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Liderazgo Matrix Estilo

Elegir el mejor enfoque de coordinacin


Cuando usted comienza a manejar a la gente nueva, cmo se sabe que el estilo de liderazgo se debe utilizar?
Hay una serie de cosas que determinan esto. Por ejemplo, la obra tiene margen para la creatividad , o
necesita ser completado de una manera especfica ? Cerrar gestin sera mejor , o debe animar a su gente a
trabajar de forma independiente y entregar un producto terminado ?
Diferentes personas y diferentes tipos de proyectos necesitan diferentes estilos de liderazgo . Pero , cmo
saber qu mtodo es el mejor para cada proyecto , persona o situacin?
En este artculo, vamos a ver el estilo Matrix de Liderazgo , un modelo que ayuda a decidir .
visin de conjunto
Eric Flamholtz e Yvonne Matrix Randle desarrollaron el estilo de liderazgo y la public en su libro de 2007 ,
"Los problemas crecen ". La matriz se muestra en la Figura 1 , ayuda a elegir el estilo de liderazgo ms
adecuado, en funcin del tipo de tarea que est involucrado con la gente y que ests principales .

Figure 1 The Leadership Style Matrix

The Matrix estilo de liderazgo se divide en cuatro cuadrantes. Cada cuadrante enumera dos estilos de
liderazgo que son los ms adecuados para una situacin especfica y persona ( o grupo) .
El eje Y define la " programacin " de la tarea. Una tarea programable tiene instrucciones o pasos para
completar especficos. Una tarea no programable es ms creativo ; le toca a la persona para decidir la mejor
manera de lograrlo.
El eje X describe capacidad y preferencias del individuo por la autonoma . Hay varios factores que influyen
en esto, incluyendo la educacin, habilidades , motivacin, y su deseo de retroalimentacin , interaccin, o la
independencia .
Por ejemplo , una persona con un alto nivel de educacin, las habilidades , la motivacin y la independencia
es probable que quieren autonoma. Una persona con baja motivacin y habilidad necesitar - y puede que
desee - ms retroalimentacin e interaccin , para que l o ella puede completar la tarea con xito .

Using the Model


mirar el eje Y . Si la tarea se debe hacer de una manera especfica , o si tiene pasos especficos , a
continuacin, pasar ms abajo del eje . Si la tarea es ms creativo, o si el procedimiento va a cambiar
dependiendo de la entrada individual, moverse ms arriba en el eje .
A continuacin, busque en el eje X . Si la gente que est lderes prefieren trabajar solos , mover a la derecha
en el eje . Si necesitan ms instruccin y la interaccin de usted , vaya a la izquierda.
El cuadrante que usted cae en las listas de los dos estilos de liderazgo que tienen ms probabilidades de ser
apropiado para su situacin.

Figura 1 - El Liderazgo Estilo Matrix


Cmo liderazgo se divide en cuatro cuadrados y en cada caja hay 2 clases de maneras que administran.
Eje Y identifican el tipo de asignacin, donde el eje X es la autonoma (o cooperacin).
Cuadrante 1: Programacin de alta / baja Autonoma Trabajo
Esta tarea exige conjunto prrosedur. Liderazgo tcnico es autocrtico
Autocrtico - Retirar la instruccin sin dar razones. Esto puede deberse a que la tarea debe ser completada
inmediatamente o puede haber un secreto que no puede ser dicho. Pero usar estos poderes sabiamente
autocrtico
Autocrtico Benevolente - Retire el miembro por direcciones. Especialmente cuando las reglas o
procedimientos que deben ser utilizados en un largo tiempo.
Cuadrante 2: Alta Programacin / Alto Trabajo Autonoma
Cuando una tarea necesita ser resuelto de una manera particular, pero quiere que sea considerado por nuestros
subordinados. El liderazgo es la tcnica de consulta o participacin correspondiente.
Consultivo - Utilice esta tcnica para obtener sus sugerencias. Pero el poder de actuar se encuentra todava en
las manos del lder.
Participativa - Esta tcnica es casi el mismo que el de consulta, sino que tambin incluye sugerencias, ideas y
acciones. Esta tcnica es adecuada para la solucin de problemas y de intercambio de ideas.
Cuadrante 3: Baja Programacin / Autonoma Low Trabajo
Cuando la tarea necesita creatividad, pero no lmereka incluso autonoma. El liderazgo es tcnica consultas y
la participacin como segundo en la parrilla apropiados.
Cuadrante 4: Baja Programacin / Alto Trabajo Autonoma
Cuando una tarea necesita urgentemente la creatividad, tales como electrodomsticos, automviles y creando
as sucesivamente. Tcnica adecuada es menos directa sino dar tiempo fecha de vencimiento utntuk discutido.
Hay dos formas de la democracia y el consenso y Laissez-justo.
Consenso En este momento usted parece ser miembros del equipo y ambos votaron por el gol

