todos los familiares pensando igual. Ninguna empresa tendr ese
nmero de puestos para todos. Las empresas exitosas regulan la incorporacin de
miembros familiares no solo con mecanismos meritocrticos, sino con alineamiento de
estrategias de crecimiento a la familia. Es decir, contemplan en sus planes futuros
espacios especficos donde miembros familiares calificados pueden ejercer liderazgo.
Trampa 3. "Crear silos por grado de consanguineidad". Hay empresas que caen en la
tentacin de dar ciertas posiciones a apellidos especficos. Inclusive, hay reas
completas o unidades que son comandadas bajo este criterio. Las empresas exitosas
tambin aplican criterios meritocrticos y, adems, tienen la sana prctica de asignar
mentores externos que tengan autoridad real. En la multitud de consejeros est la
sabidura.
Emprender es apasionante y emprender en familia lo puede ser ms. Cmo resolver la
potencial rivalidad del amor y el dinero? Alinear expectativas desde el inicio y aplicar
buenas prcticas son clave.
2.6

Estrategias de resolucin de conflictos

RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN LA FAMILIA EMPRESARIA

Los valores que aporta la familia empresaria representan un punto fuerte muy
importante para su empresa, paradjicamente esta misma familia empresaria puede
llevarla al cierre por causas ajenas a la propia marcha del negocio. Es por esta razn que
es esencial gestionar adecuadamente los conflictos que puedan derivar de la relacin

entre las personas que adems de tener un vnculo familiar comparten la propiedad, el
gobierno y la gestin de su pyme.
La familia empresaria puede tener diversas maneras de entender los conflictos, en
funcin de esta vivencia ser ms o menos posible efectuar una adecuada gestin de los
mismos:
CUATRO POSIBLES MANERAS DE ENTENDER LOS CONFLICTOS EN LA
FAMILIA EMPRESARIA
1. Entender que los conflictos son actos de rivalidad o de oposicin entre
miembros de la familia empresaria. En esta modalidad los sentimientos juegan
un papel importante.
2. Los entienden como una situacin de enfrentamiento entre ideas o intereses
divergentes. As la razn juega el papel ms importante.
3. Vivirlos como un encuentro hostil: una lucha, batalla, o incluso guerra con otros
miembros de la familia empresaria. Entonces sentimientos y razn se mezclan en
el proceso.
4. Entender los conflictos como el tiempo de comportamiento que tiene lugar
cuando dos o ms personas de la familia empresaria se oponen o luchan para
llegar a un entendimiento o acuerdo. Esta visin requiere la madurez de los
miembros de la familia empresaria para no mezclar los sentimientos en el
proceso, mi querer hacer valer la razn , sino estar dispuestos a ceder en
beneficio de todos, de la familia empresaria y de la empresa familiar. La
comunicacin juega un papel fundamental.
Para una buena gestin de los conflictos, adems de vivirlos como el tiempo de
comportamiento necesario para llegar a acuerdos, har falta que ests familias
empresarias tengan suficiente capacidad de reflexin y aprendizaje que las lleve a
incorporar las siguientes visiones en su sistema de valores:
1. Con el paso del tiempo, es inevitable que surjan conflictos en el seno de la
familia empresaria y entre esta y su empresa familiar.
2. Los conflictos no son intrnsecamente malos, pudiendo ser saludables o
malsanos y funcionales o disfuncionales.
3. La manera como se acta en los conflictos determina la medida en que la familia
empresaria y su empresa familiar siguen siendo sanas y fuertes.
4. Son varias las estrategias posibles delante de un conflicto, asimismo ninguna de
ellas no es ninguna panacea.
5. Si se establecen por adelantado las normas del juego pueden obviarse muchos
conflictos en la familia empresaria y en la empresa familiar.
6. El objetivo tiene que ser el de maximizar las posibilidades de que todas las
partes afectadas salgan, de alguna manera, beneficiadas y llegar a la mejor
decisin teniendo en cuenta la misin, las metas y los objetivos de la familia
empresaria y de la empresa familiar.
Despus de asegurarnos que entendemos el conflicto de una manera adecuada y haber
incorporado en el sistema de valores las visiones a las que hemos hecho referencia, ser

necesario que nos preguntemos qu estrategia utiliza nuestra familia empresaria para
gestionar los conflictos que surgen:
1. ELUDIRLO
Las partes pueden optar por hacer caso omiso del conflicto. Aunque sepan que
existe, deciden pasarlo por alto, bien porque no tienen coraje para abordarlo, o
porque creen no tiene la suficiente importancia como para plantear un problema.
Aunque se reconoce que existe un conflicto no hay nadie dispuesto a afrontarlo
ni a recurrir a un mediador. Se deja que el destino, el tiempo, resuelva el
conflicto.
2. REMITIRLO
Las partes reconocen que hay un conflicto, y no pudindolo resolver por s
mismas se remiten a otra instancia. El rbitro puede ser un empleado de
confianza no perteneciente a la familia empresaria, un abogado asesor de
confianza, etc.
En este caso el rbitro har el papel de juez dando la razn a alguna de las partes.
No estaremos delante de una solucin para llegar a pactos, de dilogo, de
encontrar soluciones satisfactorias para todos, por esta razn no es muy
aconsejable.

