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Curso: Estrategia de la Empresa

Estrategia: concepto, evolucin y objetivos

1.- Introduccin al concepto de estrategia


Es difcil imaginar una conversacin de negocios que no incluya la palabra estrategia,
cualquier empresa desde multinacional a pyme, en todos los sectores empresariales
desde produccin hasta servicios, basa el funcionamiento de todas sus reas y
procesos operativos en este concepto.
Parece que todo el mundo comprende su significado. Estimado lector, creen ustedes
que esto es as?
En la mayora de los casos podemos sealar que muchos de las personas que de
manera habitual no paran de hablar de estrategia, no tienen claro su significado, y en
los casos en los que nos encontramos con que las personas tienen claro el significado,
cada una de ellas opina entiende algo distinto, pues nos encontramos con cientos de
definiciones del concepto de estrategia. A continuacin vamos a sealar algunas de
estas definiciones:

Direccin intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva en


cada uno de los negocios (Hax y Majluf)

Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes


esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase
de negocio la empresa est, o quiere estar, y qu clase de empresa es o
quiere ser (Andrews)

Determinacin a largo plazo de los objetivos y la adopcin de los cursos de


accin necesarios para la asignacin de los recursos disponibles para el logro
eficiente de dichos objetivos (Chandler)

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Podemos decir que la estrategia tiene que ver con posicionar a una
organizacin para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto
implica decidir cules son las industrias en las que queremos participar,
cules son los productos y servicios que queremos ofrecer y cmo asignar
los recursos corporativos para lograr alguna ventaja competitiva. Su objetivo
principal es crear valor al accionista y dems partes interesadas, ofreciendo
valor al cliente (De Kluyver)

La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir


deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una
mezcla de valor nica (Porter)

Alcanzar el liderazgo, y permanecer all, es la base de la estrategia: crear


una ventaja competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se
hace, sino en ser diferente en lo que se hace (Porter)

La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva El nico


propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga,
tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus
competidores. La estrategia corporativa supone, as, un intento de alterar las
fortalezas relativas de la compaa para distanciarse de sus competidores de la
manera ms eficiente (Ohmae)

De todas esas definiciones, vamos a intentar realizar nuestra definicin propia de


estrategia:

Estrategia
Proceso de planificacin analtico que nos permite reducir la incertidumbre en el
futuro.

Para todas las empresas sera ideal reducir la incertidumbre en el futuro, con ello
garantizaran su funcionamiento, pero tal y como nos demuestra el da a da de la
gestin empresarial este aspecto es bastante difcil de conseguir pues no podemos
prever todo ni en muchas ocasiones llevar la estrategia acabo como fue pensada,
pues los factores tanto internos como externos a nuestra compaa nos lo impide.

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La definicin de la estrategia de la empresa, tiene incidencia en todos los colectivos


que componen la organizacin de la empresa o que se relacionan con ella desde los
accionistas, trabajadores hasta los propios clientes de la compaa.
Por ello debemos tener en cuenta que no existen estrategias que den mejores o
peores resultados, cada empresa deber definir su estrategia teniendo en cuenta sus:

Objetivos.

Recursos.

Sistemas de seguimiento y control.

Mercados.

Etc.

La estrategia que se disee e implante en la empresa debe siempre tener en cuenta la


incidencia en todos los colectivos internos o externos a la misma, este factor cada vez
se va teniendo ms en cuenta a travs del mayor peso que va tomando en la
conciencia de los directivos la responsabilidad social corporativa.
Pero no debemos olvidarnos que la estrategia no siempre es planificada, otras veces
no se puede llevar a cabo por diferentes razones, Minztberg, nos lo marca de una
manera clara al clasificar las estrategias en :

Estrategias Premeditadas. Intenciones estratgicas que se realizan por


completo.

Estrategias No realizadas. Intenciones estratgicas que no se concretan.

Estrategias Emergentes. La estrategia que se sigui no fue pensada o


explicitada formalmente en ningn momento. Simplemente surgi

Estrategias Sombrilla. Las lneas generales son premeditadas, pero los


detalles se van desarrollando por el camino

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1.1.- Visin Global del Proceso Estratgico


Tenemos ya un concepto ms claro sobre la estrategia de la empresa, ahora vamos a
intentar empezar a estructurar como se debe acometer el desarrollo del proceso
estratgico en la empresa, este proceso a nuestro entender implica tres pasos
principales y en cada uno de ellos debemos intentar responde de manera clara a una
pregunta:

Dnde estamos ahora? Analizar dnde est el negocio. Cul es nuestra


misin?, cules son nuestros objetivos clave? Evaluacin de tendencias del
entorno, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades

Hacia dnde vamos? Consiste en generar alternativas estratgicas, basadas


en tendencias, fuerzas de cambio...

