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FACULTAD DE EDUCACIÓN

Programa de Maestría para Docentes
de la Región Callao.

PERCEPCIÓN DOCENTE DE ESTILOS DE LIDERAZGO
DE DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DE SECUNDARIA DE LA RED N° 1 VENTANILLA

Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación
Mención en Evaluación y Acreditación de la Calidad de la
Educación

BACHILLER NIDIA ADA MONTALVO TACZA

LIMA – PERÚ
2012

I

PERCEPCIÓN DOCENTE DE ESTILOS DE LIDERAZGO DE
DIRECTORES
DE
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
DE
SECUNDARIA DE LA RED N°1 DE VENTANILLA.

II

III . Gilberto Indalecio Bustamante Guerrero Vocal: Dr. Juan Anibal Meza Borja Secretario: Dr. Miguel Angel Rimari Arias.JURADO DE TESIS Presidente: Dr. Asesor Mg. José Manuel Muñoz Salazar.

DEDICATORIA A Dios por las bendiciones que me da día a día. IV . por ser mi fuerza de superación y constancia. A mis padres Helen y Lidia.

Índice de contenido Pg. INTODUCCIÓN 1 Problema de investigación Planteamiento 2 Formulación 4 Justificación 5 Marco referencial Antecedentes 6 Nacionales 6 Internacionales 8 Marco teórico 11 Liderazgo 11 Elementos del liderazgo 14 Líder 15 Característica del líder 15 Funciones del líder 16 Liderazgo Educativo 17 Estilos de liderazgo 18 Teorías de liderazgo Teoría de Rasgo 20 Teoría del situacional 21 Teoría de Bernardo Bass 23 Objetivos Objetivos 28 MÉTODO Tipo y diseño de investigación 29 Variables 29 Definición conceptual 29 Definición operacional 30 Participantes 31 Instrumento de investigación 32 Procedimientos de recolección de datos 35 RESULTADOS 38 DISCUCIÓN. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS V .

Discusión 47 Conclusiones 50 Sugerencias 50 REFERENCIAS 52 ANEXOS VI .

Tabla 6. Tabla 1. Tabla 9. Resultado del estilo de liderazgo Transformacional.Índice de tablas Pg. Tabla 5. Resultado de la dimensión Estimulación Intelectual del estilo de liderazgo 41 Transformacional. Tabla 4. VII 46 . 43 Tabla 7. Tabla 8. Resultado de los niveles del estilo de liderazgo Transaccional. Resultado de la dimensión Recompensa Contingente del estilo de 44 liderazgo Transaccional. Resultado de la dimensión Consideración Individualizada del estilo de 42 liderazgo Transformacional. Resultado de la dimensión Inspiración del estilo de liderazgo 40 Transformacional. Tabla 3. Resultado de los niveles del estilo de liderazgo Laissez Faire. Resultado de la dimensión Carisma del estilo de liderazgo 39 Transformacional. Resultado de la dimensión Dirección por Excepción del estilo de liderazgo 45 Transaccional. 38 Tabla 2.

Niveles de liderazgo Transaccional. Figura 1. Niveles de la dimensión Consideración Individualizada del liderazgo 42 Transformacional. VIII 46 . 38 Figura 2. Niveles de liderazgo de la dimensión Dirección por Excepción del 45 liderazgo Transaccional. Figura 3.Índice de figuras Pg. Nivel de liderazgo Inspiración del estilo de liderazgo Transformacional. Niveles de liderazgo de Laissez Faire. Figura 8. Figura 5. 43 Figura 7. Figura 6. Niveles de la dimensión Estimulación Intelectual del estilo de liderazgo 41 Transformacional. Niveles de liderazgo Transformacional. Figura 9. 40 Figura 4. Niveles de la dimensión Carisma del estilo de liderazgo 39 Transformacional. Niveles de liderazgo de la dimensión Recompensa Contingente del 44 estilo del liderazgo Transaccional.

about 206 teachers help in this resource from this jurisdiction. in each style and their respective magnitude Meanwhile the result that we got. Se utilizó el cuestionario CELID-S validado por Castro. Casullo (2004) and was adaptable by Miss. So many high schoolteacher from different schools of Ventanilla Ugel N°1. for instance transformational. told we that many teachers think that principals have the laissez fair style and and forme principals practice the transaccional leadership. Escandon. adaptado por Escandón. La prueba permitió obtener las puntuaciones. Es un estudio descriptivo simple. transaccional y laissez faire. Nader y Casullo. the test allows us to get the punctuation. Miss. que se realizó con base en la información obtenida de 206 profesores de las instituciones educativas de esta jurisdicción. Mr. Castro . transactional and Laisser Faire.Resumen El presente estudio reporta los resultados de la investigación que tuvo como propósito identificar el estilo de liderazgo que predomina en los directores a través de la percepción de los docentes de las instituciones educativas del nivel secundario de la Red N°1 de Ventanilla. Besides this simple study was based on the information that teachers found. En lo que respecta a los resultados obtenidos se observó que los docentes perciben que en los directores predomina regularmente el estilo de liderazgo laissez faire y el transformacional y algunos directivos practican el liderazgo transaccional Palabra clave: Estilo de liderazgo. Furthermore teachers made a questionnaire. en cada estilo y sus dimensiones respectivas. Nader and Mr. Montalvo. Montalvo y Tamariz (2009). Miss. take in mind that if many principal ore able to manage correctly the the school that they were. Tamaris in 2009. as a result this showed us 3 types of leadership. A questionnaire was used by Mr. (2004). Key word: leadership styles IX . el cual refleja los tres estilos de liderazgo: transformacional. Abtract This study shows is the results of our investigation as in important style of leadership that many principal have.

dirige la institución. adquieran un mayor compromiso con la Institución Educativa en la cual trabajan y además mejora los resultados obteniendo una mayor efectividad en la organización. sostiene que mediante un buen liderazgo se logra que las personas se sientan satisfechas con la función que desempeñan. le convierte en el centro de todas las miradas. Todos estudios actuales sobre calidad y eficiencia. En este contexto. del mismo modo que asume la responsabilidad de procurar el bienestar de sí mismo y sus colaboradores. así como todas las investigaciones sobre escuelas eficaces confirman que el director y su estilo de liderazgo dentro de las instituciones educativas. sus propios líderes que de una u otra forma. que lo han elegido como líder en forma voluntaria o inducidos por alguna circunstancia.1 Introducción El liderazgo está íntimamente ligado al ser humano de manera innata. Es por ello que la calidad de las escuelas va a depender en gran medida de la competencia. La vida de mujeres y hombres se desarrollan en diferentes ámbitos. la situación privilegiada del director con relación a los mecanismos de influencia y control organizativos. dedicación y estilo de liderazgo del equipo directivo Álvarez (2001). según Coronel (2000). En este sentido las instituciones educativas tienen en sus directivos. Esta persona es capaz de influir y alentar a otras personas. es un factor determinante de la . En cada uno de estos grupos siempre emerge una figura que guía y encamina a los demás para lograr un objetivo común. debido a su propia naturaleza social ya que forma parte de una comunidad. Uno de los contextos donde el liderazgo se encuentra necesariamente es en el ámbito educativo. siendo ese el motivo por el que se le suele identificar con el líder o al menos se espera de él que lo sea. La forma como la dirige se evidencia en el estilo de liderazgo a fin de encontrar prácticas que contribuyan a generar y conducir procesos de cambio. donde para realizarse requieren necesariamente convivir con grupos conformados por personas diversas e igualmente sociales.

se enfrenta a otro problema fundamental como es el del liderazgo directivo. la muestra fue 206 docentes de una población de 467. De la misma manera también se exponen los resultados en función de los hallazgos. Problema de investigación Planteamiento. en esta parte se elabora los elementos teóricos conceptuales. actitud y ser más efectivo en la generación de cambios. al margen de no brindar un servicio educativo de calidad.2 calidad educativa ya que la función de dirigir a los docentes es una responsabilidad muy grande y lo debe desarrollar con entusiasmo. donde se hace un recuento de los principales estudios empíricos relacionados con nuestra investigación. son escasas las instituciones educativas que cuentan con directores que son gestores y líderes a la vez. transaccional. esta investigación tiene por finalidad determinar la percepción docente de los estilos de liderazgo de los directores de las instituciones educativas públicas del nivel secundario de la Red N°1 de Ventanilla. Lo cual al fin y al cabo contribuye al éxito o fracaso de las instituciones. . el tipo de investigación es descriptiva simple. Este estudio tiene un marco teórico. conclusiones y sugerencias a los que llega el estudio y por último se presenta las referencias y el anexo. presentado en tablas y gráficos. En tanto. en la encuesta se utilizó el cuestionario de Estilos de Liderazgo CELID-S que consiste en una operacionalización de la teoría de liderazgo de Bass (1985). Teniendo en cuenta los resultados se expone discusiones. Las instituciones públicas del Perú se encuentran en una situación difícil. en la cual se señala tres estilos de liderazgo: transformacional. La mayoría de organizaciones educativas de nuestro país adolecen de la presencia de liderazgo y carencia de líderes para gestionar sus recursos humanos. y laissez faire. Frente a lo expuesto.

” (p. En consecuencia Pedraja. 25) Se parte de la idea de que el liderazgo se puede desarrollar y se expresa en prácticas concretas y en ámbitos específicos." (p. "se puede destacar la existencia de instituciones carentes de un buen sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente. y el compromiso incondicional de la capacidad de todo el personal docente para conseguir la calidad de la enseñanza. sino que tenga ascendencia entre los agentes educativos y la comunidad. que no solo estén liderando correctamente su institución. A lo que Lepeley (2003).3 Que. menciona “las organizaciones se forman y crecen en función con el estilo de liderazgo que las crea. 4). en la Región Callao. el personal docente contra los padres de familia y docentes entre docentes. de tal manera que se pueda ubicar distintas formas y diferentes estilos de ser un líder. y que los directivos en vez de remediar. que influyan a la mentalidad del cambio y la eficacia de la educación. Barreda. Rodríguez. En consecuencia y tal como lo señala García (1997). al dinamizar las buenas relaciones entre los miembros de la escuela y la comunidad. señalan que “el estilo de liderazgo transformacional tiene un impacto positivo sobre los resultados que tiene en el sistema de medición de la calidad de la educación. es que en las escuelas se desarrollan conflictos internos. Uno de los problemas. hacen todo lo contrario. toman y forman parte de uno de los lados. incrementa la calidad de la enseñanza. .” (p. y en particular en las instituciones educativas de la Red N°1 de Ventanilla no son ajenas a este problema y si no hay una solución la educación colapsará. 25) Por ello que el liderazgo de los directivos. A su vez. Sacreda y Segovia (2008). el estilo de liderazgo transforma las organizaciones. Por eso es importante que los directivos de un colegio sean capaces e inspiren respeto. De tal manera en un tiempo determinado obstaculiza la mejora de la enseñanza aprendizaje. donde los directivos se enfrentan al personal docente. Existe y son pocas las escuelas que tienen un cuerpo directivo. arbitrar y mantener el equilibrio institucional.

para que no solo coordine trabajo sino se presenten y sobre todo saber interpretar el verdadero sentir y las necesidades de la comunidad a la que se debe. acerca de la percepción docente de los estilos de liderazgo que ejercen los directores. el cual se ve reflejado en la convivencia armónica de los integrantes así llevar al cambio y desarrollo de la institución. la calidad de las escuelas va a depender en gran medida de la competencia. Así mismo en los últimos años se vienen llevando a cabo en distintas instituciones educativas de la Región Callao diversos proyectos destinados todos a la mejora de la calidad educativa tales como: Escuelas avanzadas.4 Los diferentes estilos de liderazgo influyen en el desempeño de los agentes de la comunidad educativa. En consecuencia. Los cambios en las organizaciones educativas. 9004. municipalización de la educación. que muestren un estilo de liderazgo adecuado. son rápidos e inevitables buscando siempre el logro de la calidad educativa. El problema puede formularse en términos generales de la siguiente m anera: . dedicación y estilo de liderazgo del equipo directivo. Formulación. todos estos proyectos requieren de directores que sean verdaderos líderes. en las diferentes instituciones educativas públicas del nivel secundario de la Red N°1 de Ventanilla. Debido a este protagonismo que ha tomado el director y siendo los docentes uno de los agentes educativos con los cuales coordina directamente resulta importante y hasta necesario realizar un estudio. para orientar eficazmente la gestión en una organización. surge la necesidad de que los directores asuman determinados estilos de liderazgo. Para Alvares (2001). los mismos que han permitido introducir algunos cambios. en concordancia con los recursos humanos con lo que cuenta la organización educativa. Proyecto con Administración de resultados (CAR). ISO 9001. para hacerlos reflexionar sobre su actuación y realizar un plan de mejora. donde se respete la cultura organizacional básica.

