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LIDERAZGO AUTOTRASNFORMACIONAL

Material compilado por Boris Darmont


Definiciones.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del
proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de
poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder
tendr la ltima palabra.
El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las
actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se
coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una
visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los
objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales
de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos
que son organizacionales".1
El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La relacin
de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden
llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos
bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito
compartido y seguidores.
Tipos:
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, {quin} existen pocos tipos de
liderazgo.{demostrar}
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los
lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un lder.
Es importante considerar los tipos de autoridad segn como se obtiene: autoridad conferida ,
autoridad moral, autoridad real (liderazgo) Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas
de autoridad:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder
por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o
que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las
caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que
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un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin
seguidores no hay lder.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar
caractersticas especiales de una figura [celebridad|clebre] (como un [hroe]). Tambin existen
otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto
(como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la
comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial
de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo
toman la delantera en algn mbito, como alguna [corporacin] o producto que toma la primera
posicin en algn [mercado].
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es
tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es
una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que
ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en
las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar:
ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te
tratarn.
Tipos de Liderazgo segn Cyril Levicki
El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:2
Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos
organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas
administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una
planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para
interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.
Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean
a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos.
Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para
productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En
consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras
personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a
los de inteligencia superior.
Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la
necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios
organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn
muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases
que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.
Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente
pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas.
Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima
estabilidad.
General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad
de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que
esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no
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para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su
creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.
Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en
organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas
organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es
recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como
consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la
mejor.
Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en
especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen
dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente
orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que
una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores
para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo Desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas
a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas,
de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las
dems personas para luego tomar decisiones.
Tipologa de liderazgo y caractersticas
Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le
gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los
criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son
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explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones,
entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al
grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas
verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles
premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos
del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del
grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo
si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como
lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de
valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de
medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo.
Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo
una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo
nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los
ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y,
por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja,
distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no
son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes
ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse
pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si
nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas
habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de
trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de
la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin
nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por
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observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970,
varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema
relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)
liderazgo institucional
liderazgo consensual
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de
lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad
organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona
responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin
y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y
orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.
Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores
revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga
disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los caudillos/dictadores carismticos, algunos
considerados hroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan
muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.
Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf los
profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de guas, los
seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas.
Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda
organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los gerentes
deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no son gerentes,
para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.
Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales,
enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a
los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga,
comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el
ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica,
democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes.
Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o proyectos,
definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el
marco de soporte para un momento histrico.
Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y
esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de
decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.
Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas
y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al
liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.
Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la carencia
de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los seres humanos
crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.
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El Anti lder. Anti liderazgo:


