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Dossier

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-24

insight

Ilustracin de Adri Fruits

ara hacer frente al nuevo entorno son necesarias


herramientas que potencien nuestro crecimiento y el
de la organizacin.

ieseinsight

liderazgo

conocimiento

direccin estratgica

15 Claves para
salirse de la norma
Cinco consejos para
ser un lder positivo
Por Kim Cameron

23 Una ventana a la
inteligencia apreciativa
Los beneficios
de la atencin plena
Por Alberto Ribera
y Jos Luis Guilln

31 Predicar con el
ejemplo
El trabajo en equipo
empieza en la alta
direccin
Por Anneloes Raes

nmero 20 primer trimestre 2014

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La crisis nos ha obligado a resituar algunos fundamentos del


liderazgo en el lugar que les corresponde.

Es un verdadero lder?
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Por Alberto Ribera


Las tecnologas de la informacin y la comunicacin trajeron consigo un cambio de entorno
econmico. Como alguien acu hace ya ms
de una dcada con un agudo juego de palabras,
pasamos de la new economy a la now economy, ante la necesidad de responder al mercado en tiempo real.
El ritmo de los cambios no ha hecho ms
que acentuarse desde entonces y el entorno se
ha vuelto todava ms complejo e incierto. Esta
alocada carrera no es independiente de la crisis de valores y liderazgo que subyace a la crisis
financiera y econmica. Porque la meta o finalidad no ha estado siempre clara para los directivos o no la han considerado suficientemente.
El filsofo francs Paul Ricoeur ya adverta que la sociedad actual se caracteriza por
una hipertrofia de medios y una atrofia de
fines. El problema es evidente: no consiste
el liderazgo precisamente en elegir los fines
(propsito, sentido, misin, metas) de los que
luego se derivarn los medios?
Obviamente, el mundo de los negocios no
es ajeno a este fenmeno. Eugene OKelly, antiguo CEO de KPMG en Estados Unidos, cargaba en el libro que escribi poco antes de morir
contra la escasa o nula atencin que dedican los
ejecutivos a reflexionar sobre lo que los mueve
y el sentido de su tarea. Para salir reforzados de
la crisis, se impone la necesidad de repensar el
concepto de liderazgo y las herramientas precisas para ejercerlo eficazmente.
En este campo, tiene mucho que decir la
psicologa positiva, que supera la visin tradicional de la psicologa como el estudio de
los aspectos negativos y patolgicos del ser
humano para centrarse en los factores que
posibilitan a individuos, organizaciones y sociedades desarrollar todo su potencial. KIM
CAMERON, profesor de la Ross Business School
de la Universidad de Michigan, ha sido pionero en aplicar esta corriente de la psicologa al
management. En su artculo, ofrece algunas claves de liderazgo positivo, que se han demostrado exitosas en tiempos de crisis y adversidad.

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primer trimestre 2014 nmero 20

La obligada reflexin tambin debe alcanzar a la forma en que nos relacionamos con los
dems, algo muy vinculado al objetivo ltimo
de nuestro trabajo. Las dificultades de los ltimos aos han puesto en evidencia las carencias
de una nocin de liderazgo-estrella o liderazgo
individualista. Mi colega del departamento de
Direccin de personas en las organizaciones
del IESE ANNELOES RAES pone el foco del liderazgo en el trabajo en equipo. Fruto de la investigacin que ha llevado a cabo con profesores
de otras universidades europeas, propone en
su artculo una serie de competencias para el
ptimo funcionamiento de los equipos directivos de mximo nivel, lo cual redundar en el
xito de la organizacin en su conjunto.
Adems, una investigacin entre casi mil
directivos me ha permitido comprobar la elevada incidencia de problemas como el dficit de
atencin y la falta de foco. Por ello, el dossier se
completa con un artculo sobre el desarrollo de
la atencin plena, que permite sustituir las respuestas automticas por otras ms conscientes.
Con ejemplos de multinacionales que han incorporado programas de mindfulness, muestro los
beneficios que reporta esta prctica tanto a nivel
individual como corporativo. El artculo tambin
aporta algunas conclusiones de otra investigacin sobre las condiciones necesarias para convertir el trabajo en una fuente de bienestar para
los empleados y aumentar la productividad.
Afortunadamente, la crisis nos est forzando a revisar los fundamentos del liderazgo para
redescubrir lo bsico y esencial. Las distinciones
entre competencias, metacompetencias, habilidades o aptitudes pierden relevancia cuando
contemplamos el liderazgo como expresin de
carcter en su sentido clsico de excelencia en las
virtudes. Mrese al espejo. Un verdadero lder no
puede perder de vista cul es el fin que persigue
ni dejar de cultivar la serenidad necesaria para
avanzar con sus colaboradores hacia esa meta.
Alberto Ribera es profesor asociado del
departamento de Direccin de personas en las
organizaciones del IESE.
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insight

claves para salirse de la norma

Cinco consejos para


ser un lder positivo
Por KIM CAMERON

uelga decir que vivimos en un


entorno dinmico, turbulento y
extremadamente cambiante. Son
contados los pases que han salido indemnes de las grandes crisis econmicas
de las ltimas dcadas. Y, por si fuera poco, la
mayora de los economistas vaticinan que las
empresas arrastrarn durante aos sus actuales dificultades financieras.
Como la ltima crisis no tuvo precedentes, los lderes carecen de pautas claras sobre
cmo afrontar semejantes desafos. Casi nadie
se atreve a predecir cmo estarn las cosas de
aqu a diez aos. El cambio es demasiado ubicuo, brusco y errtico.
Aun as, algunas empresas se han crecido
en la adversidad, alcanzando unos resultados

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extraordinarios. Un anlisis en profundidad de


estas organizaciones revela una serie de estrategias poco frecuentes, basadas en el liderazgo
positivo. Como expongo en este artculo, dichas estrategias positivas pueden resultar de
gran ayuda para los directivos en tiempos de
dificultades.

Desviacin positiva
El management positivo es un rea emergente
que estudia la desviacin positiva del rendimiento de las organizaciones, es decir, cuando se salen positiva y espectacularmente de la
norma.
Este campo investiga la dinmica afirmativa
en las organizaciones: la orientacin hacia las
fortalezas y la abundancia, no las debilidades o
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Cinco consejos para ser un lder positivo

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En el lenguaje de los negocios de los ltimos veinte


aos, palabras positivas como virtud, consideracin,
compasin o bondad se han visto arrinconadas por
otras cargadas de negatividad, como vencer o competir.
las carencias. Tambin incide en el virtuosismo
y el eudemonismo, celebrando lo mejor de la
condicin humana y todo aquello que consideramos inherentemente bueno.
Los medios de comunicacin simplifican
estas ideas con obviedades: tratar bien a los
dems, recompensarles por el trabajo bien hecho, crear equipos o fomentar la colaboracin.
No es de extraar, pues, que el estudio del management positivo sea tachado en ocasiones de
edulcorado, ingenuo o irrelevante.
As, en el lenguaje de los negocios de los
ltimos veinte aos, palabras positivas como
virtud, consideracin, compasin o
bondad se han visto arrinconadas por otras
cargadas de negatividad, como vencer, luchar y competir. Cuando el vaso parece estar medio vaco, los lderes empresariales se
agarran a estrategias competitivas y sin concesiones para mejorar resultados.
resumen ejecutivo
A pesar de la difcil
coyuntura econmica que
atraviesan, algunas empresas
registran unos resultados
extraordinarios, totalmente
inesperados. La investigacin
de estos casos revela un
denominador comn: la
adopcin de estrategias
basadas en el liderazgo
positivo. Esta rea emergente
del management estudia la
desviacin positiva del
rendimiento organizacional, es
decir, cuando se sale positiva
y espectacularmente de la
norma.
Las competencias positivas
no solo consisten en poner
buena cara al mal tiempo. Son

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atributos estimulantes que


los lderes pueden aprender,
desarrollar y mejorar sea cual
sea su personalidad.
El autor, un experto en
liderazgo positivo con veinte
aos de investigacin a
sus espaldas, expone cinco
prcticas que pueden servir
de palanca de xito incluso a
aquellas organizaciones que
viven situaciones dramticas,
desde una reduccin de
plantilla hasta la amenaza de
quiebra, el deterioro de su
misin o graves problemas
financieros. En este artculo
descubrir cmo desintoxicar
e insuflar nueva vida a su
empresa.

primer trimestre 2014 nmero 20

Y no les falta razn. Ante una crisis, una


amenaza en ciernes, la insuficiencia de recursos o el deterioro de las condiciones, no queda
ms remedio que armarse de valor y afrontar
los problemas: uno se tiene que proteger y defender. Tanto el sentido comn como la investigacin cientfica avalan esta actitud en determinadas circunstancias. Obviar la tormenta
con la esperanza de que escampe o pecar de un
optimismo excesivo o de buenismo son invitaciones al desastre.
De nios aprendemos a estar atentos a
los acontecimientos o estmulos negativos,
ya que pueden ser peligrosos o perjudiciales.
Por tanto, es normal que los lderes empresariales respondan de manera ms inflexible a
cualquier escenario negativo y quieran protegerse.
Pero este instinto de supervivencia, por
muy comprensible que sea, tambin puede devenir en obsesin por los problemas y obstculos, hasta el punto de que todo lo que hagamos
est dominado por la negatividad.
Puede que la positiva no sea la primera reaccin intelectual de los lderes que afrontan situaciones complicadas, pero cabe sealar que
la desviacin positiva no depende de que las
condiciones existentes tambin lo sean. Tras
investigar este campo durante veinte aos, he
podido comprobar la eficacia de las estrategias
positivas en situaciones tanto favorables como
desfavorables.
En este artculo parto de mis investigaciones y libros sobre el liderazgo positivo para
demostrar que, en circunstancias difciles, las
estrategias positivas procuran unos resultados
mucho mejores que las negativas.

