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CAPITULO 1 - DEL TRIANGULO DE LAS 3E AL PRISMA DE LAS 5E. Entendemos resultados en administracin pblica en
un sentido ms amplio que el siempre deseo de obtener algo. Los resultados no solo son aquellos productos o bienes que el
estado entrega a la sociedad (enfoque del oferente) sino en cuanto afecta a la sociedad y al mercado (enfoque del
demandante).
La importancia de la visin de la produccin en un enfoque sistmico. En el marco de la visin sistmica, en conveniente
apreciar las relaciones entre los insumos estatales, los procesos de transformacin, los productos intermedios y finales, y
este ultimo ponderado por resultados cuando la medicin es parte del ciudadano. Grficamente el macro universo de
relaciones de comprenden en el Esquema de Significado de la Programacin Presupuestaria. El esquema facilita entender
las mltiples relaciones productivas internas en trminos absolutos y relativos, y las externas como ponderaciones de los
productos pblicos.
Entendemos por EFICIENCIA (E1) como la combinacin tecnolgica entre insumos y productos intermedios, o finales, en un
proceso productivo. Es una medida en cuanto comprando dos medidas de productividad, determinamos el mejor o menos
grado de eficiencia. Si la relacin producto/insumo consideramos solo el numerador podemos determinar la EFICACIA (E2).
E s una medida absoluta, en subconjunto de la eficiencia como expresin de los resultados evaluados por el propio Estado
oferente. Una tercera E, es la ECONOMICIDAD (E3). Usando tcnicas de costeos determinamos el valor de los insumos o
productos o resultados que debern ser los ms bajos. A dichas 3E agregamos otra 2E. la EFECTIVIDAD seala, mediante
indicadores de impacto, una relacin dialctica que se produce para el logro de resultados, como responsabilidad del Estado
para satisfacer necesidades de la sociedad y del mercado. La EJECUTIVIDAD (E5) muestra el grado de cumplimiento en un
cronograma de la entrega a tiempo de insumos y productos, y realizacin de acciones para cubrir las necesidades del
proceso productivo o para satisfacer una demanda publica. Se entiende a la eficacia como evaluacin de los resultados
desde el punto de vista del oferente (estado). La efectividad en cambio, es la evaluacin del resultado desde el punto de
vista del demandante (ciudadano). Lo deseable es que en su evaluacin final, ambas E sean similares. El espectro de las 5E
puede resumirse en una gran E: EXCELENCIA.
Las 5 E estn enraizadas con diversas disciplinas. La economicidad con el paradigma de la escasez de la ciencia
econmica, la eficiencia y la eficacia como expresin de la ingeniera y de la organizacin de la produccin, la efectividad
con toda una visin sociolgica sobre la importancia de la participacin ciudadana.
El termino financiero comprende adems de activos corrientes pasivos corrientes, la expresin de los procesos y productos
reales de la organizacin publica que, entre otros aspectos, se miden en dinero, comn denominador del valor de los bienes.
Auditoria de resultados. Los criterios referidos al carcter integral de la auditoria, orientada a evaluar los beneficios
econmicos y sociales obtenidos en relacin con el gasto ejecutado y su vinculacin con polticas gubernamentales, as
como la flexibilidad que permite prioriza los esfuerzos en el logro de metas previstas, constituyen los postulados que guan el
ejercicio de la auditora de gestin.
ENFOQUE AL Y DEL CIUDADANO. El enfoque al ciudadano con medicin de resultados es ms fcil cuando los productos
pblicos son tangibles y apreciables directamente. Y por ello sus mejores resultados se dan en los municipios. Cuando
hablamos de ciudadano incluye al usuario individual, a organizaciones y agentes de mercado. Se registra una creciente
preocupacin en el mundo por la evaluacin por resultados. Se debe garantizar que la gestin pblica tenga un enfoque
centrado en el ciudadano, en la que la tarea esencial sea mejorar continuamente la calidad de la informacin, la atencin y lo
servicios prestados. La gestin basada en resultados es una estrategia o enfoque de desempeo mediante la cual la
organizacin asegura que sus procesos y servicios contribuyen al logro de resultados claramente definidos. Adems provee
un marco coherente para la planificacin y la gestin estratgica al mejorar los aspectos de aprendizaje y de
responsabilidad. Es tambin una estrategia amplia de gestin dirigida a lograr cambios importantes en el modo en que los
organismos funcionan siendo fundamental la mejora del desempeo al definir de manera realista los resultados que se
esperan obtener.
Un modelo de gestin orientado a los resultados asume que los propios ciudadanos pueden evaluar la calidad, cantidad y
oportunidad de los bienes y servicios recibidos. La gestin por resultados se preocupa de productos, fcilmente medibles y
controlables. Nuestra experiencia indica que quedarse en los productos e indicadores tiene el riesgo de hacer perder a los
organismos la preocupacin respecto de los efectos que los programas debieran tener sobre la sociedad. Los resultados son
inmensamente difciles de medir y de controlar. Hay pocos ejemplos de organismos que han logrado una correcta relacin
entre insumos y productos, lo que era el objetivo principal de la gestin por resultados. Un mensaje clave es que es
necesario un esfuerzo adicional para el enfoque por resultados. El enfoque por resultado es una respuesta las restricciones
del modelo burocrtico que a su vez es una de la causas de la crisis fiscal. Las polticas de estado estables y eficiente
burocracia son dos factores bsicos en toda reforma. Para buenos resultados se requieren radicales ajustes de las
estructuras orgnicas y el fortalecimiento del gerenciamiento pblico.
SE NECESITAN HERRAMIENTAS DE SOPORTE PARA TOMAS BUENAS DECISIONES. Se debera construir una matriz
de estructura lgica para programas la produccin publica y evaluar con indicadores la complementariedad o competitividad
de medios y recursos vinculados con los objetivos intermedios y finales, y los resultados finales. Es necesario contar con una
estructura de matriz, con diseo flexible, lo cual facilita que los vnculos transversales de la organizacin estn en lnea con
el desarrollo de los distintos programas presupuestarios. Una estructura matricial es conveniente cuando un programa es
ejecutado por uno o ms organismos en cuanto facilita los ajustes operativos en estructuras tan dispersas como las
estatales. La matriz alienta la cooperacin y el consenso. Es letal cualquier iniciativa si no comprende que la organizacin
matricial, al estar superpuesta a la organizacin formal, su proyeccin es dinmica y temporalmente acotada al logro de
objetivos. Tradicionalmente se ha trabajado por el lado de la oferta en que el propio Estado define cual es el grado de
delegacin, el alcance del control, como la cantidad y calidad de los bienes pblicos. Urge trabajar con la demanda con el
cual se potencia la responsabilidad del funcionario y del ciudadano. Se supone que ste puede ejercer sus derechos y que
es informado debidamente. Y que habr normas de exclusin que aceptara. Su defecto es la falta de informacin en algunos
casos por el contexto cultural y en mucho porque el propio Estado oferente no informa debidamente. Zafar de este crculo
vicioso es el argumento central para saber de qu resultados estamos hablando.
LA CRISIS DEL TAYLORISMO. El enfoque sistmico comprende lo positivo de Taylor, Weber o Fayol. En Taylor la mayor
crtica estriba que en el organizacin tradicional de la produccin, se impona una clara distincin entre una elite intelectual y
un grupo ejecutor. En trmino publico remarcamos la necesidad del planeamiento estratgico contando con una estructura
que permita el desarrollo de un sistema integrado de control de resultados. Se apunta a una indispensable coherencia de
todos los niveles en funcin de la visin y de los objetivos que arrastran todo tipo de herramientas para tomar decisiones.
Hasta el empleado ms bajo en cualquier organizacin tambin puede, debe y conviene planificar en el reducido mbito de
sus funciones. El funcionario moderno necesita la formacin cientfica y tcnica como herramienta que puedan ayudarlo a
pensar con mentalidad estratgica. Se necesita de un administrador estratgico como un dirigente que por su cultura general
y su informacin est a la altura de los tiempos, presienta los cambios acelerados por la globalizacin y adapte sus
proyectos para que no se frustren.
Las tan deseadas polticas de Estado entendidas por su carcter estratgico de permanencia, son raigales para la
planificacin estratgica. El fracaso no ser otro que no alcanzar los objetivos planteados. Dichas falencias son
generalizadas en el Estado ante la existencia de niveles polticos con mentalidad voluntaristas, funcionarios para el YA y

plantas permanentes pasivas y rutinarias. Se necesita contar con informacin sustantiva que catalice reacciones proactivas
de los distintos responsables estratgicos, gerenciales y operativos del Estado. Es fundamental contar con herramientas
decisionales para los distintos niveles. Como un tablero de comando o FODA que inducen al cambio cultural en toda gestin.
Un buen sistema de informacin para la toma de decisiones estratgicas debe determinar las relaciones causa-efecto,
construir un grupo de indicadores claves representativos del universo estatal, integrar las interrelaciones entre objetivos
polticos y requerimientos tcnicos como provocar incentivos para la mejora continua de la organizacin. As, la organizacin
gubernamental tendr chance de ser exitosa. La produccin en masa y la prestacin de productos y servicios estndar
debern ser reemplazadas para casos diferenciados por la entrega flexible, comprometida y de alta calidad de productos y
servicios innovadores. La innovacin y mejora de productos, servicios y procesos debe contar con una burocracia
capacitada, superior tecnologa de informacin y procedimientos adecuados.