Los Directivos Tenebrosos.
Material Preparado por Antonio Rodrguez Furones
A quin me refiero?: son aqullos cuyo principal objetivo es convertirse en imprescindibles para la
organizacin a partir de la acumulacin de recursos e informacin, que manejan para ganar poder e
influencia, anteponiendo el beneficio propio a la consecucin de los objetivos empresariales
establecidos.
Reconozco que no he descubierto la plvora: la verdad es que, como sucede en todo lo relacionado
con la naturaleza humana, estos comportamientos no son novedosos. Es ms, en los ltimos tiempos
han aparecido numerosos artculos mencionando a Joseph Fouch como paradigma del gestor de
informacin obtenida con medios pblicos en beneficio propio.
Un poltico tenebroso
Fouch, duque de Otranto (1759-1820), fue un poltico francs producto de la Revolucin Francesa
que prosper durante el rgimen del Terror y, sobre todo, durante el periodo napolenico,
manteniendo una influencia decisiva durante la Restauracin Borbnica. De l se dice que, por sus
redes de informacin (fue Ministro de la Polica napolenica entre otros cargos) y acceso y contactos
con las distintas facciones de la Francia de entonces, era una figura imprescindible para garantizar la
estabilidad de cada rgimen que sustitua al anterior.
As pues, aunque los sistemas polticos se sucedan uno tras otro, siempre se vea la figura de Fouch
en puestos clave para la consolidacin de los gobiernos entrantes. Es decir, su presencia siempre era
requerida por la faccin en el poder que haba accedido a su privilegiada situacin, bien por la accin
decidida o por una comisin facilitadora de las fuerzas de Fouch (para quien quiera profundizar:
Fouch, el genio tenebroso de Stefan Zweig).
Los directivos tenebrosos
En trminos empresariales, la aparicin de estos directivos orientados a la construccin de imperios
propios dentro de una organizacin es, en mi opinin, ms probable en aquellas compaas (pblicas
o privadas),
grandes o intensivas en mano de obra,
fuertemente jerarquizadas y con una amplia cadena de mando (muchos niveles
organizativos),
con una estructura funcional/divisional, dnde la comunicacin entre departamentos y
unidades de negocio slo se produce a los niveles ms altos (reinos de taifas),
con una excesiva mezcla de lo personal y lo profesional,
con una cultura organizativa burocrtica y poco transparente, y
con mecanismos de gestin inexistentes o ineficientes, que no incorporen criterios de
direccin por objetivos (tipo cuadro de mando integral), o proyectos transversales que
afecten a varias unidades, estableciendo objetivos comunes.
Aunque con variantes, el modus operandies muy similar en todos los casos. Para garantizar la propia
supervivencia y afianzar su cuota de poder, el directivo desarrolla una red de lealtades en torno a su
persona en base a favores discrecionales, promociones internas o proteccin respecto a
potenciales agresiones de la organizacin, para rodearse de un grupo de fieles cercanos a los que
recuerda peridicamente su obligado agradecimiento por los favores previos. stos, a su vez,
replican el mismo esquema hacia abajo, creando un sistema pseudo-feudal que antepone la lealtad a
la persona por encima de las capacidades para el desempeo de la actividad.
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A simple vista, uno podra pensar que esta clase de directivos ejercen un fuerte liderazgo carismtico
y admirativo sobre sus equipos. Pero no es as. Un autntico lder desarrolla a sus colaboradores,
mientras que stos los tiene sometidos en una relacin de permanente vasallaje y dependencia.
Aqullas personas que se ajustan al proyecto empresarial y dificultan en algn momento el guin
establecido son marcados y defenestrados por traicin, ya que los objetivos empresariales son
secundarios respecto al compromiso con el seor.
Su tctica se fundamenta en una gestin de la informacin dirigida y falsamente transparente hacia
los dems. Se les reconoce porque tienen un concepto patrimonialista de la informacin: es suya,
no de la organizacin. Como siempre, la informacin es poder.
Si adems la organizacin carece de un sistema de gestin orientado a resultados, su
comportamiento se caracteriza por la peticin incansable de ms recursos (personal, presupuesto)
bajo su mando ya que, en esas situaciones, el poder en la organizacin es, obviamente, proporcional
a los recursos gestionados.
No obstante, pese a la acumulacin recursos, y precisamente por la propia dinmica de
enfrentamiento interno, los equipos conformados alrededor de esta suerte de sire suelen ser ms
bien mediocres, igual que los resultados conseguidos respecto a los objetivos globales de la
compaa, al estar esencialmente desalineados con la misma.
En definitiva, se trata de una fuente de ineficiencia a erradicar. Ahora bien, hemos hablado del
entorno en el que se mueven y cmo actan pero, se trata de una especie en extincin, o se precisa
de actuaciones concretas para su neutralizacin? Y, si es as, cules podran ser las medidas a
adoptar (y su dificultad) en este sentido?
HABITOS Y DESARROLLO PERSONAL.
Un hbito es la conjuncin de 3 componentes: el conocimiento, la habilidad y la actitud.
Para convertir un comportamiento en hbito es necesario que se unan los 3 componentes
La efectividad en todas las reas de la vida se alcanza cuando aplicamos en ellas el equilibrio P/CP, el
cual est conformado por Produccin (P) y la capacidad para producir (CP). Este principio se ilustra
mejor con la fbula de "la gallina de los huevos de oro", en la cual el granjero, en su afn codicioso
por hacerse ms rico en el menor tiempo posible, decide matar a la gallina para tener todos los
huevos a la vez, sin esperar da a da que la gallina los ponga, pero cuando la abre se da cuenta que
no hay huevos, desaprovechando as la oportunidad de obtener el mayor beneficio.
La ley de la efectividad queda as ilustrada: para ser realmente efectivo se necesita de los huevos (P)
y de la gallina que los produce (CP).
3 componentes del hbito: *Conocimiento: indica qu hacer y por qu *Habilidad: ensea a hacer las
cosas *Actitud: es la motivacin, las ganas de hacer las cosas.

