Está en la página 1de 21

LIDERAZGO...

Un reto empresarial y Educativo


Las empresas, organizaciones e instituciones exigen mayor nivel de
competitividad da con da, a nivel nacional e internacional los objetivos y metas
deben estar claramente planeados y definidos.
El nivel de creatividad e innovacin mide la capacidad, no solamente de
sobrevivir en el mercado, sino que proyecta el potencial de crecimiento y
desarrollo de una unidad administrativa.
Por Alejandra Mondragon
Las empresas, organizaciones e instituciones exigen mayor nivel de
competitividad da con da, a nivel nacional e internacional los objetivos y metas
deben estar claramente planeados y definidos.
El nivel de creatividad e innovacin mide la capacidad, no solamente de
sobrevivir en el mercado, sino que proyecta el potencial de crecimiento y
desarrollo de una unidad administrativa.
Es cierto, en los ltimos aos grandes emprendedores nacionales han podido
diversificar su
negocio a nivel internacional, gracias a que su impacto mercadolgico ha
trascendido en otros mercados, sin embargo, aunque las posibilidades existen no
se han potencializado las capacidades de grandes profesionales mexicanos.
Los cuestionamientos alrededor del anlisis del porqu no ha crecido el nmero
de lderes que puedan destacar a nivel internacional son muchos, lo ms
relevante en este sentido es profundizar sobre los aspectos negativos que han
limitado esta posibilidad, y lo mejor sera dar alternativas de solucin que
permitan aprovechar al mximo dichas capacidades.
La educacin es la base del crecimiento de una nacin, desafortunadamente los
niveles educativos en Mxico son desalentadores, desde el nivel bsico hasta los
estudios a nivel profesional, el rompimiento entre los requerimientos reales de
las empresas y las generaciones de profesionistas con un dbil reconocimiento de
sus propias competencias, y que por consiguiente no se pueden mejorar. La falta
de prctica en escenarios reales, deja un gran abismo en la capacidad de
respuesta cuando empiezan a conocer el mundo laboral.
Otro de los puntos estratgicos, y que desafortunadamente impacta la
productividad general en las organizaciones es nuestra ya tan debatida Actitud,
no es posible que en las Institucione Educativas privadas o pblicas no se trabaje
sobre aspectos detonantes de xito empresarial.
Los grandes empresarios y emprendedores solamente se encuentran preocupados
por el
resultado mensual, semestral de sus empresas, creo que no se solucionarn

muchos de los
problemas bsicos del mercado laboral, la posibilidad real es modificar y ajustar
los
comportamientos dentro de la conciencia de cada uno de los que pertenecemos a
una lite
educativa que permite definir y establecer nuevas estrategias para potencializar
la capacidad de cada una de las personas que se encuentran a nuestro alrededor
colaborando, apoyando, creando y aportando su compromiso, responsabilidad y
disposicin para mejorar nuestra vida personal, la social, institucional, nacional y
mundial.
Es importante comprender que cambiar poco a poco la conducta de los seres
humanos es un
proceso, y como tal requiere de una serie de tcnicas, que deben ser dominadas
por un lder.
El lder actual debe ser definido como aquella persona cuya capacidad y
competencias le permiten lograr que las personas por conviccin aprendan a
compartir y potencializar otras capacidades diferentes a las que ellos tienen, ya
que de esta manera se trabaja un Enfoque de Sistemas en el cual cada quien
debe desarrollar un determinado rol, que en conjunto generar la sinergia que
permite concientizar la capacidad de la gente para mejorar el entorno.
Es de vital relevancia que ahora un lder debe ser responsable de generar mayor
nmero de
lderes, con un sello muy importante a nivel empresarial que es la generacin de
una serie de beneficios a nivel social, la congruencia en la prctica de valores y
el desempeo bajo un enfoque de tica profesional.
La verdadera contribucin de una persona y con mayor razn de un lder es
apoyar, compartir y ensear a lograr beneficios sociales, que se perciban a travs
de los Sistemas de Compensacin que ofrece la empresa donde trabajan,
cuidando siempre que el principio de equidad se ejecute en cada una de las
tareas y actividades desempeadas.
Los aspectos abordados debern ser desarrollados en los diferentes mbitos de la
vida de la
persona, desde su contexto familiar hasta su mbito empresarial, para que esto
se establezca como un Modelo Mental de vida.
Al llegar a desempearse en una corporacin, el Modelo Educativo permitir
modificar losarquetipos culturales, que hasta la fecha han sido tan nocivos y que
han permeado la calidad, laproductividad y competitividad del pas. Se podr
entonces dominar la funcin, esto provocarque se mejoren los sistemas
productivos desde los operativos hasta los niveles estratgicos. Alllegar a innovar
la propia empresa ampliar las posibilidades para elevar su
posicionamiento.Lograr una disposicin positiva y proactiva en la actitud de los
colaboradores y socios de lasorganizaciones generar a los nuevos agentes de

cambio que proyecten una nueva Visin deNegocio, con una proyeccin a dar
apertura a una nueva generacin de lderes empresarialesmexicanos, que logren
trascender y contribuir al mundo al que pertenecen.Es cuestin de educacin
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 12:09

No estoy de acuerdo La puerta est ancha le


respondi el jefe
Marcelo
Tedesco
No estoy de acuerdo La puerta est ancha le respondi el jefe
En la mayora de las empresas de nuestro pas las crticas de empleados hacia las
decisiones de los jefes se consideran casi como una hereja. Esta cultura fue
responsable de uno de los mayores desastres estratgicos de la historia y casi hunde a
Coca-Cola.
Por Marcelo Tedesco
En 1985 Coca-Cola se propuso renovar el sabor de su famoso refresco. As la New
Coke fue lanzada en el mercado estadounidense en medio de una enorme campaa de
publicidad. Para muchos desconocidos, pero esto termin en uno de los peores
desastres de mercadotecnia de la historia y en la perdida de millones y millones de
dlares
para
la
empresa.
Los consumidores rechazaron masivamente la nueva frmula. Finalmente, en medio
del catastrfico derrumbe en las ventas, la compaa dio marcha atrs y relanz la
vieja frmula bajo el nombre de Coca-Cola Classic.
Segn un artculo de Harvard Business School , en realidad, muchos de los
involucrados tenan serias dudas sobre la estrategia, pero no se atrevieron a levantar
la mano.
El impacto en Coca-Cola company fue enorme por su gran exposicin y por el nivel de
penetracin en el mercado. Casos similares se suelen repetir espordicamente en las
grandes empresas multinacionales, casi siempre alcanzan a recuperarse, pero en
Mxico el fenmeno tiene un impacto social mucho ms severo.
La cultura de la Jerarquizacin impregnada en nuestra sociedad y sumado a que en
Mxico el 97% de las empresas son familiares, las decisiones suelen quedar en manos
de
un
par
de
personas.
Lo que dice el Jefe, como en cualquier buena familia, es palabra sagrada, pero si
miramos los nmeros la mortandad de estas empresas supera el 80% en los primeros
dos aos de vida.
A diferencia de Espaa por ejemplo donde la Jerarqua es bastante menos importante
que en nuestro pas, los empresarios familiares planean su sucesin, ya sea para que
se quede en la misma familia o venderlas a otros propietarios.
Ms significativo es que en el caso mexicano la empresa familiar aporta al Producto
Interno Bruto (PIB) cerca del 52%, mientras que en pases de este lado del Atlntico
como Chile con un 75% de empresas familiares PyMEs constituye el 70% del PIB
(Datos del International Family Enterprise Academy; Centeno-Caffarena; Donckels &
Frohlich y CANACINTRA).
Aquellas empresas que logran sobrevivir difcilmente pueden dar el paso a la
institucionalizacin y muchas mueren en el intento.