CRISIS DEL WEBERISMO. Una moderna corriente pretende evitar una tendencia extrema y negativa, de querer liberalizar al
mximo el marco decisional del funcionario. La ley sobre el sistema disciplinario del Weberismo, seala que en el sistema de
ley, lo indeterminado es lo que est permitido; en cambio en el sistema del reglamento disciplinario, lo determinado es lo que
se debe hacer, por lo tanto todo el resto, al ser indeterminado, est prohibido.
CAOS EN LA ORGANIZACIN. El riesgo de equivocarse es mayor cuanto mayor sea la incertidumbre. Y sta mayor aun
cuando ms largo sea el horizonte temporal. No existe un orden perfecto, mas en organizaciones sociales en que el hombre
interviene con conducta no siempre racionales. Pertenecemos a una civilizacin que privilegia el orden y la racionalidad. Hoy
se miran los sucesos afirmando que el caos no es una ruptura circunstancial del orden, sino parte de la naturaleza. El
concepto de caos se entiende como ausencia del orden, el caos lo consideramos un tipo esencial de orden de
caractersticas no predecibles. La teora del caos sostiene que la realidad es un continuo de orden, desorden, orden y que
del caos nacen nuevas estructuras llamadas disipativas. Se dice que los sistemas que tienen estructuras disipativas, gozan
de la cualidad de autoorganizarse en momentos de inestabilidad. La formacin de sistemas disipados ordenados, demuestra
que se puede crear orden dentro del caos. La complejidad de un sistema no depende tanto de la cantidad de componentes,
tiene mas que ver con dificultades para conocer las relaciones subyacentes de todas sus variables tornando imprecisos los
lmites del sistema. A partir de ello es imposible pensar en un proceso predeterminado de toma de decisiones. A este
fenmeno se lo conoce en economa como de informacin ausente, fundamento para interpretar la complejidad de la
administracin en la prctica.
De atractores y fractales. Los atractores son patrones de orden escondidos detrs del de orden. Es misin de los
administradores identificar los atractores en las organizaciones. Su importancia es mayscula al atraes hacia si las energas
de los grupos humanos promoviendo su potencial, creatividad y eficiencia. La capacidad de los sistemas de generar orden a
partir del caos se conoce como autoorganizacion.
Frente a organizaciones complejas inestables e inciertas el enfoque sistmico conduce a definir el modelo ms adecuado.
Los modelos organizacionales deben adecuarse a organizaciones con un alto grado de descentralizacin, muy flexibles y
dinmicas, en continuo aprendizaje organizacional con fuerte nfasis en el trabajo en equipos, capaces de autoroganizarse
internamente en los momentos de caos. Un fractal es una figura formada por pequeas partes semejantes a la figura
original. Los fractales se repiten constante e infinitas veces, pero siempre con sutiles diferencias. Los fractales se parecen a
los modelos formales. Las partes de la organizacin pueden parecerse a las formas, pero con diferencias. Desvos que en la
realidad no son sutiles porque interviene el ser mas invasivo de cada estructura: el hombre. Para lograr desarrollar la
autoorganizacion son necesarias organizaciones mas flexible, autnomas, informales y de trabajo en equipos. Cambios en el
modo de diseo de los sistemas de organizaciones con mayor nfasis en lo interno y un fuerte impulso al aprendizaje
organizacional, har a la organizacin ms eficiente.
Principio de Pareto. El principio es aplicable en administracin, tambin llamado 80/20, en cuanto 80% de los problemas los
ocasiona el 20% de los eventos. Es conveniente que por razones de beneficio/costo usemos la distribucin parietana, nos
sirve para fijar prioridades. Pero en toda organizacin existen variables de conducta no predecibles e imperceptibles que
pueden tener efectos no deseados o eventualmente significativos. Sus combinaciones pueden producir una variedad infinita
de estadios, sin que aparentemente obedezcan a patrn alguno de comportamiento. Son variables de conducta azarosa.
Pero no debemos caer en el fatalismo de no hacer nada. Vale preocuparnos ante el confuso escenario de la validez de la
economa como ciencia. La administracin y la administracin publica en particular con parte de este sndrome. En la vida no
hay reglas que sean permanentes ni aplicables a todos los casos. En verdad las reglas rgidas nunca funcionaron. Pero no
se reemplaza una buena administracin ni con intuicin ni con voluntarismo. La visin sistmica puede ser la herramienta
para ponderar las relaciones internas y su contexto en la administracin pblica. El concepto de sistema se refiere a un
conjunto donde los componentes estn interrelacionados entre s. La alteracin de alguna de sus partes implica la
modificacin del todo y viceversa. Preferimos en vez de hablar de una teora referirnos a un enfoque o visin sistmica. Se
rechaza as la tendencia de ver los problemas atndonos a una teora. En administracin si consideramos a la teora
exclusivamente para afrontar cualquier fenmeno, lleva a caer en el riego de ver los problemas desde una sola ptica. En
cambio hablar de enfoque sistmico, permite una apertura mental y prctica.
VISION SISTEMICA DE LA INFORMACIN. Nadie sugiere que debemos saber todo. Nada ms lejos del chanta en una
organizacin que presume de conocimientos que no posee o de relaciones que no tiene. Hay tres conclusiones a tener en
cuenta en la construccin del instrumento de anlisis pblico. Es imposible saberlo todo, toda idea de un saber global es
abstracta y retorica, y lo mejor que podemos esperar es una organizacin parcial de saberes en equipos interdisciplinarios.
Debe ser propsito del administrador integrar en instrumentos sistmicos las partes sueltas. stas valen poco de por si, pero
unidas construyen un potente motor. Esto es visin sistmica en el anlisis de los problemas.
Muchas veces se piensa que algunas herramientas de administracin estn reservadas solo para el sector privado o
grandes instituciones gubernamentales. El Estado es una organizacin de servicios. Por lo tanto puede adecursele toda
tcnica exitosa proveniente del mbito privado. Este es el sentido del benchmarking.
En la relacin poltica funcionario-ciudadano, no hay clientela, pero hay ciudadanos que opinan todos los das y que
peridicamente votas. stos deben valorizar y votar resultados. Es bueno que sea as. Es menester contar en el Estado con
instrumentos adecuados a sus peculiaridades para que las decisiones sean lo menos impopulares posibles. Es decir menor
costo poltico. Si la produccin estatal satisface las necesidades sociales, la calidad con la que se preste sirve de atractor de
la confianza ciudadana.
GERENCIAMIENTO PBLICO. Coincidente con los proceso de desarticulacin del Estad, el gerente publico suena como un
ser de mentalidad privatista cuando no un desalmado personaje (ciudadano como cliente). La palabra gerencia viene de
dirigir, mandar. Lamentablemente se tiende a utilizar el segundo concepto, el de mandar. Por un lado el autoritarismo y por el
otro el amiguismo. Preferible es la acepcin dirigir con todo su rica carga de planificar, decidir y evaluar. La complejidad y
dinamismo de las funciones pblicas no pueden ser absolutamente programadas como ocurre en el modelo burocrtico. Un
amplio marco de funciones no programas demandara al administrador, capacidad de decisiones en funcin de resultados. Si
para ello presta permanentemente odos a los ciudadanos, su margen de equivocacin ser menor.
CAPITULO 2 UN ENFOQUE ESTRATEGICO EN LA ADMINISTRACION PUBLICA. En una visin sistmica, estrategia
significa ver un todo de algn evento para tratar de resolver problemas. Un todo necesita individualizar componentes,
vincular causas con efectos de modo de fijar objetivos basados en principios comunes. Hablar de estrategia implica
referirnos a amplios horizontes. La ejecucin de la estrategia debe racionalizarse en 2D: descentralizar funciones y

Desconcentrarse en los espacios, lugares del territorio de la organizacin. Aqu es cuando bajamos a lo tctico. La intima
armona entre lo estratgico y lo tctico har al logro de los resultados.
Los fenmenos que afrontamos en el complejo mundo del Estado no quedan en l, sino que impactan sobre la sociedad. La
metodologa a aplicar no puede ser otra que la de las ciencias sociales por la naturaleza de sus causalidades e impactos. Su
metodologa de anlisis no es de una ciencia formal, como la matemtica, sino fctica. Pero nos hemos acostumbrado a
pensar en la organizacin pblica bajo dos criterios. Ambos perjudiciales. Por un lado con intuicin como un mero palpito y
no como una herramienta valiosa del saber filosfico. Y por otra parte con actitudes voluntaristas, que insisten con inters en
cargar sobre los hombros de los individuos los motivos de los xitos o fracasos organizacionales. Pero se llega al xito con
organizacin y no solo con buna voluntad.
