CAPITULO I

INTRODUCCIN

1.1 REALIDAD PROBLEMTICA

Newmont como Empresa principal de minera Yanacocha imparte a las
contratistas su Viaje de Seguridad el cual es un sistema de gestin de
seguridad

dividido

en

etapas: Concientizacin, consentimiento,

participacin, pertenencia, e integracin. Cuyo objetivo es lograr ao a

ao Cero accidentes y/o eventos; y as ver la capacidad de clasificarse
ellos mismos a sus prcticas de seguridad en una escala que va de
concientizacin a la de integracin.
El Viaje de Seguridad que fue implantado en minera Yanacocha en el
2010. Logr disminuir anualmente, en un 60% los ndices de
accidentabilidad, eventos de todo tipo ya que nos ayuda a identificar los
problemas y tomar las medidas necesarias para crear una cultura de
seguridad integrada a nivel global. Pero eso no debe quedar ah, La
seguridad es innovacin creatividad compromiso para llegar a lograr cero
fatalidades

en

el

trabajo,

tomando

como

referencia

los

ndices de accidentabilidad, de los aos, (2008; 2009), (2010; 2011),

(2012;)en los cuales se produjeron accidentes fatales, en la relacin 14,1-5.
El cual segn la proyeccin,(2008;2009),(2010;2011),(2012;)en los
cuales se produjeron accidentes fatales ,en la relacin 1-4,1-5, el cual
segn la proyeccin para el (2012;2013), 1-.,sera de 6 accidentes
fatales, es as que Yanacocha en su bsqueda de completar el Viaje de
Seguridad encontrndose en la etapa de participacin, busc a los
1

especialistas en la materia, para cambiar comportamientos inseguros en

los trabajadores, encontr una herramienta de gestin en el Instituto
Tecnolgico De Massachusetts, el cual ,mostro mejoras significativas de
un 95% de cambios de comportamientos ,en muchas empresas, en base
a la bsqueda de comportamientos vitales.
Entonces Newmont ha observado que para pasar a dicho nivel ha
implementado los comportamientos vitales, interacciones de seguridad;
tenemos

que

saber

reconocer

nuestro

comportamiento

vital,

(comportamiento fundamental que una persona adopta cuando se

presenta un momento crucial o crtico). Este Comportamiento Vital evita
que una situacin se salga de control y que eventualmente genere una
lesin seria o una fatalidad.
As mismo observo el aumento de ndices de accidentabilidad en el
rea de mantenimiento mina, ms que en el rea de operaciones, as
como procesos mina, por lo cual se tom como base para implementar la
herramienta de gestin de seguridad de comportamientos vitales en la
empresa Austin Engineering Per dedicada al rubro de mantenimiento
mina. Nos daremos cuenta que la seguridad es un tema personal,
significa que cada uno se cuidara, tambin significa que todos cuidemos a
nuestros compaeros y a las personas de nuestro hogar y con quienes
nos relacionamos en el trabajo.
1.2 ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS:
Lo que realmente marca la vigencia del anlisis conductual aplicado
en la prevencin de riesgos, es la integracin de la investigacin bsica y
la aplicada para abordar la Problemtica de la accidentabilidad y la
prevencin de riesgos dentro de la Organizaciones, mediante el empleo
de los programas de seguridad basada en el comportamiento.

El presente proyecto va ms all de solo observaciones de

comportamientos crticos, en el trabajo sino de

cmo identificar

comportamientos vitales, cruciales, como influenciar, para lograr que

tengan impacto en los problemas persistentes cambios rpidos y
profundos, en el rea de prevencin de prdidas, que se Haga deseable
lo indeseable cmo aplicar estrategias para cambiar tanto pensamientos
como acciones.
Los antecedentes relacionados a estudios sobre el presente proyecto
de investigacin, sobre comportamientos vitales son los siguientes.
Belisario Prez (2012). Responsable del programa de seguridad en
Minera Yanacocha describe el viaje de seguridad y sus niveles
(Participacin Pertenencia) En sus estudios analizan Por qu
escogemos los comportamientos menos seguros? Qu impulsa su
comportamiento?

Define

al

comportamiento

vital,

como

un

comportamiento fundamental que una persona adopta cuando se

presenta un momento crucial o crtico. Este Comportamiento Vital evita
que una situacin se salga de control y que eventualmente genere una
lesin seria o una fatalidad. Mediantes 6 fuentes de influencia, qu
permiten realizar el cambio (1)
Dr. Mimi Silbert (1971) San Francisco organizacin, Delancey Street
Foundation, tiene un nmero de empresas (restaurante, tienda de
reparacin, la compaa de mudanza) que contrata a los criminales
convictos, personas sin hogar, adictos a drogas por vida, miembros de
pandillas endurecidos y similares. De aquellos que se unen a Delancey,
menos del 10% retorno a su vida anterior. (2)
Dr. Donald Hopkins del Centro Carter. (1986). El Centro declarar la
guerra al gusano de Guinea, que se infestan las poblaciones rurales de 20
3

pases de frica y Asia meridional. Dentro de veinte aos sus programas

de reduccin del nmero de casos de 3,5 millones a menos de 10.000. (2)
Dr. Wiwat Rojanapithayakorn (1989 y 1993). En el Ministerio
tailands de Salud Pblica entre reducir el nmero de nuevos casos de
VIH en un 80%, salvar cinco millones de tailandeses de contraer esta
terrible enfermedad. (2)
Del estudio de cmo estos y otros genios de cambio tuvieron tanto
xito, se hizo evidente que los enfoques que se emplean tienen algunas
cosas en comn. En primer lugar identificar las conductas vitales que
estn en la raz del problema y la necesidad de cambiar. Esto requiere a
menudo ejemplos investigadoras de "desviacin positiva", situaciones o
lugares donde el problema debe existir pero no lo hace.
Antecedente relacionado a estudios sobre el presente proyecto de
investigacin, sobre Cmo gerenciar el comportamiento humano para
disminuir la siniestralidad en las empresas.
Claudia Bustamante, Z. (2013). En su investigacin describe La
implantacin de estrategias para la contencin de la siniestralidad
demanda tiempo y esfuerzo, y generalmente no produce resultados
inmediatos, lo que requiere comprensin y paciencia de los miembros de
la organizacin. Propone metodologas de los Procesos De Gestin De La
Seguridad Basada En El Comportamiento, seguridad como valor vital,
identificar los comportamientos crticos que deben ser observados
capacitar en sensibilizacin y motivacin al cambio.(3).
Obeso Abalde Carlos (2006). Adapta el estudio realizado por
Weinstein (1988) en el Barmetro Mutua. El objetivo general es el de
obtener informacin sobre las creencias y percepciones de los
4

trabajadores hacia las estrategias preventivas establecidas en sus

empresas. Con este objetivo, hemos diseado un estudio que permite
contextualizar la evaluacin de los comportamientos de cada trabajador a
partir de la informacin facilitada por los responsables de la prevencin de
sus respectivas empresas. Asimismo, recabamos informacin sobre las
creencias y valores del estamento responsable de la prevencin de
riesgos laborales. (4)
Magda y