Laissez-faire - esta persona tcnica de plena libertad y confianza para tomar decisiones para su equipo.
Todas estas tcnicas se deben utilizar con moderacin y deben ser apoyadas por otras tcnicas tales como el
establecimiento de metas, tcnica de comunicacin, la tcnica, dando instrucciones, tcnicas de entrenamiento
y tcnicas para motivar a su equipo.

Conflict management
Gestin de conflictos es el proceso de limitar los aspectos negativos de los conflictos al tiempo que aumenta
los aspectos positivos del conflicto. El objetivo de la gestin de conflictos es mejorar los resultados del
aprendizaje y de grupo , incluyendo la eficacia o el rendimiento en los entornos organizacionales.
Correctamente conflicto manejado puede mejorar los resultados del grupo .

Types of Conflict Four Classifications


Cuando usted piensa en los diferentes tipos de conflicto, se podra pensar al instante de los mencionados en la
literatura, especialmente en la ficcin. Pueden ser aplicados a la vida real, por supuesto. Sin embargo, hay
tipos de conflicto que son fcilmente identificables en nuestros tiempos contemporneos.
Antes de seguir adelante, debemos primero dar una breve descripcin de lo que es el conflicto. En realidad,
hay un montn de maneras de definir el conflicto debido a la forma en que se utiliza en muchas reas. Por lo
tanto, para que sea sencillo para el profano, el conflicto se refiere a las ideas y acciones de diferentes
entidades opuestas, lo que resulta en un estado antagonista. El conflicto es una parte inevitable de la vida.
Cada uno de nosotros posee nuestras propias opiniones, ideas y sistemas de creencias. Tenemos nuestras
propias maneras de ver las cosas y de actuar de acuerdo a lo que creemos que es correcto. Por lo tanto, nos
encontramos a menudo en conflicto en diferentes escenarios; puede involucrar a otros individuos, grupos de
personas, o una lucha dentro de nosotros mismos. En consecuencia, el conflicto influye en nuestras acciones y
decisiones de una manera u otra.
El conflicto se clasifica en los siguientes cuatro tipos:
Conflicto interpersonal se refiere a un conflicto entre dos individuos. Esto ocurre normalmente debido a
cmo las personas son diferentes el uno del otro. Hemos variado personalidades que por lo general se traduce
a las opciones y opiniones incompatibles. Al parecer, se trata de un fenmeno natural que con el tiempo puede
ayudar en el crecimiento personal o desarrollo de sus relaciones con los dems. Adems, viene con ajustes es
necesario para la gestin de este tipo de conflictos. Sin embargo, cuando el conflicto interpersonal pone
demasiado destructiva, llamar a un mediador ayudara de manera que haga que sea resuelto.
Conflicto intrapersonal se produce dentro de un individuo. La experiencia se lleva a cabo en la mente de la
persona. Por lo tanto, es un tipo de conflicto psicolgico que est involucrando pensamientos, valores,
principios y emociones de la persona. Conflicto interpersonal puede venir en diferentes escalas, desde las
mundanas ms simples como decidir si o no para ir orgnica para el almuerzo para los que pueden afectar las
decisiones importantes, tales como la eleccin de una carrera. Por otra parte, este tipo de conflicto puede ser
muy difcil de manejar si le resulta difcil de descifrar sus luchas internas. Esto lleva a la inquietud y malestar,
o incluso puede causar depresin. En tales ocasiones, sera mejor buscar una manera de dejar de lado la
ansiedad a travs de la comunicacin con otras personas. Finalmente, cuando usted se encuentra fuera de la
situacin, puede llegar a ser ms poder como persona. Por lo tanto, la experiencia evoca un cambio positivo,
que le ayudar en su propio crecimiento personal.
Conflicto intragrupal es un tipo de conflicto que ocurre entre individuos dentro de un equipo. Las
incompatibilidades entre estos individuos y malentendidos conducen a un conflicto intragrupal. Se debe a
desacuerdos interpersonales (por ejemplo, los miembros del equipo tienen diferentes personalidades que
pueden conducir a la tensin) o diferencias de puntos de vista e ideas (por ejemplo, en una presentacin, los
miembros del equipo pueden encontrar las ideas presentadas por el presidente para ser errnea debido a su
diferencias de opinin). Dentro de un equipo, el conflicto puede ser til para dar con las decisiones que a la
larga les permitan alcanzar sus objetivos como equipo. Sin embargo, si el grado de conflicto perturba la