Estrategias y tcticas. Las expresiones estratgicas y tcticas surgen de la organizacin militar, como instrumentos de
dominio o de defensa, del estado n todos los tiempos. No existe una regla fija para resolver los problemas sino que deben
adecuarse al contexto. Se debe actuar con armas administrativas para enfrentar los problemas a semejanza de los
enemigos en un conflicto armado. No es fcil discernir cuanto es de estratgico y de tctico en trminos militares, y ms en
administracin. En la relacin entre estrategia y tctica, su delimitacin es oscura. Es difcil decir cuando termina un
movimiento estratgico y comienza un movimiento tctico; pero en la concepcin, los dos son distintos. Similar a cuando
afrontamos cada uno de los problemas en la gestin pblica. La estrategia tiene como fin reducir el combate a las mnimas
proporciones posibles y que para lograr el xito en la estrategia depende, primero y fundamentalmente, de un sano calculo y
coordinacin del fin y de medios, y de una ajustada economa de esfuerzos. Lo cierto es que nos enfrentamos ante
problemas que debemos combatir con xito. Estrategias como conjunto de concepciones, y tcticas como acciones nos
ayudan a ello.
Lo estratgico engloba lo tctico. La estrategia como un todo, se basa en la visin de la organizacin. Las tcticas como
partes interrelacionadas de la estrategia, comprenden las misiones y acciones para llevarla a cabo. Lo que pretendemos con
el uso de un Tablero de Comando, de una matriz FODA, de un EAIF y de los indicadores de gestin, es potenciar resultados.
No son pocas las dificultades del administrador para comprender una administracin pblica plagada de neologismos, uso y
abuso de palabras. Los distintos usos de palabras pueden llevar a confusiones generando desde sonrisas picaras, hasta
algn contradicho violento. Se dice que el lenguaje es la casa del ser, por lo tanto debemos buscar el ser, la esencia de los
fenmenos y as nos entenderemos aun en el lenguaje burocrtico. La estrategia hace a la totalidad de los propsitos para
afrontar un problema en el largo plazo. Por contraposicin, lo tctico es de parcialidades y de corto plazo. Pero todos los
planes, ya sean estratgicos, tctico, u operativos, forman parte de la planificacin. El presupuesto plurianual es una
extensin del presupuesto de mediano plazo, tal vez no ms de tres aos. La planificaron estratgica es de largo plazo. El
presupuesto plurianual es de menor plazo y con un contenido ms bien financiero.
VISION Y MISION. Lo estratgico abarca el anlisis de la totalidad de los factores. Como partes en relaciones de
intercausalidad que no son siempre lineales. El escenario global,, inherente a toda estrategia, debe bajarse a contextos ms
cortos en tiempo y ms reducidos en espacios, no solo geogrficos, sino institucionales. Y all es cuando utilizamos tcticas.
Con un fin: obtener el xito, un anhelo que exige producir resultados o lograr objetivos o satisfacer propsitos. Estrategias y
tcticas pivotean sobre la visin. El diseo de la planificacin estratgica parte de definir la visin. Sin ello no es posible
planificar. El diseo de la visin es comprometer la organizacin en que quiere ser.
La visin hace a la filosofa de la organizacin con sus principios y motivaciones entendida como amplio sentidos cultural,
social, poltico. La misin comprende un conjunto de objetivos concretos (resultados) y de acciones de distinta jerarqua para
cumplir la visin. La visin es axiolgica ya que expresa valores, pero adems es teleolgica, ya que seala los grandes
fines de la organizacin. Debe ser breve. Debe ser operativa de manera que pueda ser ejecutada por todos los niveles.
Debe ser motivadores generando el compromiso no solo de la organizacin sino de sus beneficiarios: es el desafo
comprometiendo al Estado en lograr resultados que satisfagan al ciudadano. En termino de 5E: es Estado y su 3E; y del
ciudadano y su 4E. La definicin de la visin y de la misin asociada, es el centro de la planificacin estratgica.
RELACIONES Y RELATIVISMO EN UNA ORGANIZACIN. La problemtica de la planificacin estratgica (con
herramientas de soporte como el TC y FODA) no se agota en conocer instrumentos (el cmo) sino privilegiar el porqu y
para qu se hacen las cosas. Equilibrar el qu y el cmo, armonizar decisiones polticas con el uso de herramientas tcnicas
es el desafo en la conduccin del estado. La hora de la verdad ser la evaluacin de resultados desde el enfoque del
ciudadano. La planificacin estratgica es un proceso estructurado que permite a la organizacin especificar sus objetivos y
papel dentro de la estructura del Estado. Formular metas de gestin (en base a objetivos estratgicos) para alcanzar logros
en cada rea de gobierno es una exigencia de primer orden demandada al Estado por la sociedad.
Todo periodo en la historia siempre es una mezcla de algo de lo que quedo de lo anterior y parte de los cambios que se
vienen. Indagar cada uno de los saltos decanales es un buen ejercicio para no repetir errores en la formulacin de polticas
pblicas. Es objeto de la planificacin estratgica evitar cambios sbitos en la misin y objetivos del Estado. Pero aun en el
caso extremo de necesitarse una modificacin drstica de objetivos, en la medida que se cuente con instrumentos de
anlisis estratgico, ya sea un Tc o matriz FODA, se facilitara, y a menor costo econmico y social, la toma de decisiones
ante la inexorable necesidad de cambio. Se detectan restricciones para lograr la ejecucin de las estrategias, si pocos
agentes las conocen y los niveles gerenciales dedican escaso tiempo a ello. Ello se agrava si no se relacionan los aspectos
planificacin y programacin con la asignacin del gasto en el presupuesto (3P). Finalmente la ausencia de incentivos a los
agentes pblicos conspira contra la planificaron estratgica.
Modernidad, Globalizacin y Estado. El estado moderno est en crisis. Vivimos en una modernidad liquida, fluctuante,
corrediza como el agua. No hay estructuras ni valores ni paradigmas estables y slidos. A eso se corresponde un estado
lquido que no da respuestas a las necesidades sociales. Esta plantea la necesidad de contar con instrumentos dinmicos y
flexibles, integrales e integrados que permitan opinar y decidir, con solvencia sobre las cuestiones fiscales. La globalizacin
es la de las tcnicas del mercado, del turismo, de la informacin. La universalidad es la de los valores, de los derechos
humanos, de las libertades, de la cultura, de la democracia. La globalizacin parece irreversible pero lo universal estara ms
bien en vas de desaparicin. Es esencial la necesidad de armonizarlos. De global y local, surge el neologismo glocal: un
enfoque sistmico valido en el marco de las relaciones polticas, sociales y econmicas de la humanidad.
PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EL ESTADO. DISTINTOS MODELOS IDEOLOGICOS. El pensamiento estratgico en
una organizacin, con su contenido ontolgico y axiolgico, significa un proceso sistmico de reflexin de largo plazo de las
complejas relaciones entre los problemas identificados por distintos niveles de una organizacin previendo operaciones para
lograr resultados deseados y potenciados las 5E. Abarca el plan estratgico donde se formulan resultados a lograr, y los
planes operativos o tcticos que definen acciones, responsables, plazos y recursos necesarios para lograr los resultados
estratgicos. Definir la planificacin estratgica requiere de polticas de Estado permanentes con compromisos explcitos o
implcitos consolidando los grandes compromisos con la sociedad, y ajenos a los vaivenes electorales. Se habla de
planificacin indicativa con premios y castigos en pases con fuerte preponderancia del mercado. Se dice de una
planificacin concertada en sistemas de economa mixta por la cual se establecen acuerdos entre estado-mercado y
sociedad civil (pases europeos) La planificacin imperativa, hoy en desuso por la cada del comunismo, implica la
estatizacin de todos los medios de produccin (cuba)
El sistema de gestin de la Administracin Publica nacional (APN) tiene como fin valorar el desempeo organizacional en
funcin de los resultados proponiendo compromisos de desempeo explcitos. Este sistema define 5 ejes:

1. optimizacin recursos-productividad
2. innovacin tecnolgica
3. transparencia
4. calidad de servicios
5. participacin y control ciudadano
Dichos ejes, familiares a las 5E, estn presentes en cualquier modelo de planificacin estratgica. Hablar de calidad de
servicios y participacin y control ciudadano, es comprometerse con el logro del principio de efectividad (E4)
LA PROGRAMACION DE LA PRODUCCION PBLICA. En la empresa privada los resultados se miden a travs del xito del
mercado. En cambio en los productos pblicos su evaluacin es dificultosa por tratarse de bienes imprescindibles sin
sustitutos en el mercado y que los presta un solo proveedor: el Estado. El problema es si no existen organismos
independientes de regulacin y control (incluyendo el INDEC). El Estado es juez y parte. No es suficiente si no participa la
sociedad. Se necesita una evaluacin permanente para corregir resultados y contribuir que en las elecciones peridicas, la
gente tenga ms conocimiento a la hora de votar. Este es el quid de la cuestin en la gestin pblica por resultados. Es
importante tener como gua el Esquema de Significado de la Programacin. Es importante en un enfoque por resultados
analizar el esquema de manera integral e integrado: las dos i del pensamiento sistmico. Existe una cultura administrativa
autista de ver hacia adentro, y no ver hacia afuera de la organizacin.