Nevardo (2010). Estructura un programa para guiar el

establecimiento

de

una

administracin

vital

del

comportamiento

interviniendo en el factor humano individual, colectivo y articulado a las

unidades estratgicas de gestin humana, HSQE (Calidad Medio
Ambiente Seguridad y Salud) bajo el compromiso gerencial de la
empresa.
Apoyar la disminucin de ndices de accidentalidad en la empresa,
derivadas de comportamientos subestandar, mediante la implementacin
de actividades pedaggicas como Talleres de abordaje del clima
organizacional, Programacin neurolingstica; cursos de Formacin de
Lderes; Actividades Ldicas de intervencin en comportamientos seguros
y Proceso de Observacin que generen conocimiento y recordacin
prctica en pro de una cultura de seguridad. (5)

1.3 Marco Terico:

Montero, R. (1999) en sus estudios sobre Gestin de la seguridad
basada en las conductas, define la seguridad basada en comportamiento
y hace una resea sobre los antecedentes la historia de la SBC. (6)

1.3.1. Seguridad Basada en los Comportamientos.

Es una herramienta de gestin cuyo foco es el comportamiento de los
trabajadores, basada en un proceso de cambio de su actitud hacia la
seguridad y salud en el trabajo, buscando la incorporacin de stos como
valores. Fue desarrollada en Estados Unidos, por consiguiente la mayora
de la informacin se encuentra en ingls, denominada: Behavior Based
Safety En espaol, tambin se conoce con los siguientes nombres:
Seguridad Basada en la Conducta.
1.3.1.1 Antecedentes e Historia
Desde la dcada de los aos 90 hasta nuestros das, la Seguridad
basada en los comportamientos ha constituido una exitosa forma para la
gestin de la Seguridad, y se ha incrementado sustancialmente su
prctica mundial. Para el uso correcto de esta forma de gestin.
No reemplaza a alguno de los elementos del Sistema de Gestin,
Integrados, (OHSAS 18001, DNV, ISTEC, NOSA,) ni menos representa la
nica y mayor solucin a los problemas de accidentabilidad sino,
complementa y enriquece la gestin de Seguridad de nuestros Sistema
Integrado de Salud Seguridad y Medio Ambiente.
Por qu tanta atencin en la denominada Seguridad Basada en los
Comportamientos? La respuesta es simple: porque consistentemente
reporta resultados satisfactorios. En los das actuales, donde todos
estamos envueltos en una avalancha de modelos, tcnicas, sistemas de
gestin, filosofas, etc., en un entorna altamente competitivo, lo primero
que se busca es el resultado y este tipo de proceso lo garantiza.
La SBC (seguridad basada en el comportamiento) es relativamente
nueva en la gestin de la seguridad con fines de prevencin de
accidentes. Hay que buscar sus races en los inicios del pasado siglo en
Rusia, donde el psiclogo Ivn Pavlov (1849-1936) estudi la respuesta
6

en la generacin de la saliva de los perros ante la oferta de comida.

Pavlov formul la teora del reflejo condicionado como respuesta a un
estmulo. Otro psiclogo ruso: Vladimir Bechterev (1857-1927), cre el
concepto de psicologa objetiva donde slo se estudiaba y se generaban
teoras sobre el

comportamiento humano a partir del estudio de la

conducta objetiva, o sea, aquella que puede observarse y registrarse.

El Conductismo, que tuvo su origen y desarrollo mximo en los
Estados Unidos de Amrica, ha hecho un gran aporte a la explicacin del
comportamiento humano y a las

tecnologas de su llamada

"modificacin". Parece ser que el norteamericano Burrhus

Frederic

Skinner (1904-1990) es quien ms ha contribuido a la teora de la

modificacin del comportamiento.
El concepto central de Skinner consiste en su propuesta de que el
operar del ser humano sobre un ambiente dado, podra producir
consecuencias sobre el
positivas, el

comportamiento. Si las consecuencias son

comportamiento se refuerza, si

son negativas el

comportamiento se desestimula.
La SBC no es una herramienta para reemplazar a los componentes
tradicionales de un Sistema de Gestin de la Seguridad, todos los
objetivos bsicos de los mismos se pueden mantener. Como es fcil
deducir, la SBC tiene su foco en los comportamientos de los trabajadores
hacia la seguridad.
Geller (2009).en sus estudios sobre SBC. Gua todo trabajo de
seguridad basado en conductas, siguiendo los principios establecidos por:
1. Intervenir sobre conducta observable.
2. Observar factores externos observables.
3. Dirigir con activadores y motivar con consecuencias.
7

4. Orientacin a las consecuencias positivas para motivar el

comportamiento.
5. Aplicar el mtodo cientfico.
6. Utilizar los conocimientos tericos para integrar la informacin y
facilitar el programa, no para limitar posibilidades.
7. Disear las intervenciones con consideracin de los sentimientos y
actitudes ya que el cambio comportamental inducir a su vez un
cambio en la conducta cognitiva y en las actitudes.
1.3.1.2 Seguridad e Higiene laboral
De acuerdo con Corts (1996) entre la seguridad e higiene del trabajo
hay una interaccin; el trabajo se ve como origen del riesgo y la salud
como un bien preciado para el hombre que puede verse alterado por
causa del trabajo; entonces se dice que la seguridad e higiene del trabajo
tiene su origen en la evolucin experimentada por ambos trminos. (7)
a. Seguridad industrial.
Segn Corts (1996) la seguridad industrial es el conjunto de normas
y principios que tienen como objetivo prevenir la integridad fsica del
trabajador, es por eso que las empresas deben de brindar las condiciones
ptimas en un ambiente de trabajo seguro y saludable; as como las
capacitaciones adecuadas a los trabajadores para que se puedan evitar
los accidentes laborales.
Es una obligacin que la ley impone a jefes y trabajadores, y que se
debe organizar dentro de determinadas reglas y hacer que funcionen
dentro de determinados procedimientos. La funcin de las empresas es
observar las leyes sobre la seguridad y la higiene en las instalaciones de
la empresa, y adoptar las medidas adecuadas.
Es una responsabilidad conjunta de todos los trabajadores y de cada
una de las reas que integran la empresa, ya que cada rea debe contar
8

con sus propios estndares e indicadores de seguridad acorde con sus

necesidades para prevenir accidentes de tal manera que se asegure al
mximo la vida del trabajador.(7)
b. Higiene industrial.
La higiene industrial es la ciencia de la anticipacin, la identificacin, la
evaluacin y el control de los riesgos que se originan en el lugar de
trabajo o en relacin con l y que pueden poner en peligro la salud y el
bienestar de los trabajadores, teniendo tambin en cuenta su posible
repercusin en las comunidades vecinas y en el medio ambiente en
general.
Los objetivos de la higiene industrial son la proteccin y promocin de
la salud de los trabajadores, la proteccin del medio ambiente y la
contribucin a un desarrollo seguro y sostenible. La salud en el trabajo
requiere un enfoque interdisciplinario con la participacin de disciplinas
fundamentales, una de las cuales es la higiene industrial, adems de
otras como la medicina y la enfermera del trabajo, la ergonoma y la
psicologa del trabajo. (Enciclopedia de Seguridad y Salud en el Trabajo,
1998: 30.3).
1.3.2. Accidente laboral
Segn Heinrich (1995), Accidente laboral es cualquier acontecimiento
inesperado que interrumpe o interfiere en el desarrollo normal de una
actividad y que puede traer o no consecuencias, tales como, lesiones
funcionales o corporales permanentes o temporales, inmediatas o
posteriores ,o la muerte, as como toda lesin determinada por un
esfuerzo violento, sobrevenida en las mismas circunstancias.