armona entre los miembros, entonces se necesitar alguna gua grave de una fiesta diferente para que pueda
ser resuelto.
Conflicto intergrupo tiene lugar cuando surge un malentendido entre los diferentes equipos dentro de una
organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas de una organizacin pueda entrar en conflicto con el
departamento de atencin al cliente. Esto es debido a los variados conjuntos de objetivos e intereses de estos
diferentes grupos. Adems, la competencia tambin contribuye para que surja un conflicto entre grupos. Hay
otros factores que alimentan este tipo de conflictos. Algunos de estos factores pueden incluir una rivalidad en
los recursos o los lmites establecidos por un grupo a los dems que establece su propia identidad como
equipo.
El conflicto puede parecer ser un problema para algunos, pero no es as como debe ser percibido el conflicto.
Por otro lado, es una oportunidad para el crecimiento y puede ser un medio eficaz de apertura entre los grupos
o individuos. Sin embargo, cuando el conflicto comienza a volver empates productividad y da paso a ms
conflictos, entonces sera necesario el manejo de conflictos para llegar a una resolucin.

Models of conflict management


Ha habido muchos estilos de comportamiento de gestin de conflictos que se han investigado en el siglo
pasado. Uno de los primeros , Mary Parker Follett (1926/1940) encontraron que el conflicto fue manejado por
los individuos en tres formas principales: la dominacin , el compromiso y la integracin. Ella tambin
encontr otras maneras de manejar los conflictos que fueron empleados por las organizaciones , tales como la
evitacin y supresin
Los primeros modelos de gestin de conflictos [editar]
Blake y Mouton (1964) fueron los primeros en presentar un esquema conceptual para la clasificacin de los
modos (estilos) para el manejo de conflictos interpersonales en cinco tipos: obligar, retirar, alisando,
comprometiendo, y la resolucin de problemas.
En los aos 1970 y 1980, los investigadores comenzaron a utilizar las intenciones de las partes involucradas
para clasificar los estilos de manejo de conflictos que iban a incluir en sus modelos. Tanto Thomas (1976) y
Pruitt (1983) pusieron a luz un modelo basado en las preocupaciones de las partes involucradas en el
conflicto. La combinacin de las partes afectadas por sus propios intereses (es decir, asertividad) y su
preocupacin por los intereses de las personas a travs de la mesa (es decir, Cooperativismo) producira un
estilo particular la gestin de conflictos. Pruitt llama produciendo estos estilos (asertividad baja / alta
Cooperativismo), la resolucin de problemas (asertividad alta / alta Cooperativismo), la inaccin (asertividad
baja / baja Cooperativismo), y contender (asertividad alta / baja Cooperativismo). Pruitt argumenta que la
resolucin de problemas es el mtodo preferido en la bsqueda de opciones de beneficio mutuo
Khun y de Poole modelo [ editar]
Khun y Poole ( 2000 ) establecieron un sistema similar de gestin de conflictos de grupo. En su sistema , el
modelo de confrontacin de que Kozan divide en dos sub- modelos : distributiva e integradora .
Distribucin - Aqu el conflicto se plantea como una distribucin de una cantidad fija de los resultados o los
recursos positivos , donde un lado va a terminar ganando y el otro perder, incluso si lo hacen ganar algunas
concesiones .
Integrativa - Grupos que utilizan los modelos integradores ver el conflicto como una oportunidad para integrar
las necesidades y preocupaciones de ambos grupos y hacer el mejor resultado posible . Este modelo cuenta
con un mayor nfasis en el compromiso que el modelo distributivo. Khun y Poole encontraron que el modelo
integrador result consistente en mejores resultados que aquellas tareas relacionadas con el uso de los model.s
distributivos