PRESUPUESTO: LA GRAN VIDRIERA DEL CONTROL PBLICO. Es imprescindible resignificar la importancia de la
informacin financiera para la toma de decisiones en el Estado. La dimensin de la cuestin financiera pblica impacta en la
construccin de las instituciones, el desarrollo y la calidad de vida de los ciudadanos. Tanto el presupuesto como la
contabilidad son dos herramientas importantes en la administracin fiscal: nacieron de necesidades pblicas.
Para ejercer el derecho de opinar sobre el destino de los recursos, nace el ms potente instrumento financiero pblico: el
presupuesto. Y con el presupuesto nace el primer intento para sistematizar la informacin financiera pblica.
DISTINTAS TECNICAS DE PROGRAMACION PRESUPUESTARIA. El presupuesto moderno no es tan sencillo de hacer y
menos de entender. Hoy estamos en una difusa postmodernidad. Avanzo el rol del Estado en la sociedad. Se necesita saber
que hace el Estado. Como cumple su rol social. El presupuesto se revaloriza no solo como instrumento de control jurdico,
sino en la exposicin de la produccin publica. Se habla del presupuesto por programas, del de base cero, del por
resultados, del por objetivos, del por demandas. Cualquier tcnica es buena si se cumplen dos requisitos: contener todos los
elementos de la visin de la produccin y que exista una cultura administrativa, verdadera poltica de estado en respetar el
diseo programtico adoptado. Todas las tcnicas si son sistmica tiene elementos productivos en comn, aunque valoricen
algunos aspectos ms que otros. En su confluencia de lo mejor de unas y otras podr lograrse el diseo ptimo. Despus de
todo, cuando hablamos de presupuesto por programas estamos refirindonos a objetivos concretos para satisfacer
necesidades colectivas. La tcnica de presupuestos por resultados se refiere a la produccin pblica final, que no es otra
cosa que hablar de objetivos concretos valorados por el ciudadano. Un presupuesto por objetivos adjetiviza lo que su mismo
nombre dice: optimizar objetivos. El presupuesto por demanda pretende detectar desde el punto de vista del ciudadano, la
cantidad y calidad de la produccin publica. Centraliza el enfoque de la produccin pblica evaluando las demandas
ciudadanas y del mercado. El presupuesto por resultados formula indicadores de desempeo en trminos absolutos y
relativos con los cuales rinden cuenta los responsables. El presupuesto base cero potencia un espectro de paquetes
productivos que compiten entre s para justificarse ante un determinado techo de recursos y lograr resultados.
Lo importante no es el nombre que le demos a la tcnica sino que se logren resultados u objetivos concretos o produccin
publica eficaz y efectiva. Lo que importan son los resultados. Cualquiera sea la tcnica de programacin presupuestaria su
arquitectura se basa en recolectar y producir informacin mediante clasificadores de gastos y recursos. Los clasificadores
presupuestarios dependen del inters del usuario, salvo para el Estado, en que todos tienen algn grado de utilidad.
LA PARTICIPACION DE DISTINTOS ACTORES EN LA PLANIFICACION ESTRATEGICA. El entrelazamiento sistmico de
los distintos estadios es contemplado en la planificacin estratgica, la cual debe difundirse en toda la organizacin.
Planificar estratgicamente, para lograr mayor eficiencia, es una responsabilidad que incluye al agente ms bajo de la
organiza estatal. En el Estado Nacional, el sistema o modelo de gestin por resultados contempla como subsistemas:
1. subsistema de gestin: compuesto por el planeamiento estratgico y operativo, la arquitectura organizacional y la
programacin presupuestaria.
2. subsistema de responsabilidad: Compuesto por los compromisos de Desempeo Institucional (acuerdos/programas),
Resultados de Gestin y los compromisos con los ciudadanos.
3. subsistema de monitoreo, control y evaluacin: mediante indicadores que permitan evaluar resultados
4. subsistema de desarrollo personal: orientado al conocimiento y desarrollo de las competencias, actitudes y aptitudes.
LA GESTION PBLICA REGULADA. El estado requiere convivir con mltiples organizaciones integrantes de los otros dos
grandes continentes de la sociedad: el mercado y la sociedad civil. Existen tres tendencias dominantes en la evolucin
econmica y social en los pases desarrollados. En primer lugar la penetracin cada vez mayor de la filosofa de servicio. En
segundo lugar la globalizacin de la economa. Y en tercer lugar la importancia de la alta tecnologa y de la ciencia. Se
requiere un nuevo desempeo del Estado con un cambio de mentalidad, formular una visin estratgica y contar con
administradores adecuados. Las sociedades y estados que mejor se adapten a los cambios son los que tienen mayor
chance de lograr el xito.
EL CIUDADANO EVALUANDO RESULTADOS. han tenido buenos resultados ciertos instrumentos para que los propios
ciudadanos participen en la evaluacin de resultados. Es un requisito indispensable para medir la efectividad. El presupuesto
participativo permite, sobre todo en gobiernos locales, que los vecinos decidan sobre el destino de una parte del gasto.
El subsidio es el instrumento financiero qe no siempre acompaa en exacto grado a la subsidiaridad. Los subsidios pueden
ser a la demanda o a la oferta. La provisin de bienes pblicos sociales puede realizarse directamente financiando total o
parcialmente al beneficiario (subsidio a la demanda) o indirectamente a una unidad organizacional prestadora (subsidio a la
oferta) por un monto global o relacionado con el costo unitario en la prestacin a cada beneficiario.
Dentro de la estrategia de subsidiaridad el Estado transfiere funciones a instituciones de la sociedad civil y del mercado.
Condicionadas al cumplimiento de un fin o servicio pblico pero sujeto a la gestin social o privada. En Argentina la
experiencia es de subsidios a la oferta. Los subsidios al trabajo son generalmente ms efectivos si se subsidia la oferta en el
mercado laboral. En cambio en educacin, salud y accin social hay experiencias en el otorgamiento de subsidios a la
demanda con libertad al beneficiario para elegir al prestador. Las ventajas de subsidiar la demanda son: mejor informacin
sobre las necesidades sociales, fomentar organizaciones autogestionadas, menor burocracia de las entidades privadas y
mayor posibilidad de eleccin de los beneficiarios. Son sus desventajas producto de los excesos, el ejercicio abusivo del
principio de libertad de eleccin por parte del usuario. Requiere por tanto la regulacin y control del Estado. En los subsidios
por oferta se supone que la demanda de bienes pblicos sociales es infinita sin una adecuada evaluacin previa de su
erogacin monetaria. Para evitar el uso indebido se cargan costos no monetarios dificultando la comodidad para el acceso
de los usuarios no difundiendo debidamente los beneficios, hostilizando con largas colas, y exigen formularios complejos
para evitar la sobrecarga de pedidos. En otros casos, se cargan costos monetarios, al extremo de exigir solapada u
obligatoriamente una cuota o tasa.
ESTRATEGIAS DE REFORMAS. El Estado es esencialmente un prestador de servicios generalmente en el mercado,
revestido de responsabilidades en la prestacin de servicios comunitarios intangibles influenciados por demandas sociales y

decisiones polticas errticas. Con la aplicacin de polticas neoliberales fortaleciendo rapidas reformas del Estado, la
estrategia recomendada era la del Shock para producir ya los cambios necesarios. Su filosofa fue la reingeniera mediante
el rediseo y ejecucin rpida y drstica de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, polticas y
estructuras organizacionales que los respaldan a fin de optimizar el flujo de las actividades y la productividad dentro de una
organizacin. Su principal ventaja es que descartan las hiptesis implcitas en los procesos existentes, pudiendo ofrecer
grandes saltos en los rendimientos, pero a un riesgo y costo mayor. Actualmente se la utiliza solo en situaciones en las cales
las estructuras y sistemas operantes producen resultados tan deficientes que es preferible disea todo desde cero. Ha
renacido la estrategia de mejora continua de calidad. No se trata de emparchar lo existente sino, en funcin de una visin
estratgica de la organizacin, se tiende a ejecutar pequeas y continuas mejoras de los sistemas. La mejora continua
propone pequeos cambios incrementales que permiten obtener adelantos significativos a corto plazo, con algunos
resultados observables ya en forma inmediata. Es un proceso de bsqueda e implementacin permanente de acciones que
permitan mejorar las prestaciones ofrecidas. En oposicin de la reingeniera, la mejora continua permite la participacin de
todas las partes implicadas. Al aplicar reingeniera las mejoras se notan recin a mediano o largo plazo, pero cuando el
proceso es exitoso, las mejoras con espectaculares, brindando una fuerte ventaja en la eficiencia y eficacia. La mejora
continua, produce mejoras en los rendimientos en forma inmediata, que se incrementan a mediano y corto plazo, como
resultante de los mayores niveles de compromiso del personal y de la sinergia que se produce. En la actualidad se prefieren
los procesos de mejora continua que permiten niveles superiores de desempeo en le mediano y corto plazo y generan
menor resistencia en el ambiente de trabajo.
