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muchos de los
problemas bsicos del mercado laboral, la posibilidad real es modificar y ajustar
los
comportamientos dentro de la conciencia de cada uno de los que pertenecemos a
una lite
educativa que permite definir y establecer nuevas estrategias para potencializar
la capacidad de cada una de las personas que se encuentran a nuestro alrededor
colaborando, apoyando, creando y aportando su compromiso, responsabilidad y
disposicin para mejorar nuestra vida personal, la social, institucional, nacional y
mundial.
Es importante comprender que cambiar poco a poco la conducta de los seres
humanos es un
proceso, y como tal requiere de una serie de tcnicas, que deben ser dominadas
por un lder.
El lder actual debe ser definido como aquella persona cuya capacidad y
competencias le permiten lograr que las personas por conviccin aprendan a
compartir y potencializar otras capacidades diferentes a las que ellos tienen, ya
que de esta manera se trabaja un Enfoque de Sistemas en el cual cada quien
debe desarrollar un determinado rol, que en conjunto generar la sinergia que
permite concientizar la capacidad de la gente para mejorar el entorno.
Es de vital relevancia que ahora un lder debe ser responsable de generar mayor
nmero de
lderes, con un sello muy importante a nivel empresarial que es la generacin de
una serie de beneficios a nivel social, la congruencia en la prctica de valores y
el desempeo bajo un enfoque de tica profesional.
La verdadera contribucin de una persona y con mayor razn de un lder es
apoyar, compartir y ensear a lograr beneficios sociales, que se perciban a travs
de los Sistemas de Compensacin que ofrece la empresa donde trabajan,
cuidando siempre que el principio de equidad se ejecute en cada una de las
tareas y actividades desempeadas.
Los aspectos abordados debern ser desarrollados en los diferentes mbitos de la
vida de la
persona, desde su contexto familiar hasta su mbito empresarial, para que esto
se establezca como un Modelo Mental de vida.
Al llegar a desempearse en una corporacin, el Modelo Educativo permitir
modificar losarquetipos culturales, que hasta la fecha han sido tan nocivos y que
han permeado la calidad, laproductividad y competitividad del pas. Se podr
entonces dominar la funcin, esto provocarque se mejoren los sistemas
productivos desde los operativos hasta los niveles estratgicos. Alllegar a innovar
la propia empresa ampliar las posibilidades para elevar su
posicionamiento.Lograr una disposicin positiva y proactiva en la actitud de los
colaboradores y socios de lasorganizaciones generar a los nuevos agentes de
cambio que proyecten una nueva Visin deNegocio, con una proyeccin a dar
apertura a una nueva generacin de lderes empresarialesmexicanos, que logren
trascender y contribuir al mundo al que pertenecen.Es cuestin de educacin
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 12:09
Muy de cerca me toc vivir esta transformacin con una gran Consultora regional, que
durante dos aos pas por esta transicin, un buen da se tom la decisin de tener
una visin empresarial, dejar de lado el paternalismo, la visin de caja chica (dinero a
corto plazo), disminuir los niveles jerrquicos de decisin y poner en cuatro direcciones
estratgicas a especialistas en sus reas. Solo una direccin qued en manos de la
familia.
Con estas medidas la empresa comenz a crecer exponencialmente, al grado de
duplicar sus ingresos en un ao y al siguiente pas de tener cincuenta empleados a
doscientos y de una oficina pequea (una casa) a oficinas corporativas en Guadalajara,
Distrito Federal, Culiacn, representacin en los EEUU, y un centro de desarrollo con
ms de sesenta personas en Argentina.
Tres aos despus de esa decisin las cosas no empiezan a andar bien, el dueo
comienza con roces con dos de los directores quitndoles poder de decisin, estos eran
los artfices del crecimiento y la transformacin empresarial, quienes finalmente
deciden dejar la empresa.
En menos de un ao la organizacin se redujo a lo que era un ao antes de comenzar
con la transicin. Con infinidad de problemas administrativos asociados y la fuga de los
principales consultores De gran prestigio ya en el mercado.