3. AFRONTARLO
Cuanto ms haya en juego o cuanto ms serio sea el conflicto, es mejor
afrontarlo. Supone un dilogo cara a cara entre las partes. Si estas no son
capaces de afrontar el conflicto por si solas, pueden recurrir a profesionales
expertos que les ayuden a encontrar soluciones aceptables para todos.
HERRAMIENTAS AL ALCANCE DE LA FAMILIA EMPRESARIA PARA
MEJORAR LA COMUNICACIN Y PREVER CONFLICTOS
1. Organizarse como Familia Empresaria creando los rganos de informacin y de
gobierno a medida, los que se precisen en cada momento.
2. Mantener el dilogo en nuestra familia y compartir tiempo. Hace falta que les
expliquemos lo bueno y lo malo de nuestras vivencias en la empresa. La historia
de esta. Las oportunidades profesionales que les puede ofrecer la empresa
familiar. Ser positivo si la pueden conocer desde bien jvenes haciendo trabajos
de verano.
3. Establecer los pactos o reglas del juego por adelantado, antes de que surja el
conflicto. Elaborando el Acuerdo Familiar de su Familia Empresaria. Es un
proceso y ser necesario trabajar el consenso.

4. Prever las medidas para gestionar los posibles conflictos que puedan surgir.
Deber formar parte del Acuerdo Familiar. Es necesario que el conflicto se
afronte.
5. Trabajar la transmisin de los valores de la Familia Empresaria a las nuevas
generaciones y sobretodo como modificar los contravalores (valores a alcanzar).
6. Velar porque en la empresa familiar se creen y se hagan funcionar los rganos de
gobierno y direccin adecuados. El Consejo de Administracin o Comit de
Estrategia con determinados directivos familiares, directivos relevantes no
familiares y profesionales externos. El Comit de Direccin con los directivos
relevantes familiares y no familiares.

SECCIN III: MODELO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EMPRESAS

FAMILIARES EXITOSAS

3.2

Cmo gestionar a la familia

Esta seccin consiste en cmo preparar a la familia, con el objetivo que no se presenten
inconvenientes con el negocio o empresa. Aunque el mbito familiar era visto como de mbito
domstico y por tanto, como no formal, este enfoque ha sido engaoso e incluso perjudicial
para muchas empresas familiares. Afortunadamente, como se sabe que todo lo que es humano es
gestionable y lo que es de inters y para tener en cuenta son los cdigos de relaciones, se puede
hablar de gestin familiar.
De acuerdo a una publicacin en la pgina web de la revista estadounidense Inc., especializada
en publicaciones de crecimiento empresarial, se pueden encontrar ocho pautas para la gestin de
la familia, con el fin de hacerla apta para dirigir una empresa.
Se necesita que la familia del fundador est comprometida en el proceso de transicin de tener
un trabajo asalariado a ser dueo del propio negocio. Cuando se empieza un nuevo negocio, la
familia entera se ve afectada, y no siempre de una manera positiva, ya que ser un empresario
puede ser extenuante y abarcar bastantes horas al da. La situacin se complica cuando la propia
familia no colabora o no est interesada en el negocio. Por esto, se debe, de una forma bastante
profesional, manejar el negocio desde el inicio, y orientar a la familia para que pueda brindar el
respeto, apoyo y confianza necesarios.
De acuerdo a Schwerzler, es mejor tener mucha documentacin que no la suficiente, porque,
afirma, van a haber problemas independientemente de que haya miembros familiares o no
trabajando en el negocio. El inconveniente es que en un negocio familiar la solucin de los
problemas se hace ms penosa. Por ejemplo, si su cnyuge le da $10000 como inversin en el
negocio, es o no un prstamo? O en el caso que su cnyuge trabaja gratis para la empresa o
contribuye intelectualmente a refinar la idea de empresa, una vez que se perciban ganancias, se
deber devolverle el dinero? Por tanto, es mejor tener estos casos documentados.
A continuacin, se muestran las ocho pautas arriba mencionadas.
1. Asegrese del apoyo familiar:
Los expertos en negocios pequeos opinan que tensiones significativas surgen en el
hogar cuando la familia no comparte las mismas expectativas que el empresario con
respecto a la direccin del negocio, y con mayor razn si la familia no cree en el xito
de la idea de empresa, llevando esto a los de pareja y en las relaciones familiares. Por
lo tanto, se debe convencer a la familia de que la inversin llevar a buen recaudo.

