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Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24
insight
ieseinsight
liderazgo
conocimiento
direccin estratgica
15 Claves para
salirse de la norma
Cinco consejos para
ser un lder positivo
Por Kim Cameron
23 Una ventana a la
inteligencia apreciativa
Los beneficios
de la atencin plena
Por Alberto Ribera
y Jos Luis Guilln
31 Predicar con el
ejemplo
El trabajo en equipo
empieza en la alta
direccin
Por Anneloes Raes
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Es un verdadero lder?
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La obligada reflexin tambin debe alcanzar a la forma en que nos relacionamos con los
dems, algo muy vinculado al objetivo ltimo
de nuestro trabajo. Las dificultades de los ltimos aos han puesto en evidencia las carencias
de una nocin de liderazgo-estrella o liderazgo
individualista. Mi colega del departamento de
Direccin de personas en las organizaciones
del IESE ANNELOES RAES pone el foco del liderazgo en el trabajo en equipo. Fruto de la investigacin que ha llevado a cabo con profesores
de otras universidades europeas, propone en
su artculo una serie de competencias para el
ptimo funcionamiento de los equipos directivos de mximo nivel, lo cual redundar en el
xito de la organizacin en su conjunto.
Adems, una investigacin entre casi mil
directivos me ha permitido comprobar la elevada incidencia de problemas como el dficit de
atencin y la falta de foco. Por ello, el dossier se
completa con un artculo sobre el desarrollo de
la atencin plena, que permite sustituir las respuestas automticas por otras ms conscientes.
Con ejemplos de multinacionales que han incorporado programas de mindfulness, muestro los
beneficios que reporta esta prctica tanto a nivel
individual como corporativo. El artculo tambin
aporta algunas conclusiones de otra investigacin sobre las condiciones necesarias para convertir el trabajo en una fuente de bienestar para
los empleados y aumentar la productividad.
Afortunadamente, la crisis nos est forzando a revisar los fundamentos del liderazgo para
redescubrir lo bsico y esencial. Las distinciones
entre competencias, metacompetencias, habilidades o aptitudes pierden relevancia cuando
contemplamos el liderazgo como expresin de
carcter en su sentido clsico de excelencia en las
virtudes. Mrese al espejo. Un verdadero lder no
puede perder de vista cul es el fin que persigue
ni dejar de cultivar la serenidad necesaria para
avanzar con sus colaboradores hacia esa meta.
Alberto Ribera es profesor asociado del
departamento de Direccin de personas en las
organizaciones del IESE.
ieseinsight
Dossier
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insight
ieseinsight
Desviacin positiva
El management positivo es un rea emergente
que estudia la desviacin positiva del rendimiento de las organizaciones, es decir, cuando se salen positiva y espectacularmente de la
norma.
Este campo investiga la dinmica afirmativa
en las organizaciones: la orientacin hacia las
fortalezas y la abundancia, no las debilidades o
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El efecto heliotrpico
Uno de los hallazgos ms importantes de mi
investigacin es que el foco en lo positivo tiene un efecto heliotrpico, esa tendencia de los
seres vivos a acercarse a lo que da y desarrolla
la vida (como la energa positiva) y huir de lo
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Desintoxique su empresa
Es cuestin de ponerse manos a la obra, como
demostr Kaiser-Hill al limpiar las instalaciones con
ms residuos nucleares de Estados Unidos.
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5 proporciona ms feedback
a los dems sobre sus fortalezas que sobre sus puntos
dbiles.
6 por cada mensaje negativo que hace llegar a las personas con las que interacta
emite otros cinco positivos.
7 se asegura de que entre
los objetivos de los empleados prime la colaboracin
por encima de los logros
personales.
8 reduce la resistencia
al cambio sealando sus
ventajas y relacionando los
resultados con sus efectos
virtuosos.
9 promueve la cultura del
cambio destacando y celebrando los pequeos logros.
10 muestra apoyo y reconocimiento a los dems
cuando les hace comentarios
negativos.
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entre su estrategia virtuosa y sus resultados extraordinariamente alto durante los cinco aos
siguientes, el 0.80.
Aunque no siempre se puede evitar una reduccin de plantilla, mis investigaciones durante los ltimos veinte aos demuestran que
ms importante que los despidos en s es cmo
se llevan a cabo.