Cmo llegamos hasta all? Se debe minimizar la brecha de las capacidades


que separa las habilidades actuales de las necesarias para el propsito
estratgico

1.2.- Niveles de la estrategia


La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y
estrategia funcional:

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Para poder definir de una manera adecuada estos niveles de la estrategia, debemos
definir, sobre todo para empresas diversificadas donde la heterogeneidad de los
negocios hace inviable su tratamiento conjunto el concepto de Unidad Estratgica de
Negocio:

Unidades de anlisis distintas de la empresa.

Punto de partida para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin


de la estrategia en la empresa diversificada.

Permite comprender mejor su realidad concreta.

Una empresa es un conjunto de UEN.

Los criterios para la segmentacin estratgica dependen de los productos, los


mercados y el proceso de produccin.

Existen tres dimensiones, sobre las que podemos trabajar esta definicin de
unidades estratgicas de negocio:

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o Grupos de clientes.
o Funciones.
o Tecnologa...

1.3.- Tipos de estrategia. Estrategia planificada vs. Estrategia emergente


El enfoque racionalista parte del supuesto de que la alta direccin es capaz de valorar
la empresa y su entorno para formular e implantar una estrategia ptima. Los
supuestos del acercamiento racionalista a la estrategia empresarial son:

La formulacin de la estrategia es el terreno acotado a la alta direccin.

Una vez formulada la estrategia deseada, los directivos de niveles inferiores


pasan a implantarla.

Para la mayora de las organizaciones, dicho esquema es una


ficcin: el proceso
es menos estructurado, ms difuso y la
dicotoma entre formulacin e implantacin es menos evidente.

Mintzberg denomina a este tipo de estrategia: estrategia deliberada


Mintzberg defiende la estrategia emergente (escuela de proceso), ya que opina que
existe:

Falta

de informacin para definir de forma explcita la estrategia que se

pretende.

Falta de control sobre la organizacin

Hay que tener en cuenta que ni en las organizaciones jerrquicas ms rgidas la


formulacin estratgica la realiza exclusivamente la alta direccin.

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La estrategia slo puede tener xito si mientras se realiza la


planificacin y se analizan los datos histricos, el mundo aguarda
pacientemente (Mintzberg, 1994).
Ejemplo: xito excepcional de la Honda 50 (gran sorpresa para la
compaa).
Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista.

En la actualidad el proceso de cambio tecnolgico tan acelerado en el que vivimos


hace que se deba tener en cuenta ms este concepto de estrategia emergente que es
mucho ms dinmica que la estrategia planificada. El cambio en la actualidad es
constante y debemos estar alerta para que nuestra estrategia se vaya ajustando de
manera constante a los cambios que fundamentalmente en nuestros das marca el
avance tecnolgico.

1.4.- Funciones de la estrategia en la empresa


Otro de los factores que debemos analizar en este nivel es tener claro para qu nos va
a servir la estrategia de la compaa:

Guin para la toma de decisiones. Tener claro los objetivos de la empresa y


los recursos que disponemos para su consecucin nos hace ms sencillo
tomar decisiones dentro de la organizacin y que todas ellas vayan por la
misma senda.

Coordinacin. Todas las reas empresariales actuaran siguiendo la misma


senda, las desviaciones son ms fciles de detectar y corregir.

Comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, que dejan


plasmada en la estrategia sus pros y contras al camino a seguir, pero una vez
consensuado se convierte en el nico camino a seguir.

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1.5.- Medicin de los resultados de la estrategia


La estrategia debe buscar el beneficio, bajo tres perspectivas:

Beneficio econmico.

Beneficio econmico necesario.

Para cubrir los costes de explotacin.

Para hacer frente a las amortizaciones.

Para afrontar las inversiones.

Para financiar el desarrollo necesario.

Beneficio mximo del mercado.

Respetando la libre concurrencia.

No explotando de una manera fraudulenta sus necesidades.

Manteniendo adecuadas relaciones con proveedores.

Respetando el sistema fiscal y social.

Creacin de valor social.


o

Creacin de riqueza.

Creacin de puestos de trabajo.

Creacin de valor (productos, infraestructuras, patentes, sistemas,


servicios, etc.).

Impactos positivos en la sociedad.

Para la creacin de valor social un factor bsico es que coincida la


filosofa de los participantes tanto internos como externos

Beneficio social,
o

Aportar valor a sus participantes internos:

Dando satisfaccin a los intereses de los empresarios,


accionistas y socios.

Dando satisfaccin a los equipos humanos que componen la


organizacin.

Aportar valor al entorno social.

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Mediante el establecimiento de lneas de desarrollo del


entorno tanto estructurales como coyunturales.

Para seguir esta senda las estructuras empresariales deben tener en cuenta, la
necesidad de:

Aportar valor a los proveedores, clientes, o cualquier otro participante


externo en la gestin de la empresa.

Aportar valor al entorno social, manteniendo el equilibrio del mercado, los


intereses de la comunidad y generando puestos de trabajo y actividad
econmica.

Aportando valor a las personas que componen la estructura de la empresa,


desde el accionista hasta el trabajador temporal.

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2.- Aspectos clave en la fijacin de la estrategia


2.1.- Misin de la empresa
La misin de una empresa, es su RAZN DE SER, en este concepto se deben definir
las razones constitutivas de la compaa, determinando:

Los mercados en los que desea operar.