La contraccin termin por repercutir en sus clientes multinacionales que resintieron
inmediatamente el impacto en una reduccin de la calidad en los servicios entregados,
desorden administrativo y proyectos que fueron ms bien partos.
Se cerraron las oficinas en EEUU, y el centro de desarrollo en Argentina.
Esta historia se repite en muchas empresas familiares, que no logran desprenderse del
orgullo que fue levantar desde cero la empresa, ni quitarse de la mente que la
empresa
no
es
su
familia
ni
los
dueos
el
pap.
No querer escuchar a los empleados, a expertos en reas de negoc
io y mantener la distancia jerrquica consume a las empresas, y a las que no, les
propina el freno necesario para no crecer nunca ms all de lo que haga su mercado, y
por supuesto perjudicando a los empleados al no darles la oportunidades necesarias de
desarrollo.
Por parte de los empleados generalmente tampoco se ve mucho, esa misma cultura
jerrquica que sufren los dueos la sufren los colaboradores. Por miedo a ser
ridiculizados, al qu dirn, otros tantos al no estar seguros si sera una buena idea
se quedan callados. Y cuando alguno toma el valor para hablar, lo suele hacer para
quejarse, no para aportar ideas.
Est en nosotros tambin documentarnos, prepararnos y argumentar ideas que puedan
ser tiles para las organizaciones donde nos desarrollamos, desprendernos un poco de
las jerarquas que nos mantienen amarrado los labios y abrir la boca.
Puede ser que te topes contra pared, pero eso no es realmente lo importante, sino que
seas capaz de expresar tus ideas, si la idea no es aceptada, el simple desarrollo de la
habilidad para decir lo que piensas con fundamento y argumentacin te impulsar
hacia arriba en tu desarrollo profesional.
Para los jefes dueos o no, su crecimiento tambin depender de que tanto escuchen a
sus colaboradores, la funcin gerencial no pasa por monopolizar las ideas, sino por
gestionar el conocimiento de las personas que trabajan con ustedes, y por supuesto
darle crdito a quien se lo merece.
Una empresa en la que reina una cultura donde la estructura asigna altos costos y
escasos beneficios a la manifestacin de la oposicin es una empresa destinada al
fracaso, junto con todos sus integrantes, jefes y dueos incluidos.
Los datos muestran que el problema no es que la empresa sea familiar, sino que el
aspecto jerrquico de nuestra cultura est afectando seriamente en el rendimiento de
nuestras organizaciones, en nuestro desarrollo profesional y por supuesto en la
competencia econmica del pas.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 12:05
Lovemar
En un ao de cambio constante y agitacin, todas las industrias se vieron obligadas a
adaptarse. Kevin Roberts, CEO de Saatchi & Saatchi, lo sabe tan bien como el resto.
Reconocido mundialmente por acuar el concepto de Lovemarks, la evolucin de las
marcas basada en una conexin emocional entre el cliente y la empresa, Roberts
tambin reconoce la importancia de lo que l llama Winning Ugly. Aqu delimita los
ocho pasos para sobrevivir y prosperar. No siempre son paso lindos pero cumplen la
funcin.
1. Acepte la realidad. El primer paso es una aceptacin franca, clara y honesta de los
hechos. El pasado fue basado en la negacin de la deuda. El futuro tiene que estar
basado en poder reconocer cuando se llega al lmite. Tenemos que saber tomar
mejores
decisiones.
2. Busque una nueva perspectiva. Sal de lo familiar y predecible. Modifica tu
comparacin de valor. Aprende que es lo relevante para tus clientes.
3. Controle lo controlable. Los costos que puedas eliminar ahora tienen ms impacto
en el resultado final de la empresa que cualquier reduccin de precio (para solventar
una reduccin del 5%, se necesitara un aumento de ventas del 19% - cosa que no
ocurrir en el corto plazo). Si hay un tema que no puedes controlar, djalo. No te dejes
paralizar
por
lo
desconocido.
4. Mida slo lo que vale. Y hazlo rpido. Los huecos en tu investigacin pueden verse
mal pero lo que importa son los resultados. Deja de lado la satisfaccin de poder llenar
cada una de las columnas. En publicidad slo importan dos cosas: Lo quiero volver a
ver?