Otro estudio de un gran nmero de empresas de 16 sectores inmersas en un proceso de
reduccin de plantilla hall una relacin estadsticamente significativa entre las prcticas
virtuosas y los resultados. Las organizaciones
que recurrieron a prcticas virtuosas, caracterizadas por un alto grado de compasin, comprensin, integridad, optimismo y confianza,
obtuvieron resultados mucho mejores, tanto
objetivos rentabilidad, productividad y calidad como subjetivos moral e implicacin
de los empleados, y lealtad de los clientes,
que las dems (ver Utiliza prcticas virtuosas?).
3. Cntrese en la abundancia
La abundancia es la diferencia entre un rendimiento normal, esperado, y otro extraordinario, fruto de una desviacin positiva. Imagnese
una lnea recta continua:
La parte izquierda representa el rendimiento
ineficiente y propenso a los errores o, dicho
de otro modo, su desviacin negativa.
El centro es el rendimiento normal o esperado, caracterizado por la eficiencia y la fiabilidad de personas y organizaciones. Se trata
del estado ms comn en personas y empresas sanas.
La parte derecha representa la desviacin positiva, o sea, un rendimiento extraordinario.
Lo mejor de la condicin humana reside en
este extremo del espectro, as que podramos
definirlo como el rendimiento virtuoso.
Entre la parte izquierda y el centro hay un dficit. Ah el foco est en la resolucin de problemas y dficits. Entre el centro y la parte derecha se encuentra la abundancia. Aqu, el foco
se pone en pasar de un rendimiento normal a
otro extraordinario.
En tiempos de dificultades, los dficits suelen monopolizar la atencin de los lderes. La
resolucin de problemas eclipsa casi todo lo
dems. Y aunque los obstculos no se deben
ignorar, tambin hay que tener en cuenta que
pueden llevar a desatender la abundancia.
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Cmo transmitir
energa positiva
Insufle vida y optimismo en su organizacin
con las siguientes cualidades.
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Uno de los mejores ejemplos de energa positiva en plena crisis fue la que exhibi Lee Iacocca al transformar Chrysler en los aos ochenta.
En un estudio examinamos detenidamente los
discursos que Iacocca pronunci ante su equipo
directivo mientras era el CEO de la empresa.
Este anlisis puso de manifiesto una positividad casi infinita. La comunicacin de Iacocca
fue realista y sincera, nunca cay en la animacin superficial o el marketing barato, pero insisti cinco veces ms en los factores positivos
que en los negativos.
En un contexto econmico igual de difcil
que el actual, Chrysler pas en cinco aos de
la bancarrota a registrar beneficios rcord. La
mayora de los ejecutivos de la empresa atribuyen esta transformacin a la energa positiva de
Iacocca.
Otros estudios de Wayne Baker y diversos
colegas han corroborado que las organizaciones que ms rinden no solo estn dirigidas por
personas que transmiten positividad, sino que
cuentan con tres veces ms empleados de este
tipo que las empresas normales.
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para saber ms
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insight
Una ventana a la
inteligencia apreciativa
Los beneficios
de la atencin plena
Por alberto ribera y JOS LUIS GUILLN
eneral Mills no es solo una gran corporacin alimentaria norteamericana con ms de 40.000 empleados, ventas por un valor de 17.000
millones de dlares y un centenar de marcas
en su catlogo (entre otras, los cereales Cheerios y Golden Grahams o los helados HagenDasz). Tambin es un referente internacional
en la formacin de directivos y una empresa
habitual en las listas que evalan la excelencia
en el liderazgo.
Parte de esa fama se debe a la adopcin
pionera de un programa basado en el cultivo
de la atencin plena o mindfulness que puso
en marcha en el ao 2006. Los resultados ob-
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tenidos, segn manifestaron los propios participantes en el programa, fueron una mayor
capacidad de escucha, ms claridad en la toma
de decisiones y un aumento de la productividad personal.
Otras grandes compaas, lderes en sus
respectivos mercados, ya estn aplicando
tambin sus propios mtodos basados en el
mindfulness. Por citar solo algunas, Google,
Procter & Gamble, Apple, Yahoo! o Unilever.
Adems, la investigacin acadmica, tanto en
psicologa y neurociencia como en management, ha aportado rigor cientfico, superando
una concepcin errnea del mindfulness como
fenmeno pseudorreligioso.
