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DIRECCION ESTRATGICA DE EMPRESAS

PARA EMPRENDEDORES

Unidad didctica 1
Herramientas de control en empresas de nueva creacin

1.1. Contabilidad financiera


1.2. Contabilidad de gestin
1.3. Control de gestin

1.1. Contabilidad financiera


1.1.1. QU ES LA CONTABILIDAD FINANCIERA
La contabilidad financiera o contabilidad externa (o, simplemente,
contabilidad) es la tcnica mediante la cual se recolectan, se clasifican, se
registran, se suman y se informa de las operaciones cuantificables en dinero
realizadas por una entidad econmica.
Es la utilizacin de ciertos principios al registrar, clasificar y sumar, en trminos
monetarios, datos financieros y econmicos, para informar en forma oportuna y
fehaciente las operaciones de la vida de una empresa.
La funcin principal de la contabilidad financiera es llevar en forma histrica la
vida econmica de una empresa: los registros de cifras pasadas sirven para
tomar decisiones que beneficien en el presente o a futuro.
Tambin proporciona los estados contables o estados financieros que son
sujetos al anlisis e interpretacin, informando a los administradores, a terceras
personas y a entes pblicos del desarrollo de las operaciones de la empresa.

1.1.2. SUS CARACTERSTICAS


Rendicin de informes a terceras personas sobre el movimiento financiero
de la empresa.
Cubrir la totalidad de las operaciones del negocio en forma sistemtica,
histrica y cronolgica.
Debe implantarse necesariamente en la
oportunamente de los hechos desarrollados.

compaa

para

informar

Se utiliza el lenguaje de los negocios.


Se basa en reglas, principios y procedimientos contables para el registro de
las operaciones financieras de un negocio.
Describe las operaciones en el engranaje analtico de la tenedura de la
partida doble.

1.1.3. CRITERIOS QUE SE DEBEN SEGUIR EN LOS REGISTROS DE LA


CONTABILIDAD FINANCIERA
Aplicacin correcta de conceptos contables clasificando lo que debe quedar
incluido dentro del activo y lo que incluir el pasivo. Es decir, aquellas
sumas que se pueden incluir como devengadas por la empresa, adems de
sus bienes propios o por pagar. El pasivo ser aquella parte todava en
deuda y por pagar, sea a corto o largo plazo.
Presentar la diferencia entre un gasto y un desembolso, donde el IVA que
se tiene que contabilizar por separado en cuentas a este propsito como
IVA cobrado o IVA pagado son tambin parte del Pasivo.
Decidir lo que debe constituir un elemento productivo que significa un
ingreso, dentro de las cuentas de resultados.

Esta contabilidad se concreta en la custodia de los activos confiados a la


empresa.
Fundamentalmente se ocupa de la preparacin de informes y datos para
personas distintas de los directivos de la empresa. Incluye la preparacin,
presentacin de informacin para inversores, accionistas, proveedores y
acreedores, instituciones bancarias, entidades bancarias (o prestamistas), los
propios clientes y ciudadanos en general y para los organismos pblicos
pertinentes.
Las tcnicas, reglas y convencionalismos segn las cuales se recolectan y
reproducen las cifras de la contabilidad financiera reflejan en gran parte los
requisitos de esos interesados.
Todos los sistemas contables se expresan en trminos monetarios y la
administracin es responsable, del contenido de los informes proporcionados
por la contabilidad financiera.
Es pertinente aclarar que la contabilidad financiera se ocupa de aquellos
hechos susceptibles de ser cuantificados monetariamente, es decir, no
reconoce otros elementos de orden cualitativo como si lo hacen otras reas o
ramas de la contabilidad.

1.1.4. UN RESUMEN: EL RESULTADO (UNA CIFRA DISCUTIBLE)


Para expresar con la mayor brevedad posible cual es el objetivo central de la
contabilidad financiera, la respuesta es: medir el resultado de un periodo
contable, como diferencia entre los ingresos y gastos de dicho periodo.
Adems sera deseable que midiera el resultado distribuible o repartible.
Podemos hacernos la siguiente pregunta: de qu depende la posibilidad de
que dos contables distintos midan el mismo resultado referido a la historia de
una organizacin durante un periodo de tiempo determinado?
Los factores que inciden en la medida pueden resumirse como sigue,
teniendo en cuenta que no son independientes entre s:
1. La duracin del periodo cuyo resultado contable se trata de
medir.
Para alcanzar un mnimo de utilidad la contabilidad financiera se ve
obligada a medir el resultado de la empresa en periodos determinados
de forma artificial: un mes, un trimestre, un ejercicio (que es un ao que
cuenta de forma diferente segn los pases: en Espaa es un mes
contado de 1 de Enero a 31 de Diciembre.
El resultado medido correspondiente a un cierto perodo ser menos
objetivo y fiable cuanto menor sea la duracin del perodo en cuestin.
As la medida del resultado de un mes tiene mucho menos significado
que la de un ao.

2. El grado de independencia de los sucesos contables


correspondientes al perodo que se considera respecto a los
correspondientes al periodo anterior o posterior.
Por ejemplo, las ventas a crdito solo son un ingreso cuando se cobran,
si no constituyen un quebranto.
Es ms objetivo el resultado de una empresa que vende al contado que
el medido por una empresa que vende a crdito.
Si dos contables tratan de estimar los impagados del crdito clientes en
una fecha determinada, es probable que lleguen a cifras diferentes, ya
que se trata de adivinar el futuro.
Esta misma reflexin es aplicable a todas las provisiones: discutibles
cuando se realizan al cierre del periodo contable, solo el tiempo dir si
han sido acertadas o no.

3. La importancia de los activos inmovilizados.


Estimar las amortizaciones es difcil y siempre discutible, pues tambin
entraa previsiones de futuro.
Cuando el nivel de inmovilizado es muy alto, el grado de subjetividad de
la medida del resultado es tambin mayor.
Esta es la razn de que se de tanta importancia a los fondos generados
por las operaciones, al prescindir esta cifra de las amortizaciones.
4. La estabilidad de los precios.
El hecho de que no se mantenga en el tiempo la unidad monetaria real
deteriora la informacin suministrada por la contabilidad, tanto por la
influencia que tenga en la valoracin de los inmovilizados, como sobre
todo en la valoracin de las existencias (ya vimos que segn el criterio
empleado para esta valoracin, el resultado contable difiere).
Por todo esto, hablamos de medir y no de calcular el resultado, pues
calcular implica una exactitud matemtica, mientras que medir significa tener la
imprecisin propia del instrumento de medida (en este caso los criterios
contables empleados).
Es posible por ello conseguir que el resultado contable de un periodo pueda ser
el que uno desee, aun cumpliendo escrupulosamente las normas contables.
Por ello en contabilidad, ms que hacer una cosa u otra, conviene saber lo que
se hace y por qu se hace (o lo que ha hecho otra persona, cuando analizamos
unos estados contables preparados por ella).
Y cuanto ms pesen los cuatro factores arriba mencionados, ms importante es
conocer los criterios utilizados.
La realidad de estas limitaciones no significa que haya que rechazar la
contabilidad como un instrumento eficaz para el conocimiento de la empresa.
Despus de todo, la contabilidad proporciona un procedimiento para resumir
una numerosa serie de acontecimientos complicados y heterogneos en el
balance, la cuenta de prdidas y ganancias y el cuadro de financiacin.
Esto ya es un xito notable, aunque la informacin as resumida no sea
perfecta.

1.2. Contabilidad de gestin


1.2.1 INTRODUCCIN
En la actualidad el entorno competitivo en que se desarrolla la actividad
empresarial, exige a las empresas de todos los sectores de la economa un
constante esfuerzo de mejora en muchos frentes, como el rediseo de
procesos, la mejora de la productividad, la reduccin de costos y alcanzar una
buena calidad para mejorar la satisfaccin de los clientes.
Un mundo en rpidos y constantes cambios requiere de empresas e
instituciones que se adapten a los mismos, no slo reaccionando de la forma
ms rpida y flexible posible ante los hechos consumados, sino tambin
anticipndose a ellos, mediante una mayor participacin en el mercado,
aumento en los niveles de rentabilidad sobre la inversin, mayor valor
agregado por empleado y mejores respuestas de satisfaccin a los clientes.
El perfeccionamiento de los sistemas informativos ha sido una consecuencia
del desarrollo y la complejidad alcanzados por la actividad econmica en las
ltimas dcadas y ha influido decisivamente en su evolucin, siendo un ejemplo
de ello la Contabilidad de Gestin.
Esta situacin est presente para cualquier tipo de organizacin, productiva,
deservicios, lucrativa o no, siendo necesario contar con sistemas informativos
que permitan obtener la informacin necesaria en el momento preciso, siendo
un elemento imprescindible para la toma de decisiones.
1.2.2. LA CONTABILIDAD DE GESTIN
El mundo de los negocios en las ltimas dcadas ha transitado por un proceso
de transformacin que ha trado como principal resultado, una reordenacin
interna de las organizaciones potenciando su actuacin estratgica, lo cual ha
influido en la bsqueda de tcnicas capaces de transmitir la informacin
necesaria para tomar decisiones adecuadas.
La gerencia empresarial en la actualidad slo puede ejercer un adecuado
control si dispone en el momento preciso de las cifras detalladas del costo de
los materiales, de la mano de obra y de los gastos indirectos de cada producto
o servicio, as como los gastos de ventas y administracin a ellos asociados, de
los productos daados, los desperdicios, el tiempo perdido, entre otros
aspectos.
Esto se une al hecho de que las condiciones que predominan actualmente,
obligan a la empresa a integrar en su estrategia competitiva, adems de los
factores convencionales, otros que constituyen indicadores ms efectivos de la
aportacin que realizan las operaciones de la organizacin a su estrategia.

En este nuevo entorno la gerencia debe conocer cada resultado, cada


dificultad, necesita de informacin cuantitativa y cualitativa para poder dirigir y
llevar a su organizacin a mantenerse en el mercado de la competencia.
La Contabilidad de Gestin, o sea, la Contabilidad dedicada a la informacin
con fines internos, ha sido uno de los instrumentos ms utilizados como
sistema informativo para la direccin, ya que permite conocer el resultado de la
empresa y de cada una de sus reas, contribuyendo decisivamente al proceso
de toma de decisiones, atendiendo a sus tres propsitos bsicos:
Valoracin de inventarios
Planificacin y Control
Toma de Decisiones
Es necesario destacar que la evolucin de la Contabilidad de Gestin ha
estado muy vinculada al desarrollo de las organizaciones, lo que es evidente
dado su objetivo de brindar informacin oportuna a la gerencia, por tanto tiene
que responder a las necesidades de la misma a partir de los requerimientos del
entorno.
En las condiciones actuales la Contabilidad de Gestin mantiene su
importancia, puede sealarse que es ms necesaria su funcin cuando la
complejidad organizativa es mayor y existe ms presin competitiva y el control
de la gestin es fundamental. Alcanzar el nivel requerido en la gestin de los
costos implica comprometer recursos, la formulacin y aplicacin de polticas y
procedimientos apropiados y el establecimiento de un flujo de informacin de
costos relevantes.
En la empresa contempornea, el principal objetivo de la Contabilidad de
Gestin consiste en permitir la adopcin de decisiones racionales que hagan
posible la competitividad, para lo que deber tenerse en cuenta:
El contexto externo mediante la planificacin estratgica.
La mejora continua de los procesos productivos internos, cualitativa y
cuantitativamente considerados.
El control y gestin estratgica de los costes en todas las funciones y
segmentos de la organizacin.
Realmente son incuestionables las posibilidades y funciones que requieren de
alguna forma, informacin sobre los costes de los recursos utilizados en la
actividad empresarial, aunque es evidente que todas las organizaciones no
necesitan los mismos sistemas, ni utilizan la informacin para los mismos fines,
por lo que deben elegir o disear el sistema ms adecuado a emplear
atendiendo a sus necesidades.
Otro aspecto a tener en cuenta es que todas las organizaciones necesitan de
un sistema de coste diseado en funcin de sus particularidades, ya sean
productivas o de servicios, lucrativas o no lucrativas, dado que en todas se

utilizan recursos para desarrollar sus actividades y los mismos deben ser objeto
de control.

1.3. Control de gestin


1.3.1 EL CONTROL DE GESTIN.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos
necesarios, por reducir gastos y costes, por aumentar la calidad de los
productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el
transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las
organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a
un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento
de consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello.
Durante muchos aos se ha considerado el Control de gestin, como una serie
de tcnicas tales como:
El control interno
El control de costes
Auditoras internas y externas
Anlisis de ratios y puntos de equilibrio
Por tanto el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el
elemento fundamental de la gestin.
La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos
que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."
Hay quienes lo consideran, acertadamente, "como un proceso mediante el cual
los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y
eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin." En estos
casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro mecanismo de control
disponible.
El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles
de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de
mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos,
especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos
de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de
control de gestin.

Otros puntos de vista apuntan que el Control de Gestin es: "... el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la
Organizacin sea coherente con los objetivos de sta."
Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no
solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que
reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que
influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y
se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se pueden identificar un conjunto de limitaciones del Control de Gestin
entre las que se pueden mencionar:
Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control
de gestin:
o La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en
la complejidad del sistema del control de gestin.
o El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y
presupuesto y a la evaluacin de las estrategias que pueden volverse
obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia
en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.
No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la
financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza
competitividad, lo que significa que es necesario:
o Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto
plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo.
o Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno
operativo).
o Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.
El proceso de control de gestin, puede plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de
la organizacin.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad
que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.

4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los


diferentes departamentos.
5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de


control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un
presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de
controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos
ligados al comportamiento individual e interpersonal.
Estos mecanismos son diferenciados y tratados:
o Como mecanismos formales (planificacin estratgica, estructura
organizativa, contabilidad de gestin)
o Y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que
promueven el auto control y los culturales que promueven la
identificacin).
1.3.2. LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIN ESTRATGICA
DE LAS ORGANIZACIONES
Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o
funcin social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su
conformacin y funcionamiento.
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes
funciones:
1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el
esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de
programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos
especficos y fijacin de previsiones da a da.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes
en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los
empleados en tales unidades operativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el
personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios
para realizar los programas.
4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas
a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias
entre el superior y sus subordinados.

5. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms


exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la
motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los
resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin
correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.

Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones


deben estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un carcter
puramente analtico y metodolgico, ya que todos se producen de forma
simultnea en un perodo de tiempo dado, y sin atenerse a este orden
predeterminado en el cual se presenta.
En la actualidad, esta subdivisin la conforman solamente la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control, pues se considera que en cualquiera de
las restantes, la coordinacin es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un
papel determinado dentro del proceso de direccin, complementndose
mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:
o Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin
real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los
objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad
de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la
consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios
cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus
repercusiones en los objetivos marcados
o Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados
alcanzados con respecto a los deseados.
o Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de
acciones correctoras.
La principal limitacin de este enfoque sobre el control radica en que las
acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori),
por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para
evitar la posible desviacin.
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como
proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque
sistemtico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a
l asociados.

Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un


conjunto de elementos interrelacionadas entre s, en funcin de un fin, que
forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn
presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien
definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto
funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de


acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su
interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en
un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para
su funcionamiento eficiente:
Ser entendibles
Seguir la forma de organizacin
Rpidos
Flexibles
Econmicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una
estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria
para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la
organizacin.
Habra que agregar dos factores importantes:
El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada
centro de informacin.
Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se
recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o
metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como
los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en
definitiva su razn de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos
estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente
estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las

distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la


vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las
caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organizacin.
El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es
necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso
replantearlas parcial o totalmente.
Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que
permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso.
Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base
las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a
esos cambios externos.
Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace
imprescindible conocer cmo y cundo cambiar.
El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos
entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que
somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como
imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De all la
importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de
objetivos estratgicos.
Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el
grado de cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos
y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada
objetivo.
Los sistemas de control se pueden dividir en dos grandes categoras:
1. Sistemas de informacin
indicadores, etc.

medicin:

Sistemas

2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas:


1. Establecimiento de estndares y puntos crticos.
2. Medicin del desempeo.

financieros,

3. Correccin de las desviaciones.

El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin


orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a
priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con
lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovacin.
En base a ciertos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el
comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo
medicin y evaluacin del desempeo.
Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque
multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia,
eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia
estndares normalizados o planificados, expresarn el nivel de efectividad y si
se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarn el nivel
de competitividad de la organizacin.
No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del
desempeo, tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos,
estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo en
funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el
anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por la
organizacin en general.
Una vez efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan
las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el
comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio,
podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin.
Existe un grupo de variables que recogen toda la informacin necesaria
para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.
1. Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del
sistema y estn ligadas (o representan incluso) a los objetivos del
sistema.
2. Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por
miembros de la organizacin y tienen como misin regular el
funcionamiento del sistema.
Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en
dependencia de la cultura organizacional o de las caractersticas del entorno,
objeto social o simplemente sus necesidades.

1.3.3. FASES DEL CONTROL DE GESTIN


Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del
Sistema de Control de Gestin de una organizacin, destacar un grupo de
aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformacin de los
sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de caractersticas:
Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso,
caractersticas del entorno, tipo de estructura.
Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un
mayor peso en factores de carcter estratgico como planes, presupuestos,
proyectos, etc.
El Control de Gestin pasa por distintas fases en su aplicacin, en
dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los objetivos
propuestos por stas:
Fase 0
Situacin inicial. Contabilidad General, producida anualmente con
orientacin fiscal. No existe la contabilidad de gestin.
1. Pedidos clientes.
2. Cifras de ventas.
3. Tesorera a corto plazo.
4. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.

Fase 1
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa. Creacin de un
cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la
organizacin.
Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin.
Obtencin mensual de resultados (semestral, trimestral y por ltimo
mensual).
sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de
cierto nivel.

Fase 2
Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que
supone la identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad a
la vez que la consideracin de los Factores Crticos del xito del
negocio. Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.
2. Resultados analticos.
3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.

Fase 3
Paso del seguimiento esttico al dinmico. Puesta en marcha de
previsiones a corto plazo. Integracin en el Cuadro de Mandos de los
presupuestos y anlisis de desviaciones. Utilizacin del Cuadro de
Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos ms
desagregados.
1. Presupuestos anuales por meses.
2. Estados Financieros anuales previsionales.

Fase 4
Acciones simultaneadas. Asociacin del corto y mediano plazo en un
horizonte ms amplio.
1. Elaboracin de un plan estratgico, esencialmente financiero, por
reas de responsabilidad.
2. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como
primer ao del plan.

Fase 5
Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos. El plan
operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes
de accin con su traduccin a trminos financieros.

Fase 6
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.
Integracin del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta
flexibilidad en las fechas de elaboracin de planes. Concordancia en el
tiempo de los elementos siguientes:
1. Plan estratgico mayor de 5 aos.
2. Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3.
3. Presupuesto: 1 ao.

Fase 7
Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los
planes de accin a mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la
nocin de presupuesto anual).
Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de
resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.

Fase 8
Delegacin de responsabilidades de gestin. Utilizacin de un sistema
de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de
responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de
resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en
la fase ms alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de
mayor nivel. Todo depende de las caractersticas de la organizacin en
especfico.
Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de
produccin nica, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de
pequeo tamao y con criterios de supervivencia, no tendr las mismas
necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o
gran tamao, con una amplia variedad en su produccin y muchos
competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y
con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que
permite organizar el trabajo analtico a la hora de diagnosticar cual es la
situacin actual de los sistema s de control de gestin en las
organizaciones y establecer cules sern las principales acciones que
de forma inmediata podrn poner a las organizaciones en posibilidades

de avanzar a estadios superiores en la ejecucin de la funcin de control


con mayores niveles de eficiencia y eficacia.

Unidad didctica 2:
Primeros pasos en la direccin de marketing en nuevos
proyectos empresariales a incluir en el plan de empresa
2.1. Direccin comercial
2.2. Introduccin al marketing
2.3. La investigacin de mercados
2.4. El consumidor: comportamientos
2.5. El mercado
2.6. El producto
2.7. El precio
2.8. Promocin y publicidad
2.9. Relaciones pblicas e imagen de empresa
2.10. Segmentacin y posicionamiento
2.11. Comunicacin de marketing mix
2.12. Presupuesto

2.1. Direccin comercial


Hoy en da est considerado uno de los principales departamentos de la
empresa, ya que depende de su saber hacer para poder afrontar con xito los
permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad viene
en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle.
Asimismo, estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la
venta de la forma ms rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en
cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturacin. Su gestin debe
alcanzar todo el proceso de la venta, de ah que sea imprescindible contar con
una experiencia dilatada.
Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los
servicios que intervienen antes y despus de la venta. Dentro del espritu del
marketing, ajusta la oferta de la empresa a la demanda existente en el
mercado.
2.1.1. FUNCIONES BSICAS DEL DIRECTOR COMERCIAL
Analizar y desarrollar la metodologa de trabajo incluida en el manual de
ventas.
Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de
clientes.
Elaborar las previsiones de venta de comn acuerdo con el
departamento de marketing.
Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.
Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los
objetivos.
Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello.
Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y
otras tcnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
Motivarlos y dinamizarlos para que desempeen su trabajo lo mejor
posible.
Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los
objetivos previstos.

2.1.2. LA DIRECCIN COMERCIAL DENTRO DEL MARKETING


Sabemos que la labor comercial es una de las principales actividades del
marketing. En un porcentaje muy elevado de empresas esta actividad se
considera su principal funcin, de ah la necesidad que tiene todo director
comercial de conocerla en profundidad, imprimiendo a su quehacer diario una
dinmica y ptica de marketing, necesaria en todo mercado competitivo.
Trabajar de forma sincronizada y en equipo ambos departamentos contribuye a
desarrollar positivamente la actividad de la empresa, ya que las reas que
requieren su intervencin son numerosas; a ttulo de ejemplo, indicamos las
siguientes:
Investigacin. Proporciona datos obtenidos del mercado directamente y
a travs de los rapports de vendedores as como su control.
Produccin. Indica modificaciones o ayuda para crear nuevos
productos.
Precios. Aporta un criterio de mercado actual en su fijacin.
Canales. Seala los ms adecuados en cada momento y en qu
condiciones.
Comunicacin. Determina las formas ms adecuadas para hacer llegar
el mensaje al mercado.
Pero la realidad nos demuestra que ambos departamentos no actan todo lo
coordinados que deberan hacerlo. A ttulo de ejemplo, los vendedores suelen
presumir que slo ellos conocen realmente al cliente y en algunos casos se
reservan valiosas informaciones porque opinan que el cliente es suyo y no de
la empresa, craso error.
Y los de marketing? Cmo se sienten frente al vendedor? La mayora de las
veces infravalorados, a pesar de que invierten su talento en generar
oportunidades de venta, que acusan de no saben aprovechar.
Como departamentos integrantes de la empresa deberan trabajar sumando
esfuerzos, ya que en las manos de marketing y ventas descansan los clientes:
nicos creadores de los ingresos y motor de crecimiento.

2.1.3. RETOS DEL DIRECTOR COMERCIAL DEL FUTURO


Los clientes sern siempre ms exigentes, poseern mayores conocimientos y
requerirn que se diseen estrategias de venta ms especficas totalmente
hechas a medida y completamente diferente a las tradicionales. La
competencia ser ms dura, estar mejor preparada y ser capaz de responder
en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas
comerciales.
Adems, con una total globalizacin de los mercados, a la competencia
nacional se le sumar la internacional. Los productos y los servicios sern cada
vez ms equiparables entre s, lo cual provocar que el diferenciarse sea ms
difcil y costoso.
Los vendedores sern, en general, ms caros, en menor nmero, ms difciles
de dirigir y ms exigentes, ya que estarn ms preparados y sus valores y
objetivos personales no siempre coincidirn con los de la organizacin.
Las nuevas tecnologas, unidas al desarrollo imparable de las
telecomunicaciones, cambiarn todava ms las reglas del juego en el
mercado, obligando a las organizaciones a reaccionar rpidamente para
sobrevivir.
2.1.4. CMO SE ORGANIZA UN DEPARTAMENTO COMERCIAL
La organizacin del departamento comercial viene dada por las diversas
alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades
comerciales; siempre estar condicionada a una serie de factores internos y
externos, como pueden ser: el tamao de la empresa, la filosofa que se va a
seguir, los recursos econmicos, la proyeccin de futuro, el tipo de mercado y
producto, etc.
Su principal logro radica en la realizacin y consecucin de los objetivos
comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un vendedor tipo en
las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estndar
de organizacin, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y
mercados.

Los estudios realizados sobre organizacin comercial han dado como resultado
una serie de premisas que en principio son necesarias:
Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales,
departamentales e individuales.
Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y
necesaria autoridad) para la consecucin de resultados.
Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces
de ejercerlo y creer en lo que estn haciendo, ya que en caso
contrario ninguna estructura organizativa servir para nada.
La direccin general con el apoyo de la direccin comercial marcan los
instrumentos de organizacin que consideren ms adecuados, aunque en
principio se recomienda: un manual con la descripcin detallada de los puestos
de trabajo, los manuales operativos precisos para llevar a buen trmino su
gestin y el manual de venta, herramienta imprescindible en todo departamento
comercial que se considere competitivo.
2.1.5. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN COMERCIAL
Unidad de mando. Cada comercial depender de un solo jefe y trabajar
directamente con l. Los jefes conocern el nmero de colaboradores a
su cargo.
Todas las funciones estarn definidas por escrito hasta en los ltimos
detalles.
Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean
efectivas.
La delegacin de tareas ha de quedar perfectamente definida.
Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotacin del personal
comercial lo ms baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de
personal sin grandes prdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada
atencin al cliente.
Flexibilidad. La organizacin ha de ser capaz de adaptarse a las
situaciones cambiantes del mercado, previnindolas y haciendo frente a
los cambios de negocios, sin prdidas en el rendimiento.

Expansin. Cuando se efecte una expansin con el consiguiente


aumento del nmero de ventas y trabajo, hay que prever la ampliacin
de personal para poder atender adecuadamente a los clientes.
Coordinacin. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de
modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo.
Adecuar a los comerciales en funcin de las delimitaciones de las zonas
de ventas, de modo que todas estn atendidas y cubiertas.
Creacin de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante
contar con la presencia de personal junior, para que acten de comodn
en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente sern
promocionados.
Factores que afectan a una estructura de vendedores
A la hora de disear la organizacin de ventas hemos de estudiar los siguientes
factores:
Volumen de la empresa
Cuanto mayor es el nmero de personas que forman la plantilla,
mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En
empresas grandes es necesaria la divisin o agrupacin del personal por
reas geogrficas, tipos de clientes, tipos de productos, etc.
Nmero y naturaleza de los productos
El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especializacin
del personal. Se han de marcar diferencias entre las lneas de
productos.
Mtodos de distribucin
Determinar el tipo de distribucin adecuado
infraestructura necesarios.

y los medios

2.2. Introduccin al marketing


2.2.1. QUE ES EL MARKETING
Es el proceso directivo que trata de la creacin de ideas, bienes y servicios y la
determinacin de la distribucin, precio y comunicacin ms adecuados de tal
forma que se promuevan intercambios entre una organizacin y unos
individuos satisfaciendo los objetivos de ambos.
Otras definiciones
Podramos encontrar tantas definiciones de marketing como autores pero en
todas ellas se aprecia un elemento aglutinador:
Hablar de marketing es hablar del consumidor/usuario/cliente como
receptor y, por tanto, como punto de referencia bsico de la actividad
empresarial.
Marketing es un sistema global de actividades comerciales cuya finalidad es
planear, fijar el precio, promover y distribuir los productos satisfactores de
necesidades entre los mercados meta para satisfacer los objetivos
corporativos.
Todas las definiciones son vlidas pero los conceptos que tienen que estar
siempre en juego cuando hablamos de marketing son:
NECESIDADES, DESEOS Y DEMANDAS
Los consumidores ven a los productos como paquetes de beneficios.
PRODUCTOS
Muchas veces no es el producto en s sino la solucin. Taladro.
VALOR Y SATISFACCIN
Relacin solucin/coste.
INTERCAMBIO, TRANSACCIONES Y RELACIONES
Intervienen dos partes libres y normalmente mediante transaccin
monetaria que produce el valor.
MERCADO
Cada vez hay mayor rapidez en los intercambios y permite mayor
nmero de intercambios.

2.2.2. DIFERENCIA ENTRE MARKETING Y VENTAS


La principal diferencia radica en que la venta se centra en el interior de la
empresa, es decir en el producto, realizando un esfuerzo por empujar el mismo
hacia el mercado; y el marketing se centra en el exterior de la empresa, es
decir en el consumidor, el cliente, generando acciones para atraer al mismo,
satisfaciendo sus necesidades.

En la venta
Se enfatiza el producto
La compaa fabrica el producto y despus busca la forma de venderlo
La direccin se orienta al volumen de ventas
La planificacin es de corto plazo a partir de los productos y mercados
actuales
Se hace hincapi en las necesidades del vendedor
En el marketing
Se enfatizan los deseos del cliente
La compaa primero determina los deseos de los clientes y posteriormente
idea una forma de fabricar y entregar un producto para satisfacer esos deseos
Los directivos estn orientados a la obtencin de beneficio.
Se planifica a largo plazo en funcin de nuevos productos, mercados y
crecimientos futuros.
Se ponen de relieve los deseos de los compradores, clientes o usuarios.

2.3. La investigacin de mercados


La investigacin de mercados es una de las funciones de marketing que se
encarga de obtener y proveer datos e informacin para la toma de decisiones
relacionadas con la prctica de la mercadotecnia, por ejemplo, dando a
conocer qu necesidades o deseos existen en un determinado mercado,
quines son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales, cules son
sus caractersticas (qu hacen, dnde compran, porqu, dnde estn
localizados, cules son sus ingresos, etc...), cul es su grado de predisposicin
para satisfacer sus necesidades o deseos, entre otros.
2.3.1. DEFINICIONES DE INVESTIGACIN DE MERCADOS
Segn Naresh Malhotra, la investigacin de mercados es "la
identificacin, recopilacin, anlisis y difusin de la informacin de
manera sistemtica y objetiva, con el propsito de mejorar la toma de
decisiones relacionadas con la identificacin y solucin de problemas
y oportunidades de mercadotecnia".
Philip Kotler, define la investigacin de mercados como "el diseo,
la obtencin, el anlisis y la presentacin sistemticos de datos y
descubrimientos pertinentes para una situacin de marketing
especfica que enfrenta la empresa".
Segn Richard L. Sandhusen, la investigacin de mercados es
"una recopilacin sistemtica, registro, anlisis y distribucin de datos
e informacin sobre los problemas y oportunidades de
mercadotecnia".
Para Peter Chisnall, la investigacin de mercados "tiene que ver
con la recopilacin sistemtica y objetiva, el anlisis y la evaluacin
de informacin sobre aspectos especficos de los problemas de
mercadotecnia para ayudar a la administracin a la hora de tomar
decisiones importantes".
En sntesis, y complementando las anteriores definiciones, es la sistemtica y
objetiva identificacin, obtencin, registro, anlisis, presentacin y distribucin
de datos e informacin acerca de una situacin especfica de marketing que
enfrenta la empresa, con el propsito de mejorar la toma de decisiones para la
solucin de problemas y/o la identificacin de oportunidades de mercado.
Para la obtencin de datos e informacin, las empresas deben recurrir a lo que
denominamos FUENTES DE INFORMACION.

2.3.2. LAS FUENTES DE INFORMACIN PRIMARIA Y SECUNDARIA


Fuente de Informacin Primaria
Tambin llamada fuente documental, y es la que considera material de primera
mano referente al objeto de estudio.
Puede ser fuente primaria un trabajo creado por algn testigo presencial
o protagonista de un evento histrico en el que stos son descritos, pero
tambin pueden incluirse objetos fsicos (como monedas), artculos
periodsticos, cartas o diarios personales. Tambin pueden ser, sin
embargo, casi cualquier tipo de informacin: por ejemplo, los anuncios
publicitarios de los aos 50 pueden servir como fuente primaria en un
trabajo sobre la percepcin de la tecnologa moderna.
Existen dos tipos de investigacin primaria
CUALITATIVA
Aquella que implica un trabajo de campo pero que la definicin del
nmero de personas a las que se aplica el instrumento no exige un
proceso riguroso ni los resultados obtenidos pueden ser aplicados a toda
la poblacin. Los instrumentos ms empleados son la entrevista en
profundidad, dinmicas de grupo, test y tcnicas proyectivas.
CUANTITATIVA
Es aquella que utiliza un instrumento de tipo cuantitativo cuya aplicacin
implica la determinacin de una muestra mediante mtodos estadsticos
y los resultados son aplicables a toda la poblacin.
Entre los
instrumentos ms habituales destacamos la encuesta, los sondeos de
opinin y paneles de informacin
Una fuente primaria no es, por defecto, ms precisa o fiable que una fuente
secundaria. Las fuentes secundarias a veces estn sujetas a revisin, estn
bien documentadas y estn frecuentemente publicadas a travs de
instituciones donde la seriedad metodolgica sea importante para la trayectoria
de la investigacin,
Una fuente primaria refleja el punto de vista personal del investigador sobre los
sucesos descritos, que pueden o no ser veraces, precisos o completos, es
decir, que el investigador hace un complemento de toda la informacin
recogida en la primera intencin.

Fuente de Informacin Secundaria


Las fuentes secundarias son textos basados en fuentes primarias, e implican
generalizacin, anlisis, sntesis, interpretacin o evaluacin. Una fuente
secundaria es normalmente un comentario o anlisis de una fuente primaria
Una fuente primaria no es, por defecto, ms acreditada o precisa que una
fuente secundaria. Las fuentes secundarias estn sujetas a revisin de pares,
estn bien documentadas y estn normalmente producidas a travs de
instituciones donde la precisin metodolgica es importante para el prestigio
del autor.
Una fuente primaria puede ser slo reflejo de los eventos vistos por una sola
persona, lo que no necesariamente es verdadero, preciso o completo.
La investigacin secundaria se divide en dos
SECUNDARIA INTERNA
Es aquella que conforman documentos y resultados de investigaciones
anteriores al interior de la empresa o institucin para la cual se
desarrolla la investigacin.
SECUNDARIA EXTERNA
Es aquella que se basa en estudios publicados, libros, Internet, revistas,
estudios de gremios o grupos relacionados con el tema de investigacin.
2.3.3. METODOLOGA PARA UNA INVESTIGACIN DE MERCADOS
Son procedimientos lgicos para realizar una exitosa investigacin. Existen
diversos tipos de investigacin de mercados y siete elementos bsicos que se
deben tener en cuenta en trminos de metodologa para llegar a obtener
resultados exitosos en las investigaciones de mercado.
Existen tres tipos bsicos de investigacin de mercado:
INVESTIGACIN DESCRIPTIVA
INVESTIGACIN CAUSAL
INVESTIGACIN PREDICTIVA

Investigacin Descriptiva
La investigacin descriptiva es aquella que busca definir claramente un
objeto, el cual puede ser un mercado, una industria, una competencia,
puntos fuertes o dbiles de empresas, algn tipo de medio de publicidad
o un problema simple de mercado.
En ste tipo de investigacin, el investigador debe preocuparse ms por
establecer el Qu y el Donde del objeto de estudio, ste es el tipo
de investigacin que genera datos de primera mano para realizar
despus un anlisis general y presentar un panorama del problema.
Investigacin Causal
Es aquella investigacin que busca explicar las relaciones entre las
diferentes variables de un problema de mercado, es el tipo de
investigacin que busca llegar a los nudos crticos y buscar identificar
claramente fortalezas y debilidades explicando el "Por Qu?" y el
"Cmo?" suceden las cosas.
Las investigaciones de causa, generalmente se aplican para identificar
fallas en algn elemento de mercadeo, como el diseo de un empaque,
algn elemento en las preferencias de los consumidores que genere
alguna ventaja competitiva, alguna caracterstica de los productos que
no guste a los consumidores etc.
Investigacin Predictiva
Es aquella que busca proyectar valores a futuro; buscar predecir
variaciones en la demanda de un bien, niveles de crecimiento en las
ventas, potencial de mercados a futuro, nmero de usuarios en x tiempo,
comportamiento de la competencia etc.
En cualquier estudio predictivo, generalmente se debern tener en
cuenta elementos como el comportamiento histrico de la demanda,
cambios en las estructuras de mercado, aumento o disminucin del nivel
de ingresos.
La investigacin predictiva, es la ms complicada e interesante y es la
que realmente puede hacer diferencia entre el xito y el fracaso de
empresas en el largo plazo, acertar en el comportamiento de un
mercado a futuro, es claramente la mejor manera de garantizar
estabilidad.

La metodologa de investigaciones se puede resumir en los siete


elementos bsicos siguientes:
1. DATOS
El primer paso ser siempre la recoleccin de informacin primaria que pueda
servir como base de anlisis.
Existen diferentes tipos de fuentes. Encuestas propias, estudios histricos,
registros de empresas, cmaras de comercio, investigaciones de campos,
datos internos de la empresa, historiales de venta etc.
El tipo de informacin a recolectar depender de los objetivos que persigue la
investigacin.
2. MUESTRA
Es la parte que se encarga de capturar los datos relevantes provenientes de
fuentes primarias para luego analizarlos y generalizar los resultados a la
poblacin de la cual se extrajeron. La idea generalmente consistir en obtener
muestras suficientemente representativas para generar conclusiones que se
aplique a toda la poblacin estudiada.
3. EXPERIMENTO
Consiste en manejar uno o varios elementos de mercado (precio, cantidad,
calidad, publicidad) con el fin de generar datos acerca de reacciones del
mercado. Busca identificar el impacto de cada variable sobre el
comportamiento del mercado.
4. ANLISIS
Investiga el "Por Qu", las personas varan sus preferencias, aceptan o
rechazan determinados productos o algunas marcas. Generalmente estas
investigaciones se basan en factores de conducta y psicolgicos.
5. REGRESIN
Es aplicar tcnicas matemticas para estimar las relaciones existentes, con
base en datos preliminares o variables aisladas.
6. PREDICCIN O INFORME
Consiste en estimar valores (investigacin descriptiva), o predecir valores
(investigacin predicativa), que sern los resultados de la investigacin y la
base para obtener conclusiones.
7. SIMULACIN
Consiste en modelar los resultados de mercado para producir datos artificiales
y evaluar diversas alternativas. Las nuevas tecnologas han llegado incluso a
simular mercados por medios virtuales.
Sin importar el tipo de investigacin, es importante mantener siempre criterios
de calidad en la recoleccin de datos y tener cuidado en su tabulacin y
anlisis.

2.4. El consumidor: comportamientos


2.4.1. MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
El estudio del comportamiento del consumidor tambin resulta a veces
sumamente complejo a causa de la multitud de variables en cuestin y su
tendencia a interactuar entre s y a ejercer una influencia recproca.
Para hacer frente a la complejidad se han diseado modelos del
comportamiento del consumidor.
Los modelos sirven para organizar nuestras ideas relativas a los consumidores
en un todo congruente, al identificar las variables pertinentes, al descubrir sus
caractersticas fundamentales y al especificarlas como las variables se
relacionan entre s.
Un modelo consta de tres grandes secciones:
Variables ambientales externas que inciden en la conducta.
Determinantes individuales de la conducta
Proceso de decisin del comprador
2.4.2. VARIABLES EXTERNAS
El ambiente externo se compone de seis factores especficos
Cultura
Subcultura
Clase social
Grupo social
Familia
Factores personales

Cultura
Abarca los conocimientos, creencias, arte, normas morales, leyes, costumbres
y cualquier otra capacidad y hbitos adquiridos por el hombre como miembro
de una sociedad.
Es el fundamento de muchos valores, creencias y acciones del consumidor.
Por ejemplo, la importancia que la gente de nuestra sociedad concede al
tiempo y a la puntualidad constituye la base a las reacciones positivas de los
compradores ante ofertas de mercado como franquicias de establecimientos de
comida rpida, cajas rpidas en los supermercados y relojes de cuarzo.
Subcultura
Se pone de relieve los segmentos de determinada cultura que poseen valores,
costumbre y otras formas de conducta que son propias de ellos y que los
distinguen de otros segmentos que comparten el mismo legado cultural.
Estos aspectos de singularidad tienen a veces importantes implicaciones en el
conocimiento del consumidor y en el desarrollo de buenas estrategias de
marketing. Se presta especial atencin a las subculturas que se distinguen por
su edad y sus caractersticas tnicas.
Estratificacin Social
Se refiere al proceso en virtud del cual, los miembros de una sociedad se
clasifican unos con otros en diversas posiciones sociales. El resultado de ello
es una jerarqua que a menudo recibe el nombre de conjunto de clases
sociales. Los que caen en una clase social determinada tienden a compartir
creencias, valores y modalidades de conducta. Tambin suelen asociarse ms
estrechamente entre s que con integrantes de otras clases sociales.
Los valores, deseos e interacciones que surgen en los diversos agrupamientos
repercuten de manera importante en los consumidores. Afectan a los factores
bsicos de pertenencia a un grupo, la eleccin de un vecindario, el aprecio de
ciertos estilos de vida y los lugares a donde se prefieren hacer las compras.
Grupo Social
Puede concebirse como un conjunto de personas que tienen un sentido de
afinidad resultante de una modalidad de interaccin entre s. Estos grupos
cumplen una gran diversidad de funciones, una de ellas es la influencia que los
miembros del grupo pueden ejercer sobre el grupo y que es importante desde
el punto de vista del comportamiento del consumidor

Otro aspecto interesante de los grupos sociales es el hecho de que contribuyen


a proporcionar al pblico diversas formas de informacin capaces de influir en
el comportamiento posterior.