El efecto heliotrpico
Uno de los hallazgos ms importantes de mi
investigacin es que el foco en lo positivo tiene un efecto heliotrpico, esa tendencia de los
seres vivos a acercarse a lo que da y desarrolla
la vida (como la energa positiva) y huir de lo
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Cinco consejos para ser un lder positivo

que la quita o la pone en peligro (por ejemplo,


la energa negativa).
Todos los organismos vivos, desde los
unicelulares hasta los ms complejos, los humanos, preferimos la luz, la energa positiva
y lo estimulante. En la naturaleza, las plantas
buscan el sol. Y las personas solemos recordar
y aprender con ms rapidez y precisin la informacin positiva que la negativa. Por ejemplo,
aprendemos las palabras positivas ms rpido
y las recordamos durante ms tiempo. Nuestra
actividad cerebral es mayor cuando pensamos
en positivo, al igual que nuestro funcionamiento fisiolgico. En condiciones positivas,
tanto el ritmo cardiaco como la coherencia fisiolgica y la resistencia a la enfermedad son
superiores. Lo mismo ocurre con la esperanza

Desintoxique su empresa
Es cuestin de ponerse manos a la obra, como
demostr Kaiser-Hill al limpiar las instalaciones con
ms residuos nucleares de Estados Unidos.

stos son algunos de


los principios positivos
que sigui Kaiser-Hill en su
labor de descontaminacin.
Podran funcionar en su
empresa?
Llevar el debate ms all de
la resolucin de problemas.
Formular una estrategia
que incida en lo que la
empresa podra ser, no en
lo que fue o es ahora, de
forma que surja un nuevo
enfoque basado en las
fortalezas y oportunidades.
Iniciar un cambio en la
cultura de la empresa que
pasa por otro de mentalidad: los lderes deben
centrarse ms en el legado
a largo plazo que en la
reduccin de los dficits.
Recalcar la trascendencia
del sentido y finalidad del
trabajo y no solo los benefi-

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cios personales que suelen


motivar a los empleados.
Generar confianza, transparencia y una resolucin
colaborativa de los problemas entre los grupos de
inters externos e internos,
adems de comunicar tanto
las malas como las buenas
noticias.
Innovar en la estructura de
incentivos de los empleados para permitir un mayor
reparto de los beneficios.
Resaltar la bondad inherente al virtuosismo y las
prcticas positivas, de
modo que obrar correctamente cobre todo su
sentido.
Proyectar una visin
atractiva que empuje a los
empleados a invertir ms
tiempo y energa en hacer
realidad lo imposible.

de vida. Segn algunos estudios, es hasta once


aos mayor para las personas con una actitud
positiva que para las que exhiben una actitud
neutra o negativa.
De igual forma, los lderes que apuestan por
estrategias y prcticas positivas y las capitalizan tienden a alcanzar grandes logros en sus
empresas y a insuflarles vida y prosperidad.
El foco en lo positivo es estimulante para las
personas y las organizaciones del mismo modo
que la energa positiva de la naturaleza potencia el desarrollo de los seres vivos. Y esto es
especialmente vlido cuando algo nos resulta
amenazador, estresante o inquietante.
He estudiado empresas que han registrado
unos resultados excepcionales, totalmente inesperados, pese a estar inmersas en una reduccin de plantilla, al borde de la quiebra, atenazadas por problemas financieros o con su misin
deteriorada. Sus casos me han llevado a identificar cinco prcticas a las que pueden recurrir los
lderes si se ven en una tesitura parecida.

1. Capitalice el efecto heliotrpico


Las estrategias y prcticas positivas pueden ser
enormemente beneficiosas incluso cuando los
obstculos parecen insuperables. Para muestra, el caso del cierre y limpieza de Rocky Flats,
una fbrica de armas nucleares cerca de Denver
(Estados Unidos).
En los aos noventa los conflictos y las protestas sociales hacan estragos en la planta. Denunciada por infringir diversas leyes medioambientales, las autoridades federales la haban
inspeccionado y clausurado. Adems, las quejas
de los empleados se haban disparado. Grupos
de activistas organizaban protestas a la entrada
de las instalaciones desde los aos sesenta y la
opinin pblica estaba convencida de que suponan un peligro para las localidades vecinas.
La planta almacenaba toneladas de plutonio y residuos radiactivos. Los niveles de radiacin eran tan altos en la zona que las autoridades la consideraban la ms contaminada del
pas. Se calculaba que los trabajos de limpieza
duraran dcadas y costaran miles de millones
de dlares.
En 1995, Kaiser-Hill gan el concurso pblico para llevar a cabo tan ignominiosa tarea.
Sorprendentemente, la empresa de ingeniera
medioambiental concluy los trabajos en 2005
con un ahorro de 30.000 millones de dlares
respecto a lo presupuestado. Incluso la zona
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Cinco consejos para ser un lder positivo

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Los lderes que apuestan por estrategias y prcticas


positivas y las capitalizan tienden a alcanzar grandes
logros en sus empresas y a insuflarles vida
y prosperidad.
qued ms limpia de lo que se exiga, con unos
ndices de seguridad que superaban lo estipulado por la normativa federal.
Grupos de activistas, alcaldes y reguladores
estatales pasaron de protestar y oponerse a la
planta a defenderla e incluso asociarse con ella.
Las relaciones laborales entre los tres sindicatos trabajadores siderrgicos, vigilantes de
seguridad y obreros de la construccin mejoraron espectacularmente. Y se crearon ms de
200 innovaciones tecnolgicas en aras de una
actuacin ms rpida y segura.
Cmo se las arregl la empresa para superar todas las expectativas? Un funcionario del
Departamento de Energa del Gobierno dio la
clave en una entrevista: El papel de los lderes de la organizacin fue muy importante. Se
volcaron en cuerpo y alma en lo que se haban
propuesto hacer. Trasladaron a la planta un liderazgo positivo fabuloso.
El CEO de la empresa describi grficamente el cambio: La diferencia ms importante entre lo que haba en 1995 y lo que hay
hoy es que cuando entrbamos en un edificio o
dbamos una vuelta por la planta, los empleados no se sentan orgullosos de lo que hacan.
Todo les daba igual. Se palpaba la negatividad.
Ahora entras en los edificios y la sensacin es
el autor
Kim Cameron es titular de
la ctedra William Russell
Kelly de Management y
Organizaciones en la Ross
School of Business de la
Universidad de Michigan
y cofundador del Center
for Positive Organizational
Scholarship. Su labor de
investigacin se centra
actualmente en las virtudes
en las organizaciones y su

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relacin con el rendimiento.


Junto con otros profesores,
imparte un programa de
educacin para ejecutivos de
una semana de duracin, en el
que explica las herramientas
y tcnicas que ha identificado
en su investigacin sobre el
liderazgo y las organizaciones
positivas. Ms informacin en:
http://execed.bus.umich.edu/
Subjects/Leadership.aspx

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completamente diferente. Notas la energa que


los empleados ponen en su trabajo. La implicacin, el orgullo, el nimo, la positividad No
parece el mismo sitio.
Lo que el CEO advirti, y el funcionario
del Departamento de Energa reconoci, es
que semejante transformacin fue fruto de
la implementacin de un entorno de trabajo,
unas estrategias y unas prcticas positivas. En
Desintoxique su empresa enumero las medidas que tom Kaiser-Hill y que pueden ayudarle a capitalizar el efecto heliotrpico en su
propia empresa.

2. Gestione las crisis virtuosamente


Durante los cinco aos que siguieron al 11-S, el
nmero de pasajeros de avin cay en Estados
Unidos un 20% respecto a los niveles previos
a 2001. Como el modelo econmico del sector
se basaba en una ocupacin del 86%, todas las
compaas areas perdan dinero. De repente
se encontraron con que les sobraba al menos
el 20% de sus pilotos, personal de tierra, mecnicos y otros grupos de empleados.
Junto con unos colegas estudi las estrategias que implementaron las aerolneas estadounidenses durante este periodo. Como
era de esperar, casi todas decidieron reducir
plantilla. Una de las compaas despidi sin
indemnizacin a casi una cuarta parte de sus
empleados. Como sucede con otras empresas
acosadas por problemas financieros, la primera opcin para ahorrar costes y poder seguir
operando fueron los despidos, puesto que el
coste del personal es casi siempre el ms abultado en la cuenta de resultados.
Southwest Airlines, sin embargo, no suprimi ningn puesto de trabajo. A pesar de
perder varios millones de dlares por semana
durante el periodo inmediatamente posterior
a los ataques terroristas, Southwest se neg a
acometer despidos.
Jim Parker, director general de la compaa en aquel momento, justific la decisin
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con estas palabras: No podemos actuar as


indefinidamente, claro, pero estamos dispuestos a encajar algunos daos, incluso si
afectan al precio de nuestras acciones, con
tal de proteger los empleos de nuestra gente.
Por qu? Has de mostrar a tus trabajadores
que les valoras y que no vas a perjudicarles por
ganar algo ms de dinero a corto plazo. Si no
despides, generas lealtad, confianza y seguridad.
En nuestro estudio, observamos que las virtudes con que las compaas areas abordaron
la crisis fueron uno de los predictores ms importantes de sus resultados. Southwest registr los mejores, con un ndice de correlacin

Utiliza prcticas virtuosas?


Identifique sus puntos dbiles con este cuestionario.

stas diez preguntas


apuntan las prcticas que
suelen dejarse de lado cuando una organizacin acomete
una reduccin de plantilla o
cuando la incertidumbre y el
estrs se apoderan de ella. Le
ayudarn a valorar hasta qu
punto su liderazgo es positivo. Pregntese si...
1 alienta las muestras
de compasin en pblico
fomentando actividades que
expresan apoyo emocional.
2 se muestra comprensivo
con los errores de los empleados en lugar de tenrselos en cuenta o castigarlos.
3 expresa personalmente
gratitud a otras personas
todos los das.
4 transmite energa positiva
y tambin reconoce y alienta
a otros energizadores
positivos.

5 proporciona ms feedback
a los dems sobre sus fortalezas que sobre sus puntos
dbiles.
6 por cada mensaje negativo que hace llegar a las personas con las que interacta
emite otros cinco positivos.
7 se asegura de que entre
los objetivos de los empleados prime la colaboracin
por encima de los logros
personales.
8 reduce la resistencia
al cambio sealando sus
ventajas y relacionando los
resultados con sus efectos
virtuosos.
9 promueve la cultura del
cambio destacando y celebrando los pequeos logros.
10 muestra apoyo y reconocimiento a los dems
cuando les hace comentarios
negativos.

FUENTE: Extracto de un cuestionario publicado en el libro Practicing Positive


Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results (BerrettKoehler Publishers, 2013).

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entre su estrategia virtuosa y sus resultados extraordinariamente alto durante los cinco aos
siguientes, el 0.80.
Aunque no siempre se puede evitar una reduccin de plantilla, mis investigaciones durante los ltimos veinte aos demuestran que
ms importante que los despidos en s es cmo
se llevan a cabo.
Otro estudio de un gran nmero de empresas de 16 sectores inmersas en un proceso de
reduccin de plantilla hall una relacin estadsticamente significativa entre las prcticas
virtuosas y los resultados. Las organizaciones
que recurrieron a prcticas virtuosas, caracterizadas por un alto grado de compasin, comprensin, integridad, optimismo y confianza,
obtuvieron resultados mucho mejores, tanto
objetivos rentabilidad, productividad y calidad como subjetivos moral e implicacin
de los empleados, y lealtad de los clientes,
que las dems (ver Utiliza prcticas virtuosas?).