Sntesis del Libro 7 Hbitos de la gente Eficaz, (Resumen)


Stephen Covey dijo: Si usted quiere cambiar cualquier situacin personal o profesional, tiene que
comportarse en forma distinta. Pero para cambiar su comportamiento, debe antes modificar sus
paradigmas su forma de interpretar el mundo. No importa a cuntas personas usted supervise, hay
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una sola persona a la cual puede cambiar: a usted mismo. La mejor inversin que puede hacer,
entonces, es en mejorarse a s mismo desarrollando los hbitos que le harn mejor persona y mejor
profesional.
Stephen R. Covey, el llamado Scrates americano, no da consejos paternalistas ni se dedica a
sermonear sin ton ni son. Su mtodo es claro, certero y eficiente: casi un cursillo dividido en siete
etapas que el lector deber asimilar y poner en prctica por su propia cuenta, adaptndolas a su
personalidad y aplicndolas libremente en todos los mbitos de su vida cotidiana.
Sntesis del libro:
Recomienda 7 hbitos pero qu es un hbito?: Un hbito est en la interseccin de tres
componentes que se solapan: el Conocimiento, las Habilidades y el Deseo (o actitud).
El Conocimiento le indica qu hacer y por qu. Las Habilidades le ensean cmo hacer las cosas. El
Deseo es la motivacin, sus ganas de hacerlas.
1 Hbito: Ser Proactivo
Ser proactivo significa tomar la responsabilidad por su propia vida ejercitar la habilidad de
seleccionar su respuesta ante cualquier estmulo. Esto implica comportarse segn su decisin
consciente, basado en sus valores, no en las condiciones en las que se encuentra
2 Hbito: Comience con un fin en la mente
Este es el hbito del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar cada da con un claro
entendimiento de su direccin y destino deseados. Es necesario entender que todas las cosas son
creadas dos veces. Piense en la construccin de una casa antes de comenzar la construccin, se
dibuja un plano (la primera creacin). Posteriormente, construye la casa (la segunda creacin). En los
negocios ocurre igual: la primera vez, usted define lo que desea lograr, posteriormente disea todas
las partes del negocio para lograr el objetivo
3 Hbito: Poner lo primero lo primero
Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tirana de lo urgente para dedicar tiempo a las
actividades que verdaderamente dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo
importante, lo cual nos permite convertir en realidad la visin que forjamos en el hbito 2
4 Hbito: Pensar en ganar y ganar
Pensar en ganar/ganar (beneficio mutuo) nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia
material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un juego de suma cero donde
para que yo gane alguien tiene que perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos
y los objetivos de los dems podemos lograr el bien comn. Cuando nuestra determinacin se
balancea con la consideracin para con los dems, estamos sentando las bases para la convivencia y
la equidad entre los seres humanos
5 Hbito: Primero piense en comprender luego en ser comprendido
Este es el hbito de la comunicacin efectiva. Es tambin el hbito ms emocionante, y que puede
poner en funcionamiento en forma inmediata.
La mayora de las personas pasan su vida aprendiendo a comunicarse en forma escrita o hablada,
pero tienen poco entrenamiento en escuchar en entender
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6 Hbito: Sinergia
Sinergia significa que el todo es ms que la suma de sus partes. Implica entonces la cooperacin
creativa y el trabajo en equipo: las personas con mentalidad ganar/ ganar, y que escuchen con
empata, pueden aprovechar sus diferencias para generar opciones que no existan
7 Hbito: Afilar la sierra
Afilar la sierra (mejora constante) es usar la capacidad que tenemos para renovarnos fsica, mental y
espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro
ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeamos en nuestras vidas.