Familia
Es una forma especial de los grupos sociales que se caracteriza por las
numerosas y fuertes interacciones personales de sus miembros. La influencia
de ellos en las decisiones de compra representa en rea de gran inters en el
mbito del comportamiento del consumidor, en algunos casos, las decisiones
las adopta un individuo con poca influencia de otros miembros de la familia.
En otros casos, la interaccin es tan intensa que se afirma que se produce una
decisin conjunta y no se limita a una mera influencia recproca.
Otro aspecto de la influencia familiar en el comportamiento del consumidor es
la forma en que la etapa del ciclo de vida de la familia incide en la compra de
determinados productos y servicios por ejemplo cuando son recin casados,
los matrimonios con nios, etc.
Factores Personales
Los expertos en marketing se han interesado en el proceso de la influencia
personal, el cual puede definirse como los efectos en que un individuo produce
la comunicacin con otros. La influencia personal influye en la cantidad y el tipo
de informacin que los compradores obtienen con respecto a los productos.
Tambin se considera un factor importante que repercute en los valores,
actitudes, evaluaciones de marca e inters por un producto.
La influencia personal incide considerablemente en el proceso de difusin a
travs del cual un nuevo producto y las innovaciones de servicio se dan a
conocer en el mercado.
La influencia personal constituye una importante funcin de los lderes de
opinin que son aquellas personas a quienes la gente acude en busca de
consejo, opinin y sugerencias cuando se toman decisiones de compra.
Otros Factores
Se trata de una categora general que abarca las variables que influyen en el
consumidor. Un ejemplo puede ser el efecto de los medios masivos que no
estn incorporados a ninguna de las otras categoras, con la designacin de
variables situacionales.
Se resumen muchos de estos factores entre ellos el ambiente fsico, el
ambiente interpersonal, los acontecimientos nacionales y el dinero en efectivo
de que dispone el comprador.

2.4.3. DETERMINANTES INDIVIDUALES


Son variables que inciden en la forma en que el consumidor pasa por el
proceso de decisin relacionado con los productos y servicios. El ambiente
externo se dirige hacia los determinantes individuales, demuestra que los
estmulos individuales no influyen directamente en los consumidores. Por el
contrario, son modificados por factores internos como aprendizaje,
personalidad, actitudes, procesamiento de informacin y motivos.
El crculo abierto entre el proceso de decisin y estas variables denota la gran
influencia que ejercen sobre el proceso de decisin y estas variables denotan la
gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisin.
Las determinantes individuales son
Personalidad y auto concepto
Ofrecen al consumidor un aspecto central., ofrecen una estructura para que
despliegue un patrn constante de comportamiento.
Motivacin
Son factores internos que impulsan el comportamiento, dando la orientacin
que dirige el comportamiento activado. la participacin designa la relevancia o
importancia que el consumidor percibe en determinada situacin de compra.
Procesamiento de Informacin
Designa las actividades que los consumidores llevan a cabo cuando adquieren,
integran y evalan la informacin. Generalmente esas actividades requieren la
bsqueda activa de informacin o su recepcin pasiva, fijarse exclusivamente
en ciertas partes de la informacin, integrar la que ha sido objeto de nuestra
atencin con la proveniente de otras fuentes y evaluarla con miras a la toma de
decisiones.
Aprendizaje y Memoria
Trata de comprender lo que aprenden los consumidores, cmo aprenden y que
factores rigen la retencin del material aprendido en la mente del consumidor.
Los consumidores adquieren productos y recuerdan su nombre y
caractersticas y adems aprenden criterios para juzgar los productos, lugares
donde adquirirlos, capacidades relacionadas con la solucin de problemas,
patrones de gustos y de conducta.
Actitudes
Rigen la orientacin bsica hacia los objetos, las personas, los hechos y
nuestras actividades.
Actividades
Influyen profundamente en como actuarn los consumidores y su reaccin ante
los productos y servicios, as como su respuesta ante la comunicacin que los

especialistas en marketing preparan para convencerlos de que adquieran sus


productos.
2.4.4. PROCESO DE DECISIN
Al comportamiento del consumidor se le define como un proceso mental de
decisin y tambin como una actividad fsica. La accin de la compra no es
ms que una etapa en una serie de actividades psquicas y fsicas que tiene
lugar durante cierto periodo.
Algunas de las actividades preceden a la compra propiamente dicha; otras en
cambio, son posteriores. Pero como todas tienen la virtud de influir en la
adopcin de productos y servicios, se examinarn como parte del
comportamiento que nos interesa.
El proceso de decisin, describe el proceso de decisin del consumidor
respecto a los productos y servicios.
Los pasos fundamentales del proceso son
El reconocimiento del problema
Bsqueda y evaluacin de la informacin
Procesos de compra
Comportamiento despus de la compra
El proceso comienza cuando un consumidor reconoce la existencia del
problema que se da cuando se activa en su conciencia la diferencia notable
entre su situacin real y su concepto de la situacin ideal.
Esto puede realizarse a travs de la activacin interna de un motivo como el
hambre o bien, deberse a otras variables como los factores sociales o
situacionales.
Sin embargo, en uno y otro caso se da la accin slo cuando el consumidor
percibe una discrepancia bastante grande entre el estado real y el estado ideal.
A partir de aqu el consumidor se siente impulsado a actuar y entra a la etapa
que consiste en comenzar a buscar informacin. Generalmente esto comienza
con una bsqueda interna, o sea una revisin rpida e inconsciente de la
memoria en busca de la informacin y las experiencias almacenadas que se
relacionan con el problema.
Esta informacin est constituida por las creencias y actitudes que han influido
en las preferencias del consumidor por determinadas marcas.

A menudo con la bsqueda se logra reconocer una fuerte preferencia de la


marca, producindose entonces una compra ordinaria.
Si la bsqueda interna no aporta la suficiente informacin sobre los productos o
sobre la manera de evaluarlos, el consumidor seguir realizando una
bsqueda externa ms decidida.
Tiene contacto as con numerosas entradas de informacin, llamadas
estmulos, que pueden provenir de las ms diversas fuentes: anuncios,
presentaciones impresas de productos y comentarios de los amigos.
Todo estmulo de ndole informativo est sujeto a actividades del
procesamiento de informacin, de las cuales se vale el consumidor para
obtener el significado de los estmulos.
Este proceso consiste en prestar atencin a los estmulos disponibles,
deducir su significado y luego guardarlo en lo que se conoce con el nombre de
memoria a corto plazo, donde puede retenerse brevemente para que se lleve a
cabo un procesamiento ulterior.
En la fase de evaluacin de alternativas, se compara la informacin
recabada con el proceso de bsqueda de otros productos y marcas con los
criterios o normas de juicio que ha ido desarrollando el consumidor.
En caso de que la comparacin desemboque en una evaluacin positiva, el
consumidor seguramente tendr la intencin de comprar la opcin que reciba la
evaluacin ms favorable.
Un proceso de compra normalmente viene despus de una fuerte intencin de
compra, este proceso consta de una serie de opciones, entre ellas el tipo de
tienda y la marca o servicio por utilizar.
Despus, la compra da origen a varios resultados. Uno de ellos es la
satisfaccin que produce la experiencia de emplear la marca.
La satisfaccin repercutir en las creencias del individuo relacionadas con la
marca. Otros resultados son la insatisfaccin y la duda despus de la compra.
Ambas pueden generar un deseo ms intenso de conseguir ms informacin e
influir en el reconocimiento posterior de problemas. Y por es as como las
experiencias posteriores a la compra en cierto modo dan retroalimentacin en
la etapa de reconocimiento de problemas.

2.5. El mercado
2.5.1. DEFINICIN
Una de las categoras bsicas en el estudio de la economa es el mercado, por
lo que es necesario definirlo antes de analizar sus componentes.
Existen muchas definiciones de mercado, pero solo anotaremos las ms
relevantes.
rea geogrfica en la cual concurren compradores y vendedores de
una mercanca para realizar transacciones comerciales: comprar y
vender a un precio determinado.
Grupo de personas ms o menos organizado en constante
comunicacin para realizar transacciones comerciales.
Relacin que existe entre oferentes y demandantes de bienes y
servicios.
mbito dentro del cual las relaciones de oferta y demanda concurren
para la fijacin de un precio.
Serie de transacciones que llevan a cabo los productores,
intermediarios y consumidores para llegar a la fijacin del precio de las
mercancas.
En las definiciones anteriores observamos que los elementos que concurren a
la formacin del mercado son:

Bienes y servicios (mercancas)


Oferta de bienes y servicios
Demanda de bienes y servicios
Precio de los bienes y servicios

2.5.2. CLASIFICACION
Dependiendo del rea geogrfica que abarquen
Locales: Mercados que se localizan en un mbito geogrfico muy
restringido: la localidad.
Regionales: Mercados que abarcan varias localidades integradas en
una regin geogrfica o econmica.
Nacionales: Mercados que integran la totalidad de las transacciones
comerciales internas que se realizan en un pas; tambin se le llama
mercado interno.
Mundial: El conjunto de transacciones comerciales internacionales
(entre pases) forman el mercado mundial.
De acuerdo con lo que se ofrece
De mercancas: Cuando en el mercado se ofrecen bienes
producidos especficamente para venderlos; por ejemplo, mercado
del calzado, de ropa, del caf, etctera.
De servicios: Son aquellos en que no se ofrecen bienes producidos
sino servicios; el ms importante es el mercado de trabajo.

Estos diferentes mercados son conocidos por el producto que ofrecen y son,
por tanto, bastante generalizados; as por ejemplo, se habla del mercado de
dinero, mercado de capitales, mercado de trabajo, mercado del azcar,
etctera.
De acuerdo con el tiempo de formacin del precio
De oferta instantnea: En este tipo de mercado el precio se
establece rpidamente y est determinado por el precio de reserva
(ltimo precio al cual vendera el oferente)
De corto plazo: En este mercado el precio no se establece
rpidamente y se encuentra determinado en buena medida por los
costos de produccin. La empresa puede variar la proporcin en que
emplea sus recursos pero no todos.
En este tipo de mercado tambin se incluye el de mediano plazo, con
las mismas caractersticas que el de periodo corto.
De largo plazo: El precio se establece lentamente y est
determinado en buena medida por los costos de produccin.
Es un periodo lo bastante largo para que la empresa cambie la
proporcin en que utiliza sus recursos productivos (puede incluso
variar todos).

De acuerdo con la competencia que se establece en el mercado


Competencia perfecta
Competencia imperfecta
Debido a que sta es la clasificacin ms importante de los mercados,
analizaremos las caractersticas generales de ambos tipos de competencia.
LA COMPETENCIA PERFECTA
El mercado de competencia perfecta es aquel en que existe un gran nmero de
compradores y vendedores de una mercanca; se ofrecen productos similares
(producto tipificado); existe libertad absoluta para los compradores y
vendedores y no hay control sobre los precios ni reglamento para fijarlos.
Por ello el precio de equilibrio se da cuando la cantidad ofrecida es igual a la
cantidad demandada.
Las caractersticas o condiciones que debe cumplir para ser de
competencia perfecta son:
La oferta y la demanda deben ser atmicas; es decir, constituidas
por partes muy pequeas. El nmero de oferentes y demandantes
es tan grande, que ninguno de ellos en forma individual puede
intervenir para modificar el precio.
Debe existir plena movilidad de mercancas y factores productivos
(tierra, trabajo, capital y organizacin); es decir, la posibilidad de
moverse libremente en el mercado. Las empresas se comportan
realmente como rivales, como autnticas competidoras.
A las nuevas empresas que lo deseen y cuentes con recursos
necesarios no se les debe impedir la entrada al mercado.
Las mercancas deben ser homogneas (producto tipificado). No
debe haber diferencias especficas entre ellas para que no exista
la necesidad de la publicidad competitiva, sino solamente
informativa.
Los poseedores de los factores productivos (demandantes y
oferentes de mercancas y servidores) deben tener un perfecto
conocimiento de todos los movimientos que ocurran en el
mercado.
El mercado de competencia perfecta o pura realmente no existe; ms bien se
puede afirmar que, en la medida en que un mercado cumpla con las
caractersticas sealadas ser ms perfecto o bien que, en la medida en que
no cumpla con dichas caractersticas, ser menos perfecto o se alejar de la
perfeccin (mercado de competencia imperfecta).

LA COMPETENCIA IMPERFECTA
En la medida en que determinado mercado no cumpla con las caractersticas
de la competencia perfecta, se alejar de ella o bien ser un mercado con
mayor o menor imperfeccin y con mayor o menor competencia.
Por lo tanto algunas caractersticas de la competencia imperfecta son:
El nmero de oferentes no es tan grande como en la competencia
perfecta; puede ser un reducido nmero o bien un solo vendedor.
En este caso los oferentes s pueden intervenir para modificar los
precios.
No existe plena movilidad de mercancas y factores productivos.
Es decir, existe o puede existir algn grado de control sobre las
mercancas o los factores productivos.
Puede haber diferenciacin de productos (los productos no son
homogneos). Debido a estas diferencias (reales o supuestas) de
las mercancas puede existir la publicidad competitiva.
No hay plena libertad para que nuevos oferentes entren al
mercado, ya que puede haber control de patentes, control
tecnolgico, etctera.

No existe perfecto conocimiento de todos los movimientos que


ocurren en el mercado sobre todo de los demandantes. Es posible
que los oferentes conozcan mejor los movimientos del mercado
aunque no en forma perfecta.

2.6. El producto
2.6.1. INTRODUCCION Y DEFINICIONES
La definicin ms simple y genrica es la que lo sita como objeto de la
actividad de la empresa. La American Marketing Asociation define: "Producto,
es todo bien o servicio capaz de satisfacer, al menos en parte, los deseos o
necesidades del consumidor"
La teora Psicolgica del producto dice que "No compramos productos, sino lo
que estos pueden hacer por nosotros". A veces un determinado consumidor no
adquiere un vehculo de lujo, por cuestiones de transporte o movilidad, sino por
factores relacionados con la imagen y el prestigio que este producto le puedan
proporcionar.
Si compramos un ordenador Qu estamos adquiriendo? Una caja, un
monitor ms un teclado y un ratn? O un producto que es capaz de
ayudarnos en nuestro trabajo, acelerando procesos y tareas? O un artculo
para poder jugar? Deducimos pues, que el concepto de producto no es algo tan
simple y que se hace necesario un detenido anlisis para una mayor
comprensin.
2.6.2. PRODUCTOS Y SERVICIOS
En algunos casos se hace difcil la comprensin de si un servicio es o no un
producto.
Para ello nos atendremos a las siguientes categoras:
Productos tangibles.
Es un determinado bien que podemos reconocer fsicamente, que
podemos tocar y ver. Un coche, una cmara de video, una lata de
sardinas etc.
Productos intangibles (Servicios).
Son aqullos en los que no intervienen de forma fsica cuando
realizamos la accin de compra. Servicios podrn ser; una cuenta en un
banco, un curso de formacin, un seguro de vida, una empresa de
limpieza, una gestora etc...
Una de las diferencias ms significativas entre ambos es que el producto
tangible me da la posibilidad de probarlo antes de efectuar la compra, mientras
que un servicio, debemos asegurarnos de que ser capaz de satisfacer
nuestras necesidades, bien por la confianza que tenemos en la empresa, por
referencias etc.

Cuando compramos un producto tangible, compramos lo deseado. Cuando


compramos un producto intangible compramos una promesa. Los bienes son
producidos, los servicios son realizados.

2.6.3. TIPOS DE PRODUCTO


Clasificacin General
Todos los productos se dividen en tres grandes categoras que dependen de
las intenciones del comprador o el tipo de uso y su durabilidad y tangibilidad.
En ese sentido, se clasifican de la siguiente manera:
1. Productos de consumo: Estn destinados al consumo personal en los
hogares.
2. Productos de negocios: La intencin de los productos de negocios es la
reventa, su uso en la elaboracin de otros productos o la provisin de
servicios en una organizacin.
3. Productos segn su duracin y tangibilidad: Este tipo de productos est
clasificado segn la cantidad de usos que se le da al producto, el tiempo
que dura y si se trata de un bien tangible o un servicio intangible.
En sntesis, los primeros dos tipos de productos se distinguen en cuanto a
quin los usar y cmo, el tercero, en funcin a la cantidad de veces que se
usa el producto, su duracin y tangibilidad.
Clasificacin Especfica
En segunda instancia, cada uno de stos tres tipos de productos se divide de
acuerdo a la siguiente clasificacin:
Clasificacin de los Productos de Consumo
Se dividen en cuatro tipos de productos, segn su uso a nivel personal o en los
hogares.
1. Productos o Bienes de Conveniencia: Un producto de conveniencia es
un artculo relativamente barato cuya compra exige poco esfuerzo. Es
decir, un consumidor no estara dispuesto a emprender una bsqueda
extensa de ese artculo. Caramelos, refrescos, peines, aspirinas,
pequeos artculos de ferretera, tintorera y lavado de automviles
entran en la categora de productos de conveniencia.
2. Productos de Comparacin o Bienes de Compra Comparada: Se
considera bien de compra comparada un producto tangible del cual el
consumidor quiere comparar calidad, precio y tal vez estilo en varias
tiendas antes de hacer una compra. Ejemplos de bienes de compra
comparada al menos para la mayora de los consumidores son la

ropa de moda, los muebles, los aparatos electrodomsticos caros y los


automviles.
3. Productos o Bienes de Especialidad: Son aquellos productos que tienen
caractersticas nicas o identificaciones de marca para las cuales un
grupo significativo de compradores est dispuesto a realizar un esfuerzo
especial de compra. Como ejemplos se pueden citar los automviles,
artculos de alta fidelidad, mquinas fotogrficas y trajes.
4. Productos o Bienes no Buscados: Son aquellos cuya existencia no es
conocida por el consumidor o que, conocindola, no desea comprar.
Nuevos productos tales como detectores de humo, son bienes no
buscados hasta que el consumidor entra en contacto con ellos a travs
de la publicidad. Los clsicos ejemplos de bienes no buscados son los
seguros de vida, enciclopedias o lpidas funerarias.
Clasificacin de los Productos de Negocios
Se dividen en siete tipos de productos, de acuerdo con su uso:
1. Equipo Mayor o Instalaciones: El equipo mayor incluye bienes de capital
como mquinas grandes o costosas, computadoras principales, altos
hornos, generadores, aviones y edificios.
La caracterstica que diferencia a las instalaciones de otras categoras
de bienes de negocios es que afecta directamente a la escala de
operaciones en la produccin de bienes y servicios de una organizacin.
2. Equipo Accesorio o Accesorios de Equipamiento: Comprenden equipo
porttil y herramientas (por ejemplo, herramientas de mano, carretillas
elevadoras) y equipamiento de oficina (por ejemplo, mesas de oficina,
mquinas de escribir).
Estos tipos de equipos no forman parte de los productos terminados.
Tienen vida ms corta que la de las instalaciones, pero ms larga que la
de los accesorios que se utilizan en la explotacin.
3. Materias Primas: Los bienes de negocios que se convierten en parte de
otro producto tangible antes de ser procesados en cualquier otra forma
(excepto si son necesarios para ayudar en el manejo del producto) se
consideran materias primas y comprenden:
Bienes que se encuentran en su estado natural, como minerales,
suelos y productos del bosque y del mar.
Productos agrcolas, como el algodn, las frutas, el ganado
Productos animales, entre ellos los huevos y la leche cruda
4. Componentes: Son artculos ya terminados, listos para su ensamble, o
productos que necesitan muy poco procesamiento antes de formar parte
de algn otro producto. Los ejemplos incluyen bujas, llantas y motores
elctricos para autos.

5. Materiales Procesados: Se usan directamente en la fabricacin de otros


productos. A diferencia de las materias primas, han tenido algn
procesamiento. Los ejemplos incluyen lmina metlica, materias
qumicas, aceros especiales, maderas, jarabe de maz y plsticos. A
diferencia de los componentes, los materiales procesados no retienen su
identidad en el producto final.
6. Suministros de Operacin: Los bienes de negocios que se caracterizan
por un bajo valor monetario por unidad y una corta duracin, y que
contribuyen a las operaciones de una organizacin sin convertirse en
parte del producto terminado se llaman suministros de operacin.
Los suministros pueden ser de dos clases: Suministros operativos (por
ejemplo, lubricantes, carbn, papel para escribir a mquina, lapiceros) y
productos destinados al mantenimiento y reparaciones (pintura, clavos,
brocas). Son el equivalente de los bienes de conveniencia en el terreno
industrial, y normalmente se compran con un mnimo esfuerzo,
bsqueda y valoracin de alternativas.
7. Servicios de los Negocios o Servicios a la Empresa: Incluyen
mantenimiento y servicio de reparaciones (por ejemplo, limpieza de
cristales, reparacin de mquinas de escribir) y servicios de consultora
(por ejemplo, en materia legal, en materia de direccin, en publicidad).
La contratacin de un proveedor externo tiene sentido cuando cuesta
menos que la contratacin o asignacin de un empleado para que
realice las tareas y cuando se necesita un proveedor externo a causa de
una habilidad especfica.
Clasificacin de los productos segn su durabilidad y tangibilidad
Se dividen en tres tipos de productos, de acuerdo a la cantidad de veces que
pueden ser usados, el tiempo que duran y su tangibilidad:
1. Bienes de consumo no duraderos: Son aquellos que, siendo tangibles,
suelen consumirse rpidamente: cerveza o jabn.
2. Bienes de consumo duraderos: Son tangibles y generalmente pueden
usarse muchas veces: frigorficos, herramientas mecnicas y ropa.
3. Servicios: Son intangibles, inseparables, variables y perecederos. En
consecuencia, suelen exigir un mayor control de calidad, credibilidad por
parte del proveedor y adaptacin a las preferencias de los
consumidores. Dos ejemplos: Un corte de cabello o un servicio de
reparacin del automvil.

Otros Tipos de Productos


Otras clasificaciones de productos trascendentes en la formulacin de
estrategias, son las siguientes:
Productos de consumo popular
Son productos fabricados y destinados a consumidores finales sin la
necesidad de un proceso industrial adicional.
Se encuentran en lugares accesibles al pblico en general y se compran
regularmente para satisfacer una necesidad; son productos destinados
al mercado masivo.
Productos gancho
Estos productos no reditan una ganancia considerable a la empresa,
pero sirven para vender otros o para dar una imagen al consumidor de
que la empresa cuenta con todo lo necesario.
Productos de impulso
Surgen como base para dar a conocer otros productos de reciente
creacin y caractersticas similares; en ocasiones se hacen
modificaciones a su diseo antes de su decadencia.
Productos de alta rotacin
Son los que se producen en gran cantidad, rpidamente y para una
temporada corta (por ejemplo, esferas navideas, trajes de bao,
tiendas de campaa, impermeables, etctera).
Productos de media y baja rotacin
stos no tienen una produccin masiva. La produccin es baja o
intermedia de acuerdo con el pedido de cada una de las empresas.
Entre otros, pueden citarse mosaicos, materiales elctricos, estambres y
tornillos.
Productos de temporada
Son aquellos que se producen como respuesta a la demanda en las
diferentes pocas del ao (por ejemplo, juguetes, tiles escolares,
etctera).
Productos importados
Son productos elaborados en el extranjero, cuyo precio a veces es muy
alto.

2.6.4. CARACTERISTICAS Y ATRIBUTOS DEL PRODUCTO


Se trata de las caractersticas a tener en cuenta en el momento de su
comercializacin:
Atributos Fsicos
Composicin, cualidades organolpticas y en definitiva todas aquellas
perceptibles por los sentidos.
Atributos Funcionales (Los atributos fsicos tambin pueden ser funcionales)
Color, sabor, olor
Surtido
Tamao, envase y embalaje
El etiquetado
El diseo
Atributos Psicolgicos
La calidad
La Marca
La Marca
Se denomina marca al nombre con el que comercializamos un producto para
diferenciarlo de otros. El logotipo es la expresin grfica de la marca.
LA MARCA PERMITE
Diferenciar nuestro producto de la competencia
Facilita la adquisicin del producto
Facilita la compra repetitiva
Facilita la publicidad
Facilita la introduccin de nuevos productos
CONDICIONES QUE DEBE REUNIR UNA MARCA
Debe ser sencilla y corta
Sencilla de leer y pronunciar
Fcil de reconocer y recordar
Asociable al producto
Debe ser eufnica (sonar bien)
Distinta de la competencia
Debe ser susceptible de internacionalizarse
Potencialmente registrable
CLASES DE MARCAS
Marca nica
Marcas individuales. Cuando a cada producto le asignamos una marca
distinta, independientemente del nombre o marca de la empresa.
Marcas mltiples. Tambin llamadas segundas marcas.
Marcas comerciales. Tambin denominadas marcas blancas.

El Envase
El envase, inicialmente, estaba concebido para proteger y presentar al
producto. Sin embargo la utilidad del envase es mucho mayor desde el punto
de vista del marketing.
UTILIDADES
Protege al producto
Ayuda a la venta del producto
Acta de reclamo
Facilita el uso del producto
Facilita el reconocimiento del producto
Ayuda a la promocin
El Etiquetado
Permite identificar las caractersticas y composicin del producto. Facilita la
venta y la gestin as como el control por parte del distribuidor. En algunos
casos la etiqueta tiene que cumplir ciertos requisitos legales en cuanto a la
informacin que debe contener.
La Calidad
El trmino calidad suele ser utilizado con cierta ligereza y tambin de forma
ambigua, tanto por clientes como por parte de vendedores. Cuando se habla de
calidad en marketing, no se suele hablar de calidad tcnica.
En la mayora de los casos el consumidor no tiene la informacin necesaria
para entender la calidad tcnica de un producto.
La calidad es ms bien una cuestin de percepcin del consumidor. La calidad
exige un patrn de comparacin. Cuando decimos que un producto de calidad,
mentalmente estamos efectuando una comparacin con otro producto al que
consideramos patrn.
El Surtido
Se trata de la oferta conjunta. Para ello se determinante establecer decisiones
sobre lo que denominamos lnea de productos:
Anchura: Lneas de productos que fabrica la empresa
Longitud: Suma total de los productos comercializados por la empresa
Profundidad: Variaciones de cada uno de los productos
Consistencia: Homogeneidad que los diversos productos mantienen
entre s.

2.6.5. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO


Todo producto atraviesa diferentes etapas a lo largo del tiempo. Las etapas son
las siguientes:

1.- INTRODUCCIN

Caractersticas De Cada Etapa


2.- CRECIMIENTO

Inicialmente poco volumen de ventas


Pocos puntos de venta
Altos costes debido al lanzamiento del
productos (Publicidad, I+D+i)
Compradores innovadores
Escasa produccin a coste elevad
Beneficio despreciable por los altos costo
Publicidad dirigida a primeros usuario
Competencia poco importante

Fuerte aumento de la produccin y


disminucin de los costes
Empiezan a aparecer los primeros
competidores
Beneficio en su mximo nivel debido a los
altos precios y al crecimiento de la
demanda
Publicidad dirigida a la masa del mercado

3.- MADUREZ

4.- DECLIVE

Muchos competidores para pocos


segmentos
Disminucin del beneficio por la accin
de la competencia
Precios altamente competitivos
Distribucin intensiva
Publicidad usada para diferenciar al
producto
Estabilidad y estancamiento de las ventas

Nula inversin
El producto comienza a no satisfacer las
necesidades de nuestros consumidores
Producto prximo a desaparecer
Las ventas caen
Publicidad orientada a reducir stocks.
Aumento de las promociones
Distribucin selectiva

Porcentaje de consumidores que suelen comprar en cada fase


Adaptadores
Mayora
Mayora
Innovadores
Rezagados
Tempranos
Temprana
Tarda
2,5%
13,5%
34%
34%
16%
Compran en la etapa de
Compran en
Compran en la etapa de
introduccin y crecimiento
la etapa de
madurez
respectivamente.
declive

2.6.6. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS


Proceso para el desarrollo y comercializacin de nuevos productos
Identificar la oportunidad.
Diseo del producto
Prueba en mercado piloto
Modificaciones efectuadas por la prueba
Comercializacin
Feedback (Retroalimentacin de la informacin)
Todo producto debe surgir para satisfacer una determinada necesidad de
nuestro mercado objetivo.
Esto supone que antes de su lanzamiento e incluso, concepcin, debemos
analizar y estudiar al mercado con la finalidad de detectar cules son sus
deseos, carencias y necesidades. Partiendo de esta base, empezaremos a
disear productos que sean capaces de satisfacerlas.
Un punto de partida para el lanzamiento de nuevos productos sera
Detectar una necesidad
Detectar una carencia
Detectar una deficiencia.
Nuevas aplicaciones de viejos productos
Cambios en la sociedad
Estrategias de posicionamiento
Se define el posicionamiento como el lugar mental que ocupa la concepcin
del producto y su imagen cuando se compara con el resto de productos o
marcas competidoras
El posicionamiento se utiliza para:

Diferenciar el producto
Asociar producto-atributos deseados

Nos interesa conocer cul es el atributo de nuestro producto que mejor valoran
nuestros consumidores para centrar nuestros esfuerzos en reforzarlos y no
otros atributos que el consumidor no considera tan importantes. As mismo,
deberemos comparar nuestro mejor atributo con la competencia con el fin de
conocer nuestro posicionamiento. Tambin determinaremos la estrategia ms
adecuada para alcanzar nuestra meta en el caso de que el posicionamiento
actual no sea el que ms nos interese.
Pasos en la Metodologa del posicionamiento
Identificar el mejor Atributo de nuestro producto

Conocer la posicin de los competidores en funcin de los atributos


identificados
Decidir nuestro posicionamiento segn nuestras ventajas competitivas
Comunicar nuestro posicionamiento al mercado. Publicidad.

2.7. El precio
El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. De
manera ms general, es la suma de los valores que el consumidor intercambia
por los beneficios de tener o usar un producto o servicio.
Antes, los precios eran determinados generalmente por compradores y
vendedores que negociaban entre s.
El vendedor peda un precio ms alto del que esperaba obtener y el comprador
ofrecer menos de lo que esperaba pagar; mediante las negociaciones llegaban
a un precio aceptable.
Cada comprador pagaba un precio diferente por el mismo producto,
dependiendo de sus necesidades y su habilidad para regatear.
En la actualidad, casi todos los vendedores fijan un precio para todos los
compradores.
El precio es el nico elemento de marketing mix que produce ingresos; todos
los otros elementos representan costos.
Por otra parte, la fijacin de los precios y la competencia entre estos se
consideran el problema nmero uno enfrentado por los ejecutivos de
mercadotecnia, y aun as, muchas empresas no lo manejan adecuadamente.
Los errores ms comunes son los siguientes
Precios excesivamente orientados hacia los costes
Precios que no se revisan con la suficiente frecuencia y que no reflejan
los cambios del mercado
Precios que no toman en consideracin el resto de las variables de
marketing mix
Precios que no varan lo suficiente para diferentes productos y
segmentos del mercado.

2.7.1. FACTORES QUE INFLUYEN PARA LA DETERMINACIN DEL


PRECIO.
Factores internos que influyen en las decisiones sobre fijacin de precios
Objetivos de Marketing
Antes de fijar el precio, la empresa debe tomar una decisin sobre la estrategia
para su producto. Si ya eligi su mercado objetivo y su posicionamiento,
entonces la estrategia de su mezcla de marketing, incluyendo el precio, no
presentara mayores complicaciones.
Entre los objetivos ms comunes se cuentan:
La supervivencia
La maximizacin de los ingresos
La cuota de participacin en el mercado
El liderazgo con un producto de calidad.
Estrategia de marketing mix
El precio es solo una de las herramientas de la mezcla de mercadotecnia que
la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos a este respecto.
Las decisiones sobre precios deben coordinarse con las decisiones sobre
diseo, distribucin y promocin del producto de manera que conformen un
programa de mercadotecnia efectivo.
Las decisiones que se toman para otras variables de la mezcla podran influir
en las decisiones sobre el precio.
Por ejemplo los productores que utilizan a muchos revendedores para que
supuestamente apoyen y promuevan sus productos quiz tengan que integrar
mrgenes mayores para ellos.
La decisin de desarrollar una posicin de alta calidad significara que el
vendedor tendr que fijar un precio ms alto para cubrir los costos.
Si el producto se posiciona de acuerdo con otros factores, entonces las
decisiones sobre calidad, promocin y la distribucin influirn enormemente en
el precio.
Si el precio es el factor clave de posicionamiento, entonces, el precio influir
sobre las decisiones respecto de los otros elementos de la mezcla. Al
desarrollar el programa de mercadotecnia, la empresa casi siempre tomara en
consideracin simultnea todas las decisiones.

Costes
Los costes determinan el precio mnimo que la compaa puede imponer a su
producto. La empresa desea fijar un precio que cubra tanto los costos de
produccin como los de distribucin, que haga que el producto se venda y que
los rendimientos de la inversin vayan de acuerdo con sus esfuerzos y los
riesgos que corri.
Los costos de una empresa pueden ser un elemento muy importante para su
estrategia de fijacin de precios. Son de dos formas, fijos y variables.
Los costos fijos son los que no varan con el nivel de produccin o de ventas,
de manera que independientemente de lo que produzca, tendr que pagar la
renta, suministros, intereses y sueldos de sus ejecutivos; son independientes
de la produccin.
Los costos variables estn en funcin directa de los niveles de produccin.
Los costos totales son la suma de los fijos y los variables en cualquier nivel de
produccin. Los administradores pretenden fijar un precio que cuando menos
cubra los costos de produccin.
Consideraciones organizacionales
Los administradores deben decidir quines fijaran los precios en la
organizacin. Las empresas los manejan de diferentes maneras. En las
compaas pequeas lo hacen los ejecutivos de ms alto nivel, ms que el
departamento de ventas o el de mercadotecnia.
En las grandes, es tpico que los gerentes divisionales o de lnea de productos
se encarguen de ello.
En los mercados industriales, los vendedores podran tener autorizacin para
negociar con los clientes de determinado rango. Incluso, en este caso, los altos
ejecutivos determinan los objetivos y las polticas de fijacin de precios y con
frecuencia aprueban los que proponen los gerentes de menor nivel y los
vendedores.

Factores externos que influyen sobre la fijacin de precios


El mercado y la demanda
Los costes determinan el lmite inferior de los precios, mientras que el mercado
y la demanda hacen lo propio con el superior.
Tanto los consumidores como los compradores industriales equiparan el precio
de un producto o servicio con los beneficios de poseerlo; por eso, antes de fijar
los precios, se debe conocer la relacin entre dichos factores respecto de su
producto.
FIJACIN DE PRECIOS EN DIFERENTES MERCADOS:
La libertad de que goza el vendedor para fijar sus precios varia con el tipo de
mercado. Los economistas reconocen cuatro, y cada uno de ellos, representa u
reto diferente para la fijacin de precios.
COMPETENCIA PURA
Este mercado consta de muchos compradores y vendedores que comercian
con bienes iguales. Ningn comprador o vendedor puede influir de manera
determinante en el precio de mercado del momento. El vendedor no puede
cobrar ms porque los compradores pueden obtener todo o que necesitan a
ese precio. Si los precios y los beneficios se incrementan, el mercado es
fcilmente penetrado por nuevos vendedores.
COMPETENCIA MONOPOLICA
Mercado en el que muchos compradores y vendedores comercian con una
gama de precios y no con un solo precio de mercado. Esto sucede porque los
vendedores ofrecen cosas diferentes a los compradores, ya sea que el
producto difiera en cuanto a calidad, caractersticas o estilo, o los servicios en
torno a l no sean los mismos. Los compradores observan las diferencias y
pagan precios diferentes. Los vendedores se preocupan por ofrecer algo
diferente a cada segmento de clientes, y aparte del precio, utilizan libremente
las marcas, la publicidad y las ventas personales para destacar.
COMPETENCIA OLIGOPOLICA
Mercado en el que hay unos cuantos vendedores muy sensibles a los precios y
estrategias del mercado y de los otros. Hay pocos vendedores porque es difcil
que los nuevos penetren el mercado. Cada vendedor est pendiente de las
estrategias y medidas que toman los competidores.
MONOPOLIO PURO:
Est formado por un solo vendedor, que puede ser el gobierno, un monopolio
privado regulado (una compaa poderosa) o un monopolio privado no
regulado. La fijacin de precios es diferente en cada caso.

Percepcin del precio y el valor por parte de los consumidores


A fin de cuentas, es el consumidor quien decide l si el precio de un producto
es el adecuado. Al fijar los precios, la empresa debe tomar en consideracin la
manera en que el consumidor percibe el precio y como estas percepciones
influyen en la decisin de compra del consumidor. La fijacin del precio, al igual
que otras decisiones, deben tomar en cuanta al consumidor. Cuando los
consumidores adquieren un producto, cambian algo de valor (el precio) para
obtener algo de valor (las ventajas de tener o utilizar el producto).
La fijacin de precios efectiva y orientada hacia el comprador implica conocer
los valores que este otorga a los beneficios que recibe del producto y fijar un
precio que vaya de acuerdo con ese valor. Los beneficios mencionados
incluyen tanto los del momento como los percibidos. Cuando un consumidor
compra una comida en un restaurante de lujo, es fcil deducir el valor de los
ingredientes, pero incluso para el consumidor es sumamente difcil estimar el
valor de otros satisfactores como sabor, ambiente, esparcimiento, conversacin
y estatus.
Fijar los precios en funcin del consumidor significa que no SE puede disear
un producto y su programa de marketing y despus determinar el precio; Este
debe analizarse al mismo tiempo que las otras variables del marketing antes de
determinar el plan de actuacin.
Anlisis de la relacin precio-demanda
Las diferencias de precio implicaran diferentes niveles de demanda. La relacin
entre el precio y el nivel de demanda resultante aparece en una conocida curva
de demanda que muestra el nmero de unidades que el mercado adquirir en
un periodo determinado segn el precio.
En el caso normal, demanda y precio estn en relacin inversa, es decir,
mientras ms alto el precio, menor la demanda; Por lo tanto, una empresa
vender menos si incrementa su precio de P1 a P2. En resumen, los
consumidores cuyo presupuesto es limitado, probablemente compraran menos
cantidad de algo de precio demasiado alto.
Elasticidad del precio de la demanda
Las empresas necesitan conocer la elasticidad del precio, es decir que
respuesta hay de la demanda a los cambios de precios. Por ejemplo, un precio
que se incrementa de P1 a P2 conduce a una disminucin relativamente
pequea de la demanda, de Q1 a Q2.
Por el contrario, el mismo incremento de precio produce una gran disminucin
de la demanda, de Q1 a Q2. Si la demanda apenas vara con un pequeo
cambio en el precio, diremos que es inelstica, si cambia mucho, la llamaremos
elstica.