2. Tener estrategia con las finanzas:

Se debe tener en cuenta que se parte de un punto en el que hay dos ingresos familiares a
otro donde como empresario no podra percibir ingresos. Si el cnyuge gana lo
suficiente como para cubrir los gastos del hogar, no tendra problemas en dicha
situacin (temporalmente, claro est). En caso contrario, tendr que hacerse con ahorros
suficientes para cubrir la disminucin de ingresos durante los primeros meses.
3. Entender y decidir qu sacrificios familiares sern necesarios
Se debe decidir qu miembros deberan renunciar a cosas tales como entretenimiento,
vacaciones, salidas frecuentes y compra de tems costosos. Esto se hace para el caso de
fracaso del negocio, ya que una falta en los ahorros ocasionara problemas importantes
en el hogar.
4. Conversar abiertamente con los miembros de la familia
Si tu negocio est basado en casa, no est de ms conversar con la gente con la que se
vive, como son los familiares, con el objetivo de informarles de las tareas que son
necesarias, como por ejemplo un nuevo avance, o un nuevo cliente, y con el fin de
evitar que no se realiza trabajo. As, en caso de un suceso inesperado, la familia sabr
cmo tomar las riendas del negocio.
5. Convocar regularmente a reuniones familiares
Se necesita una gestin profesional para el negocio, as como un sistema de
comunicacin con la familia, es decir, que sean estructuradas y coordinadas en horario,
con una agenda, porque se quieren problemas y decisiones racionales, en vez de
problemas irracionales y decisiones emocionales.
6. Hablar con los hijos acerca del negocio
Se recomienda honestidad con los hijos, a pesar de la edad corta que puedan tener. No
est mal explicarles conceptos como el flujo de efectivo en el negocio, pero claro est,
no forzarlos a trabajar para el negocio. Adems, es deseable que desde pequeos se
asocie el concepto del empresariado con trabajo duro y dedicacin. Si los hijos no estn
interesados en la lnea de trabajo y lo encuentran aburrido, hay que encontrar algo que
les guste hacer. Por ejemplo, si les gusta el diseo grfico, comentarles de la
importancia de tener una buena pgina web.
7. Crear un plan familiar de negocios
Idealmente, un empresario querra establecer tres conjuntos de planes: un plan familiar
en el cual los miembros determinan las metas generales de la familia y los recursos
necesarios para lograr dichos objetivos; un plan individual que sirva para ayudar a cada
miembro de la familia determinar sus propias metas personales, y cmo amoldar esas
necesidades con las de la familia y las del negocio, y un plan de negocios, que aborda
temas como la propiedad y gestin del rol de la familia en el negocio, y la direccin
estratgica general del negocio. El plan familiar puede ser til para conducir el negocio,
especialmente si el plan de sucesin considera a los hijos como una primera opcin.
8. Equilibrar la vida familiar con la vida empresarial
Es bastante difcil trabajar en el negocio y tener un buen rol en el hogar. Cada persona
tendr un nivel distinto de comprometimiento a ambas tareas. Pero es importante que se
invierta el tiempo suficiente con la pareja, los hijos y con uno mismo. Schwerzler

recomienda: cuando uno empieza un negocio hay varios recursos limitados. El dinero
es escaso, el tiempo es oro, uno tiene que dedicarse largas horas. Los niveles de estrs
se disparan cuando se espera un ingreso que al final no se manifiesta.
Se sabe que los nuevos empresarios fallan en darse cuenta cuntas horas (que podran ser tantas
como 70 u 80 por semana) tienen que dedicarse para hacer el recin iniciado negocio algo
exitoso. Uno no puede tener la mentalidad de un trabajador, donde el trabajo llega a uno, sino
que uno mismo tiene que salir en su bsqueda. Por ejemplo, si uno sola trabajar solamente 40
horas por semana como un trabajador, significa que el tiempo gastado en otras cosas,
incluyendo la familia, es sacrificado y consumido por el negocio. Se requiere por tanto un
horario para poder estar con la familia y otras relaciones sociales.
Finalmente, se recomienda asegurarse que se renen puntos de referencia para el negocio, lo
que vendra a ser la visin, ya sea en un mes a partir de hora, dos aos, cinco aos, etc. A
medida que se va desarrollando la empresa, la familia va teniendo un mayor rol en esta y
pueden haber diferencias y conflictos, para lo cual se ha desarrollado tambin la gestin de
conflictos en familias empresarias, lo cual ya ha sido expuesto en esta presente monografa.