Las reas de negocio que va a constituir.

Las actividades clave.

La posicin que se pretende ocupar en el mercado.

Las necesidades que se pretenden satisfacer.

La aportacin diferenciada al mercado.

Los criterios finalistas de carcter econmico.

Misin
Consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado negocio cualquiera de
los considerados anteriormente. En otras palabras, es la funcin de una
organizacin dentro de su particular visin del entorno.

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

Quines somos? = identidad, legitimidad

Qu buscamos? = Propsitos

Por qu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

Para quienes trabajamos? = Clientes

Debemos tener en cuenta que no se deben confundir los medios y el fin que persigue
la organizacin, hay que tener en cuenta que en la misin debemos sealar la
necesidad que estamos satisfaciendo en nuestros clientes, por ejemplo: la misin de
un peridico no es vender papeles impresos si no informacin.

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Componentes de una misin exitosa:


1. CLIENTES. Quines son?
2. PRODUCTO. Cules son los productos o servicios ms
importantes?
3. MERCADOS. Compite la Institucin geogrficamente?
4. TECNOLOGA. Cul es la tecnologa bsica?
5. PREOCUPACIN POR OBJETIVOS INSTITUCIONALES cul es
la actitud de la Institucin?
6. ANLISIS INTERNO fortalezas y desventajas?

Check list para la definicin de una misin exitosa:

Cul es el objeto o razn de ser de nuestra existencia?


Cul debera ser nuestra actividad?
Qu tiene de singular o distintivo nuestra organizacin?
Qu valor diferenciador aportaramos a la sociedad o al mercado?
Qu impacto queremos producir en la sociedad?
En qu mercado queremos operar?
Cules seran nuestros segmentos principales del mercado, en el
presente o futuro?
Quines seran nuestros principales clientes, compradores o
usuarios?
Cules seran nuestros productos o servicios principales, en el
presente o futuro?
Qu cuestiones filosficas son importantes para el futuro de la
organizacin?
o Valores sobre el cumplimiento de la misin de negocio.
o Valores sobre la relacin con el entorno: el cliente, los
proveedores, la competencia, la sociedad.
o Valores sobre la organizacin.
o Valores sobre las personas que componen la empresa.
o Valores sobre la tica en los negocios.
Qu consideraciones especiales tenemos a las siguientes partes
interesadas?
o Accionistas - Empleados - Clientes - Proveedores
Comunidad.
Qu objetivos finalistas deben orientar nuestra gestin?:
o De crecimiento.
o De beneficio.
o De carcter social.
o Restrictivos.

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2.2- Visin de la empresa


Visin, segn Mintzberg, es la definicin de la razn de ser de la organizacin.

Debe indicar dnde se quiere posicionar la empresa en un plazo de 3 a 5


aos. Marcar las ideas generales de lo que la compaa es y quiere ser en
el futuro.

Indicar el rumbo que debe seguir la empresa en el devenir de los prximos


aos, debe servir de unin entre el presente y el futuro de la compaa.

Debe establecer aquello que la organizacin piensa hacer, y para qu tipo


de clientes lo realizar.

Visin
La Visin de una empresa, organizacin o persona es cmo ve la misma un
determinado negocio.

La redaccin de la visin empresarial debe:

Ser formulada por la alta direccin de la empresa.

Dimensionada en el espacio temporal

Compartida por todos los integrantes de la empresa.

Motivadora.

Los elementos que debe contener la visin son los siguientes:

Principales objetivos a largo plazo;

Principales elementos de identidad corporativa;

Principales elementos de la propuesta de valor.

La posicin deseada en la Cadena de Valor del sector.

Las lneas de negocio que concretan la misin de negocio.

La aportacin de valor diferenciada al mercado.

Las palancas del modelo empresarial.


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Las reas de crecimiento e inversin.

Las reas de mantenimiento.

Las reas de desinversin.

Las reas de exploracin selectiva.

Componentes de una visin exitosa:


1. PREOCUPACIN POR OBJETIVOS INSTITUCIONALES cul es
la actitud de la Institucin?
2. FILOSOFA valores, creencias y aspiraciones de la empresa
y sus prioridades?
3. ANLISIS INTERNO fortalezas y desventajas?
4. PREOCUPACIN POR LA IMAGEN PBLICA cul es y a cul
aspira?
5. EFECTIVIDAD RECONCILIADORA atencin a los deseos de
terceros?
6. CALIDAD INSPIRADORA motiva y estimula a la accin la
lectura de la Visin?

2.3.- Valores
Son criterios que sugieren la forma de actuar en la Empresa, con respecto a su
entorno interno, externo y social.
Los valores deben ser conocidos, asumidos y compartidos por todos los empleados, y
deben ser reflejados en las polticas de gestin.
Sobre qu podemos definir los valores de la empresa?

Negocio.

La relacin con los clientes.

El mercado.
o Concurrencia.
o Competencia.
o Relaciones comerciales.
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tica profesional.