3. Cntrese en la abundancia
La abundancia es la diferencia entre un rendimiento normal, esperado, y otro extraordinario, fruto de una desviacin positiva. Imagnese
una lnea recta continua:
La parte izquierda representa el rendimiento
ineficiente y propenso a los errores o, dicho
de otro modo, su desviacin negativa.
El centro es el rendimiento normal o esperado, caracterizado por la eficiencia y la fiabilidad de personas y organizaciones. Se trata
del estado ms comn en personas y empresas sanas.
La parte derecha representa la desviacin positiva, o sea, un rendimiento extraordinario.
Lo mejor de la condicin humana reside en
este extremo del espectro, as que podramos
definirlo como el rendimiento virtuoso.
Entre la parte izquierda y el centro hay un dficit. Ah el foco est en la resolucin de problemas y dficits. Entre el centro y la parte derecha se encuentra la abundancia. Aqu, el foco
se pone en pasar de un rendimiento normal a
otro extraordinario.
En tiempos de dificultades, los dficits suelen monopolizar la atencin de los lderes. La
resolucin de problemas eclipsa casi todo lo
dems. Y aunque los obstculos no se deben
ignorar, tambin hay que tener en cuenta que
pueden llevar a desatender la abundancia.
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Los lderes que prestan tanta atencin a la abundancia


como a las carencias logran mejores resultados.
Adems, generan vitalidad en los dems. La interaccin
con ellos revitaliza, inspira y motiva.
A lo largo de mi investigacin he comprobado que los lderes que como mnimo prestan
la misma atencin a la abundancia que a los
dficits logran resultados muchsimo mejores.
En un estudio medimos la eficacia de treinta
unidades de un sistema de salud de gran tamao durante tres aos. Las que hicieron hincapi
en la abundancia e implementaron prcticas
positivas alcanzaron un rendimiento significativamente superior en cuanto a satisfaccin
de empleados y pacientes, calidad de la atencin, implicacin y rotacin de los empleados
y relaciones profesionales a las que se centraron principalmente en solucionar problemas,
tratar enfermedades y cubrir dficits. Es ms,
ese foco deliberado en la abundancia posibilit mejoras en la resolucin de problemas, no
solo en el rendimiento, lo que demuestra que
al mismo tiempo que se fomenta la desviacin
positiva se puede corregir la negativa.
Otro estudio, dirigido por Marcial Losada,
reproduce este hallazgo. Los investigadores
observaron durante un da el trabajo de sesenta equipos directivos en sus respectivas reas
y clasificaron sus comunicaciones en varias
categoras.
Una de esas categoras era una comparacin entre el volumen de comunicaciones
positivas y negativas que se realizaron en esa
jornada. Una comunicacin positiva es constructiva, considerada, de aprobacin o felicitacin, etctera. La opuesta es despectiva, crtica, reprobatoria y contradictoria. Tambin se
evalu el rendimiento de los equipos directivos
en funcin de la rentabilidad, productividad y
capacidad de liderazgo.
De media, las empresas con un alto rendimiento emitieron, por cada mensaje negativo, otros cinco positivos. En las de bajo rendimiento la proporcin fue inversa, de tres a
uno a favor de los negativos. Es decir, cuando
la comunicacin de los altos directivos tendi
hacia lo positivo o la abundancia, el rendimiento mejor considerablemente. Los lderes que,

20

primer trimestre 2014 nmero 20

sin desatender los problemas, perseveraron en


la abundancia contribuyeron a que sus organizaciones prosperaran.

4. Genere energa positiva


Estudios recientes han descubierto que las personas podemos transmitir energa positiva o
negativa. Las repercusiones de esta diferencia
son importantes cuando la empresa no atraviesa su mejor momento.
Las personas que transmiten energa positiva generan vitalidad en los dems, los animan
y estimulan. La interaccin con estas personas
revitaliza, inspira y motiva. En cambio, quienes
transmiten energa negativa merman los buenos sentimientos y el entusiasmo ajenos. Debilitan a los dems, agotndoles y limitndoles.
Ser un energizador positivo no tiene nada
que ver con ser gregario o extrovertido. No es
un rasgo de la personalidad. Por ejemplo, la
correlacin entre transmitir energa positiva y
ser sociable es insignificante. No es una capacidad innata, sino que se aprende (ver Cmo
transmitir energa positiva).
Estas personas benefician a sus empresas
al propiciar que los dems empleados rindan
mejor. Un estudio de Wayne Baker, de la Universidad de Michigan, hall que la posicin de
una persona en una red de energa predice ms
su xito que su situacin en una red de informacin o influencia. En concreto, los energizadores positivos tenan cuatro veces ms
posibilidades de triunfar que si eran el centro
de una red de informacin o la persona ms influyente de la organizacin.
Adems, estas personas tambin aumentaban el nivel de energa de aquellos con quienes
trabajaban. Otro tanto ocurra con el volumen
y la riqueza de la comunicacin, mayor que con
los energizadores neutrales o negativos. Las
relaciones interpersonales y la colaboracin
entre compaeros, as como la eficiencia del
trabajo realizado, se vieron beneficiadas por
las personas que rebosaban energa positiva.
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Las organizaciones que ms rinden no solo estn


dirigidas por personas que transmiten positividad,
sino que cuentan con tres veces ms empleados de este
tipo que las empresas normales.

Cmo transmitir
energa positiva
Insufle vida y optimismo en su organizacin
con las siguientes cualidades.

e aqu los atributos


de quienes transmiten energa positiva. Fjese
en que no son cualidades
innatas: se pueden aprender
y desarrollar. Se siente
identificado o ve aspectos
en los que puede mejorar?

n
n

Se relacionan con los dems, no son egocntricos,


huraos o distantes.
Son de fiar, ntegros y
formales, y no traicionan la
confianza.
Utilizan el lenguaje de la
abundancia, no son crticos
o despectivos.
Solucionan problemas en
lugar de crearlos.
Se centran en las oportunidades, no en las barreras y
obstculos.
Sonren, no son hoscos.
Son autnticos y nobles, no
superficiales o falsos.
Expresan gratitud y humildad, no son egostas,
pagados de s mismos ni
orgullosos.
Ayudan a los dems a
avanzar en lugar de ensombrecer su desarrollo y
realizacin personal.

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Hay quienes se quedan


atrapados en las cualidades negativas, descritas
en la segunda parte de los
enunciados anteriores. Estas
personas desmoralizan a los
dems al absorberles toda
su energa positiva. Son los
energizadores negativos.
Si hay alguien as en su
empresa, siga estos cuatro
pasos:
1 Esccheles e intervenga:
puede que no sean conscientes de los efectos negativos de su comportamiento
en los dems.
2 Ofrzcales oportunidades de formacin y
desarrollo personal: han de
aprender a comportarse de
otra manera.
3 Si lo anterior no da resultado, procure limitar su
influencia: impida que contagien o arruinen el ambiente positivo de los dems.
4 Si nada de esto funciona,
aydeles a buscar su sitio
fuera de la empresa: ha
llegado el momento de hacerles ver que es mejor para
todos que sigan su camino.

Uno de los mejores ejemplos de energa positiva en plena crisis fue la que exhibi Lee Iacocca al transformar Chrysler en los aos ochenta.
En un estudio examinamos detenidamente los
discursos que Iacocca pronunci ante su equipo
directivo mientras era el CEO de la empresa.
Este anlisis puso de manifiesto una positividad casi infinita. La comunicacin de Iacocca
fue realista y sincera, nunca cay en la animacin superficial o el marketing barato, pero insisti cinco veces ms en los factores positivos
que en los negativos.
En un contexto econmico igual de difcil
que el actual, Chrysler pas en cinco aos de
la bancarrota a registrar beneficios rcord. La
mayora de los ejecutivos de la empresa atribuyen esta transformacin a la energa positiva de
Iacocca.
Otros estudios de Wayne Baker y diversos
colegas han corroborado que las organizaciones que ms rinden no solo estn dirigidas por
personas que transmiten positividad, sino que
cuentan con tres veces ms empleados de este
tipo que las empresas normales.

5. Aplique y aplquese prcticas


positivas
Habr quien diga que las estrategias y prcticas positivas solo funcionan en determinados
mbitos y no, desde luego, en un momento tan
complicado como el actual. Por ejemplo, es notorio que el sector financiero se centra casi exclusivamente en la rentabilidad a corto plazo.
En ese mundo, en el que prima la competencia
feroz y los beneficios a toda costa, las preocupaciones y virtudes humanas son vistas como
un lujo que no se pueden permitir.
El ejrcito es otra institucin cuya misin y
mtodos parecen chocar con los principios del
liderazgo positivo. Despus de todo, la cultura
del ordeno y mando, las jerarquas rgidas y
las doctrinas de estricta obediencia son antitticas con el generoso espritu de la abundancia,
el virtuosismo y la positividad.
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Cinco consejos para ser un lder positivo

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Los lderes positivos ven como beneficios y


promueven el xito personal en el trabajo, el
florecimiento de las relaciones interpersonales, los
comportamientos virtuosos y las emociones positivas.
Sin embargo, mi investigacin sobre ambos
sectores arroja datos consistentes con los del
resto de organizaciones.
As, en el estudio de 40 firmas de servicios
financieros que realic durante dos aos, pude
observar una fuerte correlacin entre las prcticas positivas y virtuosas y los resultados. Las
empresas ms compasivas, comprensivas,
agradecidas, dignas de confianza y receptivas
fueron tambin mucho ms rentables.
Adems, aquellas que mejoraron sus prcticas positivas en ese mismo periodo mejoraron
tambin sus resultados. Casi la mitad del incremento de los beneficios se debi a los cambios
en sus prcticas positivas.
Los hallazgos de los estudios del Ejrcito
estadounidense realizados en los ltimos diez
aos son parecidos. Un comandante describi
as el paso a una cultura de apoyo: Los empleados del Ejrcito saben que el Mando se ha
comprometido a hacer todo lo que pueda para
cuidar de su gente. Se dan cuenta de que velamos por el bien de todos. Confan en ese compromiso, en que velaremos por sus intereses.
Mantenemos nuestra palabra y ellos lo ven.
Este cambio en la orientacin y cultura del
Ejrcito se aprecia en el mayor nfasis que pone
en la positividad. El responsable del entrenamiento de los soldados en un importante centro
militar nos explic la filosofa del nuevo modelo
de preparacin e instruccin: Nuestros soldados son los mejores del mundo, pero les enseamos a evitar el combate. Hemos adoptado
una cultura de la abundancia. Combatiremos
y ganaremos si es lo que toca, pero queremos
mostrar al mundo que no necesitamos hacerlo
para alcanzar los objetivos deseados.
En resumen, el liderazgo positivo trata de
restaurar el tan necesario equilibrio en la direccin de empresas. Se centra en lo que...
eleva a personas y organizaciones, no solo en
los desafos a los que se enfrentan.
va bien en las organizaciones, no solo en lo
que va mal.
n

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primer trimestre 2014 nmero 20

estimula, no solo en lo problemtico.


se considera bueno, no solo en lo criticable.
es extraordinario, no solo en lo meramente
eficaz.
resulta inspirador, no solo en lo arduo.
El liderazgo positivo significa ver como beneficios y promover el xito personal en el trabajo,
el florecimiento de las relaciones interpersonales, los comportamientos virtuosos, las
emociones positivas y las redes que aportan
energa.
Este tipo de liderazgo es poco frecuente,
pero tambin ms necesario que nunca para
prosperar en el difcil contexto actual.
n
n
n

para saber ms
n

Cameron, K. Practicing Positive Leadership: Tools


and Techniques That Create Extraordinary Results.
Berrett-Koehler Publishers, 2013.
Cameron, K. Positive Leadership: Strategies for
Extraordinary Performance. Berrett-Koehler Publishers, 2012 (2 edicin).
Cameron, K. y Lavine, M. Making the Impossible
Possible: Leading Extraordinary Performance: The
Rocky Flats Story. Berrett-Koehler Publishers,
2006.
Cameron, K., Dutton, J. E. y Quinn, R. E. (ed.).
Positive Organizational Scholarship: Foundations
of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers,
2003.
ieseinsight

