ETAPA 1.

Passo 1.
Organizao escolhida para nosso Trabalho:
COMPANHIA DE TRANSMISSO DE ENERGIA ELTRICA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO
SUL CEEE Transmisso.
A CEEE Transmisso, uma das trs empresas de economia mista do Grupo CEEE, cujo
acionista majoritrio o Governo do Estado do Rio Grande do Sul. A CEEE Transmisso,
e a responsvel pela maioria das instalaes que compem a Rede Bsica de
Transmisso de energia eltrica no Estado, viabilizando o transporte e suprimento de
energia eltrica s concessionrias de distribuio que atuam no RS como: CEEE
Distribuidora, AES Sul, RGE, Concessionrias Municipais, Cooperativas de Eletrificao
Rural e tambm a potenciais Consumidores Livres e Produtores Independentes.
O seu Sistema de Transmisso interliga usinas geradoras e o Sistema Interligado
Nacional aos pontos de suprimento e centros de consumo em todo o Estado,
cumprindo um papel estratgico.
As instalaes de propriedade da CEEE Transmisso, e aquelas sob a sua
responsabilidade disponibilizadas para o Estado, so compostas por 62 Subestaes,
totalizando uma potncia de 8.237,4 MVA(Mega Volt Ampres) .
Em Linhas de Transmisso a CEEE possui 6.055,61 km de extenso de linhas de
transmisso que so suportadas por 15.058 estruturas e operam nas tenses de 230,
138 e 69 kV (quilo volts).
Desde 2001,a empresa detm a certificao ISO 9001/2000, referente ao processo de
Coordenao, Superviso e Controle da Operao de Sistemas Eltricos de Potncia,
abrangendo os processos de Pr-Operao, Operao em Tempo Real, Ps-Operao e
Normatizao.
Misso: Contribuir para o desenvolvimento da sociedade atuando no setor
de energia e negcios associados com segurana, rentabilidade e sustentabilidade.
Viso: Ser referncia nacional no setor de energia pela excelncia na gesto e
prestao de servios, expandindo seus negcios de forma sustentvel.
Valores: tica, Segurana, Sustentabilidade, Excelncia Tcnica, Valorizao das
pessoas.
Porte: A CEEE Transmisso, esta enquadrada na categoria de empresa de grande porte.
Possui 1200 empregados e um faturamento anual de R$ 470.000.000,00.
Localizao: A sede da CEEE Transmisso, esta localizada na.... em Porto Alegre RS,
tendo unidades de Operao em diversos pontos do Estado do Rio Grande do Sul, e
unidades Regionais de Manuteno em Porto Alegre, Canoas, Pelotas, Santa Maria e
Passo Fundo.
Nosso grupo de estudos escolheu esta empresa como tema de nosso trabalho, em
razo de um dos integrantes, Carlos Antonio Argenton, ser empregado da CEEE
Transmisso, desempenha a funo de Gerente da Regional de Manuteno de Passo
Fundo.
Passo 2.
Mudana organizacional e quebra de paradigma:
Estas mudanas organizacionais so respostas s necessidades humanas e
tecnolgicas, que como num passe de mgica surgem em tempo menor que de um
piscar de olhos. importante observar que, o que hoje considerado certo no
ambiente organizacional, amanh poder no ser. Quando ocorre este processo de

mudana de pensamento, acontece o que ns administradores chamamos de "quebra

de paradigmas", esta "quebra" no deve ser considerada negativa, pois esse processo
o principal instrumento para se observar a evoluo do pensamento da gesto
empresarial.
Passo 3.
O papel do gestor:
O papel do Gestor de uma organizao entender,
refletir, agir, ensinar, coordenar pessoas, recursos materiais e naturais, buscar os
melhores resultados para os acionistas, os proprietrios e tambm a sociedade.
Entrevista com o gestor:
O papel do gestor de uma empresa, ou de um processo desta empresa, estar
alinhado e principalmente identificado com a Misso, a Viso e os Valores desta
organizao. A partir desta identificao com o negcio Transmisso, ter a capacidade
de identificar as oportunidades e as foras que nos credenciam como tambm as
ameaas e as fraquezas que podem ofuscar nossa estratgia..
Este entendimento do entrevistado, est em consonncia com a teoria apregoado no
livro texto.
ETAPA 2.
Passo1.
Gesto da Qualidade Total:
A Gesto da Qualidade baseada em estratgias administrativas para obteno de
qualidade em todos os setores e atividades das empresas, na busca da satisfao, no
s do cliente, mas de todos os pblicos de uma empresa, e tambm de sua excelncia
organizacional.
Passo 2.
Na seqncia da privatizao do setor eltrico nacional,(19970, parte da ento CEEE
no privatizada, foi reestruturada com a formao da Holding Grupo CEEE, composta
pelas empresas de Gerao, de Transmisso e de Distribuio de energia eltrica do
estado do Rio Grande do Sul. Este processo, desencadeou uma drstica reduo do
corpo funcional destas empresas, por aposentadoria incentivada ou por sub-rogao de
contrato de trabalhos dos empregados com as novas empresas formadas pela
aquisio das concesses, (REGE e AES Sul).
Na CEEE Transmisso, para fazer frente demanda de atividades funcionais, optou-se
pela terceirizao de algumas atividades como: operao de subestaes,
manuteno de linhas de transmisso, manuteno de subestaes, engenharia do
sistema, fiscalizao de obras, comissionamentos, atividades administrativas,
atividades jurdicas, vigilncia, portaria etc.
Com este artifcio, que as empresas concessionrias de servios essenciais, passaram a
contratar atividades indiscriminadamente, entregando atividades antes realizadas por
empregados comprometidos com a essencialidade destes servios, empresas
descompromissadas com qualidade destes servios, sem experincia no mercado, com
alta rotatividade de mo de obra, gerando aumento no numero de acidentes de
trabalho, fazendo com que o Ministrio Pblico questionasse este procedimento,
culminando com a deciso pelo Judicirio, da obrigatoriedade das concessionrias, da
execuo das atividades fins destas empresas, por empregados destas empresas.
Este novo cenrio criado nas empresas do setor levou a CEEE Transmisso a
intensificar aes em treinamento, aquisio e implantao de programas gerencias
informatizados, revendo seus processos e a aplicao de Gesto da Qualidade Total,
tendo como resultado desta ao, maior eficincia e eficcia no seu produto final.
Algumas atividades no abrangidas pela deciso Judicial, como vigilncia, portaria,
parte dos servios jurdicos e outras atividades meio, continuam a ser terceirizadas

pois no entendimento da Gesto, proporcionam maior agilidade no processo e so

economicamente favorveis pela disponibilidade destes profissionais no mercado.
Referencias.
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/quebra-de-paradigmas-aschaves-para-o-sucesso-empresarial/32381/
http://www.ceee.com.br/pportal/ceee/Component/Controller.aspx?CC=1751
Grupo CEEE, Caderno Estratgico, 2011-2015, 2 verso.
Tecnologia e Ferramentas de Gesto Editora Alnea, 2011, edio especial.
http://br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20101030183511AANXqgx
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/974.pdf
http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/tomadas-de-decisoes-nasorganizacoes-3412/artigo/
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Citar Este Trabalho
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(2012, 08). Atps Tecnologia De Gesto.3 Semestre. TrabalhosFeitos.com. Retirado
08, 2012, de http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Atps-Tecnologia-De-Gest
%C3%A3o-3-Semestre/317094.html
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ATPS-Tecnologia de Gesto de Ferramentas
ETAPA 1
PASSO (1)
Nome da Empresa:F.Csar Negcios Imobilirios
Endereo:Rua Getulio vargas, N 965-Bairro Baeta Neves
Cidade So Bernardo do Campo-So Paulo-Capital
N de Funcionrios:35 pessoas
Porte da Empresa: Pequeno
Misso Superar as espectativas do cliente,transformando sonhos em realidade e
planos em felicidade atravs da venda ,da prestao de servio de qualidade com
assistncia completa
Todas necessidades.
Viso:Foco em resultados na busca pelo melhor ,com metas de nossos clientes
,oferecendo a eles a melhor oportunidade
-Ambiente com alto profissionalismo
-Gerenciamento por equipe consciente e eficaz
-Bom relacionamento com o cliente e colaboradores,baseado na responsabilidade e
connfiana,trabalho,fora e unio.
Entrevista com o Diretor da F.Csar
Sr. Marcelo Trinca
Em entrevista o Diretor da F.CSAR Negcios Imobilirio, falou sobre a mudana ,na
verdade ocrescimento do atual GRUPO TV IMVEL.
O GRUPO TV IMVEL ,iniciou com o Salo Imobilirio do ABC ,logo depois a TV Imvel
e recentimente nasceu F.CSAR NEGOCIOS IMOBILIRIO, ou seja uniu-se o til ao
agradvel
considerando que j tinha tudo haver com o mercado imobilirio.Sendo assim resolveu
ento
utililizar o trabalho da TV IMVEL em beneficio prprio ,com uma viso
empreendedora e inovadora somou foras tornou-se assim O GRUPO TV IMVEL para
melhor atender demanda do Mercado Imobilirio.Desta forma o que j era bom ficou
ainda melhor e maior,
GRUPO TV IMVEL .
ETAPA 1
PASSO 2
A mudana
nas organizaes
Para se descrever a palavra mudana temos que entende o que se significa
transformar; seu significado quer dizer melhorar o que bom e excelente. A mudana
pode trazer resultados de inovao, avano, em outras palavras enaltecer, tornar-se
melhor ter excelncia na qualidade de servios da organizao. Tudo isso pode ser feito
com a busca constante, com busca de conhecimento, pesquisa, planejamento, e