Muy de cerca me toc vivir esta transformacin con una gran Consultora regional, que
durante dos aos pas por esta transicin, un buen da se tom la decisin de tener
una visin empresarial, dejar de lado el paternalismo, la visin de caja chica (dinero a
corto plazo), disminuir los niveles jerrquicos de decisin y poner en cuatro direcciones
estratgicas a especialistas en sus reas. Solo una direccin qued en manos de la
familia.
Con estas medidas la empresa comenz a crecer exponencialmente, al grado de
duplicar sus ingresos en un ao y al siguiente pas de tener cincuenta empleados a
doscientos y de una oficina pequea (una casa) a oficinas corporativas en Guadalajara,
Distrito Federal, Culiacn, representacin en los EEUU, y un centro de desarrollo con
ms de sesenta personas en Argentina.
Tres aos despus de esa decisin las cosas no empiezan a andar bien, el dueo
comienza con roces con dos de los directores quitndoles poder de decisin, estos eran
los artfices del crecimiento y la transformacin empresarial, quienes finalmente
deciden dejar la empresa.
En menos de un ao la organizacin se redujo a lo que era un ao antes de comenzar
con la transicin. Con infinidad de problemas administrativos asociados y la fuga de los
principales consultores De gran prestigio ya en el mercado.
La contraccin termin por repercutir en sus clientes multinacionales que resintieron
inmediatamente el impacto en una reduccin de la calidad en los servicios entregados,
desorden administrativo y proyectos que fueron ms bien partos.
Se cerraron las oficinas en EEUU, y el centro de desarrollo en Argentina.
Esta historia se repite en muchas empresas familiares, que no logran desprenderse del
orgullo que fue levantar desde cero la empresa, ni quitarse de la mente que la
empresa
no
es
su
familia
ni
los
dueos
el
pap.
No querer escuchar a los empleados, a expertos en reas de negoc
io y mantener la distancia jerrquica consume a las empresas, y a las que no, les
propina el freno necesario para no crecer nunca ms all de lo que haga su mercado, y
por supuesto perjudicando a los empleados al no darles la oportunidades necesarias de
desarrollo.
Por parte de los empleados generalmente tampoco se ve mucho, esa misma cultura
jerrquica que sufren los dueos la sufren los colaboradores. Por miedo a ser
ridiculizados, al qu dirn, otros tantos al no estar seguros si sera una buena idea
se quedan callados. Y cuando alguno toma el valor para hablar, lo suele hacer para
quejarse, no para aportar ideas.
Est en nosotros tambin documentarnos, prepararnos y argumentar ideas que puedan
ser tiles para las organizaciones donde nos desarrollamos, desprendernos un poco de
las jerarquas que nos mantienen amarrado los labios y abrir la boca.
Puede ser que te topes contra pared, pero eso no es realmente lo importante, sino que
seas capaz de expresar tus ideas, si la idea no es aceptada, el simple desarrollo de la
habilidad para decir lo que piensas con fundamento y argumentacin te impulsar
hacia arriba en tu desarrollo profesional.

Para los jefes dueos o no, su crecimiento tambin depender de que tanto escuchen a
sus colaboradores, la funcin gerencial no pasa por monopolizar las ideas, sino por
gestionar el conocimiento de las personas que trabajan con ustedes, y por supuesto
darle crdito a quien se lo merece.
Una empresa en la que reina una cultura donde la estructura asigna altos costos y
escasos beneficios a la manifestacin de la oposicin es una empresa destinada al
fracaso, junto con todos sus integrantes, jefes y dueos incluidos.
Los datos muestran que el problema no es que la empresa sea familiar, sino que el
aspecto jerrquico de nuestra cultura est afectando seriamente en el rendimiento de
nuestras organizaciones, en nuestro desarrollo profesional y por supuesto en la
competencia econmica del pas.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 12:05

LOVEMARKETING...Winning ugly con Kevin Roberts

Lovemar
En un ao de cambio constante y agitacin, todas las industrias se vieron obligadas a
adaptarse. Kevin Roberts, CEO de Saatchi & Saatchi, lo sabe tan bien como el resto.
Reconocido mundialmente por acuar el concepto de Lovemarks, la evolucin de las
marcas basada en una conexin emocional entre el cliente y la empresa, Roberts
tambin reconoce la importancia de lo que l llama Winning Ugly. Aqu delimita los
ocho pasos para sobrevivir y prosperar. No siempre son paso lindos pero cumplen la
funcin.
1. Acepte la realidad. El primer paso es una aceptacin franca, clara y honesta de los
hechos. El pasado fue basado en la negacin de la deuda. El futuro tiene que estar
basado en poder reconocer cuando se llega al lmite. Tenemos que saber tomar
mejores
decisiones.
2. Busque una nueva perspectiva. Sal de lo familiar y predecible. Modifica tu
comparacin de valor. Aprende que es lo relevante para tus clientes.
3. Controle lo controlable. Los costos que puedas eliminar ahora tienen ms impacto
en el resultado final de la empresa que cualquier reduccin de precio (para solventar
una reduccin del 5%, se necesitara un aumento de ventas del 19% - cosa que no
ocurrir en el corto plazo). Si hay un tema que no puedes controlar, djalo. No te dejes
paralizar
por
lo
desconocido.
4. Mida slo lo que vale. Y hazlo rpido. Los huecos en tu investigacin pueden verse
mal pero lo que importa son los resultados. Deja de lado la satisfaccin de poder llenar
cada una de las columnas. En publicidad slo importan dos cosas: Lo quiero volver a
ver?
Y
Lo
quiero
compartir?.
5. Mantnganse unido: Crea equipos y mezclas que no encajen en ninguna caja del
plan de organizacin. Puede verse feo, pero lograr que la gente trabaje de maneras
distintas es la mejor manera de acelerar rendimiento, flexibilidad, resultados y
mantener
todo
unido.
6. Acta rpida y decididamente. Soluciona todos los grandes temas en tres das: un

da para identificar el problema, un da para proponer la solucin para que la apruebe


el
nivel
superior,
y
un
da
para
llevarla
a
cabo.
7. Se irresistible: En tiempos buenos y en tiempos malos, necesitas forzarte para crear
productos y experiencias rodeadas de misterio, sensualidad e intimidad. Los tamaos
de las billeteras cambian, pero los gustos de la gente no, as que debes encontrar
maneras
de
dar
cada
vez
ms

por
menos.
8. Crea fidelidad ms all de la razn. La gente esta llevada por la emocin, an en
tiempos difciles. Es ms probable que su agencia de publicidad sea mejor gua para las
emociones de tus clientes que los banqueros de inversin, as que, invierta en la
relacin con sus proveedores creativos.
Yo creo que los ocho pasos de Winning ugly son la esencia para los buenos
negocios, pero no son todo el negocio. Es una cuestin de tiempos y de saber
responder a lo que esta ocurriendo. Ya llegar el tiempo para lo opuesto, Winning
beautiful que permitir jugar con ideas, soar ms, abrirse ms. No estamos en ese
lugar todava pero la leccin de la crisis ha sido que estamos en un lugar mejor no lo
tomes por seguro y responde. Empieza a correr.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 12:03

