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COACHING

Proceso de retroalimentacin por medio de la motivacin para mantener y mejorar


el desempeo de las personas en alguna actividad.
Lineamientos del Coaching
1. Desarrollar una relacin laboral de respaldo
La relacin laboral que existe entre un jefe y su empleado debe ser de
respaldo de manera que fomente en los empleados entusiasmo y compromiso
por continuar mejorando su desempeo. Interesarse por los asuntos laborales
ms no por los personales.
2. Elogiar y reconocer
Es muy importante reconocer el trabajo de los empleados y motivarlos a seguir
dando lo mejor en sus labores pues esto les har saber que se interesan por
ellos y valoran su esfuerzo. Pero tambin se debe poner atencin cuando este
haya salido mal y mediante un dialogo entre el jefe y el empleado establecer
cmo puede aportar cada uno para mejorar y llegar al xito.
3. Evitar la culpa y la vergenza
El sentimiento de culpa muchas veces puede llegar a frustrar a los empleados
de tal manera que al contrario de mejorar su actitud est podra empeorar, lo
cual va totalmente en contra del objetivo del coaching que busca generar
conocimiento, y estimular las capacidades y habilidades de cada colaborador.
Definitivamente no es una buena tcnica.
4. Enfocarse en el comportamiento, no en la persona.
En ocasiones cuando no nos gusta la actitud o comportamiento de una
persona lo ms natural es manifestrselo a la misma pero en el caso del
coaching se trata de enfocarse exclusivamente en el comportamiento y
contrarrestarlo sin menospreciar a la persona.
Ejemplo:
Situacin: el empleado no tiene iniciativa y solo se plantea a escuchar a los
dems, sin participar en las reuniones.
Enfoque en la persona: Usted no est aportando con ideas y soluciones, me
parece que tiene una actitud indiferente a la situacin
En foque en el comportamiento: me gustara escuchar que opina sobre lo
planteado en esta sesin;Est de acuerdo? O tiene alguna otra idea que
proponer es importante escuchar a todos los colaboradores.
5. Hacer que los empleados evalen su propio desempeo.
Es mejor cuando el empleado reflexiona acerca de sus propias fallas porque
de esta manera no desarrolla un sentimiento defensivo. Y pueden darse
cuenta de lo que hicieron mal y como pueden mejorar. Esto deben hacerlo
conjuntamente con el jefe quien tendr la funcin de ser una especie de
conciencia y no sealarlo por sus errores.

6. Dar retroalimentacin especfica y descriptiva


La R. Especfica: se utiliza para trabajar en un comportamiento en particular y
mejorarlo.
La R Descriptiva: puede estar basada en hechos o inferencias. Los hechos
puede ser observados y demostrados; las inferencias no.
Se debe brindar retroalimentacin en los hechos ms que en las inferencias.
7. Proporcionar retroalimentacin de coaching
La retroalimentacin trae consigo efectos positivos y eficaces, pero una
excesiva utilizacin de la misma puede limitar su xito. Por ello es necesario
identificar porque se quiere aplicar y cuando se lo va a hacer, si en realidad lo
requiere el empleado.
8. Brindar modelado y capacitacin
Un jefe que est capacitndose constantemente ser eficaz en sus funciones,
por tanto su equipo de trabajo seguir este modelo tomando en cuenta que el
jefe debe ofrecer desde el inicio y en todo momento una capacitacin y
coaching de lo contrario fallar como lder.
Pasos de la capacitacin de instruccin en el puesto.
9. Hacer que la retroalimentacin sea oportuna pero flexible.

1. El
participante
recibe
preparacin.

2. El
capacitador
presencia la
tarea.

3. El
participante
realiza la
tarea.

4. El
capaitador
hace
seguimiento.

Una retroalimentacin oportuna resultar eficaz para el jefe y el empleado lo


que no pasara si en un momento complicado y de euforia resultara negativo
pues puede surgir discusiones innecesarias, y debe ser flexible al momento en
que ambas partes dispongan de tiempo y en las mejores condiciones
actitudinales para completar el trabajo.
10. Evitar criticar.
Segn el consultor Jack Falvey, se dice que la crtica desde cualquier punto es
destructiva y que no existe una constructiva. De manera que se debe evitar
caer en estas situaciones que no aportaran al beneficio de los empleados y
por tanto tampoco para los jefes y la empresa.

Qu es la crtica? Por qu no funciona?