Estrategias globales e indirectas de las reformas. se pueden sealar dos estrategias. Por un lado los generados como efecto
de la implementacin de sistemas de administracin financiera que sirven como atractores o catalizadores de la planificacin
y control del resto de las acciones pblicas. Se presume que mediante la asignacin de recursos se puede inducir mediante
premios y castigos a una planificacin estratgica de todas las reas de gobierno. Esta estrategia corre el riego de ver el
Estado desde un punto de vista exclusivamente financiero. Una segunda estrategia es la planificacin de las acciones de
gobierno en que lo financiero es un insumo mas. Su estrategia est en funcin de la provisin de bienes pblicos
considerando todas las necesidades. Se corre el riego que se planteen objetivos desmedidos imposibles de cumplir.
PLANIFICACION ESTRATEGICA SITUACIONAL (PES). La PES es una herramienta moderna para la planificacin
estratgica de polticas pblicas. El modelo est concebido especialmente para los problemas pblicos y es aplicable a
cualquier organismo cuyo centro de juego no es el mercado, sino que tiene como objetivo la ciudadana y como corolario el
bien comn. En tal sentido el criterio de eficiencia (E1) se traslada hacia lo social, lo econmico y lo poltico, es decir bajo los
requisitos de efectividad E4. PES se basa en un anlisis situacional donde intervienen todos los actores sociales. La PES
tiene como punto de partida la matriz FODA. Como criterios de trabajo, PES se basa en:
1. trabajar en torno a resultados
2. olvidarse de los organigramas
3. repudio a procesos engorrosos
4. minimizar los pasos
5. definir norma de calidad
6. automatizar, entro otros
Con el uso combinado de estrategias de mejora de calidad y reingeniera, mas tcnicas de programacin presupuestaria con
la PES se pueden establecer criterios de eficiencia en los diferentes procesos:
-mejor compactar los procesos
-mejor trabajar bajo secuencias paralelas
-mejor diferenciar los procesos de compras, dada la sofisticacin de los insumos
-mejor trabajar sobre espacios virtuales
-mejor el autocrontrol
-mejor ventanilla nica
CAPITULO 3 TABLERO DE COMANDO PUBLICO. Se lo denomina tambin como Tablero de control, de mando, de
comando; cuadro de mando integral o Balanced Scoredcard. El Tablero de Comando es una herramienta para tomar
decisiones por lo tanto los datos almacenados son sus insumos. Al Tablero de Comando aplicado al Sector Publico se
denomina TCP. La palabra comando implica mando, decisin y control. Un Tablero de Comando es ms amplio que un
Tablero de Control. El primero abarca al segundo. Un TPC como sistema es integral (financiero y de produccin) y es
integrado (casustico, predictivo y flexible) Su utilizacin como herramienta pretende tres objetivos:
-marcar el rumbo a seguir
-brindar informacin
-detectar animalia (teora del caos)
Comprender la sinergia del todo en una vista general nos permitir ver la totalidad del sistema, pero debemos determinar los
sensores o fractales que adviertan los efectos de los pequeos detalles y cmo influyen a su vez, sobre el conjunto. Al
enfoque del ptimo parietano de la relevancia de los fenmenos ms significativos debe agregarse la necesidad de detectar
a tiempo y as anticiparse en evaluar los efectos de los pequeos fenmenos con sus atractores. Un TC provisto de
sensores permite valorar el universo del conjunto de fenmenos en el sentido profundo de relaciones causa-efecto y de los
retornos (feedback) como un modo de trabajar priorizando resultados. El TCP es una herramienta clave para medir las 5E de
la gestin de una organizacin publica, explicando los valores que se agregan, corrigiendo desvos o detectando fallas.
Permite medir la generacin de valor de los activos tangibles. No va en detrimento con los instrumentos administrativos
habituales sino que los integra como insumos. El TPC traduce la estrategia, por lo tanto sus visiones, y las misiones de una
organizacin en un amplio conjunto de objetivos y acciones proporcionando a las estructuras gubernamentales un sistema
de control por resultados que incluye la gestin y evaluacin estratgica y tctica.
Un TC debe servir para que los funcionarios puedan posicionarse, para saber cmo y donde estn; y para que el
administrador sepa navegar, no solo saber donde, sino como ir. Un TCP puede saber la latitud, longitud y altura de cada
evento en la gestin pblica para comprender las caractersticas de todo fenmeno financiero. Pero un TCP es solo un
instrumento que ayuda a tomar decisiones, de ninguna manera puede sustituir a las personas y su capacidad decisional. No
debe pensarse que un TC soluciona todo de manera automtica. Por supuesto, ser necesario, as tambin como la
aplicacin de la teora del caos y el ptimo parietano entre otras herramientas.
TABLERO DE COMANDO EN EL SECTOR PBLICO. Un TCP como condicin esencial pretende brindar una buena como
oportuna informacin para tomar decisiones publica. Uno de los vicios notorios en el Estado, es que la informacin que
reciben los niveles directivos y gerenciales es habitualmente incompleta, inoportuna, voluminosa, poco relevante y con
criterios inconsistentes de elaboracin que dificulta resolver los problemas adecuadamente. En el Estado reduce la armnica
performance del prisma de la Excelencia o de las 5E. Estos requerimientos han llevado a plantearse las necesidades de
contar con instrumentos integrados. La formulacin de un modelo o tablero de comando, aun partiendo de que la informacin
tiene siempre un grado de fallidez, debe permitir medir la sensibilidad de las relaciones entre las partes involucradas
(fenmenos endgenos) como los externas al modelo (fenmenos exgenos). El tablero de control gubernamental permite
integrar, clasificar y seleccionar informacin clave para la toma de decisiones con datos provenientes de los distintos
sistemas interrelacionados y datos externos del complejo entorno en que se desenvuelve el Estado. Su arquitectura facilita el

desarrollo de informes y anlisis de indicadores para distintos niveles de usuarios. En el Estado e sutil en su totalidad y en
cada una de sus reas.
MODELO NORTEAMERICANO. En el Estado hay una doble actitud. Una primera de no dar informacin porque quien la
tiene supone con mentalidad egosta que pierde poder. Y un segundo mal hbito es darla en sobreabundancia sin una
metodologa amigable de interpretacin de modo que en la confusin se entienda poco. En el primer caso, el TCP ser
fallido por inconcluso. En el segundo caso, fallido por confuso. La informacin debe ser una elaboracin resignificada de
diversas bases de datos interrelacionados bajo criterios de unidad formal y sustancial, y de universalidad. En la informacin
pblica se necesita un modelo simple, revolucionario y accesible. No se junta informacin para determinar un objetivo, sino
al revs. Se requiere ante todo fijar una visin y sus misiones. Lo que si puede y debe haber, es multiplicidad de objetivos de
corto, mediano y largo plazo. En funcin de ello configurar el tipo de informacin necesaria. En este modelo se pone por
delante la visin y la estrategia de la organizacin con una clara definicin de los objetivos e indicadores. As implcitamente
orienta en la bsqueda de la informacin que hay que seleccionar para realizar el control.
MODELO EUROPEO. El modelo norteamericano de tablero de control (Kaplan) ha tenido su contra-replica. Este modelo
apunta a la importancia de las relaciones estado-mercado-sociedad. As el llamado modelo EFQM de Excelencia se basa en
que la satisfaccin del cliente, del empleado y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en
poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los
procesos, lo que conduce a la excelencia de los resultados. Cada uno de sus criterios se englosa en distintos sub-criterios
que pueden aplicarse independientemente. Los sub-criterios se evalan en funcin de ponderar el proceso hacia la
excelencia de la organizacin. Aplicado en el Estado, el modelo es una herramienta para la gestin de calidad que posibilita
orientar la organizacin hacia el ciudadano. Permite medir resultados desde el punto de vista de las elecciones colectivas y
de los niveles de eficiencia y economicidad por parte del funcionario. El modelo induce a la autoevaluacin de la
organizacin, con la incorporacin explicita de agentes facilitadores, en base al plan y la construccin de una matriz FODA.
LAS OPTICAS O VISIONES DE UN TCP.
1. ptica al ciudadano en cuanto satisfaccin de necesidades sociales. Se privilegian los resultados hacia el ciudadano.
2. ptica financiera para resolver el principio de escasez propio de la economa pblica. Con este ptica se revaloriza la
importancia de los flujos monetarios y el costo de oportunidad de las inversiones pblicas. Est ligado a la ideologa
gobernante, y a su vez, lo financiero se introduce con la prxima ptica...
3. ptica productiva en la relacin insumo/producto. Pretende visualizar como el TCP no es un proveedor exclusivo de
informacin financiera sino tambin como disparador para el desarrollo de los procesos de produccin publica
4. ptica de causalidad en los procesos intertemporales e interespaciales. Resalta la reciproca e intima relacin entre tiempo
y espacio.
TIPOS DE GESTIONES. La Gestin Productiva resalta una nueva visin financiera en la provisin de bienes y servicios
pblicos. La Gestin Poltica resalta la diferencia entre clientes y ciudadanos. Las relaciones entre Gestin Productiva,
Operativa, Comercial y Poltica no son bidireccionales, ni solo de ida y vuelta, sino que tambin lo son de tipo transversales.