compatilhamento do aprendizado, e sem ter medo de avanar, ter uma postura

definida de ao.
A mudana organizacional e/ou na organizao tem que haver objetivo, ter
homogenidade de ideias, reflexo, flexibilidade, estar disposto a ouvir, a praticar a
escuta buscando rapidez de atitudes, nunca ficar esperando, mas ir de encontro em
busca de respostas e resultados. A mudana significa tambm ter viso de
empreendedorismo e de inovao, buscar no somente a eficincia mas tambm
eficcia, buscando compreender melhor o ambiente de trabalho ou melhor o ambiente
organizacional, tanto no aspecto interno quanto no externo. A mudana tambm
significa modificar um processo quando for necessrio, com a mesma velocidade que
caminha o desenvolvimento, que constantemente est aprendendo pois assim que
todos ganham por fazerem parte da cultura originando melhor condies de trabalho
para quem trabalha mais segurana com igualdade de conhecimentos tendo-se assim
uma equipe homogenia, tornando-se em um grupo forte com solidez, tendo em vista
uma tecnologia de ponta, estar alinhado com os avanos com atualizaes dos
padres, enfim, toda a mudana em
uma organizao deve ter como objetivo condies bem definidadas e delimitadas, ter
um planejamento estratgico, ttico, e operacional, deve-se ter disposio para que a
mudana na organizao para que seja positiva e vitoriosa e que seja o sucesso e a
conquista como um todo, coletiva aonde todos tenham satisfao.
A importncia do gestor organizacional
Para entendermos o conceito dos vrios papis do gestor temos que entender o que
significa e de onde provm a palavra gesto. A palavra gesto ela provm do latim
gestione, que quer dizer tambm gerenciar e administrar. O gestor de uma organizao
deve criar um modelo e se conduzir dotado de bons princpios e valores em suas
tarefas, e que possam refletir na cultura administrativa da empresa para que possa
caminhar para o seu objetivo. Sua capacidade deve ser estratgica, ser conhecedor de
recursos humanos, materiais e naturais e que reflitam e viabilizem alcanar os
objetivos da organizao de forma a materializ-los, clara e visionria
Caractersticas do gestor organizacional
O gestor organizacional deve buscar aprender a aprender para que possa compartilhar
o conhecimento adquirido, para que possa decidir e agir de forma justa, baseado em
experincias do dia-a-dia que toda ao existe uma teoria que se fundamenta. O gestor
deve ter habilidade, compreenso para as mais diferentes situaes que envolvem
ambiente interno e externo, para poder melhor enfrentar os paradoxos da economia
em escala global. As qualidades do gestor so muito bem definidas e claras; so elas o
dinamismo, conhecimentos tcnicos,
transmitir confiabilidade para combater os conflitos internos, capacidade de mudar,
velocidade, no se intimidar com os desafios . Conceitos de cultura tcnicos que levam
na bagagem agilidade, adaptao, flexibilidade, mudana de cultura, transformao,
reengenharia, bem como incentivar a aceitao quanto aos riscos de uma mudana,
entretanto ter a percepo de que a mudana ter resultados positivos. O bom gestor
deve ser honrado tendo princpios e valores, deve ter atuao tica, estratgia de
trabalho imprescindvel s atividades de negcios. O gestor deve ser crtico ao tomar
medidas preventivas e corretivas quando for necessrio, havendo coerncia no que diz
e na prtica, fator determinante para o sucesso de suas aes e idealizaes dos
relacionamentos cooperativos entre os grupos de interesse. O gestor organizacional
deve ser atento a qualquer alterao nacional e internacional, deve garantir a
sobrevivncia e a satisfao dos clientes e a competitividade da organizao. O gestor
deve estar atento a novos mercados aos concorrentes, s parcerias, fuses, alianas
estratgicas e intercmbios ligados a telecomunicao, desafios que o gestor bem
preparado superar tendo em vista buscar constantemente atualizar-se ao que tange
aos conceitos e prticas de gerenciamento e que seja bom empreendedor.
Papis do administrador
Interpessoal representao, liderana e ligao

Informal monitoramento, dissiminao, porta-voz

Decisrio empreendedor, resoluo de conflitos, alocao de recursos e negociao
Perfil
do gestor empreendedor
Os trs perfis do administrador so:
burocrata usar de formalidade e previsibilidade
executivo inovador, eficaz, visionrio, perceptvel a ser sensvel a perceber aquilo que
os outros no percebem, aproveitar oportunidades
Consultoria uma prestao de servio profissional na qual ,em geral existe etapas
claras de
ao,so elas:a investigao ou levantamento de informaoes,identificao ou
constatao
de causa ,o estudo de alternativas viaveis,a proposio de soluo e ,em alguns casos,
o acompanhamento e assessoramento na interpretao de medidas recomendadas
para solucionaros problemas existentes na organizao.
Etapa 1
Passo (3) Conceitos da Mudana Organizacional
Mudana Organizacional- processo de modifcao que j existe com o inteno de
melhorar
a eficincia da organizao,em um nvel melhor de alcance de seus objetivos.Essas
modifica
es envolvem qualquer segmento,em geral acabam por afetando as linhas de
autoridade,os
nveis de responsabilidade de vrios membros e as linhas de comunicao
estabelecidas .
Conceito de Paradigma
Paradigma indica modelos e padres que servem como marco de referencia,para
explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes eee ajuda-las.Tambm pode-se
dizer que um paradigma,que adquire um critrio para escolher um problema que
podemos considerar como obtido de uma soluo possvel.Tambm pode se efinir paradigma,como uma
constelao
de crena,valores e tecnicas compartilhadas por membros de uma comunidade
cintifica.
SUMRIO
INTRODUO ..............................................................................................................03
PROCESSOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL..................................................04
MUDANA NAS ORGANIZAES E A IMPORTNCIA DO GESTOR ORGANIZACIONAL E DA
CONSULTORIA..............................................................06
PARADIGMA.................................................................................................................07
COMO UMA EMPRESA DEVE SE PREPARAR PARA MUDAR SEMPRE QUE
NECESSRIO.................................................................................................................09
CONCEITO DE GESTO..............................................................................................10

PAPEL DO GESTOR......................................................................................................11
GESTO DA QUALIDADE TOTAL............................................................................13
TERCEIRIZAO.........................................................................................................15
PRINCIPAIS
TECNOLOGIAS DE GESTO DISPONVEIS HOJE ..........................15
RESPONSABILIDADE SOCIOCIOAMBIENTAL .....................................................16
ASSDIOS NO AMBIENTE DE TRABALHO ............................................................17
ENTREVISTA COM O GESTOR .................................................................................18
CONSIDERAES FINAIS .........................................................................................20
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...........................................................................21

INTRODUO
A estrutura organizacional vem sendo objeto de estudo de diversos autores, a
abordagem clssica de administrao sugeria haver uma nica forma de estrutura para
todos os tipos de organizao, porm hoje sabemos que no possvel estabelecer
uma nica forma de gerir as organizaes; cada situao especfica requer um tipo de
gesto especfica.
Segundo Chandler (1962), em resposta as presses do ambiente, as empresas
adotam estratgias positivas, desenvolvendo novos produtos ou novos mercados, ou
estratgia defensiva para proteger sua atual posio. Ambas as estratgias levam as
empresas a mudanas organizacionais.
Apresentamos neste trabalho uma atividade em que as teorias pesquisadas so
aplicadas na prtica em uma organizao, onde exploramos sua metodologia gerencial
e seus projetos. Alm de ressaltar as principais tecnologias de gesto, compreender o
conceito de mudana nas organizaes e o papel do
gestor organizacional.

PROCESSOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL PRESQUISA EMPRESARIAL

APRESENTAO DA EMPRESA PESQUISADA:
CPFL Energia
Distribuio, Gerao e Comercializao de Energia Eltrica
Presidida desde 2002 por Wilson Ferreira Jr.
Histrico
A CPFL nasceu da fuso de quatro pequenas empresas municipais eletricidade no
incio do sculo 20 e hoje distribui energia eltrica para 234 cidades paulistas. A CPFL
hoje a quarta empresa distribuidora de eletricidade do Brasil, e o total de energia que
fornece representa cerca de 6% do mercado brasileiro e 18% do mercado paulista. A
populao que atende perto de 8 milhes de habitantes corresponde a um pas do
porte da ustria e sua rea de atuao com mais de 90 mil Km2 representa o tamanho
de duas Dinamarcas.
Fuso
Fundada dia 16 de novembro de 1912, na cidade de So Paulo, a CPFL comeou a
atuar em uma sede provisria no Largo do Tesouro n. 5, com apenas uma sala, a de
nmero 38. O capital inicial utilizado para a formao da empresa era de 2 mil contos
de ris, divididos em 10 mil aes de duzentos mil ris cada.
Em 1931, a CPFL transferiu seus escritrios de So Paulo para Campinas, sendo
convidado para a Presidncia o professor Eugenio Gudin, que sempre agiu como
elemento de interligao entre as empresas americanas e brasileiras.
Fase Estatal
A fase estatal da CPFL durou 32 anos, de 1964 at 1997. Dia 14 de outubro de 1964,
atravs da Lei 4.428, a CPFL voltava a pertencer ao capital nacional.
Privatizao
O grande marco da mudana deu-se dia 5 de novembro de 1997,
com a aquisio do controle acionrio pelo valor de R$ 3,014 bilhes. O consrcio VBC
(Votorantim, Bradesco e Camargo Corra), juntamente com a 521 Participaes S/A e a
Bonaire (empresa formada por fundos de penso) apostaram no potencial da CPFL e
iniciaram uma nova fase na empresa.
Quadro de Pessoal
Atualmente possui 6.146 profissionais e 345 executivos.
Composio Societria
A holding CPFL Energia controlada pela VBC Energia (Grupo Camargo Corra), pelo
Fundo de Penso dos Funcionrios do Banco do Brasil (Previ), pela Bonaire
Participaes (que rene quatro fundos de penso: Funcesp, Sistel, Petros e Sabesprev)
e, ainda, por acionistas minoritrios que detm 30,5% das aes (free float) (maro de
2009).

Faturamento
Segundo o site da Revista Exame, publicado em 12/03/2012, a CPFL Energia teve
lucro de R$ 443 milhes no quarto trimestre de 2011. No acumulado do ano, o Ebitda
ficou em 3,77 bilhes de reais, o que corresponde a uma alta de 12,5 por cento no
comparativo anual.
Viso
"Energia essencial ao bem-estar das pessoas e ao desenvolvimento da sociedade.
Ns acreditamos que produzir e utilizar energia de forma sustentvel vital para o
futuro da humanidade." Wilson Ferreira Jr.
Misso
Prover solues energticas sustentveis, com excelncia e competitividade,
atuando de forma integrada comunidade.
Princpios
Criao de Valor
O Grupo CPFL cria valor em tudo o que faz. Para isso ele existe: para gerar valor para
os seus acionistas e para os pblicos com os quais interage.
Compromisso
Assegurar que as atividades empresariais e as condutas profissionais
espelhem, com fidelidade, a transparncia, a busca do cumprimento dos Princpios e
das Diretrizes ticas da CPFL Energia e dos contratos, obrigaes e pactos assumidos
com seus pblicos de relacionamento.

MUDANA NAS ORGANIZAES E A IMPORTNCIA DO GESTOR ORGANIZACIONAL E DA

CONSULTORIA.
"Mudana organizacional qualquer transformao de uma natureza estrutural,
estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de
gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. Wood (1995, p.54).
"Mudana implica ruptura, transformao, perturbao, interrupo. Chiavenato
(2000, p.447)
Pode-se dizer que a mudana organizacional um processo difcil e tenso pois afeta
o clima organizacional. Os colaboradores quando passam por este processo
apresentam um misto de expectativas positivas e receios em relao ao novo. Sentem
que as mudanas trazem ameaas em relao situao atual e a situao desejada,
reforando o medo do desconhecido, talvez por receio de demisses, recolocaes,
dentre outras. Alguns so adaptveis a mudanas, enxergam oportunidades
oferecendo liderana o melhor de si, permitindo que suas melhores competncias
venham tona, outros so neutros e inseguros por ter sado de sua zona de conforto.
O momento da mudana um dos mais desafiadores para qualquer lder, pois ele
tem conquistas pela frente e pessoas submetidas s consequncias trazidas pelo
processo em que esto vivendo. dele a misso de motivar, inspirar e envolver sua
equipe em um objetivo comum, sabendo enxergar individualmente os membros de sua
equipe, considerando
os perfis comportamentais e respeitando os limites de cada um.
Outro aspecto muito importante nos processos de mudana a comunicao clara
e dinmica. Cabe empresa moldar a divulgao das informaes de acordo com as
particularidades do grupo em questo. Em muitas empresas a rea encarregada de se
comunicar com o funcionrio a de Recursos Humanos.