Dossier

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insight

Una ventana a la
inteligencia apreciativa

Los beneficios
de la atencin plena
Por alberto ribera y JOS LUIS GUILLN

eneral Mills no es solo una gran corporacin alimentaria norteamericana con ms de 40.000 empleados, ventas por un valor de 17.000
millones de dlares y un centenar de marcas
en su catlogo (entre otras, los cereales Cheerios y Golden Grahams o los helados HagenDasz). Tambin es un referente internacional
en la formacin de directivos y una empresa
habitual en las listas que evalan la excelencia
en el liderazgo.
Parte de esa fama se debe a la adopcin
pionera de un programa basado en el cultivo
de la atencin plena o mindfulness que puso
en marcha en el ao 2006. Los resultados ob-

ieseinsight

tenidos, segn manifestaron los propios participantes en el programa, fueron una mayor
capacidad de escucha, ms claridad en la toma
de decisiones y un aumento de la productividad personal.
Otras grandes compaas, lderes en sus
respectivos mercados, ya estn aplicando
tambin sus propios mtodos basados en el
mindfulness. Por citar solo algunas, Google,
Procter & Gamble, Apple, Yahoo! o Unilever.
Adems, la investigacin acadmica, tanto en
psicologa y neurociencia como en management, ha aportado rigor cientfico, superando
una concepcin errnea del mindfulness como
fenmeno pseudorreligioso.
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Los beneficios de la atencin plena

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Dficit de atencin
El auge de esta tendencia tiene mucho que ver
con la creciente dificultad que supone centrar la
atencin en un solo asunto viviendo, como vivimos, en la era del multitasking, los smartphones y
las redes sociales. El bombardeo de estmulos,
las constantes interrupciones o la creciente
presin por hacer ms con menos tienen repercusiones negativas sobre la productividad y el
bienestar en el trabajo, al fomentar la dispersin mental, las conductas reactivas e incluso
los estados de ansiedad y estrs.
En el IESE hemos llevado a cabo recientemente una investigacin entre casi mil directivos para tratar de medir el impacto de este
dficit de atencin en su desempeo. Para
ello, utilizamos dos escalas, la de excitabilidad
exploratoria y la de impulsividad, ambas relacionadas con rasgos temperamentales como la
hiperactividad, la dispersin, el dficit de atencin y una elevada tendencia a la bsqueda de
sensaciones, con dificultades para tolerar la
rutina y el aburrimiento.
En la primera prueba obtuvimos que un
72% de los participantes presentaban un nivel
alto o muy alto de excitabilidad exploratoria, lo que sugiere una elevada curiosidad y
bsqueda de novedad. En la segunda, obtuvimos que un 45% mostraban tambin un nivel
alto o muy alto de impulsividad, lo que denota
un bajo control de las respuestas y poca predisposicin a la reflexin.
resumen ejecutivo
El bombardeo de estmulos,
las constantes interrupciones
o la creciente presin por
hacer ms con menos
fomentan la dispersin mental
y las conductas reactivas
entre los directivos. El
resultado: mayor ansiedad y
estrs, que se traduce en una
menor productividad.
A partir de la experiencia
de diversos programas de
mindfulness implantados en
grandes multinacionales,
que complementan con sus
propias investigaciones
y la literatura cientfica,

24

los autores defienden la


utilidad del mindfulness
para liberar la mente de esa
sobrecarga que dificulta la
concentracin y lastra el
desempeo. La atencin plena
permite potenciar una serie
de funciones cognitivas y
ejecutivas, favorece un mayor
grado de autoconciencia
y facilita los procesos de
regulacin emocional,
de modo que capacita al
individuo para sustituir las
respuestas automticas por
otras ms conscientes y, por
tanto, ms eficientes.

primer trimestre 2014 nmero 20

El mindfulness se ha revelado como una herramienta til para liberar la mente de esa sobrecarga que impide concentrarnos al cien por
cien en lo que hacemos. De ah la conveniencia
de introducirlo en el mundo de la empresa.

Para qu sirve el mindfulness


Mediante la prctica de la atencin plena al
momento actual, se pretende alcanzar una
visin desapegada de emociones y prejuicios,
que permita al individuo desactivar sus pilotos automticos y elaborar una respuesta ms
consciente y proactiva.
El proceso de gestin interna de los estmulos y, por tanto, nuestra respuesta varan segn
apliquemos la atencin plena o no (ver figura 1).
El mindfulness permite desarrollar una serie de
funciones cognitivas y ejecutivas, favorece un
mayor grado de autoconciencia y facilita los
procesos de regulacin emocional, de modo
que capacita al individuo para sustituir las respuestas automticas por otras ms conscientes.
Aunque suele confundirse el medio con el
fin, vale la pena puntualizar la diferencia entre el
mindfulness como tcnica y como estado mental.

Entrenar la atencin
El cultivo de la atencin es, precisamente, uno
de los aspectos centrales de la prctica del
mindfulness. Porque la buena noticia es que la
atencin se puede entrenar: es como un msculo que se fortalece a medida que se ejercita.
Como explica el psiclogo Daniel Goleman en
una entrevista, advertir el momento en que
nuestra mente empieza a divagar y llevarla,
una y otra vez, hacia nuestro objetivo equivale mentalmente al levantamiento repetido de
pesas. Todo el esfuerzo que realizamos para
reconducir la atencin hacia lo que es relevante
o prioritario tiene recompensa.
El cultivo o prctica de la atencin se realiza
promoviendo que la atencin descanse centrndose en un nico elemento u objeto, normalmente la respiracin o las sensaciones del
cuerpo. Cada vez que la mente tiende a divagar
y se desconecta de ese elemento, el individuo
debe volver a concentrarse en l. Esta prctica
permite que la atencin sea cada vez ms estable
y que las distracciones sean menos frecuentes.
Hay distintas tcnicas para ejercitar y conseguir ese estado de atencin y conciencia plena. Todas tienen en comn la bsqueda de un
punto de anclaje al que regresar cuando nuestra
ieseinsight

Los beneficios de la atencin plena

Con o sin mindfulness ?

FIGURA 1

LA ATENCIN PLENA ENRIQUECE NUESTRA RESPUESTA


A LOS ESTMULOS TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS.

Otros

Palabras

Hechos

Estmulo
externo
Recuerdos

Emocin

Pensamiento

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Estmulo
interno

en el mbito clnico y posteriormente aplic al


campo de la empresa. Los efectos positivos de
este mtodo sobre el cerebro, la sensacin de
bienestar y la gestin de las emociones e impulsos se han evaluado en mltiples estudios y han
quedado extensamente documentados.

Be mindful, my friend
Para que sea efectiva y logre los resultados esperados, la prctica de estas tcnicas debe cumplir
con una serie de requisitos que garantizan una
verdadera actitud mindful (ahora, como estado
mental), con todos los beneficios que eso comporta. Estas condiciones se resumen en:
Observacin no valorativa. Tener una
visin desapegada de emociones y libre de
juicios que distorsionan la observacin.
Atencin renovada o consciente. Evitar el
uso de pilotos automticos y no caer en automatismos que gobiernen nuestros actos.
Anclaje en el momento presente. Ser capaz
de vivir cada instante de forma consciente.
Desapego y ecuanimidad. En lugar de controlar los sentimientos y emociones, experimentarlos tal y como se producen.
n

PROCESOS DE
GESTIN INTERNA

CON
MINDFUL NESS
SIN
MINDFULNE SS
Chequeo de
elementos ya
registrados
(prejuicios en
base a
experiencias
anteriores

Activacin del
sistema de atencin
ejecutivo
Autoconciencia y
atencin a los efectos
en el cuerpo y la mente
Activacin
de procesos de
regulacin emocional

R E S U LTA D O

Respuesta
automtica
Respuesta
consciente

FUENTE: Elaboracin propia en base a Hlzel, B.K. et al. How does mindfulness
meditation work?. Perspectives on Psychological Science, 2011.

atencin empieza a divagar. Resulta obligada


la referencia al programa de mindfulness ms
extendido a nivel internacional, el Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR), que en
los aos 70 empez a desarrollar el doctor Jon
Kabat-Zinn (Universidad de Massachusetts)
ieseinsight

Y qu ganamos?
La prctica habitual y sostenida del mindfulness
tiene efectos a nivel neuronal: se puede cambiar la forma de trabajar del cerebro gracias a
la plasticidad del mismo, una propiedad que le
permite cambiar su estructura y su funcin de
forma significativa. As, el entrenamiento mental puede alterar los patrones de actividad, modificando o desactivando las conexiones neuronales previas y fomentando la creacin de
otras nuevas. La literatura acadmica apunta
hacia una serie de efectos para el directivo en
tres dimensiones distintas (ver figura 2).
EFECTOS COGNITIVOS. Segn distintas investigaciones, la prctica del mindfulness mejora
la atencin, la memoria y ciertas funciones
ejecutivas.
Algunos modelos consideran que la atencin depende de tres redes neuronales con funciones distintas: alerta, orientacin y gestin
de conflictos. El mindfulness las desarrollara
al obligarnos a mantener la atencin fija en un
elemento, evitar elaborar o juzgar los pensamientos, sensaciones o sentimientos, y volver
a la respiracin cada vez que se entromete un
estmulo que nos hace divagar.

nmero 20 primer trimestre 2014

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Los beneficios de la atencin plena

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La prctica habitual del mindfulness tiene


efectos a nivel neuronal: se puede cambiar la
forma de trabajar del cerebro gracias
a su plasticidad.
Por otra parte, el mindfulness tambin mejora significativamente la memoria de trabajo,
necesaria para mantener la informacin en la
mente mientras se realizan tareas complejas
como comprender, aprender y deliberar.
En cuanto a las funciones ejecutivas, que
permiten regular el pensamiento para formar
conceptos, afrontar problemas, planificar y tomar decisiones, la atencin plena mejora especialmente la flexibilidad cognitiva, que optimiza
nuestra reaccin ante condiciones inesperadas.
EFECTOS PSICOSOMTICOS. El mindfulness incide

positivamente en el bienestar fsico y mental.


En concreto, resulta especialmente reseable
su capacidad para mejorar la gestin del estrs,
por el impacto que tiene en el entorno laboral y
por los costes econmicos que genera (gastos
sanitarios, bajas laborales, absentismo, rotacin, etctera).
La mayora de mtodos de prevencin y
gestin del estrs se centran en los elementos
externos, por lo que muchas empresas tratan
de redisear el entorno y las dinmicas de trabajo. Sin embargo, el mindfulness no trata de
cambiar la realidad, sino la forma en que el individuo percibe y experimenta lo que ocurre.
La prctica del mindfulness reduce los niveles de cortisol, una hormona relacionada con el
sobre los autores
Alberto Ribera es profesor
asociado de Direccin
de personas en las
organizaciones en el IESE,
donde dirige la Unidad
de Coaching. Doctor en
Economa por la Universidad
Internacional de Catalunya y
licenciado en Medicina por
la Universidad Autnoma de
Barcelona, se especializ en

26

Medicina social y preventiva


(salud mental) en Roma.
Jos Luis Guilln es el fundador
de Social Ventures. Licenciado
en Econmicas y Empresariales
por la Universidad Autnoma
de Madrid, posee un MBA
por el IESE y curs el General
Management Program de la
Harvard Business School.

primer trimestre 2014 nmero 20

estrs, facilitando la concentracin y mejorando algunos problemas como el insomnio.