5 preguntas a Seth Godin

Autor de algunos de los libros de marketing ms vendidos de la ltima dcada


Meatball Sundae (2007), Small is the New Big (2006) y All Marketers are Liars (2005)
, Godin explica por qu en el mercado actual se castiga lo promedio y cmo llegar
con eficacia al consumidor post-consumo.
Usted ha escrito que estamos en la era del post-consumo. A qu se refiere
con
esa
expresin?
En los ltimos aos se ha vuelto evidente que poseemos ms cosas que las que
necesitamos, y que no tenemos el tiempo suficiente para disfrutarlas. ste es el dilema
del consumidor post-consumo. Por lo tanto, lo que realmente necesita es ayuda para
aprovechar mejor lo que ya tiene.
Usted afirm que ser una vaca prpura (es decir, destacarse en su campo)
era el requisito para cualquier compaa que aspirara al xito. Hay
suficientes
productos
y
servicios
a
la
altura
de
ese
desafo?
No se trata de un desafo, sino de la expresin de un hecho: si una empresa quiere
crecer tiene que hacer algo de lo cual la gente est dispuesta a hablar, porque la
atencin ya no puede comprarse. Las personas slo prestan atencin a quienes se la
ganan.
Cul es la mejor manera de captar la atencin de los consumidores?
En primer lugar, las empresas tienen que ir a los extremos, hasta encontrar ese
pequeo grupo de personas interesadas en lo que venden: productos o servicios que
las sorprenden por su excelencia, su funcionalidad o su precio. Segundo, hay que
tratar a la gente con respeto. De acuerdo con mi experiencia, esta combinacin logra

cosas de las cuales la gente decide hablar. Finalmente, para vender hay que descubrir
a quienes estn escuchando, y crear grandes historias que quieran difundir a otros.
Qu
caractersticas
debe
reunir
una
gran
historia?
Antes que nada, una gran historia es cierta. No porque se trate de un hecho, sino
porque es coherente y autntica. Adems, lleva implcita una promesa: diversin,
dinero, seguridad. Tambin debe ser confiable. Nadie tendr xito contando una
historia, a menos que se haya ganado, previamente, la credibilidad del consumidor. Por
otro lado, las grandes historias son sutiles: cuanto menos dicen explcitamente, ms
poderosas resultan. Es mucho ms eficaz permitir que el consumidor saque sus propias
conclusiones. Las grandes historias no slo apelan a la lgica, sino tambin a nuestros
sentidos, y raras veces estn dirigidas a todo el mundo. Si una empresa le resta
intensidad a su historia para atraer a pblicos diversos, terminar por no atraer a
nadie. Por fin, las mejores no ensean nada nuevo; ms bien, coinciden con la
perspectiva del mundo y las creencias de un grupo diminuto, que se ocupar de la
tarea clave: difundirlas.
Usted ha observado que en el mercado actual se castiga lo promedio, como
lo muestra el hecho de que Google, en las bsquedas, slo identifica la zona
excepcional donde est el mayor valor. Cules son las consecuencias de
este
fenmeno
para
los
negocios?
Si una empresa todava hace marketing masivo, trata de llegar al consumidor
promedio con productos promedio. El problema radica en que las personas dispuestas
a prestar atencin estn en los extremos: son las insatisfechas y no quieren lo
promedio. De all que a ninguna empresa promedio es decir, que no se destaque le
resulte fcil crecer.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 12:00

5 preguntas a Kotler

Philip Kotler, quien ha sido llamado padre de la mercadotecnia estar presente en


Mxico en el Foro Munidal de Marketing y Ventas. En entrevista, responde sobre
estrategias ganadoras y desafos de los responsables del marketing en las empresas.
Considerado el mayor experto del mundo en la prctica estratgica del marketing,
Kotler es el autor de un clsico en el tema, Marketing Management, que ya va por su
13ra edicin.
Los anuncios creativos y la fuerte inversin en publicidad ya no parecen dar
los mismos resultados que en el pasado. Quedan an estrategias ganadoras?
S. Prueba de ello son las empresas que tienen xito.Una buena estrategia es cobrar
elmenor precio y brindar un gran valor, como hacenWal-Mart, Costco, IKEAy
SouthwestAirlines. Encontraron formas innovadoras de bajar los costos de operacin y,
por ende, pudieron reducir el precio final.Haymuchos productos que la gente compra
en funcin del precio, sobre todo cuando no perciben grandes diferencias entre ellos.

Ofrecer productos de excelente calidad, losmejores de su rubro, tambin da buenos


resultados. Los automviles de Toyota y los detergentes de Procter&Gamble son dos
ejemplos. Y hay compaas que se distinguen por una cultura de la creatividad, como
3Mo Sony, que invierten constantemente en la renovacin de su cartera de productos.
Un modelo de negocios innovador puede ser, en s mismo, una propuesta de
marketing?
Por supuesto. Basta pensar en el xito de las libreras con mesas y sillas para sentarse
a tomar un caf, y que funcionan como punto de encuentro entre amigos, o como
escenario de conferencias y conciertos.
Qu condiciones debe reunir el marketing de experiencias para ser efectivo?
Si pensamos en el producto, el diseo juega un papel importante, porque es vital que
tenga en cuenta cada uno de los pasos en la experiencia de uso: desde el momento en
que el cliente abre la caja de una computadora, por ejemplo, hasta cuando lee
elmanual, la conecta y la enciende.
Ms all del producto, lo que hay que crear es una experienciamemorable para el
cliente; una experiencia que los competidores no puedan duplicar. Si una empresa
vende indumentaria para deportes al aire libre, podra construir en sus tiendas una
pared para escalar, a fin de que el cliente pruebe la ropa en situaciones reales.
Cul es la idea de marketing ms atractiva de los ltimos tiempos?
Me fascina la llamada buzz marketing, que es la recomendacin de boca en boca.
Data de pocas inmemoriales, cuando la serpiente le dijo a Eva que comiera
lamanzana y ella, a su vez, se lo sugiri a Adn.
La diferencia es que ahora est organizada. Procter & Gamble, por ejemplo,
regalamuestras gratis de sus nuevos productos a cientos de mujeres, con la condicin
de que si les gustan los divulguen entre sus amigas, o que se olviden de ellos si no
quedan conformes.
Cules son los principales desafos que hoy enfrentan los gerentes de
marketing?
Cada vez es ms difcil llegar a la gente; conseguir un nanosegundo de atencin del
individuo a quien le enviamos un mensaje. Otro desafo es demostrar el retorno de la
inversin: cun efectivo es un comercial de 30 segundos? Y el mailing directo?
Tambin se ha vuelto ms complejo diferenciarnos de quienes copian nuestros
productos. Hay una creciente commoditizacin de la oferta y, en consecuencia, el
cliente decide por el precio.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 11:58

Las nuevas fronteras del marketing: Compromiso con


el cliente

Patrick

Dineen,

vicepresidente

de

Quaero.