PARADIGMA
Paradigma corresponde a algo que vai servir de modelo ou exemplo a ser seguido
em determinada situao. a percepo geral e comum de se ver determinada coisa,
seja um objeto, seja um fenmeno, seja um conjunto de ideias.
Ao ser aceito, um paradigma serve como critrio de verdade, de validao e
reconhecimento nos meios onde adotado, servindo de normas orientadoras de um
grupo.
Quebra de paradigmas
Quebrar paradigmas romper modelos e tornou-se uma exigncia no mundo dos
negcios.
"Para que um paradigma seja realmente quebrado necessrio que algo seja
superado e o novo seja introduzido. preciso questionar conceitos, regras, emoes,
crenas e tudo isso deve comear individualmente para depois alcanar o coletivo."
Yasushi Arita
O termo que at alguns anos atrs era mencionado casualmente hoje corriqueiro
para traduzir que estamos na era da mudana e as empresas dependem disso para
manter-se no mercado. Os profissionais precisam rever seus conceitos, criar novas
formas de atuao e assim por diante.
A seguir um exemplo de quebra de paradigma protagonizado pelo Ricardo Semler,
presidente da Semco S/A, empresa do setor de servios, maquinrio e softwares e
autor do livro Virando a prpria
mesa.
Aos 21 anos, ao assumir a empresa de compressores do pai, ele implantou um
sistema de gesto baseado na democracia total. Os funcionrios passaram a fazer os
prprios horrios, discutir com os chefes a estratgia do negcio e tirar sonecas em
redes instaladas na sede da empresa em So Paulo. Mas, ao contrrio do que muitos
temiam, a empresa no virou uma baguna, nem foi falncia. Hoje fatura US$ 160
milhes, tem trs mil empregados e vem registrando taxas mdias de crescimento de
30% ao ano.
Segue outro exemplo de quebra de paradigmas desta vez pessoal e no
empresarial, narrado pelo Yasushi Arita que facilitador do Leader Training, diretor da
Arita Treinamentos e autor do livro Olhe o que voc est fazendo com a sua vida.
"Me lembrei de uma experincia pessoal que evidencia uma forma de quebra de
paradigma. Numa manh tranqila, eu corria numa bela praia no Esprito Santo quando
fui surpreendido por um senhor que, aos gritos, se dirigiu a mim com um insuportvel
"oh japons". No d para negar a minha descendncia, mas eu no suportava ser
chamado assim. Quando algum se dirigia a mim dessa forma, um acesso de raiva era
acionado no meu interior. E no foi diferente nesse dia. A minha primeira inteno foi
dirigir insultos ao meu interlocutor e desprezar a sua conversa. Freei o meu impulso,
parei, analisei e percebi que precisava vencer essa intolerncia, quebrar um paradigma
e aprender algumas lies. Lembra-se que comentei que a quebra de um paradigma
comea individualmente? E posso garantir que sempre favorece o coletivo.
A primeira lio a que me submeti foi buscar o motivo
da minha reao diante daquela situao. Forcei-me a trazer conscincia qual era a
origem da minha ira. Depois de responder a diversos "por qus" cheguei concluso
de que quando me chamavam de japons eram os meus traumas da infncia que
vinham tona. Quando procuramos analisar a situao enxergamos que muitas vezes
nos tornamos refns de emoes e hbitos. O segundo passo foi me aproximar do tal
senhor e travar um dilogo com ele, pois entendi que de forma alguma ele teve a

inteno de criar uma inimizade. Depois da nossa conversa, ponderando as

informaes que trocamos, percebi que a terceira importante lio estava no fato de
ter aproveitado esses momentos para agregar informaes inteligentes de um universo
diferente do meu. Conclui que o simples fato de tomarmos conscincia das nossas
prprias limitaes uma quebra de paradigma. Os passos seguintes, invariavelmente,
nos conduzem a caminhos que antes pareciam impossveis. Esse processo ocorre tanto
na rea pessoal quanto no mundo corporativo."
Com esses exemplos podemos ressaltar que no importa a complexidade da
mudana. O fato que s podemos dizer que paradigmas so verdadeiramente
quebrados medida que novas formas de atuao so desenvolvidas e mostram
resultados diferentes a mdio e longo prazo.
COMO UMA EMPRESA DEVE SE PREPARAR PARA MUDAR SEMPRE QUE NECESSRIO
A mudana um tnel escuro para a gente, normal temermos o inesperado,
Alessandra Assad, autora do livro Atreva-se a mudar Como praticar a melhor gesto
de pessoas e processos
Segundo Alessandra, preciso fazer todo um planejamento pr-mudana para
que o processo se d de uma maneira satisfatria para todos: preciso construir todo
um contexto, mapeando o que precisa ser mudado, mobilizando a equipe toda e
realinhando a estrutura da empresa.
Dentro do processo de mudana em uma empresa, existem os lderes de mudana
e os agentes de mudana. Os primeiros so quem conduzem o processo, mas os
segundos so quem, de fato, fazem acontecer. A consultora ainda afirma que o grande
papel do lder convencer e motivar os funcionrios a se transformarem em agentes
de mudana. E quanto mais agentes de mudanas houver dentro de uma empresa,
maior a chance das mudanas serem bem-sucedidas.
Ela ainda afirma que s existe uma sada para as pessoas que relutam em
participar dos processos de transformao numa empresa: a demisso.
Para evitar esses imprevistos e se fazer uma mudana de forma adequada,
Alessandra Assad d algumas dicas:
1 - Conversar com as pessoas sobre a necessidade de mudar. Os funcionrios, que so
os agentes de mudana, precisam se sentir envolvidos no processo de transformao e
entender a necessidade da mudana.
2 - Explicar o que precisa ser modificado para todos entenderem como podem
participar e o que tero que fazer para conservar seus empregos. Eles devem
compreender que as mudanas traro benefcios e no cortes. Sabendo que as
mudanas sero benficas, eles se empenharo mais no processo de transformao.
3 - Enfatizar que a idade cronolgica e o tempo no tm relao direita com as
mudanas. s vezes, h uma grande resistncia para uma empresa realizar mudanas
por ela ser muito longeva e tradicionalista. Mesmo assim,
algumas transformaes so inevitveis e devem ser feitas. Nunca tarde.
4 - Mostre claramente que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivncia na
empresa esto ligados capacidade a se adaptar ao novo e de ser um agente de
mudanas. No basta ser competente, voc precisa ter a capacidade de se adaptar em
relao ao novo. Se voc no se adapta s mudanas, voc est fora.
5 - Criar um sentido adequado de urgncia para fazer as mudanas. As mudanas
devem ocorrer no momento ideal.
6 - Envolver a alta cpula no processo de mudana. O comprometimento deve ser
total, em todas as instncias, desde a alta cpula at o mais baixo dos cargos da
empresa.
7 - Os lderes de mudana precisam mostrar para os agentes de mudana que eles
precisam assumir os riscos. As mudanas, quando bem feitas, so sempre benficas.
Mas preciso arriscar, ousar, inovar. S assim as transformaes acontecem de fato.

8 - Adaptar as mudanas cultura das empresas. fundamental que as mudanas

feitas na empresa passem a fazer parte da cultura dela. S assim as mudanas sero,
de fato, assimiladas.
CONCEITO DE GESTO
O conceito de gesto refere-se ao e ao efeito de gerir ou de administrar. Gerir
consiste em realizar diligncias que conduzem realizao de um negcio ou de um
desejo qualquer. Administrar, por outro lado, consiste em governar, dirigir, ordenar ou
organizar.
A gesto envolve todo um conjunto de trmites que so levados a cabo para
resolver um assunto ou concretizar um projecto. Entende-se tambm a direo ou
administrao de uma empresa ou de um negcio.
A gesto de projetos, por sua
vez, a disciplina que responsvel pela organizao e pela administrao dos
recursos de modo a realizar todo o trabalho necessrio para um projecto, de acordo
com o tempo e o oramento definido.
Outro tipo de gesto a gesto do conhecimento (proveniente do ingls knowledge
management). Trata-se de um conceito aplicado nas organizaes, que se refere
transferncia de conhecimentos e de experincias existentes entre os seus membros.
Por conseguinte, esse conjunto de conhecimentos pode ser usado como sendo um
recurso disposio de todos os membros da organizao.
Por fim, convm destacar que a gesto ambiental o conjunto de medidas dedicadas
ao sistema ambiental com base no desenvolvimento sustentvel. A gesto ambiental
a estratgia atravs da qual so organizadas as actividades antrpicas que afectam o
ambiente, com o objectivo de alcanar uma qualidade de vida adequada.
PAPEL DO GESTOR
Seja em pequenas e mdias empresas (PME) ou em grandes empresas, o principal
papel do gestor assegurar o desenvolvimento da empresa, atravs da gerao
sustentada de lucros. Para atingir este objectivo primordial, o CEO (acrnimo de Chief
Executive Officer) tem de exercer a autoridade que lhe foi conferida, dirigindo,
coordenando e controlando os membros da sua equipa.
No caso dos micro negcios ou empresas de uma pessoa s, o papel do gestor mais
bvio. O proprietrio, que tambm o director executivo (ou gestor), tem de vender e
gerar receitas para sustentar a empresa. Alm disso, as suas funes de direco,
coordenao e controlo fundem-se, sendo a tomada de deciso informal e muitas vezes
imediata.
No caso das grandes empresas, compostas por vrias unidades de negcio e
localidades dispersas, o CEO est aparentemente mais concentrado no
desenvolvimento das relaes internas e externas empresa, como a gesto de
processos internos, as reunies de gesto e as relaes pblicas. No entanto, os
objetivos de um e outro tipo de gestores no so muito diferentes.
Na coordenao das atividades, o CEO tem de garantir que o departamento tenha
pessoas em nmero e competncias suficientes para desempenhar cabalmente as suas
funes. Alm disso, dada a importncia da orientao das actividades da empresa
para o cliente, ter de assegurar que o departamento receba o apoio total dos outros
departamentos.
Gerar novas fontes de proveitos outra responsabilidade fundamental. Depender
apenas de uma ou de poucas fontes de proveitos pode tornar uma empresa vulnervel
num mercado em permanente mudana. Um fluxo constante de novas ideias de
gerao de receitas o que se requer para garantir a sobrevivncia da empresa.
Criar um novo fluxo de receitas muitas vezes uma questo estratgica (e

poltica), exigindo na maior parte dos casos a aprovao do Conselho de

Administrao. Este processo tambm exige uma autoridade de nvel superior sobre a
avaliao dos pontos fortes e fracos da empresa bem como das oportunidades e
ameaas externas. O CEO o executivo que pode tomar a iniciativa de propor a
diversificao de produtos e coordenar todas as actividades necessrias sua
implementao.
Um papel fundamental que o CEO tem que executar a gesto da mudana.
Mercados, tecnologias e outros
factores externos esto constantemente em mudana e o que funcionou ontem poder
no funcionar amanh. O CEO tem que se preparar hoje e implementar as mudanas
hoje para que funcionem amanh, criando uma viso, comunicando aos seus
colaboradores a razo pela qual as mudanas so implementadas, explicando porque
que no podem continuar a trabalhar da mesma forma (de uma maneira tal que se crie
um verdadeiro sentido de urgncia) e coordenar essa mudana.
O Chief Executive Officer tambm a pessoa que equilibra os interesses de todos
os stakeholders, incluindo accionistas, clientes, empregados e fornecedores, atravs do
equilbrio entre as exigncias de maiores taxas de retorno sobre o investimento,
produtos de maior qualidade e excelncia no servio ao cliente, boas condies de
trabalho para os empregados e pagamento atempado de todos os emprstimos
contrados.
Para o Sr. Marcelo Cordeiro, diretor do Departamento de Suprimentos do Grupo
CPFL Energia, o conceito de gesto e o papel do gestor organizacional Prover e
desenvolver recursos humanos com nveis de competncia e desempenho que
assegurem o diferencial nos resultados do Grupo, atravs da adoo e disseminao
das melhores prticas de gesto de pessoas para as reas Corporativas, buscando ser
um referencial dentro do segmento empresarial.