DeChurch y de marcas meta-taxonoma [editar]


DeChurch y Marks (2001) examinaron la literatura disponible sobre la gestin de conflictos en el momento y
establecieron lo que decan era un "meta-taxonoma" que abarca todos los dems modelos. Ellos sostienen
que todos los dems estilos tienen inherente a ellos en dos dimensiones - activeness ("el grado en que los
comportamientos de conflicto hacen una sensible y directa e indirecta en lugar de impresin inerte") y

amabilidad ("el grado en que los comportamientos de conflicto hacen una agradable y relajada y no
desagradable y strainful impresin "). Alta activeness se caracteriza por hablar abiertamente de las diferencias
de opinin al ir por completo despus de su propio inters. Alta agradabilidad se caracteriza por tratar de
satisfacer a todas las partes implicadas
En el estudio se llev a cabo para validar esta divisin, activeness no tuvo un efecto significativo sobre la
eficacia de la resolucin de conflictos, pero la amabilidad del estilo de gestin de conflictos, lo que fuera, lo
hizo, de hecho, tener un impacto positivo en la forma en que los grupos se sentan acerca de la forma en que
el conflicto se arregl, sin importar el resultado.
Meta-modelo de Rahim [editar]
Rahim (2002) seal que existe un acuerdo entre los estudiosos de gestin que no hay nadie mejor enfoque a
la forma de tomar decisiones, conducir o manejar los conflictos. En la misma lnea, en lugar de crear un
modelo muy especfico de la gestin de conflictos, Rahim cre un meta-modelo (de la misma forma que
DeChurch y Marks, 2001, crearon un meta-taxonoma) para los estilos de conflicto basada en dos
dimensiones, la preocupacin por uno mismo y preocupacin por los dems.
Dentro de este marco son cinco enfoques de gestin: la integracin, atento, dominante, evitando, y
comprometiendo. La integracin implica la apertura, el intercambio de informacin, buscar alternativas, y el
examen de las diferencias de manera resuelven el problema de una manera que sea aceptable para ambas
partes. Obligar se asocia con el intento de minimizar las diferencias y poner de relieve los aspectos comunes
de satisfacer las preocupaciones de la otra parte. Cuando se utiliza el estilo dominante una de las partes hace
todo lo posible para ganar su objetivo y, como resultado, a menudo hace caso omiso de las necesidades y
expectativas de la otra parte. Cuando evitando un partido deja de satisfacer su propio inters, as como la
preocupacin de la otra parte. Por ltimo, comprometedora implica dar y tomar por el que ambas partes
renuncian a algo para tomar una decisin mutuamente aceptable. (Rahim, 2002)

Gestin de conflictos internacionales [editar]


Debera prestarse especial atencin a la gestin de conflictos entre dos partes de culturas distintas. Adems de
las fuentes de todos los das de conflicto, "malentendidos, y desde esta contraproducentes, conflictos seudo,
surgen cuando los miembros de una cultura no son capaces de comprender las diferencias determinadas por la
cultura en las prcticas de comunicacin, las tradiciones, y pensaron procesamiento" (Borisoff & Victor,
1989) ,
De hecho, esto ya se ha observado en el negocio de la literatura de investigacin. Renner (2007) relata varios
episodios donde los gerentes se trasladaron desde los pases desarrollados a los pases menos desarrollados
para resolver los conflictos dentro de la empresa y se reuni con poco xito debido a su falta de adaptacin a
los estilos de manejo de conflictos de la cultura local.
A modo de ejemplo, en el estudio de Kozan se seal anteriormente, seal que las culturas asiticas son
mucho ms propensos a utilizar un modelo de armona de la gestin de conflictos. Si un modelo de
funcionamiento del partido desde una armona entra en conflicto con una fiesta con un modelo de mayor
confrontacin, por encima y ms all de esos malentendidos generados por el conflicto en s se levantar.
Gestin del conflicto internacional, y las cuestiones culturales asociados con ella, es una de las principales
reas de investigacin en el campo de la poca, como la investigacin existente es insuficiente para hacer
frente al contacto internacional cada vez mayor que se produce entre las entidades