Precios y ofertas de los competidores


Otro factor externo que influye en las decisiones de la fijacin de precios son
los precios de la competencia y sus posibles reacciones ante las medidas
respectivas de la propia compaa.
La empresa necesita conocer los precios y la calidad que ofrece cada
competidor. Puede preguntar a los compradores su opinin sobre el precio y la
calidad de los productos de la competencia.
Una vez que conoce sus `precios y lo que ofrecen, puede utilizar esta
informacin como punto de partida para fijar sus precios. Si su producto es
mejor, puede ponerle un precio ms elevado.
Otros factores externos
En el momento de fijar sus precios, la empresa debe analizar otros factores de
su ambiente externo.
Por ejemplo, las condiciones econmicas pueden repercutir enormemente en
los resultados de sus estrategias de fijacin de precios.
Factores econmicos como la inflacin, auge o recesin y tasas de inters
influyen en las decisiones sobre precios porque tienen que ver tanto con los
costes de producir un artculo como con la manera en que los consumidores
perciben el precio y el valor del mismo.
La compaa debe analizar las repercusiones de los precios en otras partes de
su ambiente. Debe fijar precios que le permitan una ganancia justa, sigan
apoyando al productor y le ayuden a vender su producto de manera efectiva.
El gobierno es otra influencia externa importante; las empresas necesitan
conocer las leyes que influyen y garantizan que sus polticas de precios sean
legales.

2.7.2. MTODOS UTILIZADOS PARA LA FIJACIN DE PRECIOS.


Fijacin de precios en funcin del coste
El mtodo ms sencillo para fijar precios es agregar una cantidad estndar al
costo del producto. La fijacin de precios mediante incrementos sigue siendo
popular.
Primero
El vendedor tiene ms certeza de los costes que de la demanda. Al
vincular precios y costos, se simplifica la determinacin del precio, y el
vendedor no tiene que ajustarlo cuando la demanda varia.
Segundo
Cuando todas las compaas de determinado ramo utilizan el mismo
mtodo, los precios tienden a ser similares y la competencia en ese
sentido se reduce.
Tercero
Muchos piensan que los precios determinados por el coste ms los
beneficios son equitativos tanto para el comprador como para el
vendedor. El rendimiento de la inversin del vendedor es justo, y no se
aprovecha de los compradores cuando se incrementa la demanda.
Fijacin de precios segn anlisis de punto de equilibrio
En este caso, la compaa intenta determinar el precio que le permita estar en
el punto de equilibrio u obtener los beneficios que se ha propuesto.
Tambin los servicios pblicos lo utilizan, pues estn obligados a obtener un
rendimiento justo de su inversin. En este caso se utiliza el concepto de grfica
de punto de equilibrio, la cual muestra el costo total y los ingresos totales en
diferentes volmenes de ventas.
Cuando el precio se incrementa, la demanda disminuye, y el mercado podra
no adquirir el volumen mnimo necesario para llegar al punto de equilibrio con
el precio ms alto.
As pues, aunque la fijacin de precios mediante anlisis de punto de equilibrio
y beneficios esperados puede ayudar a que la compaa determine los precios
mnimos necesarios para cubrir los costos esperados y los beneficios, no toma
en consideracin la relacin entre precio y demanda.
Cuando se utiliza este mtodo, la empresa tambin analiza el impacto del
precio en el volumen de ventas necesario para lograr los beneficios estimados
y la probabilidad de que el volumen de ventas necesario se alcanzara en cada
precio posible.

Fijacin de precios en funcin del comprador


Cada vez es mayor el nmero de empresas que basan sus precios en el valor
percibido del producto.
La fijacin de precios en funcin del valor percibido utiliza la opinin del
comprador, no los costos del vendedor, como clave para determinarlo. La
empresa se sirve de las variables independientes del precio para construir un
valor percibido en la mente del comprador; el precio se determina en funcin
del valor percibido.
Cualquier compaa que utilice este enfoque debe determinar el valor que los
compradores tienen en mente para ofertas diversas. A veces tambin se les
puede preguntar cuanto pagaran por el valor agregado. Si el precio impuesto
por el vendedor es superior al precio percibido por el comprador, sus ventas
disminuirn.
Muchas empresas ponen precios excesivos a sus productos y estos no se
venden bien, pero sus ingresos son inferiores a lo que seran lo que
incrementaran el precio al nivel del valor percibido.
Fijacin de precios en funcin de la competencia
La compaa se basa sobre todo en los de la competencia y presta menos
atencin a sus propios costos y demanda.
Fijacin de precios en funcin de una licitacin cerrada
Cuando las empresas concursan para conseguir un contrato se utiliza tambin
la fijacin de precios basada en la competencia.
Mediante la fijacin de precios en funcin de una licitacin cerrada, la
compaa fundamenta sus precios en los que supone sern los de la
competencia, ms que en sus costos o demanda. A la empresa le interesa
ganar un contrato, y esto significa poner precios ms bajos que los de sus
competidores.
Aun as, los precios no pueden bajar de cierto nivel, pues si son inferiores a sus
costos, se pondran en apuros. Por otra parte, mientras mayor sea la diferencia
costo-precio, menor ser la oportunidad de obtener el contrato.

2.7.3. ESTRATEGIAS Y POLTICAS EN LA FIJACIN DE PRECIOS.


Las polticas de fijacin de precios deben dar origen a precios establecidos en
forma consciente, de tal manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la
empresa.
Poltica de precios por rea geogrfica.
Los precios varan dependiendo de la zona geogrfica, Esto se debe entre
otras cuestiones a factores relacionados con aranceles, impuestos y transporte.
Poltica de un solo precio.
La empresa carga el mismo precio a todos los tipos similares de clientes que
compren cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta
poltica hace que el cliente confe en el vendedor.
Poltica de precios variables.
En esta poltica, la empresa ofrece los mismos productos y cantidades a
diferentes clientes con precios distintos, segn su poder de compra, relaciones,
estacionalidad, lugar de compra y o consumo, y otros factores.
.
Poltica de sobrevaloracin del precio.
Cuando se introduce un producto nuevo, se adopta por lo comn una poltica
de sobrevaloracin del precio para comprobar el nivel elegido.
El precio se establece a un nivel alto y el objetivo es vender inicialmente el
producto al mercado principal.
Para que esta poltica sea eficaz deben existir ciertas condiciones; por ejemplo,
el mtodo ms apropiado cuando la demanda del producto tiende a ser ms
bien insensible al precio.
Si no es as, el precio inicial no podra atraer los suficientes compradores para
lograr que el producto fuera rentable. Esta poltica eficaz tambin cuando hay
segmentos por precios dentro del mercado, cuando los consumidores conocen
poco sobre costes de produccin y marketing del mismo y tienen pocas
probabilidades de comprender que estn pagando una cantidad excesiva por
contarse en el grupo de los primeros en adquirir dicho artculo.
Finalmente la sobrevaloracin del precio genera los mejores resultados cuando
hay pocas probabilidades de que los competidores entren en el mercado en
poco tiempo.

2.8. Promocin y publicidad


2.8.1 PROMOCIN
Se trata de una serie de tcnicas integradas en el plan de marketing, cuya
finalidad consiste en alcanzar una serie de objetivos especficos a travs de
diferentes estmulos y acciones limitadas en el tiempo y dirigidas a un target
determinado.
El objetivo de una promocin es ofrecer al consumidor un incentivo para la
compra o adquisicin de un producto o servicio a corto plazo, lo que se traduce
en un incremento puntual de las ventas.
Partiendo de que la actividad promocional puede desarrollarse en cualquiera de
los diferentes canales de distribucin (consumidor final, detallista, gran
superficie, etc.) y dentro de cualquier sector o tamao de empresa:
alimentacin, prensa, financiero, nuevas tecnologas, etc. Hemos considerado
oportuno dividir este apartado en los siguientes puntos:
Variables a considerar
Objetivos
Tcnicas habituales
Variables a considerar
Si deseamos alcanzar el xito de nuestra promocin es necesario partir de:
Originalidad
Es preciso aportar dosis de novedad e innovacin a nuestras
promociones, ya que de lo contrario nos har pasar totalmente
desapercibidos.
Identificacin plena del target
De esta forma la promocin tendr una mayor ratio de respuesta
positiva.
Incentivo ad hoc
Cada promocin debe estar enfocada a su target.
Temporal
Cundo lo realizamos? Cundo se vende ms o menos? Dar
respuesta a estos interrogantes es parte del xito y es una decisin
estratgica, lo que s hay que tener en cuenta es que no debe perdurar
en el tiempo.
Mix promocional
En el planning promocional debemos incluir una variedad de incentivos y
estrategias.
Ser proactivo
Saber aprovechar las posibles oportunidades que surjan.

Objetivos
Lgicamente han de ser consecuentes con la campaa de comunicacin
incluida en el plan de marketing, teniendo perfectamente delimitado si se trata
de hecho puntual como por ejemplo la inauguracin de un nuevo punto de
venta u obedece a una estrategia de continuidad. Principalmente destacamos:
Incrementar las ventas.

Contrarrestar acciones de la competencia.


Conseguir nuevos clientes.
Potenciar la marca.
Generar liquidez econmica.
Fidelizar.
Introducir nuevos productos.
Motivar equipos de venta.
Reforzar la campaa publicitaria.

Tcnicas habituales
Quiz en esta rea de actividad es donde deben aportarse mayores dosis de
creatividad para unos mejores resultados, aunque seamos conscientes de que
rpidamente sera copiada la idea. Entre las diferentes tcnicas destacamos:
Eventos
La creatividad es una variable que en este punto adquiere un gran
protagonismo ya que en la actualidad existe una gran cantidad de
lugares donde se pueden realizar este tipo de actos.
Concursos
Quiz es un clsico del marketing promocional, pero se siguen
obteniendo buenos resultados, ya que en la mayora de los casos
requiere participacin activa de la persona.
Programas de fidelizacin focus costumer
El cliente se ha convertido en el eje central de toda estrategia comercial
y profesional, por ello esta actividad se ha potenciado bajo la
denominacin marketing relacional.
Promociones econmicas
Incluimos todas aquellas que tienen algn tipo de recompensa
econmica: descuentos directos, vales o cupones, el clsico 2 x 1, etc.
Promociones del producto
Entrega de muestras gratuitas o sampling, mayor entrega de producto
por el mismo precio, degustaciones, regalos de producto, etc.

2.8.2 PUBLICIDAD
Podemos utilizar muchas definiciones a la hora de referirnos a la publicidad,
pero la ms comn es una de origen americano que dice lo siguiente: La
publicidad es la comunicacin de masas pagada, cuya finalidad ltima es la
difusin de informaciones, el desarrollo de actitudes y el impulso a acciones
ventajosas para la empresa que las realiza, todo ello englobado dentro de una
estrategia de comunicacin integral.
La importancia de la publicidad radica en cuatro caractersticas
fundamentales
1. Su carcter masivo. Puede hacer llegar el mensaje que queremos
transmitir a la mayora del pblico objetivo al que va dirigido.
2. Su rapidez. Sus acciones tienen resultados inmediatos en el tiempo.
3. Su economicidad. Aunque inicialmente la publicidad puede parecer
costosa, lo cierto es que el costo por impacto til es pequeo.
4. Su eficacia. Sus acciones obtienen una respuesta inmediata sea cual
sea el objetivo propuesto: incremento de las ventas, reconocimiento de
marca o notoriedad de la empresa.
De una buena planificacin y realizacin va a depender en gran medida su
xito y, en consecuencia, el logro de los objetivos propuestos.
Fijacin de objetivos publicitarios
Una campaa debe basarse en las necesidades que se desee que queden
cubiertas.
Mantener proporcionalmente la cuota de mercado actual. El objetivo es
que si el mercado crece, la empresa crezca en la misma proporcin.
Facilitar la gestin del equipo de ventas.
Dar a conocer al pblico objetivo las novedades de la empresa.
Atraer nuevos clientes hacia los puntos de venta.
Restar clientes a la competencia.
Llegar a consumidores potenciales.
Vender la imagen de la empresa.
Fidelizar clientes actuales.
Consolidar la imagen de marca.

Fomentar el recuerdo del producto.

Tipos de publicidad segn los objetivos que nos hayamos marcado


PUBLICIDAD INFORMATIVA
Como su nombre indica, su misin es informar.
Por un lado dando a conocer al mercado los nuevos productos o
servicios, y por otro recomendando el uso de los ya existentes.
PUBLICIDAD PERSUASIVA
Su finalidad es crear una demanda selectiva.
Se trata de decantar a los usuarios por nuestra marca a travs de las
caractersticas y el valor aadido que ofrecen nuestros productos o
servicios.
PUBLICIDAD DE RECORDATORIO
Su objetivo es claro: recordar a los consumidores la existencia del
producto, sus cualidades, e indicarles cmo puede satisfacer sus
necesidades.
En este caso hablamos ya de un producto totalmente consolidado en el
mercado.
PUBLICIDAD DE REFUERZO
La satisfaccin total del cliente se ve completada no con la adquisicin
del producto, sino cuando descubre que su eleccin ha sido la acertada
porque satisface plenamente sus necesidades.
El objetivo por tanto de este tipo de publicidad es incidir sobre la buena
eleccin de los clientes y reafirmarles as en lo acertada que ha sido su
decisin.
Los medios
El mensaje es el eje central sobre el que gira una campaa de comunicacin,
pero si un mensaje bueno no lo sabemos transmitir a travs de los medios
adecuados, todo nuestro esfuerzo no habr servido para nada.
Vamos a ver a continuacin las caractersticas de los principales medios, as
como su evolucin en los ltimos tiempos, ya que hay que admitir que el
protagonismo de las nuevas tecnologas, principalmente Internet, y el declive
de los medios tradicionales, hacen que el siglo XXI nos depare una interesante
pugna por conocer cmo se decantar el mercado publicitario frente a la
saturacin existente en la actualidad y la concentracin de grupos mediticos.

Televisin
Actualmente es el medio con el mayor ndice de penetracin. El medio sigue
creciendo a pesar del avance imparable de la red y su penetracin no sabe de
edades, ni de sexos ni de clases sociales.
El atractivo de la televisin como medio de comunicacin para los anunciantes
sigue estando principalmente en la posibilidad que ofrece de llegar a un
nmero elevado de consumidores.
Su nico obstculo radica en que exige una gran inversin de capital para
superar el umbral de audiencia que no es ni ms ni menos que el nmero
mnimo de anuncios necesarios para que el mensaje sea captado por el
consumidor.
El spot publicitario ha perdido su eficacia, de ah que los anunciantes estn
apostando por otras frmulas alternativas que rentabilicen ms sus inversiones
publicitarias. Entre ellas destacamos las siguientes:
El patrocinio de programas. Paga parte o el total de la produccin a
cambio de un emplazamiento estratgico en la emisin del programa.
El bartering. Es una modalidad por la cual una empresa o marca disea
un programa e introduce en l su accin publicitaria. Posteriormente, se
lo entrega a la cadena que lo va a emitir de una forma totalmente
gratuita o incluso pagando una cantidad por su emisin, dependiendo de
la franja horaria en la que se emita. De esta forma, se consigue un
efecto anti-zapping.
El product placement o emplazamiento de producto. Consiste en insertar
estratgicamente productos comerciales en secuencias de una pelcula
o de una serie de televisin.
Prensa diaria
Los peridicos, como parte del mercado de los medios, estn viviendo la
adaptacin a un cambio de modelo. Bien es cierto que se est intentando
innovar y adaptarse al entorno digital, amenaza latente que tienen en la
distribucin de sus partidas publicitarias. Los anunciantes estn viendo un
interesante retorno de la inversin en la prensa en Internet.
Los medios impresos pierden clientes a favor de los audiovisuales, sin
embargo, hay que destacar que los diarios tienen la gran ventaja publicitaria de
la segmentacin que proporciona al anunciante, tanto en trminos de targets
como geogrficos.
Internet
Las cifras confirman el crecimiento de Internet que no slo es el nico soporte
que gana posiciones sino que adems ha superado a las revistas y a la radio
como el tercer soporte preferido por los anunciantes en trminos de inversin.

Radio
La radio fue el segundo medio, despus de Internet, que ms creci en los dos
ltimos aos.
Adems, es un soporte cuya relacin entre el coste y la frecuencia con que se
puede emitir el mensaje es superior a la de cualquier otro medio, no existe
presupuesto publicitario que soporte plantearse esa misma frecuencia en
televisin o prensa.
Publicidad exterior
El uso de este medio, gana cada vez ms peso, ya que cuenta con el factor
sorpresa e informativo, algo realmente muy necesario para captar la atencin
del receptor.
Podemos destacar entre los existentes:
Publicidad en vallas
Son aquellos soportes emplazados en ciudades y carreteras.
Publicidad en transportes pblicos
Es toda publicidad que se realiza tanto en el interior como en el exterior
de los transportes pblicos como autobuses, metro, trenes, taxis... ya
sea grfica o en soporte digital.
Publicidad mvil y semimvil
Es toda publicidad que se realiza en vallas transportadas por vehculos
autorizados, as como aquella que sobre un vehculo est emplazada en
cualquier lugar urbano.
Street marketing
Acciones publicitarias en la calle para llamar la atencin.
Publicidad area
Es toda aquella realizada por avionetas que transportan carteles con
mensajes publicitarios.
Publicidad en recintos deportivos
Es toda la publicidad con carcter esttico que se coloca en los recintos
deportivos, tanto estadios de ftbol, circuitos automovilsticos, campos
de tenis, hipdromos...
Otras formas de publicidad esttica
Nos referimos a la publicidad en marquesinas, cabinas telefnicas,
papeleras, relojes en la va pblica, farolas, quioscos de prensa,
andenes de metro, pantallas digitales...
Medios digitales
El mundo digital es el que ms se est desarrollando porque permite una plena
integracin con el usuario. Se considera que es el medio publicitario del
presente y del futuro

2.9. Relaciones pblicas e imagen de empresa


2.9.1. LA COMUNICACIN CORPORATIVA: IMAGEN,
PBLICAS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

RELACIONES

La comunicacin externa se define como el conjunto de operaciones de


comunicacin destinadas a los pblicos externos de una empresa o institucin,
es decir, tanto al gran pblico, directamente o a travs de los periodistas, como
a sus proveedores, accionistas, a los poderes pblicos y administraciones
locales y regionales, a organizaciones internacionales, etc.
En la actualidad, la publicidad ha dejado de ser la nica herramienta vlida
para introducir un mensaje en el mercado y ha dado paso a una nueva etapa
ms imaginativa: la comunicacin integral.
Pero, cmo podemos implantar con xito una poltica de comunicacin
externa en nuestro negocio?
Son muchas las herramientas que la comunicacin pone a nuestra disposicin
y que bien utilizadas pueden aportarnos importantes ventajas competitivas
adaptndolas al target de nuestro producto o servicio: el marketing directo, el
product placement, el marketing relacional, las RR PP, el patrocinio, las ferias e
Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalizacin,
etc. y que est creando nuevas oportunidades para las empresas y los
profesionales.
El xito o el fracaso de nuestra compaa va a depender en gran medida de la
imagen que proyectemos tanto hacia el exterior como hacia el interior.
Proyectar una buena imagen e informacin de empresa no es ni ms ni menos
que el mercado tenga un conocimiento, una opinin y una valoracin positivas
de nuestra organizacin y, por tanto, de los productos y servicios que
ofrecemos.
Es importante tener presente que la comunicacin no debe estar al margen de
las caractersticas y objetivos que definen a la empresa, sino ms bien todo lo
contrario: la comunicacin corporativa debe ser un reflejo de la estrategia
empresarial.
Resulta obvia, por tanto, la importancia de una buena estrategia de
comunicacin y la eleccin de un buen mensaje para que sta sea efectiva.

En todo plan de comunicacin hay que tener en cuenta tres aspectos


1. La definicin de la identidad corporativa. Es decir, lo que es la empresa,
sus objetivos corporativos y principios. De ah se extraern los atributos
de identidad que hay que proyectar al mercado.
2. La imagen percibida actualmente. Lo que el mercado percibe hoy en da
de la empresa.
3. La imagen ideal de la empresa. La imagen que queremos transmitir a los
diferentes mercados debe responder a un plan estratgico de imagen,
en el que deben quedar establecidos los target diferentes a los que
dirigir las acciones de comunicacin, con una estrategia propia y
especfica para cada uno de ellos.
El plan de comunicacin contiene tres grandes reas
1. La definicin de los objetivos de comunicacin ms adecuados para
transformar la imagen actual de la empresa en la imagen ideal para cada
uno de los pblicos.
2. La definicin de la estrategia de medios y de mensajes que mejor se
adapten a la consecucin de los objetivos previamente definidos.
3. La definicin de un calendario de actuacin y la evaluacin de los costes
de las acciones propuestas, as como un instrumento de control para
realizar un seguimiento de plan.
Todas estas tareas las llevar a cabo la direccin de comunicacin de la
compaa, que es la encargada de elaborar el plan estratgico de imagen.
Entre los principales instrumentos que integra un plan de comunicacin para
mantener la imagen de una compaa, se encuentran las RR PP y las
campaas de comunicacin.
El primer medio indicado, que puede pertenecer a la empresa o ser
subcontratado, se define como el conjunto de acciones planificadas y
deliberadas que tienen como finalidad crear o mantener una imagen
determinada de la empresa ante el mercado.
Trata de crear y mantener unas relaciones sociales fluidas y dinmicas entre la
compaa y los grupos sociales u organizaciones que estemos interesados en
impactar.
A travs de las RR PP, la empresa busca un posicionamiento en el terreno de
la imagen, persiguiendo siempre la mxima aceptacin social.

Las funciones ms importantes a desarrollar por las RR PP son


Apoyar y reforzar la labor de los departamentos de ventas y marketing.
Preparar y supervisar las acciones puntuales de promocin y marketing
de los productos o servicios que representa.
Mantener un clima permanentemente favorable hacia los productos o
servicios que representa, mediante el contacto constante con clientes,
proveedores, agentes sociales, etc.
Establecer un buen clima laboral y conseguir en los empleados el
espritu e imagen que la empresa pretende en el exterior. Conseguir que
ningn problema altere o perjudique la imagen de la empresa en el
mbito social.
Con respecto a las campaas de comunicacin, que tambin pueden ser
subcontratadas o llevadas a cabo por la propia empresa, sealar que son el
conjunto de mensajes e informes que elabora el gabinete de prensa, con la
finalidad de hacerlos llegar a los diferentes medios para que stos se hagan
eco del contenido de los mismos, y as crear expectativas de compra,
sensibilizar a la opinin pblica, aportar datos informativos, contenidos
comerciales, etc.
Las funciones ms importantes de las relaciones con los medios de
comunicacin se podran resumir en las siguientes
Seleccin y elaboracin de la informacin que produce la empresa,
filtrada y transmitida a los medios de comunicacin y, ocasionalmente, a
otras instituciones.
Recepcin y anlisis de toda la informacin producida por los medios de
comunicacin y dems instituciones.
Filtro y resumen de toda la informacin anterior para facilitarla a las
reas de direccin de la empresa y cubrir sus necesidades de
informacin con respecto a los intereses empresariales.
Intermediacin constante entre la empresa y los medios de
comunicacin, facilitando la informacin puntual que el evento requiera y
coordinando las posibles entrevistas, reportajes, etc. relacionados con la
empresa.
Control constante del clima de opinin que existe sobre la empresa
como de los problemas que pueden trascender los medios.

2.9.2. COMUNICACIN DE CRISIS


La comunicacin es fundamental para resolver o minimizar el impacto de
cualquier crisis. La imagen, lo que percibe el mercado, es una suma de
acciones que es preciso conocer para poder gestionar adecuadamente
cualquier situacin conflictiva.
Una decisin errnea, un titular periodstico puede terminar con el trabajo de
muchos aos y con el crdito que nos hemos ganado a pulso da a da. El 95
por 100 de las empresas, tarde o temprano sufre alguna crisis a lo largo de su
existencia con efectos negativos en su imagen pblica, en su credibilidad y en
su cuenta de resultados. Tan slo un 10 por 100 aprovecha esta circunstancia
para corregir errores, sacar conclusiones y, adems, salir fortalecidas.
Las crisis llegan sin previo aviso y cogen por sorpresa a propios y extraos.
Est preparada nuestra empresa para hacerle frente con garantas? La
respuesta suele ser no y lo podemos comprobar cada da en los medios de
comunicacin que nos informan de sucesos que hacen temblar los cimientos
de todo tipo de empresas e instituciones.
Ante una crisis, la mayora de empresas reaccionan con nerviosismo y sin
mtodo y, adems, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse
asesorar por las personas que entienden y, por si fuera poco, a gestionar la
crisis en solitario. Aunque es fundamental acudir a profesionales para salir
victoriosos de la situacin, a continuacin y a ttulo de ejemplo ofrecemos
algunos consejos a tener en cuenta si se presenta la crisis:
Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco,
que negarse a hablar. Y, por descontado, no mentir.
Los impulsos y las improvisaciones son malos consejeros.
Transmitir confianza a todos los posibles afectados.
La oportunidad de volver a empezar. Toda crisis trae consigo la
oportunidad de empezar a hacer las cosas bien.
En primer lugar se debe convocar con carcter de urgencia un comit de
crisis.
No perder el tiempo en luchas de decisiones internas. El manual de
comunicacin de crisis debe contemplar toda la actuacin.
No se puede pretender que la crisis desaparezca de golpe. Existen
pasos previos para minimizar el impacto ocasionado, para no dar ningn
paso en falso y, por supuesto, no limitarse a insertar una pgina de
publicidad en los peridicos sin ningn tipo de estrategia de
comunicacin ya que esto no resuelve ninguna crisis.

2.9.3. PATROCINIO Y MECENAZGO


El patrocinio y el mecenazgo son trminos que estn teniendo un determinado
auge en los ltimos aos, debido a la alta rentabilidad de imagen que aportan a
la empresa.
En cuanto a sus objetivos, suelen diferenciarse bajo el prisma del beneficio
comercial a obtener; mientras que las acciones de patrocinio se centran en
productos tangibles, el mecenazgo lo hace en productos o servicios ms
intangibles, utilizando formas de comunicacin ms indirectas, tenues o sutiles
y dirigindose al terreno de la cultura o del arte. En el caso del trmino sponsor
(esponsorizacin) nos estamos refiriendo al mismo tipo de acciones centradas
en el mbito deportivo.
El patrocinio normalmente pretende satisfacer un doble objetivo: un rendimiento
comercial y otro de imagen. Podemos servirnos de l para obtener una imagen
positiva de la empresa. Nos ofrece una nueva dimensin de la empresa y una
relacin diferente con sus targets, ya que no se considera slo la dimensin de
cliente o comprador, sino otras ms humanas, esto es, el hombre como amante
del arte, de la cultura, del deporte... Los actos de patrocinio son actos
institucionales que transmiten la cultura de la empresa y hacen compartir su
visin del mundo.
La gestin del patrocinio debe regirse de acuerdo a cuatro principios
bsicos
Establecimiento de los criterios generales de gestin (personalidad de la
empresa, estrategia de comunicacin, etc. que ayudarn a la eleccin
del evento).
Concrecin de las condiciones exigibles al evento objeto de patrocinio
(calidad del producto o evento patrocinado, compromiso del patrocinado,
etc.).
Adopcin de la estrategia a seguir en el patrocinio (oportunidades
tcticas, ya que la empresa debe adquirir un alto grado de protagonismo,
validez del servicio ofrecido por el patrocinado, etc.).
Apoyo al patrocinio a travs de otras acciones de comunicacin (como
RR PP, relaciones con la prensa, publicidad, etc.).
Entre los objetivos fundamentales del patrocinio se encuentra el construir una
imagen de marca, asociada a ciertos valores que simbolicen la actividad objeto
del patrocinio.
Pero a su vez existen otros objetivos secundarios: la revalorizacin de un
producto, la motivacin de la fuerza de ventas, la aceptacin social, el cambio

de un estado de opinin, la obtencin de cobertura en los medios de


comunicacin, etc.
La rentabilidad y utilidad del patrocinio depender del acierto en la eleccin del
evento patrocinado y del pblico al que se dirija. Pero la clave del xito reside
en que se asocie la imagen del patrocinador a las cualidades o beneficios del
evento patrocinado, creando y dotando de un estilo propio al acontecimiento.
Para que los medios proyecten una imagen positiva de la empresa que
patrocina un evento, son necesarias cuatro acciones comunicativas
Un programa especfico de relaciones con la prensa. En l ha de
garantizarse una informacin de calidad, la elaboracin de una gua del
acontecimiento, la designacin de uno o dos portavoces y una logstica
eficaz que prepare el terreno antes de la celebracin de cada acto.
Un programa de acciones de relaciones pblicas que desarrollen un
clima adecuado para la consecucin del programa de patrocinio.
Una campaa de publicidad dirigida a la labor de sensibilizacin pblica
a favor del programa.
El desarrollo de un programa de comunicacin interna que facilite la
cohesin del personal de la empresa en torno al objeto del patrocinio.
Por qu elegir el patrocinio como herramienta de comunicacin
Se integra en la vida del ciudadano mejor que otras formas publicitarias.
No consume tiempo adicional del ciudadano sino que se integra en su
propia vida.
El aumento del inters de los medios de comunicacin en los
acontecimientos deportivos facilita las estrategias de comunicacin del
patrocinador.
Psicolgicamente, el pblico recibe mejor los mensajes del patrocinio.
Gracias al aumento de diferentes formas de ocio, el patrocinador ofrece
un campo de actuacin cada vez ms amplio.
Refuerza la legitimidad social de la empresa.
La capacidad comunicativa del deporte ha motivado que el patrocinio
sea actualmente una fuente de ingresos bsica para el deporte y/o
espectculo.

2.10. Segmentacin y posicionamiento


2.10.1. SEGMENTACIN DE MERCADO
Qu es la segmentacin de mercado?
Es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en
varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. La esencia de la
segmentacin es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos
decisivos del xito de una empresa es su capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado.
La segmentacin es tambin un esfuerzo por mejorar la precisin del marketing
de una empresa. Es un proceso de agregacin: agrupar en un segmento de
mercado a personas con necesidades semejantes.
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogneo de
consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen
deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica, actitudes de compra o hbitos
de compra similares y que reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de
marketing.
El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para
explicarlo con una o dos caractersticas, se deben tomar en cuenta varias
dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores.

Una buena segmentacin debe tener como resultado subgrupos o segmentos


de mercado con las siguientes caractersticas:
1. Ser intrnsecamente homogneos (similares): los consumidores del
segmento deben de ser lo ms semejantes posible respecto de sus
probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus
dimensiones de segmentacin.
2. Heterogneos entre s: los consumidores de varios segmentos deben ser
lo ms distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables
de marketing
3. Suficientemente grandes: para poder garantizar la rentabilidad del
segmento
4. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de
marketing. Se debe de incluir la dimensin demogrfica para poder tomar
decisiones referentes a la distribucin y la promocin.

Beneficios de la Segmentacin de mercados.


1. Permite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de un
submercado y el diseo ms eficaz de la mezcla de marketing para
satisfacerlas.
2. Las empresas de tamao mediano pueden crecer ms rpido si obtienen
una posicin slida en los segmentos especializados del mercado.
3. La empresa crea una oferta de producto o servicio ms afinada y pone el
precio apropiado para el pblico objetivo.
4. La seleccin de canales de distribucin y de comunicacin se facilita en
mucho.
5. La empresa enfrenta menos competidores en un segmento especfico
6. Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una
ventaja competitiva considerable.
Proceso de Segmentacin de mercados.
1. Estudio
Se examina el mercado para determinar las necesidades especficas
satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podran ser
reconocidas.
Se llevan a cabo entrevistas de exploracin y organiza sesiones de grupos
para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los
consumidores.
Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia
de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la
categora de los productos; as como, datos demogrficos, psicogrficos,
etc.
2. Anlisis
Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el
segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en
particular y lo que los distingue de los dems segmentos del mercado con
necesidades diferentes.
3. Preparacin De Perfiles
Se prepara un perfil de cada grupo en trminos de actitudes distintivas,
conductas, demografa, etc.
Se nombra a cada segmento con base a su caracterstica dominante. La
segmentacin debe repetirse peridicamente porque los segmentos
cambian.

Tambin se investiga la jerarqua de atributos que los consumidores


consideran al escoger una marca, este proceso se denomina particin de
mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.
Tipos de Segmentacin de mercado
Segmentacin Geogrfica: subdivisin de mercados con base en su
ubicacin. Posee caractersticas mensurables y accesibles.
Segmentacin Demogrfica: se utiliza con mucha frecuencia y est muy
relacionada con la demanda y es relativamente fcil de medir. Entre las
caractersticas demogrficas ms conocidas estn: la edad, el gnero, el poder
adquisitivo y el nivel de estudios.
Segmentacin Psicogrfica: Consiste en examinar atributos relacionados con
pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando
dimensiones de personalidad, caractersticas del estilo de vida y valores.
Segmentacin por comportamiento: se refiere al comportamiento
relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de
un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

2.10.2. POSICIONAMIENTO
Definicin y Metodologa del posicionamiento
Posicionar es el arte de disear la oferta y la imagen de la empresa de modo
que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.
El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepcin del producto y
su imagen cuando se compara con el resto de los productos o marcas
competidores, adems indica lo que los consumidores piensan sobre las
marcas y productos que existen en el mercado.
El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los
atributos deseados por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea
realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la compaa y tambin
saber lo que se quiere que nuestro target piense de nuestra mix de marketing y
de la de los competidores.
Para llegar a esto se requiere de investigaciones formales de marketing, para
despus representar grficamente los datos que resultaron y obtener un
panorama ms visual de lo que piensan los consumidores de los productos de
la competencia.
Por lo general la posicin de los productos depende de los atributos que son
ms importantes para el consumidor. Al preparar las grficas para tomar

decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al consumidor su opinin


sobre varias marcas y entre ellas su marca "ideal".
Esas grficas son los mapas perceptuales y tienen que ver con el "espacio del
producto", que representan las percepciones de los consumidores sobre varias
marcas del mismo producto.
La metodologa del posicionamiento se resume en 4 puntos:
1.
2.
3.
4.

Identificar el mejor atributo de nuestro producto


Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo
Decidir nuestra estrategia en funcin de las ventajas competitivas
Comunicar el posicionamiento al mercado a travs de la publicidad.

Hay que tener en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos
tangibles de producto, plaza, precio y promocin apoyen la estrategia de
posicionamiento que se escoja.
Para competir
estratgicas:

travs

del

posicionamiento

existen

alternativas

Fortalecer la posicin actual en la mente del consumidor


Apoderarse de la posicin desocupada
Desposicionar o reposicionar a la competencia

Debido a la gran cantidad de informacin con que el consumidor es


bombardeado, a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de
nuestro cliente, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer
lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posicin. La marca
que est en segundo lugar debe inventar una nueva categora y ser lder en
ella.
Se puede desarrollar una Propuesta de Venta nica (PVU), resaltando un
beneficio, atributo o caracterstica que ofrece el producto. Tambin existe el
posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los
beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el
posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores:
1. Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor ms en el
mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.
2. Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.
3. Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman
demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con
frecuencia.

4. Posicionamiento dudoso: es difcil para el consumidor creer las


afirmaciones acerca de la marca debido al precio, caractersticas o
fabricante del producto.

Tipos de posicionamiento
1. Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona segn un
atributo como el tamao o el tiempo que lleva de existir.
2. Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el lder en
lo que corresponde a cierto beneficio que las dems no dan.
3. Posicionamiento por uso o aplicacin: El producto se posiciona como el
mejor en determinados usos o aplicaciones.
4. Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en
algn sentido o varios en relacin al competidor.
5. Posicionamiento por categora de productos: el producto se posiciona
como el lder en cierta categora de productos.
6. Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el
que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un
precio razonable.
Despus del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de
comunicar a travs de mensajes claves y sper simplificados que penetren en
la mente de nuestro consumidor de forma concrete y duradera.
Esto se logra por medio de la seleccin del mejor material que se dar a
conocer y enfocndose en todo momento a la percepcin que tiene el cliente
de nuestro producto.

2.11. Comunicacin de marketing mix


Llamada tambin Mezcla de promocin, es la combinacin especfica de
herramientas de publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas, ventas
personales y marketing directo que la empresa utiliza para alcanzar sus
objetivos de publicidad y marketing.
Comunicaciones integradas de marketing
Las comunicaciones integradas de marketing implican identificar al pblico
meta y desarrollar un programa promocional bien coordinado para despertar en
l la respuesta deseada. Implica que una empresa integre y coordine
cuidadosamente sus mltiples canales de comunicacin para presentar un
mensaje claro, congruente y convincente acerca de la organizacin y sus
productos.
Existen 2 factores que apoyan el cambio en las comunicaciones actuales:
Desarrollo del marketing dirigido, por medio del cual se cultivan
relaciones ms estrechas con los clientes en micro mercados ms
definidos.
Cambio al marketing segmentado, apoyndose en nuevas tecnologas
que permiten llegar a segmentos de clientes ms pequeos y de forma
ms personalizada.
La fragmentacin de mercados ha provocado una fragmentacin de los medios.
Por lo que es necesario integrar las comunicaciones de marketing.
En la mente del consumidor los distintos mensajes publicitarios utilizando
distintos medios son equivalentes a un nico mensaje de la compaa. Las
empresas deben presentar un mensaje concordante que no genere conflictos ni
una imagen confusa de la empresa o de las posiciones de sus marcas.
Hoy no se concibe el marketing sin una combinacin de las diferentes
herramientas de comunicacin. Por ello se habla del mix de la comunicacin
comercial. Es una integracin de instrumentos que sumados entre s cumplen
objetivos tanto cuantitativos como cualitativos.
HERRAMIENTAS PROMOCIONALES O MIX DE COMUNICACIN
Publicidad
Promocin de ventas
La venta personal
El merchandising
Las relaciones pblicas
El patrocinio y mecenazgo

2.12. Presupuesto y plan de marketing


Debido al carcter interdisciplinario del marketing, as como al diferente tamao
y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estndar para la
realizacin del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboracin que le
dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades
y culturas de la empresa.
El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metdico y organizado
para ir avanzando poco a poco en su redaccin. Es conveniente que sea
ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase
de su elaboracin con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta
excluido del proyecto empresarial.
De esta forma, todo el equipo humano se sentir vinculado a los objetivos
fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su
puesta en marcha.
En cuanto al nmero de etapas en su realizacin destacamos como ms
importantes las siguientes:
Resumen ejecutivo
Anlisis de la situacin
Determinacin de objetivos
Elaboracin y seleccin de estrategias
Plan de accin
Establecimiento de presupuesto
Sistemas de control y plan de contingencias
2.12.1. RESUMEN EJECUTIVO
Su brevedad no va en relacin directa con el nivel de importancia, ya que en un
nmero reducido de pginas nos debe indicar un extracto del contenido del
plan, as como los medios y estrategias que van a utilizarse.
La lectura de estas pginas, junto con las recomendaciones que tambin deben
incluirse al final del plan, son las que van a servir a la alta direccin para
obtener una visin global.

2.12.2. ANLISIS DE LA SITUACIN


El rea de marketing de una compaa no es un departamento aislado y que
opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de
mercado estar la misin de la empresa, su definicin vendr dada por la alta
direccin, que deber indicar cules son los objetivos corporativos, esto es, en
qu negocio estamos y a qu mercados debemos dirigirnos. ste ser el marco
general en el que debamos trabajar para la elaboracin del plan de marketing.
Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y
evaluar los datos bsicos para la correcta elaboracin del plan tanto a nivel
interno como externo de la compaa, lo que nos llevar a descubrir en el
informe la situacin del pasado y del presente; para ello se requiere la
realizacin de:
Un anlisis histrico
Un anlisis causal
Un anlisis al comportamiento de la fuerza de ventas
Un estudio de mercado
Un anlisis DAFO
Anlisis de la matriz de competitividad
o Entorno
o Imagen
o Cualificacin profesional:
o Mercado
o Red de distribucin
o Competencia
o Producto
o Poltica de comunicacin
2.12.3. DETERMINACIN DE OBJETIVOS
Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de
marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los
mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos.
Los objetivos en principio determinan numricamente dnde queremos llegar y
de qu forma; stos adems deben ser acordes al plan estratgico general, un
objetivo representa tambin la solucin deseada de un problema de mercado o
la explotacin de una oportunidad.