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Dficit de atencin
El auge de esta tendencia tiene mucho que ver
con la creciente dificultad que supone centrar la
atencin en un solo asunto viviendo, como vivimos, en la era del multitasking, los smartphones y
las redes sociales. El bombardeo de estmulos,
las constantes interrupciones o la creciente
presin por hacer ms con menos tienen repercusiones negativas sobre la productividad y el
bienestar en el trabajo, al fomentar la dispersin mental, las conductas reactivas e incluso
los estados de ansiedad y estrs.
En el IESE hemos llevado a cabo recientemente una investigacin entre casi mil directivos para tratar de medir el impacto de este
dficit de atencin en su desempeo. Para
ello, utilizamos dos escalas, la de excitabilidad
exploratoria y la de impulsividad, ambas relacionadas con rasgos temperamentales como la
hiperactividad, la dispersin, el dficit de atencin y una elevada tendencia a la bsqueda de
sensaciones, con dificultades para tolerar la
rutina y el aburrimiento.
En la primera prueba obtuvimos que un
72% de los participantes presentaban un nivel
alto o muy alto de excitabilidad exploratoria, lo que sugiere una elevada curiosidad y
bsqueda de novedad. En la segunda, obtuvimos que un 45% mostraban tambin un nivel
alto o muy alto de impulsividad, lo que denota
un bajo control de las respuestas y poca predisposicin a la reflexin.
resumen ejecutivo
El bombardeo de estmulos,
las constantes interrupciones
o la creciente presin por
hacer ms con menos
fomentan la dispersin mental
y las conductas reactivas
entre los directivos. El
resultado: mayor ansiedad y
estrs, que se traduce en una
menor productividad.
A partir de la experiencia
de diversos programas de
mindfulness implantados en
grandes multinacionales,
que complementan con sus
propias investigaciones
y la literatura cientfica,
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El mindfulness se ha revelado como una herramienta til para liberar la mente de esa sobrecarga que impide concentrarnos al cien por
cien en lo que hacemos. De ah la conveniencia
de introducirlo en el mundo de la empresa.
Entrenar la atencin
El cultivo de la atencin es, precisamente, uno
de los aspectos centrales de la prctica del
mindfulness. Porque la buena noticia es que la
atencin se puede entrenar: es como un msculo que se fortalece a medida que se ejercita.
Como explica el psiclogo Daniel Goleman en
una entrevista, advertir el momento en que
nuestra mente empieza a divagar y llevarla,
una y otra vez, hacia nuestro objetivo equivale mentalmente al levantamiento repetido de
pesas. Todo el esfuerzo que realizamos para
reconducir la atencin hacia lo que es relevante
o prioritario tiene recompensa.
El cultivo o prctica de la atencin se realiza
promoviendo que la atencin descanse centrndose en un nico elemento u objeto, normalmente la respiracin o las sensaciones del
cuerpo. Cada vez que la mente tiende a divagar
y se desconecta de ese elemento, el individuo
debe volver a concentrarse en l. Esta prctica
permite que la atencin sea cada vez ms estable
y que las distracciones sean menos frecuentes.
Hay distintas tcnicas para ejercitar y conseguir ese estado de atencin y conciencia plena. Todas tienen en comn la bsqueda de un
punto de anclaje al que regresar cuando nuestra
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FIGURA 1
Otros
Palabras
Hechos
Estmulo
externo
Recuerdos
Emocin
Pensamiento
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Estmulo
interno
Be mindful, my friend
Para que sea efectiva y logre los resultados esperados, la prctica de estas tcnicas debe cumplir
con una serie de requisitos que garantizan una
verdadera actitud mindful (ahora, como estado
mental), con todos los beneficios que eso comporta. Estas condiciones se resumen en:
Observacin no valorativa. Tener una
visin desapegada de emociones y libre de
juicios que distorsionan la observacin.
Atencin renovada o consciente. Evitar el
uso de pilotos automticos y no caer en automatismos que gobiernen nuestros actos.
Anclaje en el momento presente. Ser capaz
de vivir cada instante de forma consciente.
Desapego y ecuanimidad. En lugar de controlar los sentimientos y emociones, experimentarlos tal y como se producen.
n
PROCESOS DE
GESTIN INTERNA
CON
MINDFUL NESS
SIN
MINDFULNE SS
Chequeo de
elementos ya
registrados
(prejuicios en
base a
experiencias
anteriores
Activacin del
sistema de atencin
ejecutivo
Autoconciencia y
atencin a los efectos
en el cuerpo y la mente
Activacin
de procesos de
regulacin emocional
R E S U LTA D O
Respuesta
automtica
Respuesta
consciente
FUENTE: Elaboracin propia en base a Hlzel, B.K. et al. How does mindfulness
meditation work?. Perspectives on Psychological Science, 2011.