GESTO DA QUALIDADE TOTAL

A gesto da qualidade total, conhecida como TQM e tambm citada como GQT ou
TQC, foi desenvolvida entre as dcadas 1950 e 1980 e baseia-se nos trabalhos dos
autores Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran. Difundiu-se como um sistema
de gesto mais conhecido
e utilizado na indstria. Ele focado nas necessidades dos clientes, alm de tornar a
qualidade prioridade nas empresas, torna-a um processo de melhorias continua,
envolvendo todas as reas das organizaes.
No perodo de implantao, avaliou-se o custo da qualidade, instituindo metas
agressivas, como zero defeito e os conceitos de confiabilidade. O termo TQC evoluiu no
inicio da dcada de 1980, para gesto da qualidade total (TQM).
Exemplos Do conceito TQC:
Orientao pelo cliente
Qualidade em primeiro lugar
Ao orientada por prioridades

 Ao orientada por fatos e dados

Controle de processos
Controle de disperso
Prximo processo seu cliente
Controle a montante
Ao de bloqueio
Respeito pelo empregado como ser humano
Comprometimento da alta direo
Na viso de Ishikawa (1993) O TQC uma revoluo do pensamento administrativo
Alguns exemplos
Qualidade em primeiro lugar
Orientao para o consumidor no orientao para o produtor;
O prximo processo o seu cliente
Respeito pela humanidade como uma filosofia de administrao;
Gesto da Qualidade total definida por Juran:
Alguns exemplos:
Estabelecendo metas abrangentes
Determinar as aes para alcana-los
Fornecer recursos necessrios para o cumprimento das responsabilidades;
Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo
Definio de Harrington (1997) nos pontos bsicos da TQM:
Alguns exemplos:
Envolvimento da alta direo;
Preveno de erros tticos e operacionais;
Treinamento e resoluo de problemas
Seleo de fornecedores
Para Wood ( 2004 p. 191):

A pratica do TQM, vive um momento delicado. Evidencias praticas demonstram

uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de implantao e os
resultados efetivamente alcanados. Ecos de descontentamento so ouvidos em todo
lugar.
Wood relata a viso de vrios autores, algumas solues pra vrios problemas mais
crticos de aplicao do TQM:
Alguns exemplos:
Participao efetiva do presidente da empresa;
Foco no consumidor para evitar confuso entre os meios e os fins;
Uso intensivo do Benchmarking corporao com os melhores;
Ligao dos objetivos do TQM com os objetivos estratgicos da empresa, definidos
de forma clara e bem divulgados;
Segundo o autor, o entusiasmo e a euforia dos anos 80 esto dando lugar ao
descredito e ao ceticismo, por causa da falta do retorno financeiro e da ausncia de
integrao entre qualidade, estratgia e gerenciamento financeiro da empresa, alm
de citar tambm que a falta de resultado esta ligado a pouca habilidade dos gerentes e
falha nas implantao
TERCEIRIZAO
Algumas das reas terceirizadas na empresa so T.I., com a contratao de uma
empresa especializada em apoio tcnico de hardwares e softwares e Logstica e
atendimento distribuio com a contratao de empresa especializada em logstica e
administrao do estoque, o principal benefcio avaliado foi a retirada do foco
operacional, tendo como principal objetivo o Planejamento estratgico.
SUGESTO
Atualmente existe na empresa um projeto de Padronizao de descrio de
materiais. Para efetivao deste projeto diretamente pela empresa seria necessrio a
contratao de um software para criao e administrao dos cdigos j existentes
(custo aproximado de R$200 mil/ano), a contratao de pelo menos 1 engenheiro
especialista (custo aproximado de R$15 mil/ms), e uma equipe auxiliar para atender
s demandas de dvidas/insero/excluso de cdigos.
Com o mesmo projeto terceirizado o custo cairia cerca de 60% no ano, j que
existem no mercado empresas especializadas em consultoria de materiais que
atenderiam a mesma demanda.
PRINCIPAIS TECNOLOGIAS DE GESTO DISPONVEIS HOJE
O objetivo do Benchmarking tornar a organizao mais competitiva e, por
consequncia, promover o desenvolvimento e o crescimento organizacional, por meio
do aperfeioamento dos processos. Para tanto, a discusso prope a importncia da
analise da competitividade em vrios detalhes, de forma que privilegie as melhores
praticas existentes no mercado. Para tal trabalho de investigao, o responsvel direto
pelo projeto precisa saber o objeto da sua organizao ou dele prprio e o objetivo da
investigao. Precisa pensar em: o que investigar e como vai investigar. Deve ter todas
as aes planejadas com antecedncia.

Serve tambm para apontar praticas erradas que comprometem o bom

desempenho da organizao. E bastante utilizada atualmente, pois permite aos
administradores de sucesso buscar parcerias formais e o comprometimento com alta
cpula dessas empresas.
Benchmarking refere-se s cotas
de nvel utilizadas nas medies topografias e foi introduzidos na linguagem
empresarial pela empresa Xerox. A tipologia de Benchmarking basicamente
constituda por quatro tipos: internos, competitivo, genrico e funcional.
Interno: examinar as atividades dos processos da empresa, identificando os seus
responsveis e qual a melhor forma de se desenvolvem as atividade, para ento
dissemina-las, ele caracterizado por ser capaz de as pessoas no processo de
mudana que vira como o Benchmarking externo.
Competitivo: desenvolvido como base na observao do que outras empresas
presentes no mesmo ambiente da organizao fazem para conquistar a vantagem
competitiva; essa tecnologia no fcil deve ser aplicada, pois firma parcerias
envolve confiana e confiar no concorrente um desafio; tambm pode ser
denominado setorial, e se tiver o objetivo de estabelecer padres de desempenho e
identificar tendncia do ambiente.
Genricos: aquele vai alm do ambiente corporativo da empresa, mas de modo que
so pesquisados os processos mais complexos, independentemente de ser um parceiro
do mesmo ambiente competitivo.
Funcional: E aquele desenvolvido com os parceiros; s que direcionado para analise de
um processo especifico.
Por fim se for bem aplicado, ter resultados excelentes na busca pelo sucesso.
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
O Executivo entrevistado relata que a Empresa preocupa-se com as consequncias
futuras de suas aes e decises, buscando sempre controlar e evitar riscos que
possam trazer ameaas perenidade do grupo do Grupo CPFL, bem como efeitos no
negociados com as comunidades
onde atua e com os pblicos de seu relacionamento.
Como exemplos de iniciativa, anualmente so distribudos cerca de 1.000 mudas de
rvores para os colaboradores, e existem projetos de eficincia energtica que tem por
objetivo a conscientizao do uso racional de energia eltrica, como principal
destaque, em regies carentes, so trocadas geladeiras antigas com alto consumo de
energia por geladeiras novas com selo da PROCEL (Programa Nacional de Consumo da
Energia Eltrica). Alm de inmeros projetos de Energia Elicas e Solares.
ASSDIOS NO AMBIENTE DE TRABALHO
Problemas causados para qualquer organizao quando esta tem funcionrio que
sofrem assdio moral e/ou sexual no ambiente de trabalho. E a imagem da empresa
perante a sociedade, quando esses fatos se tornam pblicos.
Inicialmente estudado a fundo pelo mdico psiquiatria alemo Heinz Leymann, em
1984, o assdio moral comeou a ser punido no Brasil apenas em 2001, com a lei
editada em Iracempolis, SP, que objetivou coibi-lo no servio pblico.
As discusses e os trabalhos cientficos em torno do tema ganharam nfase
na ltima dcada, atingindo seu pice na atualidade, quando nos deparamos com

situaes cada vez mais graves de violao aos direitos fundamentais dos
trabalhadores.
Apesar de no existir nenhum critrio para fixao da reparao por assdio moral,
as indenizaes tm variado de R$ 10 mil a R$ 2 milhes. Levando-se em conta os
critrios de razoabilidade, condio pessoal do ofendido, capacidade econmica do
ofensor e a extenso do dano causado. Mas, sem dvida, o dano maior no o
financeiro e sim
a imagem da empresa que pode ficar comprometida no s para o pblico como para o
prprio mercado de trabalho.
O empresrio sofre junto com o assediado. A empresa tem sua marca e seu nome
empresarial denegrido e perde produtividade, porque o trabalhador doente no
consegue produzir direito. Tambm, quando o funcionrio tem que se aposentar ou
ficar temporariamente afastado o empregador que perde, pois alm da indenizao
que ter que pagar decorrente do afastamento, ainda ter que contratar e treinar outra
pessoa para colocar no lugar do trabalhador afastado, enfim, tudo isso so perdas,
esclarece o advogado, rbitro e palestrante Robson Zanetti, scio de Robson Zanetti e
Advogados Associados.
Tambm as consequncias do assdio so inmeras para o empregado, vo desde
a destruio de sua vida profissional desestabilizao emocional, culminando com
isolamento social, o afastamento por doenas como estresse ps-traumtico, sndrome
do pnico, ideaes suicidas e at mesmo a morte por suicdio.
Os trabalhadores dizem que hoje a presso e humilhaes que sofrem so piores
do que o prprio ritmo de trabalho. Se um trabalhador isolado dos seus colegas e seu
chefe passa a no lhe cumprimentar, a no lhe passar tarefas e desqualificar tudo que
ele faz, ao longo do tempo causar prejuzo psquico e fsico, originando doenas e
transtornos. Isto degrada deliberadamente as condies de trabalho alm de violar
direitos fundamentais, tais como: a sade, a dignidade, a identidade, a personalidade e
a integridade pessoal.
Devido a isto crescente o cuidado de muitas empresas em orientar e disseminar
a ideia de necessidade de manuteno de uma relao saudvel e de respeito mtuo
entre todos os colaboradores. Os superiores hierrquicos, que com mais frequncia so
apontados como ofensores, participam de cursos com especialistas em relaes
interpessoais para que desenvolvam de forma equilibrada a cobrana de resultados
sempre com vistas a propiciar o desenvolvimento sadio de seus subordinados. Alm
disso, muitas empresas tambm contam com o apoio de profissionais do Direito para
avaliar suas regras de procedimentos e adequ-las quando necessrio.
ENTREVISTA COM O GESTOR
o Quais os incentivos oferecidos pela empresa no quesito de cultura de inovao?
Marcelo: Existe uma biblioteca disponvel para todos os colaboradores, estagirios
e menores aprendizes, constantemente renovada.
o Quais as orientaes por processos e informaes?
Marcelo: Existe na empresa um departamento que desenvolve especificamente
ferramentas de gesto de processos e otimizao das informaes.
o Quais as iniciativas quanto a viso de futuro e gerao de valor?
Marcelo: O grupo possui perfil de planejamento a mdio e longo prazo, e por ser uma
empresa de capital aberto, preocupa-se com o valor da marca no mercado.
o Quais os projetos para valorizao de pessoas?
Marcelo: Existe um programa de desenvolvimento profissional, onde concedido
bolsas de at 80% do valor dos cursos. A Empresa desenvolve um programa de bnus
para cumprimento das metas.
o Quais pesquisas so realizadas para se obter conhecimento sobre o cliente e o
mercado;
Marcelo: Desenvolvimento de benchmarking,

assinatura de peridicos especializados e constantes pesquisas.