Relaciones con proveedores.

Relacin con la administracin.

Organizacin interna.

Calidad.

Profesionalidad de la estructura humana.

Sistema de direccin.

Accionistas.

Personas.

Colaboracin.

Direccin y capacidad de decisin.

Participacin.

Compromiso con los participantes en la empresa.

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3.- Objetivos estratgicos de la Empresa.


Antes de iniciar una definicin de los objetivos estratgicos de la empresa, deberamos
plantearnos que es un objetivo, esta son algunas posibles interpretaciones de lo que
podemos considerar que es un objetivo:

La gua que nos permite concentrar y dirigir nuestros esfuerzos el punto de


referencia que nos muestra el grado de acierto en nuestro desempeo.

Una base clara para el entendimiento y colaboracin del equipo humano que
forma la empresa.

Descripcin de los resultados que deben ser alcanzados. Lo queremos lograr.

Una vez que tenemos claro que es un objetivo, debemos definir las caractersticas
bsicas que debe cumplir un objetivo:

Especficos y con un resultado final mediable.

Alcanzable y a la vez difcil.

Motivador, de tal forma que comprometa alcanzarlo.

Aceptado o asumido plenamente.

Los objetivos empresariales inspiran la formulacin estratgica, dando lugar a los


objetivos estratgicos, que son gua del comportamiento operacional y tctico de la
compaa.

Objetivos estratgicos
Son el enunciado de las lneas de accin de crecimiento y de mejora, que deben
concentrar los esfuerzos y los recursos de la compaa a medio y largo plazo,
que son susceptibles de concretar en objetivos tcticos y operativos.

Los objetivos estratgicos se deben formular en cuatro grandes bloques:

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Objetivos financieros:
o Crecimiento orgnico del negocio.
o Crecimiento por diversificacin de nueva actividad.
o Crecimiento por diversificacin internacional.
o Beneficio antes del impuesto global de la empresa.
o Beneficio antes de impuestos por rea de negocio.
o Objetivos de distribucin:
o Reservas.
o Inversin en I+D
o Retribucin al capital.

Objetivos de mercado:
o Identificar los negocios nucleares.
o Identificar los negocios virtuales.
o Definir el mix de productos.
o Productos estratgicos.
o Productos a desarrollar o mejorar.
o Productos a introducir.
o Aportacin de valor en el mix de todos los productos.
o Definir la estrategia comercial.
o Nuevos mercados.
o Nuevos clientes.
o Definir la estrategia y la gestin de la distribucin.
o Facturacin por cliente.
o Rentabilidad por cliente.
o Satisfaccin de los clientes.
o Mejora de servicio.
o Reclamaciones.
o Certificados de calidad.
o Adaptacin a los clientes: ms importante que el precio es el valor del
producto, su calidad y su adaptacin al cliente.

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Objetivos de innovacin y procesos:

o Innovacin:

Innovacin en producto.

Innovacin en servicio.

Innovacin en tecnologa del proceso.

Innovacin en organizacin.

Innovacin en sistemas de comunicacin.

o Costes de coordinacin:

Racionalizacin de la organizacin.

Racionalizacin de la ubicacin de la produccin.

Simplificacin de las estructuras jerrquicas.

Eficiencia de los mecanismos de coordinacin.

Eficiencia de los mecanismos de toma de decisiones

o Costes de transformacin:

Reduccin de costes de transformacin, a partir de la


identificacin de su naturaleza.

Mejora continua de los procesos.

Reduccin de los costes logsticos.

Objetivos de RRHH , formacin y crecimiento


o Gestin del conocimiento.
o Desarrollo de la capacidad.
o Integracin de las personas.
o Sistemas de informacin.

Los objetivos estratgicos se deben plasmar en el Cuadro de


Mando Integral, (que se estudiar en el ltimo mdulo) y se
deben desplegar en toda la organizacin, de cara a que pueda ser
interiorizada, no implementa solo el equipo de Direccin, sino que
debe contar con la colaboracin del mayor nmero de personas de
la organizacin.

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4.- Anlisis del entorno


El anlisis del entorno busca sealar los factores internos y externos que afectarn
ms directamente y decisivamente a las opciones y oportunidades estratgicas.
Implica analizar todos los factores del entorno que pueden tener incidencia en la
empresa afectndola de manera positiva o negativa.
En el anlisis del entorno debemos tener en cuenta los hechos que es algo que ocurre
independientemente de la voluntad del observador y que puede, o no, ser relevante
tener consecuencias para la empresa. Podemos dividir los hechos en:

Hechos internos .- Proporcionan el diagnstico de la empresa


o Debilidades.
o Fortalezas.

Hechos externos.- Sitan a la empresa en su entorno y de ellos se deduce una


posibilidad de evolucin.
o Oportunidades.
o Amenazas.

Tambin debemos de tener en cuenta la tendencia que es la direccin fundamental y


bsica del desarrollo del hecho.
La empresa no es un ente aislado, forma parte de un ecosistema en el que tenemos:

A la propia empresa, y dentro de ella, :


o Variables controlables (producto / servicio, precio, distribucin y
comunicacin).
o Variables semi-controlables, tales como recursos financieros y humanos
que se hallan a su disposicin, capacidad de produccin / prestacin de
servicios y tecnologa.

