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INTRODUCCIN

La necesidad de responder con xito a las demandas de una sociedad cada


da ms exigente y cambiante, han llevado a las instituciones educativas a realizar
grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la anhelada calidad educativa,
adoptando nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos, orientados hacia la
reestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo de
los recursos materiales y muy especialmente de los recursos humanos.
El xito institucional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y
la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos directivos, demanda
mucho ms que competencia tcnica. Demanda un sofisticado tipo de destreza social
denominado: Liderazgo directivo, que lo capacite para movilizar grupos de docentes y
lograr importantes objetivos. Que pueda unir a la gente en la consecucin de un
propsito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda
mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por
conflictos burocrticos, y luchas de poder.
En atencin a lo expresado, fue necesario realizar esta investigacin,con el
objetivo de determinar el Estilo de Liderazgo Directivo que prevalece en los Directores
y su influencia en el Desempeo Docente en las IES HUANCANE.
El estudio en referencia se realiza en el marco de una investigacin de campo
de carcter descriptivo - correlacional (causa efecto) En concordancia con las
caractersticas de la investigacin de campo, se disearon dos (2) instrumentos que
fueron aplicados a los estratos mustrales determinados como base para la
recopilacin de los datos requeridos.
El informe de investigacin esta estructurado en cuatro captulos:

En el primero, se plantean de manera general la problemtica educativa a nivel


de liderazgo directivo por la cual atraviesa el pas, hasta ubicarlo en el mbito en
estudio. Luego se realiza la justificacin, donde se incluyen las razones que hacen
relevante la investigacin. Se establecen los objetivos y finalmente se delimita el rea
de accin que abarcar el estudio.
En el segundo captulo, se describen con amplitud el marco terico en el que
se consideran los estudios preliminares que orientan la investigacin as como las
bases tericas que fundamentan la misma.
En el tercer captulo, se describe lo concerniente a la sistematizacin del
estudio, implica esto, la descripcin del tipo de investigacin, las fases mediante las
cuales se hace efectiva; se determina la poblacin y muestra, de la misma manera se
describe el procedimiento que se llev a cabo para el diseo del instrumento de
recopilacin de datos y la manera como se obtuvo la informacin.
En el cuarto captulo, se muestran, analizan e interpretan los resultados de la
investigacin a travs de la elaboracin de cuadros de sistematizacin de datos
obtenidos de los instrumentos, aplicados tanto a docentes como a estudiantes sobre
las variables de la investigacin, que conducen a las respectivas conclusiones y
sugerencias con la que concluye la investigacin.
CAPITULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA DE INVESTIGACIN DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
Las nuevas teoras, desde la perspectiva de la administracin explican, que
la efectividad, es la capacidad de respuesta que los funcionarios educativos deben

brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se destaca como
indispensable condicin, la capacidad de producir, por parte del sistema educativo,
soluciones efectivas y respuestas deseadas por la poblacin.
En este orden de ideas, se puede expresar que la acumulacin de
conocimientos y experiencias en la administracin se vio enriquecida por la
contribucin de tres nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, la administracin
para el desarrollo y los enfoques sistmicos que terminaron por revolucionar la
estructura dinmica y desarrollo de los anlisis de problemas educativos en
diversos contextos.
Desde una perspectiva latinoamericana y sudamericana Cornielez (1992:9),
refirindose a la administracin educativa en Venezuela, seala que: "la gerencia
educativa est en manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmente
para administrar la direccin de las escuelas bsicas". Se desprende de tal
aseveracin una situacin por dems perjudicial puesto que ios directivos son los
encargados ae velar que la gestin que se haga en educacin de un pas, obtenga los
objetivos y alcance las metas propuestas. Se evidencia de lo expuesto, la ausencia de
una poltica coherente en materia de gerencia educativa que permita la formacin
sistemtica de cuadros dirigentes y la actualizacin permanente de los profesionales
quienes deben ejercer influencia significativa sobre los educadores a fin de lograr que
se desempeen eficiente y eficazmente en lo tcnico - pedaggico.
En lo que respecta la Educacin Peruana el nombramiento en los cargos de
responsabilidad directiva como son el Director y Sub director se obtiene por concurso
pblico. Los concursantes estn sujetos a evaluacin y certificacin de competencias
para el ejercicio de su cargo, de acuerdo a ley. Pero estos concursos no se realizan

constantemente, por lo que se recurre a encargaturas, que recaen en la mayora de


casos

en

personas

que

no

estn

preparadas

para

desempear

estas

responsabilidades Los directivos en su mayora son docentes con aos de servicio,


con experiencia en la docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la
administracin educativa, ejerciendo el cargo de manera emprica.
Lo sealado anteriormente, evidencia que no todos los Directores poseen una
slida preparacin acadmica en el rea de la administracin de recursos humanos,
condicin primordial para el manejo y desarrollo de las organizaciones educativas.
Asimismo, Diez (1994:7), sostiene al referirse a los directivos de una I.E. que:
Ellos en su carcter de lderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas
acadmicas y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores
del grupo, recalcar la importancia del desempeo y el cumplimiento de los plazos de la
planificacin escolar, orientar el proceso de aprendizaje, disear las polticas
institucionales... y promover las relaciones interpersonales.
En este orden de ideas la realidad en la Educacin Regional, en lo que respecta
a este proceso primordial de la Administracin, es decir, Liderazgo directivo, no difiere
del resto del pas. Segn el Diagnstico de la Realidad Educativa Regional,
Documento base del Proyecto Educativo Regional, en el Capitulo IV sobre la
Priorizacln de problemas educativos en la Regin Puno, se seala que:
Todos los actores coinciden en sealar una crisis de liderazgo de parte de las
autoridades educativas en todos los niveles. Adems se considera que existe una
carencia en la formacin de liderazgo.
y

Tambin se establece que la mayor parte de los docentes no se sienten


motivados, ni promueven iniciativas de cambio por razones econmicas y
oportunidades de desarrollo personal y profesional.
No se estimula la produccin intelectual por las autoridades competentes.
El sistema de toma de decisiones en la gestin educativa no se evidencia en
la delegacin de funciones y responsabilidades por desconocimiento e iniciativa; se
percibe adems que existe resistencia al cambio. Delegacin de funciones sin
capacidad de decisin.
Por otra parte en la seccin de la Problemtica de la Gestin pedaggica se
seala que:
Los docentes de la regin no muestran una actitud de cambio y motivacin
por mejorar su prctica docente.
Gran porcentaje de docentes que no cumplen adecuadamente la funcin
docente (inasistencia, tardanzas, abandono en horas de clase, docentes que
asisten en estado de ebriedad demostrando conductas indecentes.
An persiste la prctica tradicional del docente en el aula, basada en el
mecanicismo, la repeticin, a pesar de las capitaciones promovidas desde el MED
y las DREs. La mayor parte de los docentes no cuentan con la carpeta pedaggica,
en algunos casos los slabos, programaciones, sesiones de aprendizaje no parten
de un diagnstico real que refleje el contexto local e institucional. Entre otros.

A nivel local a menudo, los especialistas hacen referencia a la falta de liderazgo en las
instituciones educativas.