Conflict Resolution Skills

El conflicto es una parte normal de cualquier relacin sana. Despus de todo , dos personas no se puede
esperar a estar de acuerdo en todo, todo el tiempo. Aprender a lidiar con el conflicto en lugar de evitarlo , es
crucial. Cuando se administr mal el conflicto , puede causar un gran dao a una relacin, pero cuando se
maneja de una manera respetuosa , positiva , el conflicto brinda una oportunidad para fortalecer el vnculo
entre dos personas. Al aprender estas habilidades para la resolucin de conflictos , usted puede mantener sus
relaciones personales y profesionales fuertes
La comprensin de los conflictos en las relaciones
El conflicto surge de las diferencias, tanto grandes como pequeos. Se produce cuando las personas no estn
de acuerdo sobre sus valores, motivaciones, percepciones, ideas o deseos. A veces, estas diferencias parecen
triviales, pero cuando un conflicto desencadena sentimientos fuertes, una profunda necesidad personal es a
menudo en el centro del problema. Estas necesidades pueden ser una necesidad de sentirse seguro y
protegido, la necesidad de sentirse respetados y valorados, o la necesidad de una mayor cercana e intimidad.
Los conflictos surgen de distintas necesidades
Todo el mundo necesita sentirse comprendido, nutrido y apoyado, pero las formas en que se cumplan estas
necesidades varan ampliamente. Diferentes necesidades para sentirse cmodo y seguro crear algunos de los
ms graves desafos en nuestras relaciones personales y profesionales.
Piense en la necesidad contradictoria para la seguridad y la continuidad frente a la necesidad de explorar y
tomar riesgos. Con frecuencia ve este conflicto entre los nios pequeos y sus padres. La necesidad del nio
es explorar, por lo que la calle o el acantilado responde a una necesidad. Pero la necesidad de los padres es
proteger la seguridad del nio, por lo que la limitacin de la exploracin se convierte en una manzana de la
discordia entre ellos.
Las necesidades de ambas partes juegan un papel importante en el xito a largo plazo de la mayora de las
relaciones, y cada uno merece respeto y consideracin. En las relaciones personales, la falta de comprensin
acerca de las diferentes necesidades puede dar lugar a distancia, los argumentos y las rupturas. En los
conflictos laborales, diferentes necesidades son a menudo en el centro de las disputas amargas, a veces resulta
en ofertas rotos, prdida de beneficios y menos puestos de trabajo. Cuando usted puede reconocer la
legitimidad de las necesidades en conflicto y estar dispuestos a examinarlos en un ambiente de comprensin
compasiva, abre vas para la resolucin creativa de problemas, trabajo en equipo, y la mejora de las relaciones
Conflicto 101
Un conflicto es algo ms que un desacuerdo. Es una situacin en la que una o ambas partes perciben una
amenaza ( si la amenaza es real ) .
Los conflictos continan fester cuando ignorado . Debido a los conflictos implican perciben amenazas a
nuestro bienestar y supervivencia, se quedan con nosotros hasta que nos enfrentamos y resolverlos .
Respondemos a los conflictos sobre la base de nuestras percepciones de la situacin , no necesariamente a una
revisin objetiva de los hechos. Nuestras percepciones estn influenciadas por nuestras experiencias de vida,
la cultura , los valores y las creencias .
Los conflictos provocan emociones fuertes. Si usted no se siente cmodo con sus emociones o capaz de
gestionarlos en momentos de estrs , usted no ser capaz de resolver los conflictos con xito .
Los conflictos son una oportunidad de crecimiento . Cuando usted es capaz de resolver los conflictos en una
relacin, que genera confianza . Usted puede sentirse seguro sabiendo que su relacin puede sobrevivir
desafos y desacuerdos .

How do you perceive conflict?


Teme conflicto o evitar a toda costa ? Si su percepcin del conflicto viene de recuerdos aterradores o
dolorosos de las relaciones malsanas anteriores o en la primera infancia , es posible esperar que todos los
desacuerdos de hoy en da para terminar mal. Usted puede ver los conflictos en las relaciones como
desmoralizador , humillante , peligroso , y algo que temer. Si sus experiencias tempranas de la vida tambin
dejaron sentir fuera de control y sin poder , el conflicto puede incluso ser traumatizante para usted.