Un entorno prximo a la empresa o microentorno se compondr de:


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o Mercado / clientes.
o Proveedores.
o Competencia.

Un macroentorno o entorno ms alejado, que comprende:


o Lo poltico - legal. Debemos ser conscientes de su existencia,
prepararse para su impacto, si y cuando se materialicen y, en su caso,
poner a punto un Plan de contingencias anticipadamente por si ocurren
o, simplemente, acostumbrarse a vivir con ellos.
CHECK LIST.

Qu Ley o reglamento, que pueda incidir sobre nuestras


actividades de aprovisionamiento podra adoptarse en un futuro
prximo y qu deberamos o podramos hacer en ese caso?

Cmo afectara a los sistemas de comercializacin, distribucin


o comunicacin de nuestros proveedores?

Qu normativa, financiera o fiscal es susceptible de tener un


impacto en la rentabilidad de nuestras actividades

de

aprovisionamiento y qu deberamos o podramos hacer en ese


caso?
o Lo econmico. La situacin y la evolucin previsible de este entorno
afecta decisivamente al comportamiento de la oferta y la demanda, y
por tanto a la situacin de la empresa en el mercado.
CHECK LIST.

Qu consecuencias pueden tener la situacin presente y


previsible de precios, ingresos /renta, ahorro y crdito, y tipos
de cambio en cada mercado - objetivo? Cmo afectaran al
mercado total y a la oferta de los proveedores?

Qu medidas podramos y deberamos tomar?

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o Lo tecnolgico. La situacin y la evolucin previsible de este entorno


afecta decisivamente a la evolucin de las gamas de productos
comercializadas, y puede incidir en la caducidad u obsolescencia de mis
inventarios.
CHECK LIST.

Qu desarrollo tecnolgico podra producirse o se ha producido


que incidiera sobre nuestros costes de operacin?

Qu evolucin tecnolgica podra afectar a la demanda de


nuestro producto / servicio?

o Lo demogrfico. La evolucin de este entorno tiene una incidencia


clara en el dimensionamiento de la empresa y en los recursos
necesarios, as como en la capacidad de venta
o Lo socio - cultural. Las tendencias sociales y culturales tienen una
incidencia clara en la evolucin de las estrategias empresariales, tanto
en la gama de productos como en las relaciones con clientes y
trabajadores.
o Lo medio ambiental.
El entorno se debe analizar de manera continua pues es sumamente cambiante por
diversos motivos entre los que podemos destacar:

ESTRUCTURALES.
o Revolucin tecnolgica.
o Hegemona

de

las

grandes

corporaciones

empresariales

transnacionales.
o Nuevos centros internacionales de poder financiero.
o Emergencias de reas geogrficas al mercado y al sistema de
produccin.

IDEOLGICOS.
o Adaptacin del modelo monetarista de Milton Friedman como base de
las polticas econmicas.
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o Imposicin de la ideologa del libre mercado como nico motor y norma


de la sociedad.
o Imposicin de la Revolucin conservadora, (Reegan, Tatcher), traducida
en pensamiento nico.
o Imposicin del neoliberalismo econmico y destruccin progresiva del
estado del bienestar.

COYUNTURALES.
o Desarrollo de una economa financiera versus una economa real.
o Sustitucin del empresario por el especulador financiero.
o Adopcin del modelo martimo de rentabilidad empresarial Rentabilidad
versus generacin de empleo.
o Desarrollo del pensamiento nico y la sociedad cerrada.

Tambin debemos sealar que la empresa de manera habitual se debe adaptar al


entorno por lo cual deben evolucionar sus estrategias, ya que son muchos los factores
que son incontrolables, entre ellos podemos destacar:

EL MERCADO.
o Cambios en el consumo.
o Exigencias de servicio, calidad y precios.

URBANISMO.
o Cambios en el transporte y distribucin.
o Tipos de establecimientos.
o Trfico Circulacin.
o Tipos de vehculos.
o Cambios de habitabilidad.

ECONOMIA.
o Potencial de compra.
o Hbitos de consumo.
o Precios y costes.

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LEGISLACIN.
o Cdigos alimentarios.
o Acondicionamiento de los productos.
o Tasa ecolgica.
o Transporte y distribucin.
o Horarios.

TECNOLOGA.
o Comunicaciones Informacin.
o Instalaciones.
o Transporte.
o Nuevos productos.

MANAGEMENT.
o Sistemas de direccin.
o Nuevas estrategias de empresa.
o Formacin logstica.

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5.- Anlisis interno


Es la identificacin y dimensionamiento de las debilidades y fortalezas de la
organizacin que permita evaluar en forma efectiva su posicin estratgica interna.
Los elementos a considerar son los siguientes:

REAS FUNCIONALES

Factores financieros

factores de comercializacin

factores productivos

factores de recursos humanos.