3.3

La transformacin de Empresa Familiar en Familia Empresaria

Podra decirse que es un juego de palabras, pero estos dos conceptos difieren entre s, como podr verse
enseguida:

Empresa familiar, es aquella empresa cuya administracin y propiedad est en poder de una o
ms familias, y en la cual, an, no se ha identificado, analizado y formalizado las interacciones
entre los miembros de la familia y la empresa de la cual son propietarios, por lo que es usual
que existan trampas o confusiones que le estn restando competitividad.
La empresa familiar mantiene ciertas particularidades en relacin a la estructura de propiedad, el

ejercicio de poder y la direccin de negocio que se diferencian claramente de las empresas no

familiares.
Familia Empresaria, un equipo de personas, con vnculos familiares entre ellos, que
promueven la implantacin de buenas prcticas y el desarrollo de las ventajas competitivas en
los negocios de los cuales son propietarios, entendiendo que estas empresas son y/o sern fuente
de generacin de valor para ellos.
Segn un artculo publicado en el diario Gestin, existe una diferencia entre empresa familiar y
familia empresaria. La primera es la ms comn, que es la que se inicia con el emprendimiento
de un fundador debido a su esfuerzo, trabajo y visin del negocio, y adems que perdure en el
tiempo a travs de sus descendientes directos, para este caso ya se han visto los mecanismos de
sucesin y mantenimiento de la continuidad. De no haber esto, la situacin de la familia tendr
una clara influencia en la empresa y viceversa.
Ahora bien, hay un componente importante que transforma a la Familia de esta empresa
familiar, en una Familia Empresaria, y este es la capacidad de desarrollar en los miembros de las
generaciones siguientes el espritu emprendedor y la iniciativa, que los empujar de una manera
u otra a tener diversos negocios o empresas en distintos rubros, pudiendo la familia participar
como accionista parcial o total de cada uno de ellos.
Del nivel de orientacin emprendedora e iniciativa que tenga la Familia Empresaria va a
depender la generacin de valor transgeneracional, lo que indica, que si la familia tiene una
poderosa orientacin hacia intentar e innovar, ese valor generado se ir transmitiendo de

generacin en generacin. Este aspecto ltimo es muy valioso, ya que si bien se podrn pasar
por diversas situaciones crticas, como siempre sucede, pero si la familia tiene una fuerte
orientacin emprendedora, surgirn ideas que se concretarn en soluciones y/o nuevos
proyectos, los cuales sern el sustento para seguir con el negocio familiar a travs de los aos
con la misma o diferentes empresas, pensando siempre en la transmisin de valor para las
futuras generaciones.
El camino no es sencillo, pasar de una empresa familiar exitosa a un Grupo Familiar
empresarial slido requiere de mucha visin por parte del fundador, tanto para lograr transmitir
el espritu emprendedor, la iniciativa y adems lograr que estos dos mbitos, que son empresa y
familia, que se cruzan inevitablemente, se mantengan cada uno dentro de su competencia.
Ahora bien, todas las empresas familiares deben llegar a ser Familias empresarias? No
necesariamente, como todo lo relacionado con la familia, depender de la particularidad de
cada una, del entorno en el que se desarrollan ya que todas son diferentes en esencia, sin
embargo quien quisiera llegar a serlo requiere un espritu emprendedor enmarcado como uno de
los principales valores familiares y como todo buen Grupo Empresarial Familiar, una muy
buena profesionalizacin de la direccin y el gobierno.
Adicionalmente, es la falta de conocimiento de las caractersticas y particularidades del sistema
que se crea al interactuar familia con empresa, lo que origina un proceso involuntario de
confusiones, siendo estas circunstancias las que desencadenan la paulatina prdida de
competitividad del negocio, pudiendo llegar un momento, en que bajo la propiedad de la
familia, la empresa ya no es viable en el mercado. Estas crisis suelen implicar una prdida de
patrimonio familiar, y a veces, algo peor, un deterioro de las relaciones familiares, lo cual ya se
especific que debe evitarse.
Por tanto, todos los empresarios que han logrado xito en sus empresas y que desean mantener
la propiedad y/o gestin en poder de su siguiente generacin, deben participar en el proceso de
cambio a Familia Empresaria ,es una oportunidad que debe ser aprovechada, ms bien,
podra ser una debilidad o amenaza, el no realizarlo.
Tambin existe un aspecto importante a considerar para iniciar este proceso, y es la
responsabilidad que tiene el empresario de prevenir y evitar que la interaccin entre familia y
empresa no se convierta en un factor de riesgo o amenaza, pues cuando no se logra xito en la
continuidad, no solo se afecta a la familia propietaria, es usual que tambin se vean afectados
otros participantes, tales como, los trabajadores, proveedores, sistema financiero, clientes, etc.
As, el proceso de cambio a Familia Empresaria, es paulatino y estructurado, e incluye el
anlisis, evaluacin, definicin e implantacin de un conjunto de actividades que buscan lograr
lo siguiente:
1.- Mantener la competitividad de la empresa, a fin de mantenerla como fuente de bienestar
econmico de la familia.
Lo anterior, entre otras actividades, se logra con la implantacin de las llamadas buenas
prcticas de gestin y gobierno en las empresas propiedad de la familia, es decir
su profesionalizacin, hay que considerar que es necesario, pues las empresas operan en
mercados muy competitivos, sujetos a riesgos; econmicos, nuevos productos, competencia,
etc.; que impactan en los resultados empresariales.
2.- Constituir y/o mantener a la familia, o parte de ella, como un equipo de trabajo; es decir, un
conjunto de personas que tienen la misma visin, metas y reglas en la relacin con la empresa