Si ve el conflicto como peligrosa, que tiende a convertirse en una profeca autocumplida. Cuando uno entra en
una situacin de conflicto ya sentirse muy amenazados, es difcil lidiar con el problema en cuestin de una
manera saludable . En cambio , es ms probable que apagar o estallar en ira.
Maneras saludables y no saludables de la gestin y resolucin de conflictos
Respuestas no saludables en los conflictos : respuestas saludables a conflictos
La incapacidad para reconocer y responder a las cosas que importan a la otra persona
La capacidad de reconocer y responder a las cosas que importan a la otra persona
Reacciones explosivas , enojado , hirientes y resentidos
Calma, no defensiva , y las reacciones respetuosas
La retirada de amor , lo que resulta en el rechazo , aislamiento, vergenza y miedo al abandono
Una disposicin a perdonar y olvidar y dejar atrs el conflicto sin resentimientos o ira que sostienen
Una incapacidad para comprometer o ver el lado de la otra persona
La capacidad de buscar el compromiso y evitar el castigo
El miedo y la evitacin de conflictos; la expectativa de malos resultados
Una cabeza conflicto creencia de que enfrenta el es lo mejor para ambas partes

Conflict resolution, stress, and emotions


Conflicto provoca emociones fuertes y puede llevar a sentimientos heridos , la decepcin y malestar. Cuando
se maneja de una manera poco saludable , puede causar grietas irreparables , resentimientos y rupturas . Pero
cuando el conflicto se resuelve de una manera saludable , aumenta nuestra comprensin de los otros, genera
confianza , y fortalece nuestros lazos de relacin.
Si usted est fuera de contacto con sus sentimientos ms o menos estresado que slo se puede prestar atencin
a un nmero limitado de emociones , usted no ser capaz de entender sus propias necesidades. Y, si usted no
entiende sus propias necesidades , usted tendr un tiempo difcil comunicarse con los dems y estar en
contacto con lo que realmente te preocupa . Por ejemplo , las parejas a menudo discuten sobre pequeas
diferencias - la forma en que se cuelga las toallas, la forma en que sorbe la sopa , en lugar de lo que realmente
est molestando .

La capacidad de resolver con xito los conflictos depende de su capacidad para :


Controle el estrs de forma rpida sin dejar de ser alerta y calma. Por mantener la calma , se puede leer con
precisin e interpretar la comunicacin verbal y no verbal.
Controle sus emociones y el comportamiento . Cuando usted est en control de sus emociones , puede
comunicar sus necesidades sin amenazar , asustar , o castigar a otros.
Preste atencin a los sentimientos que se expresan , as como las palabras pronunciadas de los dems.
Conocer y respetuosa de las diferencias . Al evitar las palabras y acciones irrespetuosas , casi siempre se
puede resolver un problema ms rpido.

Para resolver con xito un conflicto , tendr que aprender y practicar dos competencias bsicas : la capacidad
de reducir rpidamente el estrs en el momento y la capacidad de permanecer lo suficientemente cmodo con
sus emociones de manera constructiva para reaccionar , incluso en medio de una discusin o una ataque
percibido.

Quick stress relief: The first core conflict resolution skill


Ser capaz de gestionar y aliviar el estrs en el momento es la clave para mantenerse equilibrado , centrado , y
en control, no importa lo que te reta cara. Si usted no sabe cmo mantenerse centrado y en control de s
mismo , que se convertir abrumado en situaciones de conflicto e incapaz de responder de manera saludable .
Psiclogo Connie Lillas utiliza una analoga de conducir para describir las tres formas ms comunes de las
personas responden cuando estn abrumados por el estrs :

Pie en el acelerador . Una respuesta al estrs enojado o agitado. Usted es climatizada, introducido hacia arriba,
demasiado emocional , e incapaz de quedarse quieto .
Pie en el freno . Una respuesta al estrs retirado o deprimido. Usted apaga , el espacio , y mostrar muy poca
energa o emocin .
Pie en tanto el gas y el freno . Una respuesta al estrs tensa y congelados. Usted " congelar " bajo presin y no
puedes hacer nada . Te ves paralizado , pero bajo la superficie que est muy agitado.