1.3.3. Modelo de Causalidad de accidentes y prdidas

Frank E. Bird Jr. Segn Chinchilla (2002). Este modelo se caracteriza
por la insistencia de encontrar el origen que provoca los accidentes y
muestra que las causas que provocan los accidentes ocurren en lo interno
de la organizacin. Adems se basa en el principio de multicausalidad,
que establece que los accidentes laborales no son originados por una
sola causa, sino por una combinacin de factores.
Los accidentes no son casuales, sino que se causan. Creer que los
accidentes son una fatalidad es un grave error, sera tanto como suponer
intil todo lo que se haga a favor de la seguridad en el trabajo y aceptar el
fenmeno del accidente como algo inevitable.
Las causas pueden ser:
A. Causas bsicas
B. Causas inmediatas
A. Causas Bsicas se pueden dividir en:
Factores Personales:
- Falta de Conocimiento o de Capacidad para desarrollar el trabajo.
- Falta de motivacin o motivacin inadecuada.
- Tratar de ahorrar tiempo o esfuerzo y/o evitar incomodidades.
- Lograr la atencin de los dems, expresar hostilidad.
- Existencia de problemas o defectos fsicos o mentales.
Factores de trabajo:
- Falta de normas de trabajo o normas de trabajo inadecuadas.
- Diseo o mantenimiento inadecuado de las mquinas o equipo.
- Hbitos de trabajo incorrecto.
- Uso y desgaste normal de equipos y herramientas.
- Uso anormal e incorrecto de equipos, herramientas e instalaciones.

10

B. Causas Inmediatas se pueden dividir en:

Condiciones inseguras
- Protecciones y resguardos inadecuados
- Falta de orden y limpieza en los lugares de trabajo
- Escasez de espacio para trabajar y almacenar materiales
- Almacenamiento incorrecto de materiales
- Niveles de ruidos excesivos
- Iluminacin inadecuada
- Existencia de materiales combustibles o inflamables, cerca de focos
de calor.
- Pisos en mal estado, irregulares.
Actos inseguros
-Realizar trabajos para los que no se est debidamente autorizado
- No dar aviso de las condiciones de peligro que se observen, o no
sealizadas.
- Utilizar herramientas o equipos defectuosos o en mal estado
- No usar prendas de proteccin individual establecidas
- Gastar bromas durante el trabajo
- Adoptar posturas incorrectas durante el trabajo, sobre todo cuando
se manejan cargas a brazo.
- Sobrepasar la capacidad de carga de los ascensores
- Colocarse debajo de cargas suspendidas.
1.3.4. Modelo de Causalidad de accidentes y prdidas
William Herbert Heinrich (1930) fue un pionero en temas de seguridad
industrial en la dcada de en EEUU. Despus de realizar diversos
estudios

trabajos

public

un libro sobre

prevencin

de accidentes industriales ofreciendo unas conclusiones muy reveladoras

y recogidas como la Ley De Heinrich, la cual estableca que por cada

11

accidente que causa una lesin grave, se producen 29 accidentes ms

leves y 300 accidentes sin lesiones (incidentes).
Heinrich en sus estudios y anlisis de la siniestralidad estableci las
causas principales de los accidentes laborales y en este sentido propuso
lo siguiente:

88% de los accidentes de trabajo investigados fueron causados?

Por actos inseguros (generalmente por la persona lesionada)

10% de los accidentes de trabajo fueron el resultado de un equipo

inseguro o condiciones inseguras.

El 2% restante eran inevitables.

Modelo de Causalidad de accidentes y prdidas

Figura1: Triangulo De Heinrich (Causas Principales De Los

Accidentes Laborales)
Fuente: Autores

12

Causas Principales De Los Accidentes %

4%
Condiciones
Inseguros

96%
Comportamiento
s Inseguros

Figura2: Comportamientos y Condiciones Inseguras.

Fuente: Autores
1.3.5 Comportamiento Laboral Inseguro.
Gonzlez y Strauss (1996) Incumplimiento de la prctica segura
establecida para cada tarea o conjunto de ellas. Segn explican, desde el
punto de vista de la seguridad industrial, la prevencin de accidentes se
basa en el supuesto control y anticipacin de las causas inmediatas a
travs de la observacin y supervisin de la ejecucin de tareas (practicas
seguras) y la observacin de condiciones fsicas seguras. Ambas son
modificadas y actualizadas gracias la informacin que genera el anlisis
de accidentes e incidentes.
Entre las ventajas que se encuentra dentro de la nocin del
comportamiento laboral inseguro, est que una vez conocida la practica
segura la conducta se puede delimitar y especificar a nivel de las
dimensiones e indicadores del acto inseguro. Adems se facilita la
obtencin de una aproximacin, mediante la observacin, al grado de
comportamiento laboral seguro qu exteriorizan los trabajadores. (8)

13

Definicin de Trminos Segn el D.S 055-2010-EM, Sub capitulo. (9)

1.3.6 ndices de accidentabilidad:

a) ndice de Frecuencia de Accidentes (IFA):
Nmero de accidentes mortales e incapacitantes por cada milln de
horas hombre trabajadas. Se calcular con la formula siguiente:
N Accidentes x1000,000 (N Accidentes = Incap.+ Mortal)
IFA=

-------------------------------------------------------------------------------Horas Hombre Trabajadas

b) ndice de Severidad de Accidentes (ISA)

Nmero de das perdidos o cargados por cada milln de horas
hombre trabajadas. Se calcular con la frmula siguiente:
N Das perdidos o Cargados x1000,000
ISA =

----------------------------------------------------------Horas Hombre Trabajadas

c) ndice de Accidentabilidad (IA):

Una medicin que combina el ndice de frecuencia de lesiones con
tiempo perdido (IF) y el ndice de severidad de lesiones (IS), como un
medio de clasificar a las empresas mineras.
Es el producto del valor del ndice de frecuencia por el ndice de severidad
dividido entre 1000
IF x IS
IA=

---------1000

14

1.3.7 Viaje de Seguridad.

ste es un proceso por el cual, nosotros como individuos y empresa
estamos en la capacidad de clasificarnos a nosotros mismos y a nuestras
prcticas de seguridad en una escala que va de Concientizacin a
Integracin.
Nuestro Viaje de Seguridad est diseado para ayudar a individuos,
equipos, emplazamientos y regiones a evaluar su verdadero progreso
hacia la integracin total de la seguridad en todo lo que hacemos. Este
recorrido se puede utilizar para educar y ampliar nuestra capacidad para
identificar los problemas y tomar las medidas necesarias para crear una
cultura de seguridad integrada a nivel global.
Conforme avance a lo largo del recorrido, apreciar:
Mayor sentido de propiedad de los empleados
Integracin de la gestin de riesgos y peligros
Aumento de la gestin de lnea

Mayor enfoque en la investigacin de incidentes, gestin del

cambio y auditora.
Programa De Viaje de Seguridad De Minera Yanacocha

Figura2: Comportamientos y Condiciones Inseguras.