En las instituciones educativas estatales de la ciudad de Puno se puede


observar problemas en cuanto se refiere al clima institucional y el desempeo de los
docentes, ello debido a muchos factores entre ellos la falta de liderazgo que ejercen
los directores en dichas instituciones, poniendo nfasis solamente en aspectos
administrativos mas no pedaggicos, permitiendo que las tareas se realicen de
manera rutinaria y sin mucho entusiasmo.
Como autor de la presente investigacin, pudimos notar que en las
instituciones educativas de la ciudad de Huancan, existe un marcado conformismo,
desinters, falta de entusiasmo y apego a actividades rutinarias por parte de los
docentes, lo que con lleva al bajo rendimiento de los alumnos.
De lo anterior se interpreta que administrar no es tarea fcil; que la funcin de
dirigir una Institucin Educativa representa un gran compromiso desde la perspectiva
profesional. Asimismo, se evidencia a falta de percepcin en relacin con su rol de
lderes por lo que se concluye deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el
estmulo que debe poseer un Director lder para conseguir las metas organizacionales

ENUNCIADO (DEFINICIN) DEL PROBLEMA


La situacin descrita sobre la realidad de la administracin educativa del
pas, la regin y la localidad, sobre la accin llevada por los directores de las
instituciones educativas, as como la influencia que sobre los docentes conlleva a
formular las siguientes interrogantes:

Problema general:

Qu estilo de Liderazgo directivo prevalece en los directores y de que


manera influye en el Desempeo Docente en las instituciones educativas
secundarias de la ciudad de Juli?
-

Problemas especficos:
Qu tipo de Liderazgo prevalece en los directores de las

instituciones educativas secundarias de la ciudad de Juli?

Cul es el nivel de desempeo de los docentes que laboran en las


instituciones educativas secundarias de la ciudad de Juli?

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
El nivel de Educacin Secundaria en el Per no puede subsistir al margen
de las grandes transformaciones y expectativas que en todo momento se presentan
en el campo de la Administracin Educativa. Se hace necesario introducir
innovaciones en el proceso administrativo con la finalidad de lograr ias metas de
una institucin y cuyo producto debe ser un hombre mejor. Para que las
instituciones y organizaciones puedan estar bien manejadas deben contar con
recursos humanos de ptima preparacin, adecuados para ocupar los puestos
directrices en los distintos niveles. Si se quiere que el docente de aula,
comprendiendo con este trmino todos los lugares donde el alumno aprende en
forma organizada, alcance los objetivos que a sociedad le ha sealado, es
necesario que el Sistema Educativo cuente con los servicios de apoyo y control,
con personal suficientemente capacitado para cumplir su labor. Esa es la razn por
la cual quienes coordinan y dirigen actividades dentro de las instituciones
educativas, es aecir. los Directivos, deben estar al tanto de las innovaciones que en
el campo gerencial se producen frecuentemente.
El estudio que se somete a consideracin, constituye un valioso
aporte terico referencial en funcin al anlisis sobre el Estilo de
Liderazgo del Director y su influencia en el desempeo docente.
El estudio es de importancia para los directores, subdirectores, jefes de
rea, entre otros debido a que tendrn a su disposicin un material de trabajo que
refleja con seriedad, validez y confiabilidad la
situacin que viven, desde la perspectiva del estilo de Liderazgo directivo,
las instituciones educativas en referencia. Asimismo, constituye la plataforma para
prximas investigaciones dado que en la zona se suponen anomalas, desajustes y

deficiencias pero no se ha develado la situacin sobre la base de un estudio


sistemtico.
Finalmente se puede expresar, que el estudio tiene un altsimo porcentaje
de realizacin puesto que se cont con el recurso humano, econmico y material
idneo para lievar a cabo una investigacin de significativo alcance como la que se
propuso y que a partir de esta investigacin los directivos de las EE consideren
necesario el liderazgo en las instituciones de Educacin Secundaria.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVO GENERAL
-

Determinar el Estilo de Liderazgo que Drevaiece en los Directores y de


que manera influye en el Desempeo Docente en las instituciones
educativas secundarias de la ciudad de Juli.

OBJETIVOS ESPECFICOS
-

Determinar el Estilo de Liderazgo prevaleciente en los directores

de las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Juli.

Identificar el nivel de desempeo de los docentes que laboran en las


instituciones educativas secundarias de la ciudad de Juli.
CAPITULO II MARCO TERICO

2.1.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
En las ltimas dcadas las diversas universidades del pas, as como

organizaciones relacionadas o preocupadas por la materia educativa se han


dedicado a estudiar el comportamiento de los individuos dentro de las
organizaciones educativas. Asimismo se han ido creando programas de

especializacin y post grado en sta materia; sin embargo no pudimos tener


acceso a trabajos de investigacin realizados en nuestro medio. Por
consiguiente es necesario hacer una revisin de los trabajos afines a esta
investigacin realizados en otros pases como Chile y Venezuela a objeto de
tomarlos como referencia y orientar adecuadamente la presente investigacin.
En la Universidad Autnoma de Barcelona, en el ao 2004, se sustent
la tesis doctoral Liderazgo y eficiencia en educacin primaria: el caso de Chile,
cuyo autor es Claudio Patricio Thieme Jara, dirigida por el Dr. Diego Prior
Jimnez.
La investigacin tuvo como objetivo central la determinacin del estilo de
liderazgo ejercido por el director que tiene influencia relevante en la eficiencia y/o en la
obtencin del mximo output (salida).
Las variables generales con las que se trabaj son: Variable independiente:
Estilo de liderazgo. Variable dependiente: Eficiencia y/o la obtencin aei mximo
output.
Despus de varias conclusiones presentadas con datos producto de la
investigacin, correspondientes a muchas subvariables con las que se trabaj, se
concluye que los estilos de liderazgo son diversos y estos estilos influyen en la
eficiencia de la educacin primaria y/o en la obtencin del mximo output en la
Repblica de Chile.
El diseo bajo el que se trabaja tiene parecido con el diseo que en la presente
investigacin se toma, es decir, se explica la variable dependiente con la variable
independiente. Adems, la eficiencia o el mximo beneficio en la salida (output), tiene
que ver con los resultados que al cabo de un ao se deben obtener en ia gestin

pedaggica. Segn estos resultados se puede afirmar que el liderazgo es parte de la


gestin institucional y administrativa.
En la investigacin aludida se enfrenta el tema desde el punto de vista del
liderazgo y la influencia que ejerce sta en las actividades pedaggicas.
Entre otro de los trabajos de Maestra ms destacados se pueden citar a
Fernndez F. para la Universidad Bicentenaria de Aragua. Venezuela (1992), quien en
un estudio titulado "Relacin entre el Estilo
Gerencia! del Personal Directivo de las Escuelas Bsicas de Altagracia
de Orituco correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima Organizacional de dichas
instituciones", enfatiza la necesidad de relacionar el estilo gerencial del personal
directivo de las Escuelas Bsicas de Altagracia de Orituco con el clima organizacional
de las mencionadas instituciones.
Para el logro de este objetivo, se realiz un anlisis profundo de tres tipos de
estilos gerenciaies: autoritario, democrtico y Laissez - Faire, de los tipos de
comunicacin y de las teoras de motivacin que se consideraron ms adaptadas al
trabajo en cuestin. La investigacin se enmarc dentro de la modalidad de trabajo de
campo, segn la dimensin cronolgica es descriptiva.
En atencin al mtodo se utiliz el mtodo correlacional, especficamente la
prueba de asociacin Chi cuadrado. Para la recoleccin de los datos se utiliz un
cuestionario estructurado con 50 tems que se aplic por separado a dos estratos
mustrales: El primero conformado por los 17 directivos de las escuelas bsicas, el
segundo formado por el 50 % de los docentes de aula los cuales fueron seleccionados
al azar.