5 Problema general. El estilo asumido por el director en las diversas situaciones educativas. y todos sus comportamientos en diferentes situaciones. identificar cual es y analizar en que sentido va. si es el más apropiado. su habilidad para resolver problemas. Al realizar esta investigación se quiere identificar el estilo asumido por los directores en la Red N°1 de Ventanilla. ¿Cuál es el estilo de liderazgo predominante de los directores de las instituciones educativas del nivel secundaria de la red N°1 de Ventanilla en la percepción de los docente? Problemas específicos. Lussier y Achua (2006) establecen que el 80% de los problemas que se encuentran en la organización se deben en gran medida por el estilo no adecuado de liderazgo asumido en las distintas situaciones que se presentan. las acciones que lleva con los docentes en las situaciones de cambio. ¿Cuál es el estilo de liderazgo transformacional y la subdimención predominante de los directores de las instituciones educativas del nivel secundario de la red N°1 de Ventanilla en la percepción de los docentes? ¿Cuál es el estilo de liderazgo transaccional y la subdimención predominante de los directores de las instituciones educativas del nivel secundario de la red N°1 de Ventanilla en la percepción de los docentes? ¿Cuál es el estilo de liderazgo Laissez Faire de los directores de las instituciones educativas del nivel secundario de la red N°1 de Ventanilla en la percepción de los docentes? Justificación. las relaciones interpersonales. depende el éxito que tenga la institución educativa. Es necesario conocer si el director practica algún tipo de liderazgo. . El estudio que se somete a consideración constituye un valioso aporte teórico en función al análisis sobre los estilos de liderazgo que ejercen los directores en la gestión educacional desde la percepción de los docentes. para el desarrollo de la calidad educativa.

subdirectores. con matices de estilo administrativo. entre otros. alumnos y padres mediante entrevistas semi-estructuradas y grupos focales. Contreras (2005). investigadores. evaluadores. utilizó en su investigación un estudio de caso descriptivo. debido a que tendrá a su disposición un material de trabajo que refleja con seriedad. desde la base de las relaciones de poder que se desarrollan en las instituciones educativas. realizó una investigación con el propósito de analizar la relación entre el estilo de liderazgo de la directora de una institución educativa de nivel secundario y la participación de los docentes y alumnos en la gestión escolar. conductas. El estudio es de importancia para los directores. autoritario. Los resultados obtenidos muestran que la directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente. En el aspecto pedagógico el estudio permitirá conocer los diferentes estilos de liderazgo que ponen en práctica los directores en la gestión educacional desde la percepción docente para valorar la eficacia y sobre esa base se tomen decisiones adecuadas para la mejora. Marco Referencial Antecedentes. siendo la población una institución educativa de muestra. habilidades y cualidades que presentan los directores al ejercer el estilo de liderazgo. cuando se relaciona con los docentes. El presente marco teórico ofrece referencias acerca de estudio de los estilos de liderazgo. El liderazgo predominantemente autoritario de la dirección . validez y confiabilidad los estilos de liderazgo de los directores desde la percepción de los docentes. profesores. en los aspectos deficientes y optimizar aspectos favorables con la finalidad de obtener el desarrollo de la calidad educativa. Así mismo constituye la plataforma para otras investigaciones que estén interesados en profundizar y/o ampliar el tema tratado. La medición fue realizada a la directora. a nivel nacional e internacional. Nacionales. y de estilo interpersonal cuando se trata del liderazgo que ejerce con los alumnos.6 También servirá para que se conozca elementos de juicio acerca de la naturaleza de los estilos de liderazgo y la manera como un directivo se relaciona con el personal docente el cual se refleja en las actitudes.

conformada por 247 docentes y 2953 alumnos. la gestión económica y la planificación institucional. el Autoritario. el Laissez Faire. transformacional. Los datos relacionados al desempeño docente permitió a concluir que existió un nivel medio de desempeño docente. siendo la muestra 3 colegios. Entre los principales resultados de la investigación se determinó que existe una correlación positiva media moderada entre ambas variables es decir los estilos de liderazgo de los directores ha influido positivamente. pero moderada en el desempeño docente. siendo la población de 4 directores. 42 docentes y 326 alumnos. Según los datos se ha establecido que el estilo de liderazgo que predomina en los directores de la ciudadela Pachacutec es el Laissez Faire y el Autoritario. 240 docentes y 3500 alumnos y la muestra de 4 directores. en relación a su gestión es calificada por el personal educativo como una buena o excelente gestión. Los docentes no tienen injerencia definitiva en la organización de horarios. Se planteó cuatro categorías de análisis de estilos de liderazgo. transaccional y controlador. y el Situacional. fue ligeramente favorable por cuanto fue afectado por el estilo de liderazgo de los directores. El cumplimiento de normas que emanen del ente superior hace que los directores de las instituciones estatales tengan mayor incidencia en el estilo controlador. se utilizó la encuesta y el cuestionario respectivamente. Así mismo Huari (2007) investigó con el propósito de determinar la relación existente entre los estilos de liderazgo y la gestión institucional ejercida por los directores de las instituciones educativas públicas e instituciones educativas particulares de la provincia del Callao. se ha aplicado un cuestionario sobre estilos de liderazgo del director el cual fue validado por juicio de experto. Entre sus conclusiones establece que los directores de las instituciones educativas del Callao manifiestan estilos de liderazgo facilitador. Con respecto a la técnica e instrumento. 259 alumnos y 103 docentes. el Democrático. trabajó con una población de 5 colegios. De la misma forma Aedo (2008) realizó una investigación con el propósito de determinar la relación que existe entre el estilo de liderazgo del director y el desempeño laboral del docente. mientras que los directores de las instituciones particulares el hecho de tomar una decisión muchas veces depende de ellos mismos resultando una inclinación hacia el estilo de liderazgo facilitador.7 influye negativamente en la participación de docentes y alumnos. El estilo de liderazgo adecuado para elevar el .

Por su parte Calle (2008) realizó una investigación con el propósito de determinar la relación que existe entre el liderazgo transformacional y la gestión institucional de los directores del nivel secundaria de las instituciones públicas de la región Callao. dependiendo a la vez de sus profesores y otros trabajadores de la institución educativa para fijar las actividades y tareas. El resultado de la investigación es relevante. presta mucha atención al factor personal. Internacionales. El estilo de liderazgo del director tiene una influencia significativa. siendo la muestra de 57 directores y 336 docentes respectivamente. teniendo como población 4 instituciones educativas de la Red N°2 de la Ugel de Ventanilla. expresado que a mayor liderazgo del director mayor es el rendimiento . Así mismo Gimeno (1996) realizó un estudio con el propósito de conocer el liderazgo directivo y su relación con el rendimiento académico de las instituciones estatales de Madrid. El instrumento es un cuestionario tipo liket validado por expertos. delega funciones y va estimulando una gestión compartida. Juárez (2010) realizó un estudio con el propósito de determinar la concepción del profesorado respecto a los estilos de liderazgo de sus directivos. asumiendo el papel de apoyar las acciones de su personal al proporcionarles información y ayuda necesaria.8 desempeño docente es el estilo democrático y situacional del director el cual motiva a los docentes. puesto que es el más efectivo en el manejo del personal. se aplicó un cuestionario sobre estilos de liderazgo en directores de instituciones educativas tomado y adaptado de Federico Jaueme Tirginé. Toma una muestra de 140 instituciones educativas. A través de los datos que se obtuvieron se concluyó en que el modelo de liderazgo transformacional se relacionaba significativamente con la gestión institucional. Trabajó con una población de 67 directores y 2645 docentes respectivamente. constituido de 141 docentes y siendo la muestra de 102 docentes elegida de manera probabilística estratificada. El director concede a sus subordinados un elevado grado de independencia en sus tareas. Los resultados obtenidos demuestra relación directa entre el liderazgo directivo con el rendimiento académico de las actitudes. Concluyendo que la mayoría de docentes encuestados considera que su líder es liberal y una minoría percibe que su director evidencia el estilo permisivo. porque el liderazgo transformacional es el más adecuado para el nuevo contexto de gestión de las instituciones educativas.

Caracas. es que un buen liderazgo de los directivos la consecuencia será un buen desempeño docente en los colegios municipalizados del municipio José Toledo Monagas del estado Guárico. los instrumentos se aplicaron a los padres de familia. el tema de liderazgo es uno de los aspectos más controvertidos. Nos encontramos en un momento de reconceptualización del liderazgo escolar. un mal liderazgo de los directivos tendrá como consecuencia un mal desempaño docente. profesores y alumnos. La conclusión más importante que se llegó. Evalúa la . en Chile.9 académico. en de las políticas educacionales. otro instrumento a los alumnos que midieron el desempeño docente y de la misma manera a los supervisores de los colegios municipalizados. se les aplicó otro cuestionario. Se aplicaron instrumentos a todos los docentes que midieran el estilo de los directivos. (liderazgo emocional) de ámbito social educativo. es el director de una escuela que aprende con visión de futuro. siendo la muestra los colegios de la ciudad de León del nivel secundario. ejerciendo una dirección humanista. en las practicas concernientes con la organización de las instituciones educativas. la conclusión más importante es que una dirección humanista es la que se debe desarrollar en las instituciones educativas si es que se quiere que la educación salga de la rutina y de la educación tradicional. Según Thieme (2005) quien realizó la investigación que tuvo como propósito analizar el estilo de liderazgo ejercido por el director tiene una influencia relevante en la eficacia y en su máximo desarrollo en las escuelas primaria. para el liderazgo de los directivos. memorística que se desarrolla en la ciudad de León. propicio para elevar el rendimiento académico de los docentes. (rol del liderazgo profesional) que exprese dinamismo. De la misma manera Arias (2004) realizó una investigación que tuvo como propósito analizar el rol que juega el director y el liderazgo de calidad en los centros educativos de la ciudad de León. teniendo en cuenta la calidad de las personas. carisma. También se reporta que el liderazgo directivo al correlacionarse con los resultados del rendimiento académico comprueba que el líder al cumplir sus funciones. Para situar el liderazgo. logra un clima favorable en la institución educativa. (liderazgo pedagógico). Pérez (2002) investigó con el propósito de realizar un estudio del liderazgo directivo en el desempeño docente. directivos. confuso y disperso en el campo de la elaboración teórica. debemos emplazarlo entre la concepción de gestor eficiente.

Se aplicó un cuestionario multifactorial de liderazgo basado en Bass y Avolio (1995) con preguntas sobre los estilos de liderazgo transformacional. De acuerdo a los resultados en la investigación se puede sostener que existe una relación significativa entre los estilos de liderazgo y los resultados que se generan en los colegios primarios de la ciudad de Arica. transaccional y el estilo laissez faire. Del mismo modo Pedraja. Rodríguez. liderazgo transaccional y estilo laissez faire en este contexto se plantea que el estilo de liderazgo puede influir sobre la calidad de la educación. sin un rol activo del director. Más específicamente. de la que se sacó la respectiva muestra de 37 establecimientos educativos y 206 profesores.10 eficacia del liderazgo en las escuelas de educación primaria de Chile y busca una explicación de los diferentes estilos de liderazgo y su eficiencia en el desempeño a través del liderazgo transformacional ejercido por el director de la escuela. el estilo “laissez faire” es decir. el dejar que los equipos técnicos y el profesorado actúen por su propia cuenta. A su vez. tiene un impacto negativo sobre los resultados que obtienen los colegios primarios que han sido objeto de estudio.Short). conocido también por las siglas en ingles MLQ (From 5X. se aplicó los instrumentos de la versión planteada por Bass y Avolio (2000) a los profesores y directores. Barreda. La población fue los colegios de primaria municipalizados de Santiago de Chile. denominado cuestionario multifactorial sobre liderazgo segunda edición versión corta. Se realiza una propuesta metodológica para medir el máximo output potencial y se realizaron dos aplicaciones empíricas. Rosas (2006) realizó el estudio con el propósito de conocer los estilos de liderazgo que caracteriza y predomina en los directores de la Unidad de Servicios de . el estilo de liderazgo transformacional tiene un impacto positivo sobre los resultados que se obtienen en el sistema de medición de la calidad de la educación (SIMCE). Para este efecto se trabaja con una muestra de 21 colegios de la ciudad de Arica y se analiza la relación entre los resultados SIMCE del año 2006 y los estilos de liderazgo transformacional. La conclusión más importante es que el liderazgo transformacional es el que desarrolla y permite la eficiencia en las escuelas de primaria. Sagreda y Segovia (2008) Investigación con el propósito de esclarecer si los estilos de liderazgo tiene o no impacto sobre los resultados de los estudiantes en el sistema de medición de la calidad (SIMCE) en un conjunto de enseñanza básica. En el apartado de eficiencia se presta especial atención al tratamiento de los factores no controlables.

participando 35 directores. localizados en las delegaciones Benito Juárez y Miguel Hidalgo. preocupándose más por aspecto de relaciones humanas entre sus colaboradores. Benetuill y Nader (2007) realizaron una investigación denominado influencia de los valores sobre los estilos de liderazgo un análisis según el modelo de liderazgo transformacional de Bass presenta datos correspondiente a un estudio realizado a 224 líderes ( 124 hombres y 84 mujeres) residentes en Buenos Aires con el propósito de determinar la influencia que ejercen los valores del líder sobre el estilo de liderazgo del líder. Los estilos de liderazgo de los directores si influyen en la realización de sus funciones. Lupano. La población se conformó por los directores y profesores de la Unidad de Servicio de Apoyo a la Educación Regular.11 Apoyo a la Educación Regular y observar si este influye en la realización de sus funciones técnicos pedagógicos y técnicos administrativos. de la Coordinación Regional de operación N°1 en el distrito Federal de la Dirección especial. Concluyendo que los directores practican principalmente un estilo de liderazgo laissez faire y participativo consultivo. 70 profesores colaboradores y 70 padres de familia. Marco Teórico. En el mundo de hoy las empresa buscan mejores líderes de la misma manera en el ámbito educativo se necesita contar con directores que a la vez de ser buenos . debido a que los directores con un estilo de liderazgo predominantemente participativo consultivo realizan un mayor número de funciones técnico pedagógicos y administrativos orientados a la atención especializada a los alumnos. La gestión escolar así como la organizacional del servicio son preocupaciones que toman más en cuenta los directores con estilo participativo consultivo que los directores con un estilo de liderazgo predominantemente laissez faire. Mientras que los directores con un estilo predominante laissez faire realizan menor cantidad de funciones técnicos pedagógicos y administrativos orientados a la atención de los alumnos. Liderazgo. Un hallazgo importante es que los valores de autotrasendencia y apertura al cambio predecían al estilo transformacional. Así mismo Castro. se utilizó el cuestionario CELID para determinar el estilo de liderazgo. Se utilizó la técnica de entrevista personal y encuesta a través de los instrumentos: cuestionario y cédula de entrevista respectivamente validados.