Caractersticas de los objetivos


Con el establecimiento de objetivos lo que ms se persigue es la fijacin del
volumen de ventas o la participacin del mercado con el menor riesgo posible,
para ello los objetivos deben ser:
Viables
Es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde una
ptica prctica y realista.
Concretos y precisos
Totalmente coherentes con las directrices de la compaa.
En el tiempo
Ajustados a un plan de trabajo.
Consensuados
Englobados a la poltica general de la empresa, han de ser aceptados y
compartidos por el resto de los departamentos.
Flexibles
Totalmente adaptados a la necesidad del momento.
Motivadores
Al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben constituirse
con un reto alcanzable.
Mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto
plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y
obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello podemos
hablar de dos tipos de objetivos:
1. CUANTITATIVOS
Relativos a la previsin de ventas, porcentaje de beneficios, captacin
de nuevos clientes, recuperacin de clientes perdidos, participacin de
mercado, coeficiente de penetracin, etc.
2. CUALITATIVOS
Referentes a la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento,
calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de
la fuerza de ventas, innovacin, etc.

2.12.4. ELABORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS


Las estrategias son los caminos de accin de que dispone la empresa para
alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing stas
debern quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el
mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los
recursos comerciales asignados por la compaa.
Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada
sobre la base del inventario que se realice de los puntos fuertes y dbiles,
oportunidades y amenazas que existan en el mercado, as como de los factores
internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices
corporativas de la empresa.
El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en
La definicin del pblico objetivo (target) al que se desee llegar.
El planteamiento general y objetivos especficos de las diferentes
variables del marketing (producto, comunicacin, fuerza de ventas,
distribucin...).
La determinacin del presupuesto en cuestin.
La valoracin global del plan, elaborando la cuenta de explotacin
provisional, la cual nos permitir conocer si obtenemos la rentabilidad
fijada.
La designacin del responsable que tendr a su cargo la consecucin
del plan de marketing.
A ttulo informativo indicamos a continuacin algunas posibles orientaciones
estratgicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como
combinadas entre s:

Conseguir un mejor posicionamiento en buscadores.


Eliminar los productos menos rentables.
Modificar productos.
Ampliar la gama.
Apoyar la venta de los ms rentables.
Centrarnos en los canales ms rentables.
Apoyar la venta de productos nio.
Cerrar las delegaciones menos rentables.
Apoyar el punto de venta.
Modificar los canales de distribucin.
Mejorar la eficiencia de la produccin.
Modificar los sistemas de entrega.
Retirarse de algunos mercados seleccionados.
Trabajar o no con marca de distribuidor.
Especializarse en ciertos productos o mercados.

2.12.5. PLAN DE ACCIN


Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendr que
elaborarse un plan de accin para conseguir los objetivos propuestos en el
plazo determinado.
Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicacin de distintos supuestos
estratgicos y cada uno de ellos exige la aplicacin de una serie de tcticas.
Estas tcticas definen las acciones concretas que se deben poner en prctica
para poder conseguir los efectos de la estrategia.
Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, tcnicos y
econmicos, capaces de llevar a buen trmino el plan de marketing.
Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la
estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder
alcanzar el objetivo u objetivos establecidos, y las tcticas son los pasos que
hay que dar para recorrer el camino.
Las diferentes tcticas que se utilicen en el mencionado plan estarn
englobadas dentro del mix del marketing, ya que se propondrn distintas
estrategias especficas combinando de forma adecuada las variables del
marketing.
Sobre el producto. Eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de
nuevos productos, creacin de nuevas marcas, ampliacin de la gama,
mejora de calidad, nuevos envases y tamaos, valores aadidos al
producto, creacin de nuevos productos...
Sobre el precio. Revisin de las tarifas actuales, cambio en la poltica de
descuentos, incorporacin de rappels, bonificaciones de compra...
Sobre los canales de distribucin. Comercializar a travs de Internet,
apoyo al detallista, fijacin de condiciones a los mayoristas, apertura de
nuevos canales, poltica de stock, mejoras del plazo de entrega,
subcontratacin de transporte...
Sobre la organizacin comercial. Definicin de funciones, deberes y
responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o
ajuste de plantilla, modificacin de zonas de venta y rutas, retribucin e
incentivacin de los vendedores, cumplimentacin y tramitacin de
pedidos
Sobre la comunicacin integral. Contratacin de gabinete de prensa,
creacin y potenciacin de pgina web, plan de medios y soportes,

determinacin de presupuestos, campaas promocionales, poltica de


marketing directo...
2.12.6. ESTABLECIMIENTO DE PRESUPUESTO
Una vez que se sabe qu es lo que hay que hacer, slo faltan los medios
necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente.
Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace segn
los programas de trabajo y tiempo aplicados.
Para que la direccin general apruebe el plan de marketing, desear saber la
cuantificacin del esfuerzo expresado en trminos monetarios, por ser el dinero
un denominador comn de diversos recursos, as como lo que lleva a producir
en trminos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotacin
provisional podr emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar inters
de llevarlo adelante.
Despus de su aprobacin, un presupuesto es una autorizacin para utilizar los
recursos econmicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es
el programa.
2.12.7. SISTEMAS DE CONTROL Y PLAN DE CONTINGENCIAS
El control es el ltimo requisito exigible a un plan de marketing, el control de la
gestin y la utilizacin de los cuadros de mando permiten saber el grado de
cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y
tcticas definidas.
A travs de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones
a tenor de las consecuencias que stos vayan generando para poder aplicar
soluciones y medidas correctoras con la mxima inmediatez.
De no establecerse estos mecanismos de control, habramos de esperar a que
terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o
no. En este ltimo caso, sera demasiado tarde para reaccionar.
As pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones
parciales del objetivo en perodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la
capacidad de reaccionar es casi inmediata:
Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por
vendedor...).
Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos
anteriormente.
Ratios de control establecidas por la direccin.
Control de la actividad de los vendedores.
Resultado de las diferentes campaas de comunicacin.
Ratios de visitas por pedido.

Ratios de ingresos por pedido.

Grfico el proceso de control

Por ltimo, slo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para
realizar el feed back correspondiente con el nimo de investigar las causas que
las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.
Por tanto, a la vista de los distintos controles peridicos que realicemos, ser
necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor
importancia.
No estara de ms establecer un plan de contingencias, tanto para el caso del
fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan
producir.
Esto nos dar una capacidad de respuesta y de reaccin inmediata, lo que nos
har ser ms competitivos.

Unidad didctica 3
Direccin y gestin de operaciones en el plan de negocio
3.1. La gestin del stock
3.2. Criterios de calidad aplicados en la bsqueda de proveedores
3.3. Anlisis de rotacin y ubicacin del producto
3.4. Gestin de stocks: objetivo. Inventarios.
inventario
3.5. Control de calidad

Costes. Valoracin del

3.1. La gestin del stock


Se entiende por gestin de stocks el organizar, planificar y controlar el conjunto
de stocks pertenecientes a una empresa.
La gestin de existencias, gestin de inventarios o gestin de stocks regula el
flujo entre las entradas de existencias y las salidas.
La forma de regular el flujo de entrada es variando la frecuencia y el tamao de
los pedidos que se realicen a los proveedores.
El control sobre el flujo de salida es mucho menor pues las condiciones son
impuestas por los consumidores.
La gestin de existencias ha de garantizar que siempre que un cliente solicite
un producto este sea proporcionado. Lo ideal sera que el flujo de entrada
fuese igual al de salida, pero esto no es materialmente posible, pues es
necesario un tiempo para responder adecuadamente.
Por lo tanto se ha de intentar que el nivel de existencias sea mnimo, sin que se
produzcan rupturas en la salida.
Uno de los objetivos fundamentales de la gestin de existencias es conseguir
satisfacer las necesidades de los clientes, garantizando la llegada de los
productos en tiempo, forma y cantidad esperados.
Sin embargo, este no es el nico objetivo, pues es fundamental mantener un
equilibrio entre lo anterior y los costes que derivan de la posesin de las
existencias.
La funcin de existencias es la de servir de instrumento de regulacin de
toda la cadena logstica, con el fin de:
Conseguir un flujo de materiales continuo
Compensar los tiempos de transporte necesarios para acercar el
producto al cliente
Tener existencias cerca del consumidor ya que el momento y lugar en el
que es demandado un producto suelen ser diferentes del sitio en que
este producto se genera
Evitar rupturas del movimiento de materiales por cualquier suceso, como
por ejemplo los desajustes en los sistemas de transporte.

3.1.2. EXISTENCIAS DE SEGURIDAD O DE PROTECCIN


Volumen de existencias que se mantiene en almacn superior al necesario
para el funcionamiento normal de la empresa que se constituye como
proteccin frente a la incertidumbre de la demanda y del plazo de entrega del
pedido.
Si existe un cierto tiempo entre el momento en que se hace el pedido al
proveedor, y el momento en que ste llega al almacn, es decir, los
aprovisionamientos no son instantneos, entonces es indispensable prevenir
un cierto nmero de existencias para hacer frente a la demanda o salidas de
almacn, durante el plazo de reposicin.
Si durante este espacio de tiempo la demanda es exactamente conocida, no
hay ningn inconveniente en calcular las existencias necesarias para este fin.
Sin embargo, si la demanda es aleatoria, entonces tendremos un factor de
incertidumbre en la cantidad necesaria de existencias futuras para hacer frente
a esta demanda.
Es por esto por lo que a la hora de hacer un pedido, se requiere tener en
almacn un nmero de existencias igual al consumo normal que tiene lugar
durante el plazo de reposicin, ms una cierta cantidad, que aunque no
esperamos salga del almacn antes de que llegue el nuevo aprovisionamiento,
es de hecho necesaria para prevenir las posibles fluctuaciones imprevistas de
la demanda. Tambin se requiere el aprovisionamiento en almacn de
existencias de seguridad en el caso en el que la demanda es absolutamente
conocida en todo momento pero existe ahora un factor de incertidumbre en el
plazo de reposicin.
Si el plazo de reposicin es aleatorio, es necesario contar con un cierto nmero
de existencias, suficientes para atender la demanda durante los das en que el
nuevo pedido puede tardar en llegar al almacn por encima del tiempo que se
considera como plazo normal; si no fuera as existe el riesgo de que falten
existencias para atender a las salidas ciertos das, si el nuevo pedido tarda en
llegar un tiempo imprevisto.
Por ltimo, las dos situaciones anteriores podran darse de forma conjunta, es
decir, que las salidas de almacn estn sujetas a una cierta oscilacin y que el
plazo de reposicin sea un tanto incierto.
La cantidad de existencias de seguridad depende de la variabilidad de la
demanda y de la del plazo de entrega del pedido, y del riesgo de encontrarse
sin existencias que la empresa est dispuesta a asumir. Evidentemente el
riesgo de ruptura ser menor cuanto mayor sea el volumen de existencias de
seguridad. La efectividad de los almacenes donde sean necesarias existencias
de seguridad depende del clculo de est. Los parmetros que permiten
estimar las fluctuaciones en el clculo de las existencias de seguridad pueden
medirse mediante distribuciones estadsticas.

3.1.3. EXISTENCIAS MEDIAS


Es el volumen medio de existencias que tenemos en el almacn durante un
periodo de tiempo. Representa la inversin media que tenemos en existencias.
El nivel de existencias en almacn evoluciona entre un mximo, que coincide
con la entrada de un pedido al almacn, y un mnimo, que refleja el volumen de
existencias en el momento antes de tener lugar la llegada al almacn de un
nuevo pedido.
Existencias medias es la medida aritmtica de ambos extremos, para un solo
plazo de aprovisionamiento (tiempo que media entre dos entradas consecutivas
de almacn).
Si queremos calcular las existencias medias para un periodo de tiempo
superior a un plazo de aprovisionamiento, tenemos que tener en cuenta que no
solo se habrn producido salidas, sino que se habr producido ms de una
entrada, con lo que habr que aplicar la media ponderada segn el sistema de
aprovisionamiento de que se trate.
Pedidos en cantidades fijas y fechas fijas
Los tiempos que median entre dos llegadas consecutivas al almacn son
uniformes y las existencias mximas y mnimas en cada ciclo son iguales, por
lo que el valor de existencias ser constante e igual a la media aritmtica
simple de existencias mximas y mnimas de un solo plazo de
aprovisionamiento.
Destacamos que, no es necesario mantener existencias de seguridad, pues
todos los elementos que median en la gestin son totalmente cuantificables.
Esto supone que las existencias mnimas sern cero, por lo que las existencias
medias sern iguales al volumen del lote a pedir Q, dividido por dos:

Pedidos en cantidades fijas y fechas variables


Si el plazo de entrega es nulo, es decir los aprovisionamientos son
instantneos, los niveles de existencias mximos son todos iguales y los
mnimos de existencias sern cero, por tanto las existencias medias sern
tambin Q/2.

Pedidos en cantidades variables y fecha fija


Si los pedidos se hacen siempre con la misma frecuencia pero por cantidades
variables, o sea, que los plazos de aprovisionamiento son iguales, nos
encontraremos con distintos niveles mximos de existencias en almacn, y, si
la demanda es aleatoria, con distintos niveles mnimos. Para calcular en ste
caso las existencias medias calcularemos la media aritmtica simple de todas
las existencias mximas y mnimas habidas durante dicho perodo de tiempo T:

Donde ai son los niveles mximos de existencias, bi los niveles mnimos de


existencias, y n es el nmero de plazos de aprovisionamiento comprendidos en
el tiempo al cual referimos las existencias medias (T).
Pedidos en cantidades variables y fechas variables
En este caso es evidente que, para cada plazo de aprovisionamiento,
tendremos unos niveles mximos y mnimos de existencias distintos con las
consiguientes existencias medias tambin diferentes. Adems, como los plazos
de aprovisionamientos tambin tienen una duracin variable, habr que
cuantificar las existencias medias globales mediante una media aritmtica
ponderada:

Donde ai y bi corresponden a los niveles de existencias mximo y mnimo


respectivamente, ti son la unidades de tiempo que transcurren entre la llegada
al almacn de dos pedidos consecutivos, y T es el perodo de tiempo total al
cual referimos las existencias medias, en la unidades de tiempo
correspondientes.
3.1.4. EXISTENCIAS DE ANTICIPACIN
Se trata de existencias de produccin estacional o peridica como es el caso
de materias primas de las que hay que aprovisionarse en el momento en el que
ests estn disponibles.
Pueden constituirse tambin para situaciones en las que es conveniente
aprovisionarse en el momento en el que el precio del artculo es ms bajo con
la intencin de especular con ellos, o para utilizarlos en periodos en los que el

aprovisionamiento es ms costoso, como por ejemplo en situaciones de


huelgas.
3.1.5. EXISTENCIAS SOBRANTES
Constituyen existencias sobrantes todos aquellos artculos que estando en
buen estado no son necesarios.
Estas existencias deben salir del almacn, bien sea utilizndolo de otro modo al
que en principio estaba destinado, o bien, si es posible, devolvindolo al
proveedor, o si no hay otra solucin, tirndolo. Estos artculos no deben ser
abandonados indefinidamente en el almacn.
3.1.6. EXISTENCIAS ACTIVAS
Este tipo de existencias son conocidas tambin como existencias normales,
existencias cclicas o existencias de trabajo.
Normalmente no se compran o producen artculos a medida que se van
demandando, sino que se lanza una orden de pedido de un tamao superior a
las necesidades del momento, dando lugar a existencias que son consumidas a
lo largo del tiempo. Estas existencias siguen un comportamiento cclico.
Estas son las existencias que abastecen la demanda de la empresa en una
situacin normal de funcionamiento.

3.2. Criterios de calidad aplicados en la bsqueda de


proveedores
Una empresa no puede vivir sin insumos y por lo tanto tampoco sin
proveedores. Hay proveedores que no son cruciales, pero otros son de vital
importancia puesto que repercuten en los resultados de costos de la empresa.
La negociacin se convierte en factor clave para conseguir productos de
calidad a un buen precio. As por ejemplo las alianzas estratgicas y convenios
nos permiten conseguir por volumen un precio especial.
En el momento de seleccionar a un proveedor son muchos los factores que
debemos tener en cuenta: precio, condiciones de pago, calidad, y servicio; y
tratar que haya un equilibrio de estos componentes en la eleccin.
De nada nos sirve conseguir un excelente precio si la calidad no es buena, ya
que a corto o largo plazo esto har que baje la calidad de nuestro producto y
seguramente las ventas. Tambin debemos analizar cul de todos es el ms
importante segn nuestra compaa, la calidad, que entreguen a tiempo, el
financiamiento.
Sin dudas este es un proceso esencial para el eficiente funcionamiento de la
empresa .Una correcta eleccin debe estar precedida de 4 FASES, que se
debe realizar con mucho cuidado siguiendo la frmula que explicamos a
continuacin. Slo as nos aseguramos la mejor seleccin.
Bsqueda de informacin
Algunas de las fuentes de informacin que podemos utilizar para localizar
proveedores son las siguientes:

Internet
Pginas amarillas
Prensa de informacin general
Radio y televisin
Publicaciones especializadas en la actividad de la empresa
Publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro
Ferias y exposiciones comerciales especializadas en el sector
Asociaciones empresariales y profesionales
Cmaras de comercio
Bases de datos de organismos pblicos (ministerios, comunidades
autnomas, ayuntamientos, universidades, organismos oficiales,
etctera)
Informacin obtenida de empresas especializadas en gestin de bases
de datos
Fuentes internas de la propia empresa, como especialistas y tcnicos en
los productos

Solicitud de informacin
Adems de la informacin que consigamos recabar a travs de los medios
mencionados anteriormente, debemos realizar una solicitud de informacin.
Esta accin es muy til para establecer el primer contacto con los potenciales
proveedores. Las formas ms frecuentes para desarrollar esta fase son 3:
Visitas de representantes comerciales
Las entrevistas con los vendedores y representantes de los fabricantes pueden
constituir una de las fuentes ms valiosas de informacin. Se debe recibir a
tantos representantes de ventas como sea posible.
Es indispensable el desarrollo de buenas relaciones con los proveedores, las
cuales se inician con una actitud amistosa, corts, y franca hacia la persona del
agente de ventas.
sta es la fuente ms productiva, pues permite hablar directamente, escuchar,
preguntar caractersticas como precio, calidad, a qu otras empresas surten,
etctera.
Visitas a las empresas de los proveedores
En algunos casos, un representante del departamento de compras podr visitar
a un proveedor potencial con el fin de formarse una opinin mediante la
observacin directa, respecto al equipo y al personal del proveedor.
Se considera una prctica sana que tales visitas sean realizadas en equipo,
junto con los expertos tcnicos y financieros, cuando se desee efectuar una
evaluacin ms completa de una empresa y sus productos.
Cartas de solicitud de informacin
Es conveniente que en las cartas que se enven o en la negociacin los
proveedores conozcan los criterios que se van a utilizar para evaluar las
ofertas.
Evaluacin
Esto implica el estudio exhaustivo de los posibles proveedores y su eliminacin
sucesiva basndonos en los criterios de seleccin que se hayan elegido, hasta
reducir la cantidad a unos pocos proveedores.
Con la informacin que recabemos en el proceso de seleccin debemos
realizar el siguiente trabajo:
Una ficha de cada proveedor, para formar un fichero de proveedores en
el que se reflejarn las caractersticas de los artculos que cada
proveedor puede suministrar y las condiciones comerciales que ofrece.
Un cuadro comparativo, en el que se reflejen las condiciones ofrecidas
por todos los proveedores en cuanto a calidad/precio, forma de pago,
descuentos, plazo de entrega, etc., que sirva para realizar un estudio
comparativo con toda la informacin recabada.

Seleccin
Una vez elaborado un cuadro comparativo con las caractersticas de las ofertas
de todos los proveedores preseleccionados, se proceder a la eleccin del
proveedor que ofrezca el producto y las condiciones ms adecuadas a las
necesidades de la empresa.
Para la seleccin de los proveedores se utilizan bsicamente criterios
econmicos y de calidad, aunque se puede utilizar una combinacin de ambos.
Criterios econmicos
La seleccin se realiza teniendo en cuenta el precio de los artculos, los
descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte,
embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra
(rappels) y los plazos de pago.
Se elegir el proveedor cuyo precio final sea ms bajo. Lgicamente, cuando
dos productos renan las mismas condiciones econmicas, se elegir el de
mayor calidad.
Criterios de calidad
Cuando a la hora de la seleccin el proveedor le conceda una gran importancia
a la calidad de los artculos, stos han de ser sometidos a un meticuloso
estudio comparativo de sus caractersticas tcnicas, analizar muestras, realizar
pruebas, etctera. Este criterio se utiliza cuando lo que prima en la empresa es
conseguir un producto de una determinada calidad, que no tiene que ser
necesariamente la mejor, sino la que interese al comprador en ese momento.
De todos modos, debemos recordar que no siempre la oferta ms barata es la
ms conveniente, puesto que tambin se pueden considerar como parmetros
de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por
ejemplo: servicio postventa, periodo de garanta, imagen que el producto y el
proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atencin al cliente,
etctera.
Tambin se toman en cuenta del proveedor, su prestigio, localizacin,
instalaciones, fuerza tcnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de
administracin.
La calidad de los proveedores o subcontratantes se refleja en el producto
ofrecido al cliente, por ello es necesario evaluar y documentar
convenientemente las relaciones con dichos proveedores, para asegurar que
estos no transmitan sus problemas de calidad a la empresa.
Para esto se establece un contrato con los proveedores donde se especifican
las condiciones tcnicas y econmicas del suministro, que tiene que ser
aprobado por un encargado de la empresa que tenga potestad para afirmar si
estas condiciones se cumplen o no.

3.3. Anlisis de rotacin y ubicacin del producto


La rotacin del inventario es uno de los parmetros utilizados para el control de
gestin en empresas dedicadas a la venta. Se obtiene al dividir la cifra de
ventas, durante un periodo de tiempo, entre el valor del inventario medio, de
ese mismo periodo de tiempo.
Por ejemplo, si un vendedor de coches tiene de media, 10 coches en
exposicin en su tienda y al ao vende un total de 150 vehculos, su stock tiene
una rotacin de 15. La rotacin se calcula dividiendo las ventas totales, en este
caso 150, entre el inventario medio, en este caso 10. Es uno de los indicadores
ms importantes y utilizados en la gestin de las grandes cadenas de tiendas.
Ver que es un inventario.
La rotacin del inventario, en realidad, est informando del nmero de veces
que se recupera la inversin en ventas, durante un periodo.
En el ejemplo anterior, el vendedor de coches ha recuperado 15 veces la
inversin en coches que realiz durante el ao, al vender 150 vehculos,
manteniendo unas existencias medias de 10. La rotacin del ejemplo, 15, es
excesivamente alta; la cifra depende del tipo de establecimiento y del tipo de
artculo.
Rotacin de inventarios
Se obtiene dividiendo el importe de las ventas netas del perodo entre el
promedio de inventarios de artculos terminados valuados a precio de venta, o
bien, dividiendo el importe del costo de ventas, entre el promedio de la
inversin en inventarios de artculos terminados valuados a precio de costo.
La rotacin de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancas
vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo.
(Coste mercancas vendidas/Promedio inventarios) = N veces
Ejemplo
Supongamos un coste de mercancas en el ao 2010 de 60.000 y un
promedio de inventarios en el 2010 de 10.000 , entonces:
60.000/10.000 = 6
Esto quiere decir, que la rotacin del inventario durante el 2010, fue de 6
veces, o dicho de otra forma: los inventarios se vendieron o rotaron cada
dos meses (12/6). Las mercancas permanecieron 2 meses en el
almacn antes de ser vendidas.
Para determinar el promedio de inventarios, se suman los saldos de cada mes
y se divide por el nmero de meses, que si estamos hablando de un ao ser

12. Otra forma no tan exacta de determinar el inventario promedio, es sumar el


saldo inicial con el saldo final y dividirlo por 2.

Importancia del Nivel de Rotacin


La rotacin de inventarios determina el tiempo que tarda en realizarse el
inventario, es decir, en venderse.
Cuanto ms alta sea la rotacin significa que el las mercancas permanecen
menos tiempo en el almacn, lo que es consecuencia de una buena
administracin y gestin de los inventarios.
Cuanto menor sea el tiempo de estancia de las mercancas en bodega, menor
ser el Capital de trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda
sus inventarios en un mes, requerir ms recursos que una empresa que
venda sus inventarios en una semana.
Cualquier recurso inmovilizado que tenga la empresa sin necesidad, es un
costo adicional para la empresa. Y tener inventarios que no rotan, que casi no
se venden, es un factor negativo para las finanzas de la empresa. No es
rentable mantener un producto en bodega durante un mes o ms.
La rotacin de inventarios ser ms adecuada cuanto ms se aleje de 1.
Una rotacin de 360 significa que los inventarios se venden diariamente, lo cual
debe ser un objetivo de toda empresa.
Lo ideal sera lograr lo que se conoce como inventarios cero, donde en bodega
slo se tenga lo necesario para cubrir los pedidos de los clientes y de esa
forma no tener recursos ociosos representados en inventarios que no rotan o
que lo hacen muy lentamente.
Las polticas de inventarios de la empresa deben conducir a conseguir una alta
rotacin de inventarios, para as lograr maximizar la utilizacin de los recursos
disponibles.

3.4. Gestin de stocks:


Valoracin del inventario

objetivo. Inventarios.

Costes.

El objetivo de la gestin de existencias para un artculo individual debe dar


respuestas a las siguientes preguntas bsicas:
1. Cundo debe lanzarse una orden de pedido de dicho artculo?
2. Qu cantidad del artculo debe pedirse en cada una de estas
rdenes de pedido?
3.4.1. COSTES DE LA GESTIN DE EXISTENCIAS
Los costes ms relevantes que se tienen en cuenta en la gestin de existencias
son:
Coste de aprovisionamiento
o Coste del pedido
o Coste de emisin de pedido
Coste de almacenaje
Coste asociado a la existencia de demanda insatisfecha
Coste de aprovisionamiento
Es el coste total que tiene lugar cada vez que se hace un pedido de un artculo.
Este coste se divide en dos:
Coste del pedido: Es el resultado de multiplicar el valor unitario del
artculo por el nmero de artculos de que consta el pedido. Este coste
es variable, pues depende de la cantidad del artculo pedido.
Coste de emisin del pedido: Este coste es fijo y ser diferente
dependiendo de si se trata de artculos comprados a un proveedor
externo o si son pedidos de artculos manufacturados en la misma
empresa.
En el primero de los casos el coste de emisin del pedido incluye varios costes,
tales como: tiempo de personal administrativo, tarifas telefnicas y postales,
inspecciones y operaciones de carga y descarga.
En el caso de artculos manufacturados por la propia empresa existen adems
de todos los costes anteriores, los costes asociados a la preparacin de los
equipos para el lanzamiento de la produccin del pedido.
Estos costes pueden incluir o no los costes asociados a la interrupcin de la
produccin, depender de si es necesario o no interrumpir la produccin para la
preparacin de los equipos.

Coste de almacenaje
Son todos aquellos costes que tiene la empresa como consecuencia de
conservar una determinada cantidad de existencias. Los factores que influyen
en el coste de almacenaje pueden ser:
Obsolescencia
Puede ocurrir que haya artculos en el almacn a los que no se llegue a
dar salida debido a que se hayan producido cambios en los gustos de
los consumidores, o bien, se haya producido una evolucin tecnolgica
durante el tiempo en que el artculo ha estado almacenado.
Robos y desperfectos
Durante el tiempo de mantenimiento de existencias pueden darse
condiciones tales que se pueda producir la prdida de algunos artculos,
como por ejemplo roturas accidentales, condiciones ambientales no
adecuadas y robos.
Seguros
Normalmente las existencias estn cubiertas por algn tipo de seguro.
Almacn
Para mantener existencias es necesario disponer de almacenes, as
como del personal y equipos adecuados para el manejo de materiales.
Capital
El coste de oportunidad del capital es el coste en el que se incurre al
tener inmovilizado en existencias el capital correspondiente en vez de
invertirlo.
Es normal que el coste de almacenaje se exprese como un porcentaje anual de
la inversin en existencias incluyendo los conceptos anteriores.
Coste asociado a la existencia de demanda insatisfecha
Este coste se produce cuando no es posible atender a la demanda debido a
que cuando esta se produce no hay existencias en el almacn.
Esta situacin es conocida como rotura de existencias.

3.4.2. LOS INVENTARIOS: OBJETIVOS, TIPOLOGAS Y COSTES


Todas las empresas tienen que aprovisionarse de diferentes productos para
poder llevar a cabo su actividad.
CONCEPTO
Inventario es un conjunto de artculos acumulados en el almacn en
espera de ser vendidos o utilizados en el proceso productivo.
Inventario = Stock = Existencias = Materiales = Almacenamientos
OBJETIVOS
No paralizar el proceso productivo (cliente interno)
Atender las demandas de los clientes (externos) en forma y tiempo
correctos
Tipos de inventarios
Segn el grado de transformacin
1. MATERIAS PRIMAS: materiales utilizados
componentes de los artculos terminados.

para

elaborar

los

2. PRODUCTOS DE FABRICACIN O COMPONENTES: artculos que


estn listos para ir al montaje del producto final.
3. PRODUCTOS TERMINADOS: inventarios preparados para ser enviados
a un cliente segn su pedido.
Segn la funcin que realizan
1. INVENTARIO DE CICLO: se constituye para hacer frente a una
demanda homognea o constante. Se constituye un stock que se va
agotando a lo largo del tiempo.
2. INVENTARIOS ESTACIONALES: se disean para demandas
estacionales. Se trata de cambios en la demanda esperados, por lo que
podemos variar V conforme varia la demanda.
3. INVENTARIOS DE SEGURIDAD: acompaan a los inventarios de ciclo y
se mantienen para prevenir cambios inesperados en la demanda,
tratando de que sta no quede insatisfecha.
4. INVENTARIOS DE MATERIAL RECUPERABLE: Stock de segunda
mano INVENTARIOS DE MATERIAL INTIL: Desechos.

Nivel de inventarios
Altos cuando

Los costes de lanzamiento son altos.


Los costes de almacenamiento son bajos.
Haya posibilidad de descuento por pedidos grandes.
Se espera un crecimiento sustancial de la demanda.
Se esperan fuertes subidas de precios

Bajos cuando
Los costes de almacenamiento sean altos y los de lanzamiento bajo
La demanda sea estable
Los proveedores sean de confianza y no existan dificultades para el
reaprovisionamiento
Se esperen disminuciones de precios.
La administracin de inventarios y los reaprovisionamientos
Resulta adecuado realizar un seguimiento riguroso de los inventarios cuando
los costes de emplear tcnicas de gestin de stocks sean inferiores a su
rendimiento. (Ej. No conviene llevar el mismo control sobre un inventario de
tornillos que sobre un inventario de ordenadores).
Mtodo ABC
Permite decidir qu artculos hay que controlar ms. Consiste en clasificar los
artculos en 3 categoras (A/B/C) basndose en 2 dimensiones:
N de artculos en porcentaje en el almacn.
Valor del stock medio de cada tipo de artculo.
ARTCULOS A
Stock de alto valor (representan el 75% del inventario total) pero pocos en
cuanta (el 10% de todos los artculos).
ARTCULOS B
Tienen un valor intermedio (representan el 20% del valor total) y suponen una
cuanta media (el 25% de todos los artculos).
ARTCULOS C
Stock de bajo valor (representan el 5%) y de gran cuanta (el 65% del total).
Reglas fundamentales
Disponer de muchos artculos de poco valor para que estn a
disposicin cuando se requieran.
Utilizar el esfuerzo de control para reducir inventario de los artculos de
mucho valor.

Modelos de gestin de stocks


Modelo de la investigacin de la cantidad econmica a demandar cuando
no se admite rotura de stock (MODELO DE WILSON)
Hiptesis
La demanda y su evolucin son conocidas por la empresa y, adems, es
constante en el tiempo.
El coste de lanzamiento Cl y el de almacenamiento Ca son
constantes.
No existe coste de rotura, es decir, los clientes no se quedan en ningn
momento sin su demanda.
Variables a calcular
n= cantidad de unidades fsicas de cada pedido que realizamos.
r= n de reaprovisionamientos que se efectan a lo largo del periodo.
r=12 (si mensual); r=2 (si semestral); r=4 (trimestral)
T= intervalo de tiempo entre dos pedidos consecutivos.
Partiendo de los siguientes parmetros
M= tiempo total de la planificacin de stocks (M=Tr)
N= demanda total durante la planificacin de stocks (N=nr)
Stock medio
Media aritmtica de los valores que toma el stock a lo largo de un periodo de
tiempo (n/2).
Coste total gestin stocks (CT)
Vendr dato por el coste total de aprovisionamiento o pedido (CTp = CTl) ms
el coste total de almacenamiento (CTa)
CT = CTp + CTa = CTl + CTa
Si desglosamos estos costes, se observa que
CTp = CTl = Cl r
CTa = Ca (n/2) T r
De donde la expresin del coste total quedara
CT = [Cl r] + [Ca (n/2) T r]
Sabiendo que (M = T r); (N = n r), podramos expresar el coste total como:
CT = [Cl (N/n] + [Ca (n/2) M]

3.5. Control de calidad


3.5.1. DEFINICION DE CALIDAD
Hablando de calidad podemos resaltar sus caractersticas estas pueden ser:
Un requisito fsico o qumico, una dimensin, una temperatura, una presin o
cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un
producto o servicio.
La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto,
industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas condiciones del
consumidor, ya que es l, quien en ltima instancia determina la clase y la
calidad del producto que desea.
Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:
La resultante de una combinacin de caractersticas de ingeniera y
fabricacin, determinante del grado de satisfaccin que el producto proporcione
al consumidor, durante su uso.
3.5.2. RAZONES PARA PENSAR EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Existen factores en el entorno empresarial que exigen nuevas formas y
mtodos de gestin:
Globalizacin de la Economa
Cambio de Economas cerradas a abiertas
Consumidores ms informados
Velocidad del cambio
Mercado de Compradores
Supervivencia
Estos factores han generado una serie de consecuencias en los mercados que
han obligado a replantear las formas de enfrentar las empresas a los clientes
porque:
Somos cada vez Ms Exigentes
Permite Obtener Importantes Ventajas Competitivas
Las Empresas e Instituciones actuales son Organizaciones complejas,
fuertemente basadas en los Recursos Humanos

Por tanto podremos afirmar que LA CALIDAD consistente en satisfacer las


necesidades, con la obtencin del mximo beneficio como estrategia clsica,
va dando paso a la nueva estrategia de CT (Calidad Total) como proceso
integral de todas las funciones que afecta a los diferentes tipos de calidad.

3.5.3. SERVICIO DE CALIDAD Y CALIDAD DE SERVICIO


La calidad es un nivel de excelencia de nuestros servicios y/o productos en
base a las expectativas del cliente. La calidad de servicio es una medida
totalmente subjetiva y se corresponde con la evaluacin que realiza el cliente
en base a la bondad del servicio recibido, y en funcin de sus expectativas
previas.
Por tanto debemos admitir que la calidad la determina el cliente, para lo cual
debemos estar por encima de lo que el cliente espera antes, durante y despus
del servicio, es decir hacerlo mejor y ms rpido de lo que se espera. Para ello
debemos preguntarnos:
Qu espera recibir el cliente
Cmo lo conseguimos
Cmo podemos saber si lo hemos conseguido

NIVEL DE CALIDAD

3.5.4. CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL


CONCEPCIN TRADICIONAL
Calidad orientada al producto
exclusivamente
Considera al cliente externo
La responsabilidad de la
calidad es de la unidad que la
controla
La calidad es establecida por el
fabricante
La calidad pretende la
deteccin de fallas
Exigencias de niveles de
calidad aceptables
La calidad cuesta
La calidad significa inspeccin
Predomina la cantidad sobre la
calidad
La calidad es un factor
operacional

CONCEPCIN MODERNA
Calidad afecta toda la
productividad de la empresa
Considera al cliente externo e
interno
La responsabilidad de la
calidad es de todos
La calidad es establecida por el
cliente
La calidad pretende la
prevencin de fallas
Cero errores, hacerlo bien
desde la primera vez
La calidad es rentable
La calidad significa satisfaccin
Predomina la calidad sobre la
cantidad
La calidad es un factor
estratgico

3.5.5. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE CALIDAD


1. La organizacin debe estar enfocada al cliente. Debemos identificar y
entender sus necesidades presentes y futuras
2. El liderazgo es necesario para proveer una unidad de propsito y
direccin
3. Hay que involucrar a la gente. Es necesario para proveer una unidad de
propsito y direccin
4. El enfoque de procesos es imprescindible. Permite administrar los
recursos y las actividades como procesos.
5. Este enfoque debe ser sistemtico. Sin esta sistematizacin sera
imposible
identificar,
entender
y
gestionar
los
procesos
interrelacionados.
6. Debe imperar el espritu de mejora continua
7. La toma de decisiones se basa en hechos. Estos nos obligan al anlisis
lgico e intuitivo de los datos y la informacin.

8. Hay que admitir una relacin mutualmente beneficiosa con los


proveedores. Esta relacin realzar la capacidad de ambas
organizaciones para crear valor
Estos principios permiten estar ms cerca de liderar los mercados siendo ms
competitivos

LA MEJORA DE CALIDAD
Decrecen los costos porque existen menos reproceso,
menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan mejor
los recursos transformadores y transformados

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la mejor calidad y al menor
precio

SE PERMANECE EN EL NEGOCIO

3.5.6. CALIDAD EXTERNA Y CALIDAD INTERNA


Cuando se trata de calidad debemos contemplar tanto los niveles de
satisfaccin internos como externos. La satisfaccin del cliente externo
depende del nivel de satisfaccin del cliente interno
Si admitimos que un cliente es una persona, grupo u organizacin que compra
o usa nuestros productos o servicios, de quienes dependemos para sobrevivir
como empresa, debemos admitir que los clientes son todas las personas sobre
quienes repercuten nuestros procesos y nuestros productos.
Podemos hablar por tanto de dos tipos de clientes
EXTERNOS
Clientes que van a pagar por los servicios o productos que les
facilitemos
INTERNOS
Todos aquellos clientes que pertenecen a la propia empresa

El Iceberg de la Calidad

Unidad didctica 4
Estrategias de direccin y puesta en marcha de nuevas
empresas
4.1 La empresa y la estrategia
4.2 Criterios para la bsqueda de una estrategia eficaz
4.3 Diferencias entre estrategia y tctica
4.4 La gestin estratgica de los RRHH
4.5 La aplicabilidad de la direccin estratgica
4.6 La tica en la empresa

4.1 La empresa y la estrategia


4.1.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA
En la actualidad, toda empresa competitiva u organizacin, cualquiera que sea
su naturaleza, basa su gestin y funcionamiento sobre un concepto que se
considera fundamental: la estrategia.
Estrategia para la guerra, para el deporte y, por supuesto, estrategia para la
empresa en lo que se refiere a planificacin, organizacin, gestin de sus
recursos humanos, marketing,
La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la direccin de la
empresa, que debe perseguir que su organizacin funcione de manera
eficiente, y la mejor manera de que esto ocurra es que no existan conflictos en
la misma.
Es por esto que la cpula de la empresa deber planificar su estrategia en
funcin de los objetivos que persiga, para lo que debe definir claramente lo que
quiere conseguir, la forma de conseguir los objetivos fijados y un posterior
sistema de control.
Es lo que se denomina Formulacin e Implantacin de la estrategia, los cuales
no se quedan slo en el estudio previo sino que en la prctica se desarrollan al
mismo tiempo.
Con la formulacin de la estrategia, la direccin de la empresa define los
objetivos que pretende alcanzar. Para ello parte de un anlisis de su propia
empresa as como del entorno que la rodea.
Con la puesta en prctica del anlisis anterior la empresa busca ser
competitiva en el mercado y pretende lograr una ventaja competitiva que le
permita obtener beneficios superiores a la competencia.
Para realizar un completo anlisis de la empresa y del entorno que la rodea, el
instrumento ms comn que se emplea es el llamado Anlisis DAFO.
Esta matriz permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la
empresa as como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el
que desarrolla su actividad.
Este mtodo de anlisis est considerado como de gran valor por parte de las
empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su vez, a
la amplitud que abarca en su marco de anlisis.