Los resultados de la investigacin determinaron: Que el estilo gerencial predominante


en las instituciones de Educacin Bsica de Altagracia de Orituco, es el Laissez - Faire
y que la comunicacin

informal predomin sobre los dems tipos de comunicacin. Se indica adems que no
hubo una definicin clara sobre las clases de comunicacin:
ascendente, descendente y horizontal. Los
procedimientos estadsticos correlacinales, revelan que existe relacin entre el estilo
Laissez - Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la comunicacin
informal. Porcentualmente se encontr que existe relacin entre el estilo gerencial y la
subdimensin motivacin, llegndose a la conclusin de que los directivos de estos
centros no motivan al personal a participar. Por otro lado el autor recomienaa, que se
debe mejorar e, ciima organizacional en ias mencionadas escuelas, adoptar a las
necesidades institucionales estilos gerenciales acordes con cada situacin particular y
finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos, programas de
mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la capacidad gerencial de los
directivos educacionales.
Asimismo, Gonzlez (1993), en su trabajo de maestra para la Universidad
Experimental Libertador en Maracay Venezuela, titulado "Influencia de la Accin
Gerencial del Director de Educacin Bsica en la Participacin Docente", analiza los
Estilos de Liderazgo del Director de Educacin Bsica y su influencia en la
participacin de ios docenies.
El estudio se realiz en el Distrito Escolar N 2 del Estado Aragua,
de la cual se extrajo una muestra que constituy el 25 % de los docentes

que conformaron la poblacin en estudio. Para la recoleccin de los


datos sobre las variables en estudio, se utiliz un cuestionario
estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los docentes
seleccionados al azar. El tratamiento de los resultados comprendi un anlisis
descriptivo de los datos, y un anlisis de varianza. Los resultados obtenidos
permitieron confirmar que: el estilo democrtico de liderazgo permite un alto
porcentaje en el ndice de participacin de los docentes tanto en la planeacin como
en la ejecucin de las diferentes actividades de la organizacin. De la misma forma, se
logr determinar que existe una relacin entre el estilo de liderazgo del Director y la
participacin del docente. A pesar de todo lo acotaao, mucnos directores, supervisores
y administradores educativos, defienden el estilo autocrtico de liderazgo en la
administracin educativa.
En el mismo orden de ideas. Ascanio (1995), en su trabajo de Grado para optar
al ttulo de Magster en la Universidad "Rafael Urdaneta". Caracas. Venezuela titulado
"El Liderazgo del Supervisor y la Motivacin hacia el Mejoramiento Profesional en los
Docentes que laboran en la I y II Etapa de Educacin Bsica en Altagracia de Orituco,
Estado Gurico", plantea la necesidad de analizar el rol de lderes cumplido por los
supervisores y su relacin con a motivacin hacia el mejoramiento profesional.
La investigacin se llev a cabo en las instituciones donde se
imparte Educacin Bsica de la I y II Etapa en Altagracia de Orituco,
Estado Gurico. Para el estudio en referencia se utiliz un diseo de
investigacin de campo, expost - facto, no experimental, transaccional,
descriptivo. Se elabor para la recopilacin de los datos referidos, un cuestionario
integrado por 27 tems con cuatro alternativas cada uno; el mismo fue aplicado a una

muestra representativa del 36 %. Los resultados evidencian que los supervisores


cumplen en forma muy

deficiente, su rol de lderes motivadores de los docentes, para que stos se


dediquen a trabajar por su mejoramiento profesional. De igual forma, los
resultados manifiestan que ios docentes poseen un alto grado de motivacin
hacia el desarrollo de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puede
ser usado como base para que los Supervisores diseen y desarrollen
estrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitacin, y
que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de lderes a
cabalidad.
En una de las ltimas investigaciones realizadas en nuestra regin, a
cargo de Monje Charaja, Juan Rodolfo, Tesis presentada a la Escuela de Post
Grado de la FCEDUC - UNA - Puno. 2008 titulado: Influencias de la gestin
institucional y administrativa en los resultados de la gestin pedaggica en las
instituciones educativas secundarias de la Unidad de Gestin Educativa Local
El Collao-llave. seala que, la gestin institucional y la gestin administrativa
son deficientes y esta situacin influye directamente en la gestin pedaggica
la que se califica tambin como deficiente, durante el ao escolar de 2007 en
las Instituciones Educativas Secundarias de la Unidad de Gestin Educativa
Local (UGEL) El Collao-llave.
Los autores referidos, que sirvieron de antecedentes a la investigacin
y
coinciden en que los administradores que se forman para dirigir la educacin deben
tener condiciones idneas de lder, de all, que stos deben conocer las teoras de la
motivacin y ser capaces de planificarlas segn las circunstancias, haciendo con ello
gala de conocimientos de las teoras de liderazgo. De igual forma, el docente que se
prepara para desempear un cargo directivo debe ser un profesional entusiasta con el

trabajo, lo cual supone un alto grado de motivacin para lograr los objetivos
organizacionales y tener xito en la institucin.
El Director debe estar consciente de que existe una estrecha relacin entre el
nivel de motivacin de los miembros de un grupo y su eficiencia y eficacia en el logro
de las metas, pero para ello es necesario fomentar un clima adecuado de trabajo en
cada una de las dependencias, as como una comunicacin fluida y sincera entre los
responsables de la conduccin de la institucin y el resto del personal, sin el cual es
imposible lograr el xito organizacional.
Se evidencia que los estudios reseados guardan relacin con el que se
reporta, por cuanto todos muestran inters y preocupacin por investigar las
condiciones que resultarn de mayor provecho para el manejo de las personas en una
organizacin educativa. Pudo inferirse variables similares a la del trabajo que se
propone lo cual indica la relevancia de estudio del tema.

2.2. SUSTENTO TERICO


2.2.1.

LA DIRECCIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El Director en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y aplicar los


procesos administrativos: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.
Siguiendo la fundamentacin terica del proyecto nos referiremos a la tercera

dimensin: La Direccin, que es una de las funciones relevantes dentro de una


organizacin, a travs de ella los directivos establecen el carcter de la organizacin.
Para Koontz (1994:25), "la direccin consiste en influir en las personas para que
contribuyan a la obtencin ae ias metas de ia organizacin y aei grupo; se refiere
predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin".

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Por su parte Stoner (1996:13), "la direccin implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la direccin.
Es notorio segn lo expresado, que en esta etapa del proceso administrativo es
donde los directivos, establecen el carcter de la organizacin, pero ello depende
primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del Director, lo que necesariamente
influye en la relacin interpersonal dentro de la IE. En esta etapa el Director debe
convencer a los dems a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos
de la planificacin y organizacin.
Los directores, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
y
subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. As que los que cumplen roles directivos
deben tambin ser lderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las
personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y
deseos, implica adems que en las funciones de direccin el Director debe motivar a
los docentes y para ello es necesario una ptima comunicacin.
A) IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La Direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para
realizar un bien. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata,
y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems
tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar


las de las dinmicas, y de stas la central es la Direccin; por ello puede afirmarse que
es la esencia y el corazn de lo administrativo.
B) CARACTERSTICAS DEL DIRECTOR DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA
Estas caractersticas bsicas, seala Gonzlez, en su obra los procesos
administrativos y la Administracin Escolar (1993:19), son: Poseer condicioes
bsicas de salud fsica y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a
cabalidad de su funcin gerenciaI; ente capaz de reunir cualidades personales y
profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender
sus deberes
con vocacin de servicio; consciente del rol que desempea como
27
administrador de una organizacin; valorar su actividad como una verdadera disciplina
y desempendose con un estilo profesional propio; su accin gerencia! est envuelta
en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo
propsito, poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su capacidad de
evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideracin ios recursos
disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos
planteados; como lder deber fomentar crticas, reflexiones, ser claro y directo al
comunicarse, brindar una comunicacin abierta y con respeto al expresarse.
Asimismo, Alvarado Oyarce. (1998:103), seala el directivo deber evidenciar
caractersticas que lo hagan merecedor del espontneo seguimiento, como: las
personalidad que manifiesta, la competencia profesional, las causas que representa
enarbolando las aspiraciones e inquietudes de su persona y los principios y valores
ticos que practica. Adems seala que: "... es necesario contar con una serie de