Entre las ventajas en el uso de un TCP pueden sealarse en primer lugar que permite una segmentacin de las demandas
ciudadanas, y no de clientes, segn el tipo de bien demandado. En segundo lugar, facilita el anlisis a escala global
considerando la debilidad de las fronteras nacionales como barrera ante el avance de las empresas multinacionales. En
tercer lugar dentro de una modernidad liquida, es indispensable la innovacin en el desarrollo de las estructuras y de los
procesos de adaptacin a entornos turbulentos. Tambin los ciclos de vida de los bienes pblicos sociales se acortan. Se
suele sealar la importancia de contar con pocos indicadores expresivos de los aspectos crticos de la organizacin. Esa es
la esencia del control de resultados. Cuanto menos sepamos de los aspectos globales de las organizaciones, menos
reaccin tendremos para resolver conflictos. Los indicadores, si son representativos, permiten n encadenamiento
pluridireccional para difundirlos a todos los niveles y tomar decisiones consistentes. El TCP permite encadenar horizontes
temporales y demandas sectoriales diversas de la planificacin, la programacin y el presupuesto que nemotcnicamente
expresamos como las 3P.
EXPERIENCIAS DE APLICACIN DEL TCP. Se pueden sealar dos estrategias a seguir. Por un lado replicar los modelos
experimentados en el sector privado al sector publico (traje de confeccin) Por otra parte el desarrollo de software propio
(traje a medida) programados para cada caso permitiendo ajustes a las peculiaridades de cada organizacin.
Experiencias nacionales de aplicacin en el sector publico, de herramientas de tablero de control del mbito privado. Sixtina
Balanced Scorecard es una herramienta informtica para la construccin del TC. El programa nace de un modelo de
negocios creando indicadores, mediciones y reportes necesarios para aumentar los resultados de la empresa. El software
puede ser apto para una empresa pblica pero habra que adecuarlo a las caractersticas singulares en su aplicacin a la
administracin central. Sixtina Balanced Scorecard corre por internet. Esto permite que cualquier integrante de la
organizacin pueda acceder a los distintos tableros creados para comprender la informacin depositada. El TC as diseado:
-es integrador de los aspectos financieros con todo lo dems
-explica los efectos segn las causas que los originan
-es predictivo
-es flexible ya que permite alterar la arquitectura estratgica segn los resultados
-es difusor prque puede implementarse en los distintos niveles de la organizacin
Experiencias nacionales de aplicacin en el sector pblico, de herramientas propias de tablero de control . El gobierno
nacional decidi una estrategia de implementacin con desarrollos tecnolgicos propios a travs del Sistema de Informacin
de Gestin (SIG) El SIG consiste en la aplicacin de los conceptos, categoras y metodologas del planeamiento estratgico
situacional en el mbito de las diferentes jurisdicciones de la Administracin Publica Nacional, con el objeto de obtener
informacin de los problemas, los objetivos estratgicos y las acciones previstas para su obtencin, de modo de posibilitar la
generacin y seguimiento de las polticas prioritarias a travs de un Tablero de Comando de las Polticas Pblicas. La
gestin pblica por resultados permite a las organizaciones pblicas:
-estructurar la gestin publica
-descentralizar la toma de decisiones
-articular la toma de decisiones
-promover el predominio de acciones creativas
Fue necesario establecer principios y ejes conceptuales capaces de guiar las reformas que requieren las estructuras y los
sistemas administrativos actuales. En el mbito nacional el sistema parte de definir 4 ejes de las Reformas de la Gestin
Publica:
Eje1: promocin de la eficacia, remitiendo al fortalecimiento de la responsabilidad del estado en el eficaz cumplimiento de las
demandas de los ciudadanos, en el mejoramiento de la gestin de polticas y la gobernabilidad.
Eje2: transversabilidad, como perspectiva que enfoca los problemas de la administracin pblica en su dimensin horizontal
y transdisciplinaria.
Eje3: la transparencia y la lucha contra la corrupcin, que someten la gestin pblica al escrutinio riguroso de la poblacin.
Eje4: participacin de la ciudadana que refuerza y compromete la democratizacin institucional.
El esquema pretende obtener resultados, responsabilidades y compromisos pblico, que resignifican el quehacer y las
modalidades de gestin del aparato pblico y estn explicitados en el modelo de gestin por resultados. Dicho modelo

implica la puesta en marcha de una poltica de compromisos y responsabilidades para la obtencin de resultados. Se habla
de responDabilizacion como modo de definir el compromiso de los funcionarios en el logro de los aspectos sustantivos de su
gestin. As el valor pblico que genere la produccin institucional, debe expresarse en realidades tangibles y mensurables
que posibiliten la evaluacin de resultados.
El TCP supone una lectura crtica de las situaciones y los requerimientos institucionales que se originan en la interaccin
permanente entre el escenario, la estrategia y la estructura de las instituciones pblicas. El escenario como marca en el que
se desenvuelven los diversos actores sociales. La estrategia como dispositivo de construccin de viabilidad poltico -tcnica
del proyecto de gobierno. La estructura como conjunto de relaciones orgnicas, funcionales y logsticas.
La gestin por resultados implica el desarrollo de un enfoque terico y de mtodos de planificacin estratgica, de una
reingeniera de procesos y de pautas que sistematices los compromisos con los ciudadanos.
Experiencias internacionales.
*junta de Andalucia. Fomenta el TCP como aplicable en ayuntamientos con menos de 50mil habitantes. El TCP sirve de
atractor para definir sus objetivos. Se pone a disposicin de los ayuntamientos un modelo de gestin estratgica que permite
facilitar y mejorar su gobierno y la toma de decisiones basado en 5 ejes compatibles con la 5E:
-mayor eficiencia en la gestin
-incremento de la productividad
-orientacin al servicio del ciudadano
-proactividad
-flexibilidad y disposicin al cambio
El esquema parte de la definicin de un mapa estratgico con la finalidad de maximizar el valor de la organizacin. Incluye
como elementos claves la visin y misin de la organizacin, los objetivos estratgicos y los indicadores.
*servicio de bomberos de Barcelona. Desarrollo su propio TCP en base a la calidad de los servicios, estructuracin de la red
de centrales operativas adecuados al crecimiento urbano y la potenciacin de funciones de prevencin y formacin en auto
proteccin.
*universidad Fabra. Implemento un TCP con participacin de los responsables de los diferentes centros, departamentos, y
unidades acadmicas.
*ciudad de Brisbane, Australia. Implemento un TCP para suavizar el impacto que habra de tener la transicin del municipio
de ser una ciudad grande y conservadora a una urbe joven y en plena evolucin de cambio.
ELABORACION DE UN TCP. Requiere la administracin de gran cantidad de informacin. Condensa y agrega informacin
integrndola y asocindola de diversas fuentes internas y externas. Es preciso un barrido prolijo y detallado de datos de los
procesos y resultados en todos los niveles de la organizacin. Su elaboracin requiere de un proceso...
*Etapa 1 saber a dnde ir. Se construyen los cimientos de la estrategia. Es la etapa fundacional para contar con la visin y
sus misiones. La estrategia es una ida y vuelta con sus permanentes redefiniciones.
*Etapa 2 el cmo. Es la implementacin de la estrategia. Se hace uso de las preguntas bsicas que definen cada uno de
los pasos o fases de esta segunda etapa.
-Paso 1 para qu? Definicin de metas de manera concreta. Se pretende concretar la estrategia identificando
cuantitativamente los productos o resultados que se quieren lograr como impacto final. Es importante cuantificar las metas
mediante indicadores de gestin; y definir niveles de prioridades de las distintas metas en armnico equilibrio, sin
condicionar los resultados pblicos. Ser posible as avanzar en la definicin del peso de cada una de las pticas. Es clave
encadenar las metas entre si fijando los distintos grados de interdependencia causa-efecto que se expresaran en
indicadores.
-Paso 2 quien? Seleccionar el lder del proyecto. En las organizaciones pblicas es menester armonizar la participacin de
funcionarios pblicos (fijan polticas) con quienes son artfices de su ejecucin (funcionario y agentes pblicos estatales) A
partir de la organizacin formal, se pueden disear estructuras operativas dinmicas como la organizacin matricial. La
creacin de grupos de trabajo, de crculos de calidad, de comits de gestin, son experiencias interesantes que habr que
evaluar.
-Paso 3 como? Identificacin de procesos internos claves. Este paso define la pertinencia de los insumos y procesos
productivos internos para cumplir con las metas. Se cuantifica con indicadores llamado volmenes de trabajo. En el
cumplimiento del objetivo se fracasa cuando se toman compromisos que no son posibles de cumplir ante falencias de los
procesos internos de la organizacin.
-Paso 4 donde? Elaboracin del mapa estratgico. Es deseable resumir en un solo grafico la misin, la visin, los
objetivos, las metas y el contexto. Ello facilita la identificacin de los cuellos de botella de las 4 pticas sealadas para el
TCP.
-Paso 5 cuanto? Definicin de indicadores bajo la doble perspectiva de los procesos internos y los resultados.
Corresponde definir indicadores con sus respectivas unidades de medida con determinacin del soporte, la frecuencia
temporal de medicin, patrn de comparacin y el responsable del desempeo de cada indicador.