Y
Lo
quiero
compartir?.
5. Mantnganse unido: Crea equipos y mezclas que no encajen en ninguna caja del
plan de organizacin. Puede verse feo, pero lograr que la gente trabaje de maneras
distintas es la mejor manera de acelerar rendimiento, flexibilidad, resultados y
mantener
todo
unido.
6. Acta rpida y decididamente. Soluciona todos los grandes temas en tres das: un
por
menos.
8. Crea fidelidad ms all de la razn. La gente esta llevada por la emocin, an en
tiempos difciles. Es ms probable que su agencia de publicidad sea mejor gua para las
emociones de tus clientes que los banqueros de inversin, as que, invierta en la
relacin con sus proveedores creativos.
Yo creo que los ocho pasos de Winning ugly son la esencia para los buenos
negocios, pero no son todo el negocio. Es una cuestin de tiempos y de saber
responder a lo que esta ocurriendo. Ya llegar el tiempo para lo opuesto, Winning
beautiful que permitir jugar con ideas, soar ms, abrirse ms. No estamos en ese
lugar todava pero la leccin de la crisis ha sido que estamos en un lugar mejor no lo
tomes por seguro y responde. Empieza a correr.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 12:03
cosas de las cuales la gente decide hablar. Finalmente, para vender hay que descubrir
a quienes estn escuchando, y crear grandes historias que quieran difundir a otros.
Qu
caractersticas
debe
reunir
una
gran
historia?
Antes que nada, una gran historia es cierta. No porque se trate de un hecho, sino
porque es coherente y autntica. Adems, lleva implcita una promesa: diversin,
dinero, seguridad. Tambin debe ser confiable. Nadie tendr xito contando una
historia, a menos que se haya ganado, previamente, la credibilidad del consumidor. Por
otro lado, las grandes historias son sutiles: cuanto menos dicen explcitamente, ms
poderosas resultan. Es mucho ms eficaz permitir que el consumidor saque sus propias
conclusiones. Las grandes historias no slo apelan a la lgica, sino tambin a nuestros
sentidos, y raras veces estn dirigidas a todo el mundo. Si una empresa le resta
intensidad a su historia para atraer a pblicos diversos, terminar por no atraer a
nadie. Por fin, las mejores no ensean nada nuevo; ms bien, coinciden con la
perspectiva del mundo y las creencias de un grupo diminuto, que se ocupar de la
tarea clave: difundirlas.
Usted ha observado que en el mercado actual se castiga lo promedio, como
lo muestra el hecho de que Google, en las bsquedas, slo identifica la zona
excepcional donde est el mayor valor. Cules son las consecuencias de
este
fenmeno
para
los
negocios?
Si una empresa todava hace marketing masivo, trata de llegar al consumidor
promedio con productos promedio. El problema radica en que las personas dispuestas
a prestar atencin estn en los extremos: son las insatisfechas y no quieren lo
promedio. De all que a ninguna empresa promedio es decir, que no se destaque le
resulte fcil crecer.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 12:00
5 preguntas a Kotler
Patrick
Dineen,
vicepresidente
de
Quaero.
Mediante el uso de base de datos, los profesionales del marketing pueden mejorar la
experiencia del cliente a travs de los puntos de contacto.
Por Patrick Dineen de 1to1media
Los clientes tienen actualmente una perspectiva y expectativas sin precedente sobre
las empresas con las cuales hacen negocios. El cliente compra, sigue comprando, le
dice a otros, y paga ms por tener una experiencia completa con un producto o
proveedor de servicios. Para que la inversin de marketing sea redituable, ya no se
puede entregar un cliente y esperar que todo salga bien.
Las fronteras del marketing estn en expansin. Los profesionales del marketing se
arriesgan cada vez ms para direccionar o influenciar el compromiso total del cliente,
habitualmente mediante informacin del mismo alimentada a partir de datos. Algunos
son impulsados por ejecutivos con pensamientos de avanzada, mientras que otros
reclaman un presupuesto de marketing ms holgado, reconociendo un mayor beneficio
financiero. Sencillamente, la participacin del cliente resulta esencial para los
profesionales del marketing en la actualidad.