Fuente: Autores
15

El Programa Viaje de Seguridad, es una iniciativa corporativa que est

enfocada en alcanzar un nivel superior de seguridad a travs de cinco
etapas. Para conseguir este resultado, cada ao se realizan diversos
programas para alcanzar la etapa de Integracin. Durante el ao 2013 el
enfoque est en Comportamientos vitales.
Las etapas del viaje de seguridad son:
1. Concientizacin. En esta etapa la seguridad no es un factor central en
las actividades y las personas hacen lo que sea si tienen que hacerlo. No
se realiza una evaluacin de riesgos y no existe ningn estndar
establecido (o el estndar establecido no se cumple).
2. Consentimiento. Las evaluaciones de riesgo se realizan para algunas
actividades, pero con un alcance limitado. Los controles de riesgo son
inadecuados. Se cuenta con un estndar escrito, pero su cumplimiento es
irregular.
Se ocultan las malas noticias.
3. Participacin. Los sistemas existen, por lo tanto sorprende que las
personas se lastimen. Las evaluaciones de riesgo se realizan en gran
parte. Los controles estn establecidos pero no estn enfocados en
la jerarqua del control. Las normas estn establecidas y se cumplen la
mayor parte del tiempo.
4. Pertenencia. La seguridad ayuda a determinar las futuras decisiones
de la empresa. La evaluacin de riesgo informa sobre el proceso de toma
de decisiones. El sentido de pertenencia de HSLP
(Health, Safety & Loss Prevention) es hacia los gerentes y no hacia la
funcin de HSLP. Compromiso activo y liderazgo demostrado. Las malas
noticias son asimiladas para ayudar a la mejora continua.
16

5. Integracin. Es simplemente la forma de trabajar. Todas las decisiones

significativas se basan en riesgos. Las buenas prcticas de HSLP (Poltica
de Prevencin salud seguridad perdida) se orientan a un buen
desempeo

comercial

integrado

las

operaciones

diarias.

Los

profesionales en HSLP tienen el rol de capacitadores y facilitadores; los

gerentes son los mentores del HSLP. Los gerentes se han convertido en
lderes.
1.3.8 Comportamiento Vital
Es un comportamiento fundamental que una persona adopta cuando
se presenta un momento crucial o crtico. Este Comportamiento Vital evita
que una situacin se salga de control y que eventualmente genere una
lesin seria o una fatalidad.
Tambin es algo que t puedes hacer de manera personal que evitar
la ocurrencia de un accidente o lesin. Ejemplo: imagina que ests
conduciendo un vehculo por varias horas y cabeceas por una fraccin de
segundo. Lo que hars, determinar si llegas sano y salvo a tu destino o
no. El comportamiento menos seguro ser continuar manejando. El
Comportamiento Vital ser detenerte para tomar aire y refrescarte antes
de continuar tu viaje.
Saber detectar cual es el problema y segundo saber cules son los
comportamientos vitales. Un ejemplo que todo dio de comportamiento
vital fue: el de un amigo que por cuestiones de trabajo tena que viajar
mucho y descubri que apagar la televisin a las 10 de la noche le daba
muchos beneficios, si el apaga el televisor a las 10 dorma ms temprano,
se senta descansado, le dio una cadena de resultados que tena que ver
con el simple hecho que le origino los dems comportamientos.

17

Como se encuentran los comportamientos vitales, a veces es por pura

casualidad, sin embargo existe una metodologa para encontrarlos y es
buscar momentos crticos donde la persona se encuentre con dos
opciones.
Si una empresa no est alcanzando los resultados que quisiera o que
plante esta metodologa es muy til, porque se han basado en una
investigacin, preguntados a los Gerentes Generales de grandes,
medianas y pequeas empresas que han logrado triunfar siguiendo los
comportamientos vitales. Disearon un sistema en base a la investigacin
que hicieron, y comprobaron que al seguir por lo menos cuatro fuentes de
influencia tendrn xito.
Cmo aumenta exponencialmente su influencia:
Los lderes frecuentemente cometen errores de clculo cuando
intentan influenciar el cambio. Muy a menudo apuestan a una sola fuente
de influencia en vez de utilizar un arsenal diverso de estrategias. Nuestras
investigaciones ms recientes muestran que, la variable principal en el
xito o en el fracaso no es cules fuentes de influencia los lderes
escogen. Considerablemente, el factor ms importante es cuntas.
Los influenciadores, tienen xito donde otros fallan porque ellos saben
que los problemas persistentes rara vez son alimentados por una sola
causa sino ms bien por una conspiracin de causas. En vez de buscar lo
mnimo necesario para lograr el cambio, los influenciadores combinan una
masa crtica de diferentes tipos de estrategias de influencia. Para llegar a
esta conclusin, estudiamos problemas organizacionales fastidiosos como
rencillas internas, falta de colaboracin y poco acatamiento de los
estndares de calidad o de seguridad. A pesar de que ms del 90% de los
ejecutivos

que

entrevistamos

describieron

sus

problemas

como
18

poderosamente destructivos, y hasta cancerosos, no muchos hicieron

algo

para

confrontarlos.

Obtuvimos

resultados

similares

cuando

encuestamos a gerentes sniores y ejecutivos. Alrededor de 40% de

estos ejecutivos haban hecho algn intento para influenciar el cambio.
Sin embargo, la gran mayora haba empleado slo una estrategia de
influencia. Un puado (menos del 5%) haba usado cuatro o ms fuentes
de influencia en combinacin.
Sin embargo, la diferencia en resultados fue asombrosa. Aquellos que
emplearon cuatro o ms fuentes de influencia en combinacin fueron diez
veces ms propensos a tener xito que aquellos que se apoyaron en una
sola fuente de influencia.
La evidencia es clara. Al utilizar cuatro o ms estrategias de influencia
en combinacin usted aumenta exponencialmente sus oportunidades para
el xito. Pero, cules son esas fuentes y cmo las puede alcanzar?
1.3.9 Las seis fuentes de influencia
Nuestro modelo organiza las estrategias de influencia en seis fuentes.
La motivacin y la habilidad constituyen la espina dorsal de este modelo
que luego es subdividido en tres dominios: personal, social, y estructural.
Los primeros dos dominios, motivacin y habilidad personales se
refieren a las fuentes de influencia dentro del individuo que determinan
sus elecciones de comportamiento (motivos y habilidades).
Los siguientes dos, motivacin y habilidad sociales se refieren a cmo
otras personas afectan las elecciones de un individuo.
Y los ltimos dos, motivacin y habilidad estructurales engloban el rol
de factores no humanos, tales como sistemas de compensacin, espacio
fsico y tecnologa
19

Las seis fuentes de influencia

Invertir

Hacer que lo
indeseable sea
deseable

Ms en
desarrollar
habilidades
Buscar
fortalezas

Aprovechar la
presin de
grupo

en los dems
Cambiar el
ambiente

Disear
Premios
y exigir

Figura4: Matriz Sobre 6 Fuentes De Influencia, Para Cambio De

Comportamientos.
Fuente: Autores
Utilizando este modelo, he aqu cmo los lderes exitosos emplearon
estrategias

en

cada

fuente

para

mejorar

exponencialmente

sus

oportunidades para el xito: La evidencia es clara. Al utilizar cuatro o ms

estrategias

de

influencia

en

combinacin

usted

aumenta

exponencialmente sus oportunidades para el xito.