ANLISIS de PROCESO

Estructuras

sistemas - subsistemas

motivaciones

recompensas

ANLISIS de la GESTIN

Cmo se lleva a cabo la gestin, capacidades de gestin, quines


son?

Cul es su formacin?

Cul es el grado de cohesin?

ANLISIS de INTERRELACIONES

Coordinacin

fijacin de objetivos

objetivos corporativos/especficos

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6.- Herramientas para la formulacin de la estrategia


6.1.- Anlisis del Entorno General: Anlisis PEST
Se denomina anlisis PEST, al estudio de los factores polticos, econmicos, sociales
y tecnolgicos que influyen sobre la organizacin.
Las dimensiones a tener en cuenta son:

Poltico / legal. Estudia variables administrativas, legales y polticas.


o Reformas penales.
o Legislacin para discapacitados
o Desregulacin sectorial
o Nivel del salario mnimo
o Situacin poltica
o Poltica econmica
o Poltica fiscal (impuestos)

Econmica. Analiza las variables econmicas ms relevantes del rea


estudiada. Se suelen utilizar los principales indicadores econmicos.
o Tasas de crecimiento econmico (PIB)
o Inflacin (evolucin de los precios: IPC)
o Tipos de inters
o Tasa de paro y desempleo
o Balanza de Pagos
o Nivel de productividad
o Mercado de capitales
o Recursos energticos
o Poltica industrial
o Poltica econmica (monetaria y fiscal)
o Disponibilidad y distribucin de recursos
o Nivel de desarrollo
o Recursos disponibles
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Sociocultural. Suele recoger tanto las creencias, valores, actitudes y formas


de vida, como las condiciones demogrficas, culturales, ecolgicas, religiosas,
educativas y ticas de la sociedad.
o Edad de la poblacin
o Niveles de riqueza (incluso por zonas)
o Composicin tnica (evolucin)
o Distribucin geogrfica de la poblacin
o Disparidades en el nivel de renta
o Nmero de mujeres en el mercado laboral
o Nmero de trabajadores temporales
o Nivel de preocupacin por el medio ambiente
o Valores y actitudes hacia la empresa
o Poder de los grupos sociales
o Conflictividad social
o Mercado de trabajo
o Poder de los sindicatos
o Poder de la defensa del consumidor
o Distribucin de la renta
o Variables demogrficas (crecimiento vegetativo)
o Nivel educativo de la poblacin
o Pautas culturales

Tecnolgica. Actualmente las fuerzas tecnolgicas cobran especial relevancia,


ya que pueden incentivar la innovacin
o Nivel de uso de Internet
o Desarrollo de Ingeniera gentica
o Comunicaciones inalmbricas
o Poltica de I+D (nivel de apoyo e inversin en I+D)
o Nivel de conocimientos cientficos y tecnolgicos
o Infraestructura cientfica y tecnolgica
o Madurez de las tecnologas actuales
o Disponibilidad de nuevas tecnologa (facilidad de acceso)
o Capacidad de innovacin tecnolgica.

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6.2.- Anlisis del atractivo del sector: las Cinco Fuerzas de Porter
El anlisis del atractivo del sector tiene como objetivo: poner de manifiesto las
oportunidades y las amenazas que la industria ofrece a la empresa y que determinan
su capacidad para obtener beneficios, para realizar este anlisis podemos utilizar el
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, que es una potente metodologa para analizar
oportunidades y amenazas.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter seala que el nivel de competencia de una
industria viene determinado por la accin de cinco fuerzas competitivas, que definen la
posibilidad de obtener beneficios

Las fuerzas a tener en cuenta en el anlisis del sector son las siguientes:

La Intensidad de la Competencia Actual. A medida que la competencia se


intensifica, la posibilidad de obtener beneficios superiores es menor y el
atractivo de la industria es menor. La intensidad de la competencia depende
de:

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o Nmero de competidores y equilibrio entre ellos. Industrias


concentradas o fragmentadas)
o Ritmo de crecimiento de la industria. Cuando se reduce el ritmo de
crecimiento, la competencia se incrementa.
o Barreras de movilidad. Obstculos que impiden a la empresa moverse
de un segmento a otro
o Barreras de Salida. Impiden el abandono de una industria incluso con
resultados negativos. Ej.: activos especializados, costes fijos de salida,
interrelaciones

estratgicas,

barreras

emocionales,

restricciones

sociales o gubernamentales
o Estructura de Costes de la empresa. El mayor peso de costes fijos
sobre variables hace operar a plena capacidad
o Diferenciacin de Productos. A mayor diferenciacin, se reduce la
competencia. Si no hay diferenciacin: eleccin por precio y servicio
o Coste de Cambio. La existencia de costes de cambio de proveedores y
clientes reduce la competencia. Ej.: cambio de nmero al cambiar de
proveedor telefona
o Capacidad

Productiva

Instalada.