Ejemplos de PUNTOS FUERTES:


Capacidades en actividades clave.
Recursos financieros adecuados.
Habilidades y recursos tecnolgicos superiores.
Propiedad de la tecnologa principal.
Ventajas en costes.
Importante programa I+D.
Buena imagen en los consumidores.
Lder en el mercado.
Capacidad directiva.
Ejemplos de PUNTOS DBILES:
No hay direccin estratgica clara.
Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
Atraso en I+D.
Rentabilidad inferior a la media.
Dbil imagen en el mercado.
Cartera de productos limitada.
Instalaciones obsoletas.
Red de distribucin dbil.
Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos).
Ejemplos de AMENAZAS:
Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos.
Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
Crecimiento lento del mercado.
Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores.
Ejemplos de OPORTUNIDADES:
Entrar en nuevos mercados o segmentos.
Atender a grupos adicionales de clientes.
Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes.
Crecimiento rpido del mercado.
Diversificacin de productos relacionados.
Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores
atractivos

Una empresa gil y dinmica ser capaz de convertir una amenaza del
mercado en una oportunidad de negocio.

Estrategias defensivas: la empresa est preparada para enfrentarse a


las amenazas.
Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera
estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento...
Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas
externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la
competencia.
Estrategias de reorientacin: a la empresa se le plantean
oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la
preparacin adecuada. La empresa debe establecer un programa de
acciones especficas y reorientar sus estrategias anteriores.
Para concluir este apartado ofrecemos definiciones formales del
concepto de estrategia:
La definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de acciones y la asignacin de los recursos necesarios para la
consecucin de estos objetivos.
La estrategia es el patrn de objetivos, propsitos o metas y de las
principales polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera
que definen en qu negocio est o va a estar la compaa y la clase de
compaa que es o que va a ser.
La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El
nico propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa
obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible
sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, as, un

intento de alterar las fortalezas relativas de la compaa para


distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente.
4.1.2. ORIGEN DE LA ESTRATEGIA
La estrategia de la empresa, que hoy entendemos como un concepto habitual
en la misma, tiene su origen en la estrategia militar.
El trmino estrategia procede de la palabra griega stratos (ejrcito) y ag
(dirigir). Pero la primera vez que aparece el concepto de estrategia no es con
los griegos, sino en el libro de Sun Tzu El arte de la guerra.
Buscando la similitud entre la estrategia militar y la empresarial encontramos
los conceptos de estrategia y tctica.
La estrategia es superior y, englobando a la tctica, trata de lograr la ventaja
decisiva respecto al enemigo. La tctica, por su parte, se dirige hacia una
accin especfica. Con la tctica ganamos una batalla y con la estrategia
ganamos la guerra.
Por esta razn es tan importante la estrategia, dentro de la cual se toman unas
decisiones que tienen las siguientes caractersticas:
Son importantes
Comprometen recursos significativos
No son fcilmente reversibles
Pese a la similitud que hemos comentado entre estrategia militar y empresarial
y al hecho cierto de que muchos conceptos empresariales tienen su origen en
antecedentes militares, existen al mismo tiempo importantes diferencias entre
los que se entiende como competencia en uno y otro campo.
Mientras que en el mbito militar, el principal objetivo reside en la derrota del
enemigo para ganar la guerra, desde la empresa se entiende la competencia
ms como la coexistencia con sus competidores que la definitiva eliminacin de
los mismos.

4.2 Criterios para la bsqueda de una estrategia eficaz.


4.2.1. EL XITO DE LA ESTRATEGIA
El equipo directivo que disea una determinada lo hace porque de esta manera
considera que lograr los fines que se propone para la supervivencia de la
empresa.
La empresa debe saber responder claramente a las siguientes preguntas: qu
objetivos perseguimos? Y qu acciones hemos de desarrollar para el logro de
tales fines?
En el campo de la Direccin Estratgica se consideran unas condiciones
claves para el logro del xito de la estrategia:
Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo.
Los objetivos marcados han de tener estas caractersticas, entendiendo la
coherencia como las posibilidades reales de la empresa para conseguirlos.
El hecho de que sean a largo plazo lo relacionamos con la difcil vuelta atrs
que tienen las decisiones estratgicas que se toman.
Conocimiento profundo del entorno competitivo.
La empresa debe conocer las reglas del juego a la perfeccin, lo que le
facilitar ventajas competitivas en caso de ser dinmica y saber mover a
tiempo sus piezas.
Valoracin objetiva de los recursos.
La empresa, persona u organizacin cualquiera que aplique estos
principios, debe considerar la autocrtica para competir. Ella misma es quien
mejor se conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratar
de cubrir estas para ensalzar las primeras.
Implantacin efectiva.
Una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores conceptos,
toca implantarla con xito para competir en un entorno tan dinmico como el
habitual.

4.2.2. ESTRATEGIA DE EMPRESA Y DE NEGOCIO


La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la
obtencin de beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al
coste de oportunidad del mismo.
Y para ello tiene dos caminos, por lo que deber considerar qu le otorga
mayores beneficios en trminos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la
eleccin del sector adecuado, o bien luchar por conseguir una ventaja
competitiva suficiente sobre sus competidores.
Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad superior
depende fundamentalmente de dos Factores:
1. El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo las empresas de
acero inoxidable durante aos fueron sistemticamente ms rentables
que las de acero comn.
2. La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las dems del
Sector. Ciertas empresas han sido mucho ms rentables que el resto de
sus competidores durante aos.

En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa de lo que es estrategia de


negocios.
La estrategia corporativa define el mbito de la empresa en trminos de
sectores y mercados, selecciona el mbito en el que la empresa compite.
La estrategia de negocios se ocupa de cmo compite la empresa en el
mercado seleccionado.

4.2.3. FACTORES CLAVE DE XITO


Los factores claves del xito de la estrategia de la empresa son aquellos que,
en ltima instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan
competitivo. Y para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos
condiciones:
Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir.
Sobrevivir a la competencia.
Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la direccin de la empresa
debe conocer en primer lugar cules son sus clientes, y considerarlos la base
de su supervivencia.
Una vez que sabe cules son los clientes, deber estudiar sus necesidades y
sus comportamientos, es decir, por qu decide escoger una oferta en lugar de
otra.
A partir de este momento, la empresa podr trazar su estrategia para lograr la
ventaja competitiva que le haga lograr el objetivo de la supervivencia.
En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe ingenirselas
para aguantar la presin que efectan sus competidores. Por ello, debe
conocer a la perfeccin el mercado del que participa y las reglas del juego que
lo rigen, es decir, si la competencia es o no intensa, si se compite en precios o
diferenciacin de los productos/servicios.

4.3 Diferencias entre estrategia y tctica.


La Tctica y la Estrategia son dos palabras que normalmente llegamos a
confundir. Incluso hay quien utiliza solo la palabra estrategia.
4.3.1. CONCEPTOS
Tctica
Una tctica es, en trminos generales, un mtodo empleado con el fin de
conseguir un objetivo.
Originalmente, en el mbito militar se entiende como tctica una accin o
mtodo empleado para lograr enfrentarse al enemigo con xito en la batalla. Es
la forma de alcanzar un objetivo establecido previamente por la estrategia.
Por ejemplo, si el objetivo global de un conflicto es ganar una guerra contra otro
pas, una estrategia puede ser reducir la capacidad de lucha de la otra nacin
mediante la destruccin de sus fuerzas militares.
Las tcticas empleadas pueden describir acciones especficas realizadas en
lugares concretos, como ataques por sorpresa en instalaciones militares,
bombardeos selectivos, ataques con misiles, o cualquier otra tcnica empleada
para la consecucin de esos objetivos.
Sin embargo su uso hace tiempo que se ha extendido, con su significado ms
general, a otros usos y campos tanto tericos (como por ejemplo la economa,
el comercio o los juegos) como prcticos (como la negociacin o la
navegacin).
Estrategia
Una estrategia se define como el conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Es el proceso seleccionado mediante el cual se
espera lograr alcanzar un estado futuro.
Proviene del griego Stratos (ejrcito) y Agein (conductor, gua). Se aplica en
distintos contextos:
Estrategia militar: conjunto de acciones y medidas tomadas para
conducir un enfrentamiento armado.
Juegos de estrategia: gnero de juegos en los que se tiene en
cuenta la estrategia ya sea poltica, militar o econmica.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseo del plan de accin
dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
Mapa estratgico: es el proceso de elaboracin de una visin
estratgica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que
normalmente precede a la implementacin de un cuadro de
mando integral.

4.3.2. CARACTERISTICAS
La estrategia contiene el objetivo y el procedimiento, es decir es de largo plazo,
incluye resultados intermedios que se deben obtener.
La tctica se constituye por pasos cortos e inmediatos, para lograr resultados
intermedios planteados.
En cualquier proyecto la estrategia est planteada con sus resultados
intermedios y procesos especficos, pero si no funciona y no se logra un paso
intermedio, se cambia de tctica, sin modificar los lineamientos generales que
con la estrategia.
La estrategia plantea el destino y el mapa de navegacin, la tctica se refiere a
la forma de concluir cada una de las escalas del destino.

CARACTERISTICAS

ESTRATEGIA
Se determina a partir de una
caracterizacin preliminar de los
factores
que
condicionan
el
establecimiento de objetivos.
Para conocer dichos factores
debemos realizarnos las siguientes
interrogantes, referente a los
competidores fundamentalmente:
Con qu contamos?
A qu nos enfrentamos?
Bajo qu condiciones externas?

Pueden y deben ser aplicada por


todo los miembros.
La persona que la realiza se
relaciona con la globalidad de los
aspectos.
Tiene como finalidad, alcanzar el
pronstico.
La evaluacin se hace relacionando
el resultado con el pronstico dado.
Se pone de manifiesto en toda
actividad.
Exige de una planificacin lgica,
pero sin inmediatez

TCTICA
Se determina a partir de la
accin del oponente.
Solo puede ser aplicada en
condiciones de oposicin.
La persona que la realiza se
relaciona con el oponente.
Tiene como finalidad el logro de
objetivos parciales, a partir de
situaciones.
La evaluacin se hace a partir de
la efectividad lograda.
Se pone de manifiesto en
enfrentamiento de pelea directa,
los deportes de combate y todos
los juegos deportivos.
Exige de acciones lgicas, con
extrema inmediatez.

4.4 La gestin estratgica y los rrhh


4.4.1. TIPOLOGIA DE RECURSOS DE LA EMPRESA

Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa:
Recursos tangibles
Son los recursos ms fciles de identificar en la empresa, porque se pueden
ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos:
o Financieros
o Fsicos
Recursos intangibles
Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas
empresas se benefician ms de sus recursos intangibles que de los tangibles.
Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es
fcil valorarlos ni por aproximacin.
o Reputacin.- est relacionado con la relacin de confianza entre
la empresa y el consumidor.
o Tecnologa.- es un recurso realmente valioso para las empresas
que lo explota. Se relaciona con la innovacin y la propiedad
intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, derechos de
propiedad, secretos comerciales.
o Cultura.- de todos es el recurso ms intangible pero a la vez de
los ms valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su
forma de trabajar, sus rutinas, su orientacin, sus
comportamientos.

Recursos humanos
Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las
que realizan su actividad laboral.
Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad
de todas ellas. Son difciles de valorar porque, como ocurre con los recursos
intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona est
contratada por una empresa, pero no es de su propiedad.
Los recursos humanos son un activo importantsimo para que la empresa
sobreviva, pero no aparece su valoracin en el activo del Balance de la
empresa.
Las personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en
juego dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en
equipo.
Las empresas, como cualquier otra organizacin, son lo que las personas que
estn dentro de ellas quieran que sea.
De cmo sean las personas podemos sacar una idea de cmo es la empresa:
cules son sus valores, como es su forma de organizarse, de trabajar, en
general lo que es la cultura de la empresa.
Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las
personas que trabajen en ellas:
o Conocimiento
o Comunicacin
o Motivacin

4.4.2. RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA


Al hacer un anlisis interno de los recursos y capacidades de la empresa
hemos de distinguir estos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los
recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja
competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o
rutina organizativa).
De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos
para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones
habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para
trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.
Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crean capacidades para la
empresa, y desde ah nace la ventaja competitiva para la empresa.
En este sentido competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la
empresa para lograr la supervivencia de la misma y desde ah los objetivos
fijados. Y esto est ligado a los factores claves de xito de un determinado
sector, lo que une la estrategia con el mbito sectorial.

4.4.3. MODELO VRIO


Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la
heterogeneidad de sus recursos, los cuales deben hacer que la empresa se
diferencie.
Con recursos que hagan la empresa diferente se puede lograr el xito de la
estrategia. Para ver esto nos basamos en el anlisis conocido como Modelo
VRIO.
Se dice que un recurso de la empresa es un recurso VRIO cuando aporta una
ventaja competitiva para la empresa.
Explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO a
continuacin:
o

Valiosos
Permiten nuevas oportunidades en el mercado.

Raros, nicos o escasos


Especficos de la empresa, difcil de comprar / obtener en el mercado.

Inimitables
Difciles de copiar por la competencia.

o Inmersos en la Organizacin de la empresa.


Se complementan con otros recursos.

4.5 La aplicabilidad de la direccin estratgica.


4.5.1. FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA
A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar
diversas funciones como:
Soporte para la toma de decisiones
Aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa,
tanto en las pequeas del da a da como en las ms importantes. La unidad
en las decisiones de la empresa en cuanto a que todas sigan un mismo
rumbo es fundamental para conseguir el xito.
Proceso de coordinacin y comunicacin
Responde al concepto de planificacin estratgica, que sirve para lograr la
coordinacin y el consenso de las decisiones empresariales.
Meta: el propsito estratgico
Una estrategia de xito se orienta a largo plazo y persigue como fin ltimo la
supervivencia de la empresa.
4.5.2. OTRO PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA: SHAREHOLDERS STAKEHOLDERS
Abarca a todas aquellas personas u organizaciones que, de una u otra forma,
se benefician de la implantacin con xito de una estrategia en una
determinada empresa.
Por un lado estn los "shareholders", que son los accionistas de la
empresa.
Y por otro lado se encuentran los "stakeholders", que son los grupos que
tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos grupos de inters (personas
u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la
empresa de la que estn interesados.

4.6 La tica en la empresa


4.6.1. LA EMPRESA COMO ENTE SOCIAL
La empresa implica una organizacin social, puesto que no es fcil fijar la lnea
divisoria entre los papeles econmicos y sociales de los negocios.
De este modo la responsabilidad de la empresa no es slo maximizar los
beneficios y atender los objetivos de los accionistas. Los accionistas son un
grupo importante en la empresa, pero otros muchos grupos sociales participan
en la empresa o se ven afectados por sus decisiones. La obtencin de
beneficios se ve afectada por las limitaciones que impone la responsabilidad
social.
La sociedad no es simplemente el medio en el que se desenvuelve y desarrolla
la empresa. Hasta la ms privada de las empresas, es un rgano de la
sociedad y cumple una funcin social. Y lo que es ms importante, la gerencia
tiene que comprender que debe considerar la repercusin de toda poltica
comercial y de toda accin comercial sobre la sociedad.
Tiene que considerar si la accin tiene probabilidades de promover el bien
pblico, hacer progresar las creencias bsicas de nuestra sociedad, contribuir a
su estabilidad, su fuerza y su armona.
Existe un contrato implcito o explcito entre las empresas y la comunidad
donde operan. Se espera que los negocios creen riqueza, provean a los
mercados, generen empleo, innoven y produzcan un excedente suficiente
como para mantener sus actividades y mejorar su competitividad, mientras
contribuyen al sostenimiento de la sociedad donde radican.
Existen toda una serie de interdependencias entre la sociedad y los negocios.
El comercio requiere defensa externa y orden interior, un conjunto de reglas
aceptadas y medios para imponerlas, y los mecanismos de cambio que la
sociedad proporciona.
La empresa forma parte del sistema social, y no podemos aislar los elementos
econmicos que entraan las decisiones ms importantes, de las
consecuencias sociales que generan.
La posibilidad de afrontar un conflicto entre las decisiones ticas y las
comerciales afecta a todos aquellos que dirigen empresas. Siendo preciso, en
consecuencia, valorar las decisiones que afectan a los intereses de los dems,
desde una ptica ms amplia que la visin que slo toma en consideracin uno
de los grupos afectados por las decisiones gerenciales.

Las empresas y los negocios son entes sociales, y por tanto, conllevan una
responsabilidad social. Las empresas deben realizar su aportacin a la
sociedad para que el colectivo social avance.

4.6.2. EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL


El concepto de responsabilidad social de la empresa, est fundamentado en
dos premisas bsicas, que son respectivamente:
Primera premisa: El contrato social
Este concepto hace referencia a que las empresas existen a causa de una
voluntad expresa por parte de la sociedad. Por tanto, su comportamiento y
forma de operar han de estar en concordancia con los principios establecidos
en aqulla. La empresa, como parte de la sociedad que consiente su
permanencia, tiene una serie de derechos y obligaciones.
El contrato social implcito que se establece entre la sociedad y las
organizaciones que se encuentran inmersas en ella, implica el sometimiento de
la empresa a los objetivos sociales.
La responsabilidad social de las organizaciones procede del contrato social
implcito entre las empresas y la sociedad en las que stas operan. La tica de
los negocios requiere que los individuos y las organizaciones se comporten en
concordancia con un cuidadoso respeto de las normas ticas.
Esta relacin genera responsabilidades u obligaciones derivadas, que deben
ser tenidas en cuenta. Adems de las obligaciones derivadas de los contratos
explcitos, los acuerdos implcitos con los diversos grupos sociales dan lugar a
obligaciones.
Ciertas personas pueden reclamar, basndose en las obligaciones que se
derivan de los acuerdos implcitos.
El compromiso de continuar el servicio a los consumidores o asegurar una
estabilidad laboral a los trabajadores, pueden ser ejemplos de este tipo de
acuerdos implcitos que generan responsabilidades sociales.
Las empresas deben respetar tres principios mnimos como resultado de este
contrato social:
1. Las organizaciones deben perseguir el bienestar a largo plazo de
los consumidores y empleados en cualquier sociedad en la que
operen.
2. Las organizaciones deben minimizar las repercusiones negativas
del proceso productivo.

3. El respeto a los patrones mnimos de justicia y derechos


humanos.

Segunda premisa: La empresa como ente moral


Las empresas, como personas jurdicas, actan como entes morales. Las
empresas tienen la capacidad para usar reglas morales en la toma de
decisiones, y la capacidad para controlar sus acciones.
Las organizaciones al actuar, tienen una libertad de actuacin y una
responsabilidad tica por las elecciones realizadas.
Como personas jurdicas con derechos y obligaciones, las compaas tambin
son sujetos de responsabilidades ticas de muy diverso tipo con respecto a las
decisiones que toman y a su actuacin.
El concepto de responsabilidad social de la empresa, considera que el deber
de las organizaciones para con la sociedad, se extiende ms all de la
obtencin del mximo beneficio.
Las empresas no slo tienen que dar cuenta de sus actuaciones a los
accionistas, sino que adems, los gestores tienen la obligacin de tomar en
consideracin el impacto de sus actuaciones en los diversos grupos afectados.
La empresa no puede entenderse como un centro de beneficio econmico, sino
ms bien como un ente social administrador y generador de riqueza econmica
y social. Y del mismo modo, la riqueza no puede entenderse slo desde un
punto de vista econmico, sino como un autntico valor humanista. Desde esta
perspectiva humanista las finalidades de la empresa son cuatro:
1. Proporcionar un servicio a la comunidad.
2. Generar un suficiente valor aadido (beneficio). Si la empresa no
cumple sus funciones econmicas, no tendr los recursos para
ejercer los dems papeles, ni sobrevivir el tiempo suficiente para
ser agente de cualquier cambio.
3. Proporcionar a sus miembros
perfeccionamiento humano.

satisfaccin

personal

4. Lograr una capacidad de continuidad o permanencia.


Las empresas no son simplemente cajas negras que transforman los recursos
escasos en bienes y servicios con una adecuada eficiencia econmica, y que
mantienen una posicin compitiendo satisfactoriamente
Las empresas consisten en personas dentro y fuera de la organizacin, que
pueden ser daadas por las actuaciones empresariales.

Se hace precisa una tica, puesto que la ley y los reglamentos oficiales no
pueden cubrir las diversas especificidades organizacionales.
Los estudios respecto a la responsabilidad social de las organizaciones, se
pueden agrupar en dos grandes reas:
1. Las relaciones entre las organizaciones y la sociedad.
Las repercusiones en los diferentes grupos sociales de las
actuaciones empresariales, en las minoras, los empleados, la
mujer, los grupos menos favorecidos, la comunidad local, los
consumidores, los inversores, los competidores y la ecologa,
entre otros.
Desde esta rea se contempla la puesta en prctica de la tica a
travs de los cdigos deontolgicos, las auditorias sociales,
comits ticos, los valores y la cultura empresarial, la formacin
tica de los empleados y directivos de las organizaciones, y toda
una serie de mecanismos dirigidos a poner en prctica un
comportamiento correcto por parte de estas instituciones.
2. Las relaciones entre las empresas u organizaciones y las
Administraciones Pblicas.
Desde esta perspectiva se analizan temas como la regulacin
legal de las actividades empresariales, la participacin de las
empresas en asuntos pblicos, los contratos con las
Administraciones Pblicas, las contribuciones a los partidos
polticos, la presin de las empresas sobre los polticos y
empleados pblicos, los sobornos, el marketing que trata de influir
en los polticos, y otros asuntos que afectan a las relaciones entre
las empresas y el Gobierno, y que tienen implicaciones ticas.

4.6.3. NIVELES DE CONCIENCIA SOCIAL DE LAS EMPRESAS


Las empresas han adoptado diferentes niveles de conciencia social, que se
refleja en sus diferentes objetivos y acciones, que muestran las variadas
filosofas implcitas en sus culturas corporativas.
Podemos distinguir cuatro niveles bsicos
1. El capitalismo puro, en el cul el objetivo principal y prcticamente
nico es el beneficio empresarial.
2. Los directivos y los empleados comparten objetivos y son tenidos
en cuenta. La responsabilidad social de las empresas, se enfrentan cada
vez a una mayor diversidad cultural y tica. La reciprocidad, la pluralidad
y la tolerancia, son elementos para conformar las nuevas
responsabilidades de las compaas.
3. Un tercer nivel, es aquel en el cual la cultura de la corporacin hace
que se compartan objetivos empresariales con una comunidad en
su conjunto. Las actuaciones de estas empresas reflejan cmo son
tenidas en cuenta las repercusiones de las actuaciones de la empresa
en toda una comunidad, incluyendo la preocupacin de la organizacin
sobre dicha comunidad.
4. La empresa comparte un destino comn con la humanidad, las
repercusiones de las actuaciones de la empresa sobre la humanidad, el
planeta, el medio ambiente, que son tenidas en cuenta. La cultura
empresarial, refleja la preocupacin por el entorno en su sentido ms
amplio, la empresa se considera como ciudadana del mundo
responsable.
Las responsabilidades sociales de las empresas, se extienden a las
consideraciones medio ambientales. Las compaas no pueden ignorar los
problemas ecolgicos y las repercusiones de sus actuaciones en el medio que
les rodea.
Una visin estratgica y proactiva que desarrolla una temprana sensibilidad
tica, permite anticiparse a futuras obligaciones legales, y evitar los problemas
antes de que stos no slo perjudiquen a la sociedad, sino a la propia empresa
y a sus propietarios y responsables.

Unidad didctica 5
Posibilidades y vas de financiacin de nuevos proyectos. Plan
de inversiones
5.1. Situacin financiera y econmica de una empresa
5.2. Estados financieros anuales: balance de situacin y cuenta. Prdidas
y ganancias
5.3. Tcnicas de anlisis de los estados financieros
5.4. Los equilibrios financieros
5.5. Rentabilidad econmica u operacional. Rentabilidad financiera
5.6. El anlisis del apalancamiento financiero
5.7. Resultados y autofinanciacin
5.8. Las fuentes de financiacin en las empresas
5.9. Las decisiones de inversin. Periodo de recuperacin o payback
5.10. ROI (return on investment)
5.11. Flujo de caja descontado o valor actual neto (van)
5.12. La tasa interna de rendimiento (TIR)
5.13. El cash flow como flujo de tesorera

5.1. Situacin financiera y econmica de una empresa


La economa financiera de la empresa
La economa de la empresa se ocupa del funcionamiento de la empresa como
entidad independiente, y considera a la empresa como un sistema dinmico,
abierto y complejo compuesto por un conjunto de subsistemas que pueden ser
agrupados de la siguiente forma:

Subsistemas de operaciones bsicas:


o Subsistema de produccin e inventarios.
o Subsistema de inversin y financiacin.
o Subsistema comercial.
Subsistema de direccin y gestin.
Subsistema de personal.
Subsistema de informacin.
La funcin financiera de la empresa se nutre de dos campos
1. Los estudios sobre las decisiones de inversin y financiacin.
2. Teoras, modelos e investigaciones relativos al comportamiento de los
individuos y empresas en relacin con su actividad econmicofinanciera, a la estructura de los mercados financieros y a la valoracin
de los activos financieros en tales mercados.
El objetivo general de la funcin financiera es la maximizacin del valor de la
empresa, mientras que el objetivo particular es la maximizacin del valor de los
accionistas.
El incremento del valor de las acciones es percibido de forma positiva por el
mercado, una mejor situacin de la empresa implica que sta puede acometer
operaciones de endeudamiento para financiar sus inversiones.
Una empresa crea valor para sus accionistas cuando la suma de las
remuneraciones e incrementos de patrimonio producidos en un determinado
perodo es mayor que la rentabilidad mnima exigida por los accionistas a su
inversin.

Valor creado = [ (Pt+1 Pt) + Et St ] (Pt x ke)

Dnde:
Pt: Precio de mercado en el momento t.
Pt+1: Precio de mercado en el momento t+1.
Et: Entradas de efectivo que corresponden al accionista.
St: Salidas de efectivo que corresponden al accionista.
Ke: Coste de oportunidad de las inversiones alternativas de los
fondos propios.
De aqu se deduce que una empresa crea valor slo cuando la rentabilidad real
del accionista supera las expectativas de rendimiento para el futuro; si la iguala
no existir creacin de valor.

5.2. Estados financieros anuales: balance de situacin y


cuenta. Prdidas y ganancias
5.2.1. EL BALANCE DE SITUACIN
Es un estado contable que refleja la situacin patrimonial de la empresa en un
momento determinado.
El activo o estructura econmica seala el conjunto de inversiones que ha
realizado la empresa, es decir, los bienes y derechos en los que la empresa ha
aplicado los recursos financieros disponibles.
Por otro lado, el pasivo o estructura financiera indica el origen de dichos
recursos. Como el pasivo es la contrapartida del activo, siempre se tiene que
cumplir la igualdad entre el total del activo y el total del pasivo, ya que toda
inversin lleva una financiacin asociada.
La estructura que proporciona rentabilidad es la econmica, mientras que la
que supone un coste es la financiera. En consecuencia, la condicin para llevar
a cabo un proyecto empresarial es que la inversin proporcione mayor
rentabilidad que el coste de la inversin utilizada para llevarla a cabo.
Balance de situacin

La estructura econmica
Se suele ordenar en funcin del grado de liquidez de las partidas que la
componen. Las que permanecen en la empresa a largo plazo, que son las
menos lquidas, se agrupan en el activo no corriente.
El activo corriente, por el contrario, est formado por aquellos elementos del
ciclo productivo que se renuevan en cada perodo de produccin. De esta
forma, los bienes de activo fijo estn destinados a la produccin, mientras que
los de circulante estn destinados a la venta o consumo.
Como hemos visto, los elementos de activo corriente se consumen en el ciclo
productivo. Las actividades operativas o de explotacin que se desarrollan en

la empresa tienen una duracin inferior al ao, y se denomina ciclo corto, de


explotacin u operativo.

Este ciclo puede descomponerse en cuatro subperodos:


1.
2.
3.
4.

Almacenamiento de materias primas


Produccin
Almacenamiento de productos terminados
Cobro a clientes

Por su parte, dentro del activo no corriente existe un conjunto de bienes y


derechos que permanecen en la empresa durante varios ejercicios
econmicos, su transformacin en dinero exige un perodo largo de tiempo, por
lo que este proceso se denomina ciclo largo o de renovacin del inmovilizado.
La estructura financiera
Se ordena en funcin del grado de exigibilidad. Las fuentes que no tienen un
plazo para su amortizacin y las exigibles a largo plazo forman el pasivo no
corriente, y las fuentes exigibles en un perodo corto de tiempo forman el
pasivo corriente.
El pasivo no corriente, que corresponde a los capitales permanentes, est
formado por el conjunto de fondos vinculados a la empresa por un perodo
largo de tiempo y su misin es financiar las inversiones permanentes. Por
ejemplo, los fondos propios.
Por otro lado, el pasivo corriente es el conjunto de fondos cuyo vencimiento se
da en un perodo de tiempo reducido.
Estos fondos deben ser reembolsados con los ingresos procedentes del ciclo
de explotacin.
El balance de situacin es el estado financiero que recoge debidamente
clasificados y agrupados los saldos las cuentas de balance y el saldo de la
cuenta de prdidas y ganancias. Su estructura nos la presenta el Plan General
Contable. El balance de una empresa presenta la siguiente estructura:

En el ACTIVO se contabiliza lo que posee la empresa, mientras que en el


PASIVO se recogen las fuentes de financiacin que ha utilizado.
Atencin: a veces se tiende a interpretar el Pasivo como aquello que
debe la empresa. Esta interpretacin no es correcta; de hecho, en el
Pasivo estn contabilizados los fondos propios.
Una de las normas bsicas de contabilidad dice que el Activo siempre ser
igual al Pasivo (esta igualdad se cumplir siempre). El ORDEN en el que se
presentan las cuentas es:
En el ACTIVO las cuentas se recogen de mayor a menor liquidez
.
En el PASIVO el orden es de mayor a menor grado de exigencia.
Las principales agrupaciones en el Balance son
Activo circulante
Recoge aquellos elementos que se utilizan directamente en la actividad
que realiza la empresa y que van rotando (se mantienen en la empresa
menos de 1 ao).
Activo fijo
Son elementos que se utilizan en la actividad que realiza la empresa
pero que se mantienen en la misma varios ejercicios.
Exigible a corto plazo
Partidas que son exigibles antes de un ao
Exigible a largo plazo
Partidas que son exigibles en un plazo superior al ao.
Fondos propios
Recoge el patrimonio de la empresa.

Como primeros conceptos que hay que tener en cuenta


Los fondos propios siempre tienen que ser positivos, si fueran negativos la
empresa estara en quiebra y no podra seguir funcionando.
Cuanto mayor sean los fondos propios, mayor es la solvencia de la
empresa
El activo circulante debe ser mayor que el exigible a corto plazo, si no
fuera as, la empresa estara en suspensin de pagos, no sera capaz de hacer
frente a sus obligaciones de pago del corto plazo.
Una empresa puede estar en suspensin de pagos (problemas de
liquidez), aun teniendo unos fondos propios muy elevados.
Esta segunda idea se da como norma general, ya que en ciertas actividades
las empresas pueden funcionar con activo circulante inferior al exigible a corto
plazo.

5.2.2. CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS


Es el estado financiero que recoge
DEBE los SALDOS de las cuentas de compras, gastos y amortizaciones
HABER los SALDOS de las cuentas de Ventas e Ingresos

EL RESULTADO (diferencia entre el Haber y Debe) figurar bien en DEBE


significando BENEFICIO o en el HABER cuyo significado es PRDIDA. El Plan
General Contable presenta el modelo oficial de esta Cuenta.

La cuenta de prdidas y ganancias


La Cuenta de Prdidas y Ganancias es un documento contable cuya
utilidad es conocer el resultado econmico del ejercicio, que se
obtendr por diferencia entre dos grandes masas formadas
respectivamente por los Ingresos y Beneficios por un lado y por los
Gastos y Prdidas por el otro.
Sern Ingresos o Beneficios las operaciones o resultados de las
operaciones que provoquen un incremento del valor patrimonial de la
empresa.
Por el contrario, sern Gastos o Prdidas las operaciones o resultados
de las operaciones que provoquen una disminucin del valor patrimonial
de la empresa.
A la diferencia entre Ingresos y Beneficios por un lado, y Gastos y
Prdidas por otro, la denominaremos "Resultado del ejercicio". En
caso de que es resultado fuera positivo, lo denominaremos Benefic io,
mientras que de ser negativo, lo denominaremos Prdida.
El Beneficio representa el incremento de valor neto que ha
experimentado la empresa como consecuencia de las operaciones
realizadas durante el ejercicio. Estas operaciones han permitido a la
empresa compensar los gastos en los que haya tenido que incurrir y
adems, han generado un excedente que pertenece a los accionistas o
al empresario que aumenta el valor de la inversin que se realiz al
iniciarse la actividad.
La Prdida, por el contrario, representa una disminucin del valor de la
empresa. Esto es, supone que en las operaciones de la empresa no se ha
podido recuperar el gasto producido a lo largo del ejercicio y por tanto, al
finalizar, el valor de la empresa es menor que la inversin al iniciar el ejercicio.
La cuenta de Prdidas y Ganancias no slo debe proporcionar
informacin sobre el volumen del resultado de la empresa, sino que
tambin sobre las causas de este resultado. Para ello se separarn los
diferentes ingresos y gastos en funcin de la causa que los motiva.
Distinguiremos entre:
Resultados de explotacin: son los originados por el desarrollo de
las actividades ordinarias de la empresa
Resultados financieros: son los originados por las inversiones
financieras de la empresa y por la financiacin ajena de la
empresa.

Modelo de Cuenta de Prdidas y Ganancias Abreviada


N
CUENTAS

Nota

(Debe) Haber
200X
Ao 200X-1

1. Importe neto de la cifra de


negocios.
2. Variacin de existencias de
productos terminados y en
curso de fabricacin.
3. Trabajos realizados por la
empresa para su activo.
4. Aprovisionamientos.
5. Otros ingresos de
explotacin.
6. Gastos de personal.
7. Otros gastos de explotacin.
8. Amortizacin del
inmovilizado.
9. Imputacin de subvenciones
de inmovilizado no financiero y
otras.
10. Excesos de provisiones.
11. Deterioro y resultado por
enajenaciones del inmovilizado.

A) RESULTADO DE EXPLOTACIN
12. Ingresos financieros.
13. Gastos financieros.
14. Variacin de valor razonable
en instrumentos financiero.
15. Diferencias de cambio.
16. Deterioro y resultado por
enajenaciones de instrumentos
financieros.

B) RESULTADO FINANCIERO
C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A+B)
17. Impuestos sobre beneficios.

D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C + 17)

Su signo puede ser positivo o


negativo

5.2.3. INFORMACIN
DIAGNOSTICO

DE

LA

GESTIN,

INTERPRETACIN

Una atenta lectura de los datos que nos aporta el BALANCE DE


COMPROBACIN DE SUMAS Y SALDOS nos "puede avisar" de posibles
errores cometidos en el registro contable.
El BALANCE DE SITUACIN
Nos informa de la Situacin de nuestro Patrimonio en un momento
determinado.
La CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS
Nos informa del Resultado de la Gestin.
Las CUENTAS
Por el detalle de sus movimientos, nos dan a conocer las causas o razones de
la Situacin patrimonial y del Resultado obtenido.
Con los datos que nos facilitan el BALANCE DE SITUACIN y la CUENTA DE
PRDIDAS Y GANANCIAS de diversos perodos contables podemos realizar
un anlisis de la empresa y hacer un diagnstico de su situacin real.
El mtodo ms utilizado es el de LOS RATIOS
Tan slo a modo de ejemplo-pues su estudio requiere mucho ms de lo que se
puede indicar en un sencillo esquema-podemos hablar de:
Los Ratios De Estructura Del Activo
Los Ratios De Estructura Del Pasivo
Los Ratios Financieros
Solvencia,
Apalancamiento
Tesorera
Liquidez
Rotacin Del Fondo De Maniobra, Etc.
Los Ratios De Rentabilidad
Econmica
Financiera
Del Accionista
De Las Ventas, Etc.
Los Ratios De Rotacin
Del Activo
Del Inmovilizado
Del Circulante, Del Capital,...

Del Umbral de Rentabilidad

5.3. Tcnicas de anlisis de los estados financieros.


5.3.1. EL PROCESO DE ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS.
El proceso de anlisis consiste en la aplicacin de un conjunto de tcnicas e
instrumentos analticos a los estados financieros para deducir una serie de
medidas y relaciones que son significativas y tiles para la toma de decisiones.
Para ello se emplean una serie de tcnicas. La primera tcnica conocida como
la comparacin consiste en determinar las semejanzas y diferencias existentes
entre las distintas magnitudes que contienen los Estados Financieros y
especficamente el Balance General, la idea es ponderar su cuanta en funcin
de valores absolutos y relativos para diagnosticar las variaciones que se hayan
producido.
Puede ser aplicado en un ao o comparando varios aos consecutivos,
recomiendo este ltimo mtodo que mostrar un comportamiento ms real de
la empresa en relacin a sus partidas.
Para comparar una cuenta, puede emplearse como referencia el importe total
del Activo, del Pasivo o de los Resultados; asimismo puede compararse el total
del Patrimonio, los balances actuales con los anteriores o comparar nuestros
balances con los de otras empresas o estndares de referencia en el sector en
que se participa.
El Anlisis de Estados Financieros se debe llevar a cabo tomando en cuenta el
tipo de empresa (Industrial, Comercial o de Servicios) y considerando su
entorno, su mercado y dems elementos cualitativos.
Los Indicadores Financieros obtenidos en el anlisis nos sirven para preparar
Estados Financieros Proyectados, en base a la realidad.
5.3.2. CLASIFICACIN DE LOS MTODOS DE ANLISIS
Los mtodos de anlisis financiero se consideran como los procedimientos
utilizados para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numricos
que integran los estados financieros, con el objeto de medir las relaciones en
un solo periodo y los cambios presentados en varios ejercicios contables.
Para el anlisis financiero es importante conocer el significado de los
siguientes trminos:
Rentabilidad: es el rendimiento que generan los activos puestos en
operacin.
Tasa de rendimiento: es el porcentaje de utilidad en un periodo
determinado.

Liquidez: es la capacidad que tiene una empresa para pagar sus deudas
oportunamente.

De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados


financieros, existen los siguientes mtodos de evaluacin:
Mtodo De Anlisis Vertical
Se emplea para analizar estados financieros como el Balance General y
el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma vertical.
Mtodo De Anlisis Horizontal
Es un procedimiento que consiste en comparar estados financieros
homogneos en dos o ms periodos consecutivos, para determinar los
aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a
otro.
Este anlisis es de gran importancia para la empresa, porque mediante
l se informa si los cambios en las actividades y si los resultados han
sido positivos o negativos; tambin permite definir cules merecen
mayor atencin por ser cambios significativos en la marcha.
A diferencia del anlisis vertical que es esttico porque analiza y
compara datos de un solo periodo, este procedimiento es dinmico
porque relaciona los cambios financieros presentados en aumentos o
disminuciones de un periodo a otro.
Muestra tambin las variaciones en cifras absolutas, en porcentajes o en
razones, lo cual permite observar ampliamente los cambios presentados
para su estudio, interpretacin y toma de decisiones.
Importancia del Flujo de Efectivo en la Empresa
Sin lugar a dudas, el principal indicador de la salud de un negocio es el
efectivo disponible. Este vital elemento refleja su trascendencia en el
estado de nimo de los dueos, de los empleados, de las familias de
ambos, de los proveedores y clientes e incluso de Hacienda.

Tipos de Anlisis
Por la clase de informacin que se aplica
Mtodos Verticales
o Aplicados a la informacin referente a una sola fecha o a un solo
perodo de tiempo
Mtodos Horizontales
o Aplicados a la informacin relacionada con dos o ms fechas
diversas o dos o ms perodos de tiempo
Anlisis factorial
o Aplicado a la distincin y separacin de factores que concurren en
el resultado de una empresa.