Algunas de estas fuentes son: si estoy motivado a hacer el cambio, si
tengo las capacidades, si hay personas que me ayudan a lograr el
comportamiento vital, entre otros. Influir no es manipular, la gente hace las
cosas o deja de hacer las cosas porque puede o por qu quiere. Mantener
el cambio de comportamiento es difcil.
20

Causas

por

el

cual

no

se

pueden

mantener

cambios

de

comportamientos seguros.
Las prioridades habituales toman el control
Perdemos el mpetu.
El ambiente (entorno) no respalda el cambio.
Otras personas no respaldan la realizacin del cambio

21

Figura5: Causa Raz De Las Fatalidades 1990-2010

Fuente: Autore

Por qu realizamos comportamientos menos seguros?

Nosotros hacemos las cosas por dos razones:
Motivacinporque queremos.
Habilidadporque podemos

22

Figura5: comportamiento menos seguro (Tren pasa sobre el joven)

Fuente: Autores
Qu impulsa su comportamiento?
Comportamientos Menos Seguros identificados
1. Cumplimiento

A pesar de saberlo no sigui las reglas o procedimientos.

Sin saberlo no sigui las reglas o procedimientos.

Presin del supervisor para que rompa las reglas o procedimientos.

2. Evaluacin de Riesgos

No evalu el riesgo antes de iniciar el trabajo.

No reevalu el riesgo cuando algo fue cambiado en el trabajo.

No anticiparon los riesgos emergentes durante el trabajo.

3. Atajos /Apuros

Tom atajos para reducir el tiempo que se requiere para la tarea.

No organiz el trabajo adecuadamente antes de iniciarlo.

23

Hizo el trabajo muy rpido porque percibi una presin en el factor

tiempo.

Us el equipo correcto pero no lo hizo de manera adecuada.

Us equipo que no era adecuado para el trabajo.

4. Fatiga/Concentracin

Contino trabajando a pesar de estar fatigado.

Se distrajo o perdi la concentracin mientras trabajaba.

5. Habilidad

Realiz

trabajos

para

los

cuales

no

haba

sido

capacitado

adecuadamente.

6. Hablar

No habl a pesar de que el riesgo haba sido identificado.

No se comunic efectivamente con otras personas del rea de trabajo.

No busc u obtuvo informacin/instruccin efectiva del trabajo a

realizar.

24

1.4 Justificacin.
La Empresa Austin Engineering Per, la cual realiza trabajos de
mantenimiento mina en la unidad minera Yanacocha, tiene bien claro el
pensamiento sobre liderazgo en seguridad, cmo un constante cambio,
innovacin y compromiso, qu, No podemos conseguir seguridad
prescindiendo, a pesar de, o por encima, del comportamiento humano? La
respuesta es claramente No.
En cualquier mbito laboral y en realidad en cualquier mbito de la
vida humana, trfico, aviacin, domstico, recreacin as como en el
sector

minero, se estima que aproximadamente, slo un 4% de los

accidentes se deben puramente a factores tcnicos. En el otro 96% el

comportamiento es siempre causa necesaria, causa sin la cual el
accidente no se hubiera dado.
No hay nada de extrao en esto. Las organizaciones son contextos
artificiales no sistemas de causas naturales, dnde cada condicin
insegura tiene detrs uno o ms comportamientos inseguros.
El comportamiento en el trabajo genera, elimina, incrementa o atena
el riesgo continuamente, por accin u omisin y comparte adems ese
efecto sobre el riesgo transversalmente, afectando a otros aqu y ahora, y
longitudinalmente, poniendo las condiciones para que uno mismo y otros
tengan ms o menos probabilidades de accidente en el futuro y as
reducir los ndices de accidentabilidad y lograr llegar a alcanzar ZERO
HARM (cero fatalidades)

25

1.5 Enunciado Del Problema:

En cunto disminuye los ndices de accidentabilidad mediante la
aplicacin de comportamientos vitales en el periodo 2013-2014 en

la

empresa Austin Engineering Per en la mina Yanacocha CajamarcaPer?

1.6 Hiptesis:
La reduccin de ndices de accidentabilidad disminuye en un 40% con
la aplicacin de tcnicas de comportamientos vitales en el periodo 20132014 en la empresa Austin Engineering Per en la mina YanacochaCajamarca-Per y adems nos permitir pasar del nivel de participacin al
de pertenencia, para llegar a cero fatalidades.
1.7 Objetivos:
1.7.1 Objetivo General
Es la reduccin de comportamientos inseguros y ser sustituidos por
comportamientos seguros, reduciendo los comportamientos riesgosos y
como resultado reducir la cantidad de incidentes. Llegar a sostener ao a
ao cero fatalidades en la Empresa Austin Engineering Per, En la unidad
minera Yanacocha.
1.7.2 Objetivos Especficos

Eliminar Las Barreras De Resistencia Al Cambio.

Identificacin de comportamientos vitales en todas las

reas a todo el personal de Austin Engineerin Per.

Combinar varias fuentes de influencia para solucin de problemas.

Influenciar a los influenciadores para cambio de comportamientos

Reducir tiempo perdido

26

Integrar el decreto supremo 055-2010 EM ,la ley 29783-2011 TR, con los
Comportamientos vitales y el viaje de seguridad
Mantener el CPI (Indicador Crtico de Performance o Desempeo). Entre
98% y 100%. Tanto entre sus factores Preventivos y Reactivos.

CAPITULO II
MATERIALES Y MTODOS
2.1 Materiales
2.1.1. Poblacin
La Empresa Titular Yanacocha S.R.L., est situado a 48 km al norte de la
ciudad de Cajamarca, en el Per. Considerada la mayor mina aurfera de
Sudamrica y la segunda ms grande a nivel mundial, se sita a gran
altura en la cordillera de los Andes, entre 3.400 y 4.120 metros sobre el
nivel del mar. Emplea a ms de 8 mil trabajadores entre todas sus
contratistas.
2.1.2. Muestra.
La muestra por conveniencia, ser la empresa Austin Engineering que
cuenta con un personal de 90 trabajadores quien se ha comprometido
que su personal identifique los comportamientos vitales que impiden
lograr los objetivos de reduccin de ndices de accidentes en el trabajo en
el periodo (Ener.2012-2014).
2.1.3. Caractersticas.
La empresa Austin Engineering Per es una empresa contratista que
brinda los servicios de mantenimiento Mina de
empresa cuenta con

Minera Yanacocha.La

90 trabajadores entre soldadores y empleados

dando el servicio a los equipos de camiones gigantes, cargadores

Caterpillar, perforadoras, flota auxiliar. Adems en la fabricacin y
reparacin de tolvas. Realiza actualmente trabajos de mantenimiento de
27

tolvas Caterpillar 777, 785 y 793 en talleres rea de mantenimiento de

tolvas (frente al taller welding) MYSRL, cuyos Riesgos altos, extremos y
sus controles respectivos se establecen en el IPERC y se realizan
seguimiento para controlarlos y minimizar la ocurrencia de incidencias.