Quien tiene esta influencia mayor asume una posición de importancia en el . educativas.12 administradores deben ser líderes capaces de influir y conducir a la comunidad educativa a la eficacia. Entonces el líder se convierte en un medio para el grupo. es uno de los requisitos básicos para ser un verdadero líder efectivo. tal como conocemos. es decir. orientar con efectividad. De allí que Davis (2005) señala ”el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos. Es así como Druker (2003) señala que: “El liderazgo. manifestando que el liderazgo va más allá de la acción de dirigir. El liderazgo se define como influencia interpersonal también se dice que es el proceso de influir sobre las personas así se integren voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo.87) Hay que considerar lo que dice Lussier y Achua (2006) sobre liderazgo “en cualquier grupo. grande o pequeño. hacia la calidad educativa. nace directamente de la inteligencia. etc. algunos individuos tiene más poder e influencia que otros. de una organización y su gente.” (p. conducir. ya que este facilita hacer realidad sus deseos. La capacidad para guiar. es el acto fundamental que facilita el éxito de la empresa. aspiraciones. Según Alvarado (2008) señala: “al liderazgo como la acción de mover a la gente en una dirección por medios no coercitivos” (p. guiar. del deseo y del compromiso y de una voluntad de hacer cosas que los demás menos dispuestas a hacer. 48).” (p. encaminando a ser organizaciones competentes abiertas al cambio. quizá también del poder y carisma personal.133) El liderazgo es un importante aspecto de la dirección. A la vez esta denominación se encuentra en el marco de la globalización y en el contexto de las distintas organizaciones empresariales.” (p. Es así que Chiavenato (1993) destacó lo siguiente:”Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación. dirigir. sin descuidar el rol administrativo o pedagógico. que lo constituye también. cooperativa. logros y la satisfacción.102) El líder es el que influye y dirige las actividades del grupo de personas de tal forma que determina su efectividad en el trabajo y su satisfacción. dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. gremiales.

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grupo y tiende hacer reconocido como el líder. Así, cabe definir al líder como el
individuo que ejerce la mayor influencia en el grupo.”(p.66)

También es importante lo que señala Stogdill, (citado por Stoner, Freeman y
Gilbert, 1993) “existe casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto” (p.514). El liderazgo ha sido estudiado y entendido
como rasgo individual, como conducta, como tipo particular de interacción social, como
proceso de percepción o como proceso de influencia.

Así mismo Yukl (citado por Castro y otros 2007) menciona que el liderazgo es
un proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con la finalidad de lograr un
objetivo común. Northouse (citado por Castro y otros 2007) sostiene que el liderazgo
es el proceso por el cual un individuo, líder, logra influir en otros, seguidores, con el fin
de lograr objetivos o metas comunes. Bass (1995) plantea que el liderazgo es un tipo
de interacción que se da entre miembros de un grupo. El líder tiene como objetivo
iniciar y mantener altas expectativas y competencias para resolver problemas y lograr
objetivos. Zaccaro (citado por Huari 2007) considera que los líderes son necesarios
para guiar las organizaciones y los recursos humanos hacia objetivos estratégicos.
Según Castro y otros (2007) las definiciones de liderazgo comparten las siguientes
características comunes:
Primero, el liderazgo es un proceso: El líder afecta y es afectado por sus seguidores,
el liderazgo involucra a otras personas, ayudan a definir la posición del líder
permitiendo que transcurra el proceso de liderazgo. El líder definido de esta manera no
se restringe aquellas personas que ocupen cargos de poder, si no que cualquier
persona puede ser líder.
Segundo, el liderazgo es influencia sobre los demás: Siendo está una condición
exclusiva del liderazgo. Sin influencia sobre un grupo de personas no existiría
liderazgo. El líder capta adeptos y estos confían en el para poder seguirlos. Los
grandes líderes de la historia de la humanidad se caracterizaron por concentrar una
gran cantidad de personas que lo seguían de forma ciega.
Tercero, el líder ocurre en un contexto grupal: No es un fenómeno individual, si no que
el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto es un fenómeno
social. La acción del líder consiste en influenciar a otros para alcanzar objetivos. El
grupo en este caso seria las instituciones educativas.

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Cuarto, el liderazgo involucra el logro de objetivos o metas: El liderazgo fija objetivos y
metas comunes, y la relación entre líder y seguidor está en relación de metas
específicas. Para un profesor es el logro del aprendizaje de sus alumnos.

Según si el liderazgo es considerado como un rasgo o como un proceso
Northouse (citado por Castro y otros, 2007) sugiere que los líderes poseen
características y cualidades innatas que las distingue del resto de las personas,
pueden ser físicas, aspectos de la personalidad y talentos o habilidades.

De lo planteado podemos deducir que el liderazgo es el proceso de influencia en
las personas para lograr las metas deseadas, uniendo al grupo a través del estímulo y
la motivación mutua. Constituyéndose en la capacidad que tiene el ser humano para
dirigir y guiar a su grupo e influir positivamente para lograr un fin común.

Elementos de Liderazgo.
Según Alvarado (2008) menciona que el ejercicio del liderazgo implica la interrelación
de los siguientes elementos:
El Objetivo: Constituye un elemento importante de cualquier actividad en la
educación y la administración. Un líder debe tener presente y claros los objetivos
institucionales y al mismo tiempo los referidos a la satisfacción de las necesidades
individuales.
El Poder: El liderazgo es una forma de ejercer poder. Basado en las cualidades
que perfilan a un líder se llega a la adhesión voluntaria de seguidores. Se ejerce por
las siguientes formas:
Primero el poder premiador, mediante recompensas el poder moldea y controla la
conducta de los demás.
Segundo el poder Coercitivo, mediante la aplicación de los premios y castigos.
Tercero el poder Legítimo, mediante la imposición de ciertas conductas basado en su
derecho por la posición alcanzada como líder.
Cuarto el poder Experto, el poder basado por en el dominio del conocimiento y
habilidades del líder sobre los subalternos.
Quinto el poder Referente, en virtud de sus atributos personales el líder inspira a los
seguidores su aprobación emulación.
El Estilo: Son las diferentes conductas que manifiesta el líder en ejercicio de su
poder para integrar intereses y lograr los objetivos planteados.

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Los Seguidores: Representa la esencia del liderazgo, es la adhesión,
subordinación, el seguimiento y la emulación de los integrantes del grupo.

Líder.
La voz “líder” es un vocablo de origen español, su raíz es inglesa, “Leader” cuyo
significado, según Hawkins (citado por Maureira, 2004), menciona como; “La persona
u objeto que guía o ayuda a ir, o el individuo que es seguido por otros” (p.65).
Posteriormente, Gento (citado por Mauriera, 2004) menciona que: “El autentico líder se
concibe hoy como aquel individuo capaz de dinamizar personas o grupos de personas
en una determinada dirección, pero para ello, debe contar en todo momento con la
aceptación voluntaria de sus seguidores y con la participación libre y colaborativa de
éstos en la definición y consecución de objetivos favorables al grupo.” (p.51)

Según Madrigal (2005) designa al jefe o dirigente de un grupo, es quien guía a
su equipo de trabajo hacia un objetivo común. Su desempeño o acción se llama
liderazgo y se refiere al ejercicio de la autoridad interiorizada y aceptada por el grupo.
La característica central que se observa en un líder es que despliegue un alto grado de
capacidades para alcanzar los fines que el grupo se plantes.

Así mismo el líder en el aspecto educativo debe ser considerado como la
persona que guía y conduce a la organización

hacia el cambio y la eficacia;

compartiendo los mismos desafíos.

Características de un líder.
Según Mauriera (2004) manifiesta que el líder juega un rol muy importante dentro del
grupo, al determinar los objetivos, consensuar ideas y actividades de los
subordinados.
El líder debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que el
grupo los escuche y las entienda, del mismo modo considerar lo que el grupo expresa.

El líder debe tener suficiente capacidad de establecer metas y objetivos para
dirigir un grupo. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo.

El líder es una persona muy responsable. Sabe que su liderazgo le da poder y
utiliza ese poder en beneficio de todo el colectivo para conseguir sus objetivos.

debido al uso de métodos de investigación ligado con las dimensiones básicas de la personalidad humana. que está realmente comprometido en el logro de las metas propuestas y que cuentan con todos. El líder transmite la sensación de ser una persona que pueda expresar abiertamente sus ideas. El líder como toda persona humana posee muchos defectos. dinamismo. siempre esta pensando en nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.16 El líder juega un papel importante en la toma de decisiones. Así mismo Kirkpatrick (citado por Maureira. El líder es una persona innovadora. ambición. tenacidad. fiabilidad. confianza en las propias habilidades. Auto confianza. Flexibilidad para cambiar situaciones. estos rasgos aparecen en los líderes en mayor medida que en otras personas y son: Deseo de logro. Habilidad cognitiva. inteligencia y habilidad para integrar e interpretar. o sociales. Liderazgo compartido. o de la solución de problemas y las funciones para mantener el grupo. Creatividad. Honestidad e integridad. Las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputa y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo. Según Stoner y otros (1993) manifiesta que las funciones básicas que debe desempeñar un líder son: las funciones relativas a las tareas. Funciones de un Líder. de allí la importancia de analizar las características del entorno en que se desenvuelve él y el grupo. originalidad. Impulso iniciativa. Facilidad para adaptarse a las necesidades del grupo. 2004) menciona. lo importante es que debe demostrar un liderazgo acorde de las necesidades de las instituciones para llegar a la eficacia y al cambio en el contexto de armonía. se ha establecido algunos rasgos importantes que los líderes poseen. Motivación de deseo de ejercer influencia sobre los demás para alcanzar metas. .

17 Las personas que pueden desempeñar bien los dos roles. Sin embargo. Significando que el grupo no cumpla con los objetivos. podemos observar que carece de dirección preestablecidas. el líder quizá solo tenga la habilidad. fue Thomas Kuhn quien descubrió que dentro del desarrollo se generan rupturas crisis y huecos. Los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: Una persona encargada de las tareas y otro miembro de la función social. estamos asistiendo a una transformación nunca antes vista en los campos sociales. pero no suficiente. Al respecto. aunque ello no resta validez a la primera afirmación. Liderazgo Educativo. en la práctica. En el proceso educativo tradicional se ha tenido un modelo de educación estandarizada. Al respecto Marchesi y Martín (citado por Escobar. para el buen o mal funcionamiento de una institución educativa. el temperamento o el tiempo para desempeñar un rol. Las escuelas eficaces. políticos y económicos cuyo producto es el nacimiento de una nueva civilización basada en el conocimiento. Este tipo de educación fracasó porque fue incapaz de desarrollar individuos creativos adecuados para sobrevivir a los rápidos y grandes cambios. Mifflin y Mozombite 2007) afirma que. liderazgo y la creatividad. . sería un líder especialmente efectivo. surgiendo nuevas. Arango. es decir. donde técnicas enteras van a sucumbir. Esta sociedad esta tratando de utilizar el conocimiento como poder. hasta que nuevamente entre en crisis y se derrumben. Entonces podemos decir que para comprender nuevas formas dentro del pensamiento socio moderno. De lo cual se puede asumir que la ausencia de liderazgo suele ser la causa de problemas en un centro educativo. Coronel (2000) señala que. ISO y otros) concluyen siempre sus trabajos afirmando que el liderazgo es decisivo para el funcionamiento de la institución educativa. los distintos modelos de calidad (EFQM. el liderazgo es condición necesaria. Nadie discute ya la importancia del liderazgo en un centro docente. Según Escudero (2000) los nuevos enfoques surgen a partir de antiguas teorías. por las características que presenta la educación actual. necesariamente estarán reorganizándose los antiguos por los nuevos esquemas.