Aprendizaje y toma de decisiones


Aprendizaje y toma de decisiones, para aprender de la experiencia
aprendemos de las consecuencias de nuestra conducta.
Un equipo de investigadores de la Universidad de Santiago de Compostela, del
Departamento de Fisiologa, (Jos L. Pardo, Vctor Leborn y Carlos Acua), ha
estudiado como evaluamos las consecuencias de nuestros actos y ajustamos
nuestro comportamiento.
Estos investigadores han investigado cmo y dnde tiene lugar esta
evaluacin en el cerebro. Es en la corteza premotora ventral. En De psicologa ,
aprendizaje y toma de decisiones.
Qu es la toma de decisiones?
Todos los das tomamos decisiones, algunas de manera casi mecnica, otras de forma consciente,
pero qu ocurre en ese proceso? La toma de decisiones es el proceso mediante el cual
seleccionamos comportamientos adecuados en funcin de lo que queremos lograr y el contexto.
Influye lo que pensamos y sentimos es decir el contexto interno y el ambiente o el contexto externo.
El equipo de investigadores de la Universidad de Santiago de Compostela se centr en las decisiones
perceptivas, aquellas que vienen de la informacin de nuestros sentidos. Elecciones que hacemos
entre dos alternativas distintas, como si escogemos entre dos cosas que nos atraen.
Cul es el proceso en la toma de decisiones?

En este tipo de decisiones el proceso comienza primero con los


datos o informacin que nos llega a travs de los sentidos. Esto
es la evidencia sensorial (e).

Esta evidencia sensorial se combina con otra variable llamada


conocimiento previo, es la llamada variable decisin (VD). Esta
variable decisin representa la relacin entre la probabilidad de
obtener el resultado que queremos si elegimos una alternativa y
la probabilidad de obtenerlo si escogemos la otra.

En estos ltimos aos, se ha investigado mucho en el proceso neuronal de la toma de decisiones.

Desde las primeras etapas, que llevan a una determinada eleccin. En estas primeras etapas
participan reas del cerebro relacionadas con la codificacin de informacin sensorial (como

la corteza temporal y parietal), y reas implicadas en la ejecucin de la conducta como, los


movimientos de los ojos (los campos oculares frontales).

Las etapas siguientes a la ejecucin de la conducta en la que se ven los resultados y se


evalan las consecuencias de la conducta.

Nuestra corteza premotora es el centro integrador donde se gestionan procesos cognitivos


superiores (Romo, Hernndez y Zainos, 2004).

Los investigadores de la Universidad de Santiago de Compostela


entrenaron a dos monos para que ejecutaran dos tereas de discriminacin
visual.

Una vez los monos haban sido entrenados se registr la actividad


de neuronas individuales mientras los monos realizaban las tareas.
Los experimentos revelaron que la Corteza premotora ventral
est implicada en las etapas que llevan a la decisin.

En este experimento al registrar la actividad neuronal los investigadores validaron que la


corteza premotora ventral realiza complicadas tareas de ajuste en la toma de decisiones en
funcin de la experiencia previa.

Aprendemos de las consecuencias de nuestras decisiones. Este aprendizaje forma parte de


nuestra experiencia. Ante una determinada situacin muchas veces sin saber por qu
tomamos una decisin determinada, generalmente hemos recurrido a nuestra experiencia
previa. Sin darnos cuenta tendemos a tomar muchas decisiones de manera automtica.