Mediante el uso de base de datos, los profesionales del marketing pueden mejorar la
experiencia del cliente a travs de los puntos de contacto.
Por Patrick Dineen de 1to1media
Los clientes tienen actualmente una perspectiva y expectativas sin precedente sobre

las empresas con las cuales hacen negocios. El cliente compra, sigue comprando, le
dice a otros, y paga ms por tener una experiencia completa con un producto o
proveedor de servicios. Para que la inversin de marketing sea redituable, ya no se
puede entregar un cliente y esperar que todo salga bien.
Las fronteras del marketing estn en expansin. Los profesionales del marketing se
arriesgan cada vez ms para direccionar o influenciar el compromiso total del cliente,
habitualmente mediante informacin del mismo alimentada a partir de datos. Algunos
son impulsados por ejecutivos con pensamientos de avanzada, mientras que otros
reclaman un presupuesto de marketing ms holgado, reconociendo un mayor beneficio
financiero. Sencillamente, la participacin del cliente resulta esencial para los
profesionales del marketing en la actualidad.
El compromiso con el cliente saca provecho de la tecnologa, la estrategia, la
interactividad, la informacin sobre el cliente, y herramientas de anlisis para mejorar
cada interaccin con el mismo de manera constante y en tiempo real. El compromiso
con el cliente representa tener el comando y el control real sobre el sinnmero de
canales de interaccin del cliente tanto en lnea como fuera de lnea. El compromiso
con el cliente hace necesario que los profesionales del marketing cautiven a sus
clientes, los atraigan, y verdaderamente los comprometan porque eso es lo que los
clientes esperan y han manifestado a los expertos de marketing de qu manera
quieren comprometerse.
Para que los profesionales del marketing prosperen en esta frontera emergente de
compromiso con el cliente, la mayora de las organizaciones de marketing de las
grandes empresas deben cambiar. A continuacin, se describen tres principios globales
sobre cmo el marketing puede ayudar a mejorar el compromiso con el cliente:
1) El Mejor anlisis en tiempo real gana. Las empresas que hacen la mejor oferta
en el momento apropiado con herramientas de anlisis en tiempo real y mediante el
uso de datos en tiempo real triunfarn. A medida que el mundo se torna cada vez ms
interactivo en todos los canales, las oportunidades para la optimizacin de decisiones
en tiempo real sern incalculables, cada una representa un momento de la verdad para
maximizar el valor del cliente. Al mismo tiempo, veremos una disminucin en la
dependencia de campaas de marketing directo outbound o de salida. Por lo tanto,
las herramientas de anlisis que motivaron la segmentacin en clulas de prueba y
aprendizaje outbound o de salida deben ser actualizadas y transformadas en
interacciones en tiempo real y momentos de la verdad. Por ejemplo, las empresas
pueden utilizar herramientas de anlisis en tiempo real para incrementar las ofertas a
clientes en riesgo de desercin. Cuando lo hacen, es posible optimizar las decisiones en
los momentos de la verdad, por ejemplo, cuando el cliente est en el telfono, en base
a
su
situacin
especfica
y
a
las
ofertas
que
han
funcionado.
2) Sincronice y utilice todos los datos que tenga de todos los puntos de
contacto: Es sencillo: A sus clientes les gusta ser reconocidos cada vez que aparecen
y cada vez que son contactados a travs de cualquier canal. Como experto del
marketing, cuando aprenda algo sobre el cliente, trate esta informacin como si fuese
oro, gurdela y utilcela de manera inteligente. Esto incluye todos los datos de
interaccin y comportamiento, datos de la Web, informacin del punto de venta,
hbitos de medios sociales, informacin de atencin al cliente, y toda la informacin
sobre facturacin de la empresa la mejor fuente disponible para verificar el
comportamiento. Los profesionales del marketing nunca deben tomar decisiones
crticas sobre el cliente en momentos de la verdad con la mitad de la historia, y la
historia debe ser coherente. Esto es lo que el cliente de hoy espera. La tecnologa se

encuentra fcilmente disponible para poder capturar, integrar, almacenar y analizar


cada interaccin con los clientes. Las empresas exitosas se diferencian porque utilizan
la informacin correcta para crear un compromiso. La integracin transparente en
tiempo real entre la base de datos de un cliente y la plataforma de comercio
electrnico le permite a una empresa presentar una imagen nica, constante,
personalizada y maximizar las ganancias ante sus clientes en todos los canales.
3) La Proactividad Siempre Triunfa sobre la Reactividad. Los programas de
retencin y desercin de clientes reciben demasiados recursos de marketing. Cuando
un cliente decide marcharse, la mayora de los esfuerzos de marketing no son
suficientes y llegan demasiado tarde. De alguna manera, esta es la versin del
marketing de primeros auxilios. Cualquier tipo de marketing reactivo para mejorar la
sealizacin del compromiso con el cliente es una estrategia que no va a funcionar.
Una prctica que s funciona es una comunicacin proactiva del ciclo de vida del cliente
y un plan de oferta que se optimiza de manera analtica para captar los clientes
adecuados (an si son menos en un comienzo) y el comprometerse con ellos a lo largo
de diversas fases. Si se utiliza la informacin de una base de datos de clientes es
posible disminuir su desercin desde el momento en que se lo captura y a lo largo de
su ciclo de vida.
Con miras al 2010, los profesionales del marketing deben asumir una mayor
responsabilidad en cuanto al compromiso con el cliente. Para ello, los expertos pueden
influenciar todos los puntos de contacto mediante el uso de herramientas de anlisis en
tiempo real, con una visin individual del cliente, y con comunicaciones proactivas y
aprovechando al mximo cada momento de la verdad en la nueva frontera del
marketing.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 11:55

Segmentar es agrupar... para alcanzar un mercado


El foco comercial de las empresas con poca cuota de mercado y muchas oportunidades
de comercio es captacin. Ya sabemos lo que ello implica: nfasis en producto (reducir
las barreras de entrada y despliegue en los canales), nfasis en promocin (uso masivo
de la comunicacin y de los incentivos a la red) y nfasis en precio. Si el negocio
cuenta con una cuota de mercado alta y las pocas oportunidades de crecimiento son
moderadas, el foco comercial se desplaza a fidelizar (barreras de salida y capacidad de
respuesta) y aumentar la rentabilidad de los clientes (gestores de cuenta). En
cualquier de los dos casos la eficacia comercial se decide en gran parte en el arte de
segmentar.
Segmentar es dividir a los clientes en categora o grupos para discriminar las
actuaciones que se hacen con ellos. Esta, aparentemente, sencilla decisin es la ms
importante que una organizacin puede tomar en el mbito del marketing. De la
precisin con que se realice este trabajo depender que el diseo y la orientacin de
un determinado producto o servicio guste al pblico ms adecuado para ello,
aumentando el retorno de la inversin y repercutiendo en el crecimiento del valor del
cliente.
Se necesitan enfoques distintos de segmentacin para hacer eficiente la captacin y la
fidelizacin. Para la captacin, los enfoques de segmentacin discriminan a los clientes
entre guapos y feos. Es decir, se acaban utilizando variables que tienen que ver con
las apariencias externas de los clientes. Para fidelizar, las cosas son distintas. Una
empresa que haya hecho bien su trabajo de Inteligencia de Clientes tendr a su
disposicin mucha informacin que permita discriminar al cliente en clave de buenos
y malos. No en el sentido ontolgico del trmino, sino en un sentido prctico, es