Mayor

capacidad

mayor

competencia
o Diversidad de Competidores. Mayor diferencia

mayor competencia

o Intereses Estratgicos. A ms empresas interesadas en xito en una


industria, mayor competencia. Dispuestos a sacrificar temporalmente
resultados

Competidores Potenciales. Los Competidores potenciales son las nuevas


empresas que quieren ingresar en una industria:
o La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya
que intensificar la competencia actual y reducir el atractivo de la
industria.
o Depende del atractivo de la industria, es decir, sus niveles de
rentabilidad.
o El acceso est condicionado por dos factores:

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Curso: Estrategia de la Empresa

Barreras de Entrada. Existen mecanismos para impedir el


acceso de nuevas empresas en una industria, disminuyendo las
expectativas de rentabilidad de los nuevos. Existen dos grandes
tipos de barreras de entrada:
Barreras de entrada absolutas. Imposibles de superas,
salvo excepciones. Ej. Concesiones administrativas:
farmacias, telefona, radio, televisin...
Barreras de entrada relativas. Pueden ser superadas,
con diversa dificultad
Las principales barreras de entrada tienen que ver con:
Economas de escala y alcance. Ej. Ponte a competir
con Endesa...
Diferenciacin de Producto. El prestigio de las marcas,
fidelidad clientes...
Necesidad de Capital. Se necesitan grandes recursos
financieros
Costes de Cambio. Tiene que hacer frente el cliente
para cambiar de proveedor
Acceso a canales de distribucin. Para acceder hay
que mejorar condiciones...
Poltica

gubernamental.

Licencias,

requerimientos,

capital, normas...

Reaccin Competidores Establecidos. Si los competidores


actuales logran desarrollar una reaccin fuerte, pueden disuadir
a

los

nuevos

entrantes.

Las

condiciones

que

sealan

probabilidad de represalias son:


Tradicin de represalias en la industria (guerras de
precios, campaas de publicidad masivas, ofertas
especiales...)
Empresas establecidas con fuertes recursos para
defenderse

(exceso

endeudamiento

no

de

liquidez,

utilizada,

capacidad

capacidad

de

productiva

sobrante, ventaja en canales de distribucin o clientes...).

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Curso: Estrategia de la Empresa

Productos Sustitutivos. Los Productos sustitutivos satisfacen las mismas


necesidades de los clientes que satisface el producto que ofrece la industria.
Es

decir

denominamos

productos

sustitutivos

todos

aquellos

que

desempean las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes,


independientemente de la industria de la que provenga. En la medida que
aparezcan productos sustitutivos, el atractivo de la industria tender a
desaparecer. Los factores de los que depende son:
o Si cubren las necesidades de los consumidores completamente
o El precio de los productos sustitutivos respecto a la industria
o La obsolescencia que incorporan los sustitutivos
o Los coste de cambio por consumir productos alternativos (pueden ser
emocionales)

Poder Negociador Clientes y Proveedores, Es importante determinar la


capacidad para influir en las industrias que preceden o siguen a la nuestra. A
medida que el poder de negociacin de proveedores y clientes es mayor, el
atractivo de la industria disminuye, ya que imponen sus condiciones en las
transacciones. El poder negociador de proveedores y clientes no es siempre
homogneo para todos ellos. Los factores ms importantes que afectan al
poder negociador son:
o Grado de concentracin.
o Volumen de transacciones.
o Grado de importancia de las compras.
o Grado de diferenciacin de productos y servicios
o Costes de cambio del proveedor.
o Nivel de B del cliente en relacin con el proveedor.
o Amenaza real de integracin vertical.
o Producto almacenable o no.
o Nivel de informacin de cada una de las partes respecto a la otra

Hay que sealar que el modelo de las 5 fuerzas tiene una serie de limitaciones, es
importante determinar la capacidad para influir en las industrias que preceden o siguen
a la nuestra. Las limitaciones seran las siguientes:

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Curso: Estrategia de la Empresa

No incluye muchos agentes de frontera, con los que tambin se relaciona la


empresa: administraciones pblicas, organizaciones de consumidores, grupos
ecologistas. que pueden llegar a limitar el atractivo de la industria.

No todas las fuerzas tienen la misma importancia, ni todos los factores que
inciden sobre cada fuerza tienen la misma importancia (conocer los crticos).

Representa una imagen esttica de la competencia en el momento de anlisis


y no recoge tendencias o cambios (tecnologa, innovacin...).

Da una excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la


rentabilidad de la empresa (empresas de la misma industria presentan
rentabilidades muy diferentes...).

Las Nuevas Fuerzas


En torno a las 5 fuerzas de Porter (1986), Downes y Mui (2000) introducen otras
tres: digitalizacin, desregulacin y globalizacin.

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Curso: Estrategia de la Empresa

6.3.- Anlisis DAFO


Es una de las herramientas ms utilizada para realizar un anlisis completo y detallado
de la empresa, se analiza la situacin interna y externa de la compaa, consiguiendo
la siguiente informacin:

Del anlisis de la situacin se desprenden determinados hechos internos que


constituyen, para la empresa, fortalezas o debilidades.