18

habilidades y cualidades personales, como: Capacidad para tomar decisiones,


habilidad para supervisar y controlar, habilidad para despertar entusiasmo, capacidad
de

liderazgo,

carcter

emprendedor

entusiasta,

disposicin

para

asumir

responsabilidades y corres los riesgos inherenteimaginacin, iniciativa e inteligencia;


capacidad para expresarse con claridad; disposicin para trabajar en forma intensa y
en largas jornadas; habilidad para apreciar oportunidades; comprensin de los temas
(empatia). Trabajar en equipo; Imparcialidad; habilidad para
mantenerse firme (seguridad en s); capacidad para promover y
28

adaptarse a los cambios; deseo de superacin (ambicin, perseverancia)


Segn el Artculo 55 de la Ley General de Educacin 28044: El Director es la
mxima autoridad y el representante legal de la Institucin Educativa. Es responsable
de la gestin en los mbitos pedaggico, institucional y administrativo. Le corresponde:
a) Conducir la Institucin Educativa de conformidad con lo establecido en el artculo 68
de la presente ley.
b)

Presidir el Consejo Educativo Institucional, promover las relaciones humanas


armoniosas, e trabajo en equipo y la participacin entre los miembros de la comunidad
educativa.

c) Promover una prctica de evaluacin y autoevaluacin de su gestin y dar cuenta de


ella ante la comunidad educativa y sus autoridades superiores.
d)

Recibir una formacin especializada Dara el ejercicio del cargo, as como una
remuneracin correspondiente a su responsabilidad.

e)

Estar comprendido en la carrera pblica docente cuando presta servicio en las


instituciones del Estado.
No siempre los directores asumen al pie de la letra estas

condiciones bsicas aqu entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y
creencias de las personas que ejercen funciones directivas. Surgen as los estilos
directivos referidos al liderazgo que deben ejercer.
2.2.2.
EL LIDERAZGO Y SUS TEORIAS
Las teoras sobre el liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos,
Chiavenato (1999:87) distingue:
1.

Teoras de rasgos de la personalidad, son ms antiguas, se refieren a rasgos


oersonales distintivos de los lderes; recibieron influencia de la llamada teora del gran
hombre. Est definido por:
Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso.
Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad
administrativa.
Rasgos relacionados con e trabajo: inters en la realizacin, persistencia e
iniciativa.

2. Teoras sobre estilos de liderazgo o teoras de comportamiento,


se refieren al tipo de cosas que hacen;
3. Teoras situacionales o contingenciales de liderazgo, buscan
explicar el liderazgo dentro de un contexto ms amplio. Parten del
principio de que no existe un nico estilo o caracterstica vlida para
cualquier situacin.

Las primeras, y ms antiguas, se refieren a rasgos personales distintivos de los


lderes; la segunda se refieren al tipo de cosas que hacen; y las ltimas buscan
explicar el liderazgo dentro de un contexto ms amplio.

20

En la poca actual, donde el objetivo de los directivos es mejorar las relaciones


humanas, la productividad de la organizacin educativa, el liderazgo situacional ha
pasado a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones que ocurren dentro de
un grupo son idnticas, ni tienen la misma naturaleza; en consecuencia los directores
deben conocer en primer lugar la situacin y luego lomar decisiones o actuar de
acuerdo a una realidad que haga ms efectivo el desempeo de sus subordinados, en
este caso los docentes.
En esta investigacin se hace referencia al aspecto liderazgo como tpico
central a ser estudiado en funcin del desempeo docente; es relevante entonces,
definir as teoras que en relacin a este tpico sustentan el estudio.
Los lderes son considerados eficaces y establecen una
trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde
se encuentra hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el
recorrido de la trayectoria eliminando obstculos y trampas. En esta
teora la conducta del lder ser fuente de motivacin en la medida que
logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de
la eficacia de su rendimiento y ofrezca preparacin, la direccin, el
apoyo y las recompensas que se seguirn para un rendimiento eficaz.

A. TEORA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO:


En esta investigacin se hace referencia al aspecto estilo de liderazgo directivo como
tpico central a ser estudiado en funcin del
desempeo docente; es relevante entonces, definir las teoras que en relacin
a este tpico sustentan el estudio.

Los lderes son considerados eficaces y establecen una trayectoria


clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra hasta
alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoria
eliminando obstculos y trampas. En esta teora la conducta del lder ser
fuente de motivacin en la medida que logre que los subordinados satisfagan
sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y ofrezca
preparacin, la direccin, el apoyo y las recompensas que se seguirn para un
rendimiento eficaz.
Estudios dirigidos por Kurt Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de
University of Lowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo.
Ellos identificaron tres estilos bsicos Autocrtico o coercitivo, Laissez-Faire o
permisivo y el democrtico; sin embargo en los ltimos aos se habla con
insistencia del liderazgo situacional o contingenclal.

22

pasos

seguir

las para alcanzar el objetivo, y

algunos materiales al

tcnicas que se utilizarn solicita consejo tcnico a lder

grupo y aclara que

en la ejecucin de las cuando es necesario.

suministrar

tareas,

de

ste

modo propone dos o ms alternativas

informacin, si la

imprevisible para el grupo. para que e grupo escoja. As.

solicitan.

las tareas adquieren nuevas


perspectivas en los debates.

. El lder determina cual es


la tarea que cada uno
debe ejecutar y quien es
su compaero de trabajo.

La divisin de las tareas La divisin de las tareas y


queda a criterio del grupo y la eleccin de compaeros
cada miembro tiene la libertad queda a cargo del grupo.
de escoger a sus compaeros Absoluta
de trabajo.

.
. El lder es dominante.

El

lder

busca

ser

un . El lder no hace ningn

miembro ms del grupo, sin intento de evaluar o regular


encargarse

mucho

de

las el

. Elogia y critica el trabajo . Es objetivo y se limita a los


de

cada hechos en sus crticas y

miembro.

FUENTE: Chiavenato (1999)

de

participacin del lder.

tareas.

individual

falta

elogios.

curso

de

los

acontecimientos.

Solo

hace

espordicos

comentarios
sobre

las

actividades de los miembros,


cuando se le pregunta.

Para Liendo, en lo que al Liderazgo Autocrtico respecta, seala que este tipo
de liderazgo es donde el Director impone su voluntad sobre los docentes y controla la
conducta de ellos; esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo
democrtico. En muchas ocasiones la coercin es esencial, necesaria o conveniente en
una situacin, siempre y cuando signifique el ejercicio ae poder delegado en una
autoridad por los subordinados. El liderazgo autocrtico depende del poder que tiene la
autoridad para ejercerlo, pero este poder puede ser delegado por las autoridades
superiores o por los subordinados; en uno u otro caso se est dentro de una situacin
de autarqua.
El lder autocrtico toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la
participacin de los dems del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos
comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y
voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para s mismo.
En relacin al Liderazgo Democrtico Brito citado en Ascanio, expresa que
este tipo de liderazgo "otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los
miembros del grupo permitiendo
que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones". De

igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de
ptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del
grupo y la resolucin de sus problemas.
El liderazgo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las personas
para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un mayor conocimiento
de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. Tambin logra
que se alcancen las metas a travs del esfuerzo sincero, la motivacin, el

24

compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientacin


hacia ia tarea y hacia la persona.
El autor en referencia, al caracterizar al liderazgo Liberal o Laissez - taire,
sostiene que el estilo est caracterizado esencialmente por el "dejar pasar, dejar
hacer en el contexto de la organizacin. El Gerente no se preocupa por as
consecuencias que puede tener una gestin que no tiene definicin precisa, por lo que
deja que el personal actu a su libre albedro. Es por ello que se puede afirmar que es
totalmente opuesto al autocrtico, donde ia libertad de los individuos est
completamente bloqueada, ya que la situacin la controla una sola persona.
Las teoras situacionales, buscan explicar el liderazgo en base a
la premisa de que no existe un estilo de liderazgo vlido para todas las
ocasiones. El liderazgo situacional orienta al lder a adoptar su
comportamiento a diferentes situaciones.