decir, quin se porta mejor o peor con la empresa (rentabilidad y potencia real). Las
segmentaciones de fidelizacin son hijas de las posibilidades de trazabilidad de clientes
que
nos
permiten
tecnologas
como
el
Datamining.
Con segmentaciones de la cartera de clientes se pueden hacer buenas estrategias
comerciales para hacer eficiente el empleo de recursos en mantenimiento y fidelizacin
de clientes. Uno de los mayores bancos de Espaa ha creado cinco segmentos en su
cartea en funcin de la rentabilidad y potencial de sus clientes de banca minorista. En
su cartera ha realizado estas agrupaciones: clientes bsicos, clientes de potencial,
clientes de futuro y clientes estrella. Y ha aadido un quinto segmento: los clientes con
menos de 12 meses de relacin con el banco. En base a esta segmentacin se han
diseadp actuaciones discriminatorias (en el mejor sentido de la expresin) en
producto,
precio,
atencin
y
comunicacin.
El caf para todos en gestin de clientes es incompatible con la eficiencia comercial.
El caf para todos castiga a los buenos y premia a los malos. Las segmentaciones de
capacitacin
y
de
mantenimiento
son
la
solucin.
Las estrategias de mantenimiento de la relacin con clientes traen consigo una gran
oportunidad de sumar la labor comercial a los dems departamentos de la empresa
involucrados en la experiencia del cliente. Aunque pueda resultar increble eso es
visto como una amenaza por algunos directores comerciales. Como si el departamento
comercial tuviera el monopolio de la gestin de clientes.
Luis
Huete
Profesor HESE & Harvard Business School. Autor de Servicios & Beneficios y
Clientiing
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 11:53

Las 10 mentiras clsicas... y una extra

A la hora de tentar a posibles inversores, los emprendedores suelen hacer afirmaciones


alejadas de la realidad. Lejos de engaarlos, caen en su propia trampa.
Por Guy Kawasaki
Las siguientes frases, habituales en los emprendedores, no ayudan a conseguir fondos
para financiar a una empresa recin nacida. Si las tena en mente, olvdelas.
Nuestras
proyecciones
son
conservadoras.
Las proyecciones de un emprendedor nunca son conservadoras. En general, como no
tiene idea de cul ser su volumen de ventas, arriesga. Si son pequeas, el negocio
no resultar interesante; si son muy altas, parecer un alucinado, reflexiona.
El resultado es que las proyecciones de cualquiera son de US$ 50 millones para el
cuarto ao de operaciones. Como regla general, cuando veo una proyeccin le agrego
un ao para que se cumpla y la multiplico por 0.1.
(Importante firma de investigacin) dice que nuestro mercado ser de US$
50.000
millones
en
el
ao
2010.
Casi todos los emprendedores preparan diapositivas con el fin de mostrar que el
potencial de mercado para su producto es de miles de millones de dlares. No importa
si es un software para planificar fiestas de casamiento o conjuntos de chips para redes

inalmbricas. Los capitalistas de riesgo no creen en este tipo de previsiones porque


escuchan decenas de ellas todos los das.
(Nombre de una gran empresa) aprobar una orden de compra de nuestro
producto
la
semana
prxima.
Esta mentira suena a me dijeron que tengo que mostrar logros. Lo cierto es que la
orden de compra no se aprueba en la semana indicada, y tampoco en la siguiente. La
persona que deba tomar esa decisin fue despedida o hubo un desastre natural; algo
pas. Ningn inversor caer en la trampa, razn por la cual slo hay que jugar esta
carta una vez que la orden de compra haya sido firmada.
Hay personas clave dispuestas a sumarse a nuestras filas ni bien consigamos
los fondos.Con frecuencia, cuando un capitalista de riesgo llama a esas personas
clave, que son vicepresidentes de Microsoft, Oracle, Sun y otras empresas lderes, la
respuesta que obtiene es: Quin dijo eso? Recuerdo que nos encontramos en el Club
Churchill, pero nunca le dije que resignara los US$ 250.000 anuales que me paga
Adobe para sumarme a su emprendimiento. Si es verdad que hay empleados clave,
listos
para
empezar
a trabajar de inmediato, pdales que llamen al inversor y asegrese de que confirmen
lo que usted dice.
Nadie
hace
lo
que
estamos
haciendo.
Esta mentira es penosa, sobre todo porque hay slo dos conclusiones lgicas. Primera,
nadie ms lo est haciendo porque no hay mercado para tal cosa. Segunda, el
emprendedor est tan despistado que ni siquiera puede descubrir si tiene competencia.
Como regla general, si usted tiene una buena idea, hay cinco empresas que van en la
misma direccin. Y si tiene una gran idea, son 15 las compaas que la estn llevando
a la prctica.
Nadie
puede
hacer
lo
que
estamos
haciendo.
Si hay algo peor que la falta de mercado y la ingenuidad, ese algo es la arrogancia.
Nadie ms puede hacer eso hasta que una compaa lo haga, y aparecern 10 ms en
los prximos 90 das. Un emprendedor se engaa si piensa que tiene el monopolio del
conocimiento. El mismo da en que usted diga esta mentira, el capitalista de riesgo
habr encontrado otra compaa que est haciendo lo mismo.
Hay otras firmas de capital de riesgo interesadas.En todo el mundo hay apenas
un centenar de emprendedores que pueden afirmar eso sin mentir. Como deca mi
madre, nunca juegues a la ruleta rusa con una ametralladora. Para unos pocos
elegidos existe la competencia por un negocio, y esos pocos estn en condiciones de
asustar a los inversores a fin de que se decidan. Pero el resto de los mortales no puede
darse ese lujo. Muchas veces, los emprendedores escuchan puede ser cuando los
capitalistas de riesgo dicen no.
Oracle es demasiado grande/ tonta/lenta para ser competencia.
Larry Ellison tiene su jet particular. Puede hacer que el aeropuerto de San Jos
permanezca abierto hasta que aterrice. Su yate es tan grande que apenas pasa por
debajo del Golden Gate. Mientras tanto, un emprendedor vuela desde Oakland por
Southwest y se roba los manes que le regalan en el vuelo. Hay una razn por la cual
Larry est donde est, y por la cual un emprendedor est donde est. Competir con
Oracle, Microsoft y otras grandes empresas es muy difcil. Los emprendedores que
dicen esta mentira parecen, para decirlo suavemente, inocentes. Usted puede pensar
que es una osada, pero los capitalistas de riesgo pensarn que es una estupidez.
Tenemos
un
equipo
gerencial
experimentado.
Lo dice porque el fundador trabaj en Morgan Stanley un verano, o dos aos en
McKinsey? Verdaderamente experimentado, a los ojos de un capitalista de riesgo, es
el fundador de una empresa que devolvi miles de millones a sus inversores. Pero, si el
emprendedor fuera tan experimentado, probablemente (a) no estara pidiendo dinero,
(b) no dira que es experimentado. Una estrategia mejor sera decir que el fundador