Por la clase de informacin que maneja


Mtodos Estticos
o Cuando la informacin sobre la que se aplica el mtodo de
anlisis se refiere a una fecha determinada.
Mtodos Dinmicos
o Cuando la informacin sobre la que se aplica el mtodo de
anlisis se refiere a un perodo de tiempo dado.
Mtodos Combinados
o Cuando los estados financieros sobre los que se aplica, contienen
tanto informacin a una sola fecha como referente a un perodo
de tiempo dado. Pudiendo ser esttico- dinmico y dinmicoesttico.

Por la fuente de informacin que se compara


Anlisis Interno.
o Cuando se efecta con fines administrativos y el analista est en
contacto directo con la empresa, teniendo acceso a todas las
fuentes de informacin de la compaa
Anlisis Externo.
o Cuando el analista no tiene relacin directa con la empresa y en
cuanto a la informacin se ver limitado a la que se juzgue
pertinente obtener para realizar su estudio. Este anlisis por lo
general se hace con fines de crdito o de inversiones de capital.

Por la frecuencia de su utilizacin


Mtodos Tradicionales.
o Son los utilizados normalmente por la mayor parte de los
analistas financieros
Mtodos Avanzados.
o Son los mtodos matemticos y estadsticos que se aplican en
estudios financieros especiales o de alto nivel de anlisis e
interpretacin financieros
Mtodos Verticales.
o Son aquellos en donde los porcentajes que se obtienen
corresponden a las cifras de un solo ejercicio.
De este tipo de mtodo tenemos al:
. Mtodo de Reduccin de la informacin financiera.
. Mtodo de Razones Simples.
. Mtodo de Razones Estndar.
. Mtodos de Porcentuales Integrales.
Mtodos Horizontales.
o Son aquellos en los cuales se analiza la informacin financiera de
varios aos. A diferencia de los mtodos verticales, estos
mtodos requieren datos de cuando menos dos fechas o
perodos.
Entre ellos tenemos:
. Mtodo de aumentos y disminuciones.
. Mtodo de tendencias.
. Mtodo de Control Presupuestario.
. Mtodos Grficos.
. Combinacin de mtodos.

5.4. Los equilibrios financieros.


El Equilibrio Fuentes y Empleos
De la comparacin de las masas patrimoniales aparecen los conceptos de
capital circulante y fondo de maniobra.
El capital circulante (CC) se refiere a los elementos del activo corriente
financiados por fuentes financieras a largo plazo. Y el fondo de maniobra (FM)
se refiere a los capitales permanentes que financian inversiones a corto plazo.

FM = Pasivo no corriente Activo corriente


CC = Activo corriente Pasivo corriente
Para que una empresa est en equilibro financiero se tiene que cumplir:
1. Todo activo no corriente debe estar financiado por pasivo no
corriente y todo activo corriente se debe financiar con pasivo
corriente.
2. El pasivo no corriente debe ser mayor al activo no corriente, es
decir, debe existir un fondo de maniobra positivo.

Para calcular el fondo de maniobra, hay que cuantificar en primer lugar el


activo corriente necesario (NAC):

Dnde:
GMD: Gasto medio diario, es decir, el conjunto de pagos correspondientes a la
materia prima, mano de obra y gastos de generales que la empresa tiene que
desembolsar, por trmino medio, en un da de su actividad.
El GMD se puede calcular de la siguiente forma:

Dnde:
m.p: Gasto anual de materia prima.
m.o: Gasto anual de mano de obra.
g.g: Cuanta total de los gastos generales.
PMM fsico: Perodo medio de maduracin, es decir, el tiempo que, por
trmino medio, una unidad monetaria invertida en el ciclo productivo tarda en
convertirse en lquida.
La inversin en activos corrientes depende tanto del gasto que se necesita
afrontar diariamente como del perodo medio de maduracin.
Una vez conocida la inversin necesaria hay que plantearse la forma en
que debe ser financiada. El capital circulante es la parte de la inversin
financiada a largo plazo.
Por tanto, para cuantificarlo hay que deducir, del total de NAC, los fondos a
corto plazo, bancarios o de provisin disponibles para la empresa:

Dnde:
xi (i=1, 2, 3): Plazo de pago para la mp, mo, gg respectivamente.

Otros crditos a corto plazo: Todos los que no corresponden a los


anteriores, fundamente crditos bancarios.

Ejemplo
Para la creacin de una empresa se estima que anualmente se consumirn
4.000 euros en materia prima y 1.600 euros en gastos generales. El gasto en
mano de obra ascender a 5.500 euros al ao.
Por datos del sector, se conoce que el perodo de este tipo de empresas es de
85 das y que los proveedores de materia prima suelen conceder pago
aplazado.
Esta financiacin puede ascender a 375 euros. Cul ser la cuanta del capital
circulante?
Solucin:

CC = NAC crditos de provisin crditos a corto plazo


CC = 2.620,83 375 0 = 2.245,83 euros
El equilibrio financiero como tcnica de anlisis es controvertida y muy
discutida desde varios puntos de vista, y plantea que una empresa tiene
Equilibrio Financiero cuando es capaz de satisfacer sus deudas en sus
respectivos plazos y vencimientos.
Existen tres relaciones bsicas:
1. Relacin de Liquidez.
Condicin donde los Activo Circulante (AC) sean mayores que los
Pasivos Circulantes (PC). AC > PC.
2. Relacin de Solvencia.
Esta condicin se cumple siempre que los Activos Reales (AR) sean
mayores que los Recursos Ajenos (RA). AR > RA.
Tanto la Liquidez como la Solvencia son condiciones tcnicas que definen si
existe o no el equilibrio financiero.
A lo anterior se le denomina Condicin Necesaria, que no resulta suficiente
dado a que se debe determinar la calidad del equilibrio.
Es por ello que existe una tercera condicin.

3. Relacin de Riesgo o Endeudamiento. El riesgo en una empresa est


dado por la probabilidad de llegar a ser tcnicamente insolvente y esta
relacin no es ms que comparar aproximadamente los RA y los
Recursos Propios (RP).

Las normas de comparacin de acuerdo a los recursos financieros son


las siguientes:
Endeudamiento Ideal
Su comportamiento es un 50 % tanto para los RA como para los RP.
Endeudamiento aceptable o estable
Su comportamiento estriba entre los parmetros de 60 % para los RP y
40% para los RA, sin importar el sentido que pueda tener.
Endeudamiento inestable
Su comportamiento normativo radica entre los parmetros del 6.5 %
para los RA y un 3 % para los RP, cuando uno de ellos predomina sobre
el otro por encima del 60%.
Estos porcentajes pueden calcularse a travs de la frmula:
Recursos Ajenos / Pasivo y Patrimonio = Recursos Propios / Pasivo y Patrimonio

Situacin financiera segn estabilidad


Situacin de mxima estabilidad
o No existen recursos prestados
o Es generalmente para empresas en su momento inicial (cuando
se crea).
Situacin de estabilidad normal
o Existe crdito a corto y a largo plazo
o Se mantiene la estabilidad en la empresa haciendo frente a las
deudas a corto plazo con sus recursos a corto plazo.
Situacin de inestabilidad o suspensin de pagos.
o El pasivo circulante crece y pasa a cubrir parte del inmovilizado
o La empresa no puede hacer frente a sus deudas a corto plazo
con los recursos a corto plazo.
o Si en estos momentos no se llega aun a la suspensin de los
pagos, la empresa debe tomar medidas tales como:
Vender parte de los activos fijos
Conseguir nuevos crditos
Aumentar el capital
Situacin de quiebra
o Deudas mayores que el activo real

o El activo ficticio se engruesa por la acumulacin sucesiva de


prdidas

5.5.
Rentabilidad econmica u operacional. Rentabilidad
financiera.
5.5.1. RENTABILIDAD ECONMICA
Concepto de rentabilidad econmica
La rentabilidad econmica o de la inversin es una medida, referida a un
determinado periodo de tiempo, del rendimiento de los activos de una empresa
con independencia de la financiacin de los mismos.
De aqu que la rentabilidad econmica sea considerada como una medida de la
capacidad de los activos de una empresa para generar valor con
independencia de cmo han sido financiados, lo que permite la comparacin de
la rentabilidad entre empresas sin que la diferencia en las distintas estructuras
financieras, puesta de manifiesto en el pago de intereses, afecte al valor de la
rentabilidad.
La rentabilidad econmica se erige as en indicador bsico para juzgar la
eficiencia en la gestin empresarial, pues es precisamente el comportamiento
de los activos, con independencia de su financiacin, el que determina con
carcter general que una empresa sea o no rentable en trminos econmicos.
Adems, el no tener en cuenta la forma en que han sido financiados los activos
permitir determinar si una empresa no rentable lo es por problemas en el
desarrollo de su actividad econmica o por una deficiente poltica de
financiacin.
Clculo de la rentabilidad econmica
Calculamos la rentabilidad econmica utilizando el beneficio econmico como
medida de beneficios y el Activo Total (o Pasivo Total) como medida de
recursos utilizados:

RE = BE / AT
Donde:

BE = Beneficio Econmico
AT = Activo Total

A veces se utilizan los trminos ingleses para referirnos a la rentabilidad


econmica: Return on Assets (ROA) o Return on Investments (ROI).
El beneficio econmico es igual a los ingresos de la empresa menos todos los
costes no financieros. Es decir, para calcular esta medida de beneficios,
tomamos los ingresos totales de la empresa y restamos todos los costes
excepto los intereses de la deuda y otros costes financieros.

Tampoco restamos los impuestos. Por eso, el beneficio econmico tambin se


conoce como beneficio antes de intereses e impuestos.
Otros trminos bastante comunes son beneficio operativo, beneficio de
explotacin o beneficio bruto.
5.5.1. RENTABILIDAD FINANCIERA
Concepto de rentabilidad financiera
La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la literatura
anglosajona return on equity (ROE), es una medida, referida a un determinado
periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios,
generalmente con independencia de la distribucin del resultado.
La rentabilidad financiera puede considerarse as una medida de rentabilidad
ms cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad econmica, y
de ah que tericamente, y segn la opinin ms extendida, sea el indicador de
rentabilidad que los directivos buscan maximizar en inters de los propietarios.
Adems, una rentabilidad financiera insuficiente supone una limitacin por dos
vas en el acceso a nuevos fondos propios.
Primero, porque ese bajo nivel de rentabilidad financiera es indicativo de los
fondos generados internamente por la empresa; y segundo, porque puede
restringir la financiacin externa.
En este sentido, la rentabilidad financiera debera estar en consonancia con lo
que el inversor puede obtener en el mercado ms una prima de riesgo como
accionista.
Sin embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad
financiera sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al
accionista,
Esto se debe a que aunque los fondos propios representen la participacin de
los socios en la empresa, en sentido estricto el clculo de la rentabilidad del
accionista debera realizarse incluyendo en el numerador magnitudes tales
como beneficio distribuible, dividendos, variacin de las cotizaciones, etc., y en
el denominador la inversin que corresponde a esa remuneracin, lo que no es
el caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto, es una rentabilidad de la
empresa.
La rentabilidad financiera es, por ello, un concepto de rentabilidad final que al
contemplar la estructura financiera de la empresa (en el concepto de resultado
y en el de inversin)

Viene determinada tanto por los factores incluidos en la rentabilidad econmica


como por la estructura financiera consecuencia de las decisiones de
financiacin.
Clculo de la rentabilidad financiera
Calculamos la rentabilidad financiera utilizando el beneficio neto como medida
de beneficios y los Fondos Propios como medida de los recursos financieros
utilizados:

RF = BN / K
Siendo:

BN = Beneficio Neto
K = Fondos Propios = Capital + Reservas

Tambin se le llama rentabilidad neta o rentabilidad de los fondos propios.


El beneficio neto (BN) es beneficio que ganan los propietarios de la empresa,
una vez pagados los intereses y otros gastos financieros y los impuestos:

BN = BE Intereses Impuestos
En efecto, la primera obligacin de una empresa es pagar los intereses de la
deuda y, a continuacin, los impuestos.
Si sobra dinero, ese remanente (que es el beneficio neto) se utilizar para
repartir dividendos.
Podemos comprobar que la medida de beneficios que estamos utilizando es
consistente con la medida de recursos financieros. Cmo lo sabemos? Lo
sabemos porque el BN se va a utilizar para pagar a los accionistas, pero no se
va a utilizar para pagar a los acreedores (ya se ha pagado a los acreedores,
puesto que estamos restando los intereses).

5.6. El anlisis del apalancamiento financiero.


El apalancamiento financiero hace referencia a la utilizacin de recursos ajenos
en la financiacin de una empresa.
Se pueden utilizar diversos ratios para medir el nivel de apalancamiento, entre
ellos:
Grado de apalancamiento = Recursos exigibles / Total Pasivo
El apalancamiento puede ser

POSITIVO
Si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos
obtenidos es superior al coste de dichos fondos
.
o Ejemplo
Una empresa solicita un crdito bancario, a un tipo del 8%, e
invierte esos fondos en un proyecto del que obtiene una
rentabilidad del 10%.

NEGATIVO
Si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos
es inferior al coste de dichos fondos.
o Ejemplo
Una empresa solicita un crdito bancario, a un tipo del 8%, e
invierte los fondos en un proyecto del que slo obtiene una
rentabilidad del 5%.

Desde un punto de vista empresarial slo tiene sentido el apalancamiento


positivo, ya que el negativo disminuye el beneficio de la empresa.

El apalancamiento positivo contribuye a incrementar la rentabilidad de los


fondos propios.
Ejemplo
Una empresa dispone de 10 millones de recursos propios que invierte en un
proyecto del que obtiene un beneficio anual de 2 millones
Rentabilidad fondos propios = 2 / 10 = 20%
Se le presenta la oportunidad de ampliar el proyecto en otros 10 millones, lo
que elevara el beneficio obtenido hasta 4 millones Para ello solicita un
prstamo a un tipo del 10%.
Beneficio del ejercicio = 4 - 1 (coste del prstamo) = 3 millones
Rentabilidad fondos propios = 3 / 10 = 30%
Por tanto, el apalancamiento positivo ha permitido incrementar la rentabilidad
de los fondos propios del 20% al 30%.
Por su parte, el apalancamiento negativo reduce la rentabilidad de los
fondos propios.
Ejemplo
Imaginemos que en el ejemplo anterior el coste del crdito solicitado es del
30%
Beneficio del ejercicio = 4 - 3 (coste del prstamo) = 1 milln
Rentabilidad fondos propios = 1 / 10 = 10%
La rentabilidad de los fondos propios disminuira del 20% al 10%.

El nivel de apalancamiento, en todo caso, no puede ser excesivo ya que


debilitara la estructura financiera de la empresa:
Los recursos ajenos tienen un coste, por lo que si estos recursos son muy
elevados su coste ser, asimismo, muy gravoso para la empresa.
En periodos de cada de ventas la empresa difcilmente podr hacer frente a
dichos gastos, lo que le llevara a la suspensin de pagos.

5.7. Resultados y autofinanciacin


La financiacin interna o autofinanciacin es una financiacin creada por la
propia empresa al retener todos o parte de los beneficios obtenidos. Estos se
destinan para dotar de reservas y previsiones para evitar el recurrir a la
financiacin externa.
Se distingue entre
1. Autofinanciacin bruta o global
Constituida por los medios de financiacin totales que la empresa
genera y que suponen un aumento directo en el patrimonio neto.
2. Autofinanciacin de enriquecimiento
Se origina por la retencin de beneficios producidos por la
empresa, y la autofinanciacin de mantenimiento est formada
por los fondos que dejan intacto el patrimonio de la empresa,
como las amortizaciones contables y provisiones.
Utilizar recursos que proceden de la autofinanciacin de la empresa
ofrece una serie de ventajas frente a la financiacin externa
1. Para las PYMES puede ser la nica forma de financiacin, ya que
las instituciones financieras exigen fuertes garantas a los
prestatarios.
2. Es un principio sin coste.
3. Mejora la solvencia de la empresa.
4. Proporciona mayor autonoma porque la financiacin externa
supone un alto grado de dependencia y requiere tiempo.
Pero tambin tiene inconvenientes, la autofinanciacin disminuye el valor del
dividendo a repartir y, por tanto, la rentabilidad por dividendos, reducindose
as la cotizacin de las acciones de la empresa.
Por otro lado, al financiar nuevos proyectos de inversin utilizando las reservas,
y debido a la falta de coste explcito de esos recursos, la autofinanciacin es
menos exigente respecto a la rentabilidad de las inversiones que han de
financiar que cuando se usa la financiacin externa.

5.8. Las fuentes de financiacin en las empresas.


Al margen de la financiacin interna o sistema de autofinanciacin podemos
encontrar otras vas de financiacin de carcter externo
La Financiacin Externa a largo Plazo.
La Financiacin Directa en los Mercados Financieros
Se distinguen dos vas de financiacin directa en los mercados
financieros
1. La emisin de acciones
Slo la pueden realizar las empresas constituidas como sociedades
annimas, bien para el momento de la constitucin de la sociedad, o
bien, posteriormente mediante ampliaciones de capital.
Las acciones son valores que representan una parte proporcional del
capital social de una sociedad annima. Se emiten al valor nominal,
valor mnimo permitido o con prima de emisin, es decir, a un precio
superior al valor nominal.
La contrapartida ms habitual de una ampliacin de capital consiste en
una aportacin monetaria por parte de los accionistas que han adquirido
las acciones emitidas.
Tambin puede consistir en una aportacin no dineraria, una
compensacin de crditos o las propias reservas de la sociedad.
Cuando el inversor en acciones adquiere la condicin de propietario o
socio de una parte de la compaa que las ha emitido, le corresponden
determinados derechos econmicos y polticos.
Los principales derechos econmicos son la participacin en el
patrimonio resultante en el caso de liquidacin de la sociedad y el
derecho de suscripcin preferente de nuevas acciones en las
ampliaciones de capital o en las emisiones de obligaciones convertibles.
El principal derecho poltico es el voto en las juntas generales de
accionistas y la posibilidad de participar en la gestin de la empresa.

2. Emisin de bonos y obligaciones


Los bonos y obligaciones son valores emitidos en serie que representan
una parte proporcional de la deuda contrada por la entidad emisora. El
conjunto de valores emitidos constituye el prstamo o emprstito, y el
valor nominal del prstamo es el importe de la deuda total contrada por
el emisor con el conjunto de compradores de los valores.
La diferencia entre bonos y obligaciones est en el plazo de los mismos:
Bonos: si el vencimiento es inferior a cinco aos.
Obligaciones: si el vencimiento es superior a cinco aos.
La adquisicin de bonos y obligaciones concede al inversor que los
compra la condicin de prestamista del emisor y le otorga unos derechos
econmicos futuros:
La devolucin del valor nominal del ttulo siguiendo el calendario
de amortizacin establecido.
La obtencin de determinados rendimientos o
denominado cupn, que pueden ser fijos o variables.

intereses,

Por otro lado, los emprstitos pueden incorporar dos tipos de primas:
La prima de emisin o emisin bajo la par: cuando se emiten
ttulos a un precio inferior al nominal.
La prima de amortizacin o prima de reembolso: devolucin al
inversor de un valor superior al nominal en el momento de la
amortizacin.

5.8.1. LA FINANCIACIN EXTERNA A LARGO PLAZO.


La Financiacin proporcionada por entidades financieras, subvenciones y
nuevas formas de financiacin a largo plazo
La financiacin bancaria, proporcionada por entidades de crdito a travs de
prstamos y crditos, es la fuente de financiacin ms utilizada por las
pequeas y medianas empresa. Tambin las entidades financieras
especializadas financian a las empresas bajo diferentes tipos como el leasing o
el renting.
Prstamos/Crditos
Hay que diferenciar entre contrato de prstamo y contrato de crdito. En el
prstamo el prestamista entrega al cliente una cantidad de dinero que hay que
devolver ms los intereses pactados.
La disposicin se realiza de forma nica por el total del importe concedido. Por
otro lado, en el contrato de crdito la entidad financiera pone a disposicin del
cliente unos fondos bajo unas condiciones y durante un plazo determinado.
El crdito puede ser simple, se puede utilizar el crdito una sola vez aunque se
efecte con retiradas parciales; o en cuenta corriente o cuenta de crdito,
donde el cliente puede disponer de todo o parte del dinero, y reintegrar
diferentes cantidades en cualquier momento para volver a retirarlas
posteriormente.
Leasing
Tambin denominado arrendamiento financiero, consiste en la cesin del uso
de bienes muebles o inmuebles a cambio del pago peridico de una cuota y
que incluye una opcin de compra a su trmino a favor del usuario. Existen
varias modalidades de arrendamiento financiero o leasing:
Leasing financiero: una entidad financiera especializada o entidad de
leasing es la que realiza la operacin de leasing. Es un contrato que no
puede terminarse anticipadamente. Los gastos de reparacin,
mantenimiento y obsolescencia del activo objeto del contrato corren a
cargo del arrendatario.
Lease-back o retroleasing: una empresa vende a una sociedad de
leasing un activo de su propiedad sobre el que se realiza posteriormente
un leasing financiero. La empresa busca obtener un volumen alto de
liquidez sin perder el usufructo de sus bienes.
Leasing operativo: el fabricante o distribuidor del activo realiza la
operacin y el arrendatario puede terminar anticipadamente la

operacin. Los gastos de reparacin, mantenimiento y obsolescencia


corren por cuenta del arrendador.

Renting
Es el alquiler de un bien a cambio de una cuota peridica. Es similar al leasing
pero se diferencian en:
No existe opcin de compra del bien cuando termina el contrato.
Son contratos a ms corto plazo.
Los bienes pueden estar usados.
El importe de la cuota se determina por el grado de utilizacin del bien.
El contrato se puede cancelar antes de la finalizacin del plazo
acordado.
La conservacin del bien corresponde al arrendador.
Subvenciones
Aportaciones realizadas por el Estado y otras entidades (pblicas y privadas) a
las empresas.
Existen dos tipos:
Subvenciones de capital: financian activos fijos y
aparecen en el balance como fondos propios.
Subvenciones a la explotacin: se consideran como
ingreso del ejercicio.
Capital riesgo
Inversin de capital de una nueva sociedad que en su misma naturaleza puede
ser considerada como actividad de alto riesgo.
La rentabilidad esperada es tambin muy superior para compensar un probable
porcentaje de fracasos.
Sociedades de garanta recproca
Las entidades financieras otorgan avales y garantas a favor de sus socios,
pequeas y medianas empresas.
Desempean un papel de intermediario financiero entre las empresas y las
entidades de crdito para que las empresas puedan acceder al crdito bancario
y en mejores condiciones de plazo y tipo de inters.

5.8.2. INSTRUMENTOS DE FINANCIACIN A CORTO PLAZO


Los principales instrumentos y tcnicas de financiacin a los que las empresas
pueden acceder son:
Financiacin no bancaria
Se refiere principalmente a la financiacin espontnea que conceden los
proveedores.
El mximo exponente de financiacin espontnea es el llamado crdito
comercial, que no necesita de un acuerdo contractual inicial para su concesin
y carece de coste explcito para el cliente.
Sus ventajas son:
Permite al proveedor mantener su posicin e imagen con respecto
a la competencia.
El cliente o deudor no soporta coste real o efectivo, dispone de
una financiacin inmediata, y el aplazamiento del pago puede ser
ms o menos flexible.
Pero tambin presenta inconvenientes:
El proveedor tiene un coste medido por la prdida de liquidez y
rentabilidad que supone la no disposicin y la posterior utilizacin
del importe efectivo aplazado, respectivamente.
El proveedor tiene que asumir el riesgo del impago del cliente.
El descuento por pronto pago que consiste en ofrecer un porcentaje de
descuento a los clientes sobre las facturas pendientes de cobro, como
contraprestacin al pago anticipado que pueden realizar.
Supone una serie de ventajas:
La negociacin del descuento por pronto pago se produce en un
mercado prximo y accesible a la empresa.
Facilita financiacin a la empresa proveedora que concede el
descuento.
Es fuente de rentabilidad para el cliente, lo que posibilita invertir
excedentes de tesorera.
Los inconvenientes son:
Los proveedores que dispongan de condiciones financieras
alternativas ms atractivas que el descuento por pronto pago (por
ejemplo, una pliza de crdito), no utilizarn esta modalidad
financiera, por suponerle un mayor coste. Esto perjudica a los
intereses del cliente y la imagen del proveedor antes la
competencia.
La capacidad de financiacin del proveedor se limita al importe de
sus facturas, que no tiene que coincidir con el dficit de tesorera
a cubrir.

Financiacin bancaria
Dentro de la financiacin bancaria hay que distinguir entre financiacin a corto
plazo, donde el perodo de devolucin es inferior a un ao; y financiacin a
largo plazo, donde el perodo de devolucin es superior a un ao:
Prstamo: una entidad financiera (prestamista) entrega a un cliente
(prestatario) una cantidad de dinero mediante un contrato.
Tras la concesin del prstamo, junto con el capital facilitado con el prstamo,
el prestatario adquiere la obligacin de devolver ese capital en un plazo de
tiempo establecido, adems de unas comisiones e intereses acordados con la
prestamista durante la negociacin del prstamo.
Por regla general, la devolucin del dinero prestado, se realizar en un nmero
de cuotas mensuales que incluirn las comisiones y los intereses estipulados
en el contrato.
Crdito: en el contrato de crdito en cuenta corriente, la entidad financiera
pone a disposicin del cliente fondos hasta un lmite determinado y por un
plazo de tiempo prefijado, percibindose peridicamente los intereses sobre las
cantidades dispuestas por el acreditado.
Los crditos en cuenta corriente (cuentas corrientes de crdito o plizas de
crdito) son operaciones en las que se contrata la disposicin hasta un lmite
determinado por un plazo especfico, llevndose una cuenta que se liquida con
periodicidad trimestral o mensual.
Descuento comercial: los intermediarios financieros pueden aceptar y
descontar determinados documentos (letras de cambio, facturas, etc.) a
empresas que necesitan financiacin.
Consiste en prestar o adelantar la disponibilidad de un capital, por un espacio
corto de tiempo, a cambio del papel presentado, establecindose una
remuneracin a favor de la entidad financiera.
En el caso en que una empresa venda a crdito sus productos o servicios y
necesite liquidez para seguir funcionando, es posible girar letras de cambio o
documentos equivalentes, en los que figure como librado la empresa
compradora.
Los documentos se presentan a una entidad financiera para su descuento,
obteniendo la empresa vendedora el efectivo necesario.
El banco debe esperar a su vencimiento, presentarlos al cobro de la empresa
compradora y recibir el importe nominal que figura en los documentos.
Descuento financiero: un cliente solicita un prstamo a su banco por un
perodo corto de tiempo y la operacin se lleva a cabo mediante una letra de
cambio en la que el cliente figura como librado.

Factoring
Es un contrato el que una de las partes (cedente) cede a la otra (factor) sus
crditos comerciales o facturas frente a un tercero, para que el factor realice los
siguientes servicios:
o Gestin de cobro: la empresa de factoring cobrar a su
vencimiento los crditos cedidos.
o Administracin de cuentas: la sociedad de factoring
facilitar al cliente toda la informacin de la situacin de los
crditos y facturas cedidos.
o Cobertura de riesgos impagados: la empresa de factoring
acordar la cobertura del impago originado solamente por
riesgo de insolvencia.
o Financiacin: el cliente puede disponer de anticipos sobre
los crditos cedidos en funcin de un porcentaje
especificado en el contrato.
Ventajas
El factoring disminuye trabajo y costes administrativos.
Facilita liquidez en momentos difciles.
La empresa cliente se olvida de cobrar esa deuda y las
complicaciones que ello conlleva.
La empresa cliente ahorra tiempo al no tener que realizar las
acciones necesarias de cobro.
Inconvenientes
Tiene un coste elevado.
Se pueden perder clientes porque el proceso impuesto por el
factor es muy riguroso.

5.9. Las decisiones de inversin. Periodo de recuperacin o


payback.
5.9.1. CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE INVERSIONES
Una inversin es un desembolso de capital para obtener una ganancia futura.
Este desembolso supone renunciar a un beneficio inmediato para obtener un
beneficio futuro.
Las inversiones se pueden clasificar de la siguiente forma
Segn la naturaleza de lo invertido
Inversiones reales o productivas: consiste en la adquisicin de bienes o
activos productivos, es decir, bienes cuya utilidad es la produccin de otros
bienes.
Inversiones financieras: no existe creacin de riqueza, sino cambio de
titularidad del bien.
Segn el sujeto que invierte
Inversiones efectuadas por individuos.
Inversiones efectuadas por empresas.
Inversiones efectuadas por el Estado, Comunidades Autnomas o
Corporaciones Pblicas.
Segn la duracin de la inversin
Inversiones a corto plazo: tienen una duracin inferior al ao.
Inversiones a largo plazo: su duracin es superior al ao.
Segn el objeto de la inversin
Inversiones de renovacin o de reemplazo: cuando se sustituyen equipos,
instalaciones por otros nuevos debido a causas internas, desgastes y
averas, o a causas externas como la obsolescencia.
Inversiones de expansin: para aumentar la capacidad de produccin y
venta y atender as a una mayor demanda en el mercado.
Inversiones de modernizacin o innovacin: buscan disminuir los costes,
simplificar el proceso productivo o mejorar el producto para hacer frente a la
demanda.
Inversiones estratgicas:
o Ofensivas o agresivas: buscan nuevas penetraciones en el
mercado.
o Defensivas: buscan mantener la posicin en el mercado.
Otras inversiones: pueden ser de carcter social, obligatorio, etc.
Segn el grado de conocimiento que se tenga sobre la distribucin futura
de capitales
Inversiones en ambiente de certeza: conocimiento cierto de los resultados
futuros.
Inversiones en ambiente aleatorio o de riesgo: el futuro slo se conoce en
trminos de probabilidad.
Inversiones en ambiente de incertidumbre: no se conocen las
probabilidades de los resultados futuros.

Segn la relacin que guarden dos inversiones entre s


Inversiones independientes: la aceptacin de una de las inversiones ni
influye en la realizacin de la otra.
Inversiones interdependientes:
o Complementarias: la realizacin de una de ellas favorece la
realizacin de la otra.
o Sustitutivas: la realizacin de una de las inversiones dificulta la
ejecucin de la otra.
Segn el signo de los flujos monetarios que genera la inversin
Inversiones simples o convencionales: existe un flujo neto de caja inicial o
incluso alguno consecutivo negativo, y todos los restantes son positivos.
Inversiones no simples o no convencionales: algn flujo neto de caja resulta
negativo y no es consecutivo con el inicial
5.9.2. EL ANLISIS DE INVERSIONES EN CONDICIONES DE RIESGO
Se entiende por riesgo a la variacin en la rentabilidad que soporta una
inversin. Normalmente se habla de tres tipos de riesgo:
1. Riesgo global: es el riesgo del accionista, y se entiende como la
variacin prevista en la rentabilidad del accionista.
2. Riesgo econmico: es el riesgo de un proyecto empresarial, y se
entiende como la variabilidad prevista en la rentabilidad del activo.
3. Riesgo financiero: es el riesgo del pasivo, y se entiende como la
parte de la variabilidad prevista en la rentabilidad del accionista
que depende del ratio de endeudamiento.
Para el tratamiento del riesgo en el anlisis de las inversiones se utilizan
principalmente cinco mtodos:
1. El coste medio ponderado de capital o CMPC: considera al riesgo
implcitamente y en condiciones muy restrictivas. Como tasa de
actualizacin permite incorporar a la evaluacin el riesgo normal
(econmico y financiero) de la empresa.
2. Los mtodos aproximados: consideran al riesgo explcitamente
midindolo de forma subjetiva e incorporndolo a la cuantificacin de la
rentabilidad, a la que corrigen a la baja en funcin del nivel de riesgo del
proyecto.
3. Los mtodos estadsticos: consideran al riesgo explcitamente mediante
una medida del mismo (generalmente la varianza de la rentabilidad), es
decir, calculan el riesgo.
4. El Capital Asset Pricing Model o CAPM: utiliza la metodologa
procedente de la teora de cartera (principio de la diversificacin) para
poder conseguir la reduccin del riesgo financiero.

5. La teora de opciones u OPM: permite determinar el momento en que


hay que acometer o abandonar un proyecto, la eleccin de la tecnologa
para producir un output a partir de diversos imputs, etc.

5.9.3. INSTRUMENTOS DE INVERSIN A CORTO PLAZO


Los productos financieros que ms se adaptan a las inversiones a corto plazo
son:
Cuenta corriente remunerada
Las cuentas de alta remuneracin se pagan desde el primer cntimo y no
suelen llevar gastos ni comisiones de ningn tipo, no admiten domiciliaciones ni
llevan asociados medios de pago; algunas limitan la inversin mxima.
Imposiciones a plazo (IPF)
Consisten en el depsito de una cantidad de dinero por un plazo determinado,
a su vencimiento se reintegrar dicho importe al impositor junto con los
intereses, o se renovar el depsito.
Si se quiere rescatar una IPF antes de tiempo, es habitual incluir una
penalizacin al ahorrador, que suele ser la no percepcin de los intereses
devengados, y a cambio garantiza una mayor rentabilidad.
Certificados de depsito (CD)
Son ttulos acreditativos de depsitos a plazo fijo en un intermediario financiero
bancario, que pueden transmitirse por endoso, devengando intereses
peridicos y reembolsables por su nominal en la fecha de vencimiento.
Se diferencia de una IPF por su mayor liquidez ya que el depositante no ha de
pagar penalizacin por la disposicin anticipada de los fondos.
Si un tenedor de CD tiene problemas de liquidez le bastar con vender los
valores en el mercado secundario, deshacindose de la inversin.
Descuento por pronto pago
Las empresas suelen ofrecer a sus clientes descuentos en el importe de una
factura si se realiza el pago al contado (entre 0 y 15 das).
Si el cliente adelanta el pago obtendr una rentabilidad a cambio y la empresa
vendedora soportar un coste por el descuento.
En el caso en que el cliente no quiera atender el descuento soportar un coste
de oportunidad en trminos absolutos por la diferencia entre el pago al contado
y el pago aplazado.
Letras del tesoro
Son valores de deuda pblica a corto plazo (renta fija) emitidos al descuento,
con valor nominal mnimo y amortizacin mxima.

Las ganancias o prdidas que se obtienen se consideran rendimiento de capital


mobiliario y estn sujetas al Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas
(IRPF) o al Impuesto de Sociedades (IS), y no tienen retencin.

Pagars de empresa y bancarios


Los pagars son documentos que registran la promesa incondicional de pago
por parte del emisor respecto a una cantidad determinada, dentro de un plazo
estipulado en el documento, a favor del beneficiario o tenedor. Son negociables
al descuento y si valor nominal es variable, con plazos de vencimiento que
varan entre mnimos y mximos.
Los pagars bancarios son similares a los de empresa pero emitidos por
bancos y cajas de ahorros.
Operaciones con pacto de recompra (repos)
Consiste en la realizacin de operaciones de compraventa de activos
financieros de signo contrario que se pactan en un mismo momento.
El vendedor cede temporalmente la propiedad de unos ttulos de su cartera al
comprador, comprometindose a recomprar estos ttulos en una fecha futura
predeterminada y a un precio prefijado superior al precio de venta, siendo la
diferencia de precios la rentabilidad para el comprador y el coste para el
vendedor.
Mercados de capitales
Renta fija y variable: los mercados de renta fija a largo plazo negocian activos
financieros (bonos y obligaciones) que prometen una rentabilidad fija durante
un plazo de inversin comprendido entre 5 y 30 aos.
Cuando se producen variaciones en los tipos de inters, se produce una
variacin del precio del activo en sentido inverso.
La inversin de excedentes en renta fija a largo plazo es recomendable cuando
se esperan bajadas de tipos de inters de mercado.
Por otro lado, en los mercados de capitales de renta variable los activos
poseen un riesgo mayor al soportado en mercados como el monetario o de
renta fija. Este elevado riesgo supone un problema: si durante el tiempo en que
se invierten excedentes, los movimientos de mercado son adversos, la venta
de los activos financieros afectarn a la cuenta de resultados.
Por tanto, el mercado de renta variable beneficia al inversor cuando se mueve
en la direccin prevista durante el perodo de inversin. En caso de no
confirmarse las expectativas supone un riesgo excesivo para el corto plazo.
Fondos de inversin

El titular de un fondo de inversin tiene la posibilidad de participar en una cesta


de valores de distintos tipos de activos, plazos y niveles de riesgo. El fondo de
inversin ms conveniente ser el que contenga activos ms seguros y
lquidos.

5.9.4. EL PLAZO DE RECUPERACIN (PR)


El plazo de recuperacin o PAY BACK (PR) es un mtodo de valoracin de
proyectos de inversin de tipo esttico, es decir, no tiene en cuenta que, a la
hora de valorar los proyectos de inversin, los flujos de caja que genera vencen
en diferentes momentos del tiempo.
El PR es el tiempo que tarda en recuperarse el capital invertido a travs de los
flujos de caja netos obtenido en un proyecto, y se determina acumulando los
sucesivos flujos netos de caja hasta que su suma alcance el coste inicial.
En el caso particular donde los flujos de caja sean constantes, el PR se
determina por la siguiente expresin:

En el caso donde las inversiones y los flujos de caja sean variables se


determina con la siguiente expresin:

PR =
Donde

A=
Q=

Suma de la inversin inicial as como de todos los flujos negativos.


Suma los flujos positivos originados por el proyecto de inversin

5.10. ROI (return on investment)


.
ROI (siglas en ingls) o Retorno sobre la inversin. Este es un valor que
mide la rentabilidad de una inversin que se ha obtenido o que se planea
obtener.
La frmula del ROI

ROI = (beneficio obtenido inversin) / inversin


Ejemplo.
Una inversin de 1.200 que se estima se recuperara en un ao genera unos
ingresos de 150 /mes lo que en un ao resulta ser 1800
Tiene un ROI o retorno de inversin del (aplicando la formula) del 0.5 lo que
en porcentaje seria el 50%

0.5 = (1800 1200) / 1200


Para saber el porcentaje de beneficios de una inversin podemos multiplicar el
ROI por 100. Es decir, con un ROI del 0.5 en realidad estamos ganando un
50% del dinero invertido.
Con ese dato se puede saber es buena o no la inversin realizada. Si el
porcentaje es 0 o muy cercano a 0 se puede determinar que no es una buena
inversin ya que no genera muchas ganancias.
Otro factor a tomar en cuenta es el COSTE DE OPORTUNIDAD ya que por
ejemplo, aunque obtengamos un ROI o retorno de la inversin del 50%
invirtiendo 10.000 en un negocio determinado, puede que estemos dejando a
un lado otro negocio ms rentable que te presente un ROI o retorno de la
inversin del 90%.
Ambos negocios pueden ser muy rentables, pero uno es ms rentable que el
otro. Invertir en un negocio significa dejar de invertir en otro, entonces es en
este punto donde cobra utilidad manejar bien el concepto de COSTE DE
OPORTUNIDAD para tomar mejores decisiones financieras.
Mientras ms alto sea el ROI o retorno de la inversin mejor.
El ROI tambin puede ser utilizado para medir la efectividad de una campaa
publicitaria.

5.11. Flujo de caja descontado o valor actual neto (van).


El valor actual neto (VAN) se define como el valor actual de todos los flujos de
caja esperados en un proyecto de inversin.
La expresin del clculo del VAN considerando una tasa de actualizacin
constante es la siguiente:

Para decidir si es conveniente o no llevar a cabo un proyecto de inversin hay


que aplicar el siguiente criterio:
Una inversin es factible econmicamente
Cuando el VAN>0, la inversin producira beneficios netos y el
proyecto puede aceptarse.
Una inversin no debe llevarse a cabo
Si el VAN<0, la inversin producira prdidas netas.
Si el VAN=0
La inversin no producira ni ganancias ni prdidas, es indiferente
realizar o no la inversin y habr que atender a otros criterios
(sociales, polticos, estratgicos, etc.).
Por otro lado, para decidir entre varios proyectos alternativos de inversin son
preferibles aquellos que tengan mayor VAN.