Los líderes orientados hacia la tarea.19) Estilos de liderazgo. el orden. se trabaja con personas y se tienden a lograr una meta y objetivos. mientras que los líderes toman en consideración la flexibilidad. Aunque existen siempre distintas formas de liderazgo. la eficiencia. y para liderazgo sostiene que es “la autoridad informal que influye en los centros. Según Álvares (citado por Escobar y otros 2007) menciona que dirección es “la autoridad institucional siempre visible. De esta situación Bernnis y Nannus (citado por Castro y otros 2007) mencionaron esta frase “los gerentes son personas que hacen bien las cosas mientras que los líderes hacen las cosas correctas. ideales e intercambio emocionales en cambio los gerentes. . ambos ejercen influencia.18 En la actualidad la diferencia que existe entre dirección y liderazgo es muy latente. Según Stoner y otros (1993) menciona que los estilos de liderazgo son los diferentes patrones de conductas que desarrollan los líderes durante el proceso de influencia y dirección de los trabajadores. facilitan el cambio y del que siempre se espera integridad. a la que acompaña los atributos técnicos propios del cargo y a la que se le exige eficacia “.128). momento en que se exige eficacia en la gestión. sin embargo este suele aparecer con fuerza en tiempos de crisis y desaparecer cuando se recupera la estabilidad de la organización y las cosas van bien. en son guiados por cumplimiento de las obligaciones establecidas y por los objetivos propuestos.”(p. siguiendo criterios racionales a lo que Yukl (citado por Castro y otros 2007) afirma que los gerentes valoran la estabilidad.” (p. Al comparar liderazgo con gestión se deduce que los líderes generan cambio basados en valores. sostienen que la función del liderazgo tiende a expresarse en dos estilos diferentes. Si bien ambas son funciones diferenciales tienen algunos aspectos en común. la innovación y la adaptación para que lo realicen en forma apropiada. Los líderes se preocupan por las necesidades de cada una de las personas que componen su equipo a la vez los hace participar en la toma de decisiones. quienes supervisan el cumplimiento satisfactorio del trabajo por encima del crecimiento de los empleados y la satisfacción personal.

con respecto a las instituciones educativas. En la medida en que la forma de dirigir a su grupo sea aceptada y se establezcan las formas de conducirse de cada miembro del equipo. Las instituciones educativas han ido ganando más autonomía. promoviendo un liderazgo compartido. los nuevos planteamientos de las organizaciones demandan un estilo diferente. el cual se sugiere hoy por hoy es ejercer un liderazgo que sea capaz de generar nuevos líderes en la organización. se sitúa dentro de los nuevos enfoques sobre estilos liderazgo. permitiéndoles participar en las decisiones que les afectan. lo que se debe buscar es el liderazgo múltiple de los profesores. pues una organización no aprenderá si se continua fomentando la dependencia de una persona. Según Bass (1995).19 Los líderes orientados al empleado o a la persona. Por lo que el mismo centro tiene que desarrollar un compromiso con actividades de mejora. De manera contraria si el estilo de liderazgo es inaceptable entre los miembros del equipo se generaran conflictos o tenciones en las relaciones. en donde la función del director sea generar un significado de trabajo. la acción conjunta se desarrollará apaciblemente y con estabilidad y regularidad. El liderazgo tiene que ir a la par de estas nuevas concepciones. ponen énfasis en trabajar más participativos y tomando decisiones conjuntas. Por lo tanto un liderazgo es el que logra en su ejercicio la participación espontanea y entusiasta de todos sus miembros. Así mismo Fiadler (dicho por Maureira. Todo esto cambia el enfoque del liderazgo para cumplir las nuevas demandas de las instituciones educativas. una forma de interacción social entre el líder y las personas a las que conduce. de tal forma que propicie el interés y la realización de objetivos comunes. se . promover y articular una visión creíble por las personas que integran la organización. Un estilo representa una definición de la situación. sin llagar a una autonomía plena. De este modo el liderazgo debe asimilarse a una distribución de poder. recoge el planteamiento de Burn (1978) y lo operacionaliza para generar la línea de investigación en torno a lo que se ha llamado Liderazgo Transformacional. quienes tratan de motivar a sus empleados más que controlarlos. 2002) el liderazgo debe dirigirse: Hacia un modelo de liderazgo para el cambio: Las nuevas concepciones en las organizaciones postmodernas.

es decir. resistencia física y mental. no se hace. Se agrupa en tres estilos de liderazgo: Liderazgo transformacional. persistencia e iniciativa. emprendedor y madurez emocional. agresividad. Rasgos Intelectuales: Adaptabilidad. Las teorías conductistas. Según Maureira (2004) manifiesta que “el origen de esta corriente de estudio. Teoría de los Rasgos. desde el punto de vista intelectual. por sus manifestaciones conductuales. persistencia. en: Rasgos Físicos: Energía. quien sostenía la tesis que eran posibles clasificar ciertas . Liderazgo transaccional y Laissez faire. Este enfoque se sitúa en el factor de comportamiento que tiene el líder. los psicológicos no han podido determinar aún con claridad cuáles son más importantes para cada situación específica del líder” (p. y administrativas. 2004) señala que “Aunque los investigadores han compilado largas listas de rasgos característicos que parecen estar relacionadas con el liderazgo. Según Bass (1988) enmarca dentro de las denominadas “teoría del gran hombre” que sugiere que ciertas características estables de las personas diferencian a quienes pueden considerarse líderes de aquellos que no lo son. Owens (citado por Maureira. En esta teoría es válida aquella mención en la cual se manifiesta que el líder nace. entusiasmo. Principales Teorías de estilos de liderazgo. Rasgos Sociales: Cooperación. De manera similar. 34). habilidades interpersonales. Esta teoría concibe al liderazgo como una característica de la personalidad. Los rasgos más destacados se puede resumir según Stodgill (citado por Chiavanato. emocional y físico. autoconfianza. Es el estilo de Bass el que se ha elegido como referente en nuestra investigación. Rasgos Relacionados con la tarea: Impulso de realización. es considerado como una persona con ciertas cualidades excepcionales. es decir el líder. se le atribuye a Kurt Lewin. 1992).20 centra en tener estrategias de cambio educativo para inducir el compromiso organizativo de los implicados. en otras palabras el líder tiene condiciones innatas.

Dirige mediante la habilidad para dar o negar. Es útil y recomendable cuando el grupo evidencia un alto grado de madurez. clasificándolos como talento o habilidades del liderazgo.”(p. destreza y aprestamiento que evidencia al realizar sus tareas cotidianas. y alienta la participación de los mismos. Depende en gran medida de los subalternos para fijar sus propias metas y medios para ellos. Estilo Democrático o Participativo: Se caracteriza por la consulta y la persuasión de sus seguidores en torno a las acciones y decisiones propuestas. Es recomendable para resolver situaciones emergentes. es fundamentalmente establecer los tipos de personas y conductas que desarrollan un liderazgo efectivo. o cuando los subalternos evidencian poca madurez laboral y emocional. El problema del análisis situacional del liderazgo. Teoría situacional. por lo tanto un líder efectivo debe adaptar su estilo de liderazgo según la situación que sus acciones sean efectivas. Según Alvarado (2008) sostiene que la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es la más relevante. Es dogmático y firme. Es el estilo más recomendable en las labores pedagógicas y administrativas porque según evidencia empírica es la que produce un mayor grado de motivación tan necesario para el aprendizaje. el liderazgo está compuesto por dos variables: la madurez laboral y la madurez psicológica del subalterno.21 conductas o comportamiento. El Líder Permisivo o Liberal: Utiliza muy poco su poder. se identifican tres estilos de liderazgo: Estilo Autocrático: Es aquel líder que da la orden sin consulta previa y solo espera el cumplimiento.34). si es que lo usa concede a sus seguidores un alto grado de independencia en sus tareas. recompensar y castigar. Según Alvarado (2008). y la madurez psicológica evidenciada por la confianza en sí mismo y que por tanto hace que dicha persona se sienta muy segura. La madurez laboral dado por el nivel de habilidad. Considera que su papel es apoyar las acciones de sus seguidores al proporcionarles información y actuando primordialmente como un contacto entre él y el grupo. De acuerdo a esta teoría los autores presentan 4 estilos de liderazgo: Primero el Informativo: Aplicable cuando el subordinado está en proceso de .

a mayor madurez mayor debe ser la información que el líder proporciona. Segundo el Persuasivo: Cuando el subordinado es más competente se le da mayor importancia tanto a la relación como a la tarea. por lo que se le puede delegar tareas sin necesidad de tanto control y debido a la alta confianza y seguridad requiere de poca atención a las relaciones. Cuarto el Delegatorio: Corresponde a un alto grado de madurez. para así volcar sus energías a un mejor rendimiento. Entre todos proponen alternativas. Tercero el Participativo: Aplicable cuando el subordinado ha logrado un mayor grado de madurez la orientación son menos consecuentes dándoles responsabilidades a trabajar solos se enfatiza en las relaciones. Autócrata II: Cuando el líder solicita información de los subalternos y toma la decisión. las evalúa y llegan al consenso. Consultivo II: El líder comparte información. Al contrario.22 aprendizaje (inmaduro) considera una baja relación pero una gran orientación a la tarea. Participativo II: El líder propone los problemas en todo el grupo. El líder acepta. . En consecuencia el líder combina sus habilidades de acuerdo a la madurez de sus seguidores. ejecuta y da cuenta de los resultados. para motivarlos y aporten ideas creativas e innovadoras para mejorar la calidad y eficacia de la institución. Consultivo I: El líder comparte información y solicita sugerencias a sus subordinados de manera individual y luego toma la decisión. Presenta los siguientes estilos de liderazgo: Autócrata I: Cuando el líder toma sólo la decisión con la información que posee al momento.” (p. A lo que Alvarado (2008) menciona que “basado a su madurez que manifiestan los subordinados el líder que los dirige debe adecuar su estilo a dicha situación. al seguidor inmaduro mantenerlo permanentemente ocupado. analiza alternativas. 2008) en donde se da participación a los subordinados en la toma de decisiones. 53) La teoría situacional de Vroom (citado por Alvarado. propuestas de manera grupal y él se reserva la decisión en base a las recomendaciones del grupo. adopta.

Estos factores funcionan como neutralizadores del liderazgo. Su principal precursor es Bernard Bass (1985). Teoría de Bernar Bass. Según Castro y otros (2007) menciona que esta teoría es uno de los más desarrollados y estudiados en la actualidad. cultura y políticas organizacionales. etc. decisiones grupales. Mediante la aplicación de un Cuestionario Multifactorial. en algunas situaciones. que pueden derivar en instrucciones efectivas según el contexto en el que se desarrolla. quien se basó en las ideas originales acerca del liderazgo carismático y transformacional de Hause (1977) y Burns (1978). según sus relaciones. Yukl y Van Fleet (citado por Castro y otros 2007) en general son demasiado generales por lo que resulta difícil someterlas a pruebas empíricas rigurosas. consultas individuales. confianza de sus subordinados. condicionado por los siguientes factores: El líder. o las fuerzas personales como los valores. Las teorías situacionales en conjuntos presentan ciertas restricciones. Según Castro y otros (2007) menciona la existencia de otras teorías situacionales aunque de menor desarrollo que las comentadas son: Teoría de los sustitutos del liderazgo propuesta por Kerr y Jermier (1978) postulan que existen determinados factores contextuales que hacen que. Alvarado 2008) conocido como la teoría de la contingencia sostiene que el estilo de liderazgo depende de las circunstancias en las que se usen. consultas con el grupo. personalidad. Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad de los subordinados. seguridad. transaccional y laissez faire. exigencia. importancia. Los subordinados. experiencia. Bass ha identificado los estilos de liderazgo: transformacional. La teoría de la Decisión Normativa propuesta por Vroom y Yetton (1973) proponen diferentes procedimientos para tomar decisiones.23 La teoría propuesta por Tannenbaum y Fiedle (citado por. tiempo. convirtiéndoles en prescindibles. comportamientos. claridad de las tareas o estructuras de la organización. etc. Algunos de estos procedimientos son: decisiones autocráticas posteriores a la recolección de información adicional. en cuanto al poder del puesto que ocupa. en cuanto a su estructura como naturaleza. . La tarea. el liderazgo resulte innecesario. expectativas. su personalidad.

Al actuar de una manera consistente con las creencias y valores compartidos dentro de la escuela. profesores y otros grupos de la escuela.” (p. Al usar cualquier oportunidad para centrar la atención y comunicar públicamente la visón y metas de la escuela. El estilo de liderazgo transformacional fortalecer la cultura de la escuela: Al clarificar la visión de la escuela con relación al trabajo colaborativo y el cuidado y el respeto con el que los estudiantes han de ser tratados. Los líderes con características transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Trabajar para eliminar las diferencias entre directores.24 Liderazgo Transformacional. Así mismo Alvarado (2008) menciona que ”el líder transformacional es capaz de motivar más allá de lo esperado. Al reforzar. . Según Castro y otros (2007) menciona que esta teoría es uno de los más desarrollados en la actualidad. Al usar mecanismos burocráticos para apoyar los valores culturales y una forma colaborativa de cultura. Comportamientos orientados a la forma de la cultura de la escuela: Compartir el poder y la responsabilidad con los demás. logra trascender el interés individual de sus subalternos por el amor al equipo y a la organización.56). establece niveles de rendimiento expectantes y aumenta el nivel de necesidades para llegar hasta el de autorrealización. a la vez menciona que “Bass describe este tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el líder sobre sus seguidores.” (p. 34). Al frases motivacionales de modo redundante. incrementa el sentido de importancia y valor de las tareas. Al confrontar el conflicto abiertamente y actuar para resolverlo a través del uso de valores compartidos. las normas de excelencia para su propio trabajo y el trabajo de los estudiantes. Al usar símbolos y rituales para expresar valores culturales en el contexto de las situaciones sociales en las que participa la mayoría del profesorado. con el profesorado. Proporcionar oportunidades y recursos para el trabajo colaborativo del profesorado.