(a) tiene experiencia en la industria, (b) que har todo lo posible para tener xito, (c)
que se rodear de directores y asesores con experiencia, y (d) que dar un paso al
costado cuando sea necesario.
Las
patentes
nos
permiten
defender
nuestro
producto.
En una presentacin, la palabra patente debe usarse una vez. Por ejemplo: Tenemos
patentes para lo que estamos haciendo. Suficiente. La segunda vez que la pronuncie,
el capitalista de riesgo empezar a sospechar que usted depende demasiado de las
patentes como arma de defensa. Y la tercera vez ver una seal sobre su cabeza que
anuncia: Estoy desorientado. Sin duda, es importante que usted patente lo que est
haciendo, aunque ms no sea para decirlo una vez en su presentacin. Pero las
patentes slo sirven para impresionar a sus padres. No tendr tiempo ni dinero para
litigar con alguien cuyo bolsillo sea lo suficientemente profundo como para que valga la
pena litigar.
Slo
tenemos
que
captar
el
1
por
ciento
del
mercado.
Esta mentira es la otra cara de el mercado ser de US$ 50.000 millones. Y plantea
dos problemas: ningn inversor est interesado en una compaa que slo aspira al 1
por ciento del mercado, y tampoco es fcil obtener el 1 por ciento de algn mercado.
En general, es mucho mejor que los emprendedores muestren una apreciacin realista
sobre la dificultad de construir una compaa exitosa.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 11:51

De Vendedor a Empresario 2/2


Segundo concepto bsico: cunto vale un cliente
El activo ms valioso de cualquier tipo de negocio es su base de clientes.
Si hablamos de un negocio transaccional obtener este valor es relativamente sencillo,
pues casi cada venta que se logra corresponde a un cliente diferente. Por ejemplo, en
una empresa de bienes races que vende 50 casas al mes es casi seguro que cada
venta corresponda a un cliente.
Cuando nos referimos a un negocio relacional, el asunto se complica un poco. Veamos.
Un restaurante tiene 2,500 transacciones de venta al mes; sin embargo, es muy
probable que haya clientes que consumen en el lugar varias veces durante el mes.
La nica manera de saberlo es crear una base de datos de los clientes y llevar un
registro de cada visita del mismo cliente. Por ejemplo, en el caso de las 2,500
transacciones, despus de un mes de control, descubrieron que hay 230 clientes que
consumen en el restaurante 9 veces promedio al mes.
Eso significa que ellos solos son responsables de ms de 2,000 transacciones
mensuales, y el resto corresponden a clientes menos intensivos. Ahora, supongamos
que esos 230 clientes tienen una expectativa de permanencia de 3 aos en el negocio.
Hagamos una cuenta rpida. Cada uno de esos clientes visita el restaurante 9 veces al
mes, que son 108 transacciones al ao. Si en cada visita gastan 75 pesos, cada cliente
vale 8,100 pesos anuales; por 3 aos de permanencia en el restaurante, cada cliente
vale 24,300 pesos a valor actual.
Ahora s, viene la pregunta difcil: Cunto valen tus clientes? Ya tienes el segundo
concepto bsico.
Tercer concepto bsico: cunto cuesta un cliente
Sin importar el tipo de negocio que sea, siempre se hace una inversin constante en
conseguir clientes. Antes de que protestes diciendo que la mejor publicidad es la que
se hace de boca a boca, djame aclarar algo: hasta los negocios que no se anuncian

gastan en promoverse para conseguir clientes. Ya sea contratando vendedores o


simplemente por abrir sus puertas al pblico, se est invirtiendo en promover el
negocio.

Si dividimos esta cantidad entre 50 clientes, cada cliente le cost 290 mil pesos a la
agencia de bienes races.
En el restaurante los nmeros cambiarn, pero siempre existir un costo por conseguir
o retener a un cliente.
As tenemos nuestro tercer concepto bsico. Y para qu sirven estos conceptos?
Principalmente para tomar decisiones informadas. Ahora sabes que hay que invertir
recursos
para
obtener
clientes,
y
que
esa
inversin
es
constante.
Los empresarios exitosos manejan con soltura estos conceptos y valoran a sus clientes
como un activo de gran importancia en su negocio, no slo de dientes para fuera.
Saber cunto te cuesta conseguir un cliente, te demuestra lo peligroso que es perderlo.
Le da un nuevo significado al lema tan trillado que reza nuestros clientes son lo ms
importante, pues ahora sabes que de verdad lo son.
Empezar a hacer promociones, publicidad o cualquier esfuerzo de ventas sin conocer el
valor y la aplicacin de cada uno de estos conceptos en tu negocio, es tan peligroso
como regalarle una sierra elctrica a Jack el Destripador. Pero como l mismo dira:
vamos por partes
Lic. Alejandra Mondragn Mendoza
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 19:14

De Vendedor a Empresario 1/2


Tres conceptos bsicos de negocio
Pueden parecer muy obvios, pero son casi un misterio para la mayora de los
emprendedores, e incluso para un buen nmero de empresarios aejos; sin embargo,
son los pilares de una empresa exitosa. Bscalos, identifcalos y aprovchalos en las
decisiones para hacer crecer tu negocio.
Durante una entrevista a un empresario exitoso, el reportero pregunt qu pueden
hacer los dueos de las microempresas para tener ms clientes y conservar a los que
ya tienen. La verdad, habl como perico ms de dos minutos antes de darme cuenta
de que se me haba olvidado aclarar un pequeo detalle: de qu tipo de negocio
estbamos hablando. El reportero puso una bellsima cara de perro en el perifrico y
contest: No s. Usted dgame, de qu tipo de negocio hablamos? Entonces... yo
puse cara de perro en el perifrico.
Primer concepto bsico: Slo hay dos tipos de negocio
Como lo lees. Slo hay dos tipos de negocio: Transaccionales y Relacionales.
Los negocios transaccionales son aquellos que venden productos o servicios que son de
consumo duradero. Se llaman as porque, en general, tienen ciclos de recompra muy
largos. Por ejemplo: casas, automviles, hospedaje de vacaciones, muebles para bao,
materiales de construccin, etctera.
Los negocios relacionales son aquellos que venden productos y servicios de consumo
rpido o inmediato. Al contrario de los transaccionales, los clientes recurren a ellos con
frecuencia y tienen ciclos muy cortos de recompra. Por ejemplo: salones de belleza,
papeleras, farmacias, talleres mecnicos, cines, restaurantes, etc.
Hay empresas que estn en los dos tipos de negocio, un ejemplo son las agencias de
coches. Las ventas de automviles son transaccionales, mientras que el taller de
servicio es relacional.