2.2. Mtodos y Tcnicas:

2.2.1. Mtodo
La metodologa para el proceso del desarrollo del
reduccin

de

ndices

de

accidentabilidad

proyecto, para la

mediante

tcnicas

de

comportamientos vitales es descrita mediante el flujo grama de procesos

que se presenta a continuacin.
Procedimiento (mtodo)
A

Recolecta historias de los

empleados

Analiza las historias

Los empleados identifican

algunos comportamientos
vitales

Se desarrollan motivadores y
facilitadores para influenciar
los c.v

Borrador del plan de accin

Elaborar y ejecutar la hoja de

ruta

28
Elaborar y ejecutar la hoja de
ruta

Programa de Viaje De Seguridad

Figura7: Niveles Del Viaje De Seguridad

Fuente: Autores
Modelo De Comportamientos Vitales

29

Figura8: Modelo De Comportamientos Vitales

Fuente: Autores
En dicho viaje se ha encontrado barreras, para pasar de un nivel a
otro, el objetivo es pasar del nivel de, participacin al de pertenencia
lograr alcanzar cero accidentes .por ello estudios realizados en el Instituto
Tecnolgico De Massachusetts con resultados en otras empresas de
xito, en cambio de comportamientos, atreves de la influencia. Basado en
el libro Influencer para cambiar todo, mediante la aplicacin de las
tcnicas de comportamientos vitales.
Descripcin del diagrama secuencial de la investigacin sobre
comportamientos vitales.
A. Recolecta historias de los empleados.
Los representantes de los trabajadores describen historias sobre
comportamientos

riesgosos

en

el

trabajo,

identificado

sus

Comportamientos Vitales en el rea, de mantenimiento mina.

30

B. Analiza las historias

Despus

de

haber recolectado

historias se

analizan

todos los

comportamientos menos seguros.

C. Los empleados identifican algunos comportamientos vitales
Ya han sido desarrolladas las estrategias de influencia que promovern
estos comportamientos.
D. Se desarrollan motivadores y facilitadores
Para influenciar los comportamientos vitales. Dichos motivadores y
facilitadores influenciaran para cambiar comportamientos menos seguros
hacia los comportamientos ms seguros
E.

Borrador del plan de accin

Los playbooks han sido revisados y aprobados por el equipo de liderazgo

de la operacin.
F. Elaborar y ejecutar la hoja de ruta
La ejecucin de la implementacin de los planes (hoja de ruta) se iniciara
en el segundo trimestre, sin embargo algunos logros ya se han estado
consiguiendo.
CAPITULO III
RESULTADOS Y DISCUSION
3.1. Resultados correspondiente historias sobre comportamientos
riesgosos en el trabajo, e ndices ENERO 2012 - ENERO 2013.
Identificado sus Comportamientos Vitales en el rea mantenimiento
Mina. (Ver Anexo N1Tablas N 1)
31

ndices de seguridad, en el rea Mantenimiento mina periodo, Enero

2011-Enero 2012. (Ver Anexo N1Tablas N 2)

3.2. Resultados correspondiente al Anlisis de

historias sobre

comportamientos riesgosos en el trabajo, ENERO 2012 - ENERO

2013.
El anlisis sobre historias de los Comportamientos Vitales en el rea
mantenimiento Mina. (Ver Anexo Tablas N 1, Figuras. 1.2.3).

3.3. Resultados sobre los comportamientos vitales que los

empleados identifican en el rea Mantenimiento Mina.
Ya han sido desarrolladas las estrategias de influencia que promovern
estos comportamientos.
I. Comportamiento Vital 1 - Comuncate y compromtete
Cuando me siento cansado o me doy cuenta que no estoy focalizado en
mi trabajo, tomar una pausa para descansar y refrescarme si no puedo
empezar o terminar la tarea, contactar a mi supervisor.El descanso
inadecuado, el trabajo acumulado, el estrs y el exceso de horas
laboradas diariamente, aumentan la probabilidad de fatiga y la fatiga es
un enemigo invisible que te puede matar.

32

Figura9: Modelo De Comportamientos Vitales

Fuente: Autores.

II. Comportamiento Vital 2 Administra bien tu tiempo.

Cuando me doy cuenta que no estoy usando bien mi tiempo o cuando
estoy por comenzar un trabajo que he hecho muchas veces sin incidente,
repetir en voz alta puedo causarme dao o a otros en cualquier
momento y me comprometo a hacer el trabajo como debe ser.Ahorrar
tiempo al no revisar un PST, acortar los pasos de la tarea, hacerla a la
ligera o no tomarse el tiempo para elaborar el ATS,

por avanzar el

trabajo y tratar de completar la labor antes de finalizar la guardia, son

ejemplos negativos de este comportamiento vital.

33

Figura10: Modelo De Comportamientos Vitales

Fuente: Autores.
III. Comportamiento Vital 3 Gnate el respeto no lo exijas
Cuando mi supervisor me obliga a hacer una tarea de una manera que
me parece poner en riesgo mi seguridad o la seguridad de otros,
compartir respetuosamente mi preocupacin y propondr una solucin
segura que me comprometo a ejecutar.El no comunicar a tu supervisor
las dudas sobre tu trabajo, no hacerle ver algn error a l o algn
superior, sin haber realizado una adecuada identificacin de los riesgos
de la labor, contribuyen a que este comportamiento vital no se cumpla y
debes hacer valer tu derecho a decir NO

34

Figura11: Modelo De Comportamientos Vitales

Fuente: Autores.

IV. Comportamiento Vital 4 Pregunta, practica y aprende

Cuando me encuentro inseguro sobre la manera apropiada de proceder
bien sea al inicio de una tarea o cuando las condiciones hayan cambiado,
har una evaluacin de riesgo consciente antes, durante y despus de la
tarea.La falta de evaluacin de riesgos para los trabajos, no cumplir con
hacer el ATS, falta de implementacin de los controles, o el
desconocimiento de los procedimientos de trabajo son ejemplos claros de
incumplimiento de este comportamiento vital.

35

Figura12: Modelo De Comportamientos Vitales

Fuente: Autores.

Comportamientos Vitales Que Los Empleados Identifican En

El rea Mantenimiento Mina.

36

Figura13: Modelo De Comportamientos Vitales

Fuente: Autores.

Figura14: Modelo De Comportamientos Vitales

Fuente: Autores.
3.4. Resultados. Se desarrollan motivadores y facilitadores
Para influenciar los comportamientos vitales. Dichos motivadores y
facilitadores influenciaran para cambiar comportamientos menos seguros
hacia los comportamientos ms seguros. Se realizaron estadsticas sobre
lderes carencia de influencia, para cambiar su influencia, hacia
comportamientos vitales, seguros. Obtenindose los indicadores Sobre
Lideres Sin Carencia De Influencia (Vase Anexo, Tablas N2,4,5,6,7,8.9)
3.5. Resultados. Del plan de accin Los playbooks han sido
revisados y aprobados por el equipo de liderazgo de la operacin.