o A Empresa se preocupa em desenvolver parcerias?
Marcelo: A Empresa busca constantemente parecerias em diversas reas.
o Existem iniciativas quanto a responsabilidade social?
Marcelo: A empresa tem uma Diretoria voltada Sustentabilidade, onde existem
projetos de responsabilidade social, conforme citado anteriormente.
o Quais so os processos e procedimentos implementados pela empresa que
consideram os aspectos socioambientais?
Marcelo: A CPFL Energia acredita que buscar a sustentabilidade um processo que
demanda gesto permanente e inovadora dos impactos econmicos, ambientais e
sociais provocados durante o processo de gerao, distribuio e comercializao de
energia eltrica.
o A organizao possui uma poltica ambiental documentada e divulgada?
Marcelo: Existe uma poltica socioambiental divulgada amplamente atravs da
Intranet e Internet.
o A empresa tem seu cdigo de tica disponvel e conhecido pelos funcionrios?
Marcelo: Um exemplar do Cdigo de tica entregue ao colaborador no ato da
contratao, e tambm est disponvel na Intranet.
o Na empresa, funciona realmente a CIPA?
Marcelo: Anualmente so eleitos os representantes da CIPA em cada andar, todos
recebem treinamentos e circulam pela empresa devidamente identificados.
o Como so os servios relacionados segurana, sade e higiene no trabalho?
Marcelo: A empresa tem um departamento que fiscaliza a segurana, sade e
higiene dos trabalhadores internos e prestadores de servios terceirizados.
CONSIDERAES
FINAIS
A gesto da informao e do conhecimento pode ser definida como o processo pelo
qual uma organizao consciente e sistematicamente coleta, cria, organiza,
compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos, para atingir os objetivos
estratgicos.
As principais vantagens para o gestor moderno quando se desenvolve uma
tecnologia de gesto eficiente inicia-se com a disponibilidade de informaes precisas
e corretas, no momento certo; fornecimento de integrao perfeita entre os setores da
organizao atravs de um banco de dados nico e no redundante; planejamento
operacional mais transparente e estruturado e com responsabilidades bem definidas;
apoio melhoria do desempenho operacional trazendo maiores vantagens
competitivas.

atps 04
Ol cristinatania,
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Atps Tecnologia De Gesto

Enviado por gomesdeandrade, junho 2012 | 16 Pginas (3,790 Palavras) | 1920
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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP DE SOBRADINHO
Curso: Administrao
Disciplina: Tecnologias de Gesto
Professor: Walker Soares do Nascimento
Sobradinho, 14 de Junho de 2012.
TECNOLOGIAS DE GESTO
Soares do Nascimento
Anhanguera Educacional Ltda
________________________________________
Prof.. Ms. Ana Cludia Lopes
Universidade Anhanguera de Sobradinho
_________________________________________
RESUMO
Do ponto de vista das tecnologias de gesto observa-se que nos ltimos anos os
modelos de organizao tm procurado atender s demandas inerentes ao ambiente
competitivo em que as empresas esto inseridas. Neste caso est presente neste
modelo, um discurso de adequao as exigncias do ambiente competitivo, atendendo
a um mercado que requer variabilidade de produtos, que por sua vez, requer
flexibilidade de recursos e Tecnologias de Gesto que atendam a estas dinmicas do
contexto organizacional. No mundo organizacional, o ambiente instvel provoca
reaes na organizao de forma que h influncia de fora para dentro. Uma reao
que implica em reestruturar e reorganizar inclusive a rea operacional para responder
a esse ambiente. Assim sendo, percebe-se que o cenrio global atual, caracterizado
por uma grande competio e internacionalizao econmica, vem obrigando as
empresas a aperfeioar seus padres de produo e tecnologias de gesto. Este
cenrio vem alterando as relaes das empresas, sobretudo nas micro e pequenas,
percebendo-se a formao inicial de relacionamentos empresariais at o surgimento de
redes de cooperao como uma alternativa para competirem no mercado mundial e se
adequarem s inovaes tecnolgicas.

Palavras Chave: Tecnologias ; Gesto; Ambiente Competitivo;

ABSTRACT
From the viewpoint of technology management is observed that in recent years models
of organization have sought to meet the demands inherent in the competitive
environment in
which firms are embedded. This case is present in this model, a speech adequacy
requirements of the competitive environment, serving a market that requires variability
of products, which in turn, requires flexibility and resource management technologies
that meet these dynamics of the organizational context. In the organizational world,
the unstable environment causes reactions in the organization so that there is influence
from the outside. A reaction that involves the restructuring and reorganizing including
the operational area to respond to this environment. Therefore, it is clear that the
current global landscape, characterized by a great competition and economic
globalization, is forcing companies to improve their standards of production and
management technologies. This scenario has been changing relations firms, especially
in micro and small, are realizing the initial formation of business relationships to the
emergence of collaboration networks as an alternative to compete in the global market
and adapt to the technological innovations.
Keywords: Technology, Management, Competitive Environment;
SUMRIO
1.INTRODUO.................................................................................................................
01
2. TRABALHOS ACADMICOS.......................................................................................02
2.1. Identificao da Prefeitura Municipal de
Sorocaba.......................................................02
2.1.1Conceito de Mudana
Organizacional..........................................................................03
2.1.2. Conceito de Quebras de
Paradigmas..........................................................................04
2.1.3. Conceito e os Papis do Gestor
Organizacional........................................................05
2.1.4. Entrevista do Gestor
Organizacional..........................................................................06
2.2. Definio de Gesto de Qualidade
Total.......................................................................07
2.2.1. Sobre:
Terceirizao...................................................................................................08
2.2.2. Tecnologias e as Ferramentas de
Gesto....................................................................09
2.2.3. Debate Sobre a Frase
Referida...................................................................................14
2.2.3.1. Texto Referente a
Frase ..........................................................................................15
3.
CONCLUSO..................................................................................................................16
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................17
INTRODUO
Este trabalho est caracterizado pelo conjunto de situaes e circunstncias que uma

empresa pode obter, e seu alvo principal o desenvolvimento das Tecnologias de

Gesto que so as principais ferramentas que uma organizao utiliza para seu
planejamento, estratgias e objetivos. Este trabalho foi feito pela preciso fundamental
das Tecnologias de Gesto em uma empresa, que por sua vez foi escolhido por tema
pela Educao de Ensino Anhanguera Uniderp, que de fato fornecer contribuio para
ns alunos e professores que contriburam para um ensino rgido e de qualidade
satisfatria.
01
Etapa 1 passo1
a) Organizao
em questo um rgo pblico, a Prefeitura Municipal de Sorocaba, que no caso est
em processo de mudanas no segmento da Sade, e suas unidades relacionadas a
esse setor, localizados em todas as regies da cidade, que previne e promovem sade
e qualidade de vida com mo de obra especializada, abrangem instituies de vrios
portes, por exemplos: unidades bsicas e hospitais de grande porte.
Sua misso desenvolver polticas publicas oferecer servios e promover cidadania, a
justia social e qualidade de vida para a comunidade. Seus valores abrangem: a tica
que visa agir com justia, integridade, respeito e transparncia. Retido de conduta e
comportamento; a justia que trata a todos de forma igualitria com iseno; a
integridade que visa ser honesto e no agir em beneficio prprio; o respeito ao tratar
os outros como gostaria de ser tratado e a transparncia em ser sincero e mostrara o
verdadeiro de forma essencial.
Dentre as vrias unidades sugerimos uma de sade bsica, a escolha em utilizar essa
gesto uma maneira de conhecer e agregar aos conhecimentos tcnicos que tambm
so utilizados por rgos pblicos. Esse setor esta em processo de mudana no setor
de informaes, arquivos e documentos pertinentes, atendimentos e atividades no
geral, todos os processos sero informatizados buscando padres de excelncia,
agilidade e fidedignidade nas informaes.
02
Passo2
Mudana Organizacional
Na busca por eficincia e eficcia, muitos so os estudos e publicaes sobre como as
organizaes precisam compreender o ambiente, tanto interno quanto externo, de tal
forma que possam modificar seus processos, sempre que necessrio, para que as suas
respostas aconteam na mesma velocidade com que o ambiente
se desenvolve. A empresa, assim como os indivduos, aprende continuamente, por
sofrer influncias desse ambiente, e desenvolve mecanismos por intermdio de
procedimentos e rotinas que passam a fazer parte de sua cultura; assim, a empresa
aprende.
Mudana tem sido a palavra de ordem no vocabulrio do moderno administrador.
Empresas e pessoas devem aprender rpido, tanto que possvel observar, em muitas
organizaes, a existncia de programas especiais para ouvir sugestes e idias dos
colaboradores para transformaes ou adaptaes que possibilitem a melhoria
continua dos processos de servios ou administrativos.
O conhecimento individual e relacionamento interpessoal dos colaboradores, quando
bem administrados, conduzem criatividade e iniciativa, pois a motivao para
compartilhamento do conhecimento parte do bem-estar, da satisfao e do
comprometimento de todos os envolvidos. As polticas de Recursos Humanos devem
premiar ou promover os agentes que compartilham o conhecimento e trabalham em
equipe, evitando tais aes para com os que no o fazem. Devem investir na
capacidade das pessoas, oferecendo a elas a oportunidade de desenvolver novas
habilidades para que possam realizar suas atividades com eficincia e eficcia
superiores.