Del anlisis de la situacin externa concluimos que los hechos externos


relevantes son, para la empresa amenazas u oportunidades.

El aprovechamiento de oportunidades y defensa contra las amenazas constituirn las


bases para la definicin de objetivos y las consiguientes estrategias de compra.
Ser preciso analizar adems las fortalezas y debilidades de la empresa. En cualquier
caso recordar que una oportunidad slo se podr aprovechar si se dispone de las
fortalezas o recursos necesarios.

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Curso: Estrategia de la Empresa

Esta herramienta es muy sencilla y abarca gran parte de los aspectos que debemos
analizar de cara a definir la estrategia de la empresa.
Existen diferentes evoluciones del anlisis DAFO, como el DAFO CAME, que se utiliza
para generar estrategias simples, a partir de una evaluacin realizada por el mtodo
DAFO. Se suele aplicar en la fase de evaluacin de la planificacin estratgica
operativa, en los procesos de mejora continua y cuando se desea obtener un rpido
inventario de acciones a emprender.
Tambin tenemos el DAFO estratgico que es una tcnica para generar estrategias
considerando la situacin presente y/o interna (defectos y fortalezas) con la situacin
futura y/o externa (amenazas, y oportunidades). Se suele aplicar en la fase de
formulacin de estrategias en un proceso de planificacin estratgica.

6.4.- Cadena de Valor


La herramienta del anlisis de la cadena de valor se enfoca en la identificacin de los
procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creacin en la
demanda hasta que sta es entregada como producto final.

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Curso: Estrategia de la Empresa

El objetivo es tener totalmente desagregadas todas las actividades operativas para


analizar qu es lo que incide en la creacin de valor al cliente y dnde estamos
soportando mayores costes.
Esta herramienta nos permite identificar la capacidad de la empresa para garantizar la
satisfaccin del cliente, para explicar el anlisis de la cadena de valor nos basamos en
el anlisis de Porter, que distingui entre:
Actividades primarias, relacionadas con el proceso operativo, que suelen ser
las que generan valor al cliente
Actividades de apoyo, relacionadas con las estructura de la empresa y que se
encuentran compuestas por todo aquello necesario para llevar a cabo los
procesos operativos antes citados.

6.5.- El portafolio de productos (matriz de crecimiento del B.C.G.)


Una de las variables en las que se basa la estrategia de la empresa es en su gama de
productos, que es la que proporciona liquidez a la empresa, a travs del proceso de
venta de los productos o servicios en el mercado el coste del producto, su precio de
venta y el volumen de venta se convierten por tanto en variables muy importantes.
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Curso: Estrategia de la Empresa

La matriz del BCG, nos establece una clasificacin del portfolio de productos o
servicios en cuatro grandes apartados:

Productos interrogante: Son aquellos situados en sectores de gran


crecimiento, pero en la actualidad disponemos de una reducida cuota de
mercado, nos proporcionan poco beneficio y si queremos seguir confiando en
ellos debemos acometer inversiones importantes de cara a mantener el
producto o incrementar su cuota de mercado.
o Suelen ser nuevos lanzamientos al mercado, productos que ya se
encuentran en el mercado pero no han alcanzado una cuota elevada, o
productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la
perdieron.
o Suelen tener un crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de
participacin. Los podemos clasificar como los productos que deben
representar el futuro de la empresa.

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Curso: Estrategia de la Empresa

Productos estrella: En este bloque posicionamos los productos que en la


actualidad tienen una cuota de mercado elevada y se encuentran en sectores o
mercados en crecimiento. Dejan dinero suficiente en la empresa pero tambin
requieren de inversin y de una estrategia agresiva para mantenerse en el
mercado.
o Estn en proceso de crecimiento, son los ms interesantes de cara a
invertir como para obtener beneficios.
o Son muy importantes y a veces ser necesario sacrificar mrgenes para
generar barreras de entrada a la competencia.

Productos vaca lechera: Los productos situados en mercados de crecimiento


bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras.
o Son los que generar ms liquidez en las empresas, pues sus costes
estn muy optimizados y volumen alto de ventas
o Su cuota de mercado es alta pero ya no tienen crecimiento, o este es
insignificante.
o El objetivo es mantenerlos funcionando de la mejor manera posible
pues tarde o temprano llegara el inicio de su fase de declive.

Productos perro: Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo


crecimiento reciben el nombre de perros.
o Generan problemas para la empresa pues inmovilizan capital para la
empresa que se podra utilizar en otras partes del portfolio o de la
empresa.
o Tienen bajo o nulo crecimiento con un volumen de ventas tambin
escaso, con lo cual su rentabilidad suele ser baja o nula y no tienen una
mejores perspectivas
o

Las empresas los suelen mantener por imagen de empresa o de


marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de
productos.

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Curso: Estrategia de la Empresa

Las empresas deben definir un portfolio lo ms equilibrado de productos o servicios


para poder obtener el beneficio adecuado y mantener la imagen de la gama y el nivel
de servicio que estn esperando sus clientes, en caso contrario se empezara a
encontrar con diversos problemas financieros.

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