As que ya tenemos el primer concepto fundamental. Ahora ya sabes qu tipo de


negocio tienes.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 19:01

After Office: GE

La piedra angular del xito de GE es el desarrollo de liderazgo. Los ejecutivos que la


dirigieron en sus 129 aos de vida tuvieron personalidades, capacidades y habilidades
muy diferentes. Sin embargo, cada uno de ellos result el ideal para la etapa que le
Toc presidir.
El horizonte de GE estaba despejado cuando Jeff Immelt asumi como CEO. Haba sido
elegido para ese cargo en un cuidadoso proceso de seleccin que dej atrs a otros
dos aspirantes brillantes. El crecimiento de la compaa era sostenido y las acciones
haban aumentado el 4.000 por ciento en 20 aos. Immelt estren sus nuevas
funciones el 7 de septiembre de 2001. Cuatro das despus, el atentado a las Torres
Gemelas cambiaba drsticamente el panorama poltico y golpeaba con fuerza los
negocios de motores de aeronaves y de leasing de aviones de GE. La incertidumbre y
el riesgo se multiplicaron. En dos semanas, el precio de las acciones cay casi un 30
por ciento.
Immelt no perdi la calma. Durante una entrevista concedida a la revista Harvard
Business Review cinco aos despus, coment que, al analizar la situacin mundial tras
el ataque terrorista, qued claro que en el nuevo contexto urga hacer cambios
significativos. No bastaba con que GE sobresaliera por sus altos niveles de
productividad; para mantener la posicin de vanguardia deba fomentar el crecimiento.
Como toda iniciativa de cambio requiere de un indicador que mida sus avances, los
especialistas de GE estudiaron alrededor de 30 empresas para encontrar el ms
conveniente, evaluando, entre otros, el porcentaje de ventas atribuibles a los
productos lanzados en los ltimos tres aos. Finalmente, el equipo ejecutivo se decidi
por el crecimiento orgnico y fij la meta de duplicar o triplicar el aumento del PBI
mundial; es decir, alcanzar el 8 por ciento anual.
Ventaja competitiva y benchmarkingImmelt expuso pblicamente sus intenciones
porque
saba
que
la
clave
para
ponerlas
en
prctica no era fcil de imitar: una cultura formadora de lderes de primera clase, que
se manifiesta en la larga tradicin de CEOs sobresalientes y en la inversin de US$
1.000 millones anuales destinados a la capacitacin. En el centro de enseanza
ubicado en Crotonville, estado de Nueva York, los ejecutivos jvenes con ms potencial
se encuentran con los senior e intercambian puntos de vista, experiencias y lecciones.
Hay un fuerte compromiso de nuestros gerentes senior con el desarrollo del talento;
de hecho, capacitar a otros forma parte del trabajo de los lderes de GE, explica Bill
Conaty, director de RR.HH. de la corporacin entre 1993 y 2007. A pesar de esa
ventaja, Immelt admiti que no podra lograr lo que se propona sin algunos cambios
en el ADN de la compaa. De modo que, en una primera etapa, los especialistas de GE
compararon unas 15 empresas que haban tenido un crecimiento orgnico superior en
tres veces al PBI mundial durante una dcada, como Dell y Toyota, y tambin

estudiaron algunas unidades de negocios de GE que haban alcanzado resultados


similares. El anlisis se concentr en las personas que las integraban y en sus
comportamientos. A fines de 2004, llegaron a la conclusin de que los lderes de las
empresas analizadas tenan cinco cualidades para impulsar el crecimiento: foco en el
mercado, imaginacin y creatividad, capacidad de decisin, habilidad para incluir a los
dems y una gran experiencia en su rea.
Procesos bien aceitadosLanzar una iniciativa de reentrenamiento de semejante
calibre fue posible gracias a la aceitada maquinaria de RR.HH. La calidad de los lderes
siempre fue prioritaria en GE, razn por la cual se ocupa de perfeccionar los procesos
de evaluacin, motivacin y capacitacin desde hace dcadas. El centro de Crotonville,
por ejemplo, fue inaugurado en 1956. A su vez, la clasificacin de los ejecutivos en
tres categoras (sobresalientes, estndares y de pobre desempeo) data de los 70. A
partir de 1981, Jack Welch le dio mayor impulso al esquema de diferenciacin conocido
como 20/70/10 o curva de vitalidad, y puso el acento en alinear el desempeo con
las recompensas: al 20 por ciento del personal con mejor desempeo le daba bonus,
opciones a acciones y otros tipos de premios, para sus bolsillos y sus almas, en tanto
que al 70 por ciento del medio lo compensaba con feedback positivo y un sueldo
acorde, porque nada hay ms frustrante que trabajar duro, satisfacer las expectativas
y descubrir que a la empresa no le importa, dice en su libro Winning. Por fin, el 10 por
ciento con el desempeo ms deslucido deba alejarse de la compaa. Aunque
reconoca que los despidos nunca son decisiones fciles, Welch afirmaba que cuando
las expectativas de desempeo eran claras y haba un buen proceso de evaluacin, la
gente saba que estaba en el grupo inferior y, en general, se iba antes de que la
echaran. Otro de los hbitos de Welch que sigue vigente es la dedicacin, en tiempo y
energa, a evaluar al personal a fin de asegurar que los individuos adecuados ocupen
los puestos apropiados, entrenarlo, guiarlo y ayudarlo a mejorar su desempeo.
Aunque Immelt respeta la mayora de los lineamientos heredados de su antecesor, se
distanci de Welch en algunos aspectos. En su opinin, crecer orgnicamente exige
que la gente permanezca ms tiempo en su cargo, lo cual contradice la cultura que
imperaba en GE, caracterizada por ejecutivos que cambiaban de puesto cada 18 meses
para lograr avances en sus carreras profesionales. A juicio del actual CEO, una menor
movilidad permite el surgimiento de lderes con gran experiencia en sus respectivas
reas, una de las cinco capacidades detectadas en el benchmarking de la primera
etapa.
Al igual que Welch, Immelt se involucra activamente en la formacin de lderes en
Crotonville desde 2001 rebautizado como John F. Welch Leadership Development
Center, y encabeza las iniciativas ms arriesgadas. Un ejemplo son los llamados
imagination breakthroughs, proyectos que estn a salvo de los recortes
presupuestarios y de los cuales se espera que generen US$ 100 millones en nuevas
ventas en un lapso de tres aos. Mensualmente, Immelt organiza reuniones con los
responsables de algunos de esos proyectos. Pero, en vez de que hagan presentaciones
en PowerPoint, les propone un debate sobre los puntos clave, como los obstculos
internos y externos, y el cumplimiento de los tiempos, entre otros, pues sabe que
muchas veces el CEO est en condiciones de solucionar problemas y eliminar trabas
que
a
los
responsables
de
la
iniciativa
les
resultaran
insalvables.
Por
Viviana
Alonso
Las diferencias entre Jack Welch y su antecesor, Reginald Jones, fueron notables. Jones
era diplomtico, escuchaba con atencin y reservaba sus comentarios negativos hasta
que llegara el momento apropiado. Welch criticaba abiertamente, y hasta avergonzaba
en pblico a las personas, creyendo que eso las motivara. Jones comunicaba a travs
de la lnea de mando de la organizacin, y nunca hablaba con los subordinados de sus
ejecutivos para obtener informacin. Welch, por el contrario, aprovech las reuniones
de Crotonville para dialogar con los integrantes de las unidades de negocios y obtener