Y qu ganamos?
La prctica habitual y sostenida del mindfulness
tiene efectos a nivel neuronal: se puede cambiar la forma de trabajar del cerebro gracias a
la plasticidad del mismo, una propiedad que le
permite cambiar su estructura y su funcin de
forma significativa. As, el entrenamiento mental puede alterar los patrones de actividad, modificando o desactivando las conexiones neuronales previas y fomentando la creacin de
otras nuevas. La literatura acadmica apunta
hacia una serie de efectos para el directivo en
tres dimensiones distintas (ver figura 2).
EFECTOS COGNITIVOS. Segn distintas investigaciones, la prctica del mindfulness mejora
la atencin, la memoria y ciertas funciones
ejecutivas.
Algunos modelos consideran que la atencin depende de tres redes neuronales con funciones distintas: alerta, orientacin y gestin
de conflictos. El mindfulness las desarrollara
al obligarnos a mantener la atencin fija en un
elemento, evitar elaborar o juzgar los pensamientos, sensaciones o sentimientos, y volver
a la respiracin cada vez que se entromete un
estmulo que nos hace divagar.
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Organizaciones ms productivas
y armnicas
Todos estos efectos trascienden al individuo y
benefician a la organizacin en su conjunto, aumentando la productividad, mejorando la toma
de decisiones, fomentando la creatividad y mejorando las relaciones sociales y el clima laboral.
1) PRODUCTIVIDAD. El mindfulness puede impac-
Individuo y empresa,
todos ganan
CULTIVO
DE LA ATENCIN
PLENA
FIGURA 2
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Autoconciencia
Adaptacin /
flexibilidad
cognitiva
CONJUNTO.
EFECTOS EN EL INDIVIDUO
Capacidad de
alerta / vigilancia /
no divagacin
Orientacin /
concentracin
Gestin de
conflictos /
priorizacin
Actitud
Funciones
ejecutivas
Emocionales
Atencin
Cognitivos
Memoria
Memoria de
trabajo
Regulacin
emocional y perfil
emocional
Intuicin
social
Sensibilidad
al contexto
Resilencia
Atencin
Menor ansiedad
y estrs
Psicosomticos
Estrs /
bienestar
Bienestar fsico
y mental
BENEFICIOS PARA
LA EMPRESA
Productividad
tica
Toma de
decisiones
Gestin
estratgica
Decisiones
conscientes
ieseinsight
Relaciones
sociales y clima
laboral
Creatividad
Philipp Hildebrand, vicepresidente del fondo Blackrock, aseguraba hace unos meses en el
Financial Times que en un mundo de pantallas,
mensajes, mviles y tanta informacin, pasar
veinte minutos sin pensar en nada es algo casi
obligado en el mundo financiero.
No engancharse a las sensaciones, emociones y sentimientos que constantemente nos
acechan, especialmente si se perciben como
negativos o preocupantes, evita perder tiempo y energa. Por qu? Porque nos podemos
ahorrar el proceso de rumiacin, es decir, dar
vueltas y vueltas innecesariamente a algo que
nos perturba. Como consecuencia, se reduce el
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2) TOMA DE DECISIONES.
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3) CREATIVIDAD.
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El placer de trabajar
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El flow (fluir, en ingls), otro concepto procedente de la psicologa positiva, tiene muchos
puntos en comn con el mindfulness y tambin est haciendo fortuna en el mbito de la
direccin de empresas.
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Dossier
dossier
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insight
El trabajo en equipo
empieza en la alta direccin
Por ANNELOES RAES
ieseinsight
delante no pocos retos estratgicos: unas patentes clave para su negocio estn a punto de
expirar, algunos pases estn llevando a cabo
modificaciones regulatorias y las aseguradoras
hablan de reformas sistmicas.
Tales desafos no se pueden afrontar repartindolos entre los miembros del equipo. El
rendimiento ptimo de la empresa en un entorno turbulento como este requiere el mximo esfuerzo de todos y cada uno de ellos, pero
tambin las sinergias que genera un equipo
bien engrasado.
Mi investigacin se centra precisamente en
comprender cmo los altos directivos pueden
desarrollarse y mantenerse de forma sostenida en un equipo de alto rendimiento. Podra
parecer que este foco en el trabajo en equipo
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resumen ejecutivo
La soledad del lder es
algo que se da por sentado.