El compromiso con el cliente saca provecho de la tecnologa, la estrategia, la
interactividad, la informacin sobre el cliente, y herramientas de anlisis para mejorar
cada interaccin con el mismo de manera constante y en tiempo real. El compromiso
con el cliente representa tener el comando y el control real sobre el sinnmero de
canales de interaccin del cliente tanto en lnea como fuera de lnea. El compromiso
con el cliente hace necesario que los profesionales del marketing cautiven a sus
clientes, los atraigan, y verdaderamente los comprometan porque eso es lo que los
clientes esperan y han manifestado a los expertos de marketing de qu manera
quieren comprometerse.
Para que los profesionales del marketing prosperen en esta frontera emergente de
compromiso con el cliente, la mayora de las organizaciones de marketing de las
grandes empresas deben cambiar. A continuacin, se describen tres principios globales
sobre cmo el marketing puede ayudar a mejorar el compromiso con el cliente:
1) El Mejor anlisis en tiempo real gana. Las empresas que hacen la mejor oferta
en el momento apropiado con herramientas de anlisis en tiempo real y mediante el
uso de datos en tiempo real triunfarn. A medida que el mundo se torna cada vez ms
interactivo en todos los canales, las oportunidades para la optimizacin de decisiones
en tiempo real sern incalculables, cada una representa un momento de la verdad para
maximizar el valor del cliente. Al mismo tiempo, veremos una disminucin en la
dependencia de campaas de marketing directo outbound o de salida. Por lo tanto,
las herramientas de anlisis que motivaron la segmentacin en clulas de prueba y
aprendizaje outbound o de salida deben ser actualizadas y transformadas en
interacciones en tiempo real y momentos de la verdad. Por ejemplo, las empresas
pueden utilizar herramientas de anlisis en tiempo real para incrementar las ofertas a
clientes en riesgo de desercin. Cuando lo hacen, es posible optimizar las decisiones en
los momentos de la verdad, por ejemplo, cuando el cliente est en el telfono, en base
a
su
situacin
especfica
y
a
las
ofertas
que
han
funcionado.
2) Sincronice y utilice todos los datos que tenga de todos los puntos de
contacto: Es sencillo: A sus clientes les gusta ser reconocidos cada vez que aparecen
y cada vez que son contactados a travs de cualquier canal. Como experto del
marketing, cuando aprenda algo sobre el cliente, trate esta informacin como si fuese
oro, gurdela y utilcela de manera inteligente. Esto incluye todos los datos de
interaccin y comportamiento, datos de la Web, informacin del punto de venta,
hbitos de medios sociales, informacin de atencin al cliente, y toda la informacin
sobre facturacin de la empresa la mejor fuente disponible para verificar el
comportamiento. Los profesionales del marketing nunca deben tomar decisiones
crticas sobre el cliente en momentos de la verdad con la mitad de la historia, y la
historia debe ser coherente. Esto es lo que el cliente de hoy espera. La tecnologa se
decir, quin se porta mejor o peor con la empresa (rentabilidad y potencia real). Las
segmentaciones de fidelizacin son hijas de las posibilidades de trazabilidad de clientes
que
nos
permiten
tecnologas
como
el
Datamining.
Con segmentaciones de la cartera de clientes se pueden hacer buenas estrategias
comerciales para hacer eficiente el empleo de recursos en mantenimiento y fidelizacin
de clientes. Uno de los mayores bancos de Espaa ha creado cinco segmentos en su
cartea en funcin de la rentabilidad y potencial de sus clientes de banca minorista. En
su cartera ha realizado estas agrupaciones: clientes bsicos, clientes de potencial,
clientes de futuro y clientes estrella. Y ha aadido un quinto segmento: los clientes con
menos de 12 meses de relacin con el banco. En base a esta segmentacin se han
diseadp actuaciones discriminatorias (en el mejor sentido de la expresin) en
producto,
precio,
atencin
y
comunicacin.
El caf para todos en gestin de clientes es incompatible con la eficiencia comercial.