El estrs interfiere con la capacidad de resolver conflictos mediante la limitacin de su capacidad para :
Leer con precisin la comunicacin no verbal de otra persona
Od lo que alguien est diciendo en realidad
Sea consciente de sus propios sentimientos
Estar en contacto con tus necesidades profundamente arraigadas
Comunique sus necesidades claramente

El estrs es un problema o usted ?


Usted puede ser tan acostumbrados a estar estresado que no eres ni siquiera sabe que est estresado . El estrs
puede ser un problema en su vida si usted se identifica con lo siguiente:
A menudo se siente en algn lugar tenso o apretado en su cuerpo
No eres consciente de movimiento en el pecho o en el estmago al respirar
Conflicto absorbe su tiempo y atencin
Aprenda cmo vencer el estrs en el momento
La mejor manera de aliviar el estrs rpida y fiable ( si no tiene a alguien a mano para hablar ) es a travs de
los sentidos : vista, odo , tacto , gusto y olfato. Pero cada persona responde de manera diferente a la entrada
sensorial , por lo que necesita para encontrar cosas que son calmantes para usted.

Emotional awareness: The second core conflict resolution skill


Conciencia emocional: Las habilidades de resolucin de conflictos segundo ncleo
Conciencia emocional es la clave para entender a ti mismo ya los dems. Si usted no sabe cmo se siente o
por qu se siente de esa manera, usted no ser capaz de comunicarse de manera efectiva o resolver
desacuerdos.
Aunque sabiendo que sus propios sentimientos puede sonar simple, muchas personas ignoran o tratan de
emociones fuertes calmantes como la ira, la tristeza y el miedo. Su capacidad para manejar el conflicto, sin
embargo, depende de estar conectado a estos sentimientos. Si tienes miedo de las emociones fuertes o si usted
insiste en la bsqueda de soluciones que sean estrictamente racional, su capacidad para enfrentar y resolver
las diferencias se ver perjudicada.
Por qu la conciencia emocional es un factor clave en la resolucin de conflictos
La conciencia emocional, la conciencia de su experiencia emocional de momento a momento, y la capacidad
de gestionar todos sus sentimientos de manera apropiada es la base de un proceso de comunicacin que
pueden resolver el conflicto.
La conciencia emocional le ayuda a:
Entender lo que realmente est molestando a otras personas
Comprenda usted, incluyendo lo que realmente est molestando que
Mantngase motivado hasta que se resuelva el conflicto
Comunicar de forma clara y eficaz

Atraer y influir en los dems


La evaluacin de su capacidad para reconocer y manejar las emociones
La siguiente prueba le ayuda a evaluar su nivel de conciencia emocional. Conteste las siguientes preguntas
con: casi nunca, a veces, a menudo, muy a menudo, o casi siempre. No hay respuestas correctas o incorrectas,
slo la oportunidad de conocer mejor a sus respuestas emocionales.
Qu tipo de relacin tengo con mis emociones?
Experimenta sentimientos que fluyen, encontrndose con una emocin tras otra como sus experiencias
cambian de un momento a otro?
Sus emociones se acompaan de sensaciones fsicas que experimenta en lugares como el estmago o en el
pecho?
Experimenta sentimientos y emociones discretas, como la ira, la tristeza, el miedo, la alegra, cada uno de los
cuales es evidente en las expresiones faciales sutiles?
Usted puede experimentar sentimientos intensos que son lo suficientemente fuertes como para captar tanto su
atencin y la de los dems?
Se presta atencin a tus emociones? Tienen en cuenta en su toma de decisiones?
Si cualquiera de estos son experiencias desconocidas, sus emociones pueden ser rechazados o incluso
apagados. En cualquier caso, es posible que necesite ayuda para desarrollar su conciencia emocional. Usted
puede hacer esto mediante el uso conjunto de herramientas de inteligencia emocional libre de Helpguide.