Consideración Individualizada: El líder transformacional tiene capacidad para considerar las necesidades individuales relacionadas con el crecimiento y desarrollo de cada uno de sus colaboradores. el líder considera los rasgos no cognitivos como la personalidad. las características particulares de los individuos que incluyen el conocimiento. En la organización los niveles de interés. El rol más importante del líder transformacional es el de inspirar al equipo y los individuos mediante la realización de tareas desafiantemente significativas y de suma importancia para la organización. Inspiración: Se requiere del carácter inspiracional del líder transformacional mediante la visión y expectativa de futuro deseado o mediante el desarrollo de una visión de futuro con su equipo. las formas de participar. estrategias y habilidades que adquiere mediante la educación o la experiencia. la preocupación por los objetivos de la organización y los métodos para conseguirlos. el compromiso y la lealtad. intereses. estos rasgos se evidencian en la medida en que la dirección de la escuela está cerca del profesorado. en todos los niveles. También estimular. transmitir confianza e identificarse con la institución. tiempo. No obstante. Las habilidades cognitivas. De igual modo. actitudes y valores toda vez que estos rasgos afectan la motivación. En el contexto educativo. De modo que los miembros más capaces apoyen a los menos capaces y de esta manera. alcanzar un alto desempeño. al tiempo que comunica una visión que le permite trascender las tareas organizativas y conseguir una mayor identificación de los objetivos y metas por parte de todos los colaboradores. como también el apoyo profesional mediante la provisión de ayudas económicas. las formas de percibir difieren de un miembro a otro. espacio y estimulación social. las capacidades.25 Para el establecimiento de la nueva cultura escolar se requieren líderes transformadores los cuales se caractericen por tener: Carisma: el líder transformacional tiene capacidad para entusiasmar. son tenidas en cuenta por el líder a la hora de asignar las tareas. esa forma individual que tiene cada uno de percibir los problemas y de contribuir a la solución de los mismos puede ser modificada por el líder mediante la . respetando sus opiniones y apoyándoles cuando surgen los problemas. Estimulación intelectual: Se requiere que el líder estimule intelectualmente a los profesores a fin de que puedan redefinir sus valores y clarificar la misión. el desempeño. es decir.

el líder debe tener una idea de las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo para comprender cómo dichas características pueden afectar al funcionamiento del equipo y reconocer que cada contribución individual de los miembros puede estar influenciada por las características del líder. es decir.” (p. responsabilidad. 34). el estilo de liderazgo. enfrentar los problemas de manera creativa. crear en los miembros una conciencia de organización que permite valorar los resultados y trascender las necesidades individuales. y la confianza mutua. e interviene corrigiendo ante la omisión de un deber o cuando no se han alcanzado los niveles deseados. la importancia dada a la retroalimentación. imparcialidad y la rectitud en los compromisos. y la motivación inspiracional. Por lo tanto. en el que los miembros de una comunidad construyen significados que guían propósitos comunes. . El líder transaccional se rige por valores como honestidad. eficacia y satisfacción en sus colaboradores. el liderazgo transaccional. Según Bass (citado por Castro y otros 2007) menciona que el líder actúa de dos maneras: promete y da recompensas en función del esfuerzo realizado y del nivel de rendimiento conseguido en los subalternos. Este estilo de liderazgo resulta ser un proceso recíproco. orientación abierta y permanente. la comunicación abierta. intervienen negativamente (sancionan) en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. por contrario. obtiene niveles mucho más bajos. Así Castro y otros (2007) menciona que “El liderazgo transaccional suele darse cuando los líderes premian o. El líder transformacional busca. así como también por las características de la tarea. como también. a diferencia del liderazgo transformacional que se centra en la autoconcepto y la autoestima que permite al líder alcanzar niveles más altos de esfuerzo extra. al orientarse a las necesidades materiales de los colaboradores. Motivando el establecimiento de acuerdos consensuados.26 estimulación intelectual. la participación activa y democrática en la que esté implicado un compromiso de todos para ejecutar responsablemente las acciones orientadas a la transformación y eficacia del centro educativo. Así Coronel (1986) y Pascual (1993) mencionan otros rasgos destacados en este tipo de líder son su actitud motivadora. Liderazgo Transaccional. estímulos.

Por ejemplo el líder laissez faire evita tomar sus puntos de vista o tomar acciones en asuntos importantes. El líder establece objetivos claros y recompensas variadas.27 Este estilo de liderazgo se conforma por las dimensiones: Recompensa contingente: es la relación que hay entre el líder y sus seguidores mediante el intercambio recíproco. en el campo educativo. lleva al profesorado a percibir un mayor abandono. y. 114). En general las intervenciones son negativas y de crítica para que los objetivos no se desvíen de su curso. Dirección por excepción: el líder interviene solo cuando hay que hacer correcciones o cambio de las conductas de sus seguidores. en ocasiones hasta. Otro de los estilos de liderazgo propuesto por Bass es el No Liderazgo (laissez faire). dirección de personas. Dar el refuerzo oportuno y aplicar donde sea necesaria una acción correctiva no es nada fácil dada la capacidad tan escasa de control de los directores en la mayoría de centros. Esta dimensión de recompensa no depende del director sino del esfuerzo del los docentes en el desempeño de sus funciones para alcanzar el objetivo común. Así Pascual (1993) menciona “la conducta directiva de “Dejar Hacer” provoca altos niveles de insatisfacción en los profesores. no emite ninguna . Así mismo los líderes transaccionales suelen ser buenos negociadores. sobre todo en los momentos difíciles. Así mismo de acuerdo a Bass (citado por Castro 2007) se caracteriza por la ausencia de transacciones con los seguidores. lo que se traduce en un desaliento laboral” (p. gestión del tiempo y toma de decisiones. no se define. Este estilo hace referencia al líder que evita tomar decisiones. indican que la ausencia de liderazgo. por consiguiente. Este líder desarrolla competencias como la gestión de recursos. De acuerdo al cumplimiento de los objetivos es que se establece la recompensa o sanción. Laissez Faire: No Liderazgo. autoritarios y. toma distancia de las situaciones que requieren necesariamente de su presencia y que son cruciales para el centro. Los resultados del estudio. Necesitan ser competentes en aquellos aspectos que se refieren a la organización de las personas y los recursos para conseguir los objetivos de una manera eficiente. una mayor ineficacia del Director. agresivos. no se implica.

Identificar el estilo de liderazgo laissez faire de los directores de las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la Red N°1 de Ventanilla. en la percepción docente. Un ejemplo de este liderazgo inerte es el de un líder escolar que es invisible para la comunidad. y permite que su autoridad permanezca en estado de inercia. Identificar el estilo de liderazgo transaccional y la subdimención predominante de los directores de las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la Red N°1 de Ventanilla. Identificar el estilo de liderazgo predominante de los directores de las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la Red N°1 de Ventanilla.28 retroalimentación a procesos o situaciones. Este estilo es el más pasivo y por supuesto el menos efectivo. en la percepción del docente. Objetivos específicos. Identificar el estilo de liderazgo transformacional y la subdimención predominante de los directores de las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la Red N°1 de Ventanilla. en la percepción del docente. . en la percepción docente. que no demuestra interés en el desarrollo permanente de la función y permite que las estructuras internas de la escuela permanezca sin alteración Objetivos Objetivo general.

grupos comunidades o cualquier fenómeno que sea sometido a análisis. la capacitación y el estímulo que motiva el líder en diferentes circunstancias. la educación. Esto significa que. Según Hernández.” (p. aspectos. la capacidad para influir al grupo al logro de objetivos. perfiles de personas. el género. Variables Definición conceptual. Fernández y Baptista (2006) este tipo de investigación se centra en la descripción de fenómenos. grupos. el estilo de liderazgo se refiere al modo de relacionarse o comportarse.76). tareas o metas. dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. El diseño propuesto tiene el siguiente diagrama: M O Donde: M representa la muestra de profesores de las instituciones educativas de la Red Nº 1.29 Método Tipo y diseño de investigación Esta investigación es de tipo no experimental. El estilo está basado en las experiencias. O representa a la percepción de los docentes acerca de los estilos de liderazgo de los directores de las instituciones educativas de la Red Nº 1 de Ventanilla. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas. Estilos de Liderazgo Madrigal (2005) define: “Estilo de liderazgo al patrón típico de conducta que adopta el líder o el directivo con el propósito de guiar a sus trabajadores para que alcance las metas de organización. actividades. El diseño de la investigación es de tipo descriptivo ya que lo que se desea es identificar las características de los estilos de liderazgos de los directivos de las Instituciones educativas públicas del nivel secundario de acuerdo a la percepción docente de la red N°1 de Ventanilla. . en un contexto grupal.

Indicador: Motiva a sus seguidores hacia un continuo conocimiento. La variable estilos de liderazgo está conformada por 3 dimensiones. Segunda subdimensión Inspiración: Consiste en transmitir a los docentes su visión de futuro con el objetivo de involucrarlos al cambio. Tercera subdimención Estimulación Intelectual: El director lleva a pensar nuevas maneras de solucionar problemas habituales. Primera dimensión: Liderazgo transformacional. con tolerancia e empatía. Indicadores: Recompensa a sus seguidores por los objetivos cumplidos. es aquel que promueve el cambio y la innovación en las organizaciones educativas incitando a los docentes a que trasciendan sus objetivos personales para lograr el cambio. Promueve ideas innovadoras y creativas que permiten ver los problemas como una oportunidad para aprender. Sus subdimensiones son: Quinta Subdimensión Recompensa Contingente: El director recompensa a los docentes por el cumplimiento de los objetivos que debía llevar a cabo. Sus subdimensiones son: Primera subdimensión Carisma: El director influye en los docentes mediante la creación de una visión o un proyecto y suplantando las metas individuales por los objetivos de la institución. Segunda dimensión: Liderazgo transaccional se basa en el intercambio de promesas y favores de los miembros de la institución y el director para conseguir los objetivos de la institución. el director monitorea constantemente para que las actividades se desarrollen dentro de los procedimientos y . Indicador: Atiende las necesidades individuales de desarrollo de sus seguidores. Indicador: Influye en los demás mediante la creación de una visión o proyecto. Propicia el diálogo y el debate para generar nuevas ideas que permiten solucionar problemas. 7 subdimensiones y 12 indicadores. Negocia con sus seguidores el tipo de recompensa. Sexta Subdimensión Dirección por Excepción: En la forma activa. Cuarta subdimensión Consideración Individualizada: El director se preocupa por el bienestar de cada miembro de la institución educativa. Indicadores: Propicia el uso de la razón y la lógica en la solución de problemas.30 Definición operacional.

la institución educativa N°2 constituido por 46 docentes. La institución educativa N°1 constituido por 50 docentes. Tercera dimensión liderazgo laissez faire: Es la ausencia de liderazgo. la institución educativa N°5 constituido por 67 docentes. Indicadores: Monitorea el cumplimiento de los procedimientos y reglamentos. luego se transformará en percentil. Evita asumir responsabilidades y tomar decisiones. Consideramos no incluir a las instituciones de convenios como es el caso de las instituciones educativas parroquiales. la institución educativa N°6. la institución educativa N°7. En la forma pasiva. . la institución educativa N°8 constituido por 22 docentes y la institución educativa N°9 constituido por 20 docentes. el director actúa cuando el error o acierto ya ocurrieron. Las puntuaciones transformadas (percentil) se interpreta tomando como corte los percentiles 25 y 75. Se considera pertinente mostrar la tabla de especificaciones (ver Anexo N°1) para un mejor entendimiento de la operacionalización de la variable. Participantes La población objeto de estudio está constituida por las siguientes instituciones educativas públicas del nivel secundario de la Red N°1 de Ventanilla. los directores evitan asumir responsabilidades. la institución educativa N°4 constituido por 42 docentes. constituido por 57 docentes. Muestra pasividad al cambio. Las puntuaciones inferiores al percentil 25 indican que el sujeto registra pobres habilidades de liderazgo en relación con la dimensión o estilo evaluado Las puntuaciones superiores al percentil 75 reflejan un alto dominio de las habilidades para liderar en la dimensión o estilo considerado. constituido por 66 docentes. es decir la suma de los valores que el sujeto marcó en la escala de respuesta múltiples de 1 al 5. los valores de la variable serán las puntuaciones brutas de los tres estilos de liderazgo.31 las reglamentaciones. Como consecuencia. Los docentes consideran al director como ineficaz e inactivo. Indicadores: Su presencia pasa desapercibida. la institución educativa N°3 constituido por 55 docentes. Subdimensión: Sétima Subdimensión Ausencia de liderazgo.