37

Figura. N15
Fuente Autores

3.5.1 Comportamientos Vitales Mantenimiento Mina

1. Cuando me siento cansado o me doy cuenta que no estoy focalizado
en mi trabajo, tomar una pausa para descansar y refrescarme, si no
puedo empezar o terminar la tarea, contactar a mi supervisor.
2. Cuando me doy cuenta que no estoy usando bien mi tiempo o cuando
estoy por comenzar un trabajo que he hecho muchas veces sin incidente,
repetir en voz alta puedo causarme dao o a otros en cualquier
momentoy me comprometo a hacer el trabajo como debe ser.

38

3. Cuando mi supervisor me obliga a hacer una tarea de una manera que

me parece poner en riesgo mi seguridad o la seguridad de otros,
compartir respetuosamente mi preocupacin y propondr una solucin
segura que me comprometo a ejecutar.
4. Cuando me encuentro inseguro sobre la manera apropiada de proceder
bien sea al inicio de una tarea o cuando las condiciones hayan cambiado,
har una evaluacin de riesgo consciente antes, durante y despus de la
tarea.
3.5.1 Seis Fuentes de Influencia

Fuente 1 Motivacin Personal

1. La foto de tu familia dentro de tu casillero personal con una revisin
peridica del lder.
2. Implementar una fotografa de la familia en el fotocheck del trabajador y
al inicio de la labor tomar 5 minutos para preguntar por ellos.
3. Tener una foto personal en micada con un lema de cada uno.

39

4. Tener una foto de todos ellos juntos dentro del rea de trabajo.
5. Invitar a personas o visitar a quienes hayan tenido algn accidente en
el trabajo.
6. Implementar fotos de personas que han tenido accidentes para
reflexionar.
7. Difundir en todas las reas los accidentes ya ocurridos.
Fuente 2 Habilidad Personal
1. Talleres de tcnicas de comunicacin, especialmente para las
conversaciones difciles de seguridad.
2. Ensear a la gente a expresar sus sentimientos
3. Capacitar al personal en como reconocer la fatiga.
4. Revisar y actualizar los procedimientos de trabajo, entrenar a la gente
en cmo hacerlo.
5. Preparar y realizar el dictado de la charla de 5 minutos, de manera
rotativa entre los integrantes del grupo y con retroalimentacin de los
dems integrantes.
6. Dar entrenamiento en cmo reconocer los comportamientos inseguros.

Fuentes 3 & 4 - Motivacin Social & Habilidad Social

1. Supervisores dan tiempo para que los empleados puedan practicar sus
charlas de seguridad (hacer un programa)
2. Realizar visitas de las familias a los trabajadores y actuar para las
familias, mostrando las formas seguras en que realizan su trabajo

40

3. Realizar forums de seguridad, paradas de seguridad para reportar

avances del trabajo de comportamientos vitales.
4. Visitas peridicas del gerente en las charlas de 5 minutos.
5. Participacin de los trabajadores presentar la importancia de su propia
familia en las reuniones de 5 minutos.
6. Realizar sesiones donde se resalten habilidades y fortalezas, as como
los errores que tienen en temas de seguridad de los trabajadores
7. Tomando como ejemplo la experiencia de una persona que ha
enfrentado exitosamente a un supervisor con un tema de inseguridad,
hacer coaching a los que no lo pueden hacer an.
8. Realizar actividades sociales en las que se incluyan a los trabajadores
y familias de las empresas contratistas
Fuente 5 Motivacin Estructural
1. Reconocer de manera significativa (directa de parte del supervisor o
gerente, o mediante un presente simblico), al trabajador o el grupo en
que trabaja y que no se han accidentado en un ao o que ms reportes
han generado de actos y condiciones sub estndares corregidas.

2.

Reconocimiento

peridico

la

guardia

que

mantenga

ms

comportamientos vitales, izando una bandera de su guardia durante todo

el mes y premiar a fin de ao a los que ms veces hayan tenido su
bandera izada.
3. Implementar un sistema para identificar a los trabajadores que no
cumplan con los comportamientos vitales.
41

Fuente 6Habilidad Estructural

1. Rotar las funciones y responsabilidades de los mecnicos lderes entre
todos los trabajadores
2. Modificacin de la agenda o estructura de las reuniones de 5 minutos,
para dar tiempo a los temas de seguridad o importancia de la familia
3. Coordinar programas anuales para realizar las reuniones con las
familias y un encargado por cada grupo (guardia completa, no solamente
reas de soldadura o camiones).
4. Implementar una tabla con las guardias y banderas que los distingan y
que sirva para hacer el reconocimiento.
5. Conformar un comit de seguridad con los representantes de los
trabajadores D-50
6. Realizar encuestas peridicas con los trabajadores, para determinar el
grado de aceptacin, interaccin y compromiso que tienen con ellos sus
supervisores. Esto debe incluir a los contratistas.
7. Modificar el sistema de adquisicin y reposicin de los materiales y
herramientas, incluidos los EPPs.

3.6. Resultados. Elaborar y ejecutar la hoja de ruta

La ejecucin de la implementacin de los planes (hoja de ruta) se iniciara
en el segundo trimestre, sin embargo algunos logros ya se han estado
consiguiendo.
3.6.1 reas a Influencer en.austing engineering

42

Figura N 16: reas de Enfoque

Fuente: Autores
3.6.2 Empresas que han optimizado el desempeo laboral,
manteniendo un alto nivel productividad han logrado aceptacin y
superado la resistencia al cambio.

3.6.3. Modelo de influenciar para cambiar comportamientos

43

Figura N 17: reas de Enfoque

Fuente: Autores
1 Tool kit (Kit de herramientas)
2. INFLUENCER (INFLUENCIA)
3. Project Manager Interno (Director de Proyecto Interno)
3.1. Discusin de Resultados

44

1.- La Tabla N18. Muestra el

Clculo del CPI (Indicador Crtico de

Performance o Desempeo) de los responsables del programa de control

de prdidas.
2.- La Tabla N 19. Informe estadstico mensual de seguridad y medio
ambiente

de control de prdidas, para medir los ndices de

accidentabilidad sean =0
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1.- CONCLUSIONES
1.

El aprendizaje o modificacin de los comportamientos parte de la

construccin de nuevos conocimientos y motivaciones y este inicio
comienza en los propios conocimientos y experiencias de las personas,
las mismas que se ven enriquecidas con la interaccin con otras personas
y con el ambiente de trabajo En base a esta afirmacin se establece la
hiptesis

que

se

pueden

desarrollar

cualidades,

habilidades,

comportamientos superiores a los iniciales, dando como resultado

la eliminacin de actos inseguros en las organizaciones.
2. Se debe prestar especial importancia a los antecedentes, ya que tienen
un alto poder de desencadenar un comportamiento indeseado y sus
consecuencias.
3. La cultura organizacional es propia de cada empresa; es por ello que los
procesos de prevencin a travs de la gerencia del comportamiento
tienen que ajustarse al ambiente en el cual se usarn.
4. Adaptar procesos quiere decir involucrar a la gente de manera
significativa para hacer adaptaciones. El verdadero diseo de sistemas
45

requiere de un proceso continuo, adaptado a la organizacin en la cual el

sistema opera, adems de un alto nivel de compromiso y participacin en
todos los niveles de la organizacin.
4.2 RECOMENDACIONES
1. La seguridad basada en el comportamiento no puede resolver problemas
tales como riesgos fsicos inaceptables, condiciones de trabajo inseguras
o mtodos de organizacin inseguros, ni puede aplicarse supliendo
dficits bsicos en formacin e informacin
2. La SBC estimula un enfoque proactivo e integrado de la prevencin
donde cada trabajador debe preocuparse por realizar el comportamiento
seguro ms que por evitar el fallo o el ten cuidado, portase bien, cumplas
las reglas para evitar accidentes.
3. Para que un cambio de comportamiento (y como consecuencia, de
cultura) sea sustentable, se necesita de cambios en los trabajadores a
todo nivel.
4. Los comportamientos son marcados por las actitudes y creencias, y
son susceptibles a cambios a travs de la observacin, retroalimentacin
y eliminacin de las barreras que impiden el comportamiento seguro. Los
cambios detectados para mejoramientos de la cultura de seguridad, a
menudo son aquellos que se requieren para un cambio cultural general en
una organizacin.