EFECTOS EMOCIONALES. La capacidad de desarrollar y mantener centrada la atencin, junto
con el desapego y la ausencia de reactividad y
apriorismos que permite una actitud mindful,
mejora sustancialmente el equilibrio emocional del individuo.
En este sentido, resulta obligado citar a Richard J. Davidson, profesor de psicologa y de
psiquiatra en la Universidad de Wisconsin-Madison y uno de los autores que ms ha profundizado en este campo. Segn sus investigaciones,
el cultivo de la atencin plena y de la respuesta
consciente impacta directa y positivamente
en las seis dimensiones del perfil emocional:
resiliencia (recuperacin rpida ante la adversidad), actitud (compromiso y nivel de energa
sostenidos, incluso en circunstancias difciles),
intuicin social (empata, compasin, inteligencia poltica), autoconciencia (autoconocimiento), sensibilidad al contexto (saber estar,
saber interpretar el entorno) y atencin (foco,
sensacin de control incluso en situaciones adversas, conciencia abierta).

Organizaciones ms productivas
y armnicas
Todos estos efectos trascienden al individuo y
benefician a la organizacin en su conjunto, aumentando la productividad, mejorando la toma
de decisiones, fomentando la creatividad y mejorando las relaciones sociales y el clima laboral.
1) PRODUCTIVIDAD. El mindfulness puede impac-

tar positivamente en el rendimiento a travs de


distintas palancas.
La atencin plena al momento presente permite reducir la divagacin de la mente y mantener el foco durante ms tiempo. Estos efectos
son especialmente notables en entornos laborales muy afectados por el multitasking, que
ralentiza el rendimiento y aumenta los errores.
ieseinsight

Los beneficios de la atencin plena

Individuo y empresa,
todos ganan

CULTIVO
DE LA ATENCIN
PLENA

FIGURA 2

CULTIVAR LA ATENCIN TIENE EFECTOS


POSITIVOS PARA EL INDIVIDUO, PERO
TAMBIN PARA LA ORGANIZACIN EN SU

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Autoconciencia

Adaptacin /
flexibilidad
cognitiva

CONJUNTO.

EFECTOS EN EL INDIVIDUO

Capacidad de
alerta / vigilancia /
no divagacin
Orientacin /
concentracin
Gestin de
conflictos /
priorizacin

Actitud

Funciones
ejecutivas

Emocionales

Atencin

Cognitivos
Memoria

Memoria de
trabajo

Regulacin
emocional y perfil
emocional

Intuicin
social
Sensibilidad
al contexto

Resilencia
Atencin

Menor ansiedad
y estrs

Psicosomticos

Estrs /
bienestar
Bienestar fsico
y mental

BENEFICIOS PARA
LA EMPRESA

Productividad
tica

Toma de
decisiones
Gestin
estratgica

Decisiones
conscientes

ieseinsight

Relaciones
sociales y clima
laboral
Creatividad

Philipp Hildebrand, vicepresidente del fondo Blackrock, aseguraba hace unos meses en el
Financial Times que en un mundo de pantallas,
mensajes, mviles y tanta informacin, pasar
veinte minutos sin pensar en nada es algo casi
obligado en el mundo financiero.
No engancharse a las sensaciones, emociones y sentimientos que constantemente nos
acechan, especialmente si se perciben como
negativos o preocupantes, evita perder tiempo y energa. Por qu? Porque nos podemos
ahorrar el proceso de rumiacin, es decir, dar
vueltas y vueltas innecesariamente a algo que
nos perturba. Como consecuencia, se reduce el

desgaste emocional y el rendimiento al hacer


una tarea tiende a aumentar.
El afecto positivo, la no reactividad frente a
las emociones y su aceptacin consciente tambin alimentan la resiliencia, lo que se traduce
en una mayor capacidad de adaptacin al reto
y en una recuperacin ms rpida frente a cualquier adversidad. Segn diversos estudios, el
mindfulness puede ayudar a fomentar emociones positivas e incluso respuestas en el sistema
inmunitario que potencian la resiliencia.
Un empleado que se encuentra completamente inmerso en las actividades que lleva
a cabo es un empleado comprometido con la
organizacin y ms dispuesto a contribuir a la
productividad de la misma. En este sentido, el
mindfulness incide positivamente en tres aspectos relacionados con el compromiso en el
trabajo: vigor, dedicacin y absorcin, adems
de reducir la propensin a cambiar de trabajo.
Los efectos, en trminos de productividad,
de implantar un programa de mindfulness en
la empresa se han constatado en distintas
organizaciones. En el caso de General Mills,
por ejemplo, el 83% de los participantes en la
formacin afirmaron tomarse un tiempo cada
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Los beneficios de la atencin plena

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Con una actitud mindful se ampla el campo de visin


y se promueve la adopcin de nuevos enfoques, ya que
se desactivan los pilotos automticos y el proceso de
decisin gana en perspectiva.
da para optimizar su productividad personal
(antes del curso solo lo hacan un 23%). Gracias al curso, tambin aument del 32% al 82%
el porcentaje de personas que hacan un esfuerzo por identificar tareas con un valor productivo limitado que pudieran eliminar.
En general, se presupone que la toma de decisiones en la empresa
es racional. Sin embargo, hoy sabemos que la
mayor parte de las decisiones humanas y los
razonamientos estn dirigidos por procesos
no conscientes y automatizados.
Esto no siempre es negativo, ya que nos permite actuar con la mxima rapidez y la mnima
inversin de recursos cognitivos. Pero llevada al
extremo, o si se convierte en la norma general, la
toma de estos atajos cognitivos puede llevarnos a actuar precipitadamente, perdiendo matices importantes y obviando formas alternativas
de abordar una determinada decisin o accin.
Con una actitud mindful se ampla el campo
de visin y se promueven nuevos enfoques, ya
que se desactivan los pilotos automticos y el
proceso de decisin gana en perspectiva y ecuanimidad. Este punto es especialmente relevante en entornos empresariales muy dinmicos y
cambiantes, que generan mucha incertidumbre.
Adems, algunos autores sugieren que el
mindfulness puede favorecer tambin la tica
en la toma de decisiones. No es que la atencin
plena eleve el nivel tico de un directivo, pero
s libera el espacio mental necesario para facilitar que las decisiones sean contempladas en
todas sus dimensiones relevantes, incluyendo
la tica. En definitiva, se refuerza la motivacin
racional por encima de la motivacin espontnea, tal como en IESE se ha venido explicando
desde hace ms de cuarenta aos.
Siguiendo con la experiencia en General
Mills, vale la pena destacar que el 80% de los
ejecutivos snior que participaron en el programa Cultivating Leadership Presence afirmaron
que el curso haba tenido un impacto positivo

2) TOMA DE DECISIONES.

28

primer trimestre 2014 nmero 20

en su capacidad para tomar mejores decisiones


con mayor claridad. Adems, un 89% de ellos
tambin destacaron una mejora en la escucha
activa, tanto a los dems como a s mismos, lo
que vendra a confirmar las hiptesis de los investigadores sobre una relacin positiva entre
el mindfulness y una toma de decisiones ms
consciente, estratgica e incluso tica.
No existen estudios que relacionen de manera directa atencin plena y
creatividad en el entorno de trabajo, pero s
algunos indicios de que esta relacin pueda
existir. En entornos educativos, por ejemplo,
algunos investigadores de la Universidad de
Harvard ya han indicado que el mindfulness es
un estado facilitador que promueve una mayor
creatividad, flexibilidad y uso de la informacin. Por otra parte, y dado que a nivel neurolgico el cultivo de la atencin promueve nuevas conexiones y el desarrollo del pensamiento
lateral, es lgico pensar que las organizaciones
con un liderazgo mindful sean ms proclives a
la creatividad y la innovacin.
Google, que precisamente se caracteriza por
su creatividad e innovacin, es otra de las empresas que ha apostado de forma decidida por el
mindfulness. Su programa Search Inside Yourself,
que se imparte desde el ao 2007, es uno de los
ms populares de entre los cientos que la compaa ofrece gratuitamente a sus empleados. Ya han
pasado por l ms de 1.000 empleados y siempre
se cierra con una larga lista de espera. El curso
se estructura en tres etapas: entrenamiento de
la atencin, autoconocimiento y autodominio y
creacin de hbitos mentales tiles.
Las encuestas annimas a los participantes
del programa arrojan unos resultados espectaculares: la valoracin media se sita en un
4,75 sobre 5. De hecho, algunos empleados han
llegado a asegurar literalmente que participar
en este programa les ha cambiado la vida.
Pero, cmo, exactamente? Sirva como ejemplo el caso de Richard Fernndez, director de

3) CREATIVIDAD.

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Los beneficios de la atencin plena

El placer de trabajar

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El flow (fluir, en ingls), otro concepto procedente de la psicologa positiva, tiene muchos
puntos en comn con el mindfulness y tambin est haciendo fortuna en el mbito de la
direccin de empresas.

ste trmino fue acuado por


Mihaly Csikszentmihalyi, reputado profesor de psicologa, para
describir la experiencia de sentir
una profunda sensacin de disfrute
mientras realizamos una determinada tarea. Mucha gente, independientemente de su condicin
y ocupacin, a menudo describa
estos momentos utilizando la misma analoga: como una sensacin
de fluir, de moverse sin esfuerzo
en una corriente de energa en que
la accin y la conciencia se siguen
mutuamente, de forma espontnea
e inconsciente.
Los beneficios de conseguir este
flow en el lugar de trabajo son claros e inmediatos. A nivel individual,
mejora el rendimiento, aumenta la
motivacin y se genera un estado
de nimo positivo. Desde el punto
de vista de la empresa, esa actitud
positiva y de mximo compromiso
se traduce en un mejor desempeo por parte de los empleados
y en una mayor predisposicin a
colaborar y contribuir al xito de la
organizacin. Cmo? Buscando
la forma de mejorar la efectividad,
aportando sugerencias y crticas
constructivas, apoyando a los colegas para que hagan lo propio, etc.
Vistos los beneficios, la pregunta es: cmo conseguir ese flow?
El primer paso es comprender la
naturaleza exacta de esta sensacin de agrado: qu elementos son
los que caracterizan y favorecen
la aparicin de esos momentos
en que nos sentimos inspirados,
completamente absorbidos por
lo que estamos haciendo, con la
sensacin de perder la nocin del

ieseinsight

tiempo y de experimentar una


gran satisfaccin, utilizando las
palabras de una serie de testimonios recabados en una investigacin realizada junto con Luca Ceja.
Existen nueve dimensiones
principales del flow. Tres de ellas se
pueden considerar requisitos previos para que el flow pueda darse
en el lugar de trabajo, as que los
responsables de liderar organizaciones y equipos deberan tomar
buena nota de ellos:
Equilibrio entre retos y habilidades. Es la regla de oro del flow.