La distribución está representada en la siguiente forma: La institución educativa N°1 constituido por 26 docentes. Instrumento de Investigación El instrumento que se utiliza en la investigación es el cuestionario de CELID-S adaptado por (Escandón. Donde: n= es el tamaño de la muestra n=206 N=es el tamaño de la población E=es la precisión o error = 5% La muestra ha sido elegida en forma aleatoria. 2004). Nader y Casullo. El cálculo de la muestra se puede observar en el Anexo N°4. (Cuestionario de estilos de liderazgo). por la premura del tiempo. transaccional y laissez faire y sus dimensiones.32 La población estuvo constituida de 9 instituciones educativas de la Red N°1 de Ventanilla. y se responde en 15 minutos. Montalvo y Tamariz. del instrumento realizado por (Castro. Deriva de la prueba MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) en su versión española construida por Morales y Molero. la institución educativa N°6. Según Castro y otros (2007) CELID. El CELID se utiliza en tareas de investigación. 2009). consiste en una operalización de la teoría del liderazgo de Bass (1985). se seleccionó las instituciones con más cantidad de docentes. la institución educativa N°4 constituido por 23 docentes. Nader y Casullo. arroja una idea acerca de los estilos de liderazgo: transformacional. 2004). puede administrarse en forma individual o colectiva. en 1995. correspondiente a un total de 425 docentes. L a muestra quedó establecida por 206 docentes. Para realizar el cálculo del tamaño muestral se aplicó la formula de Aitken y Cotton (citado por Aliaga. El CELID cuenta con dos . el cuestionario consta de 34 ítems. 1981). la institución educativa N°5 constituido por 39 docentes. el instrumento se aplicó a docentes de 7 instituciones educativas. la institución educativa N°3 constituido por 29 docentes. constituido por 29 docentes y la institución educativa N°7. la institución educativa N°2 constituido por 22 docentes. realizada por (Castro. Constituido por 38 docentes.

el cual arroja 0. Se registraron correlaciones bajas entre las variables estilo de liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional (r = 0. Para estudiar la fiabilidad a cada una de las variables se calculó el coeficiente de Alfa de Cronbach. La solución factorial final consta de 7 factores que explicaban 52. En la forma A (Autopercepción) el sujeto debe responder de acuerdo a su autopercepción. 25.01).33 formatos. Asimismo se encontraron correlación moderadamente altas entre el liderazgo transaccional y la satisfacción laboral (r = 0. p< 0.86 en el liderazgo transformacional. 2. Se encontró la validez de 0. Paso siguiente se verificó la estructura para un modelo de tres factores (liderazgo transformacional. En cambio.91 en el liderazgo laissez faire (Anexo N°7).95 entre el liderazgo el liderazgo transformacional y laissez faire.01).60 y 0. 18. la forma S (Superior) consiste en que el sujeto evaluado indique cuales de las características listadas acerca del acto de liderar percibe en su superior. p< 0.14) y correlaciones negativas con laissez faire (r = -0. 0. obteniéndose fiabilidades bastantes satisfactorias entre (0. transaccional y laissez faire). De acuerdo a la validez del constructo Castro y otros (2007) señala que CELID partió de una versión de 70 ítems.47.89 en el liderazgo transaccional y 0. De acuerdo a la validez del constructo se realizó la validez de contenido por el criterio de jueces. Como primer paso se analizó la correlación ítems y la escala para la que había sido originalmente diseñado con el propósito de homogeneizar el contenido de las mismas y conservar los elementos que dieran por resultado una mejor fiabilidad.80) para cada uno de las siete escalas. En nuestra investigación se ha utilizado el instrumento CELID-S por ser el propósito de nuestra investigación la percepción docentes del estilo de liderazgo de los directores. para que los sujetos encuestados respondan de la mejor manera teniendo una mejor recepción del enunciado del ítem. Para estudiar la fiabilidad de cada una de las variables el instrumento pasó por un análisis de confiabilidad tomándose una prueba piloto a 60 docentes de la Perla Callao. 6. 10. Adicionalmente se procesaron las observaciones por medio del coeficiente de validez de Aikeen. Para los .25% de la varianza.34. La adaptación del instrumento por las autoras se ha basado en los ítems 1. los jueces que validaron fueron docentes universitarios e investigadores de reconocida solvencia académica. Se encontraron positivas y significativas entre el liderazgo transformacional y la satisfacción del trabajo (r = 0. Entre el estilo laissez faire no se encontró relación.36). 15.

siendo alto dicho índice.80. el instrumento goza de un alto grado de confiabilidad (Anexo N°8).60 y 0. Uso : Para evaluar a la población en general.876. ni en desacuerdo (3) De acuerdo (4) Totalmente de acuerdo con la información (5) Puntuación Significación : Calificación computarizado : Determinar el estilo de liderazgo predominante y de las dimensiones que lo componen. & Causillo Procedencia : Argentina Año : 2004 Administración : Individual o colectivo Forma : Forma (S) percepción superior. Duración : 15 minutos Escala valorativa : Totalmente en desacuerdo con la afirmación (1) En desacuerdo (2) Ni de acuerdo. análisis factorial confirmatorio. Nader. . : Se determina a partir de la puntuación bruta conseguida para cada dimensión y luego se transforma en percentiles (Ver Anexo N° 3) finalmente. Nombre original : Cuestionario de estilos de liderazgo (CELID) Autor : Castro Solano. profesionales. validez de criterio. obteniendo fiabilidades bastantes satisfactorias entre 0. Ficha técnica del instrumento del autor. como administradores.34 34 ítems que contiene CELID-S se observó que se obtuvo un Alfa de Cronbach de 0. Confiabilidad : Por consistencia interna probada por el coeficiente de Alfa de Cronbach. Por tanto según el análisis mediante Alfa de Cronbach. empleados. docentes. se obtiene un nivel Pobre habilidad : [1-24] ↔ Pobre Liderazgo Regular habilidad : [25-75] ↔ Regular Liderazgo Alto dominio de habilidad: [76-99] ↔ Alto Liderazgo Validez : Análisis factorial exploratorio. Materiales Baremación : Cuestionario que consiste de 34 ítems CELID (S). supervisores.

876. Duración : 15 minutos Escala valorativa : Totalmente en desacuerdo con la afirmación (1) En desacuerdo (2) Ni de acuerdo. profesionales. docentes. Confiabilidad : Por consistencia interna probada por el coeficiente de Alfa de Cronbach. Procedencia : Peruana. Tamariz. primero se solicitó autorización formal a los directores de las instituciones educativas de la muestra. supervisores. como administradores. empleados. Adaptación : Escandón. Materiales Baremación : Cuestionario que consiste de 34 ítems. se obtiene un nivel Pobre habilidad : [1-24] ↔ Pobre Liderazgo Regular habilidad : [25-75] ↔ Regular Liderazgo Alto dominio de habilidad: [76-99] ↔ Alto Liderazgo Rango de Aplicación: Los docentes de las instituciones educativas públicas del nivel secundario de la Red N°1 de Ventanilla. validez de criterio mediante el coeficiente de validez de Aikeen. Doménica. Año : 2009 Administración : Individual o colectivo Forma : Forma (S) percepción del Superior. Nidia. obteniendo un valor de 0. Procesamiento de recolección de datos Para obtener a los participantes de esta investigación. : Se determina a partir de la puntuación bruta conseguida para cada dimensión y luego se transforma en percentiles (Ver Anexo N° 3) finalmente. Montalvo. ni en desacuerdo (3) De acuerdo (4) Totalmente de acuerdo con la información (5) Puntuación Significación : Calificación computarizado : Determinar el estilo de liderazgo predominante y de las dimensiones que lo componen. Alicia. acompañando a ello el oficio múltiple de la Dirección Regional de Educación del Callao. Validez : Validez de contenido mediante juicio de expertos. Uso : Para evaluar a la población en general. solicitando .35 Ficha técnica del instrumento de la adaptación.

hallando la frecuencia. fueron tabuladas y sometidas a análisis estadísticos descriptivo utilizando el programa SPSS versión 17. Siendo el estudio de tipo descriptivo. La investigadora procedió a la administración de los instrumentos a cada participante. 3 puntos). transaccional y laissez faire. A cada instrumento recolectado se fue identifica por un número asignado por la investigadora. Ala vez se le explicó verbalmente el propósito de la investigación a los directores. media aritmética y la desviación media o estándar. en desacuerdo. para calcular las puntuaciones de cada estilo de liderazgo se deberán obtener las puntuaciones brutas correspondientes a cada una de las dimensiones que integran el estilo. luego se divide la suma por el número de ítems de cada dimensión. en la misma escala de 1 a 5. a pedido formal del director de PAME-CALLAO 2009. se devuelve el instrumento para que lo complete. previa explicación del propósito. el grado de acuerdo con el ítem en relación con el estilo de liderazgo que percibe en el director. Transformar la puntuación obtenida en valores percentiles utilizando el baremo correspondiente (Anexo N° 3). El docente debe responder 34 ítems. Según Castro y otros (2007) el instrumento presenta a evaluar tres estilos de liderazgo: transformacional. Caso contrario.36 brindar apoyo a docentes maestritas del Programa Académico de Maestría en Educación (PAME-CALLAO). se deberá evaluar con la escala de puntuación neutral (Ni de acuerdo. para que el instrumento se ha completada de la mejor manera y recoger información fiable. Para empezar a evaluar se sumar los ítems correspondientes a cada dimensión. porciento. la investigadora se cerciora de que los docentes comprendan las instrucciones del instrumento. los cuales dieron la autorización correspondiente. las puntuaciones obtenidas a través del instrumento. Luego de distribuir el instrumento a los docentes que accedían a participar. el carácter voluntario de su participación en forma anónima y el agradecimiento anticipado. . la prueba permite obtener una puntuación para cada uno de los tres estilos y para las dimensiones que lo compone. en caso de haber respuesta en blanco. el enunciado de cada ítems.0 (Statiscal Package for Social Sciences).

Graficar las puntuaciones brutas y percentiles en el perfil CELID-S.37 Así mismo sumar puntuaciones de cada dimensión y dividir por la cantidad de dimensiones que componen el estilo. tomando en cuenta las puntuaciones de corte: percentil 25 y 75. Finalmente interpretar las puntuaciones transformadas (dimensiones y estilos) en términos de una escala percentilar. . Luego transformar a percentiles utilizando el baremo correspondiente a CELID-S (Anexo N° 3).

percibe que el sujeto se ubica en el nivel medio de habilidades del liderazgo transformacional.23%.en un alto dominio de habilidades. considera pobre habilidades.42% . Niveles del liderazgo transformacional. las cuales se inician con las medidas descriptivas de los diferentes estilos de liderazgo: Medidas descriptivas Tabla 1 Resultado de los niveles del estilo de liderazgo transformacional. . se observa que. la percepción más representativa de los docentes considera que el sujeto evaluado se ubica en un nivel medio de habilidades del estilo de liderazgo transformacional. 87 docentes que representa el 42. Liderazgo transformacional N % Pobre habilidades 79 38.42 Nota: N=206 En la tabla 1.35%. por otro lado.35 Nivel medio de habilidades 87 42. En la figura 1. se observa que. y por el contrario 40 docentes que representa el 19. Figura 1.23 Alto dominio de habilidades 40 19. 79 docentes representando el 38.38 Resultados A continuación se presentan los resultados obtenidos en la presente investigación.

Figura 2: Niveles de la dimensión carisma del estilo de liderazgo Se observa que del total de profesores encuestados.40%. se observa que del total docentes encuestados.17 Pobre habilidades Nota: N=206 En la tabla 2.44 Alto dominio de las habilidades 23 11. .39 Tabla 2 Resultado de la dimensión carisma del estilo de liderazgo transformacional. 110 perciben que el sujeto presenta pobre habilidades con un 53. Carisma N % 110 53. la percepción más representativa del sujeto evaluado posee pobres habilidades con respecto a la dimensión carisma del estilo liderazgo transformacional. 73 docentes perciben que el sujeto se ubica en un nivel medio y solo 23 docentes que representa 11.17% perciben que el evaluado posee un alto dominio con respecto a la dimensión carisma del estilo de liderazgo transformacional.40 Nivel medio de habilidades 73 35.

84 Nota: N=206 En la tabla 3. . Figura 3. la percepción más representativa del sujeto se ubica en un nivel medio de habilidades respecto a la dimensión inspiración del estilo de liderazgo transformacional. Inspiración N % Pobre habilidades 75 36.41 Nivel medio de habilidades 86 41.75% y 45 docentes que representa 21. En la figura 3.41%.40 Tabla 3 Resultado de la dimensión inspiración del estilo de liderazgo transformacional. 75 perciben que el sujeto presenta pobre habilidades con un 36. Niveles de la dimensión inspiración del estilo de liderazgo transformacional. 86 docentes perciben que el sujeto se ubica en un nivel medio que representa 41. se observa que del total de docentes encuestados.84% perciben que el valuado posee un alto dominio de habilidades con respecto a la dimensión inspiración del estilo de liderazgo transformacional.75 Alto dominio de habilidades 45 21. se observa que del total de profesores encuestados.

66 Alto dominio de las habilidades 38 18. se observa que del total de docentes encuestados. Estimulación individual N % Pobre habilidades 76 36. se observa que del total de docentes encuestados. la percepción más representativa ubica al sujeto en un nivel medio de las habilidades de acuerdo a la dimensión estimulación individualizada del liderazgo transformacional. mientras 92 docentes que equivale el 44.66% ocupa el nivel medio de habilidades y 38 encuestados que es el 18.45% considera un alto dominio de habilidades. el 36. .89 Nivel medio de habilidades 92 44. Niveles de la dimensión estimulación individual del liderazgo transformacional En figura 4. Figura 4. .45 Nota: N=206 En la tabla 4.41 Tabla 4 Resultado de la dimensión estimulación intelectual del estilo de liderazgo transformacional.89% que representa 76 docentes percibe que el sujeto evaluado posee pobre habilidades respecto a la dimensión estimulación intelectual del estilo de liderazgo transformacional.

Niveles de la dimensión consideración individualizada del estilo de liderazgo transformacional En la figura 5.50 Pobre habilidades 91 44. se observa que del total de profesores encuestados. Consideración Individualizada N % Alto dominio de habilidades 46 22.33% considera un alto dominio de habilidades.42 Tabla 5 Resultado de los niveles de la dimensión consideración individualizada del estilo de liderazgo transformacional. que representa 91 docentes .17%.33 Nivel medio de habilidades 69 33. percibe que el sujeto evaluado posee pobre habilidades respecto a la dimensión consideración individualizada del estilo de liderazgo transformacional.50% ocupa el nivel medio de habilidades y el 22. mientras que el 33.17 Nota: N=206 En la tabla 5. el 44. . Figura 5. la percepción más representativa de los docentes encuestados considera que el sujeto posee pobre habilidades respecto a la dimensión consideración individualizada del estilo de liderazgo transformacional.