-Paso 6 de que manera? Desarrollo de la herramienta informtica de soporte. Depende de la complejidad, urgencia y
costos para implementar el TCP.
UTILIDAD DEL TCP. Un TCP potencia dos objetivos. Por un lado el concepto de administrar por el de gestionar: administrar
significa comprometerse y tomar decisiones superiores a las estandarizadas. En segundo lugar comprende el desarrollo de
uuna cultura de la mejora continua, ms amigable que el exagerado uso de la reingeniera. La flexibilidad del TCP permite la
adaptabilidad a incesantes procesos de cambios.
CAPITULO 4 ESTADO AHORRO-INVERSION-FINANCIAMIENTO (EAIF) Un EAIF a manera de un tablero de comando,
permite analizar la situacin financiera exponiendo los macro equilibrio y desequilibrios de recursos y gastos estatales. La
construccin de una EAIF ya sea con cifras ex antes o ex post, relaciona en parejas afines los rubros de los clasificadores
econmicos de gastos y recursos segn corrientes, de capital y de financiacin. El EAIF permite una visin fiscal y monetaria
global. Permite determinar las responsabilidades de los niveles polticos y tcnicos. Es un sensor para que el mercado y las
instituciones adviertan el rumbo de las cuestiones pblicas. Sirve para tomar decisiones a tiempo real en un contexto de
planificacin estratgica.
Movimientos arriba y debajo de la lnea. Nos hemos acostumbrado a hacer una divisin de los movimientos financieros con
la expresin grafica segn estn arriba o debajo de una lnea divisoria. Es necesario entender la esencia financiera de uno y
otros movimientos. La divisin de movimientos arriba o debajo de la lnea muestran las relaciones financieras del Estado
entre si y con extraos:
-movimientos arriba de la lnea: Corresponden a decisiones polticas derivadas de las competencias emanadas del orden
jurdico del Estado o en materia de Gastos, disposicin de activos pblicos y potestades tributarias. Son operaciones en el
ejercicio de sus atribuciones como poder de imperio.
-movimientos debajo de la lnea: reflejan los movimientos de pasivos y sus efectos financieros derivados de la deuda bruta
contrada menos sus amortizaciones. Son decisiones exgenas en las cuales se debe contar con la aceptacin, a partir de
un proceso de negociacin, de quienes la pueden prestar. Se corresponde con la frontera del sistema de crdito pblico.

Los movimientos arriba de la lnea, se enganchan, una vez determinadas las previsiones presupuestarias de gastos y
recursos, con las demandas de endeudamiento y obligaciones de pago del capital incluidas, en los movimientos debajo de la
lnea. Un EAIF expresa as la estructura de fuentes y usos de fondos.
El primer smbolo de salud financiera. Se habla de ahorro cuando existe una diferencia positiva entre ingresos y egresos
corrientes. La situacin inversa plantea el desahorro. Se suceder, denuncia la incapacidad absoluta del Estado en el largo
plazo para autofinanciar con los tributos habituales, los gastos corrientes. Se puede justificar el desahorro en situaciones
excepcionales e imprevistas de corto plazo. El consejo ser recortar gastos corrientes con sesgo de aquellos imprescindibles
que sean imposibles de financiar, salvo que se aumenten los ingresos corrientes mediante una mayor presin fiscal en el
corto plazo. A mediano plazo se podr pensar en mejorar la capacidad fiscalizadora para obtener ms recursos.
EL EJE DEL EAIF Y LOS EFECTOS DE LOS SERVICIOS DE LA DEUDA. Para el tratamiento de gastos arriba de la lnea,
se discriminan las previsiones del pago de intereses de la deuda segn el grado de confianza que tengan los acreedores de
que sus pagos sern cancelados oportunamente. En los servicios de la deuda existen dos componentes. Uno de los
intereses y por extensin gastos accesorios que es gasto corriente y por lo tanto se ubican arriba de la lnea. Se incluyen
ambos arriba de la lnea de un EAIF. Los acreedores podran, eventualmente, aceptar la renegociacin de los plazos de
amortizacin de las deudas pero pretendern cobrar al menos los intereses. Las amortizaciones de capital juegan debajo de
la lnea. El precio del capital prestado (inters) es el sensor que muestra la capacidad de pago de la deuda contrada y por
supuesto la seguridad de cobro para los acreedores. Hay os criterios para lograr un prstamo. Uno de capacidad patrimonial
(capital neto suficiente) y el otro de empresa en marcha (lograr ganancias futuras) En el Estado no es posible el primer
criterio, adems de dificultades en la valuacin, buena parte de los activos son de dominio pblico por lo tanto, inajenables.
El segundo criterio es el que impera: Estado en marcha. Los distintos escenarios no dirn cual es el grado de estado en
marcha para garantizar el pago. En cada escenario se mostrara la buena o mala calidad del pivot inters (fuerza, velocidad y
resistencia). El EAIF pivotea sobre los intereses en cuanto de su buen nivel muestra que no se atraviesa por una situacin
de peligro fiscal. Su sustentabilidad garantiza la marcha (velocidad) de la administracin y la fortaleza (resistencia) de la
organizacin publica. Haremos pivotear el rubro intereses tratndolo por separado para los distintos escenarios de anlisis,
tratando de mostrar la mayor o menor capacidad de pago de la deuda. Discriminaremos para cada escenario intereses del
resto de los gastos corrientes recordando que ellos son parte del inciso intereses y gasto de la deuda, y que por
correspondencia sistmica, se expresan como gasto de consumo. La cifra de gastos corrientes menos intereses=gasto
primario.
Primer escenario. Expone la supremaca del inters del acreedor por sobre el del Estado deudor. En el rubro I del
Resultado Econmico al comprarse el gasto primario con los intereses corrientes, surge el resultado econmico primario.
Cuando es superavitario, es un supervit primario, representando macro financieramente la capacidad de pago del Estado
para hacer frente a los intereses. Del clculo del supervit primario, se sustento la negociacin de Argentina en el 2003 con
el FMI. En dicha circunstancia el gobierno nacional escondi parte del supervit, subestimando la recaudacin para lograr
una mejor posicin de negociacin con los acreedores. A partir de entonces es incorporado anualmente en el presupuesto
como facultad del PEN para que dicho incremento sobre la recaudacin real, sea de libre disponibilidad.
-acreedores no defolteados. Hay de 2 tipos. Por una parte los institucionales, una amplia gama de organismos
internacionales a quienes se le otorgo el carcter de acreedores privilegiados por las deudas asumidas antes y despus del
default. Los acreedores cautivos son los surgidos del congelamiento de fondos (corralito) por depsitos en el sistema
financiero.
-el supervit primario muestra la capacidad de pago de los intereses. Sobre la lnea (ahorro-desahorro) contabilizamos el
caudal de egresos de capital e ingresos de capital como venta de activos fsicos o financieros. Si la diferencia es positiva nos
encontramos con un supervit fiscal. Si es negativa con un dficit fiscal. Obtenidos los movimientos de arriba de la lnea,
navegamos en direccin a los movimientos debajo de la lnea, marcando la lnea de flotacin financiera. Si se arranca con
una situacin de supervit en el resultado financiera se podr cancelar parte del capital de la deuda. Esto impactara
favorablemente en el resultado econmico de los movimientos arriba d la lnea. Pero si se parte con dficit financiero deber
recurrirse a mayor endeudamiento. Es preocupante de existir dficit primario. Pero la gravedad no lo es tanto en una
situacin de dficit primario con su impacto debajo de la lnea y la necesidad de conseguir financiamiento legitimo. La
mixtura de decisiones puede pasar por
-bajar gastos corrientes y/o aumentar ingresos corrientes
-bajar gastos de capital (disminuir obras publicas) y/o aumentar los ingresos de capital.
Es ese el gran desafo del gobernante que muchas veces no quiere pagar los costos polticos en bajar gastos y/o aumentar
impuestos.
-uso neto de crdito publico. Usar crdito no siempre es mala palabra si se demuestra que, destinados a inversiones en
infraestructura y nunca en gastos operativos, aumentara la productividad general de la economa y se ensanchara la base
tributaria. As se logra para el futuro una genuina capacidad de repago de intereses y amortizaciones. Es una salida correcta
de largo plazo para armonizar el cuadro fiscal, pero el deudor deber mostrar un nivel de riesgo aceptable para endeudarse.
En una segunda solucin, no genuina, cuando no es posible endeudarse, dando un alto riesgo crediticio. Hay un instrumento
genuino pero limitado al cortsimo plazo como son las letras de tesorera. Se trata de toma de deuda limitada en su monto y
con vencimiento al cierre del ao fiscal.
Cuando la prolongacin del dficit de tesorera es insostenible en el tiempo, es habitual su financiamiento mediante emisin
monetaria, si el gobierno puede imponer esta decisin financiera no genuina a los responsables de la banca central. Este
financiamiento no se explicita en el presupuesto ya que ningn funcionario quiere decir la verdad que en el futuro habr
inflacin.