Desmotivar
Evidencia
errores,
averguen
za a las
personas
y provoca
culpa.
Entre
ms
critica se
reciba
ms
defensivo
s nos
volvemos
.

un gerente
excesivamente crtico ,
tiende a no valorar el
esfuerzo del empleado

el empleado
realiza el
esfuerzo
mnimo
requerido.

Diferencia entre crtica


y retroalimentacin
coaching
relacin cordial y de respaldo; es
especfica y descriptiva y no es una
crtica de opinin.

Modelo de coaching para los empleados que se desempean por debajo


de los estndares
Resulta mucho ms fcil y prctico atacar el problema de frente en este caso
el del empleado, que brindar una retroalimentacin que conlleva u tiempo de
proceso pero los resultados que se obtienen en el primero no sern tan
positivos como los del segundo mtodo, un gerente debe ser paciente y
persistente con sus empleados.
Teora de la atribucin.
Explica el proceso por el que un gerente atraviesa para determinar un
problema en el desempeo de sus empleados. Para un gerente identificar un
desempeo ineficaz conlleva dos etapas:
1. El gerente trata de determinar la causa de un desempeo deficiente.
2. Elige una accin correctiva apropiada.
Determinar la causa del mal desempeo.
Frmula del desempeo

Desempeo (f) *
Capacidad, Motivacin y Recursos
Cuando la capacidad es el problema de un mal desempeo se emplea la
capacitacin, pero cuando se carece de motivacin se har uso de las tcnicas
motivacionales (insignia, placa, trofeo, viajes o un nombramiento).
Mejorar el desempeo con el modelo de Coaching
A continuacin se explicar cada paso mediante un ejemplo prctico:
Caso Prctico: Juan Carlos Daz es el mejor vendedor en un concesionario
de ms de 100 trabajadores. Despus de 8 aos en la compaa, donde
destaca un alto grado de implicacin y motivacin por aprender, y cumpliendo
sobradamente
sus
objetivos
personales
de venta, su Director
Comercial, le anuncia
que va a quedar
vacante el puesto de
Jefe de Ventas de la
zona Norte, y que la
empresa ha pensado
en l como candidato
idneo para aspirar a
este cargo.
Tras un perodo de
formacin debidamente
estructurado,
Juan
Carlos se incorpora al
puesto, y consigue
en su primer semestre
resultados
extraordinarios con el
equipo que l dirige
ahora, superando las
perspectivas y a su
antecesor en el cargo.
Sin embargo el grado de compromiso de las personas de su equipo disminuye
considerablemente, lo cual el Director Comercial logra detectar a tiempo tras
una tensa reunin con los miembros de dicho equipo.
Paso 1. Describir el desempeo actual
Juan atraviesa un momento catico dentro de su
trabajo, tiene un aspecto cansado y de mal humor,
sus relaciones laborales con sus compaeros no
son exitosas y carecen de cordialidad. De igual
manera la acumulacin de trabajo ha hecho que se
ausente de sus funciones familiares y deje de
compartir tiempo con ellos.
Paso 2. Detalle el desempeo deseado

Juan es un excelente trabajador y


colaborador para la empresa, es
necesario que aproveche toda su
capacidad sin la necesidad de
desgastarse excesivamente para lo
cual debe delegar determinadas
funciones a su equipo de trabajo,
respetando las funciones de cada
uno sin inmiscuirse en el trabajo de
otros y tampoco descuidado el
respectivo seguimiento. Para lo cual se emplear el modelo de coaching con la
finalidad de ayudar a Juan Carlos.
Paso 3. Obtener un compromiso con el cambio
El resultado en 8 sesiones, es que Juan Carlos ha cambiado radicalmente;
poco a poco ha ido delegando
responsabilidades, y ha notado por sus
propios medios que lo deba hacer para
mejorar como mando intermedio. Adems
a logrado recupera r la excelente relacin
que tena con sus compaeros y el buen
humor que le caracterizaba. Por otra parte
en el aspecto personal ha logrado
preocuparse ms por su familia y estar
presente en la mayora de momentos.
Paso 4. Hacer seguimiento
El Director comercial muestra gran
satisfaccin con los resultados
obtenidos con Juan Carlos y el
equipo de trabajo, y est seguro
que podrn alcanzar xito para la
empresa en las ventas. Sabe de
igual manera que podran estar
propensos a caer de nuevo en la misma situacin debido a la presin que
demanda la compaa y el cargo que ejerce Juan C. por ello se mantiene al
tanto de los informes de venta y evala las relaciones laborales, tratando de no
representar un espa o supervisor al contrario confa plenamente en su equipo y
est presto a ayudarles en lo que pueda.