Nonverbal communication and conflict resolution


La comunicacin no verbal y la resolucin de conflictos
La informacin ms importante intercambiada durante conflictos y discusiones se comunica a menudo no
verbal. La comunicacin no verbal es transportado por impulsados emocionalmente expresiones faciales, la
postura, el gesto, el ritmo, el tono y la intensidad de la voz.
La comunicacin ms importante es sin palabras
Cuando la gente est molesta, las palabras que usan rara vez transmiten los problemas y necesidades en el
corazn del problema. Cuando escuchamos a lo que se siente-al igual que lo que se dice, nos conectamos ms
profundamente a nuestras propias necesidades y emociones, y para las de otras personas. El escuchar de esta
manera tambin nos fortalece, nos informa, y hace que sea ms fcil para que otros nos oyen.
Cuando ests en medio de un conflicto, prestando especial atencin a las seales no verbales de la otra
persona puede ayudarle a averiguar lo que la otra persona est diciendo en realidad. Esto le permitir
responder de una manera que genera confianza, y llega a la raz del problema. Un tono de voz calmado, un
toque tranquilizador, o una expresin facial interesado o interesados pueden ir una manera larga hacia
relajarse un intercambio tenso.
Su capacidad para leer con precisin otra persona depende de su propia conciencia emocional. Cuanto ms
consciente seas de sus propias emociones, ms fcil ser para que usted pueda recoger en las pistas sin
palabras que revelan que otros estn sintiendo.

Using humor in conflict resolution


Usar el humor en la resolucin de conflictos
Una vez que el estrs y las emociones se ponen en equilibrio su capacidad para la alegra, el placer y la alegra
se desat . La alegra es un recurso engaosamente poderoso. Los estudios demuestran que se puede superar

la adversidad , siempre y cuando usted sigue teniendo momentos de alegra . Humor juega un papel similar al
hacer frente a los conflictos.
Usted puede evitar confrontaciones y resolver muchas discusiones y desacuerdos mediante la comunicacin
de una manera chistosa . El humor puede ayudarle a decir cosas que de otra manera podran ser difciles de
expresar sin ofender a alguien. Sin embargo , es importante que usted se re con la otra persona , no a ellos .
Cuando el humor y el juego se utilizan para reducir la tensin y la ira, replantear los problemas , y poner la
situacin en perspectiva, el conflicto en realidad puede convertirse en una oportunidad para una mayor
conexin e intimidad .

Tips for managing and resolving conflict


La gestin y la resolucin de conflictos requiere la capacidad de reducir rpidamente el estrs y traer sus
emociones en equilibrio. Usted puede asegurarse de que el proceso sea lo ms positiva posible por apegarse a
los siguientes lineamientos:
Preste atencin a lo que se siente, as como se ha dicho. Cuando escuchamos nos conectamos ms
profundamente a nuestras propias necesidades y emociones, y para las de otras personas. Escuchar tambin
nos fortalece, nos informa, y hace que sea ms fcil para que otros nos escuchan cuando es nuestro turno para
hablar.
Haga la resolucin de conflictos de prioridad en lugar de ganar o "tener la razn". El mantenimiento y el
fortalecimiento de la relacin, en lugar de "ganar" el argumento, siempre debe ser su primera prioridad. Sea
respetuoso de la otra persona y su punto de vista.
Centrarse en el presente. Si usted est sosteniendo a rencores basado en resentimientos pasados, su capacidad
de ver la realidad de la situacin actual se ver perjudicada. En lugar de mirar al pasado y asignar culpas, se
centran en lo que puede hacer en el aqu y el ahora de resolver el problema.
Escoja sus batallas. Los conflictos pueden ser de drenaje, por lo que es importante tener en cuenta si el
problema es realmente digno de su tiempo y energa. Tal vez usted no quiere renunciar a un espacio de
estacionamiento si usted ha estado dando vueltas durante 15 minutos, pero si hay docenas de espacios vacos,
que discuten sobre un nico espacio que no vale la pena.
Est dispuesto a perdonar. La resolucin de conflictos es imposible si usted est dispuesto o es incapaz de
perdonar. Resolucin radica en la liberacin de la necesidad de castigar, que nunca puede compensar nuestras
prdidas y slo se suma a nuestra lesin por ms ozono y el drenaje de nuestras vidas.
Saber cundo dejar que algo marcha. Si no puede llegar a un acuerdo, acuerdo o en desacuerdo. Se necesitan
dos personas para mantener una discusin en marcha. Si un conflicto se va a ninguna parte, puede optar por
desconectar y seguir adelante.