5.12. La tasa interna de rendimiento (TIR)


La tasa interna de retorno o tasa interna de rendimiento (TIR o r) es la tasa de
actualizacin que hace que el valor actual neto sea nulo. Igualando a cero la
expresin quedara:

Resolviendo la ecuacin determinamos el valor buscado r, que vendr


expresado en porcentaje puesto que es un valor concreto de la tasa de
actualizacin, por lo que la TIR es una medida de rentabilidad relativa.
Hay otras expresiones de la TIR para casos particulares
Si los Qi son constantes:

0 = -A + Q x an\r
Si los Qi son constantes y la duracin del proyecto es ilimitada:

0 = -A + Q/r
La TIR proporciona una medida de la rentabilidad relativa bruta anual (no se ha
descontado el coste de financiacin de los capitales invertidos) por unidad
monetaria.
Desde otro punto de vista, se puede definir la TIR como el tipo de inters
mximo que se puede pagar por el capital invertido a lo largo de la vida de la
inversin, sin perder el proyecto.
Por tanto, el criterio de decisin ser
Si TIR > rentabilidad mnima exigida, el proyecto es deseable
porque proporciona una rentabilidad neta positiva.
Si TIR < rentabilidad mnima exigida, no conviene llevar a cabo el
proyecto ya que proporciona una rentabilidad neta negativa.
Si TIR = rentabilidad mnima exigida, es indiferente llevar a cabo o
no el proyecto.
Por otro lado, para comparar y seleccionar proyectos de inversin alternativos,
ser preferible aqullos que tengan una mayor TIR.

5.13. El cash flow como flujo de tesorera


El cash-flow mide los recursos generados por la empresa, concepto que no
coincide con el de beneficio neto.
Ya que en el clculo del beneficio neto se incluyen una serie de gastos
(amortizaciones y provisiones) que, aunque son prdidas para la empresa, no
generan salida de dinero, sino que se trata nicamente de apuntes contables.
Debemos tener en cuenta entre otros aspectos estas dos partidas:
AMORTIZACIONES
Es la prdida de valor que va sufriendo todos los aos el inmovilizado
de la empresa (edificios, instalaciones, maquinarias, vehculos de
transporte, equipos informticos, etc.) debido a su uso, a su
obsolescencia, etc.
PROVISIONES
Es la prdida de valor que en un momento puntual puede sufrir algn
elemento del activo: por ejemplo, clientes que probablemente no van
a pagar, existencias que se han deteriorado, etc.
Tambin se dotan provisiones por posibles prdidas futuras en las que puede
incurrir la empresa: por ejemplo, por alguna demanda judicial, impuestos
reclamados por Hacienda, etc.
Por tanto, si queremos calcular los recursos generados por la empresa, es
decir, el dinero que entra en la empresa, hay que deducirlos.
El cash-flow se calcula
CASH-FLOW = BENEFICIOS NETOS + AMORTIZACIONES + PROVISIONES

Ejemplo
Calculemos el caso-flow generado por la Empresa Carmona

Mientras que el beneficio neto ha cado un 6%, el cash-flow se ha


incrementado en un 7%. Este diferente comportamiento se explica por el fuerte
crecimiento de las provisiones (+50%).
Estas mayores provisiones pueden responder a una realidad (por ejemplo,
mayor saldo de clientes de dudoso cobro), o tambin puede que la empresa
haya "inflado" voluntariamente su cifra de provisiones.
Hay que tener en cuenta que la cifra de beneficios puede ser, dentro de
ciertos lmites, "manipulable" por la empresa, que puede buscar:
Dar menores beneficios para pagar menos impuestos.
dar mayores beneficios si, por ejemplo, cotiza en Bolsa y quiere
que su accin se aprecie.
Las partidas que la empresa suele utilizar para "adecuar" sus beneficios son
precisamente la de provisiones y la de amortizaciones.
La empresa dispone de cierto margen para decidir qu cifra de
amortizaciones y de provisiones llevar a la cuenta de resultados.

Por tanto, el cash-flow, en la medida en que no incluye el efecto de estas dos


partidas, da una imagen ms exacta de cul es la evolucin de la empresa.

Unidad didctica 6
Direccin de recursos humanos en empresas de nueva
creacin
6.1. Organizacin de RRHH
6.2. Polticas de RRHH
6.3. La direccin como proceso
6.4. La comunicacin en la empresa
6.5. Plan de acogida
6.6. Seleccin de personal
6.7. Evaluacin del desempeo
6.8. Contratacin
6.9. Formacin
6.10. Control del tiempo y gestin del estrs

6.1. Organizacin de RRHH.


DESDE UN PUNTO DE VISTA AMPLIO
Los recursos humanos de la empresa pueden definirse como el conjunto de las
personas que integran la misma
DESDE UN PUNTO DE VISTA ESTRICTO
Pueden ser definidos como los conocimientos, aptitudes, capacidades,
habilidades, experiencias que tienen los individuos que forman parte real o
potencialmente de la empresa

6.1.1. EVOLUCIN DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE RRHH EN ESPAA


AO
DCADA

VISIN de la Empresa
en relacin al personal

1.970

Coste a minimizar
Proteccionismo Laboral

1.975

Trabajador Individuo

1.980

Relaciones Laborales

1.985

Gestin de Personal

1.990

Desarrollo del Personal

..

Recursos

Denominacin
de la FUNCIN

PERFIL del
responsable de
la funcin
Administrativo
Abogado
Psiclogo
Trabajador Social

Administracin de
Personal
Relaciones
Humanas
Relaciones
Negociador
Laborales
Direccin de
Gestor
Personal
Direccin Social
Impulsor
Direccin de
Gestor de RRHH y
RRHH
del cambio

Entre la mayora de los empresarios y directivos, existe un consenso respecto a


la importancia que tienen las personas que trabajan en la empresa y en
relacin con los resultados, positivos o negativos, que alcanza la organizacin,
de modo que se llegan a realizar las SIGUIENTES FORMULACIONES.

Todas las actividades que se realizan en una empresa dependen de su


personal

El personal constituye la fuente de energa que impulsa el logro de


cualquier meta de la organizacin

Para que una empresa, concebida como un todo, sea eficaz y eficiente,
es absolutamente necesario que antes, su personal alcance altas cotas
de eficacia y eficiencia

Para que una empresa cambie y se ajuste a las transformaciones que se


producen en su entorno de negocios, es indispensable que las personas
que trabajan en ella cambien

La rentabilidad de la organizacin depende de la consecucin de los


objetivos y logros con el menor esfuerzo posible

6.1.2. FUNCIONES DE LA GESTION DE RR.HH.


El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este
pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de
dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes
Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la
armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se
desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
informes o contactos personales.
Supervisar la administracin de los programas de prueba.
desarrollar un m arco personal basado en competencias.
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

En estos tiempos es necesario Reinventar la Gestin de Recursos Humanos,


cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, lo que
exige un nuevo papel y por extensin una funcin consistente en:
Identificar y desarrollar las competencias claves necesarias para
respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha
estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La
funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso
de desarrollo.
Desarrollar el talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con
mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los
directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes
y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.
Implementar iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la
cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las
sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin,
mejora y participacin.
Desarrollar modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales
para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados.
Desarrollar e implementar polticas y programas de gestin de la
actuacin y retribucin para utilizarse en todas las reas operativas.
Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos
Recursos Humanos Ayer

Recursos Humanos Hoy

Rol

Poltico, centralizado

Descentralizado; miembro de los


equipos directivos de cada divisin

Captacin y
seleccin de
personal

Pone anuncios, dirige


entrevistas y chequea
referencias

Predice requisitos futuros de


personal y capacidades que
respalden el plan estratgico.
Desarrolla programas para ser un
lugar atractivo en el que trabajar.

Retribucin

Transaccional y centrado
administrativamente.
Prcticas incoherentes
dentro de la empresa

Disea planes de actuacin


equitativos que vinculan la
retribucin con la actuacin
divisional de la empresa.

Desarrollo
ejecutivo e
individual

Informal y depende de
cada directivo

Empleado

Errtico e Incoherente

Polticas y
procedimientos

Rgidas, pero se rompen


muchas reglas

Identificacin de competencias
organizacionales e individuales
clave que respalden la empresa;
planes para contratarlas
Planes de comunicacin y accin:
visin, valores planes
Lneas gua ligadas a tendencias
empresariales y cuestiones
emergentes.

6.1.3. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE RR.HH.


Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las
metas de la empresa, las cuales, en toda organizacin, estn orientadas
hacia la creacin o distribucin de algn producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal
a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista
estratgico, tico y social.
El objeto fundamental de los Recursos Humanos es contratar y trasladar
personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son
o

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos


Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de
la organizacin.

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin


satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos


disponibles.

Contribuir al xito de la empresa o corporacin.

Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la


sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organizacin.

Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

Cumplir con las obligaciones legales.

Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para


convertirla en un asesoramiento de la direccin de la empresa
sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y
desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:


Corporativos
Funcionales
Sociales
Personales

6.2. Polticas de RRHH.


6.2.1. UN NUEVO CONCEPTO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
La realidad nos indica que en un nmero importante de empresas se presta
excesiva atencin a los dos siguientes ENFOQUES DE LA GESTIN DE
PERSONAL

CONTABLE-COSTES. Analiza todos los aspectos relacionados con los


costes de quienes trabajan en la empresa, y lo que estos implican para la
misma

ADMINISTRATIVO-LEGAL. Se refiere al nmero de personas que estn


incluidas de manera formal en la plantilla de la empresa y las implicaciones
de tipo administrativo-legal que conlleva la gestin de dicha relacin

Y se descuida PELIGROSAMENTE el que posiblemente, sea el ms


importante, el ENFOQUE DE GESTIN, que estudia, analiza y gestiona
todo lo relacionado con la motivacin, el desarrollo y la formacin de
habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes y potencialidades de
quienes trabajan en la empresa

El concepto de "hombre", ha evolucionado en el contexto empresarial a


medida que la gestin ha cambiado, centrndose en cuatro trminos segn han
ido apareciendo, estos son:

PERSONAL. Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada


clase, corporacin o dependencia

RECURSO HUMANO. Es el conjunto de capital humano que est bajo el


control de la empresa en una relacin directa de empleo, en este caso
personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier
actividad en una empresa

CAPITAL HUMANO. Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes


inherentes a los individuos que forman la organizacin

TALENTO HUMANO. Es la aptitud intelectual de los hombres de una


organizacin valorada por su capacidad natural o adquirida para su
desempeo

Los tres pecados capitales de empresarios y directivos

Considerar al personal como ENEMIGO de la empresa


Delegar en otros el LIDERAZGO que deben ejercer sobre el personal de
la empresa
Creer que la gestin de personal se LIMITA a los aspectos legales y
administrativos

6.2.2. GESTIONAR EL TALENTO

LOS RECURSOS HUMANOS COMO CAPITAL HUMANO obliga a todas las


empresas a gestionar el talento de las personas e incorporar nuevos
talentos para innovar y adaptarse a los nuevos cambios y retos

EL TALENTO HUMANO es el que permite adaptar a la persona a las


nuevas tecnologas y a los desarrollos cientficos

EXISTEN DIFERENTES TIPOS DE TALENTO (directivo, comercial,


tcnico) y cada uno requiere capacidades diferentes y maximizar su
aportacin desde un puesto determinado

Por tanto, si un profesional no alcanza resultados superiores en una


organizacin no significa que no pueda hacerlo en otra empresa o en otro
puesto

Las Leyes Naturales Del Talento

Ley De Moore: Cada 18 meses se duplica la densidad de los chips (y por


ende el poder de los ordenadores) a un coste constante y con dispositivos
informticos ms potentes y pequeos sine levar su precio
LOS CONOCIMIENTOS quedan rpidamente obsoletos

Ley De La Fractura: Mientras los sistemas sociales, polticos y econmicos


crecen de manera gradual, la tecnologa lo hace de forma exponencial
LOS RENDIMIENTOS de los profesionales con talento se distancian
cada vez ms del resto

Ley De Metcalfe: La utilidad de una red (internet, telfono, fax) es el


cuadrado del nmero de sus usuarios
LA INTERACCIN con otras personas permite alcanzar resultados
superiores incrementando el talento

El Talento Individual

Elementos en Accin

El Profesional con Talento y el Talento Organizativo

La gestin del talento es un enfoque estratgico y se formaliza a travs de las


siguientes Polticas de Gestin:

CAPTACIN
DESARROLLO PROFESIONAL
RETENCIN DE LOS PROFESIONALES

Mediante un plan de Marketing Interno, que es el conjunto de tcnicas que


permiten vender la idea de empresa con sus objetivos, estrategias, estructuras,
directivos y dems componentes a un mercado constituido por los trabajadores,
tambin llamados pblicos internos

El Marketing Interno implica dos tipos de procesos de gestin

GESTIN DE ACTITUDES
o Satisfaccin en el puesto de trabajo
o Involucracin en el puesto
o Compromiso organizacional

GESTIN DE LA COMUNICACIN
o Anlisis del entorno
o Anlisis de clientes internos
o Establecimiento de polticas de adecuacin
o Control del plan de marketing interno

Actuaciones para Atraer, Retener y Motivar al Profesional con Talento


Los principales factores por los que se comprometen los profesionales
cualificados por encima de una estrategia bien definida o un sueldo competitivo
son:
o CULTURA DE EMPRESA
o CLIMA LABORAL
o ESTILOS DE LIDERAZGO
Algunas sugerencias y claves pueden ayudarnos en la difcil tarea de atraer y
retener el talento
o Proposicin del Valor al Profesional
o Manifiesto de intenciones que define la empresa en cuanto a lo que va a
aportar
o Organizacin Concete a ti misma
La empresa analizar cul es su aportacin de valor real, no la deseada
y lo que ofrece la competencia
o Invertir en Polticas de Atraccin de Talento
No escatimar. De estas polticas y de las de motivacin depende el
futuro de la empresa
o Bienvenida a la Originalidad
Si buscamos innovacin, necesitamos diversidad. La originalidad es
ideal para seducir el talento innovador.
o El xito Atrae al xito
Diferenciarse. Los posibles candidatos conocen lo que mejor hace
nuestra empresa?
o Dnde Est el Compromiso?

Seleccionar en funcin de aptitudes,


compromiso y capacidad de hacer.

actitudes,

capacidad

de

o Mimar
Los mejores (y los peores) prescriptores son nuestro pblico interno,
actual o pasado. Motivo para mimarlos
o Con los brazos abiertos
Un buen programa de acogida es la mejor frmula para comenzar una
carrera con talento

6.3. La direccin como proceso


6.3.1 CONCEPTO DE DIRECCIN Y NIVELES DIRECTIVOS
Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin
de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin,
organizacin, gestin y control. El trabajo del directivo es combinar los recursos
humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir
los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. Estos
principios son de aplicacin general, es decir, no son slo tiles en empresas
que tratan de conseguir beneficios, sino tambin para las entidades no
lucrativas.
Los niveles directivos forman una pirmide jerrquica
1. La alta direccin, est formada por el presidente y otros directivos
clave, que se ocupan de desarrollar los planes a l/p de la empresa. Toman
decisiones como las relativas a la elaboracin de nuevos productos, la
compra de otras empresas, etc. adems supervisan el funcionamiento
general de la empresa.
2. La direccin intermedia, se incluyen ejecutivos como los directores de
fbricas o los jefes de divisiones. Se ocupan de cuestiones especficas, son
responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para lleva a
la prctica los planes generales de la alta direccin. Adems, supervisa a la
direccin operativa.
3. La direccin operativa, tambin llamada direccin de supervisin o
direccin de primera lnea, incluye a todos aquellos que son responsables
directamente de asignar trabajadores a trabajos especficos y evaluar sus
resultados diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en

accin los planes desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra


en contacto directo con los trabajadores.
En cualquier nivel, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener
xito, y stas se pueden agrupar en los siguientes tipos:
Cualidades tcnicas. Han de tener los conocimientos suficientes para
comunicarse con sus subordinados y superiores, y para conseguir cierta
credibilidad de sus subalternos.
Cualidades humanas. Deben saber mantener unas buenas y sinceras
relaciones humanas con su equipo. Si tienen grandes conocimientos
tcnicos y no es capaz de conseguir la confianza y el apoyo de sus
subordinados, el grupo ser ineficaz.
Cualidades reflexivas. Han de tener la capacidad de enfocar los
problemas y sus soluciones de forma lgica y sistemtica. En lugar de
centrarse slo en las soluciones a corto plazo, han de introducir los
pequeos problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.

6.3.2. EL PROCESO DE DIRECCION


Primera fase del Proceso de Direccin: LA PLANIFICACIN
La planificacin es el establecimiento de objetivos, la decisin sobre las
estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Es previa a
las otras funciones de direccin, es imposible organizar, gestionar y controlar
con eficacia sin unos planes adecuados.
Se distinguen entre:
Planes a Corto Plazo
Suelen tener un horizonte temporal no superior a un ao. Tambin
denominada planificacin tctica, porque constituye una tctica para
alcanzar los objetivos que se tienen a largo plazo. Evidentemente, los
planes a corto plazo tienen que estar dentro de estos.
Planes a Largo Plazo
Tienen una duracin variable, lo ms habitual est comprendido entre
tres y cinco aos. Su forma de planificacin ms usual es la denominada
planificacin estratgica, que es la realizacin de las siguientes tareas:
1. Determinar la misin principal de la organizacin
2. Analizar el entorno de la organizacin
3. Analizar los puntos fuertes y dbiles del interior de la organizacin
4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco aos

5. desarrollar estrategias para realizar los planes.


Los elementos de los planes son
Los objetivos, son el resultado final que se espera conseguir con el plan.
Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer
prioridades, disponer de unos estndares con lo que luego poder comparar
los resultados obtenidos, y unificar los esfuerzos en torno a esos objetivos.
Las polticas, son lneas que orientan el pensamiento y la accin. Crean
lmites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman
en los distintos mbitos de actuacin de la empresa. Abarcan todos los
campos, ejemplo, una poltica personal sera la promocin de los
empleados se realiza sobre una base de capacidad, resultados y tesn, al
igual que sta, hay polticas de marketing, polticas de funcionamiento, etc.

Los procedimientos, son ms limitativos que las polticas: constituyen


guas especficas de actuacin. Sealan los pasos que han de darse en
actividades tales como la contratacin de personal, la adquisicin de
maquinaria, la devolucin de mercancas, la realizacin de inventarios y
arqueo de caja, etc. por ejemplo, cuando se realice un pedido, hay que
hacer dos copias de ste, una para almacn, otra para contabilidad. Nos
est indicando, cul es el procedimiento para realizar un pedido.
El objetivo de los procedimientos es ayudar a la direccin y a los empleados
a que el trabajo se efecte con eficacia.
Las reglas, son ms estrictas, incluso, que los procedimientos. Sealan lo
que se puede y lo que no se puede hacer en situacin o momentos muy
definidos. Un ejemplo, en el taller ha de utilizarse casco.
Los presupuestos, expresa las expectativas en cifras, as los presupuestos
de caja prevn las necesidades de tesorera; los presupuestos de ingresos
y gastos prevn los futuros beneficios, etc. no todos los presupuestos son
financieros, ejemplo, los presupuestos de mano de obra vienen expresados
en horas.
El Proceso de Planificacin tiene las siguientes fases
Reconocimiento de las oportunidades existentes. Los grandes xitos se
consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero para ello es
necesario advertirlas.
Seleccin de los objetivos del plan. El plan ha de tener algn propsito, un
objetivo preciso ofrece una direccin y un sentido a las dems fases de la
planificacin.

Identificacin y creacin de alternativas. Se han de identificar las diversas


alternativas existentes para alcanzar los objetivos.
Evaluacin de las alternativas, cada alternativa ha de ser evaluada con
precisin a la vista de los objetivos. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus
posibles resultados, la disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a
cabo, el tiempo que requerir, etc.
Seleccin de una alternativa, la mejor evaluada en el paso anterior.
Seguimiento del plan. Ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que
puede poner de manifiesto la conveniencia de altera alguna o varias de las
fases.

De la planificacin a la Direccin Estratgica


Hay tres etapas sobre la planificacin en la direccin de empresas:
1. La planificacin a l/p, al principio no fue ms que una extensin de la
habitual programacin financiera a un ao, en forma de presupuestos
quinquenales y de planes operativos detallados, poco a poco se fue
perfeccionando el sistema para tener en cuenta los aspectos de crecimiento
de la empresa y de diversificacin en nuevos productos y mercados.
2. La planificacin estratgica, en relacin con la anterior, introduce la
necesidad de analizar sistemticamente el entorno para realizar un
diagnstico estratgico de la empresa, as como la de generar varias
alternativas estratgicas y la de que la direccin participe en la formulacin
de las estrategias.
Este tipo de planificacin intervino para controlar que los directivos hubiesen
debatido las opciones estratgicas antes de la adopcin oficial de los
presupuestos.
3. La direccin estratgica, trata de facilitar al personal de todos los niveles las
herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio estratgico.
Se trata de superar los principales inconvenientes de la planificacin
estratgica pura, que son:
No atiende, las variables psicosociopolticas interna y externas
No se plantea la posibilidad de cambiar internamente la empresa para

Mejorarla
Descuida la creacin de las condiciones necesarias y el ambiente
preciso para que la organizacin las ejecute.
Segunda fase del Proceso de Direccin: LA ORGANIZACIN
Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus
actividades. La funcin de organizacin, es necesaria para lleva a cabo los
planes. La organizacin hace posible que estos planes se lleven a efecto de
forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema.
Una empresa est bien organizada si cada uno sabe con claridad cul es su
trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las
funciones del sistema y conseguir sus objetivos.
Una empresa est mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos
cruzados, si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron
claramente asignadas a alguien, etc. En una entidad bien organizada nadie es
imprescindible.
La Departamentalizacin
El principal objetivo que subyace en toda organizacin es la divisin del trabajo.
La departamentalizacin, es el proceso de dividir, y subdividir el trabajo, si es
necesario, entre grupos de personas y a las divisiones que resultan se las
denomina unidades organizativas o departamentos.
Los principales tipos de departamentalizacin son:
Por funciones, parte de la divisin funcional del trabajo, separando las
tareas segn los principales tipos de actividades (produccin, marketing,
finanzas, etc.) que se realizan en la empresa.
El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en
otras unidades. La divisin funcional es frecuente a nivel de alta direccin.
Por territorios, la divisin geogrfica o territorial del trabajo es frecuente en
los departamentos de marketing.
Si una gran empresa ha de realizar campaas mercadotcnicas en
territorios heterogneos, conseguir mayor eficacia dividiendo las tareas por
territorios.
Por productos, las empresas que elaboran productos muy diferentes, o de
distintas clases (alimentacin, qumicos, farmacuticos, etc.) suelen
dividirlos creando un departamento para cada producto o tipo de producto.

Por procesos, en el rea de fabricacin es frecuente la divisin del trabajo,


que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases, de cada una de
las cuales se encarga un departamento.
Por clientes y por canales de distribucin, en algunos departamentos
como el de distribucin, es frecuente que la departamentalizacin se realice
en funcin de los diversos tipos de clientes que tienen y de los
intermediarios que utilizan.
La mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentalizacin
combinada, es decir, se utilizan la totalidad, o parte, de las formas
anteriormente descritas de departamentalizacin.
As, en empresas en las que la alta direccin se divide por funciones y a
nivel medio se departamentalizan por territorios, y en cada uno de ellos se
aplica el criterio de por productos.

Tercera fase del proceso de direccin: LA FUNCIN DE GESTIN


Gestionar, consiste esencialmente en hacer que las personas de la
organizacin cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos
deseados.
Par realizar esta funcin es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la
influencia y del poder. Los lderes realizan una funcin de armonizacin de
intereses e ideas sin la cual el grupo quedara sin rumbo y sin sentido. Los
lderes eficaces dan forma y objetivos al grupo, y consiguen que las personas
se identifiquen con esos objetivos y acten para conseguirlos.
La motivacin tambin es muy importante en la funcin de gestin. Para que
las personas hagan lo que se espera de ellas es precios que se encuentren
motivadas para ello.
Teoras sobre el liderazgo
El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques:
Como proceso de incidencia social que se ejerce a travs de la
comunicacin, sobre las conductas de los individuos que constituyen un
grupo de trabajo.
Como un elemento vinculado a la motivacin, el grado en el que el lder
se hace obedecer depende, de la fuerza motivacional que para los
subordinados tiene la conducta deseada por el lder.
Como propiedad personal, es decir, como conjunto de rasgos (cmo es
el lder) y de conductas (cmo se comporta el lder) de quienes realizan
un liderazgo considerado eficaz por conseguir influir en la conducta de
los seguidores

El liderazgo constituye un elemento esencial en la creacin del entorno cultural


y en el comportamiento del individuo en ese entorno.
Estilos de liderazgo
Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el lder ante sus
seguidores. Los principales estilos son:
Autocrticos, toman las decisiones sin consultar a sus subordinados,
tienden a ser dogmticos y orientados a la asignacin de tareas, y
esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando.
Democrticos, hacen que sus subordinados participen en la toma de
las decisiones. Antes de tomar una decisin, solicitan opiniones e ideas
del grupo; tienden a ser ms abiertos, facilitan la cooperacin.
Laissez faire (dejar hacer), dan muy poca orientacin, o ninguna, a sus
subordinados, limitndose a dejar que ellos decidan por s mismos.

La cuarta fase del proceso de direccin: EL CONTROL


Controlar significa ajustar, es decir, comparar los resultados reales con lo que
se haba planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas existentes.
Para controlar han de seguirse las siguientes ETAPAS:
Fijar unos estndares de resultados relativos a algn perodo de tiempo.
Medir los resultados reales del perodo.
Comparar los resultados reales con los estndares esperados.
Determinar las razones de las diferencias, si existen.
Tomar las medidas oportunas.
El Proceso de Control
El control comienza con la planificacin: se ha de controlar que los planes se
comuniquen a todas las personas involucradas en el esfuerzo. La buena
comunicacin es un factor esencial. Es preciso que las personas sepan lo que
se espera de ellas y de sus grupos.
Tras ello, comienza un proceso de recogida de informacin sobre los hechos
reales, para que esa informacin sea til, ha de ser posible la comparacin con
los estndares esperados.
Tras la obtencin de la informacin, se efecta una evaluacin de los
resultados. Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, se
supone que todo va bien. Si son negativas y superan los lmites admisibles, hay
que preguntarse por las razones de estas diferencias.
Finalmente, si es preciso, se tomarn medidas correctoras, stas no son
siempre precisas.
Inconvenientes del Control

El control es un medio de previsin y correccin de problemas, pero, en


algunos casos, puede ser causa de dificultades. Sus principales inconvenientes
son:
El control tiene un coste en el que han de incluirse, no slo los importes
destinados a departamentos dedicados a esta actividad (control de
calidad, ej.), sino tambin el valor de las numerosas horas que los
directivos le dedican.
El peligro de que resulte represivo, algunos directivos presionan tanto a
los empleados, tratando de controlar su comportamiento, que el control
llega a ser represivo.
La posibilidad de que se confunda el objetivo.
En ocasiones, puede llegarse al falseamiento de la informacin, para
que los datos les resulten ms favorables, empleados y directivos
pueden manipular los datos, con lo cual el resultado final del control
puede ser informes falsos.

6.3.3. EL PROCESO DE DIRECCIN EN LA PEQUEA EMPRESA


En las pequeas empresas tambin se planifica, organiza, gestiona y controla,
pero a pequea escala y con pocas personas.
La falta de especializacin puede ser un lastre, pero, en compensacin, las
pequeas empresas tienen algunas ventajas:
1. Al ser ms informales y espontneas, es ms sencillo conseguir que
el personal participe en las decisiones.
2. Las relaciones humanas suelen ser ms estrechas, y como hay pocos
empleados, la comunicacin es ms fluida y es ms sencillo conseguir
que todos estn bien informados.
3. Por las mismas razones, anteriores, es ms sencillo conseguir que
todas las personas adquieran la idea de grupo, de equipo que tiene unos
objetivos comunes, y que se encuentren motivadas para alcanzarlos.
4. Se tiene un mejor trato con los empleados.
6.3.4. LA DIRECCIN Y LA EMPRESA COMO SISTEMA
En el sistema empresarial es posible distinguir diferentes tipos de subsistemas.
Segn uno de los criterios de agrupacin, se identifican los subsistemas en
funcin de los tipos de flujos que circulan por ello, y as podemos hablar de:
Un subsistema real, que se identifica, a su vez, el subsistema de
produccin y el subsistema mercadotcnico o comercial.
Un subsistema financiero

Un subsistema de informacin, es el subsistema directivo, que coordina


los esfuerzos de los dems conducindoles hacia los objetivos globales.
Por consiguiente, se planifica, se organiza, se gestiona y se controla tanto en el
subsistema de produccin, como en el financiero y en el comercial.

6.4. La comunicacin en la empresa


6.4.1. FLUJOS DE COMUNICACIN
La comunicacin entre individuos de igual estatus (horizontal), entre superiores
y subordinados (vertical: ascendente y descendente) y entre personas de
distinto estatus ubicados en diferentes lneas de mando (diagonal) constituyen
los modos bsicos de los flujos de in formacin.
o La comunicacin descendente se utiliza, en general, para transmitir
indicaciones respecto de la tarea, explicar los propsitos, informar sobre
normas y procedimientos, enviar feedback a los subordinados o
comentar los objetivos, las metas y la filosofa de la empresa.
o La comunicacin ascendente, se emplea preferentemente para
informar sobre los resultados o efectos de las tareas, las acciones
ejecutadas, las opiniones sobre las prcticas y polticas de la
organizacin, necesidades, sugerencias, etc.
o La comunicacin horizontal permite la coordinacin del trabajo, la
planificacin de actividades y, adems de satisfacer las necesidades
individuales, es esencial para favorecer la interaccin de las personas
que se encuentran en un mismo nivel y quienes interactan con otras
reas y desarrollan trabajos en equipo.
En la comunicacin vertical predomina el intercambio de informacin de
naturaleza ms formal; mientras que la comunicacin lateral y horizontal tiende
ms a lo informal.
La frecuencia y el volumen del flujo de mensajes estn determinados no slo
por factores estructurales, sino que estn mediados por factores psicolgicos.
La situacin interna de la compaa puede dar origen a comunicaciones
defensivas, en las cuales las personas evitan el feedback, distorsionan la
informacin, crean rumores, etc.
Las barreras que obstaculizan el flujo de informacin pueden generarse por
la sobrecarga de mensajes (e-mails por ejemplo), o la escasez de informacin,
la incertidumbre del proceso de decisin, accin o en la misma transmisin. La
sobrecarga de mensajes, por ejemplo, produce respuestas fuera de plazo,
omisiones, errores, descuidos y/o filtrado de mensajes.

6.4.2. ALGUNOS CANALES DE COMUNICACIN


DIRECCIN

VERTICAL

HORIZONTAL

ORAL
Descendente
Modo
Directa (cara a cara),
reuniones
grupales,
entrevistas,
telfono,
eventos, cursos.
Objetivos
Informacin
operativa,
indicaciones,
asesoramiento
Ascendente
Modo
Directo (cara a cara),
Reuniones,
entrevistas,
telfono, eventos
Objetivos
Responder peticin de
informacin, sugerencias,
informar sobre tarea
Reuniones,
charlas
informales,
comit,
conversaciones cara a
cara, telfono, rumores

ESCRITA
Descendente
Medios
E-mail,
mensajera,
memos,
plantillas,
circulares,
manuales,
reportes, etc.
Objetivos
Informacin
operativa,
indicaciones, informacin
de base, asesoramiento
Ascendente
Modo
E-mails, reportes, memos,
circulares,
plantillas,
informes, cartas
Objetivos
Responder peticin de
informacin, sugerencias,
informar sobre tarea
E-mails, chat, memos,
circulares,
plantillas,
reportes, copias, informes,
formularios

El feedback ascendente y descendente es


funcionamiento de la comunicacin en la empresa.

fundamental

en

el

Si no funciona, repercutir en efectos negativos: falta de eficiencia en la


comunicacin que produce ruidos, retarda las correcciones o modificacin de
decisiones sobre la marcha en los procesos, incremento del nmero de errores,
reduccin de la productividad y de la satisfaccin, surgimiento de barreras,
distorsiones y rumores.
Muchas veces los logros se asocian con los incrementos en los intercambios
de mensajes (comunicacin fluida) y los fracasos con su disminucin.
La falta de coordinacin, informacin y de claridad en los mensajes se
traducen en ruidos que dificultan el desarrollo de las tareas. La utilizacin de
prcticas comunicativas basadas en la retroalimentacin en el desempeo,
permite que cada uno de los trabajadores conozca qu opinan sus superiores
sobre su desempeo y de este modo realizar ajustes en su tarea que le
permitan lograr los objetivos de su rea.
La contracara de esta actitud proactiva son los jefes que nunca demuestran
abiertamente aprobacin o desaprobacin a la tarea de las personas a su
cargo.

6.4.3. LA COMUNICACIN CON SUBORDINADOS


Cuando se les comunica a los trabajadores el modo en que se est trabajando
se consigue un mejor clima laboral.
Asimismo, favorecer la circulacin de informacin abre la participacin y
permite generar intercambios, lo cual sirve para motivar al personal.
Se trata de priorizar una verdadera comunicacin en el trabajo que no est
limitada al concepto de informacin.
La informacin es unidireccional, es decir que se produce en un solo sentido,
del emisor al receptor.
La comunicacin, en cambio, se produce en varios sentidos, estableciendo
un corriente dinmica entre los actores, ya que alternativamente, cada emisor
se convierte en receptor y cada
receptor en emisor del proceso
comunicacional. Desde esta perspectiva la comunicacin es accin y es un
medio de motivacin y estrategia (por lo tanto, un paliativo ante la
desmotivacin y la falta de reconocimiento).
Cuando el personal sabe qu se espera de l y que est desempendose en
un nivel competente siente otras necesidades de comunicacin, se estrechan
vnculos y cada uno se siente ms cmodo en su tarea. Si se da una respuesta
satisfactoria al personal sobre las tareas, el desempeo y la importancia que
tienen sus prcticas para los objetivos de la empresa, los empleados
comienzan a percibir algo ms que sus propios intereses. Es en ese punto
donde comienzan a utilizar un nosotros inclusivo en relacin con su trabajo,
se sienten parte de una misma misin.
La transicin del yo al nosotros simboliza un momento crtico en el trabajo y
significa que el individuo ha comenzado a sentirse parte de algo mayor que l.
Es tarea del supervisor, jefe o gerente promover esta identificacin.
Para poder identificarse con un esfuerzo grupal y entender cmo se
desempea el grupo, cada uno necesitar estar informado, conocer la realidad
de la compaa, por ello es importante que los superiores se ocupen de:
o Comunicar la informacin general actualizada (de dominio pblico) sobre
la marcha de la empresa
o Discutir los objetivos del grupo de trabajo y cmo esos objetivos se
integran a los objetivos generales de la compaa.
o Debatir sobre la necesidad de promover y mejorar el trabajo en equipo.
o Encontrar oportunidades para reunir al grupo que forma parte de cada
rea para dialogar o celebrar.

Quienes supervisan el trabajo tienen que conocer el sistema de valores (la


cultura) de la empresa e internalizarlo porque as es como se definen las
reglas de funcionamiento, la capacidad de interaccin y las estrategias que
desarrollar cada grupo de trabajo, rea o seccin en particular.
En la prctica, esta cuestin requiere del supervisor / jefe:
o Tener una apreciacin personal y conocimiento de la visin, la misin y
la orientacin estratgica de la compaa.
o Actuar en concordancia con el sistema de valores de la empresa.
o Mostrar compromiso y conviccin personal con la visin, la misin y la
orientacin estrategia empresarial.
o Estar presente para los trabajadores de manera que sientan que los
conduce alguien que los entiende y se interesa por ellos.
El compromiso individual con las metas de la empresa es lo que hace que se
alcancen los objetivos y la persona clave para lograr liberar el talento y los
dones de los empleados es el jefe u otro lder que se muestre sensible y que
pueda conducir a sus subordinados a travs de la construccin y el
mantenimiento efectivo de las relaciones.
Para lograr un mayor nivel de implicacin de los trabajadores es
fundamental:
o Brindar la oportunidad de que los empleados puedan tomar incitativas y
decisiones (con la correcta informacin) sin tener que adivinar qu es lo
correcto.
o Reconocer y premiar los aportes reales.
o Alentar y dar apoyo a la colaboracin multifuncional y entre reas
o Promover la confianza mutua.

6.5. Plan de acogida


El Plan de Acogida tiene como objetivo planificar la incorporacin,
sociabilizacin y el seguimiento de los nuevos profesionales que se incorporen
a una organizacin.
Las principales empresas e instituciones de nuestro pas como BBVA, Correos,
Repsol-YPF, Telefnica, La Caixa o Coca Cola, entre otras, dedican una
especial atencin a la llegada de sus nuevos empleados, poniendo a su
disposicin el tiempo y los recursos necesarios para explicarles:
o Por qu han sido contratados (OBJETIVOS)
o Qu es lo que esperan de ellos (FUNCIONES)
o Cmo deben afrontar su actividad diaria (MEDIOS DISPONIBLES)
6.5.1. LA DURACION
La duracin de dichos programas de bienvenida puede oscilar desde un da a
varios meses. Hay organizaciones que incluyen completos programas de
formacin y lo alargan hasta dos aos.
Para determinar la duracin ptima del programa hay que considerar las
siguientes fases y cuantificarlas en trminos de tiempo:
1. Bienvenida
2. Incorporacin
3. Formacin
4. Rotacin de puestos (opcional para determinados cargos)
5. Desempeo de la actividad
6. Evaluacin del empleado
El responsable de Recursos Humanos debe determinar, para cada puesto, cul
es la duracin idnea de cada etapa para que el nuevo empleado adquiera los
conocimientos, las habilidades y las actitudes deseados, integrndose en su
nuevo entorno de relacin social y laboral.

6.5.2. EL PROCESO DE INTEGRACIN


El proceso de integracin debe contar en todo momento con la participacin de
un mentor o tutor, que ser quien realizar el seguimiento personalizado,
bajo la supervisin del responsable de Recursos Humanos. Del mismo modo
es imprescindible el apoyo de los responsables de los diferentes
departamentos de la empresa. La estructura y el contenido del Plan de
Acogida deben adaptarse a las caractersticas y filosofa de cada una de las
empresas que lo promueven.
Una estructura orientativa que puede servir de guin para elaborar un Plan
de Acogida es la siguiente:
1. Fase de bienvenida
Reunin de bienvenida.
En dicha reunin deben estar presentes el responsable de Recursos
Humanos, el mentor asignado y, en funcin del rango de la persona que
se incorpora y de las caractersticas de la empresa, debera estar
presente, incluso, la Direccin General o el mximo responsable de la
unidad de negocio correspondiente.
Cuestiones bsicas.
El primer da deben resolverse y explicarse todas las cuestiones legales,
de orden y de funcionamiento interno, como son:
o
o
o
o
o
o
o

Contrato y condiciones salariales pactadas.