Pero no tiene por qu ser
as. De hecho, los equipos
directivos que superan su
aislamiento y exhiben una
gran cohesin provocan en
la organizacin una reaccin
en cadena que aumenta
la energa productiva y la
satisfaccin laboral, adems
de reducir la rotacin. Es ms,
los mandos intermedios y
sus subordinados tienden a
alinear sus objetivos con los
de los lderes cuando estos
actan con coherencia.
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Comportamiento ejemplar
Tiene la cohesin del equipo directivo implicaciones para los empleados? Con esta pregunta arranc un proyecto de investigacin que
realic conjuntamente con Simon B. de Jong,
de la Universidad de Bath (Reino Unido), y
Heike Bruch, de la Universidad de St. Gallen
(Suiza). En nuestro estudio participaron 191
altos directivos y 5.048 empleados de 63 pymes.
Habr quien diga que lo que pasa en las reuniones de la cpula directiva no es asunto de
los empleados rasos. De hecho, estos no suelen ver si la direccin funciona como equipo o
no. Puede que incluso no parezca importarles
el comportamiento de sus directivos, tan alejados como estn de su quehacer diario. Pero
no es cierto. El comportamiento de los equipos directivos se filtra, y a los empleados les
interesan, y mucho, las noticias y rumores que
circulan por los pasillos. Dado que el trabajo en
equipo es una parte tan esencial del diseo y la
cultura de las empresas modernas, esperbamos que los empleados fueran muy receptivos
a la cohesin de la directiva y les sirviera de modelo para su propio comportamiento.
Lo que observamos es que cuando un equipo
directivo exhiba una gran cohesin, los mandos intermedios y otros empleados mostraban
ms entusiasmo por su trabajo, podan concentrarse mejor y colaboraban ms entre ellos. En
definitiva, estas empresas tenan un nivel ms
alto de energa productiva, que otras investigaciones han vinculado directamente con un mayor rendimiento de las organizaciones.
As, aunque sean pocos los empleados que
tienen contacto directo con el equipo directivo,
el comportamiento de este trasciende a toda la
organizacin. Lo que empieza como la opinin
de unos cuantos puede contagiarse rpidamente e influir en el comportamiento colectivo.
ieseinsight
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Competencias de equipo
que s importan
Esta escala de medicin, ampliamente
reconocida, puede ayudarle a identificar los
comportamientos que precisa mejorar.
Actitud colaborativa
En una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo), valore las siguientes afirmaciones sobre el
comportamiento de sus equipos en los dos ltimos aos:
1. Cuando un miembro del equipo est ocupado, los dems
suelen ofrecerse para ayudar con la carga de trabajo.
2. Los miembros del equipo se muestran flexibles e
intercambian responsabilidades para facilitarse las cosas
mutuamente.
3. Los miembros del equipo estn dispuestos a ayudarse para
terminar los trabajos y respetar los plazos.
Intercambio de informacin
Piense en las ocasiones en que el equipo directivo tom
decisiones importantes sobre el futuro de su empresa en los
dos ltimos aos. En una escala de 1 (poco eficaz) a 5 (muy
eficaz), valores sus equipos en funcin de:
1. La cantidad de ideas.
2. La calidad de las soluciones.
3. El nivel de creatividad e innovacin.
ieseinsight
Por tanto, el grado en que los equipos directivos formen un frente comn puede repercutir
enormemente en el ambiente de trabajo. Determina si los mandos y empleados de los niveles inferiores colaboran entre ellos, funcionan
bien como equipo, se expresan abiertamente y
tienen claro qu es lo que hay que hacer.
Cuando la opinin de los empleados respecto al equipo directivo es positiva, aumenta
su capacidad de concentracin, dedican ms
energa a pensar de manera constructiva, experimentan menos dificultades a la hora de
solucionar problemas y, en general, se sienten
ms animados con su trabajo.
A la inversa, los equipos directivos que no
estn cohesionados o son incongruentes suscitan sentimientos negativos, como frustracin, irritacin e indignacin por su falta de
unidad, sentimientos que no hacen sino exacerbarse cuando los mensajes que envan son
contradictorios.