El caf para todos castiga a los buenos y premia a los malos. Las segmentaciones de
capacitacin
y
de
mantenimiento
son
la
solucin.
Las estrategias de mantenimiento de la relacin con clientes traen consigo una gran
oportunidad de sumar la labor comercial a los dems departamentos de la empresa
involucrados en la experiencia del cliente. Aunque pueda resultar increble eso es
visto como una amenaza por algunos directores comerciales. Como si el departamento
comercial tuviera el monopolio de la gestin de clientes.
Luis
Huete
Profesor HESE & Harvard Business School. Autor de Servicios & Beneficios y
Clientiing
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 11:53
(a) tiene experiencia en la industria, (b) que har todo lo posible para tener xito, (c)
que se rodear de directores y asesores con experiencia, y (d) que dar un paso al
costado cuando sea necesario.
Las
patentes
nos
permiten
defender
nuestro
producto.
En una presentacin, la palabra patente debe usarse una vez. Por ejemplo: Tenemos
patentes para lo que estamos haciendo. Suficiente. La segunda vez que la pronuncie,
el capitalista de riesgo empezar a sospechar que usted depende demasiado de las
patentes como arma de defensa. Y la tercera vez ver una seal sobre su cabeza que
anuncia: Estoy desorientado. Sin duda, es importante que usted patente lo que est
haciendo, aunque ms no sea para decirlo una vez en su presentacin. Pero las
patentes slo sirven para impresionar a sus padres. No tendr tiempo ni dinero para
litigar con alguien cuyo bolsillo sea lo suficientemente profundo como para que valga la
pena litigar.
Slo
tenemos
que
captar
el
1
por
ciento
del
mercado.
Esta mentira es la otra cara de el mercado ser de US$ 50.000 millones. Y plantea
dos problemas: ningn inversor est interesado en una compaa que slo aspira al 1
por ciento del mercado, y tampoco es fcil obtener el 1 por ciento de algn mercado.
En general, es mucho mejor que los emprendedores muestren una apreciacin realista
sobre la dificultad de construir una compaa exitosa.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 11:51
Si dividimos esta cantidad entre 50 clientes, cada cliente le cost 290 mil pesos a la
agencia de bienes races.
En el restaurante los nmeros cambiarn, pero siempre existir un costo por conseguir
o retener a un cliente.
As tenemos nuestro tercer concepto bsico. Y para qu sirven estos conceptos?
Principalmente para tomar decisiones informadas. Ahora sabes que hay que invertir
recursos
para
obtener
clientes,
y
que
esa
inversin
es
constante.
Los empresarios exitosos manejan con soltura estos conceptos y valoran a sus clientes
como un activo de gran importancia en su negocio, no slo de dientes para fuera.
Saber cunto te cuesta conseguir un cliente, te demuestra lo peligroso que es perderlo.
Le da un nuevo significado al lema tan trillado que reza nuestros clientes son lo ms
importante, pues ahora sabes que de verdad lo son.
Empezar a hacer promociones, publicidad o cualquier esfuerzo de ventas sin conocer el
valor y la aplicacin de cada uno de estos conceptos en tu negocio, es tan peligroso
como regalarle una sierra elctrica a Jack el Destripador. Pero como l mismo dira:
vamos por partes
Lic. Alejandra Mondragn Mendoza
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 19:14
After Office: GE
otro punto de vista de lo que estaba pasando en ellas, y tambin con el fin de
identificar temas clave para las reuniones de estrategia o de poltica de recursos
humanos. Adems, no tuvo reparos en deshacerse de las divisiones que no
funcionaban, mientras que el equipo de Jones se resista a abandonar negocios que, a
todas luces, estaban condenados al fracaso. Welch tampoco dudaba en guiarse por su
intuicin y apostar a emprendimientos arriesgados, como los servicios financieros
personales, un proyecto nacido en la poca de Fred Borch y que en su mandato se
convirti en la unidad de negocios GE Capital. Hizo de la planificacin, la capacitacin y
el desarrollo de recursos humanos su ms alta prioridad. De hecho, no se cansa de
subrayar en conferencias y en los dos libros que public tras su alejamiento de GE
que su tarea ms importante fue la seleccin, evaluacin y motivacin de las personas.