7 Competencias Actitudinales del lder


1. Proactividad
La primera de las Competencias Actitudinales sobre las que hablaremos es la Proactividad. La
Proactividad es una actitud en la que el Vendedor asume el control total de sus conductas de modo
activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para
generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias.
Preferencia por actuar por adelantado ante posibles eventos o condiciones relevantes para el
cumplimiento de metas. Quienes poseen esta competencia anticipan los problemas que puedan
surgir e inician acciones para superar los obstculos y alcanzar metas especficas.
Implica hacer ms de lo requerido o esperado en un trabajo dado, emprender acciones que no se han
solicitado, actuar con anticipacin ante nuevas oportunidades y/o prepararse para enfrentar
problemas futuros. Toma iniciativas para cambiar y mejorar sin esperar que sean otros quienes
provoquen el cambio. Tambin implica la posibilidad de proponer mejoras aunque no haya un
problema concreto que deba ser solucionado.
La Proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las
cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
2. Creatividad
La segunda de las Competencias Actitudinales es la Creatividad. Los Vendedores creativos se
caracterizan porque: proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, de
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relacionarse con el cliente y de realizar la venta. Son prcticos e innovadores, buscan nuevas
alternativas y se arriesgan a romper viejas reglas. Deben ser capaces de generar nuevas formas de
presentacin, y argumentacin de sus productos.
3. Flexibilidad
Capacidad de modificar nuestra conducta personal para adaptarse y trabajar eficazmente en
distintos contextos, situaciones, medios y personas con el fin de cumplir con los desafos, metas o
tareas relevantes que nos son requeridas.
Incluye una disposicin a cambiar de enfoque o perspectiva si es necesario, buscando la forma de
hacer las cosas de manera ms eficiente, y adoptando rpidamente posiciones diferentes a fin de
encontrar nuevas soluciones.
Habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones, y con personas o
grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptar el propio
enfoque a medida que la situacin lo requiera, o bien cambiar o aceptar sin problemas los cambios
en la propia organizacin o en las responsabilidades del puesto.
4. Confiabilidad
Los vendedores dotados de esta competencia procuran que sus acciones sigan criterios ticos, su
honradez y sinceridad tiene que generar confianza a los dems. Tienen que tener capacidad de autocrtica para admitir sus propios errores y cumplir sus compromisos y promesas, responsabilizarse de
sus objetivos, ser organizados y cuidadosos en su trabajo.
Los lderes confiables:
No mienten ni hacen trampas
Hacen lo correcto aunque sea difcil
No traicionan la confianza depositada en ellos
5. Resiliencia
La Resiliencia es una de las Competencias Actitudinales ms valoradas. Es la capacidad de las
personas para sobreponerse a periodos de dolor emocional. Las personas con resiliencia no solo son
capaces de sobreponerse de los contratiempos sino que en ocasiones salen fortalecidos de los
mismos. Actitud e inclinacin a seguir proyectndose en el futuro a pesar de acontecimientos
negativos, de condiciones de vida difciles y de contratiempos.
La tensin, el estrs, los resultados negativos, la presin de los objetivos, y en especial los
consecutivos rechazos ponen a prueba constantemente la resiliencia de los vendedores. La
resiliencia en los vendedores nos recuerda el resurgir del Ave Fnix.
6. Optimismo
Es la actitud positiva que se mantiene frente a la adversidad. Es la inclinacin a pensar que el futuro
nos deparara resultados favorables. Es el valor que nos ayuda a enfrentar los contratiempos con
buen nimo y perseverancia. Los vendedores optimistas se esfuerzan por encontrar soluciones,
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ventajas y nuevas posibilidades ante cualquier situacin. Suelen ver el vaso medio lleno, mientras que
los pesimistas, lo ven medio vaco.
7. Trabajo en Equipo
La ltima de las 7 Competencias Actitudinales es el Trabajo en Equipo. Es la habilidad del vendedor
para establecer relaciones con sus compaeros con el fin de que cada uno pueda realizar las tareas
de su puesto poniendo en comn las metas propias con las metas de sus compaeros de trabajo y la
meta final de la organizacin.
Conlleva establecer relaciones de cooperacin y preocupacin no slo por las propias
responsabilidades sino tambin por las del resto del equipo de trabajo, llegando a subordinar los
objetivos propios a los de la organizacin.
Implica una sincera voluntad de trabajar con los dems, de formar parte de un equipo, de trabajar
conjuntamente como opuesto a trabajar separadamente y/o en una actitud individualista.
Supone facilidad para la relacin interpersonal y capacidad para comprender la repercusin de las
propias acciones en el xito de las acciones en equipo
Ser miembro de un equipo no quiere decir nicamente formar parte de una estructura formal:
pueden considerarse equipos los grupos de personas de distintas unidades orientados a la solucin
de problemas o desarrollar las tareas propias de un equipo.
Referencias
1. Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y autntico del
liderazgo." (Buenos Aires, Editorial Dunken, 2010, ISBN 978-987-02-3828-7)
2. LEVICKI, C. (1998): The Leadership Gene: The Genetic Code of a Lifelong Leadership Career
Bibliografa
Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge". New York: Harper
& Row, 1986.
Richard L. Daft La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edicin
Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y
porque la gente la reclama. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51
Stephen R. Covey. "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva". Editorial Paidos, 1989.,
ISBN 968-853-182-0
Prxima capacitacin: Liderazgo y Gestin de equipos de alto rendimiento.

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