En la poca actual, donde el objetivo de los directivos es mejorar las relaciones


humanas, la productividad de la organizacin educativa, el liderazgo situacional ha
pasado a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones que ocurren dentro de
un grupo son idnticas, ni tienen la misma naturaleza; en consecuencia los directores
deben conocer en primer lugar la situacin y luego tomar decisiones o actuar de
acuerdo a una realidad que haga ms efectivo el desempeo de sus subordinados, en
este caso los docentes.
Para esta investigacin se considera como ms adecuado de los estilos de
liderazgo, el situaciona:. puesto que se adapta a cualquier circunstancia, y prev
diversidad de caractersticas. Dado igualmente que el recurso humano con el que se

trabaja en una institucin educativa es actualmente heterognea, con diferentes


necesidades de orden laboral y personal.
En atencin a lo asumido, Koontz y Wreiguich, dicen que en las teoras ms
recientes, se evidencia que los lderes eficaces disean un sistema que toma en
cuenta las expectativas de los subordinados, la viabilidad de los motivos personales,
entre otros factores, es decir, actan como lideres situacionales.
En relacin a ios estilos de iaerazgos Soto (1993:127), sostiene que: Aunque
existe una amplia gama de posibles comportamientos del lder, stos pueden
visualizarse en trminos polarizados. El lder decide qu hacer e instruye a los
seguidores cmo hacerlo (liderazgo no participativo), o el lder propicia que los
seguidores operen libremente,
y
dentro de los lmites establecidos por los factores sobre los cuales no se tiene control
directo (liderazgo participativo).
Asimismo, el autor considera que actualmente, cobra fuerza la creencia de que
cierto estilo de liderazgo no siempre ser efectivo. En las teoras situaconales o
contingenciales de liderazgo se sostiene que aunque no existe la mejor,
universalmente aplicable manera de liderizar, existen situaciones que apuntan a
diferentes estilos de iiderazgo y mtodos especficos. As, un lder efectivo ser aquel
que sea lo suficientemente flexible y capaz de adoptar el estilo ms adecuado de
acuerdo a la circunstancia particular, referiaa tanto al grupo iaerizado como al
contexto inter o extra organizacional. En suma, un lder cuyo comportamiento sea
guiado por la palabra "depende".

26

2.2.3.

LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL DESEMPEO DOCENTE


Siendo la parte central de esta investigacin el liderazgo directivo y la influencia

que ste ejerce en el desempeo docente es que podemos asumir que el Director de
una I.E. debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros las actividades tcnico pedaggicas, culturales, curriculares etc. de ah que el lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada
grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o
mejor organizador, el que posee ms tacto, mayor capacidad pedaggica. Por ello los
docentes deben encontrar en l a un permanente estimulador para realizar las
actividades con el mayor empeo y dedicacin. El Director como lder debe organizar,
vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga.
Para fundamentar lo anteriormente sealado, Stoner (1996:514),
expresa que: "liderazgo directivo es el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas". Esta
conceptualizacin involucra en primer trmino a otras personas, dada su
voluntad de aceptar ordenes y sugerencias del lder, este en el proceso
del liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien
delegar funciones, de no ser as el liderazgo del Director sera
irrelevante. Por otra parte el liderazgo entraa una distribucin desigual
de poder entre los lideres y los miembros del grupo, esto no implica que
los miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar de
distintas maneras. Se infiere como tercer aspecto en la definicin, la
capacidad para usar diferentes formas de poder e influir en la conducta

de los seguidores, de diferentes maneras y finalmente la combinacin de


los tres primeros aspectos, reconoce que e! liderazgo es cuestin
valores. Esto implica que el lder debe ofrecer imagen donde la
caracterstica fundamental sea el ejemplo; la tica y esta se aprende de
las personas se admiran y se respetan. Es importante reforzar en este
sentido, los ideales siempre y cuando sean sinceros.

As como los autores referidos, existe un gran nmero que deben ser tratados
puesto que aportan rasgos esenciales que un lder debe poseer para realizar una labor
efectiva en las instituciones educativas. Spigman (1992:337), considera que "la
esencia del liderazgo organizacional est en aumentar la influencia por arriba del nivel
de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas de la organizacin
Otro de las definiciones de liderazgo que son claves en el estudio es el de
Prez (1996:9), cuando seala; "El liderazgo es el proceso dinmico de influir sobre
los dems para seguir tras el logro de un objetivo comn. El comportamiento de un
individuo tambin puede influir cuando ste est involucrado en la direccin de las
actividades de los seguidores". De estas definiciones se desprende algo muy
importante, el lder debe en todo momento tener presente que su actuacin no va en
funcin de su persona sino de una organizacin por cuanto debe interiorizar en todo
momento las metas organizacionales, incorporndolas como parte del sistema de
valores del individuo y del grupo.
Asimismo, se derivan de las conceptuaiizaciones formuladas que
los lderes no nacen sino que se hacen as mismo mediante el esfuerzo
personal y el afn de mejorar. Para liderar una persona tiene que
demostrar que tiene pericia y empatia. Empatia por cuanto debe asumir

28

el lugar de otra persona, ponerse en su lugar, experimentando ideas y


sentimiento, y pericia producto del arduo trabajo. Es as como el lder
podr ordenar, guiar, influenciar y supervisar los pensamientos, sentimientos y
acciones de otros y ponerlos al servicio de la empresa a la cual se debe.
El liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva de soporte a las
Relaciones Humanas dentro del campo organizacional. Para Chiavenato (1989:137),
"el liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente
en las empresas y en cada uno de sus departamentos". En este sentido el lder est
en la obligacin de conocer a motivacin humana para saber guiar a ias personas. El
lder debe ser capaz de fomentar a travs de la humanizacin un proceso de
interaccin entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para
desarrollar los procesos de direccin, motivacin, comunicacin, toma de decisiones,
establecimiento de metas, supervisin y control.
En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una
organizacin depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal. xito en
el iiderazgo directivo se refiere a la manera como se comportan los seguidores
(docentes) y la efectividad al estado motivacional interno de estos.

2.2.4.

LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE DIRECCION


El Director que desea ser eficiente y lograr a travs de su influencia que otros

trabajen en funcin del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso constante
de un eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas Koontz y O'Donnel
(1985:682), sealan que "una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos
y de informacin para lograr confianza y entendimiento

mutuo o buenas relaciones humanas". De lo expresado se deduce que el


proceso comunicacional es de vital importancia en cualquier organizacin, este
proceso se constituye en el pilar fundamental de la institucin.
La

comunicacin

como

actividad

gerencial,

persigue

dos

propsitos

fundamentales: la informacin y la comprensin necesaria al refuerzo de las personas


en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados
deseados de motivacin, operacin, y satisfaccin en los cargos. A partir de la misma
se conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeo de la
actividad desarrollada.
Lo expresado hasta ahora, implica que la comunicacin es importante en la
relacin entre los directivos y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y
explicacin de decisiones tomadas. Los directivos guan y orientan"personas y el arte
de dirigir tiene que estar orientado al mximo rendimiento de cada persona. Esto se
logra lgicamente con una comunicacin efectiva, ya que esta se constituye en el
medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener informacin y corregir los
procesos y procedimientos de acuerdo con la situacin.
Dentro de este orden de ideas, Tovar (1996:109), sealan que la comunicacin
sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del involucrados. Su uso
adecuado ayuda a que cada miembro de la organizacin tenga perfectamente
delimitado su campo de accin y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez
tenga la posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, as
como el rendimiento obtenido.
La comunicacin es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva
a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede

30

llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se


respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita a Director para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso
administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se
ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea
aplicado con efectividad.
A) Tipos de Comunicacin.
a) Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un
grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. La comunicacin formal la
conciben como la que se lleva a efecto a travs de canales establecidos y
oficialmente reconocidos, dentro de ellos se pueden mencionar, las entrevistas, las
reuniones de departamentos, entre otras.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la
sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de
bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones
y polticas sobre procedimientos y las regias fijadas por los manuales o compaas.
b) Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal,
esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comnmente llamada rumoro
telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal.
Existe la desventaja de que presenta ia posibilidad de distorsionar la informacin,

enrarecer el clima organizacional. romper las relaciones humanas y crear un clima que
se dirija en contra de la consecucin de los objetivos organizacionales.
Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el
manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para
saber las controversias en las organizaciones.
c) Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de

la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. Aqu los subalternos se
comunican con los gerentes. El gerente en este tipo de casos particular debe aflorar
todas sus condiciones de lder para aprender a escuchar y en base a ello, tomar las
decisiones que le
sean pertinentes. El gerente en estas circunstancias debe ser un individuo muy
racional y objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas,
que desarticulen los esfuerzos y la integracin de los miembros de la organizacin.
d) Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas. Es
la que parte de los niveles jerrquicos superiores y se desplaza a los niveles
administrativos inferiores. Es la comunicacin que utiliza la alta gerencia para
comunicarse con los subalternos.
e)

Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

f)

Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando,


etc.
En virtud a lo expresado en prrafos precedentes, la comunicacin como

proceso dinmico que fundamenta la existencia, progreso, cambios y comportamientos


de todos los sistemas vivientes, individuos y organizaciones, segn lo expresa Chacn
(1996:276), debe encaminarse: A buscar objetivos comunes dentro de la institucin,

32

satisfacer al empleado y su desempeo, integrar el recurso humano con la


organizacin Jograr buenas relaciones humanas en los distintos niveles gerenciaies,
cumplir con los canales regulares de comunicacin, conocer la eficacia de los que
ejecutan los trabajos, canalizar el xito y el fracaso de los subalternos y disipar del
ambiente la apata y el desanimo".
En fin, por todo lo acotado, es imposible prescindir de la comunicacin en una
organizacin. Por el contrario, es necesario contar y estructurar un sistema
comunicacional que permita a los directivos y docentes una fluida, precisa y clara
informacin, puesto que esto contribuye al logro de las metas institucionales y por
consiguiente al xito de la misma.
2.2.5.

CLIMA INSTITUCIONAL
El clima institucional u organizacional, se refiere a las caractersticas del medio

o lugar de trabajo del docente. Estas caractersticas son percibidas directa o


indirectamente por los docentes de las instituciones educativas y tiene amplia
repercusin en el comportamiento laboral.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima institucional de los
docentes se originan en una variedad de factores, como: el liderazgo, practica de
direccin, supervisin sistema de comunicaciones relaciones laborales, promociones,
remuneraciones, apoyo social e interaccin con los dems miembros.
Concalves, A. en su obra Fundamentos del clima organizacional sostiene
que: el clima organizacional es el ambiente donde una persona desempea su
trabajo diariamente, el trato el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, las
relaciones con sus proveedores y clientes.
El clima organizacional, segn Martnez, define, como una
percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una

45
situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o
salubridad.
De acuerdo con Concalves y Martnez se entiende que, el clima institucional es
el comportamiento de los trabajadores en su centro de trabajo y se manifiesta en las
estructuras, caractersticas de la organizacin y los individuos que la integran.
En un buen clima organizacional de trabajo la comunicacin se constituye en un
factor que incide directamente en la creacin de un ambiente favorable donde reine la
motivacin, la confianza y la satisfaccin de los involucrados. Su promocin adecuada
ayuda a que cada miembro de la organizacin tenga perfectamente delimitado su
campo de accin y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la
posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, as como el
rendimiento obtenido. Todo ello en un contexto de armona y calidez.
Un clima institucional negativo, donde exista divisin y grupos antagnicos de
poder provocar el estrs laboral que son manifestaciones internas y externas que
produce un desequilibrio entre los recursos disponibles del sujeto y las demandas del
ambiente.

2.2.6.

SUPERVISIN Y MONITOREO DE LAS ACTIVIDADES.


Es un sistema orientado a la mejora de la educacin que cuenta con: objetivos,

mtodos, tcnicas e instrumentos.


Es un servicio de orientacin y asesoramiento que tiene por objeto mejorar las
condiciones pedaggicas y de gestin en las que se desarrolla la educacin nacional.
Se centra en el mejoramiento de los procesos de aprendizaje, el
desenvolvimiento profesional de los docentes.

34

Monitoreo en su sentido amplio se constituye en un sistema de informacin que


permite la evaluacin interna de la gestin realizada, orientada a comprobar si se sigue
la direccin hacia la consecucin de los objetivos planeados. En su nivel ms prctico,
es una accin por la cual una persona o equipo ayuda a otras personas en el
reconocimiento, tratamiento y solucin de las dificultades y problemas de gestin
educativa.
En conclusin es el recojo y anlisis de informacin del desarrollo de los
procesos pedaggicos, los programas y proyectos, identificando sus fortalezas y
debilidades, para la toma de decisiones pertinentes.

2.2.7.

TOMA DE DECISIONES
Segn Otoniel Alvarado Oyarce, en su obra gestin educativa

sostiene que la toma de decisiones es una de las actividades que mas

caracteriza a todo directivo. Cotidianamente se toman decisiones de distinta


complejidad, importancia y naturaleza. Estudiosos en la materia conceptualizan la
toma de decisiones como un proceso racional (lgico) y psicolgico (emocional) de
eleccin (o no) de una alternativa entre
varias para lograr propsitos determinados. Este proceso es lgico en
47
tanto rene, sistematiza y analiza informacin; y psicolgico, porque es una decisin
condicionada o por lo menos influenciada por los valores, percepciones, preferencias o
motivos de quien (es) toma (n) la decisin, y aun de los posibles afectados por los
efectos de sta."

Considerando la definicin anterior los directores de las instituciones educativas


deben estar preparados para tomar decisiones oportunamente, de acuerdo a la
naturaleza del problema y la trascendencia de la decisin. Para ello las condiciones o
rasgos personales de quien toma decisiones, constituyen factores de primer orden en
dicho proceso (lgico/psicolgico), puesto que no todas las personas tienen las mismas
habilidades, actitudes positivas al riesgo y a las implicancias que generan sus
decisiones. En trminos generales podemos sealar algunos trasgos que ayudan a
tomar una buena decisin:
- Tener clara comprensin del probiema y el firme propsito de solucionarlo
(plantearse una meta ooietiva y concreta).
- Habilidad para identificar y evaluar las alternativas a seguir, a la luz de la meta
deseada.
- Buscar siempre lo ptimo en la seleccin de una alternativa.
- Mantenerse firma antes, durante y despus de la decisin.
- Mente abierta para recibir consejos y aplicar experiencias propias o ajenas,
actitudes definidas ante el xito o fracaso de la decisin, cuidando de no
condicionarse por prejuicios ante ellos.

36

2.2.8.

LA MOTIVACIN EN EL LIDERAZGO
Motivar ha de ser una de las funciones bsicas de todo Director. Segn Stoner

(1996:484), motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta


de las personas, basado en el conocimiento de "qu hacer que la gente funcione" (p.
484). Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones, entre
ellas: se ha de suponer que la motivacin es buena, que es un factor que interviene en
el desempeo personal, el gerente como investigador debe indagar si hay o no mucha
motivacin y buscar los mecanismos para reponerla peridicamente y debe permitir a
los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. Todos estos
supuestos constituyen la base de la explicacin de la evolucin de la motivacin.
Desde la perspectiva educativa, los directores tienen un gran reto. La motivacin
en este sentido siempre ha sido una importante fuente de preocupacin para los
directivos, y es fcil entender el por qu. Los Directores deben lograr que los objetivos
organizacionales se logren con la cooperacin de otras personas, y si no pueden
motivar a su personal para que ejecuten las actividades, estn destinados al fracaso.
La motivacin se ha calificado como uno de los procesos ms simples pero al
mismo tiempo de las ms complejas. Simple por cuanto las personas se sientan
bsicamente motivadas o impulsadas a
Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad del proceso motivacional.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
podra considerarlo como intil, insignificante. Las personas difieren enormemente en
la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito. Por ello se podr
ooservar que ia activiaad que una persona considera ciave para conseguir el xito,
quiz sea vista por otra como imposible.