Afirma que los buenos empleados nunca creen haber llegado al mximo de su
potencial; quieren seguir aprendiendo. Por eso decidi invertir en Crotonville para
convertirlo en un centro de capacitacin cinco estrellas, donde intervena activamente
en los cursos y debata durante las clases. La era Welch revitaliz a la corporacin: en
1981, cuando asumi, tena 404.000 empleados, los ingresos fueron de US$ 25.000
millones y registr ganancias por valor de US$ 1.500 millones. En 2000, con 64.000
empleados menos, los ingresos treparon a US$ 130.000 millones y las ganancias a
US$ 13.000 millones.
LA
ERA
WELCH
Futuro
con
suspenso
El objetivo que Immelt anunci a los accionistas a principios de 2005 era ambicioso.
Alcanzar un crecimiento orgnico del 8 por ciento anual es como crear, ao tras ao,
una nueva empresa con el volumen de ventas de Nike. Ha cumplido su promesa en los
tres ltimos ejercicios, pasando de ingresos de US$ 136.580 millones en 2005, a US$
172.738 millones en 2007. En el mismo perodo, las ganancias aumentaron de US$
16.720 millones a US$ 22.200 millones. Sin embargo, Wall Street todava no le ha
dado a Immelt el visto bueno: el precio de la accin est en un nivel ms bajo que
cuando asumi (US$ 40 a principios de septiembre de 2001, versus US$ 32 en mayo
de 2008). Dado que cuanto mayor es el tamao de una corporacin, ms difcil resulta
sostener un alto ritmo de crecimiento, algunos observadores aconsejan dividirla en
empresas ms pequeas, giles y manejables. Por otra parte, la reciente crisis
financiera en los Estados Unidos complic an ms la situacin porque golpe el
negocio de servicios financieros de GE e hizo que, por primera vez en dcadas, en el
primer trimestre de este ao no cumpliera con sus expectativas de crecimiento. Pero
hasta los ms crticos se muestran optimistas. Confan en la cultura generadora de
lderes capaces de capear tormentas, como ha ocurrido a lo largo de 129 aos
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 16:17
Palabras de un LIDER
Paul Krugman
El ganador del Premio Nobel de Economa, Paul Krugman, se ha convertido hoy en una
de las voces ms influyentes sobre la crisis financiera y las acciones que hacen falta
para combatirla. Aqu resalta tres prejuicios convencionales que los polticos y
economistas oficiales necesitan superar para salir de la espiral descendente.
Uno es el miedo a la tinta roja. En tiempos de tranquilidad, es bueno preocuparse por
el dficit presupuestario y la responsabilidad fiscal es una virtud que se necesita
volver a aprender tan pronto como termine la crisis. Sin embargo, cuando la depresin
econmica prevalece, esta virtud se convierte en un vicio. El intento prematuro de la
Reserva Federal para balancear el presupuesto en 1937 estuvo cerca de destruir el
New Deal.
Otro prejuicio es la creencia en que la poltica debe moverse cautelosamente. Esto
tiene sentido en tiempos normales: uno no debera hacer grandes cambios hasta que
est claro que son necesarios. En las condiciones actuales la cautela es riesgosa,
porque cualquier retraso en tomar acciones aumenta la posibilidad de mayores
desastres econmicos. La respuesta poltica debe ser tan bien elaborada como sea
posible, pero el tiempo es esencial.
Y finalmente la modestia y la prudencia en los objetivos de las polticas es algo bueno
en tiempos normales. Pero en estas condiciones, sin embargo, es mucho mejor
equivocarse por haber hecho demasiado el riesgo, si el plan de estmulo resulta
excesivo es que la economa se puede recalentar provocando inflacin aunque la
Reserva Federal puede desactivar esa amenaza aumentando las tasas de inters. Por
otro lado, si el plan de estmulo es demasiado chico, no hay nada que la Reserva
Federal pueda hacer para compensar el dficit. Por lo tanto, cuando la depresin
econmica est ocurre, la prudencia es una locura.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 16:08