Tanto el reto al que se enfrenta el


individuo como sus habilidades
deben ser elevados. Lo ideal es que
el desafo ofrezca diferentes niveles de complejidad, de forma que
exista margen para la mejora y el
desarrollo de nuestras habilidades.
Tanto la actitud como los intereses
de cada persona condicionarn
hasta qu punto puede ser gratificante una actividad.
Claridad de objetivos. Los objetivos, que dirigen la accin y facilitan
el foco, deben ser claros tanto a
corto como a largo plazo. Para involucrarse en una actividad, es vital saber qu tareas se deben llevar
a cabo en cada momento. Muchas
veces perdemos la oportunidad de
vivir el flow porque nos centramos
demasiado en el objetivo final y no
vivimos plenamente el proceso que
nos conduce hasta l.
Feedback claro e inmediato. Para
conseguir que las personas se
involucren en algo necesitan saber

si lo estn haciendo bien o no.


El compromiso proviene en gran
medida de ser conscientes de que
lo que se hace tiene sentido y es
importante para la organizacin.
El feedback puede provenir de los
colegas de trabajo, de los supervisores o de los clientes, pero sobre
todo de nuestros propios estndares en relacin a la tarea.
Las otras seis dimensiones del
flow (concentracin intensa, sensacin de control, distorsin de la
experiencia temporal, sensacin de
hacer lo que hacemos sin esfuerzo,
desapego de uno mismo y de la
comparacin con los dems y la
voluntad de repetir la experiencia
una y otra vez) se pueden considerar como los resultados o beneficios esperados de recrear esas
condiciones.
Cuando los objetivos estn
claros, el feedback es relevante y los
retos y capacidades estn equilibrados, estamos listos para experimentar ese flow, ya que nuestra atencin
se ordena y se encuentra plenamente invertida en la tarea a realizar.
Al entrar en un profundo estado de
concentracin en la tarea, la realizamos casi sin esfuerzo, sin presin
ni tensin. Tenemos la sensacin de
controlar la actividad y el miedo al
fracaso se disuelve en una sensacin
de fortalecimiento. No hay espacio
en la conciencia para los pensamientos o sentimientos frustrantes
derivados de la comparacin social
y nos sentimos ms fuertes que de
costumbre. Cuando todo nuestro
ser se entrega en cuerpo y mente, lo
que estamos haciendo adquiere su
intrnseca y plena relevancia.

nmero 20 primer trimestre 2014

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Los beneficios de la atencin plena

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En lugar de una fuente de frustracin, el trabajo debera


ser una de las facetas ms enriquecedoras de la vida. El
mindfulness y otros conceptos de la psicologa positiva
facilitan entornos ms gratificantes y productivos.
Desarrollo Ejecutivo en Google y psiclogo de
formacin, que ofreci su testimonio en una
entrevista para el New York Times: Definitivamente, ahora soy mucho ms resiliente como
lder. Escucho con ms cuidado y con menos
reactividad en las reuniones de alto nivel. Trabajo con muchos altos ejecutivos, que pueden
ser muy exigentes, pero esto ya no me perturba.
Al
mejorar la sensacin de bienestar individual,
el mindfulness promueve las emociones positivas, reduce el estrs y aumenta la empata. Eso
tiene un impacto positivo sobre las relaciones
sociales y, gracias al efecto contagio, puede
contribuir a la mejora del clima laboral. Al potenciar la escucha activa, tambin mejora tanto
la comunicacin como la colaboracin y disminuyen los conflictos interpersonales.
La atencin plena parece ser especialmente
efectiva a la hora de propiciar emociones positivas cuando el llamado capital psicolgico (esperanza, eficacia, optimismo y resiliencia) del
individuo es muy bajo. Es decir, parece ayudar
ms a aquellos individuos que ms lo necesitan.

4) RELACIONES SOCIALES Y CLIMA LABORAL.

Que fluya el liderazgo consciente


El discurso sobre qu es lo que se necesita hoy
en da para ser un lder eficaz ha cambiado
drsticamente. La globalizacin y el cambio
tecnolgico constante han creado volatilidad,
incertidumbre, caos y ambigedad. Esto genera un estrs significativo en los ejecutivos y en
las instituciones que lideran.
En las empresas, la velocidad del ciclo de
negocio y los riesgos de un entorno global y
cambiante crean inestabilidad. En los individuos, la volatilidad provoca ms desequilibrios
emocionales, con subidas y bajadas de nimo
que pueden provocar una prdida de confianza
en uno mismo. La resiliencia, en medio de tanta
volatilidad, requiere de una reserva de energa
fsica y mental. De ah que muchas corporaciones lderes ya hayan creado sus propios progra-

30

primer trimestre 2014 nmero 20

mas de mindfulness para desarrollar la resiliencia de sus empleados.


En lugar de una fuente de frustracin, el trabajo debera ser una de las facetas ms enriquecedoras de la vida. El mindfulness y otros conceptos de la psicologa positiva, como el flow
(ver El placer de trabajar), pueden dar lugar a
entornos ms gratificantes para los individuos
y ms productivos para la empresa.
Disfrutar o no del trabajo depende en gran
medida de la propia actitud. Desarrollar la inteligencia apreciativa puede ayudarnos a verlo
como una oportunidad de superar nuevos retos, desarrollar las propias fortalezas, colaborar con los dems y mejorar el mundo. Es algo
que los directivos pueden aplicarse a s mismos
y contagiarlo al resto de la organizacin gracias
a su capacidad de influencia. Para ello basta
con que adopten una nueva perspectiva sobre
algunas competencias clsicas.
En palabras de Bill George, profesor de la
Harvard Business School y asiduo a la prctica del mindfulness: las personas conscientes
son mucho mejores lderes que las hiperactivas y agresivas. No solo entienden sus propias
reacciones al estrs y a las crisis, sino que comprenden tambin su impacto en los dems. Son
mucho mejores animando a la gente a asumir
mayores responsabilidades y alinendola en
torno a misiones y valores comunes. Tambin
consiguen focalizar mejor y son ms eficaces
delegando el trabajo y haciendo el seguimiento. Como resultado, los dems siguen su enfoque consciente y sus organizaciones superan a
las dems en el largo plazo.
para saber ms
n

Guilln, J.L y Ribera, A. Mindfulness y empresa. IESE, DPON-113, 2014.


Ceja, L. y Ribera, A. The Science Behind Flow at
Work. IESE, DPON-108-E, 2013.
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Dossier
dossier

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insight

predicar con el ejemplo

El trabajo en equipo
empieza en la alta direccin
Por ANNELOES RAES

ongamos por caso la cpula directiva


de una gran farmacutica. El equipo se
compone de nueve ejecutivos con una
slida experiencia en el rea de la que
son responsables, ya sea finanzas, una unidad
de negocio o una regin. Todos tienen una agenda de prioridades relativamente independiente
y muy exigente en sus mbitos respectivos.
La idea de trabajar en equipo es muy buena
en teora, pero poco viable en la prctica, o eso
es lo que piensan los miembros de la directiva.
Y por qu iba a hacerles falta de todas formas?
No corresponde al CEO escuchar a unos y
otros, integrar toda la informacin y tomar la
decisin final?
En un entorno estable, este modelo quizs
funcione bien. Pero la organizacin tiene por

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delante no pocos retos estratgicos: unas patentes clave para su negocio estn a punto de
expirar, algunos pases estn llevando a cabo
modificaciones regulatorias y las aseguradoras
hablan de reformas sistmicas.
Tales desafos no se pueden afrontar repartindolos entre los miembros del equipo. El
rendimiento ptimo de la empresa en un entorno turbulento como este requiere el mximo esfuerzo de todos y cada uno de ellos, pero
tambin las sinergias que genera un equipo
bien engrasado.
Mi investigacin se centra precisamente en
comprender cmo los altos directivos pueden
desarrollarse y mantenerse de forma sostenida en un equipo de alto rendimiento. Podra
parecer que este foco en el trabajo en equipo
nmero 20 primer trimestre 2014

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El trabajo en equipo empieza en la alta direccin

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La falta de unidad en los equipos directivos puede


tener consecuencias muy graves para la organizacin.
Para empezar, se resienten tanto las decisiones
estratgicas como los resultados.
est reido con la tan extendida idea de que el
liderazgo es un acto individual.
La opinin pblica y la prensa econmica
tratan a los altos directivos como hroes solitarios cuando las cosas van bien y como villanos
renegados cuando van mal.
Ms que una impresin, es lo que ocurre
en realidad. Donald Hambrick, profesor de la
Penn State Smeal College of Business, ha sealado acertadamente que en ocasiones los directivos de muchas empresas se comportan como
barones con un alto grado de autonoma y no
como miembros de un mismo equipo.
Craso error, pues los estudios indican que la
falta de unidad en los equipos directivos puede
tener consecuencias muy graves para la organizacin. Sin ir ms lejos, un empeoramiento
de la calidad de las decisiones estratgicas y de
los resultados.
Mi investigacin muestra que lo contrario
tambin es cierto. Cuando los equipos toman
medidas concretas para desarrollar ciertas
competencias, el efecto puede ser muy positi-

resumen ejecutivo
La soledad del lder es
algo que se da por sentado.
Pero no tiene por qu ser
as. De hecho, los equipos
directivos que superan su
aislamiento y exhiben una
gran cohesin provocan en
la organizacin una reaccin
en cadena que aumenta
la energa productiva y la
satisfaccin laboral, adems
de reducir la rotacin. Es ms,
los mandos intermedios y
sus subordinados tienden a
alinear sus objetivos con los
de los lderes cuando estos
actan con coherencia.

32

La autora, que ha estudiado


ampliamente este fenmeno,
detalla una serie de
competencias que contribuyen
a un mejor funcionamiento
de los equipos directivos y
tambin al xito operativo
de toda la empresa. As,
invita a los lderes a hacerse
unas cuantas preguntas
clave, dirigidas a mejorar
su flexibilidad cognitiva,
negociacin integradora,
influencia mutua y creatividad.
Todo ello en beneficio de unas
relaciones ms fructferas con
los mandos intermedios.

primer trimestre 2014 nmero 20

vo, como el aumento de la energa productiva


de la organizacin y, por ende, del bienestar de
los empleados.

Comportamiento ejemplar
Tiene la cohesin del equipo directivo implicaciones para los empleados? Con esta pregunta arranc un proyecto de investigacin que
realic conjuntamente con Simon B. de Jong,
de la Universidad de Bath (Reino Unido), y
Heike Bruch, de la Universidad de St. Gallen
(Suiza). En nuestro estudio participaron 191
altos directivos y 5.048 empleados de 63 pymes.
Habr quien diga que lo que pasa en las reuniones de la cpula directiva no es asunto de
los empleados rasos. De hecho, estos no suelen ver si la direccin funciona como equipo o
no. Puede que incluso no parezca importarles
el comportamiento de sus directivos, tan alejados como estn de su quehacer diario. Pero
no es cierto. El comportamiento de los equipos directivos se filtra, y a los empleados les
interesan, y mucho, las noticias y rumores que
circulan por los pasillos. Dado que el trabajo en
equipo es una parte tan esencial del diseo y la
cultura de las empresas modernas, esperbamos que los empleados fueran muy receptivos
a la cohesin de la directiva y les sirviera de modelo para su propio comportamiento.
Lo que observamos es que cuando un equipo
directivo exhiba una gran cohesin, los mandos intermedios y otros empleados mostraban
ms entusiasmo por su trabajo, podan concentrarse mejor y colaboraban ms entre ellos. En
definitiva, estas empresas tenan un nivel ms
alto de energa productiva, que otras investigaciones han vinculado directamente con un mayor rendimiento de las organizaciones.
As, aunque sean pocos los empleados que
tienen contacto directo con el equipo directivo,
el comportamiento de este trasciende a toda la
organizacin. Lo que empieza como la opinin
de unos cuantos puede contagiarse rpidamente e influir en el comportamiento colectivo.
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Competencias de equipo
que s importan
Esta escala de medicin, ampliamente
reconocida, puede ayudarle a identificar los
comportamientos que precisa mejorar.
Actitud colaborativa
En una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo), valore las siguientes afirmaciones sobre el
comportamiento de sus equipos en los dos ltimos aos:
1. Cuando un miembro del equipo est ocupado, los dems
suelen ofrecerse para ayudar con la carga de trabajo.
2. Los miembros del equipo se muestran flexibles e
intercambian responsabilidades para facilitarse las cosas
mutuamente.
3. Los miembros del equipo estn dispuestos a ayudarse para
terminar los trabajos y respetar los plazos.