Calendario Laboral
Horario
Permisos y asuntos propios
Cdigo de conducta
Ubicacin del puesto de trabajo
Necesidades del recin incorporado (equipo de trabajo, ordenador,
cuentas de correo, claves de intranet, tarjetas de visita o todo aquello
que proceda en cada caso)

2. Fase de incorporacin
Conocimiento de la empresa.
Una vez que la incorporacin se ha hecho efectiva y se ha superado el
primer da, el mentor debe transmitir al nuevo empleado los aspectos
relacionados con la cultura empresarial y organizativa de la empresa, es
decir:
o Modelo de negocio
o Forma de organizacin
o Cultura de la empresa: Misin, Visin y Valores. rganos de Gobierno y
Gestin. Organigrama, departamentos y funciones.
o Gestin estratgica y operativa: Introduccin al Plan Estratgico
Objetivos, prioridades y proyectos estratgicos en los que la empresa
est inmersa. Lneas de negocio, Cartera de Productos/Servicios.
Tipologa y segmentacin de clientes. Procedimientos internos, Canales

de comunicacin (internos y externos). Tipos de reuniones, objetivos,


estructura y funcionamiento de las mismas. Documentacin adicional:
Memorias de Gestin, informes
o Conocimiento de los partners estratgicos de la empresa (si los tiene)

3. Fase de formacin
Conocimiento del mercado en el que opera la empresa y del
producto
o Situacin del mercado, principales agentes y tendencias sectoriales
o Principales competidores
o Principales proveedores y marcas ms destacadas
o Formacin de producto

Formacin especfica para el puesto


o Estructura del departamento al que se incorpora
o Objetivos del departamento
o Generales
o Anuales
o Actividades principales
o Procesos de trabajo del departamento
o Conocimiento de las herramientas de comunicacin interna y
aprendizaje de su manejo.
o Procesos de reporting de actividad
o Reuniones con cada departamento
o Programas formativos (presenciales y online)
o Formacin in situ
o Visitas programadas (a fbricas, delegaciones, puntos de venta,
etc., segn corresponda)
o Visitas programadas a clientes

4. Fase de rotacin de puestos


Rotacin temporal por diferentes puestos para conocer a fondo
la empresa.
Esta es una tcnica dirigida a futuros directivos de la empresa y tiene
carcter opcional para la empresa.
Es conveniente que este proceso se inicie desde los puestos ms
bsicos y llegue hasta el puesto de responsabilidad del nuevo empleado,
ascendiendo a travs del organigrama funcional es espiral, es decir, por
diferentes funciones y departamentos.
5. Fase de desempeo de la actividad
Participar en la confeccin del Plan de accin del departamento
o Anlisis de la situacin actual: DAFO del departamento
o Objetivos (cualitativos y cuantitativos):
o Del departamento
o De la empresa
o Por cliente
o Por lnea de producto/servicio
o Por marca
o Estrategias
o Acciones y timing
o Presupuestos del departamento
o Herramientas de control e indicadores de gestin

6. Fase de evaluacin del empleado


Evaluacin.
Transcurrido el plazo previsto, conviene realizar una valoracin acerca
de si se han conseguido los objetivos que se haban planteado en el
momento de la contratacin y si el nivel de desempeo del nuevo
empleado cumple las expectativas iniciales.
Llegados a esta fase, si el proceso ha sido satisfactorio y la evaluacin
favorable, podremos decir que el proceso de acogida ha finalizado y que
el empleado ya se encuentra plenamente integrado en la organizacin.

6.6. Seleccin de personal


Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la
empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la
empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de
trabajo a cubrir.
El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se
contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada
previamente.
Esta seleccin tiene distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas
predeterminadas para el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron
la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.
Asignar una puntacin a las evaluaciones efectuadas en el apartado
anterior.
En funcin de dicha puntuacin, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la
confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los
posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral,
entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las
evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para
hacer el trabajo.
Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas
pruebas y tests confiables donde el candidato demuestre si es capaz de
realizar el trabajo.

A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de


conocimientos que los candidatos deben tener y en cuanto a la prctica, en la
aplicacin de esos contenidos.
De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin
sea vlido si no es confiable

6.6.1. PLANIFICACIN DE PLANTILLAS


Podemos considerar la planificacin de las plantillas como el conjunto de
medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el
personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a
determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades
humanas de una empresa en un plazo determinado, cuantitativa y
cualitativamente, as como su costo.
La planificacin personal tiene los siguientes fines:
1. Utilizar lo mejor posible los recursos
2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin
del negocio.
La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de
asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal operativo directo e
indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de
personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.
Y asegurar, no slo pretende decir ingresar trabajadores de cierta clase en un
momento determinado, sino tambin reducir la plantilla si as fuera preciso e
inevitable, cuando la modernizacin del utillaje (paro tecnolgico) o la
inviabilidad de la empresa (crisis laboral) haga necesarias tales medidas.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un
enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de
que una contraccin econmica obligue a tomar medidas restrictivas.
Exponer los problemas que se producirn pueden alentar a los directores a
neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas (fondo para
indemnizaciones, creacin de industrias auxiliares que absorban el personal
sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades
humanas con el sobrante nuestro etc.).
Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden
producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas

necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad


son, pues dos de sus caractersticas esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo
profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin
basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el
potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha
promocin.

La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal,


individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los
planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la
misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y
largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla,
Es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de
sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y
seleccin y el estudio de los puestos de trabajo.
La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el
conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el
mismo momento en que el personal entra a formar parte de la plantilla de la
empresa; es ms, antes de admitir al personal, debe ste ser conocido.

6.6.2. ANLISIS DE PUESTO


Cuando las compaas establecen nuevas plazas dentro de su empresa es
necesario que establezcan cules son las caractersticas de este puesto para
que as los empleados potenciales puedan conocer qu destrezas o
habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos.
Para esto es necesario disear el empleo, esto se hace estableciendo las
tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar
con su equipo de trabajo.
Una vez de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y
responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. Tambin se
establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir
correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como
anlisis de puesto de trabajo.
Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles
empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales
que tiene la compaa con respecto a este puesto. Esto hace que la compaa
se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan
problemas por falta de conocimiento o habilidades.
En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la
descripcin de trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste

en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de


trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de
trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir
satisfactoriamente con el puesto.
Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas
ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor
de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas
las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, poltica y
manera distinta de trabajar.
Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles
ayudan a conocer ms a fondo la necesidad de la compaa.
Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta tambin puede servir
para otros procesos de la empresa, como establecer la retribucin econmica,
comprobar si un empleado est cumpliendo con las funciones de su puesto,
planificar las acciones formativas, en funcin de las pautas que se establezcan
para el trabajo, o promocionar a los empleados.

6.6.3. POLTICA SALARIAL


La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y
valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades
presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo
determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno.
En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto
de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y
educacin requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas,
pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones
especficas.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:
1. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por
lo general en reuniones de comit, evalen las descripciones de los
puestos de trabajo y los graden en orden de importancia para la
empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro
de la escala y se interpolan los restantes.
2. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de
trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la
empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y en las Fuerzas
Armadas.
3. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco
factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos
fsicos, responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez determinadas

las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el


sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribucin total.
4. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos
evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones
del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar
cantidades monetarias para determinar la valoracin de cada factor,
como se hace en el sistema de comparacin de factores, se utilizan
puntos para determinar esas ponderaciones.

6.6.4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN


Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El
departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a
una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego
de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a
individuos con las caractersticas necesarias para este.
Dicha vacante deber cubrirse atendiendo a las consideraciones mencionadas
anteriormente:
PLANIFICACION DE PLANTILLA
ANALISIS DEL PUESTO
POLITICA SALARIAL Y RETRIBUTIVA
El proceso de seleccin pasa por:
DEFINICIN DEL PERFIL Y CONDICIONES
Se describe las caractersticas del perfil demandado en cuanto a
experiencia, formacin, habilidades, funciones y tareas. De igual forma
se determinan las condiciones contractuales, econmicas y
promocionales.
RECLUTAMIENTO
Bsqueda y captacin de candidatos mediante recursos propios o la
contratacin de empresas especializadas en seleccin.
Para ello se utilizan medios como la prensa, portales y buscadores
anunciando la vacante correspondiente.
RECEPCION DE CANDIDATURAS Y PRIMER FILTRO
Consiste en la recepcin de Currculum de candidatos y primer anlisis
para descartar a los candidatos que no cumplen requisitos y centrar la
atencin en los que cumplen los mismos
PROCESO DE SELECCION
Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi
siempre, se le hace varias entrevistas en las que se conoce mejor al
candidato. En ocasiones se incluyen pruebas de seleccin basadas en

test, dinmicas de grupo y otros sistemas acorde con las caractersticas


y responsabilidades del puesto. Una vez realizadas todas las pruebas se
decide si es el candidato correcto para el puesto que solicita y se
contrata o no.
Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a
alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como:
1. Transferidos
2. Transferidos con promocin
3. Ascendidos

6.7. Evaluacin del desempeo


Ms que hablar de Evaluacin del Desempeo deberamos hablar de La
gestin del desempeo es un proceso relacionado con la mejora prctica de
la organizacin a travs de la mejora individual y de equipo

Relaciona, facilita y une personas y puestos de trabajo con la estrategia


de la organizacin

Establece una visin compartida sobre lo que se tiene que obtener y


cmo se ha de obtener

Sirve para auto-gestionarse y gestionar a otros de tal manera que se


garantice el logro de metas y objetivos

Asegura que las personas hagan las cosas correctas de la manera ms


efectiva y utilizando mejor sus capacidades

Por tanto GESTIONAR EL DESEMPEO, significa un paso ms:

De EVALUAR
o Clasificar
o Clarificar
o Etiquetar

A GESTIONAR
o Orientar
o Estimular
o Motivar

6.7.1. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE GESTIN DE DESEMPEO

CIMIENTOS
o Objetivos de negocio
o Definicin de Roles y Puestos
o Perfil Bsico de Competencias
o Estrategia de Retribucin

PROCESOS
o Planificacin
o Seguimiento y Apoyo
o Evaluacin
o Recompensa
FACILITADORES
o Estilo de Direccin y Clima
o Capacidad Directiva
o Confianza y Capacidad de los Empleados
o Madurez de la Organizacin
o Comunicacin
o Cultura

Poner empeo y especial nfasis en las diferentes aplicaciones de gestin de


recursos humanos

Desarrollo Personal
Planificacin de la Sucesin
Reclutamiento y Seleccin
Planificacin de Carreras
Retribucin
Estrategia de Salida

Contribuye a la mejora del desempeo de la organizacin

Programa de Evaluacin del Desempeo

6.7.2. MODELOS DE EVALUACIN


Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son:
El enfoque de Parker
o Divide la informacin de los estudios de evaluacin en cuatro
grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo,
satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el
participante.
El enfoque de R. Stake
o Se lo conoce como modelo de Evaluacin Respondiente, consiste
en una evaluacin que promueve que cada uno de los individuos
intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista
de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de
vista.
El enfoque de Bell System
o Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reaccin,
resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados
del valor.
El enfoque de Donald Kirkpatrick
o Es el ms conocido y utilizado, especialmente en su nivel de
reaccin.
o Maneja cuatro niveles de medicin para determinar qu datos
deben recolectarse: reaccin, aprendizaje, comportamiento y
resultados.
El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs)
o Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un
enfoque ms amplio que el de Kirkpatrick y considera a la
evaluacin como un proceso continuo, el cual inicia con la
identificacin de necesidades y termina con el proceso de
capacitacin.
o Su idea central es que la capacitacin debe ser un sistema auto
correctivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente.
o Maneja cuatro categoras de estudios de evaluacin: del contexto,
de las entradas, de la reaccin y de los resultados.

6.8. Contratacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms
subjetivas y ms afinadas: determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los
solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie
de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicotcnicas y los exmenes
mdicos.
Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y
capacitacin profesional para cada puesto en particular; tambin es un
empleado honesto con conducta tica.
El proceso de contratacin consiste en formalizar, con apego a la ley, la futura
relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador
como de la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar
su expediente de trabajo.
La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La
duracin del contrato ser pactada por las partes atendiendo a las frmulas y
modelos legalmente vigentes.
El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el
trabajador, generando a partir de aqu una afiliacin en el rgimen de la
Seguridad Social acorde con las condiciones contractuales pactadas.
Una vez contratado e incorporado el candidato se procede a lo que llamamos
induccin, que consiste en informar al personal respecto a todos los nuevos
elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la
integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la
organizacin.
En este proceso el nuevo trabajador debe conocer todo lo relacionado con la
empresa.
Induccin en el Departamento de Personal.
Induccin en el puesto.
Ayuda Tcnica.

Es de especial importancia el considerar en el proceso de contratacin e


incorporacin del candidato dentro de la organizacin, un plan de capacitacin,
con el fin de habilitarlo y hacerlo apto para ejecutar cualquier cosa, cuyos
objetivos sern:
Adaptacin de la persona en el puesto
Eficientar y mejorar las labores
Incrementar la productividad
Prepararlo para otros niveles
Promover seguridad en el empleo
Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo
Promover la mejora de sistemas
Reducir quejas e incrementar la moral
Facilitar supervisin del personal
Promover ascensos por mrito
Reduccin de rotacin, accidente y costos de operacin.
La capacitacin es importante en la medida en que evita altos costos por
repeticin de trabajos, problemas, servicios y calidad, aumenta la eficiencia y
eficacia en el rendimiento del trabajo, incrementa beneficios y mantiene a
trabajadores motivados y seguros.

6.9. Formacin
6.9.1 EL CONCEPTO DE FORMACIN
La formacin enfocada desde una perspectiva laboral tiene su aplicacin en
distintas situaciones del individuo que hace uso de ella:
Formacin de jvenes, en las tcnicas o habilidades que le permitan
su incorporacin al mundo laboral. Esta puede ser reglada, en donde
iniciaramos la formacin profesional, o de perfeccionamiento en las
que se encuentran desde materias muy especficas, hasta ms
genricas o globales.
Formacin dirigida a colectivos con experiencia en el mundo laboral,
que atraviesan una situacin de desocupacin o con problemas de
insercin, que buscan nuevas alternativas profesionales o de
perfeccionamiento.
Formacin de trabajadores en situacin laboral, con la finalidad de
mejorar su capacidad profesional, bien en el puesto de trabajo que
actualmente desempean, o bien con la finalidad de promocin.
La formacin de la empresa la podemos definir como el proceso que
permite ajustar las cualidades del trabajador a una actividad mejorando
y actualizando las capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes
idneas para su desempeo.
La formacin, en su ms amplio sentido, incluye conceptos tales como el
aprendizaje, la educacin, el desarrollo, el entrenamiento y la capacitacin,
utilizados en el concepto pedaggico, pero por su mayor similitud,
marquemos las diferencias entre formacin y educacin.
Formacin

Educacin

Orientada ms hacia el trabajo que hacia


la persona.

Orientado ms hacia la persona

Suele ser un proceso ms planificado,


sistemtico y mecnico.

Proceso menos mecnico con cambios


menos previsibles en el individuo.

Objetivos claros y precisos.

Objetivos ms vagos y difusos.

Orientada a dotar de conocimientos


tcnicos y actitudes para llevar a cabo
tareas especficas.

Orientada hacia el desarrollo de


estructuras, tcnicas y conceptos, para
estimular las capacidades de analizar y
sintetizar.

Efectos ms previsibles, uniformes y


ms a corto plazo.

Efectos menos previsibles, variables y a


ms largo plazo.

6.9.2 LA NECESIDAD DE LA FORMACIN EN LA EMPRESA


La formacin en la empresa surge realmente con la revolucin industrial,
pero su verdadera importancia se adquiere a medida que las cualificaciones
profesionales han ido aumentando, dado los rpidos cambios que se han
producido en los sistemas y medios de trabajo, tanto tcnicos como de
gestin y que han obligado a su aplicacin y actualizacin para conseguir la
competitividad.
Son varios los factores a tener en cuenta para adecuar la empresa a los
condicionantes actuales mediante la formacin, como son:

La aparicin y desarrollo de nuevas tecnologas.


El desarrollo de las tcnicas de gestin.
El desarrollo y cambios sociopolticos.
Los cambios en los mtodos de produccin.
El desarrollo de los medios de comunicacin.
La globalizacin de los mercados.
Los cambios de los factores econmicos.

Ante todo ello, frente a un entorno tan cambiante, desde una perspectiva social,
poltica, econmica, tecnolgica y organizativa, la empresa est sometida a
vaivenes ante los cuales ha de reaccionar para su supervivencia y ms
concretamente en:
La situacin de la empresa con respecto a las exigencias del mercado
La existencia de puntos que se consideran como dbiles y que afectan
al avance evolucin y productividad de la empresa.
Estos dos argumentos requieren una respuesta reactiva y preventiva
que impulsan la necesidad de la formacin para la empresa.
Pero esta imperante necesidad, no nos debe hacer olvidar los beneficios que la
formacin aporta a los trabajadores, unos directos con base en sus
expectativas y mejora profesional y otros indirectos, ya que en ellos repercutir
sin duda la mayor competitividad de la empresa y la estabilidad de su puesto
de trabajo.

El resumen de lo anteriormente expuesto se refleja en el siguiente cuadro

PARA EL TRABAJADOR

Le ayuda a adquirir conocimientos, destrezas, habilidades.


Le ayuda a integrarse en su equipo, empresa.
Le ayuda a conocer nuevas tecnologas y formas de trabajar
para mantenerse y conservar su puesto de trabajo.
Le ayuda en su desarrollo personal y profesional (promocin,
status, salario...).
Le ayuda en su reconocimiento (ser escuchado, ser
valorado...).
Le ayuda a participar en la empresa (mejorar procesos,
aportar ideas...).
Le ayuda a mejorar el nivel de eficiencia en su rea (mejora
de procesos y reas).

PARA LA EMPRESA

IMPORTANCIA DE LA FORMACIN

Proporciona ayuda para satisfacer sus necesidades.


Proporciona ayuda para consolidar y transmitir la cultura de la
empresa y sus objetivos.
Proporciona ayuda para alcanzar mayor nivel de
competitividad, productividad, rentabilidad y calidad.
Proporciona ayuda para disponer en los puestos de trabajo de
personas capacitadas e integradas en la cultura de la
empresa y equipos de trabajo.
Ayuda para adaptarse a los cambios del mercado y del
entorno.

No obstante, siempre encontraremos detractores de la formacin, quizs


porque su experiencia es negativa, o juzgan a esta como un gasto, como un
castigo ante un comportamiento o desempeo negativo, como una forma de
pasar el tiempo, o como una forma de pasar el tiempo, o como una forma de
justificar la preocupacin por los trabajadores.
Pero ante esto debemos estar preparados para demostrar que la formacin
es una inversin, una forma de detectar objetivos, un apoyo esencial para el
cumplimiento del Plan de empresa, as como un medio para mejorar la
competitividad y flexibilidad en la empresa y en las personas que en ella
trabajan, de efectos a corto, medio y largo plazo.

6.9.3 ASPECTOS ESENCIALES DE LA FORMACIN


La formacin no siempre alcanza los efectos positivos deseados, tanto en la
empresa como en el trabajador, al no haberse tenido en cuenta los principios
necesarios para llevarse a cabo y que a continuacin especificamos.
Principios de planificacin
La planificacin de la formacin debe estar integrada dentro del Plan
de empresa.
La formacin debe estar organizada de acuerdo con los planes de la
empresa y las planificaciones sectoriales de esta, con sus objetivos y
lneas de accin.
Principios pedaggicos
El nivel de formacin debe estar basado en los conocimientos de los
participantes antes de la accin formativa (principio de experiencia
previa).
El aprendizaje efectivo ha de basarse en una participacin activa
(principio de actividad).
El seguimiento de los avances y mejoras como consecuencia de la
formacin, son imprescindibles para el desarrollo del aprendizaje
(principio de seguimiento).
La implicacin de los participantes en la deteccin de las necesidades
y objetivos de la formacin son garanta de xito (principio de
participacin).
La coherencia entre las necesidades formativas de la empresa y de
los propios participantes, garantizan la motivacin hacia el
aprendizaje (principio motivacional).
Principios metodolgicos
La metodologa utilizada ha de basarse en un proceso secuencial,
que comienza con la deteccin de necesidades y finaliza con la
evaluacin de todo proceso.
Principios de organizacin
La efectividad de la formacin tiene relacin directa con el entorno en
que se desarrolla, el ambiente, la disposicin y la ubicacin de los
participantes.
La duracin, sesiones, pausas etc., tendrn para cada caso su
idoneidad y efectividad.
La continuidad de la formacin garantiza la coherencia interna de
sta, pero requiere una sistematizacin de su evaluacin y
seguimiento.
La empresa debe apoyar mediante la formacin, como objetivos
corporativos de todos sus miembros, las funciones culturales, etc.

6.9.4. LA RESPONSABILIDAD DE LA FORMACIN


La gestin de la formacin, como cualquier otra actividad de la empresa ha
de encomendarse a una persona o equipo con dedicacin exclusiva en las
empresas de mayor tamao, hasta una sola persona que a su vez tenga
asignadas otras funciones en pequeas o medianas empresas, sin que esto
tenga una implicacin en la importancia que se debe dar a la formacin.
El papel que representa el responsable de formacin est a veces poco
definido, sin darle la relevancia que realmente debera tener, tanto por parte
de la direccin de la empresa como del propio responsable.
A veces se le asigna un carcter puramente consultivo y carente de decisin,
con lo cual el responsable de formacin se convierte en una figura orientada
a las labores de coordinacin o de logstica para las acciones decididas por
la propia direccin o los distintos departamentos, sin ninguna iniciativa que le
permita su participacin en la coherencia entre los objetivos globales de la
empresa y el esfuerzo formativo.
En muchos casos, es el propio responsable de formacin el que minusvalora
la importancia de su cometido, aceptando la dinmica ofrecida por la
empresa, o bien desviando su atencin hacia otras actividades inherentes a
su cargo, que probablemente tendrn mayor efecto y reconocimiento a corto
plazo, pero que har perder la oportunidad de mejorar la competitividad y
eficacia en la gestin que se detectar a medio plazo.
La hoy necesaria dedicacin y esfuerzo de todo el personal de la empresa a
la atencin y satisfaccin de las necesidades del cliente, tambin es
extensivo al responsable de formacin ya que su actividad tendr como
objetivo satisfacer las necesidades de formacin de los trabajadores de la
empresa como clientes internos, con los que se colaborar en el
cumplimiento de los objetivos y con ello satisfacer las necesidades de los
clientes externos.
Internamente el responsable de formacin ha de actuar, gestionar y
decidir con base a dos criterios bsicos
1. Vender la formacin a los trabajadores desde una perspectiva de
desarrollo personal y profesional.
2. Ofrecer a la direccin un proyecto y forma de actuacin coherente con
los objetivos de la empresa.

Para el desarrollo de estos dos criterios de actuacin se requerir la


aplicacin de una serie de potenciales, entre los que cabe destacar
Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora que faciliten el
cumplimiento de los objetivos empresariales o departamentales.
Capacidad para trabajar en equipo, ya que la formacin es una
decisin que requiere la participacin en la toma de decisiones de la
empresa y de los trabajadores implicados.
Conocimiento profundo de las caractersticas de los recursos
humanos de la empresa, ya que en ellas estarn basadas sus
necesidades.
Capacidad para inducir credibilidad y confianza en la direccin de la
empresa, pues sin ella no se podr llevar a cabo de la forma deseada.
Capacidad para solucionar problemas y conflictos, ya que con toda
seguridad, surgirn estos.
Capacidad para motivar hacia la formacin ya que esta requiere un
esfuerzo cuyos resultados no son inmediatos.
Capacidad negociadora, pues la diferencia de posiciones y
prioridades exigir acuerdos que satisfagan a todas las partes.
Capacidad para planificar, pues la formacin ha de ser compatible
con el funcionamiento integral de la empresa y sujeto a un desarrollo
anteriormente previsto.
Capacidad de anlisis, ya que la formacin requiere estudio,
observacin y toma de decisiones a lo largo de todo el proceso.
Conocimiento de las tcnicas de formacin, ya que ha de elegir y
juzgar los medios, contenido y desarrollo de las acciones.
Conocimiento de los distintos perfiles laborales requeridos, ya que
a su consecucin va dirigida la formacin.
Conocimiento de la existencia de nuevas tecnologas, ya que sin
ello su aplicacin en la empresa se obviara.
Finalmente se considera conveniente resaltar la importancia de conocer la
cultura de la empresa y particularmente en cuanto a la valoracin de la
formacin, siendo el responsable de formacin el que con su actuacin y
resultados obtenidos, sea capaz de cambiar los valores negativos, tanto en
la direccin como en los trabajadores.

6.9.5 BARRERAS A LA FORMACIN


La cultura de la organizacin tendr una gran influencia en el enfoque y
tratamiento que se le d a la formacin, pues al mismo tiempo deber tener
su influencia en la modificacin de aquellos aspectos culturales que puedan
crear barreras a los objetivos y eficacia buscados.
Las barreras ms significativas son
El temor o miedo de que como consecuencia de la formacin, la
empresa exija ms a los trabajadores, cuando lo que realmente busca
es mayor eficacia con el mismo esfuerzo.
Creencia en los trabajadores de que la adquisicin de nuevos
conocimientos o habilidades ha de tener como consecuencia
obligatoriamente aumento salarial o promocin a corto plazo, cuando
lo que busca la formacin es el desarrollo personal y profesional, que
mejorar el desempeo del puesto de trabajo, que tambin se
traducir en una mayor estabilidad laboral y progreso de la empresa,
que es perfectamente compatible con el progreso de los trabajadores.
Oposicin de los jefes o mandos para prescindir de su personal
para la asistencia de las actividades formativas, cuando realmente
van a ser ellos los ms beneficiados al mejorarse la eficacia y
productividad de su equipo.
No implicacin de los jefes o mandos en el apoyo a las acciones
formativas de sus equipos, por miedo o desconfianza a la prdida de
poder, cuando la formacin beneficiar la actitud de los trabajadores
ante el trabajo en equipo.
Miedo de los participantes a no cumplir personalmente con las
expectativas puestas por la empresa en la accin formativa, cuando
uno de los objetivos de la formacin es potenciar la auto confianza del
trabajador.
Desconfianza de los jefes y participantes en la utilidad de la accin
formativa por lo que la deteccin de necesidades y contenido de la
accin ha de ser elaborada con su participacin.
Resistencia de los participantes a la aplicacin de tcnicas
innovadoras y miedo al cambio, por lo que la mentalizacin de esta
necesidad debe ser previa.
El aprovechamiento de los beneficios que conlleva la formacin y salvar las
barreras internas son los objetivos a cumplir por el responsable de
formacin, mediante la planificacin de las acciones que se lleven a cabo,
cuyo desarrollo habr de reflejarse en un documento de trabajo que
constituye el llamado Plan de Formacin de la Empresa

6.10. Control del tiempo y gestin del estrs


6.10.1. EL ESTRS
Frente a una amenaza del entorno, el cuerpo reacciona con una respuesta
instintiva que tiene como objetivo garantizar nuestra supervivencia. Esta
respuesta de estrs nos permite actuar (correr, luchar o esconderse) y pone en
marcha todos nuestros recursos fsicos.
Al igual que existen dos tipos de colesterol (bueno y malo) existen dos
tipos de estrs:
El estrs positivo se le conoce con el nombre de EUSTRS
Es la respuesta del organismo necesaria para resolver las situaciones
cotidianas.
Es la respuesta positiva, la que nos lleva a la accin. Permite a las
personas conseguir metas, resolver problemas y alcanzar un nivel
adecuado de desempeo.

La respuesta de eustrs te puede ayudar a: Tomar una decisin correcta


en poco tiempo, Prepararte a fondo para hacer una presentacin en
pblico, Organizarte las tareas para realizar un proyecto en el plazo
establecido.
Al negativo se le conoce como DISTRS
Es la situacin fsica y psicolgica que se da cuando, a pesar de
intentarlo, percibimos que las demandas del entorno exceden nuestras
posibilidades de hacerles frente o controlarlas.
Ejemplos de situaciones que pueden provocar distrs: Conflictos de
relacin con otra persona, anticipacin de un fracaso personal o
profesional, Sentir que no tienes tiempo o capacidad para entregar un
proyecto.
Consecuencias del distrs son: Situacin de ansiedad general,
Reduccin del rendimiento y la eficacia personal y profesional, Aparicin
de trastornos psicosomticos.

Para elaborar un Plan de gestin de estrs son necesarios tres puntos:

Identificar tus respuestas al estrs


Una forma de identificar tu nivel de estrs es mediante conocimiento de
uno mismo y su respuesta al estrs tanto fsicamente, como
mentalmente, conductas ante situaciones, cambios de hbitos.
Identificar tus estresores
Los estresores son el conjunto de cambios, sucesos, presiones,
exigencias de decisin o de accin que actan sobre el ser humano
(salud, familia, economa, trabajo, sociedad y hbitat, deporte y ocio) y
producen un mayor nivel de tensin.
Es de resaltar que un estresor es negativo siempre que lo percibamos
como tal (las diferencias individuales harn que nos estresemos por
causas distintas).

Decidir las estrategias de gestin del estrs a utilizar


Control de respuesta fsica: respiracin, relajacin, visualizacin.
Control de respuesta mental: parada del pensamiento, resolucin de
problemas, reinterpretacin.
Adecuar tu comportamiento: asertividad, autocontrol, gestin del tiempo.
Fomentar hbitos saludables: ejercicio, regular el sueo, beber agua.

6.10.2. GESTION EL TIEMPO


El tiempo es un concepto que no existe fsicamente
Un filsofo nos dira que el tiempo es una sucesin de instantes; lo que no es
menos cierto. Sea como fuere, para nosotros, el tiempo es una realidad inscrita
en nuestra memoria.
Nuestra nocin del tiempo se la debemos a nuestra capacidad para
rememorarnos el pasado; sin esta capacidad, el tiempo no tendra el ms
mnimo sentido para nosotros. Desde que nacemos hasta que morimos vivimos
un periodo de tiempo y es a ste por el que vamos a interesarnos.
El tiempo es oro
Esta nocin (un poco exagerada) de que el tiempo es oro nos viene de
Estados Unidos, time is Money. Intentar ir a un banco para que nos cambie
dos horas por dinero, sera absurdo.
El tiempo no es convertible directamente en oro; lo que se paga no es el
tiempo si no lo que hacemos durante un periodo de ste, lo que producimos ya
sea manual o intelectual. Sin embargo, la nocin de que el tiempo es oro es
vlida, para no despilfarrarlo.
Si consideramos que tenemos un capital tiempo igual a 24 horas por da y
que cada hora pasada est perdida definitivamente, podemos convenir en que
debemos utilizar este capital tiempo de la manera ms aprovechable posible.Es
algo as como si al levantarnos nos diesen 24000 euros, mil por cada hora
(se puede soar), y que cada hora los mil que no nos gastsemos estuviesen
perdidos definitivamente. No intentaramos gastarlos lo mejor posible? Por
tanto podemos afirmar que el tiempo tiene el valor de lo que hacemos en l.
El tiempo como recurso
Es el ms importante y atpico y equitativo de los recursos: todos
tenemos el mismo.
Es un recurso limitado y caduco por definicin: hagamos lo que
hagamos se nos acaba. Adems es inelstico: ni puede ahorrarse, ni
acumularse, ni prestarse.
Es el ms indispensable e insustituible de los recursos: ninguna
accin humana puede realizarse sin tiempo.
Se trata de un recurso inexorable: no podemos variar ni su direccin, ni
su sentido, ni su cadencia. Lo ms que podemos hacer es utilizarlo
mejor o peor, a medida que va llegando.
Es un recurso paradjico: Todos disponemos de Todo el tiempo del
mundo. Podemos quejarnos de cmo lo usamos, pero nunca de no
tenerlo.

Adems es un recurso incontrolable: Podemos controlar nuestras


acciones, pero no el tiempo.
Errores en la gestin del tiempo
Los errores nos impiden alcanzar niveles de efectividad y eficacia, por ello es
tan importante detectarlos. Cada programa refleja el conjunto, nico, de
prioridades y responsabilidades de la persona que lo ha realizado. No hay dos
personas que tengan exactamente la misma idea de lo que constituye la
gestin perfecta encaminada hacia el xito. No hay un nico modelo a gusto
de todos sobre cmo gestionar exitosamente, pero hay una serie de principios
bsicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias
He aqu 10 errores clsicos y la manera de corregirlos

1. NO PLANIFICAR
Planificar por adelantado
Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestin del tiempo, todo el
tiempo que le dediques a esa tarea merece la pena.
Pero no consiste slo en crear una buena planificacin o programa, debes
ser capaz de llevarlo a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad
diaria de tu trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las
interrupciones, conflictos y retrasos habituales.
Como si fuera una prenda de vestir, debes sentirte cmodo y que te quede
un poco amplia por si acaso encoge.
2. NO TENER VIDA PRIVADA
Programa actividades de ocio
Los mejores planes de gestin de tiempo te acompaan durante toda la
vida, no slo durante tus horas de trabajo.
Intenta programar periodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer
ejercicio, intereses especiales o proyectos especiales, en vez de dedicarles
"el tiempo que quede" despus de la rutina diaria habitual.
Esto te dar la oportunidad de observar tu relacin actual del trabajo que te
llevas a casa y del tiempo libre, para ayudar a restablecer el equilibrio si se
ha perdido.
3. EXCESIVA AMBICIN DE OBJETIVOS
Promete menos y cumple ms
Una de las reglas ms inteligentes que se pueden aplicar es establecer
fechas de entrega que sean viables.
En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que piensas
que te va a llevar un trabajo para, primero, asegurarse el cumplimiento del
plazo incluso si hay que enfrentarse a retrasos imprevistos y segundo,
sorprender positivamente a tu jefe, clientes, compaeros de comit y
familia, terminando antes de lo previsto.

4. ATRAGANTN DEL PASTEL


Divide los trabajos grandes en tareas manejables
Es muy fcil aceptar trabajos de grandes proporciones.
Por ejemplo, "pintar la casa" ser un proyecto menos desalentador si se
siguen bien los pasos hasta conseguir ese objetivo: seleccionar el color,
comprar la pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrs.
Dividiendo un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un
horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el
alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos
estrs que si se pretende hacerlo todo a la vez.
5. NO REVISAR LOS OBJETIVOS Y LAS METAS
Haz un seguimiento de tus progresos
Cada proyecto de envergadura requiere su propia programacin, agenda y
calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia
su consecucin. Si has establecido fechas objetivos realistas, y tienes
previsto tiempo para "resbalones" posibles, tus progresos deberan
responder a tu plan.
Si hay imprevistos que te sitan por detrs de la fecha prevista, puedes
avisar a tu jefe o cliente y establecer una fecha de consecucin revisada o
dar los pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo
perdido.
6. ESTAR SLO ANTE EL PELIGRO. NO DELEGAR
Delega lo que puedas
Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos
que pueden y los que no pueden. Si eres uno de los ltimos y encuentras
todo tipo de razones para hacer las cosas por ti mismo ("se tarda
demasiado en explicrselo a otra persona" o "al final acabo por tener que
repetirlo") entonces es intil intentarlo.
Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable como crees, es hora
de empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren
mucho tiempo y que sabes que alguien ms puede llevar a cabo.
Acepta que ensear a otra persona puede llevar un poco de tiempo, y
permite una curva de aprendizaje razonable. Te beneficiars en tener ms
tiempo y menos estrs.
7. SIEMPRE DIGO SI
Establece parmetros para decir "No"
Todos conocemos a gente que establecen sus lmites de tiempo: "No es mi
trabajo", dicen. "Son las cinco y me voy".
Puede parecer excesivo pero tambin sabemos que muchas personas
terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en
cuando, por ello puede que haya llegado el momento de empezar a decir
"no" y no slo a los otros, sino tambin a ti mismo.

Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daa el
equilibrio entre trabajo y ocio que es bsico para la salud y el bienestar.
8. NO ESTABLECER PRIORIDADES
Haz y sigue una lista de prioridades
No hace falta que seas un experto para elaborar listas de prioridades.
Algunas personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para
las tareas urgentes y muy importantes, una de prioridad media para las
tareas menos urgentes o medianamente importantes, y otra de baja
prioridad para tareas que le gustara hacer cuando tenga tiempo.
Otras personas simplifican el proceso haciendo slo una lista de las cosas
que tiene que hacer al da siguiente al final de cada da
9. IGNORAR LOS BIORRITMOS
Agrupa tareas segn las capacidades requeridas
Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos ms
difciles, aquellos que requieren la mxima concentracin y mayor eficiencia
en aquellos momentos del da en los que tus niveles de energa y atencin
son mayores.
Si puedes coordinar esos momentos con periodos en los que tienes menos
interrupciones de lo normal, mucho mejor.
De la misma forma, trata de programar tu rutina, tareas de bajo nivel para
las horas del da en las que te resulta ms difcil concentrarse.
El truco est en identificar tus horas de mayor rendimiento y programar tu
trabajo en consecuencia.
10. AUSENCIA DE CREATIVIDAD
Mantn los ojos abiertos para encontrar atajos. Practica el
pensamiento lateral
Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han
hecho siempre, porque es con lo que se est familiarizado.
Encontrar, adaptar y aplicar nuevas tcnicas ms eficientes a tus
responsabilidades, no slo te ahorrar tiempo, sino que rebajar tu carga de
trabajo total.
Para remediar estas sensaciones y resolver este asunto de la gestin del
tiempo, ante todo, debemos detenernos a meditar sobre cmo nos
administramos a nosotros mismos, en nuestra vida cotidiana, en nuestras
actividades no laborales.

Claves para planificar el tiempo


1. Establece, siempre que sea posible, momentos de tiempo especficos
para realizar cada una de las tareas que planifique.
2. Cuando reservemos un tiempo para completar una tarea, respetemos al
mximo esa cita con nosotros mismos.
3. Intenta por todos los medios enlazar las tareas que tengas que realizar a
lo largo del da.
4. Establece un perodo de tiempo mayor para realizar una tarea del que
creas que te llevar completarla.
5. Procura planificar las tareas que hayan de estar completadas para una
fecha determinada con anterioridad a la llegada de esa fecha.
6. Cuando tengas muchas tareas que completar en una misma semana,
procura planificar las ms importantes al comienzo de la semana.
7. No cometas el error de planificar absolutamente todo tu tiempo
disponible. Utiliza siempre la regla setenta-treinta. Planifica solo el 70%
de tu tiempo diario, y deja el 30% sin planificar.
8. Mantn siempre una visin con la suficiente perspectiva de todos los
objetivos en la vida. Procura siempre tener presentes los mayores
objetivos.
9. Tu Planificacin ha de incluir tanto los aspectos profesionales de tu vida,
como los aspectos personales.
10. Haz una prioridad el hecho de disfrutar de cada instante de tu vida.
Ladrones de tiempo y cmo administrarlo
Haciendo un anlisis sobre diferentes situaciones podremos evitar trabajar bajo
presin innecesariamente, aceptando que no podemos HACER TODO y
pudiendo dar prioridad a lo importante en lugar de lo urgente.

Lo Urgente e Importante. CUADRANTE 1


Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veramos
amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con
tiempo lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc.
Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada
a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.
Lo Importante, No Urgente. CUADRANTE 2
Este cuadrante se refiere a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas
en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las que permiten
nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa
sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura.
Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse
a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis,
descanso y recuperacin de energas personales, etc.
Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para
mejorar la respuesta a desafos futuros.
Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todos los
dems:
Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es
decir lo Importante), ser nuestra consigna.
Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su
resolucin, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos
presionar sobre ellas.
LOS "ROBA TIEMPOS" CUADRANTES 3 Y 4
Pero tambin las personas invertimos tiempo en actividades y tareas
innecesarias, a veces intiles, que no contribuyen a logros y xitos. Estn fuera
de los cuadrantes 1 y 2 del esquema
Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra
energa.

Lo Urgente, No Importante. CUADRANTE 3


Componen este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no
planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las dems
personas que se transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos
distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2.
Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva
muchas veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las
dems personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder,
significa postergar nuestros deseos y aspiraciones.
Este cuadrante se define con una frase habitual entre nosotros: "Me pas todo
el da ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tena
previsto".
Lo No Urgente, No Importante Cuadrante 4
Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, y
un largo etctera.
Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede
acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para
enfrentar nuestros problemas.
La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este
cuadrante.
Priorizar lo Importante, sobre lo Urgente
Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor
medida, transformndonos en el objeto de nuestra atencin, recorriendo un
trayecto de profeca auto cumplidor:
Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a sortear tormentas y
manejar crisis, es probable que slo por azar podamos navegar en
aguas calmas.
Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la
tendencia a atender slo lo urgente y enfocarnos sobre todo, en planificar y
atender lo importante.
Para superar esta arriesgada tendencia. Es necesario revisar primero algunos
esquemas de interpretacin de la realidad. Es frecuente afirmar que ocuparse
de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas "exitosas" que

atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos
suficientes para hacerlo.
Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los trminos.
Porque el xito de una persona u organizacin no deriva de su circunstancia
actual, sino que ms bien su circunstancia actual, es el resultado de su
comportamiento anterior.
Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos
que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, adems
de atender lo urgente.
Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es
responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.
PARADOJA: " Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo
importante."