CAPITULO V

46

5.1 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

1. Belisario Prez (2012). Comportamientos vitales en Newmont Minera

Yanacocha.
Fecha de consulta: 8 DE ENERO 2014.
Disponible en:
www.iimp.org.pe/website2/jueves/ultimo336/jm20130829_comportamiento
.pdf
2. K.Patterson, J.Grenny, D.Maxfield, R.McMillan (2007).
Influencer The power to change anything (Influenciador, El Poder de
cambiarlo todo.)Edit. McGraw-Hill. EE.UU.Pg.2-8.
3. Claudia Bustamante. Z(2003)
Como Gerenciar El Comportamiento Humano Para Disminuir La
Siniestralidad En Las Empresas
Rev. Mapfre Seguridad. N.O 89.Colombia.
4. Obeso Abalde Carlos(2006)
Actitudes y comportamientos frente al riesgo laboral
Rev. Gestin practica de riesgos laborales N26, Espaa
Pg.1-5.

5. Magda y Nevardo (2010).

Programa Seguridad Basada En El Comportamiento MVP.
47

Colombia.Pg.3-13
Fecha De Consulta: 5 De Abril 2014
Disponible:
http://ccs.org.co/doc_static/eventos/cssa/mc_43cssa/Complementos/Progr
ama_De_Seguridad_Basada_En_El_Comportamiento.pdf.
6. Heinrich, W. R. Industrial Accident Prevention,
4th Ed. McGraw-Hill, New York, 1968 Pg. 15-20
7. Frank Bird. (1969) Gestin De Control De Perdidas triangulo de Frank
Bird. ) Revista seguridad y gestin, boletn N5,15.
Fecha De Consulta: 25 De mayo 2014
Disponible:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Frank-Bird/6488669.html.
8. CENTRO MINERO. (2011). Reducir los accidentes mineros, objetivo del
SENA y de entidades del sector.
Fecha De Consulta 26 febrero de 2013.
Disponible:
http://centronacionalminero.blogspot.com/

Estrada, J., Rendn, I. &

Valero, S. (1997).
9. Gutirrez, Juan Manuel(2013)
Socio Director de Conducta Segura Integral.
Fecha De Consulta: 30 febrero de 2013.
Disponible:

http://www.conductaseguraintegral.com/doc/Cero

%20accidentes.pdf
10. Meli, J.L. (2007) seguridad basada en el comportamiento. En
Nogareda, C y Otros Perspectivas de intervencin en Riesgos
Psicosociales Medidas
48

Preventivas Pgs.157-180
11. Montero, R. (2003) Siete principios de la seguridad basada en los
Comportamientos. Prevencin, Trabajo y Salud, 25:4-11
12. Entrevista con Richard Malott
Hotel Hilton, Chicago, 28 de mayo de 2005
Ingeniera del Comportamiento: Un Enfoque Tecnolgico para Potenciar
13. Liderazgo de la seguridad basada en el comportamiento, Folleto del
Consejo Colombiano de Seguridad.
14. ROBBINS, Stephen. Comportamiento organizacional. 8 Edicin.
Mxico:
Prentice Hall Hispanoamrica. 1999. 816p.
15. Revista de Seguridad Minera: El 16 mayo, 2013. Definicin de
Trminos Segn el D.S 055-2010-EM, Sub captulo II. (pg. 18-19)

49

ANEXOS

50

ANEXO N 01
Comportamientos menos seguros que han contribuido a que ocurran eventos con Potencial de Fatalidad

Tabla N1 Historias sobre comportamientos riesgosos, recolectadas, a 90 trabajadores, dando un total de 338 historias.
Fuente: Autores

51

ANEXO N 02

Tabla N2. Indicadores De Prevencin De Perdidas Manto. Enero2012-Diciembre2012

Fuente: Autores

52

ANEXO N 03

Tabla N2. Indicadores De Prevencin De Perdidas Manto. Enero2013-Diciembre2013

Fuente: Autores

53

ANEXO N 03

Viaje de Seguridad
Resultados 2011 2012 Safety Journey

Tabla N2. Indicadores De Prevencin De Perdidas Manto. Enero2013-Diciembre2013

Fuente: Autores
54

ANEXO N 04

Viaje de Seguridad Sin implementacin de Comportamientos Vitales

Tabla N. Indicadores De Prevencin De Perdidas Manto.

Fuente: Autores
ANEXO N 05
55

Viaje de Seguridad Con la implementacion de Comportamientos Vitales

Tabla N. Indicadores De Prevencin De Perdidas Manto.

Fuente: Autores

56

ANEXO N 04

Figura N
Fuente:Autores

57

ANEXO N 04

Figura N1 Anlisis De Historias Sobre Comportamientos Riesgosos

Fuente: Autores

58

Anexo N 05

Analisis de Historias sobre Comportamientos Riesgosos

11%
6% 15% 7%
5% 5%
3%
6%
2%
10%
3%
5%
9%
3% 4% 6% 3%

Hs-1

Hs-2

Hs-3

Hs-4

Hs-5

Hs-6

Hs-7

Hs-8

Hs-9

Hs-10

Hs-11

Hs-12

Hs-13

Hs-14

Hs-15

Hs-16

Hs-17

Figura N2 Anlisis De Historias Sobre Comportamientos Riesgosos Porcentajes %

Fuente: Autores

59

ANEXO N 06

No esta deacuerdo
5% 4%

7%

9%

cansancio

5%
2%

4%

5%

3%

Distraido
falta de experiencia
presion del tiempo
no ha cambiado

24%

24%
3% 3%

instruccin recibida
falta de motivacion
falta de entrenamiento
procedimiento
condicion equipo
falta de control/supervision
no es comodo

Figura N2 Barreras Que Influyen En Los Comportamientos Riesgosos Porcentajes%

Fuente: Autores

60

ANEXO N 05

Tabla N2
Fuente: Autores
61

ANEXO N 06

Tabla N3
Fuente: Autores

62

ANEXO N 07

Tabla N4
Fuente: Autores

63

ANEXO N 08

Tabla N5
Fuente: Autores

64

ANEXO N 09

Tabla N6
Fuente: Autores

65

ANEXO N 10

Tabla N7
Fuente: Autores

66

ANEXO N 11

Tabla N8
Fuente: Autor

67

68