De acuerdo a estos razonamientos, la clave para que una organizacin obtenga


el xito, cualquiera sea su propsito, es poseer gerentes conscientes de la complejidad
del proceso motivacional, slo de esta manera, analizndola como un hecho de la vida
y conociendo las estrategias se podr lograr que las personas hagan las cosas para lo
cual estn ocupando un puesto. Para precisar la importancia de la motivacin, es
necesario profundizar ms sobre el tpico a objeto de estudiar en detalle cada factor,
cada estrategia a utilizar para motivar al personal sea cual fuere la naturaleza de ia
organizacin.
La conducta humana es el efecto recproco de dos fuerzas, las extrnsecas, es
decir, las provenientes del mundo exterior y las intrnsecas, las que desencadenan en
el interior mismo del ser humano.
Las primeras, tal como se les conoce a travs de la percepcin, se

componen de objetos personas y partes del organismo, fuerzas y movimientos, todo


organizado en lo que se denomina mundo real. Delimitado por la epidermis, se
encuentra el segundo medio, el ambiente orgnico interno, es decir, el dominio de las
clulas que nacen y mueren,
de los cambios del metabolismo, de las reacciones internas y de los estados
fisiolgicos. De ambos reinos se derivan los factores que condicionan la motivacin.
Conscientes de estas fuerzas, de estos factores externos e internos que
confluyen para alentar la conducta del individuo, el gerente debe tener amplios
conocimientos sobre las teoras y modelos que han sido propuestos por estudiosos de
la conducta humana.
Aunque todas las teoras de la motivacin poseen elementos que pueden
constituirse en sustentos para el presente estudio. Se consideran fundamentales, as

pertenecientes a la perspectivas contemporneas de la motivacin. Landy y Becker


citados en Stoner (1996:491), clasifican a ios diversos enfoques modernos ante la
teora de la motivacin y su aplicacin en cinco categoras: la teora de las
necesidades, la teora de las expectativas y la teora de las metas.
De las teoras mencionadas sirven como sustento al estudio, la teora de las tres
necesidades, Atkinson citado por Stoner (1996:492), en relacin a la misma dice: "las
personas motivadas tienen tres impulsos bsicos: la necesidad de logro, la necesidad
de poder, la necesidad de afiliacin, o asociacin estrecha con los dems. La
necesidad de logro,
guarda relacin con el grado de motivacin que tienen las personas que

ejecutan las tareas laborales".


Todas estas ideas con su correspondiente adaptacin a las caractersticas de la
Educacin Bsica Peruana, se deben constituir en las directrices motivacionales de las
instituciones para mejorar el
desempeo docente y por ende el mejoramiento de la calidad de la educacin.
Slo con un personal docente altamente motivado por el trato dado por los
directores, por las expectativas, por el reconocimiento de su esfuerzo y el
refuerzo de las conductas positivas, ser posible fomentar y mantener un clima
organizacional que permita el cumplimiento cabal de as metas ae la
organizacin.

2.2.9.

DESEMPEO DOCENTE:

A) CONCEPTUALIZACIN.- Para efectos de la investigacin es importante


destacar que la evaluacin del Desempeo Docente, se refiere al cumplimiento

de as obligaciones inherentes a la funcin docente. Son aquellas acciones o


comportamientos observados en ios docentes que son relevantes para los
objetivos de la Institucin Educativa, y que pueden ser medidos en trminos de
las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin al aprendizaje de
los alumnos y el cumplimento de ios objetivos de la Institucin.
La evaluacin de desempeo docente es un proceso sistemtico de
obtencin de datos vlidos y fiables, con el objetivo de comprobar y valorar el
efecto educativo que produce en los alumnos el despliegue de los siguientes
aspectos1:
- Capacidades pedaggicas, referido al dominio de contenidos a impartir,
el uso de estrategias didcticas para llevar adelante las

' Tomado de: Encuentro Iberoamericano sobre Evaluacin dei Desempeo Docente: Hctor Valds
Veloz Cuba: Mxico. 2000.

actividades significativas en forma ordenada propiciando un adecuado clima


institucional e impartiendo valores. Debiendo tomar en cuenta tambin las actividades
de reforzamiento hacia los alumnos con dificultades.
-

Emoclonalidad, relacionado con la vocacin y autoestima que tiene el docente con


respecto a su profesin y personalidad. Asimismo la capacidad pata actuar con justicia
e imparcialidad frente a diferentes circunstancias. Realizando sus actividades con
satisfaccin

Responsabilidad en el desempeo de sus funciones, que se


puede observar cuando el docente asiste con puntualidad a su centro de trabajo
cumpliendo con el horario de principio a fin utilizando instrumentos de evaluacin
oportunamente. Adems cuando el docente se capacita y actualiza permanentemente

realizar su labor ptimamente e inclusive para participar en el proceso de toma de


decisiones de plantel.
-

Relaciones

interpersonales

con

alumnos,

padres,

directivos,

colegas

representantes de las instituciones de la comunidad. Esto de realiza cuando el docente


comunica oportunamente los resultados de su labor educativa a los padres de familia y
se interese por los problemas
de aprendizaje de sus estudiantes.

Resultados de su labor educativa, cuando producto de su eficiente labor se observa


buen rendimiento acadmico en los alumnos en las asignaturas que imparte
fomentando sentimientos de amor a la patria, la naturaleza, el gnero humano y el
estudio,.
En la legislacin actual el Desempeo de los docentes de Educacin
Secundaria, tienen en la Constitucin Poltica del Per (1993), Ley General de
Educacin (28044), la Nueva Ley de la Carrera Pblica Magisterial, un extenso
articulado que establece las funciones que deben desempear para dar cumplimiento a
su importante labor de ductores de las generaciones emergentes de finales de siglo.
En el Artculo 35 de la Nueva Ley de la Carrera Pblica Magisterial sobre
Evaluacin del Desempeo Laboral, se establece que: La evaluacin del desempeo
laboral del profesor ser obligatoria cada dos aos y comprobar:
a. Desempeo laboral:

i.

Grado de cumplimiento de las funciones y responsabilidades del profesor en funcin


del plan de trabajo asignado.

ii. Contribucin en el logro de los resultados obtenidos con los alumnos.