A mudana organizacional um processo de modificar a ordem existente, com o intuito

de melhorar a eficincia da empresa, o nvel de alcance de seus objetivos. Essas
modificaes podem envolver praticamente qualquer segmento. indispensvel que
as empresas tenham alta estabilidade para que possam implementar mudanas,
mudar para se adaptar s novas necessidades certeza soberana, ainda que, em
muitos casos, mudana implica em perturbao.
03
As organizaes precisam
estar atentas s novas demandas da moderna sociedade, porque ela est mais
exigente e no somente quanto aos avanos tecnolgicos e inovaes, mas tambm
quanto as aes empresariais , pois tem cobrado transparncia e responsabilidade.
Quebra de Paradigmas
O paradigma nada mais do que um conceito sobre algo ou alguma coisa ou
determinados preconceitos pr-estabelecidos por uma sociedade. Entendido que
paradigma um modelo a se seguir, temos que entender como ele pode afetar nossa
vida ou a viso que temos sobre nossa vida e da sociedade em que vivemos.
possvel afirmar que os paradigmas que so, em essncia, as teorias dominantes
num certo perodo, tem funo normativa, pois postulam o que o no possvel e
estabelecem noes a respeito de como o mundo constitudo e do seu
funcionamento. Convm lembrar que uma mudana, em geral, implica reajustar
crenas, incorporando nova perspectiva com base em um novo conhecimento
adquirido e no, necessariamente, numa transformao radical.
04
Passo 3
a) A palavra gesto vem do latim gestione ato de gerenciar e administrar e o
gestor organizacional ter de adotar um modelo orientado por princpios e valores
expressos na misso e que reflitam a cultura da empresa para administr-la rumo ao
objetivo. A ele se atribui funes e habilidade como qualidade, criatividade,
racionalizao dos processos, flexibilizao, a capacidade de planejar de maneira
estratgica, alocar recursos (humanos, materiais e naturais) de maneira que seja
possvel atender a necessidade do mercado atual e atingir os objetivos traados para a
organizao.
O gestor assume vrios papis dentro da organizao, dentre elas citamos:
* Interpessoal: que abrange a representao onde
assume deveres cerimoniais e simblicos, representando a organizao, assinando
documentos legais. A liderana onde dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta
e se comunica com subordinados. A ligao que mantm redes de comunicao dentro
e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies.
* Informacional: que abrange a monitorao onde manda e recebe informaes, l
revistas e relatrios, mantm contatos pessoais. A disseminao onde envia
informaes para membros de outras organizaes (memorandos e relatrios),
telefonemas e contatos. E porta-voz onde transmite informaes para pessoas de fora
atravs de conversas, relatrios e memorandos.
* Decisorial: que abrange em empreender onde inicia projetos, identifica idias e
oportunidades, assume riscos, delega. Resolve conflitos tomando aes corretivas em
disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a
mudanas. Alocao de recursos onde decide a quem atribuir recursos. Programa, fora
e estabelece prioridades. Negociao onde representa os interesses da organizao em
negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.
b) Opinio do gestor entrevistado:

O gestor entrevistado deixa seu parecer em que na mudana h um processo continuo

fator de crescimento para a organizao. Claro que ela deve ser estudada, planejada
e aperfeioada, mas sem duvida o melhor caminho para melhorar os processos
motivao das pessoas.
A mudana no pode ser imposta, imagino que ela deva nascer da necessidade dos
colaboradores. Mas quando o gestor percebe que a equipe no esta madura para tal
processo, deve "plantar a sementinha" da necessidade em cada um.
05
A mudana exige maturidade, pacincia,
criatividade e envolvimento da equipe. Nosso gestor acredita no percentual de
envolvimento pessoal de cada um dos envolvidos na organizao. Visa o planejamento
estratgico e na confiana em ferramentas de gesto que auxiliem nas decises, afim
dos benefcios e objetivos da empresa. Cabe aos gestores e lderes a conscientizao e
incentivo s mudanas, a mudana algo imprescindvel as empresas que buscam o
crescimento e sucesso empresarial.
c)
06
Etapa 2 Passo 1
Gesto da Qualidade Total
Foi desenvolvida entre as dcadas de 1950 e 1980, difundiu-se como o sistema de
gesto mais conhecido e utilizado na indstria. Ele focado nas necessidades dos
clientes, alm de tornar a qualidade prioridade nas empresas, torna-a um processo de
melhoria continua, envolvendo todas as reas das organizaes. Na implantao,
avaliou-se o custo da qualidade, instituindo metas agressivas, como zero defeito e os
conceitos de confiabilidade.
Segundo Campos (1992, p.193) o TQM o controle exercido por todas as pessoas para
a satisfao das necessidades de todas as pessoas.
Na viso de Ishikawa (1993), O TQM uma revoluo do pensamento administrativo.
J, Juran (2002), a Gesto de Qualidade Total definida como a extenso dos
planejamentos da empresa, incluindo o planejamento de qualidade. Para Wood (2004,
p.191), a prtica do TQM, vive um momento delicado. Evidencias prticas demonstram
uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de implantao e os
resultados efetivamente alcanados.
07
Passo 2
a) Terceirizao
A secretaria da sade dispem de terceirizao na rea de limpeza, alimentao,
manuteno predial e em processo de implementao a informatizao dos processos
e dados que envolvem o
atendimento ao muncipe, dentre tantas outras. Uma das principais vantagens da
terceirizao que o contratante da mo-de-obra consegue focar seus esforos
objetivo da empresa, deixando a cargo da contratada todas as responsabilidades que
envolvem a prestao de servios, como seleo, admisso, treinamentos e
acompanhamentos aes essenciais para a contratao de profissionais capacitados
e competentes.
Outro fator relevante consiste na reduo de verbas para aquisies e modernizaes,
verifica-se o aumento da disponibilidade de capital para investimento, canalizando
recursos especificamente para as atividades fim, evitando a disperso de capital.
Outros benefcios podem ser, ainda, almejados, como a especializao do servio
terceirizado, a busca por maior produtividade, melhor comprometimento com
resultados, melhorias nos padres de qualidade e diminuio no tempo demandado
para implementaes.

Ressaltamos que a prefeitura no dispe de uma terceirizao na logstica na

distribuio, planejamento, movimentao e armazenamento de medicamentos que
seu ponto fraco, e no apenas nesse municpio, em vrios outros da regio e pas. Uma
logstica adequada reduz falhas, como a falta, m distribuio ou desperdcio dos
mesmos, a otimizao de recursos bem elaborada e feita por mo de obra
especializada traria bons resultados.
Como em sua grande maioria a secretaria da sade constituda de funcionrios
estatutrios, empresas terceirizadas constituem de funcionrios facultativos, e nem
sempre vestem a camisa e se alinham aos ideais e objetivos da empresa.
08
Passo 3
a) Principais caractersticas, vantagens e aplicaes das tecnologias estudadas:
* Benchmarking
O uso de Benchmarking, ou padres
de referncia no processo de avaliao dos indicadores de desempenho, um meio
para as empresas buscarem as melhores prticas utilizadas pelas companhias
reconhecidamente lderes e consideradas de classe mundial, de forma a conseguir
vantagens competitivas no mercado.
Suas caractersticas envolvem a busca pelo melhor desempenho, definir uma melhoria
constante nos processos, fazer parte integrante da estratgia de avaliao, fazer uma
avaliao objetiva dos pontos fortes e fracos dos processos e das funes, estimular o
desenvolvimento de novas idias e novos mtodos de trabalho, ser um facilitador do
processo de mudanas internas, suportar o desenvolvimento de novas metodologias e
melhorar a utilizao dos recursos,criatividade, inovao e mente aberta so fatores
chaves no processo de Benchmarking.
As vantagens da anlise de Benchmarking so, sem dvida, mais numerosas que as
desvantagens. Quer as pessoas, quer as empresas, todos gostam de ser como os
melhores. E o Benchmarking , precisamente, espreitar os melhores para ser como
eles. Como vantagens pode-se identificar:
* Introduzir novos conceitos de avaliao;
* Melhorar o conhecimento da prpria organizao;
* Identificar reas que devem ser objeto de melhorias;
* Estabelecer objetivos viveis e realistas;
* Criar critrio de prioridade no planejamento;
* Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nvel competitivo do
mercado;
* Aprender com os melhores.
09
No entanto, deve-se ter em conta que:
* Existem inmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Cdigo
de Conduta que se comprometem a respeitar, precisamente devido ao fato de que no
querem que outras atinjam os patamares de excelncia
financeira, operacional, logstica, social, ambiental, etc., porque, se os atingirem, tero
mais um concorrente no mercado a concorrer com as mesmas armas;
* Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com
dimenso diferente, ou que atuam num mercado que no o mesmo, comparando o
que no comparvel. Por vezes errado e prejudicial para a prpria empresa.
Gerenciamento com Livro Aberto (Open-book management)
Apresentado como uma metodologia de aplicao bastante simples e de resultados
notveis, que permite envolver pessoas, e fazer que assumam conjuntamente a
responsabilidade pelo sucesso organizacional, por intermdio do conhecimento de
todos os dados organizacionais. Tem como caractersticas a importncia que todo o

time tome conhecimento de tudo o que acontece na organizao, tambm como a

organizao deve ser operada e quais devem ser os resultados a serem atingidos em
todos os nveis organizacionais comeando pela disseminao da sua misso, da viso,
dos valores, da poltica de qualidade, seu objetivos, suas metas, seus planos, seus
programas, suas instrues de trabalho, seus problemas, seus desafios, seus
resultados, inclusive o contbil e financeiro.
Como vantagem gera um ambiente de extrema cooperao entre as pessoas; h que
confiana; que h a percepo de que um depende do outro para a obteno dos
resultados que a empresa precisa.
Na desvantagem desconfiana dos gestores organizacionais o receio em divulgar o que
muitas vezes so considerados segredos do negocio.
10
* Reengenharia
Reengenharia um processo de mudana radical, significa fazer uma nova engenharia
da estrutura organizacional. Uma reconstruo, e no apenas uma reforma total ou
parcial da empresa.
As vantagens em sua aplicao so determinadas por melhor qualidade, aumento da
velocidade de produo e reduo de custos, possibilitando ter um produto ou um
servio com preo mais competitivo, melhora do desempenho organizacional.
* Empowerment
O objetivo do Empowerment conseguir ampliar a capacidade de deciso das pessoas.
Busca apresentar s organizaes, a importncia do desenvolvimento e da melhor
utilizao do capital intelectual de cada um dos seus funcionrios.
Apresenta vantagens como a contribuio para a motivao da equipe e o aprendizado
de todos os envolvidos, agilizando os processos e auxiliando na melhoria da qualidade
dos trabalhos. Fazendo com que todos se comprometam com as decises tomadas e
trabalhem no sentido da sua realizao, sem duvidar, pelo contrrio, acreditando nelas
e contribuindo para melhor-las.
Mas nem todos acham que a implantao do Empowerment fcil. Alguns lderes tm
receio de delegar autoridade e poder de deciso a seus associados, por medo de
perder o controle da situao. Implantar demonstrar que sabe delegar tarefas e
responsabilidades, que seguro, que confia no seu trabalho e no da sua equipe.
* Gesto Organizao Horizontal
Caracteriza-se pelo achatamento da estrutura que reduz os nveis hierrquicos
existentes nas empresas e ajuda a aproximar os nveis institucionais dos operacionais.
Tem como objetivo eliminar rudos de comunicao entre todos os nveis, agilizando e
democratizando processos de tomada de deciso.
11
Mudanas vantajosas com essa gesto abrangem: promover mudanas no desenho da
organizao, designar proprietrios, trabalhar com equipes, times, descentralizao da
tomada de deciso, reduzir a hierarquia,
enfatizar a competncia mltipla, usar a tecnologia da informao, dentre muitas
outras.
* Aprendizagem Organizacional: Capital Intelectual e Gesto do Conhecimento
A evoluo tecnolgica tem levado as empresas a buscarem formas de conquistar
posies confortveis em seus mercados, de maneira que os conhecimentos se
transformem de modo muito dinmico, o que exige flexibilidade e integrao entre as
pessoas.
Essa abordagem defende a melhoria dos processos, por meio de aprendizagem
individual e coletiva dos colaboradores, para que haja possibilidade de expandir a
capacidade de criar resultados.