Intercambio de informacin
Piense en las ocasiones en que el equipo directivo tom
decisiones importantes sobre el futuro de su empresa en los
dos ltimos aos. En una escala de 1 (poco eficaz) a 5 (muy
eficaz), valores sus equipos en funcin de:
1. La cantidad de ideas.
2. La calidad de las soluciones.
3. El nivel de creatividad e innovacin.

Toma conjunta de decisiones


En una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5
(totalmente de acuerdo), valore las siguientes afirmaciones
sobre el comportamiento de sus equipos en los dos ltimos
aos:
1. Los miembros del equipo suelen informar cuando sus
acciones afectan al trabajo de los dems.
2. Los miembros del equipo comprenden bien los problemas
comunes y las necesidades de los dems.
3. Los miembros del equipo suelen hablar de lo que esperan
de los dems.
FUENTES: Simsek, Z., Veiga, J. F., Lubatkin, M. H. y Dino, R. N. Modeling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral
Integration. Academy of Management Journal 48, n 1 (2005).
Hambrick, D. C. Top Management Groups: A Conceptual Integration
and Reconsideration of the Team Label. En Research in Organizational
Behavior, B. M. Staw y L. L. Cummings (eds.). JAI Press, 1994.
Hambrick, D. C. Fragmentation and the Other Problems CEOs Have
With Their Top Management Teams. California Management Review 37,
n 3 (1995).

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Por tanto, el grado en que los equipos directivos formen un frente comn puede repercutir
enormemente en el ambiente de trabajo. Determina si los mandos y empleados de los niveles inferiores colaboran entre ellos, funcionan
bien como equipo, se expresan abiertamente y
tienen claro qu es lo que hay que hacer.
Cuando la opinin de los empleados respecto al equipo directivo es positiva, aumenta
su capacidad de concentracin, dedican ms
energa a pensar de manera constructiva, experimentan menos dificultades a la hora de
solucionar problemas y, en general, se sienten
ms animados con su trabajo.
A la inversa, los equipos directivos que no
estn cohesionados o son incongruentes suscitan sentimientos negativos, como frustracin, irritacin e indignacin por su falta de
unidad, sentimientos que no hacen sino exacerbarse cuando los mensajes que envan son
contradictorios.
Inevitablemente, los empleados empezarn a ver conflictos entre los mltiples objetivos establecidos. Al final, reinar la confusin
y no sabrn cules son los ms importantes ni
qu han de hacer para alcanzarlos. El resultado es una colosal prdida de tiempo y energa,
malgastados en conjeturar cul es, en realidad,
el rumbo que quiere tomar la alta direccin.
As pues, la unidad no solo es importante
para el buen funcionamiento del equipo directivo, sino tambin para el xito operativo
de toda la empresa. En nuestro estudio hemos
identificado tres competencias que le ayudarn a conseguirla (ver Competencias de equipo que s importan).
1. ACTITUD COLABORATIVA. Los equipos directi-

vos que comparten abiertamente informacin


y opiniones y trabajan colectivamente rinden
ms que los que no lo hacen. Numerosos estudios avalan el hallazgo de que la cohesin tiene
repercusiones importantes en la calidad de las
decisiones, as como en el rendimiento de la
organizacin.
Se debe alentar el intercambio franco de informacin y opiniones en el seno de la cpula
directiva. De lo contrario, sus miembros operarn en compartimentos estancos sin apenas
contacto o intercambio de informacin. Tambin existe el riesgo de que se dediquen al politiqueo para influir en las decisiones, con lo que
impediran una verdadera colaboracin.
nmero 20 primer trimestre 2014

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Numerosos estudios sealan que los equipos


directivos que comparten abiertamente
informacin y opiniones y trabajan de forma
colectiva rinden ms.
pregntese:

Estamos cohesionados los miembros del


equipo directivo?
Funcionamos como una unidad cohesionada o como un grupo fragmentado de barones con un elevado grado de autonoma?
2. INTERCAMBIO DE INFORMACIN. Para mante-

ner la cohesin del equipo directivo, sus miembros deben dedicar tiempo a comunicarse entre s. Hay que reconocer que no es fcil, habida
cuenta de las numerosas responsabilidades
con que cargan y que limitan la cantidad de
tiempo y energa que pueden invertir en cada
una de las tareas.
Pero lo importante del intercambio de informacin no es tanto su frecuencia como su
calidad. De hecho, un estudio sugiere que una
comunicacin muy frecuente puede encubrir
conflictos de ardua solucin y procesos ineficaces de toma de decisiones, adems de estar
relacionada con un menor rendimiento de la
organizacin.
Es mejor, por tanto, que los equipos directivos se vuelquen en optimizar la calidad de la
comunicacin que intercambian durante sus
reuniones.
la autora
Anneloes Raes es profesora
adjunta de Direccin
de personas en las
organizaciones en el IESE. Es
doctora en Comportamiento
organizacional por la
Universidad de Maastricht
y mster en Psicologa por
la Universidad Radboud de
Nimega (Holanda). Antes de
incorporarse al IESE, trabaj
en la Universidad de St.
Gallen (Suiza) y fue profesora

34

invitada en la Anderson
School of Management de
la Universidad de California
en Los ngeles y en Harvard.
Ha publicado artculos en
algunas de las mejores
revistas acadmicas y ha sido
galardonada con el premio a
la investigacin pionera del
departamento de Cambio y
desarrollo organizacional de
la Academy of Management y
Healthways.

primer trimestre 2014 nmero 20

pregntese:

Garantiza nuestra estructura comunicativa


un intercambio de informacin suficiente?
Hacemos un uso ptimo de nuestros encuentros cara a cara?
3. TOMA CONJUNTA DE DECISIONES. Otro aspecto
clave de la toma de decisiones, adems de una
colaboracin eficaz y una comunicacin de calidad, es la capacidad de la directiva para tomar
decisiones en comn. Y para ello es fundamental que sea capaz de gestionar los conflictos de
tareas.
Por conflicto de tarea se entiende cualquier desacuerdo sobre una tarea determinada, incluyendo las diferencias de criterio,
ideas y opiniones. Aunque parezca un contrasentido, este tipo de conflictos puede resultar
beneficioso. Como han mostrado algunos estudios, cuantos ms se abordan en la sala de
juntas, ms completo es el proceso de toma de
decisiones. Adems, aumenta la comprensin
y aceptacin de las decisiones por parte de los
miembros, al igual que su compromiso respecto a su implementacin.
Cuando toman una decisin colegiada, o
sea, despus de que todos hayan intentado
entender en serio los problemas en cuestin,
escuchado con atencin los distintos puntos de
vista y hecho or su voz, surge un sentimiento
real de unidad, a diferencia del que resulta si lo
hacen por obligacin. De este modo, abordan el
conflicto de una manera sana e impiden que se
encone y contamine al resto de la organizacin.
Esto tambin exige que la alta direccin
tome medidas para garantizar que las diferencias de opinin no se desborden y se conviertan
en rivalidades personales. Para ello es necesario que exista un alto grado de confianza entre
sus miembros. Solo as recogern todos los beneficios de los conflictos de tareas y evitarn
los relacionales, que son altamente perjudiciales. Un estudio apunt que cuando el nivel de
confianza es alto los equipos directivos limitan

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Los altos directivos han de saber gestionar las


relaciones con los mandos intermedios para evitar
que obstaculicen o boicoteen la implantacin de sus
decisiones estratgicas.
el alcance de los conflictos de tareas, de forma
que los debates se centran en cuestiones de
contenido y no en ataques personales.
pregntese:

Sacamos partido de los aspectos beneficiosos de los conflictos de tareas y evitamos


los relacionales?
Qu dinmica me conviene optimizar o
minimizar para facilitar la toma conjunta de
decisiones?

Ms all de la cpula directiva


Una vez identificadas las causas de la desunin,
ya puede empezar a corregirlas. Pero la unidad
de la alta direccin no basta por s sola para alcanzar el alto rendimiento en toda la organizacin. Se necesita algo ms, tal y como descubr
a raz de un estudio que realic con Marielle
Heijltjes, Ursula Glunk y Rob Roe, de la Universidad de Maastricht (Holanda), sobre el equipo
directivo de una empresa holandesa.
Durante nuestras observaciones de las reuniones semanales de esta directiva, lo primero
que nos llam la atencin fue hasta qu punto
trabajaban como un equipo de alto rendimiento. Sus debates eran intensos pero se centraban
en las tareas, sin apenas conflictos personales.
Todos los miembros compartan abiertamente
informacin y opiniones, evitando juegos polticos. Incluso celebraban reuniones especiales todos los meses para reflexionar sobre su
funcionamiento y procesos, as como un retiro
anual de tres das para disear la estrategia. En
suma, eran el equipo directivo ideal.
Pero, a pesar de ello, les costaba implementar sus decisiones estratgicas. Por lo que vimos, estaba claro que el origen del problema no
radicaba en su seno, sino fuera, concretamente
en sus relaciones con los mandos intermedios.
Una y otra vez expresaban su contrariedad por
el empecinamiento de estos ltimos y las largas
que daban a sus planes, cuando no los saboteaban abiertamente.
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Como hemos comprobado desde entonces,


estas quejas son habituales entre los altos directivos de muchas empresas. Tienen la potestad de dirigir a sus mandos intermedios, pero
han de saber gestionar estas relaciones y hacerlo de forma efectiva. Como afirma K. E. Weick
en The Social Psychology of Organizing: Es el
modelo de relaciones que tienen las empresas
en su seno, y no el hecho de que al frente se siten peces gordos, lo que permite mejorar el
rendimiento de la organizacin.
Aunque es obvio que esas relaciones juegan
un papel esencial en la actuacin de los equipos directivos, se han estudiado poco. S se han
investigado, por ejemplo, la composicin o los
procesos internos de las directivas. Son factores importantes, pero no bastan para entender
del todo qu pueden hacer los altos ejecutivos
en lo que respecta a su comportamiento para
influir en el rendimiento de la organizacin.
Es lgico que los resultados de esta lnea de
investigacin no hayan sido concluyentes. Es
como si el equipo directivo fuera una entidad
independiente y omnipotente que influye en
el rendimiento organizacional sin intermediarios. Un extremo ridculo para cualquier
alto directivo, pues sabe que para que las cosas
salgan adelante se necesita el apoyo y la participacin de los mandos intermedios.