de la cual son y/o sern propietarios.

Para que un negocio familiar tenga xito, es importante mantener una familia: unida; con
respecto a su empresa; preparada, para los roles que les corresponda desempear, La clave no
est en preparar el patrimonio empresarial para la familia sino, al contrario, en preparar a la
familia para el patrimonio empresarial, y comprometida, para evitar y prevenir la confusin
entre familia y empresa.
Un punto bastante importante, a tomar en cuenta, es que una familia empresaria tiene
menos riesgos que una empresa familiar, de ah que las primeras logren generar mayor
valor para sus miembros, mientras que la mayora de las empresas familiares tienden a
desaparecer o perder una parte importante de su patrimonio durante la segunda generacin o en
el
trnsito
hacia
la
tercera.
A efectos de incorporacin de un socio, evaluacin crediticia, reestructuracin patrimonial o
ingreso al mercado de capitales, una empresa familiar implica mayor riesgo que un negocio
propiedad de una familia empresaria.

3.7

Los Valores Familiares, el Objetivo en Comn, el Compromiso

3.8

Los rganos de Gobierno Corporativo

1.- Propiedad
En este apartado existen la Junta General de Accionistas y el Consejo de Administracin
Familiar si existe.
A continuacin analizaremos cada uno de ellos:

Junta General de Accionistas, que es el foro de encuentro de todos los accionistas donde
se les rinde cuentas y conocen las estrategias empresariales y la situacin patrimonial

Consejo de Administracin, que se constituye para supervisar la gestin del patrimonio

de la familia y supervisar cuatro parmetros econmicos fundamentales:

ndice crecimiento deseado

Rendimiento del capital

Nivel de riesgo

Liquidez

2.- Empresa
En este apartado analizaremos:

Consejo de Administracin, para elaborar la estrategia empresarial de acuerdo con los

criterios que defina el holding y la familia.
Responsable de la seleccin y evaluacin del CEO y de los mximos ejecutivos
sean o no miembros de la familia.
debe integrar a miembros de la familia, consejeros independientes, asesores y
directivos.

Comit de capacitacin y planificacin carrera para elaborar criterios de entrada a la

empresa y supervisa la involucracin de familiares en puestos de gestin y gobierno.
Supervisa el desarrollo profesional de los miembros de la familia y planifica su
formacin.

3.- Familia

3.9

El Consejo de familia es un grupo de trabajo entre 7 y 9 socios ( actuales y

descendientes) para gestionar las actividades relacionadas con la continuidad de los
valores familiares, identidad, educacin y socializacin de la familia.

Las funciones que debe realizar son:

Informar a la familia de la marcha de la empresa

Protocolo familia

Resolver los problemas que surjan en las relaciones de la familia con la

empresa

Estudiar y proponer medidas al Consejo de Administracin

Dirigir e impulsar la sucesin

Procurar la separacin de patrimonios y cuentas

Aceptar el nombramiento del CEO y de los maximos directiva

El Plan de Sucesin:

Se exponen algunas pautas generales para el plan de sucesin:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Visin de la familia empresaria.

Reglas comunes para el proceso de sucesin.
Plan para integrar el conocimiento entre generaciones.
Plan de vida y carrera de los sucesores.
Reglas para el proceso de seleccin-transicin.
Plan de retiro del fundador.