O capital intelectual valoriza o conhecimento e a experincia dos trabalhadores, define

o capital intelectual como um conjunto de elementos organizacionais intangveis
capazes de criar valor organizacional no futuro e, assim, proporcionar vantagem
competitiva para as empresas que tm competncia para gerir o conhecimento de
seus funcionrios notveis. Criando um clima de envolvimento e parcerias. A empresa
deve cuidar gerir esse capital, capacitando, descobrindo novas habilidade nos
integrantes da equipes e assegurar-se de que a experincia de cada funcionrio est
sendo "explorada" adequadamente.
Davenport e Prusak (2003, p. 6) propem uma definio mais abrangente: o
conhecimento envolve aspectos mais amplos e profundos, conhecimento uma
mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight
experimentado, proporcionando uma estrutura para avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes.
Benefcios obtidos pela adoo da gesto de conhecimento: Melhor aproveitamento do
conhecimento j existente, diferenciao em relao s demais empresas, agilidade na
tomada de
decises, otimizao dos processos, reduo de custos e aumento das receitas.
12
b) A gesto indicada para empresa escolhida:
Analisando a empresa em estudo, observamos a utilizao da abordagem de
aprendizagem organizacional seria vantajosa. A aprendizagem Organizacional parte da
premissa de melhorar os processos por meio da aprendizagem individual e coletiva, de
maneira que as pessoas tenham espao a expandir sua capacidade de criar resultados.
As empresas precisam desenvolver a capacidade de identificar quem so os
funcionrios com maior potencial de criao de valor organizacional e oferecer
condies para que o conhecimento individual seja internalizado, para que os demais
possam aprend-lo tambm.
Tal transformao exige que a cultura organizacional estimule a interao humana
dentro da empresa, para que o processo de mudana organizacional acontea por meio
da criao e da inovao, resultante da aprendizagem organizacional, conquistando,
assim, vantagem competitiva em seu ambiente. Ento, a aprendizagem organizacional
acontece por meio de gesto do capital intelectual e da gesto do conhecimento.
2011.
* www.scielo.br Sientific Eletronic Library Online (SCIELO Brazil). Acesso em 13 de
junho de 2011.
* www.sorocaba.sp.gov.br. Acesso em 15 de junho de 2011.
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APA

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
http://www.artigonal.com - Acesso em 13/11/2012
http://carreiras.empregos.com.br - Acesso em 13/11/2012
http://www.canalrh.com.br/Mundos/saibacomo_artigo.asp?o={BAF7ED10-BF064DEA-B231-A37D69C25038} - Acesso em 15/11/2012
http://www.assediomoral.org/spip.php?article465 - Acesso em 15/11/2012
http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/industria/noticias/cpfl-energia-temlucro-liquido-de-r-443-milhoes-no-4o-tri - Acesso em 18/11/2012
FRANCO, Dcio Henrique; RODRIGUES, Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel.
(Orgs.) Tecnologias e ferramentas de gesto. Campinas: Alnea, 2011
http://www.aedb.br/seget/artigos07/652_SEGET%20roro.pdf - Acesso em
22/11/2012
www.fumec.br/anexos/cursos/.../geraldo_marcelio_de_paula.pdf - Acesso em
22/11/2012
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(2013, 04). Atps Tecnologias De Gesto. TrabalhosFeitos.com. Retirado 04, 2013, de
http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Atps-Tecnologias-De-Gest
%C3%A3o/792991.html
MLA
INTRODUO1. Introduo a Tecnologia de gesto..........................................
2. Gestor Organizacional.............................................................
DESENVOLVIMENTO2.1 Mudanas organizacionais.........................................................
2. Gesto da Qualidade Total(GQT)..............................................
2.3 Benchmarking...........................................................................
2.4 Terceirizao............................................................................
2.5 Ferramentas de Gesto Organizacional.................................
CONCLUSO3.1 Concluso......................................................................................
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................

1.1 INTRODUO
O trabalho em questo mostra a necessidade de utilizar as ferramentas de
gesto juntamente com o gestor contemporneo para atender as novas demanda e a
qualidade de trabalho a fim de chegar no seu objetivo, tem finalidade tambm de
favorecer
a aprendizagem sobre as principais tecnologias e ferramentas de gesto na atualidade
e tambm sobre as demandas e ambientes necessrios e disponveis para o gestor
moderno atuar. O comportamento organizacional como estudo sistemtico do
comportamento individual e grupal nas organizaes, busca envolver um conjunto de
matrizes da condio humana, materializada nas aes, atitudes, produtividade,
eficincia, eficcia, ambiente, liderana, motivao, desempenho, tica, conflitos,
estratgias, etc., desejosa de descrever e explicar o comportamento organizacional na
sociedade contempornea.
Este interesse pelos problemas de organizao, na realidade, reflete a
grande extenso at onde a vida do homem moderno organizada efetivamente para
ele. Ou, se ele no um produto da organizao contempornea, onde se insere como
um capital social, sendo, portanto, seu destino influenciado vitalmente por sua
compreenso desse fato. Na medida que busca realizar seus objetivos, conjuntamente
com os objetivos organizacionais.
1.2 GESTOR ORGANIZACIONAL
O administrador tem que saber a principal riqueza (patrimnio a ser
preservado) de uma organizao so as pessoas. Portanto, o administrador tem que
desenvolver formao humanstica e viso global que o habilite a compreender o meio
onde est inserido, a tomar decises em um mundo diversificado e interdependente e
a atuar em equipes interdisciplinares. Para isso mais do que treinar preciso fazer a
gesto do conhecimento de sua equipe. Sobretudo necessrio que o administrador
seja um lder capaz de promover o benchmarking (Parcerias) e sabendo delegar tarefas
e funes. Tudo isso de forma efetiva, assegurando-se que estas tarefas e
funes tenham ficado claras quanto ao seu entendimento por parte dos delegados.
Somente com o conhecimento necessrio sobre as teorias administrativas das
organizaes e suas funes que o administrador compreender com clareza o seu
papel na gesto das operaes da empresa, no mbito dos mercados regionais,
nacionais e internacionais. E, alm disso, o administrador procurar levar a sua
organizao para a realizao da responsabilidade social para com as organizaes
sociais e comunitrias da qual ela faz parte e interfere, contextualizando as relaes
entre as organizaes e o meio em que se inserem, quanto a aspectos econmicos,

polticos, sociais, tecnolgicos, governamentais, legais, ticos e ambientais. Com essa

viso o administrador poder at entender que atuar em um mercado perifrico ao
invs das grades cidades, pode se tornar uma grande possibilidade para a produo de
bens e servios mais baratos com qualidade, com muita criatividade, persistncia e
senso de oportunidade.
O papel do gestor assegurar o desenvolvimento da empresa, atravs da
gerao sustentada de lucros. Para atingir este objetivo primordial, o gestor tem de
exercer a autoridade que lhe foi conferida, dirigindo, coordenando e controlando os
membros da sua equipe.
No caso das grandes empresas, compostas por vrias unidades de negcio
e localidades dispersas, o gestor est aparentemente mais concentrado no
desenvolvimento das relaes internas e externas empresa, como a gesto de
processos internos, as reunies de gesto e as relaes pblicas. No entanto, os
objetivos de um e outro tipo de gestores no so muito diferentes.
Um papel fundamental que o gestor tem que executar
a gesto da mudana. Mercados, tecnologias e outros fatores externos esto
constantemente em mudana e o que funcionou ontem poder no funcionar amanh.
Com isso tem que se preparar hoje e implementar as mudanas hoje para que
funcionem amanh, criando uma viso, comunicando aos seus colaboradores a razo
pela qual as mudanas so implementadas, explicando porque que no podem
continuar a trabalhar da mesma forma (de uma maneira tal que se crie um verdadeiro
sentido de urgncia) e coordenar essa mudana.
O gestor tambm a pessoa que equilibra os interesses de todos os
stakeholders, incluindo acionistas, clientes, empregados e fornecedores, atravs do
equilbrio entre as exigncias de maiores taxas de retorno sobre o investimento,
produtos de maior qualidade e excelncia no servio ao cliente, boas condies de
trabalho para os empregados.

DESENVOLVIMENTO
2.1 MUDANAS ORGANIZACIONAIS
TAMASA ENGENHARIA S/A
RAZO SOCIAL : TAMASA ENGENHARIA S/A
CNPJ: 18.82.724/0001-09
RUA CONSELHEIRO JOAQUIM CAETANO , 891 N GRANADA
BELO HORIZONTE MG - CEP: 30431-320
A Tamasa Engenharia S/A, empresa de atuao nacional que executa obras de
construo pesada incluindo obras virias, aeroporturias, edificaes, edificaes,
saneamento e obras de arte especiais, define como sua poltica promover melhoria
continua, em seus processos; capacitar e satisfazer os seus colaboradores, visando
uma maior produtividade e qualidade dos servios prestados, buscando sempre o
atendimento aos requisitos da empresa dos clientes ; identificar e avaliar aspectos e

impactos ambientais decorrentes das atividades, produtos e servios da empresa;

identificar e avaliar perigos e danos sade
e segurana de seus colaboradores e envolvidos; comprometer-se com a preveno da
poluio e dos riscos de doenas e acidentes, estabelecendo aes sistemticas de
controle e monitoramento; identificar e cumprir os requisitos legais e aqueles
assumidos pela empresa relacionados aos aspectos ambientais e perigos ocupacionais.
A empresa foi escolhida por ser uma das 100 maiores empresas de
construo civil, tendo em sua histria vrias quebras de paradigmas e tambm
mudanas em seu processo organizacional devido a mudana de mdio para grande
porte. O funcionrio Joo Paulo Diniz faz parte da contabilidade, exercendo assim a
funo de Tc Contbil, com 6 anos de experincia em contabilidade, e com 10 anos
fichado na empresa.
Mudanas organizacionais e Quebra de Paradigma
Mudanas organizacionais so quaisquer alteraes organizacionais,
planejada ou no, na relao entre a organizao e o meio ambiente, que possam
trazer consequncias na eficincia ou eficcia organizacional, ou seja, uma
necessidade organizacional para conseguir se adequar as variaes do mercado,
satisfazendo assim o seu cliente externo e por consequncia vencer a briga com o seu
concorrente. Quanto quebra de paradigma entendemos que a administrao ou a
forma de se administrar, sofre constantes mudanas, podendo ser observadas
diariamente dentro das organizaes ou em ambientes onde se discutem novas formas
de Administrar. Estas mudanas organizacionais so respostas s necessidades
humanas e tecnolgicas, que como num passe de mgica surgem em tempo menor
que de um piscar de olhos. importante observar que, o que hoje considerado certo
no ambiente organizacional, amanh poder no ser.
Quando ocorre este processo de mudana de pensamento, acontece o que se chama
"quebra de paradigmas", esta "quebra" no deve ser considerada negativa, pois esse
processo o principal instrumento para se observar a evoluo do pensamento da
gesto empresarial.
O processo de quebra de paradigmas (de evoluo) ocorre da seguinte
forma:
Velho paradigma (ou forma de pensamento) -> insatisfao e nascimento das
necessidades -> observao das necessidades -> busca da resoluo destas
necessidades -> inovao -> concepo de um novo paradigma -> busca de adeptos
ao novo paradigma -> aceitao do novo paradigma -> adaptao do novo paradigma
= evoluo do pensamento e da gesto empresarial.
2.2 TECNOLOGIAS DE GESTO ORGANIZACIONAL
A Gesto da Qualidade Total, tambm conhecida como TQM, e mencionada
como GQT ou TQC divulgou-se como o sistema de gesto mais utilizado pelas
indstrias e mais conhecidos. Seu foco nas necessidades dos clientes e prioriza a
qualidade das empresas, tornando-a um processo de melhoria continua o qual envolve
toda a organizao.
Segundo Campos (1992, p.193) o TQC o controle exercido por todas as pessoas para
a satisfao das necessidades de todas as pessoas.
Os conceitos do TQC so formados por:
Orientao pelo cliente