83% manifiesta que presenta un alto dominio de habilidades. la percepción más representativa de los docentes considera que el sujeto evaluado presenta pobre habilidades del estilo de liderazgo transaccional. Niveles de liderazgo transaccional. . se observa que del total de encuestados.66% lo ubica en un nivel medio y sólo 12 docentes que representa un 5. 92 docentes que representa el 44.66 Alto dominio de las habilidades 12 5. se observa que. 102 docentes que representa el 49. Liderazgo transaccional Pobre habilidades N % 102 49.51% percibe que el sujeto evaluado presenta pobre habilidades del estilo de liderazgo transaccional. En la figura 6.83 Nota: N=206 En la tabla 6.51 Nivel medio de habilidades 92 44.43 Tabla 6 Resultados de los niveles del estilo de liderazgo transaccional. Figura 6.

111 que representa el 53.44 Tabla 7 Resultado de la dimensión recompensa contingente del estilo de liderazgo transaccional. mientras que 65 docentes que representa el 31. Niveles de la dimensión Recompensa Contingente del estilo de liderazgo transaccional En la figura 7. se observa que del total de docentes encuestados. Figura 7.55 Nota: N=206 En la tabla 7.88% percibe que el sujeto evaluado se ubica en un nivel medio de habilidades respecto a la dimensión recompensa contingente del estilo de liderazgo transaccional.6% percibe pobre habilidades y 30 docentes representado por un 14. .56 Nivel medio de habilidades 111 53. Recompensa contingente N % Pobre habilidades 65 14. la percepción más representativa de los docentes encuestados considera que el sujeto se ubica en un nivel medio de habilidades respecto a la dimensión recompensa contingente del estilo de liderazgo transaccional.6% considera un alto dominio de habilidades.88 Alto dominio de habilidades 30 31.

mientras que 67 representado por el 32. 132 representado por el 64. Figura 8. Niveles de la dimensión Dirección por excepción del estilo de liderazgo Transaccional En la figura 8.40% considera un alto dominio de habilidades respectivamente.08 Nivel medio de habilidades 67 32.08% perciben que el sujeto evaluado posee pobre habilidades respecto a la dimensión dirección por excepción del estilo de liderazgo transaccional. se observa que del total de docentes encuestados.52 Alto dominio de habilidades 7 3.45 Tabla 8 Resultado de la dimensión dirección por excepción del estilo de liderazgo transaccional.52% ocupa el nivel medio en la referida dimensión y sólo 7 docentes representado por el 3. Dirección por excepción N % 132 64. la percepción más representativa de los docentes encuestados considera que el sujeto evaluado posee pobre habilidades respecto a la dimensión dirección por excepción del estilo de liderazgo transaccional.40 Pobre habilidades Nota: N=206 En la tabla 8. .

. 121 docentes representado por el 58. se observa del total de encuestados.36% percibe que el sujeto presenta pobres habilidades y 41 docentes representado por el 19. la percepción más representativa de los docentes encuestados considera que el sujeto evaluado se ubica en un nivel medio de habilidades respecto al estilo de liderazgo transaccional.74% percibe que el sujeto evaluado se ubica en un nivel medio de habilidades del estilo de liderazgo laissez faire. mientras 44 docentes representado por el 21.90 Nota: N=206 En la tabla 9.74 Alto dominio de habilidades 41 19. En la figura 9.46 Tabla 9 Resultados de los niveles del estilo de liderazgo laissez faire. Liderazgo Laissez faire Pobre habilidades N % 44 21.90% manifiesta que presenta un alto dominio de las habilidades con respecto al estilo de liderazgo laissez faire. Figura 9.36 Nivel medio de habilidades 121 58. Niveles del liderazgo Laissez Faire.

calificándolos así como un ineficaz en sus funciones. al mismo tiempo caracterizar que subdimensiones predominan en estos estilos. mostrando que los directores practican regularmente este tipo de liderazgo.23%. incidiendo en forma negativa en la calidad de la educación. Conclusiones y Sugerencias En el presente capitulo.74%. en el estilo de liderazgo transformacional existe un predominio de regular habilidad con un 42. A la vez estableció que el estilo que tuvo predominio en los directores fue el Laissez Faire. se determinó el coeficiente de confiabilidad comprobándose que era confiable para la muestra evaluada. esta investigación tiene la misma . debido a que su actuación incide en todos los procesos de la institución educativa. así como las respectivas sugerencias y recomendaciones. lo que se traduce en un desaliento laboral. Por lo tanto se puede decir que existe un predominio del liderazgo laissez faire. De lo cual podemos afirmar que los directores son percibidos por la mayoría de los docentes como un líder que regularmente evita tomar decisiones. Para lo cual se aplicó el instrumento Celid-S. Discusión El objetivo de la presenta investigación es identificar la percepción docente de los estilos de liderazgo que predominan en los directores de la Red N°1 de Ventanilla. Luego del procesamiento estadístico de los datos recogidos en las encuestas los resultados muestran que en las instituciones educativas de la red Nº 1 de Ventanilla de acuerdo a la percepción de los docentes.47 Discusión. son inactivo que abandonan a la institución cuando más se lo necesita. Así Pascual (1993) menciona que este tipo de liderazgo provoca altos niveles de insatisfacción de los profesores. Los resultados de esta investigación se parecen a los obtenidos por Aedo (2008) quien considera que el estilo de liderazgo de los directores tiene una influencia significativa en el desempeño docente.51% y finalmente en el liderazgo laissez faire el predominio es de regularidad habilidad con un 58. así mismo en el liderazgo transaccional el predominio representa un bajo nivel de habilidad con un 49. se plantea la discusión de los resultados sobre los estilos de liderazgo. para así llegar a las conclusiones. siendo el estilo Laissez Faire una influencia negativa en el desempeño docente. toman distancia de las situaciones que requieren de su presencia. no se implica.

de Pedraga y otros (2008) en el estudio para establecer si los estilos de liderazgo tienen o no impacto sobre los resultado de los estudiantes en el sistema de medición de la calidad (SIMCE).48 población de estudio. es el estudio realizado por Rosas (2006). expresa que la gestión escolar así como la organización del servicio son preocupaciones que no toman en cuenta como es debido los directores con un estilo predominantemente laissez faire. el dejar hacer a los equipos técnicos y al profesorado actúen por su propia cuenta. estableció que el estilo de liderazgo laissez faire. es decir. Otro resultado. lo cual significa que los directores siguen manifestando este estilo de liderazgo. puesto que es el más efectivo en el manejo del personal. incidiendo a que trasciendan sus objetivos personales para llegar al cambio y la eficacia de las instituciones. Esto significa que los docentes. considerando a este liderazgo como el más adecuado para el nuevo contexto de gestión de las instituciones educativas. se deduce que la subdimensión predominante percibido por los docentes es carisma con un 53. Siguiendo con la discusión de los resultados respecto a identificar el estilo de liderazgo transformacional de acuerdo a que subdimensión predomina. Respecto a la percepción de los docentes en relación con el estilo de liderazgo transformacional se observa que un 42. Dicha percepción coincide con el estudio realizado por Thieme (2005) quien considera que el liderazgo transformacional es el que desarrolla y permite la eficacia en las escuelas. De lo señalado se menciona que los docentes perciben que regularmente los directores tienen un estilo de liderazgo ineficaz representado por el laissez faire en el desempeño de sus funciones. al cambio y a la eficacia educativa.23% de los docentes perciben que su director muestra tener este tipo de liderazgo. perciben a los directores como líderes que regularmente promueven el cambio y la innovación en la organización. Así mismo. A la vez Calle (2008) señala que el liderazgo transformacional se relaciona significativamente con la gestión institucional.40% . sin un rol activo del director. a los resultados. pero al mismo tiempo perciben a un grupo de directores que encaminan su liderazgo transformacional hacia el nuevo contexto de gestión. tiene un impacto negativo sobre los resultados que obtienen los colegios.

este hallazgo coincide con lo encontrado por Castro y otros (2007). en donde un hallazgo importante fue los valores de autotracendencia y apertura al cambio predecían al estilo de liderazgo transformacional. hacer innovadores. Respecto a identificar el estilo de liderazgo transaccional y sus dimensiones que predominan de acuerdo a la percepción docente se observa que el 49. Esta subdimensión es una característica fundamental del liderazgo en situaciones problemáticas. este resultado contradice a lo que expresa Avolio y otros (2007) carisma es la subdimensión más importante del liderazgo transformacional. los cuales se ubican de acuerdo a la evaluación del instrumento CELID-S en un nivel medio de habilidades. dispuestos a pensar en nuevas soluciones y estrategias a los problemas habituales. Respecto a la dimensión predominante percibida por los docentes el . creativos. así mismo consideran que no son valorados cuando realizar un bien para la institución. los docentes perciben que los directores en pocas ocasiones. los docentes perciben que en escasas veces el director influye al cambio y motiva a realizar proyectos de innovación. el líder es percibido. así también a estimular la preocupación por el logro de los objetivos de la organización educativa. Respecto a la dimensión inspiración los docentes perciben. que regularmente.49 de pobres habilidades.66%.75%.51% considera que los directores poseen pobre estilo de liderazgo transaccional es decir. el director como líder estimula intelectualmente a sus profesores. su líder transmite su visión de futuro con el objetivo de involucrarlos en el proyecto de cambio. Respecto a consideración individualizada. Respecto a estimulación intelectual los docentes perciben que regularmente. Así mismo el docente percibe que su líder trata de estimularlos sin imposiciones para solucionar problemas. así mismo inspiración con el 41. Estimulación intelectual con el 44. atienden sus necesidades personales. en muy pocas ocasiones intercambiar promesas y favores con los docentes para conseguir los objetivos de la organización. En consecuencia se observa que la dimensión estimulación intelectual e inspiración del liderazgo transformacional son los que en forma regular perciben los docentes de sus directores. al igual que son sancionados en lugar de verificar si el rendimiento de los docentes es acorde o no de lo esperado. al expresar que inspiración y carisma es una de las dimensiones más importantes del estilo de liderazgo transformacional en su estudio de la influencia de los valores sobre los estilos de liderazgo.

es decir. Sugerencias Realizar un estudio experimental entre las variables estudiadas en la presente investigación con una muestra mayor. Los docentes perciben que los directores poseen regular liderazgo transformacional. Respecto a la dimensión recompensa contingente los docentes perciben que los directores tienen regulares habilidades del cual se deduce que según la percepción del líder regularmente recompensa a los docentes si esta cumplió con los objetivos que debería llevar a cabo. a nivel regional o a nivel nacional. que regularmente es inactivo.50 64. El estilo de liderazgo transaccional y la subdimención predominante en los directores. evita tomar responsabilidades. considerando que los directores en pocas ocasiones monitorea las actividades realizadas en las instituciones. es carisma manifestando una pobre habilidad. donde el director manifiesta pobre habilidades. para estandarizar y establecer criterios más específicos de análisis del liderazgo directivo.08% menciona que los directores presentan pobre habilidades en la dimensión dirección por excepción . En el estilo de liderazgo laissez faire los docentes manifiestan que los directores registran un nivel medio de liderazgo. representando al líder más pasivo y por supuesto el menos efectivo. . en cuanto al predominio de sus subdimenciones. Respecto al predominio de sus subindicadores es dirección por excepción. originando así el desentendimiento del trabajo que realiza su equipo en este caso el desempeño de los docentes. los docentes manifiestan que los directores registran pobre liderazgo transaccional. Conclusiones Los estilos de liderazgo que ejercen los directores con más predominio regular son el laissez faire y el transformacional y algunos directivos practican el liderazgo transaccional.

etc. transaccional y laissez faire para directivos con acompañamiento y evaluacion de resultados en las instituciones educativas en las cuales laboran para asi garantizar una educacion de calidad . el desempeño docente y el rendimiento de los alumnos. Establecer programas de capacitacion del liderazgo transformacional. DREC y Gobierno regional del Callao un proyecto de capacitación de “Estilos de liderazgo Tranformacional” para docentes. Elaborar y proponer a la UGEL.51 Realizar investigaciones similares para diagnosticar la realidad educativa y proponer estrategias de mejora para optimizar el manejo directivo. . directores y alumnos del Callao” Los directores de las Instituciones Educativas Públicas de la Red N°1 de la UGEL de Ventanilla deben tomar conciencia de los resultados obtenidos en esta investigación con la finalidad de reforzar y continuar hacia la mejora para ser líderes transformacionales que promuevan el cambio y la innovación. para realizar estudios impiricos relacionando con otras variables como el rendimiento escolar. desempeño laboral. Utilizar los instrumentos de medición trabajados en el presente estudio. con el fin de obtener datos de medición precisa en el análisis de características educativas.

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Caracas. Jr.. D. Tesis para optar el Grado de Maestría.. O. el caso de Chile. Narcea. R. . (Colección del CIDE. P. Universidad Autónoma de Barcelona. M. Venezuela. Estilos de liderazgo y resultados del sistema de medición de la calidad de la educación: un estudio empírico en los colegios básicos de la ciudad de Arica-Chile. y Pérez. Importancia del liderazgo directivo en el desempeño docente en la I y II etapa de educación Básica en el municipio José Tadeo Monagas del estado Guárico. Tesis para optar el Grado Doctoral. O. L. (1999). (1993). Administración. M. México. Pedraja. C. C. Madrid. Freeman.. Stoner. CIDE. Peréz. (2005).. Pascual. II Congreso Mundial Vasco. Tesis para optar el grado de Maestro en Ciencias de la Administración y Desarrollo de la Educación. Sagreda. Gilbert. (1993). . (2006). Thieme. Rosas. Editorial Pearson Educación. F... Rodriguez.. Dirección escolar: análisis e investigación. (2002). El estilo de Liderazgo de los directores de las Unidades de Servicios de Apoyo a la Educación Regular. J. (2008). Instituto Politécnico Nacional: Escuela Superior de Comercio y Administración Sección de Estudios de Post Grado e Investigación.54 Murillo. Liderazgo y eficiencia en la educación primaria. México. Barreda. España. y Segovia. R. Nº 136). Barrio. La gestión educativa ante la innovación y el cambio. C. Madrid.