otro punto de vista de lo que estaba pasando en ellas, y tambin con el fin de
identificar temas clave para las reuniones de estrategia o de poltica de recursos
humanos. Adems, no tuvo reparos en deshacerse de las divisiones que no
funcionaban, mientras que el equipo de Jones se resista a abandonar negocios que, a
todas luces, estaban condenados al fracaso. Welch tampoco dudaba en guiarse por su
intuicin y apostar a emprendimientos arriesgados, como los servicios financieros
personales, un proyecto nacido en la poca de Fred Borch y que en su mandato se
convirti en la unidad de negocios GE Capital. Hizo de la planificacin, la capacitacin y
el desarrollo de recursos humanos su ms alta prioridad. De hecho, no se cansa de
subrayar en conferencias y en los dos libros que public tras su alejamiento de GE
que su tarea ms importante fue la seleccin, evaluacin y motivacin de las personas.
Afirma que los buenos empleados nunca creen haber llegado al mximo de su
potencial; quieren seguir aprendiendo. Por eso decidi invertir en Crotonville para
convertirlo en un centro de capacitacin cinco estrellas, donde intervena activamente
en los cursos y debata durante las clases. La era Welch revitaliz a la corporacin: en
1981, cuando asumi, tena 404.000 empleados, los ingresos fueron de US$ 25.000
millones y registr ganancias por valor de US$ 1.500 millones. En 2000, con 64.000
empleados menos, los ingresos treparon a US$ 130.000 millones y las ganancias a
US$ 13.000 millones.
LA
ERA
WELCH
Futuro
con
suspenso
El objetivo que Immelt anunci a los accionistas a principios de 2005 era ambicioso.
Alcanzar un crecimiento orgnico del 8 por ciento anual es como crear, ao tras ao,
una nueva empresa con el volumen de ventas de Nike. Ha cumplido su promesa en los
tres ltimos ejercicios, pasando de ingresos de US$ 136.580 millones en 2005, a US$
172.738 millones en 2007. En el mismo perodo, las ganancias aumentaron de US$
16.720 millones a US$ 22.200 millones. Sin embargo, Wall Street todava no le ha
dado a Immelt el visto bueno: el precio de la accin est en un nivel ms bajo que
cuando asumi (US$ 40 a principios de septiembre de 2001, versus US$ 32 en mayo
de 2008). Dado que cuanto mayor es el tamao de una corporacin, ms difcil resulta
sostener un alto ritmo de crecimiento, algunos observadores aconsejan dividirla en
empresas ms pequeas, giles y manejables. Por otra parte, la reciente crisis
financiera en los Estados Unidos complic an ms la situacin porque golpe el
negocio de servicios financieros de GE e hizo que, por primera vez en dcadas, en el
primer trimestre de este ao no cumpliera con sus expectativas de crecimiento. Pero
hasta los ms crticos se muestran optimistas. Confan en la cultura generadora de
lderes capaces de capear tormentas, como ha ocurrido a lo largo de 129 aos
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 16:17

Palabras de un LIDER

Paul Krugman
El ganador del Premio Nobel de Economa, Paul Krugman, se ha convertido hoy en una
de las voces ms influyentes sobre la crisis financiera y las acciones que hacen falta

para combatirla. Aqu resalta tres prejuicios convencionales que los polticos y
economistas oficiales necesitan superar para salir de la espiral descendente.
Uno es el miedo a la tinta roja. En tiempos de tranquilidad, es bueno preocuparse por
el dficit presupuestario y la responsabilidad fiscal es una virtud que se necesita
volver a aprender tan pronto como termine la crisis. Sin embargo, cuando la depresin
econmica prevalece, esta virtud se convierte en un vicio. El intento prematuro de la
Reserva Federal para balancear el presupuesto en 1937 estuvo cerca de destruir el
New Deal.
Otro prejuicio es la creencia en que la poltica debe moverse cautelosamente. Esto
tiene sentido en tiempos normales: uno no debera hacer grandes cambios hasta que
est claro que son necesarios. En las condiciones actuales la cautela es riesgosa,
porque cualquier retraso en tomar acciones aumenta la posibilidad de mayores
desastres econmicos. La respuesta poltica debe ser tan bien elaborada como sea
posible, pero el tiempo es esencial.
Y finalmente la modestia y la prudencia en los objetivos de las polticas es algo bueno
en tiempos normales. Pero en estas condiciones, sin embargo, es mucho mejor
equivocarse por haber hecho demasiado el riesgo, si el plan de estmulo resulta
excesivo es que la economa se puede recalentar provocando inflacin aunque la
Reserva Federal puede desactivar esa amenaza aumentando las tasas de inters. Por
otro lado, si el plan de estmulo es demasiado chico, no hay nada que la Reserva
Federal pueda hacer para compensar el dficit. Por lo tanto, cuando la depresin
econmica est ocurre, la prudencia es una locura.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 16:08

Las 8 reglas de liderazgo


Jack Welch
Como muchos de ustedes saben, Jack Welch, Presidente y CEO de General Electric, la
compaa mas grande del mundo hace unos aos, fue elegido el Mejor gerente de
todos los tiempos por la prestigiosa revista Fortune.
El acaba de lanzar un libro que se llama Triunfar. Realmente lo recomiendo, de
lectura fcil, muy aterrizado en lo que dice y sobre todo con temas prcticos que nos
ayudan a mejorar en nuestra labor profesional. En el libro encontrarn un resumen de
consejos que lo han ayudado a hacer crecer su empresa hasta convertirla en la No. 1
del mundo.
Uno de los temas que l menciona y que mas nos sirven en nuestro trabajo y en
general en nuestra vida es el del liderazgo, una habilidad que se exige mucho en los
trabajos, pero que lamentablemente muy pocos tienen. A continuacin he copiado del
libro un resumen de las ocho reglas de liderazgo que expone:
1. Los lderes renuevan constantemente su equipo, procurando que los cargos estn
ocupados
por las personas correctas, los capacitan para que hagan correctamente su funcin y
los motivan y reconocen para as no solamente motivar a ellos sino a los dems
miembros del equipo.
2. Los lderes no slo deben asegurarse de que los empleados vean la misin, sino de
que la vivan.
3. Los lderes son encantadores, generan mucha empata, se ponen en el lugar del
resto para saber como piensa y que le deben decir, utilizan bastante su inteligencia
emocional.
4. Los lderes crean confianza con su sinceridad, transparencia y mritos: sea honesto
con
todo
el
mundo
en

la compaa. La sencillez y humildad es muy importante. No permita que su cargo, sea


cual fuere, se le suba a la cabeza.
5. Los lderes tienen el coraje de tomar decisiones impopulares: el lder no existe para
hacer que todo el mundo sea feliz, sino para liderar. Muchas veces lo correcto, lo tico,
no es lo que a todos gusta, sin embargo, tienen la fortaleza necesaria para defender
sus principios.
6. Los lderes cultivan sus virtudes, en el trabajo hay muchas virtudes que se pueden
utilizar: perseverancia, aprovechamiento del tiempo, prudencia, fortaleza para acabar
un trabajo bien hecho inclusive cuando uno est ya cansado, optimismo para no
desmotivarse fcilmente.
7. Los lderes fomentan el riesgo y el aprendizaje con el ejemplo: si queremos que
nuestra gente haga algo nuevo, debemos hacerlo primero nosotros.
8. Los lderes reconocen los logros de su equipo y los celebran en grande.
Otro tema que me pareci muy importante en el libro son sus consejos para obtener
un ascenso:
1. Desempese con excelencia, supere las expectativas y haga ms de lo que debe
cada vez que tenga la oportunidad.
2. Cultive su relacin con sus subordinados igual que como lo hace con sus superiores.
3. Participe desde un principio en los principales proyectos de la compaa para que
luego lo tomen en cuenta.
4. Busque consejo de sus superiores.
5. Mantenga una actitud positiva y propguela.
Publicado por VISIN ESTRATGICA en 16:06

También podría gustarte