Qualidade em primeiro lugar

Ao orientada por prioridades
Ao orientada por fatos e dados
Controle de processos
Controle de disperso
Prximo processo seu cliente
Controle a montante
Ao de bloqueio
Respeito pelo empregado como ser humano
Comprometimento da alta direo

J para Ishikawa (1993), o TQC uma revoluo do pensamento administrativo,

classificado por seis princpios:
1 qualidade
em primeiro lugar;
2 orientao para o consumidor e no para o produtor;
3 o prximo processo o seu cliente;
4 usar fatos e dados para fazer recomendaes;
5 respeito pela humanidade como uma filosofia da administrao;
6 gerenciamento por funes cruzadas.
Em 2002, Juran define a Gesto da Qualidade Total como a extenso dos
planejamentos da empresa, incluindo o planejamento da qualidade. Assim, para ele, o
planejamento o elemento bsico da gesto de qualidade total. Define como
atividades usuais da TQM:
1) Estabelecer metas abrangentes;
2) Determinar as aes para alcan-los;
3) Atribuir responsabilidades bem definidas para o cumprimento das aes;
4) Fornecer recursos necessrios para o cumprimento das responsabilidades;
5) Viabilizar o treinamento requerido para cada ao prevista;
6) Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo;
7) Estruturar um processo de monitoramento dos objetivos;
8) Criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto entre os objetivos
fixado e o desempenho das pessoas prente eles;
Harrington (1997) define os pontos bsicos da TQM como:
1) Envolvimento da alta direo;
2) Capacitao em todos os nveis, entendimento das exigncias dos clientes externos;
3) Preveno de erros tticos e operacionais;
4) Utilizao de mtodos estatsticos para resolver e controlar processos;
5) Treinamento em resoluo dos problemas;
6) Tratamentos dos problemas abordando os processos e no as pessoas;
7) Seleo de fornecedores;
8) Estabelecimento de indicadores de desempenho;
9) Promoo do trabalho em equipe.
Para o Wood, (2004, p. 191), a prticas demonstram uma lacuna entre as expectativas
geradas pelos projetos de implantao e os resultados
efetivamente alcanadas. Ecos de descontentamento so ouvidos em todo lugar.
Ele relata segundo a viso de vrios autores, algumas solues para os problemas mais
crticos da TQM:
1) Participao efetiva do presidente da empresa;
2) Foco no consumidor para evitar confuso entre os meios e os fins;
3) Ligao dos objetivos do TQM com os objetivos estratgicos da empresa, definidos
de forma clara e bem divulgados;

4) Uso intensivo do Benchmarking comparao com os melhores;

5) Entendimento e atendimento das necessidades dos diversos stakholders (pessoas
que afetam e so afetadas pelo os processos) atores organizacionais.
6) Ateno prioritria aos processos crticos, que geram impactos e ligao do sistema
de recompensa aos objetivos organizacionais e do programa de TQM.
2.3 TERCEIRIZAO
A terceirizao quando uma empresa deixa de realizar certas atividades
pelos seus trabalhadores e transfere para outra empresa, a terceira.
A TAMASA uma empresa a qual dentro dela tem muitos servios que so
terceirizados, os setores mais evidenciados so: alimentao, anlise laboratorial,
manuteno em geral, limpeza predial, Terraplenagem, movimentao de cargas,
transportes, utilidades e vigilncia.
A vantagem vista na terceirizao pela a empresa so: a produtividade, a reduo de
custos e racionalizao na organizao do trabalho para sair na frente a outras
empresas.
A principal desvantagem a falta no controle de qualificao do profissional
prestador do servio, para qualquer que seja a rea de atuao.
2.4 BENCHMARKING
O Benchmarking um processo de carter continuo que prope medio
quantitativa e qualitativa de prticas,
produtos e servios empresariais entre concorrentes ou empresas reconhecidas como
lder. Esse processo de aprendizado um com os outros, e tambm fornece
informaes de grande valor.
O Benchmarking subdividido em quatro tipos:
Benchmarking Interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Genrico
Benchmarking Funcional
Segundo o DOE, o processo de Benchmarking pode ser dividido em quatro etapas, que
so:
1) Planejamento;
2) Coleta de dados;
3) Anlise e comparaes;
4) Elaborao e implementao do plano de mudana.
Vantagens:

Conhecer seus concorrentes e o seu nvel competitivo, alm de aprender com eles;
Muda a maneira de pensar em relao busca de melhoria;
Identifica as reas que tem a necessidade de mudanas;
Aprende a cria um critrio de planejamento;
Melhora o conhecimento em relao prpria organizao.

Aplicaes:
O Benchmarking tem diversas aplicaes, cada empresa deve determinar diretrizes
para que sejam identificados as funes, atividades e processos.
2.5 FERRAMENTAS DE GESTO ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE INFORMAES GERCIAIS SIG

Importante para o cotidiano empresarial ter Sistema de Informaes

Gerenciais SIG. As organizaes precisam de informaes e conhecimentos para
auxiliar os seus processos decisrios e a sua gesto.
As empresas, pelo cenrio atual, enfrentam um mercado altamente
competitivo, globalizado e turbulento. Essa viso pode gerar necessidades de ajustes
dentro das suas atividades e processos de rotina, considerando as carncias do
ambiente interno e/ou externo que esto inseridas. Devem avaliar os impactos
desenvolvendo sistemas para medir metas das organizaes e seus objetivos,
valores e sobre o processo decisrio intrnseco organizao.
Os movimentos estratgicos das organizaes apontam para alternativas
de gerenciamento da informao, que buscam alocar esforos em uma poltica
adequada na gesto de tecnologia da informao (TI) e do Sistema de informao
gerencial (SIG). Para tanto, a organizao deve avaliar e escolher o melhor sistema de
informaes gerenciais, focando o seguimento da organizao, o cenrio que est
envolvida e onde pretende chegar.
O sucesso da implementao passa pela necessidade de aglutinao de
diversas competncias. Os Gestores envolvidos precisam ser capazes de discutir todos
os detalhes em sua plenitude.
preciso considerar ainda que a capacitao de um gestor no pode ser
medida de maneira simplista. Precisa ter domnio sobre as limitaes e restries das
ferramentas de Sistema de gesto (SI), apresentando solues alternativas e
diferenas entre as mesmas.
Outro ponto importante do projeto o envolvimento da equipe interna, no
apenas do pessoal de Tecnologia da Informao (TI), mas de todo o staff - da
presidncia ao operacional. A experincia ensina que o envolvimento de lderes de
reas desde o desenho do projeto, passando pela anlise de processos, reengenharia,
implementao e operacionalizao dos sistemas, at os testes e ajustes finos,
reduzem as chances de fracasso e de boicote interno. Principalmente a alta
administrao no pode considerar que o problema exclusivamente da informtica,
permanecendo alheia aos acontecimentos. At porque, no futuro, a utilizao do
sistema depende do pleno envolvimento das reas de negcios.
Portanto, estabelecer
uma poltica tecnolgica consiste em definir, para todos os setores de interesse,
tecnologias que devem ser previamente definidas, ou incentivar investimentos
externos atravs da capacitao.
Deve dar ateno especial aos setores considerados estratgicos, por
contriburem significativamente para o aumento da competitividade de outros setores.
Uma poltica inteligente naturalmente distribuir misses entre os grupos de
profissionais envolvidos no processo, evitando duplicaes desnecessrias e
aumentando a sinergia do sistema.
possvel tomar decises gerenciais sem os sistemas de apoio deciso
gerencial ?
No possvel tomar decises gerenciais sem o sistema de informao (SI). So
geradores de informaes de carter decisrio, devem ser estabelecidos como
processo de comunicao, fornecem os elementos bsicos para as decises nos vrios
pontos da organizao.
O Sistema de Informao Gerencial (SIG)
auxilia os executivos das empresas a consolidar o trip bsico de sustentao da
empresa: quantidade, produtividade e participao.
A qualidade no deve
estar associada apenas ao produto ou servio final. Deve envolver o nvel de satisfao
das pessoas no trabalho, associado a uma quantidade de vida que se estenda sua
estrutura pessoal, familiar e social.
A
produtividade no deve ser abordada como um assunto de tempos e mtodos, de
ergonomia ou de linhas de produo. Ela deve ir at o nvel de produtividade global e
consolidar a filosofia de comprometimento de todos para com os resultados parciais e

globais da empresa. A participao

no somente do nvel operacional na sua tarefa especfica. Deve ter dados da
promoo e participao em eventos que agregam valor a companhia e satisfao do
cliente interno e externo.

3.1 CONCLUSO
Com esse trabalho conclumos sobre a importncia das tecnologias para o
gestor dentro de uma organizao, seja ela qual for. O gestor deve ter conhecimento
sobre o seu papel na organizao que atua, saber gerenciar e organizar o processo de
mudana, quando necessrio. Sabemos que a atualidade exige das organizaes uma
gesto estratgica eficiente, onde usamos os sistemas de informaes gerenciais que
so fundamentais para o planejamento e o controle dos processos empresariais,
mesmo assim as empresas precisam estar preparadas para lidar com os problemas
internos e externos do ambientes onde se encontram.
Conhecemos que o gestor um dos papis mais importantes dentro da
organizao, pois eles influenciam diretamente os seus subordinados, fazendo com que
a empresa se una em um s propsito.
Vimos s tecnologias de gesto empresarial que nos mostra a essncia de
serem aplicadas nas empresas, juntamente com as ferramentas de gesto que nos
ajudam a olhar onde esto os erros e como transform-los em grandes acertos.
Conclumos assim que a cada dia deve ser integrada uma nova tecnologia nas
empresas para o crescimento gradativo.

4.1 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

FRANCO, Decio; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moises M. Tecnologia e Ferramentas
de
Gesto. So Paulo: Alnea, 2011.
http://www.infoescola.com/administracao_/sistema-de-informacao-gerencial/
.
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