Competencias complementarias
Los mandos intermedios son, de hecho, imprescindibles para lograr un rendimiento organizacional ptimo. Contribuyen al alineamiento con los objetivos sintetizan informacin,
defienden alternativas y venden ideas e influyen considerablemente en el rendimiento de
la organizacin, puesto que ellos y sus equipos
son los responsables de poner en prctica las
estrategias de la alta direccin.
Pero, cuando estos planes no les convencen, pueden obstaculizarlos o incluso sabotearlos. Suele ocurrir cuando ven que estn
en juego sus propios intereses, creen que la
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Tanto los altos directivos como los mandos intermedios


pueden adquirir una mayor flexibilidad cognitiva
si piden explcitamente informacin, la analizan
crticamente y la comparten de forma proactiva.
estrategia es errnea o se sienten incapaces de
implementarla.
Para asegurarse el compromiso de los mandos intermedios, el equipo directivo ha de ganarse su confianza o, al menos, su conformidad. No es nada fcil, debido ms que nada a las
asimetras de poder, informacin e intereses
entre las dos partes.
En cualquier caso, gracias a su posicin en
la organizacin, la alta direccin tiene ms ases
en la manga, como la facultad de contratar o
despedir. Pero la formulacin e implementacin de la estrategia depende de la estrecha
colaboracin con los mandos intermedios, que
hacen de nexo con aquellas unidades de negocio cuyos intereses no tienen por qu coincidir
con los generales.
Por consiguiente, el riesgo es mutuo: el de
la directiva es su dependencia de la informacin que le transmiten los mandos intermedios, que puede responder a los intereses de
las unidades de negocio y no a los de la organizacin en su conjunto; el de los mandos intermedios, que la directiva utilice esa informacin en perjuicio de las unidades de negocio de
las que son responsables.
Cuando conviven riesgo e independencia,
la confianza es lo que mantiene unidas a las
dos partes. Es materialmente imposible que
una controle en todo momento lo que hace la
otra, por lo que la confianza mutua es vital. Y,
para lograrla, tanto los altos directivos como
los mandos intermedios necesitan un segundo
grupo de competencias.
1. FLEXIBILIDAD COGNITIVA. Hace referencia a los

intercambios de informacin caracterizados


por la reflexin, el anlisis de la informacin,
la toma en consideracin de diferentes puntos
de vista, la disposicin a escuchar a los dems,
la capacidad de convencerles y el desarrollo de
una amplia variedad de interpretaciones.
Cuando la flexibilidad cognitiva es alta, la
interaccin entre la cpula directiva y los man-

36

primer trimestre 2014 nmero 20

dos intermedios es mucho ms productiva. En


primer lugar, se tiene en cuenta informacin
ms diversa. Segundo, se entendern mejor las
complejidades de las relaciones causa-efecto
inherentes al proceso de la estrategia. Esto,
a su vez, permite a ambas partes hacerse una
idea ms clara de la informacin obtenida del
entorno.
Por ltimo, la flexibilidad cognitiva aumenta la creatividad con la que se interpreta la
informacin y se generan alternativas. Puede
que esto induzca saltos cognitivos en la interpretacin y, de este modo, propicie un cambio
positivo.
Tanto los altos directivos como los mandos intermedios pueden adquirir una mayor
flexibilidad cognitiva si piden explcitamente
informacin, la analizan crticamente y la comparten de forma proactiva. Por encima de todo,
ambas partes han de aprender a no dejar que
sus diferencias intrnsecas de poder detengan
el intercambio de informacin.
pregntese:

Existe flexibilidad cognitiva en el intercambio


de informacin con los mandos intermedios?
Cmo puedo incrementarla?
2. NEGOCIACIN INTEGRADORA. Altos directivos
y mandos intermedios participan constantemente en un sinfn de procesos de influencia
mutua. Los primeros influyen en los segundos
para que entiendan la estrategia corporativa y
se comprometan con ella, as como para que se
sientan reconocidos, partcipes y motivados
con la implementacin de la estrategia. Por su
parte, los mandos intermedios quieren conseguir ms recursos para dicha implementacin,
que se reconozca su aportacin y se acepten
sus ideas.
La influencia mutua es un camino de doble
sentido: una parte trata de influir en la otra, que
reacciona ante ese intento, hasta que llegan a
un acuerdo satisfactorio para ambas. Puede

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que no solo busquen influir, sino tambin ser


influenciadas.
En este baile, la colaboracin entre las dos
partes se asemeja a veces a una negociacin a
diversas bandas y mltiples intereses en juego,
debido a la asimetra de informacin, influencia e intereses. Por ello, la negociacin integradora puede resultarles muy til para alcanzar
acuerdos de colaboracin y crear valor para
todos.
Cuando se toman igualmente en serio los
intereses de ambas partes, la calidad de la implementacin de la estrategia mejora por tres
razones. Primero, si los mandos intermedios
ven que sus intereses coinciden con la estrategia, aumenta su compromiso con la implementacin de la misma. Segundo, normalmente
tienen una idea ms realista de lo que implica
hacerla efectiva. Por tanto, al tenerse en cuenta su aportacin, la asignacin de los recursos

El cambio, de arriba abajo

figura 1

LA COHESIN DEL EQUIPO DIRECTIVO TRASCIENDE


A TODA LA ORGANIZACIN.

Efecto directo

Efecto indirecto

Cohesin de
la cpula directiva
Efecto indirecto

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El trabajo en equipo empieza en la alta direccin

Energa productiva

suele ser mejor. Por ltimo, pero no menos


importante, la negociacin integradora puede
arrojar ideas y soluciones ms creativas porque la bsqueda de un resultado que satisfaga
a todos es dinmica por naturaleza. Mucho ms
que si la alta direccin se limita a imponer su
dictado a los mandos intermedios.
pregntese:

Existe negociacin integradora en los procesos de influencia mutua con los mandos
intermedios?
Qu puedo hacer para aumentarla?
3. habilidad para APROVECHAR LOS MOMENTOS DE ENCUENTRO. Las fuertes limitaciones de

tiempo hacen que el contacto entre los altos directivos y los mandos intermedios sea ms bien
espordico. Es algo inevitable en la empresa
moderna, pero no tiene por qu condicionar
las relaciones entre ambas partes. Unos y otros
deben hacer un esfuerzo para superar esos obstculos y sacar el mayor partido de las escasas
oportunidades que tienen de interactuar.
El contacto puede ser formal, mediante
reuniones programadas y con agendas y protocolos fijos. Pero tambin est el informal,
con llamadas telefnicas y encuentros espontneos en los pasillos o antes de las reuniones.
Todas ellas son ocasiones que se pueden aprovechar para comentar la situacin y coordinar
y adaptar el comportamiento para aquellos
periodos en los que no haya contacto.
Esto es de suma importancia si tenemos
en cuenta la relacin asimtrica entre la cpula directiva y los mandos intermedios, que
est marcada por las diferencias en sus funciones y su interpretacin de lo que ocurre en la
empresa. Si aceptamos que los intercambios
de informacin son necesarios para el buen
funcionamiento de la organizacin, en cuanto a la calidad de las decisiones estratgicas y
su implementacin, ambas partes no tendrn
ms remedio que hacer de cada encuentro una
oportunidad para pedir, dar y analizar informacin de forma regular.
pregntese:

Satisfaccin de
los empleados

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Voluntad de permanencia
de los empleados

En qu momentos me comunico con los


mandos intermedios?
Son estos encuentros formales o informales,
programados o espontneos, breves o largos?
Cmo puedo aprovecharlos mejor?

nmero 20 primer trimestre 2014

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Si el equipo directivo es capaz de exhibir las


competencias adecuadas, provoca una reaccin
en cadena que influye positivamente en la energa
productiva de la organizacin.
Dimensiones del xito
El objetivo de desarrollar estas competencias
es crear un tipo de liderazgo ms participativo que aprecie la informacin, persiga una interaccin frecuente y efectiva y la utilice en el
diseo de la estrategia.
Sin duda, el liderazgo participativo no est
exento de riesgos. La vulnerabilidad de la directiva es mayor, pues se reduce su control
sobre los resultados de la toma de decisiones
estratgicas. Por extensin, tambin aumenta
la probabilidad de que los mandos intermedios
abusen de su poder.
Pero dichos riesgos se ven compensados
con creces por los posibles beneficios. Entre
ellos, la mejora de la flexibilidad cognitiva, un
proceso de influencia mutua ms equilibrado,
un mayor uso de la creatividad en la bsqueda
de soluciones integradoras y un contacto ms
frecuente y valioso entre los dos niveles de la
direccin de la empresa.
Otra encuesta entre los mandos intermedios de cientos de compaas internacionales
revel cinco dimensiones con las que los equipos directivos pueden medir su xito a la hora
de alcanzar este tipo de liderazgo participativo.
En lo referente a los tres primeros resultados,
liderazgo estratgico y unidad de la cpula directiva algunas empresas pueden creer que lo
han logrado. Pero, pueden decir lo mismo en
cuanto a las otras dos dimensiones: grado de
comunicacin y liderazgo moral?
En nuestro estudio los mandos intermedios
consideraban que los resultados eran el aspecto menos importante de la actuacin de la alta
direccin. Les interesaba mucho ms el liderazgo moral, que les pareca deficiente.
Tales discrepancias constituyen un recordatorio muy oportuno de la necesidad de
entender mejor y tener en cuenta los sentimientos y opiniones de un grupo de inters
tan estratgico como los mandos intermedios.
A tal fin, los equipos directivos deben dejar de
verse a s mismos como entidades indepen-

38

primer trimestre 2014 nmero 20

dientes y omnipotentes y empezar a buscar


soluciones para los retos que afrontan sus organizaciones ms all de la sala de juntas.
Como muestra la figura El cambio, de arriba abajo, si el equipo directivo es capaz de exhibir las competencias adecuadas, provoca una
reaccin en cadena que influye positivamente
en la energa productiva de la organizacin y,
por consiguiente, aumenta la satisfaccin de los
empleados y su voluntad de permanencia. Y esa
es una noticia que merece la pena ser filtrada.

para saber ms
n

Raes, A. M. L., Bruch, H. y De Jong, S. B. How


Top Management Team Behavioral Integration
Can Impact Employee Work Outcomes: Theory
Development and First Empirical Tests. Human
Relations 66, n 2 (2013): pp. 167-192.
Raes, A. M. L., Heijltjes, M. G., Glunk, U. y Roe,
R. A. The Interface of the Top Management
Team and Middle Managers: A Process Model.
Academy of Management Review 36, n 1 (2011):
pp. 102-126.
Raes, A. M. L. Top Management Teams: How to
Be Effective Inside and Outside the Boardroom.
Business Expert Press, 2011.
Raes, A. M. L., Glunk, U., Heijltjes, M. G. y Roe,
R. A. Top Management Team and Middle
Managers: Making Sense of Leadership. Small
Group Research 38, n 3 (2007): pp. 360-386.
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