ANEXO .

14. 22. 29.18.34.7 Dirección por Excepción.ANEXO N°1 TABLA DE ESPECIFICACIONES Variable Dimensiones Sub-Dimensiones Liderazgo Transformacional Inspiración Liderazgo Transaccional Influye en los demás mediante la creación de una visión o proyecto Motiva a sus seguidores hacia un continuo conocimiento.12. 33 19. Evita asumir responsabilidades y tomar decisiones. Monitorea el cumplimiento de los procedimientos y reglamentos.17 8. 21.5. 15 Promueve ideas innovadoras y creativas que permiten ver los problemas como una oportunidad para aprender.26 1. 9. Negocia con sus seguidores el tipo de recompensa. Estilo de liderazgo Carisma Indicadores Ausencia de Liderazgo Su presencia pasa desapercibida. Propicia el uso de la razón y la lógica en la solución de problemas.30 Atiende las necesidades individuales de desarrollo de sus seguidores. Muestra pasividad al cambio. 23.16 2.27. 13. 10 11. Liderazgo Laissez Faire.31.25. 24 4.6 20. con tolerancia y empatía. Recompensa a sus seguidores por los objetivos cumplidos.28 Propicia el diálogo y el debate para generar nuevas ideas que permiten que permitan solucionar problemas. 32 . Estimulación Intelectual Consideración Individualizada Recompensa Contingente Ítems 3.

Anexo N°2 Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID-S) Clave de corrección Liderazgo Transformacional Dimensión Ítems Carisma (4 ítems) 3-21-33-34 Estimulación intelectual (7 ítems ) 4-15-23-25-28-29-30 Inspiración (3 ítems) 19-22-24 Consideración individualizada(3 ítems) 13-14-17 Liderazgo Transaccional Dimensión Ítems Recompensa contingente (5 ítems) 8-10-11-12-16 Dirección por excepción (6 ítems) 2-5-7-9-18-26 Laissez faire 1-6-20-27-31-32 .

67 4.57 4.00 Liderazgo Transformacional total 4.38 4.75 2.60 3.00 4.92 25 2.75 4.43 25 3.20 4.33 4.33 4.25 2.33 25 2.31 2.00 4.92 50 3.00 Liderazgo Transaccional total 4.67 4.33 1.71 5 1.17 10 1.43 3.50 2.67 2.00 1.00 5.00 4.67 2.80 2.20 3.17 90 4.90 2.00 3.69 5.00 5.75 95 5.75 3.67 4.67 3.33 2.05 Percentil Carisma Estimulación Intelectual Inspiración Consideración Individualizada Percentil Recompensa Contingente Dirección por excepción 99 4.32 75 4.43 1.02 10 2.00 2.20 4.17 3.03 90 3.00 2.67 5 1.00 5.50 4.02 75 3.43 4.90 2.91 10 2.00 3.83 75 3.50 50 2.Anexo N°3 Cuestionario de Estilos de Liderazgo CELID-S (Superior) Baremos 99 5.60 4.14 2.34 Percentil Laissez faire 99 4.44 90 4.67 95 4.33 3.00 3.67 50 3.44 5 2.52 95 4.50 .

Anexo N°4 Fórmula de Aitken y Cotton (Aliaga. N es la población. 1981) Donde: n es el tamaño de la muestra. E es la precisión o el error = 5%=0.05 .

Trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos. Nos da charlas para motivarnos. Siempre que sea necesario podemos negociar con él. a menos de que sea necesario introducir algún cambio. Se preocupa de formar a aquellos que lo necesitan. Nos hace pensar de forma nueva sobre los viejos problemas. Centra su atención en los casos en los que no se consigue alcanzar las metas esperadas. Evita decirnos como se tienen que hacer las cosas. Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos conforme a lo pactado con él. no lo arregles Evita intervenir. Impulsa a la utilización de la inteligencia para superar los obstáculos. Cuenta con nuestro respeto. Trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra cooperación. excepto cuando no se consiguen los objetivos Evita hacer cambios mientras las cosas marchan bien. Tenemos plena confianza en él. Esta dispuesto a instruirnos o enseñarnos siempre que lo necesitemos. Se asegura que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que hagamos y lo que podemos obtener de él por nuestro esfuerzo. Nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo hemos hecho. Nos da lo que queremos a cambio de recibir nuestro apoyo. Trata de que veamos los problemas como una oportunidad para aprender. Es difícil de encontrarlo cuando surge un problema. 3 21 33 34 4 15 23 25 28 Es probable que esté ausente cuando se lo necesita. Nos sentimos orgullosos de trabajar con él. 26 Liderazgo Transformacional Estilo de liderazgo Liderazgo Laissez Faire Variable MATRIZ DE CONSISTENCIA DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN . Nos dice que nos basemos en el razonamiento y en la evidencia para resolver los problemas. Evita decirnos su opinión en algunas ocasiones. Evita cambiar lo que hago mientras las cosas salgan bien. Evita involucrarse en nuestro trabajo. 30 19 22 24 13 14 17 Nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes nos resultaban desconcertantes. Confiamos en su capacidad para superar cualquier obstáculo. 29 Nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos sólidos. Pone especial énfasis en la resolución cuidadosa de los problemas antes de actuar. Potencia nuestra motivación de éxito. lo que obtendremos a cambio de nuestro trabajo. Demuestra que cree firmemente en el dicho “si funciona.Anexo N° 5 Dimensión Liderazgo Transaccional Sub-dimensión Ausencia de liderazgo Recompensa contingente Dirección por excepción ítems 1 6 20 27 31 32 8 10 11 12 16 2 5 7 9 18 Carisma Estimulación intelectual Inspiración Consideración Individualizada Indicadores Su presencia tiene poco efecto en mi rendimiento laboral. Evita tomar decisiones.

c) De 41 a 50 años. La información proporcionada tiene una finalidad netamente académica y será utilizada en una investigación sobre “Estilo de liderazgo del personal directivo de las instituciones educativas del Callao” y que tiene como objetivo determinar el estilo de liderazgo predominante del personal directivo en dichas instituciones educativas.Anexo N°6 Nº encuesta _______ Fecha: ____/ ____/ ____ CUESTIONARO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID-S) (Castro Solano. ( 2. Título a) Título pedagógico ( ) b) Título no pedagógico ( ) c) Bachiller ( ) d) Estudios universitarios incompletos ( 4. ( b) De 31 a 40 años. ( ) b) Femenino ( ) ) ) ) Nivel: a) Inicial ( 5. Escoja sólo una respuesta. Edad: a) De 21 a 30 años. ( ) ) ) b) Primaria ( ) c) Secundaria ( ) Tiempo de servicio en esta Institución Educativa: a) 1 -5 años d) 16 – 20 años ( ( ) b) 6 – 10 años ( ) e) 21 años a más ( ) c) 11 -15 años ( ) ) . el siguiente cuestionario tiene como finalidad obtener información sobre la percepción que usted tiene sobre el estilo de liderazgo que ejerce el director/a en su institución educativa. responda con sinceridad todos los ítems. DATOS PERSONALES Instrucciones: Lea usted con atención y conteste a las preguntas marcando con una “X” la casilla correspondiente. 1. 2004) DOCENTES INSTITUCIÓN EDUCATIVA: _____________________________________________ Estimado Profesor(a). I. Agradecemos de antemano su colaboración. Por favor. Género a) Masculino 3. ( d) De 51 a más. Nader & Casullo.

28. Nos da charlas para motivarnos. 23.D. ni en De Totalmente de acuerdo con con la afirmación desacuerdo desacuerdo acuerdo la información. Trata de que veamos los problemas como una oportunidad para aprender. no lo arregles”. 3. 29. D. Nos dice que nos basemos en el razonamiento y en la evidencia para resolver los problemas. 18. Nos da lo que queremos a cambio de recibir nuestro apoyo. Nos sentimos orgullosos de trabajar con él. Adaptado por: Escandón. Potencia nuestra motivación de éxito. Nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes nos resultaban desconcertantes. Tenemos plena confianza en él. y Nader. Nos hace pensar de forma nueva sobre los viejos problemas. 31. Use la siguiente escala de puntuación y marque con “X” la alternativa seleccionada. 15. 235 – 238). Confiamos en su capacidad para superar cualquier obstáculo.. 5. Evita tomar decisiones. 8. 22. 9.2009. 4. Buenos Aires Paidòs (p. excepto cuando no se consiguen los objetivos 10. Evita decirnos como se tienen que hacer las cosas. Nader y Casullo. Evita decirnos su opinión en algunas ocasiones. 20. 24. 26. Evita involucrarse en nuestro trabajo. Nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos sólidos. 14. A. M. Esta dispuesto a instruirnos o enseñarnos siempre que lo necesitemos. Evita cambiar lo que hago mientras las cosas salgan bien. Impulsa a la utilización de la inteligencia para superar los obstáculos. Demuestra que cree firmemente en el dicho “si funciona. (2007). GRACIAS POR SU COLABORACIÓN .. Benatuil. TD D NA/D A TA 1. 25. Por favor. 33. Teoría y Evaluación del liderazgo. Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos conforme a lo pactado con él. 27. Trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra cooperación.CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID-S) (Castro Solano.. Su presencia tiene poco efecto en mi rendimiento laboral.Tamariz . indique cuánto se ajusta cada una de ellas al estilo de liderar que usted percibe en su superior.A. a menos de que sea necesario introducir algún cambio. 21. Centra su atención en los casos en los que no se consigue alcanzar las metas esperadas. Lima. Se preocupa de formar a aquellos que lo necesitan. La escala de calificación es la siguiente: TD D NA/D A TA Totalmente en desacuerdo En Ni de acuerdo. Lupano. Es probable que esté ausente cuando se lo necesita. 6. Evita hacer cambios mientras las cosas marchan bien. Pone especial énfasis en la resolución cuidadosa de los problemas antes de actuar. 32. Evita intervenir. M. Se asegura que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que hagamos y lo que podemos obtener de él por nuestro esfuerzo. 30. 7. lo que obtendremos a cambio de nuestro trabajo. 11. 19. Cuenta con nuestro respeto. 34. 2004) Instrucciones: A continuación hay una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y del acto de liderar. 12.N. 16. Es difícil de encontrarlo cuando surge un problema. 2. 17. Siempre que sea necesario podemos negociar con él. Nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo hemos hecho. Trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos. 13. Tomado de Castro. Montalvo.

Anexo N°7 Validez de Aikeen DIMENSION: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Ítem Jueces Acuerdos V. 1 1 1 1 0 4 0.8 9 1 1 1 1 1 5 1 10 1 1 1 1 1 5 1 11 1 1 1 1 0 5 0.8 13 1 1 1 1 1 5 1 14 1 1 1 1 1 5 1 15 1 1 1 1 1 5 1 16 1 1 1 1 1 5 1 17 1 1 1 1 0 5 0. de Aikeen 1 2 3 4 5 (S) 1.8 3. 1 1 1 1 0 4 0.TOTAL 0. 1 1 1 1 0 4 0.8 7 1 1 1 1 0 4 0.8 6. 1 1 1 1 1 5 1 4. 1 1 1 1 0 5 0. 1 1 1 1 1 5 1 5.8 12 1 1 1 1 0 4 0..8 2.86 N= 17 .8 8 1 1 1 1 0 4 0.8 V.

1 1 1 1 0 4 0.TOTAL 0. 1 1 1 1 0 4 0.TOTAL 0. 1 1 1 1 0 4 0.8 2. 1 1 1 1 0 4 0.8 6.DIMENSION: LIDERAZGO TRANSACCIONAL Ítem Jueces Acuerdos V.8 V.8 6. 1 1 1 1 1 5 1 4. 1 1 1 1 0 5 0. 1 1 1 1 1 5 1 4.8 11 1 1 1 1 1 5 1 V. 1 1 1 1 0 5 0. 1 1 1 1 1 5 1 5. de Aikeen 1 2 3 4 5 (S) 1. 1 1 1 1 0 4 0.8 2. de Aikeen 1 2 3 4 5 (S) 1.8 9 1 1 1 1 1 5 1 10 1 1 1 1 0 4 0.91 N= 6 . 1 1 1 1 0 4 0.8 3.8 8 1 1 1 1 0 4 0..8 3..89 N= 11 DIMENSION: LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE Ítem Jueces Acuerdos V.8 7 1 1 1 1 0 4 0. 1 1 1 1 1 5 1 5.

850 30 .852 27 .472 .472 .524 .052 .847 7 .747 .852 33 .854 11 .081 .841 Ítem Correlación ítem-test Alfa si se elimina item 1 .405 .860 31 .119 .862 19 .876 .861 5 .523 .767 .852 25 .461 .517 .867 32 .845 17 .857 3 .867 10 .848 28 .852 .409 .712 .019 .852 29 .845 13 .845 15 -.604 .860 21 -.853 18 .853 23 .240 .634 .848 34 .422 2 Alfa de Cronbach = 0.856 9 .196 .858 26 -.861 6 .854 20 .864 24 .767 .479 .469 .588 .854 22 -.860 4 .091 .213 .842 16 .841 14 .Anexo N°8: Confiabilidad de la prueba de ESTILOS DE LIDERAZGO Ítem Correlación ítem-test Alfa si se elimina item .307 .840 12 .135 .730 .652 .634 .012 .848 8 .112 .405 .