Inevitablemente, los empleados empezarn a ver conflictos entre los mltiples objetivos establecidos. Al final, reinar la confusin
y no sabrn cules son los ms importantes ni
qu han de hacer para alcanzarlos. El resultado es una colosal prdida de tiempo y energa,
malgastados en conjeturar cul es, en realidad,
el rumbo que quiere tomar la alta direccin.
As pues, la unidad no solo es importante
para el buen funcionamiento del equipo directivo, sino tambin para el xito operativo
de toda la empresa. En nuestro estudio hemos
identificado tres competencias que le ayudarn a conseguirla (ver Competencias de equipo que s importan).
1. ACTITUD COLABORATIVA. Los equipos directi-
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ner la cohesin del equipo directivo, sus miembros deben dedicar tiempo a comunicarse entre s. Hay que reconocer que no es fcil, habida
cuenta de las numerosas responsabilidades
con que cargan y que limitan la cantidad de
tiempo y energa que pueden invertir en cada
una de las tareas.
Pero lo importante del intercambio de informacin no es tanto su frecuencia como su
calidad. De hecho, un estudio sugiere que una
comunicacin muy frecuente puede encubrir
conflictos de ardua solucin y procesos ineficaces de toma de decisiones, adems de estar
relacionada con un menor rendimiento de la
organizacin.
Es mejor, por tanto, que los equipos directivos se vuelquen en optimizar la calidad de la
comunicacin que intercambian durante sus
reuniones.
la autora
Anneloes Raes es profesora
adjunta de Direccin
de personas en las
organizaciones en el IESE. Es
doctora en Comportamiento
organizacional por la
Universidad de Maastricht
y mster en Psicologa por
la Universidad Radboud de
Nimega (Holanda). Antes de
incorporarse al IESE, trabaj
en la Universidad de St.
Gallen (Suiza) y fue profesora
34
invitada en la Anderson
School of Management de
la Universidad de California
en Los ngeles y en Harvard.
Ha publicado artculos en
algunas de las mejores
revistas acadmicas y ha sido
galardonada con el premio a
la investigacin pionera del
departamento de Cambio y
desarrollo organizacional de
la Academy of Management y
Healthways.
pregntese:
ieseinsight
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Competencias complementarias
Los mandos intermedios son, de hecho, imprescindibles para lograr un rendimiento organizacional ptimo. Contribuyen al alineamiento con los objetivos sintetizan informacin,
defienden alternativas y venden ideas e influyen considerablemente en el rendimiento de
la organizacin, puesto que ellos y sus equipos
son los responsables de poner en prctica las
estrategias de la alta direccin.
Pero, cuando estos planes no les convencen, pueden obstaculizarlos o incluso sabotearlos. Suele ocurrir cuando ven que estn
en juego sus propios intereses, creen que la
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figura 1
Efecto directo
Efecto indirecto
Cohesin de
la cpula directiva
Efecto indirecto
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Energa productiva
Existe negociacin integradora en los procesos de influencia mutua con los mandos
intermedios?
Qu puedo hacer para aumentarla?
3. habilidad para APROVECHAR LOS MOMENTOS DE ENCUENTRO. Las fuertes limitaciones de
tiempo hacen que el contacto entre los altos directivos y los mandos intermedios sea ms bien
espordico. Es algo inevitable en la empresa
moderna, pero no tiene por qu condicionar
las relaciones entre ambas partes. Unos y otros
deben hacer un esfuerzo para superar esos obstculos y sacar el mayor partido de las escasas
oportunidades que tienen de interactuar.
El contacto puede ser formal, mediante
reuniones programadas y con agendas y protocolos fijos. Pero tambin est el informal,
con llamadas telefnicas y encuentros espontneos en los pasillos o antes de las reuniones.
Todas ellas son ocasiones que se pueden aprovechar para comentar la situacin y coordinar
y adaptar el comportamiento para aquellos
periodos en los que no haya contacto.
Esto es de suma importancia si tenemos
en cuenta la relacin asimtrica entre la cpula directiva y los mandos intermedios, que
est marcada por las diferencias en sus funciones y su interpretacin de lo que ocurre en la
empresa. Si aceptamos que los intercambios
de informacin son necesarios para el buen
funcionamiento de la organizacin, en cuanto a la calidad de las decisiones estratgicas y
su implementacin, ambas partes no tendrn
ms remedio que hacer de cada encuentro una
oportunidad para pedir, dar y analizar informacin de forma regular.
pregntese:
Satisfaccin de
los empleados
ieseinsight
Voluntad de permanencia
de los empleados
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para saber ms
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