ii. Compromiso laboral e institucional, y la participacin en el logro de los objetivos


institucionales.
iv. Asistencia y puntualidad.
v. Comportamiento tico y ciudadano.
El docente para dar cumplimiento a este rol de promotor de aprendizajes debe
recurrir a instrumentos curriculares, tales como: los programas, unidades de
aprendizaje, mdulos y/o proyectos en ellos el docente encuentra las capacidades
fundamentales, contenidos diversificados, estrategias metodolgicas, recursos para el
aprendizaje y las estrategias de evaluacin de las diferentes reas. Es de hacer notar
que los programas constituyen slo instrumentos curriculares flexibles, es decir,
sugieren las acciones traducidas en capacidades operativas, situacin que indica que
no pueden convertirse en instrumentos que se deban seguir ciegamente, sino que
deben adaptarse a las caractersticas de ios alumnos, al medio amoiente, al colegio,
localidao o regin.
El educador debe hacer uso de sus potencialidades, correlacionando e
innovando las capacidades y contenidos para optimizar el proceso de enseanza y
aprendizaje.
En el desempeo docente en la Educacin Bsica, se percibe una accin para
facilitar el aprendizaje, en tal sentido adquiere importancia la planificacin de
estrategias metodolgicas, entendindose como la integracin de componentes como
mtodos, tcnicas, procedimientos, organizacin del ambiente y recursos para el
aprendizaje.
El docente al planificar y desarrollar las estrategias de aprendizaje deber tener
en consideracin los siguientes aspectos: El clima psicolgico es fundamental, y que la

motivacin como proceso es permanente, de all el papel fundamental tanto de la


motivacin intrnseca como de la motivacin extrnseca; el aprendizaje activo, aprender
por s mismo, produce mayor satisfaccin, permanencia en el aprendizaje y crea
hbitos para el "aprender a aprender". En tal sentido se recomienda la bsqueda de el
reconocimiento y estimular los procedimientos que impliquen el anlisis, sntesis,
observacin, comparacin, reflexin, abstraccin, expresin; el ambiente deber
favorecer la experiencia vinculada con la realidad, de forma que facilite la transferencia
de conocimientos, y el desarrollo de habilidades y destrezas; no existe un mtodo,
procedimiento o tcnica nico para todas las situaciones de aprendizaje. Las formas
expositivas o discursivas propician pasividad en el educando.
Otro de los elementos importantes, lo constituyen los recursos para el
aprendizaje, estos segn la parte general del Manual Practico del Maestro, se define
cmo: "multimedios y vas que facilitan el logro de los objetivos y a la vez son estmulos
que favorecen la participacin activa de los educandos". Se asume de esta definicin
que los recursos para el aprendizaje, adems de estar ntimamente vinculados con los
planes y programas de estudio, deben ajustarse a las caractersticas de los educandos.
Asimismo, en el Manual del Docente, se puedan evidenciar los propsitos de
utilizacin de los recursos para el aprendizaje: Propiciar el trabajo independiente, ya
que estimula la indagacin y su capacidad creadora; permitir que el educando progrese
de acuerdo con su propio ritmo y distribuya su tiempo en funcin de sus intereses y
necesidades; democratizar la situacin de aprendizaje, porque permite atender a un
gran nmero de estudiantes, favoreciendo la igualdad de oportunidades

educativas; lograr un aprendizaje rico en experiencias directas, ya que se pueden


utilizar materiales multisensorlales; estimular el aprendizaje por descubrimiento.

Es de vital importancia, de acuerdo a lo expresado, que el docente seleccione,


disee, produzca y aplique los recursos adecuados a determinadas situaciones de
aprendizajes. En ese proceso de seleccin que el docente realiza, debe tomar en
consideracin varios aspectos: la naturaleza del objetivo a lograr, las caractersticas
del educando, ia informacin suministrada por el recurso, ia estrategia seleccionada
por el docente, el costo del recurso con relacin al beneficio que brinda y la factibilidad
de realizacin.
Dentro del desempeo docente, existe una funcin que es fundamental, se
trata de la evaluacin. Esta segn el Diseo Curricular Nacional (2005): La evaluacin
de los aprendizajes es un proceso pedaggico, mediante el cual se observa, recoge y
analiza informacin relevante, con la finalidad de reflexionar, emitir juicios de valor y
tomar decisiones oportunas y pertinentes para mejorar los procesos de aprendizaje de
los estudiantes.
En el caso del docente, sirve para mejorar e ir adaptando su enseanza a las
necesidades de quienes aprenden; en el caso del estudiante, para que sea conciente
de los aspectos a superar y las potencialidades que puede desarrollar; y en el caso de
los padres de
familia, para apoyar a sus hijos en el afianzamiento de sus logros y

superacin de sus dificultades.


La evaluacin permite, tambin, determinar si los estudiantes han desarrollado
los aprendizajes previstos para poder otorgarles la certificacin correspondiente.
La evaluacin de los aprendizajes en la EBR se caracteriza por ser integral,
continua, sistemtica, participativa y flexible.

La efectividad de la evaluacin depende, entre otros aspectos, de la adecuada


seleccin que el docente haga de las tcnicas e instrumentos, que le permitan obtener
una informacin vlida y confiable acerca del rendimiento del alumno.
Todo esto debe tenerlo presente el docente con el objeto de determinar las
causas de ciertas anomalas que interfieren con el normal y exitoso proceso de
enseanza - aprendizaje. Debe de esta manera determinar la relacin entre los
contenidos diversificados, recursos para el aprendizaje, metodologas de aula y los
niveles de rendimiento estudiantil representados en la repitencia. desercin,
ausentismo y bajos promedios o calificaciones.
Por otra parte el docente para desarrollar todos los aspectos implcitos en el
proceso de enseanza - aprendizaje, debe planificar, organizar, ejecutar, controlar y
evaluar todo lo concerniente a su desempeo y a la de los componentes curriculares
que forman parte del mencionado proceso.
Es conveniente destacar que la administracin de la cual se habla en esta
parte de la investigacin, se refiere a la micro administracin que se efecta antes del
desarrollo de las actividades pedaggicas en el saln de clase. En este sentido, el
docente debe:
Planificar, ella supone actividades como el diagnostico de la
situacin de los educandos, del ambiente escolar, para formular los
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componentes curriculares que permitirn realizar las actividades de enseanza aprendizaje de manera sistemtica, evitando la improvisacin y la consiguiente prdida
de tiempo y recursos.
La organizacin del proceso de enseanza - aprendizaje trata de colocar cada
parte en el lugar aue le corresponde, pero no en funcin de esa parte sino en funcin

de las necesidades de los educandos. En esta fase del proceso se ordenan, los
objetivos, stos se relacionan con los contenidos, estrategias y los recursos para el
aprendizaje necesarios para el logro de los objetivos educacionales.
En la fase de ejecucin como su nombre lo indica se ponen en funcionamiento
cada uno de los componentes curriculares. Aqu el docente debe interrelacionar cada
componente pensando no en funcin de su persona, si no en la de los educandos que
deben constituirse en el centro de atencin del proceso de enseanza - aprendizaje.
Todas las fases descritas, debern ser controladas y evaluadas para
retroalimentar constantemente e, proceso y formular las
correcciones de ser necesarias. En el proceso de control y evaluacin, no slo se
evala al docente, se evala la actuacin del alumno y la eficacia de los dems
elementos del currculo.j
De acuerdo a lo sealado el desempeo docente puede ser:
- Muy bueno, cuando las labores pedaggicas se realizan de manera ptima
tomando en cuenta y cumpliendo todo el proceso del desarrollo de
actividades antes, durante y despus de las sesiones de aprendizaje.
-

Bueno, cuando las actividades se realizan dentro de los mrgenes de


aceptabilidad y eficiencia, dado que es posible observar entusiasmo en el
desarrollo de las funciones pedaggicas.

Regular, se produce cuando el desempeo esta enmarcado en lo


rutinario, tradicional sin el mnimo inters por superar las labores
emprendidas.

Malo, cuando las actividades pedaggicas se realizan en medio de una


improvisacin, falta de planificacin y envuelto en la necesidad de mejorar
as actividades pedaggicas.

B) CMO EVALUAR EL DESEMPEO DOCENTE?


A continuacin mostramos los mtodos cuya utilizacin consideramos
necesaria y til para evaluar de manera vlida y confiable el desempeo profesional
del maestro, as como las dimensiones sobre los que pueden informacin
pertinente:
METODO

DIMENSIONES QUE EVALUA

Capacidades pedaggicas.

sus alumnos.

1. Observacin de clases.

2. Encuesta de opiniones
profesionales.
3. Pruebas objetivas

Sistema de relaciones interpersonales con

Responsabilidad en el desempeo de sus


funciones.

Emocionalidad.

Resultados de su labor educativa.


Capacidades pedaggicas.

Emocionalidad.

Resultados de su labor educativa.