Si en la discusin intra PEN para preparar el presupuesto el resultado financiero fuera negativo nos moveramos hacia
debajo de la lnea y podramos pedir menos crdito; o ir hacia arriba de la lnea y/o aumentar los gastos y/o disminuir los
impuestos. Pero si en la evaluacin previa el resultado financiero es positivo (situacin desfavorable) hemos conseguido
menos recursos que erogaciones. En este caso nos moveramos tambin hacia abajo, pidiendo mas crdito y/o disminuir los
gastos o aumentar los impuestos.
Segundo escenario. El segundo escenario, ms gravoso y extraordinario, lo llamaremos de ajuste estructural por
necesidad. Limitado a situaciones de post default, ante una decisin unilateral de no pago y/o de fuertes quitas de la deuda a
los acreedores. Puede haber acreedores incluidos y excluidos. Los no defolteados exigen que el deudor muestre suficiente
capacidad para hacer frente al pago ya de intereses garantizando la generacin de un saldo positivo; o que el supervit
econmico primario permita cobrar no solo intereses, sino en lo posible amortizaciones. Y si esto no es factible, exigencias
duras de garantas. En el caso de acreedores defolteados sin expectativa alguna de pronto pago, poco les afectaba en el
corto plazo cualquier clculo del supervit primario. Para estos, se arreglo el pago de la deuda con quitas compulsivas de
capital, imposicin de intereses y extensin de los plazos de cancelacin. Los acreedores son defolteados exigieron para
cubrir el pago de los intereses un supervit primario del 3% sobre el PBI.
Tercer escenario. Se denomina heterodoxo y expresa el EAIF potenciando los intereses del deudor. En un contexto de
racionalidad fiscal es posible, y conveniente, tranquilizar a los acreedores mostrando la capacidad del deudor en saldar por
lo menos los intereses. El deudor es confiable si puede demostrar su capacidad de pagar los intereses despus de las
erogaciones de capital. Se calcula el supervit primario despus de tener en cuenta la totalidad de gastos y de recursos, es

decir en el penltimo rengln de los movimientos arriba de la lnea. Se sustituye as el concepto de supervit primario
econmico (escenario 1) por el de supervit primario financiero. En uno u otro caso, antes del pago de intereses. Su
fundamento es garantizar el desarrollo econmico que a su vez genere el pago de los servicios de la deuda. En ste prima el
inters del deudor, despus que consigui la confianza de quienes prestan. Al confiarse en lograr un mejoramiento de la
productividad global de la economa, se asegura aumentar la captacin de los recursos tributarios, a un mismo nivel de
presin fiscal. Se logra liquidez suficiente para pagar por o menos los intereses de la deuda.
-Inversiones. El EAIF sirve como para destruir la demagogia falacia de que siempre que se contrae deuda pblica afectamos
negativamente a las prximas generaciones. Esto no es cierto en cuanto el legado sean inversiones de capital. Nuestra
reiterada violacin a reglas de sana practica fiscal nos llevo a la inconducta de endeudarnos para financiar gastos corrientes
incluyendo el sostenimiento de la convertibilidad.la generacin actual puede dejar deuda, pero tambin por lo menos, un
activo equivalente en la medida que sea productivo. Los acreedores acentuaron sus reclamos para zafar antes situaciones
gravosas, fenmeno que se conoce como efecto manada: todos se desesperan por salir del escenario de quiebre fiscal.
Cuarto escenario. Ante esta grave circunstancia se llega al cuarto escenario, hiper ortodoxo. A mediados del 2001 y ante el
derrumbe de la convertibilidad y el cumplimiento inminente de argentina, los acreedores presionaron firmemente. Ante la
desconfianza, los acreedores comenzaron a exigir el pago inmediato de los servicios d ela deuda. No solo de los intereses,
sino de las amortizaciones. Como estas no eran posibles de pagar con recursos habituales de caja, se intentaron estrategias
duras de aseguramiento como mega canje, blindaje, etc. La reduccin afectara a los crditos respectivos en la proporcin
que resulte necesaria a tal fin y se aplicara incluso, a los crditos destinados a atender el pago de retribuciones peridicas
por cualquier concepto, incluyendo sueldos, asignaciones, jubilaciones, etc. los intereses se calculan en este escenario en el
rengln siguiente a recursos corrientes y antes de todo tipo de gasto corriente. Se sustituyen en este cuarto escenario el
concepto de supervit primario econmico (escenario 1) y de supervit primario financiero (escenario 3) por el ms duro de
supervit primario de caja.
EXIGENCIA LEGAL DE UN EAIF. La Ley de Responsabilidad Fiscal Federal obliga a las jurisdicciones firmantes a exponer
la ejecucin del EAIF, es decir en trminos de expresin del sistema contable, para vigilar la marcha del equilibrio financiero.
El sistema adoptado es mixto, evaluando las diferencias entre recursos percibidos y los gastos devengados (corrientes y de
capital) La LRF sigue el criterio de no computar la totalidad de los gastos en capital al excluir, los destinados a infraestructura
social bsica necesaria para el desarrollo econmico y social. Para ello, debe expresarse una cuenta por separado.
VINCULACION INTERSISTEMICA DE UN EAIF. No es habitual que en un Estado se desprenda de parte de su patrimonio.
Pero existen situaciones especiales con un fuerte impacto sobre las cuentas fiscales (las privatizaciones) As se evita
enturbiar los recursos fiscales con ingresos extraordinarios. La LRF exige que se destinen sus ingresos a inversiones
equivalentes en activos y/o disminuir el pasivo: no destinarlo a gastos operativos.
-con la poltica econmica: el EAIF no solo se vincula sistemticamente con los sistemas de presupuesto, tesorera y de
crdito pblico, sino tambin con distintos aspectos que hace a la poltica econmica del pas:
.cuenta corriente se asimila con la poltica fiscal
.cuenta de capital se asimila con el crecimiento econmico
.cuenta de financiamiento se asimila con la poltica monetaria y el crdito pblico.
-con la programacin presupuestaria: sealamos que un TCP no es meramente de exposicin fiscal, sino de naturaleza
productiva. Desde este punto de vista, un EAIF se relaciona con las redes de programacin presupuestaria:
.los programas con nfasis en consumo se vinculan con la cuenta corriente
.los programas con nfasis en inversin se vinculan con la cuenta de capital
.en los programas con nfasis en financiamiento, su impacto recorre las tres cuentas mostrando la sensibilidad de la deuda
en la totalidad del cuadro fiscal. Impacta sobre la cuenta corriente por los intereses y gastos, con la cuenta de capital al
financiar inversiones reproductivas, y con la totalidad de los movimientos debajo de la lnea: cuanta de financiamiento.
-con ndices de confiabilidad crediticia: el riesgo pas mide la sobretasa que debe pagarse por el nivel riesgo en relacin a la
tasa de referencia del ttulo publico ms fiable en el mundo.
Para finalizar con los escenarios, puede concluirse que cuanto mas arriba esta la exposicin de los intereses (i) en los
movimientos arriba de la lnea del EAIF mayor es la falta de confianza en el deudor.
Escenari
Cuenta Vinculada
Exposicin
Capacidad Del Estado De:
o
1
Cuenta corriente
Supervit econmico primario
Pagar intereses ANTES de los gastos de capital y
aplicaciones financieras
2
Cuenta corriente
Supervit econmico primario
Pagar intereses ANTES de los gastos de capital y
aplicaciones financieras, de los acreedores no
defolteados.
3
Cuenta de capital
Supervit financiero primario
Pagar intereses ANTES de aplicaciones financieras
4
Cuenta
corriente Supervit primario de caja (sin Pagar intereses antes de gastos corrientes, de
despus
de gastos de ningn tipo)
gastos de capital y aplicaciones financieras.
recursos corrientes
VICULACION SISTEMICA DEL EAIF CON EL BALANCE PBLICO. Un EAIF es un producto final del sistema de informacin
financiera. Es posible vincularlo con las cuentas patrimoniales y de resultados del balance pblico, llamado Cuenta de
Inversin. El EAIF es otra forma de exponer ex ante o ex post el balance en trminos de capacidad de endeudamiento.
REGLAS DE ADMINISTRACION FINANCIERA. En la gestin financiera privada hay tres reglas de oro para demostrar la
salud financiera de la empresa:
*regla 1: que el activo corriente sea mayor al pasivo, mostrando la capacidad de cancelaciones de pagos a corto plazo.
*regla 2: que los resultados sean superiores a los intereses que se pagan para la seleccin de inversiones.
*regla 3: que el capital de trabajo ms el activo no corriente, sea mayor que la deuda a largo plazo. En el sector pblico la
regla se sustituye mostrando la capacidad de pagos de los intereses de la deuda (segn escenario 3)
Un EAIF es un TCP til para tomar decisiones pero tambin es til como sistema contable, en trminos de ejecucin, ya sea
sobre base devengado o base caja. As un EAIF expone la informacin baja distintas alternativas presupuestarias. Tambin
un EAI en el sistema de tesorera, es de gran utilidad para elaborar presupuestos de caja o para contar con informacin al
momento del percibido.
DEFICIT FISCAL. Existen controvertidas y confusas definiciones de dficit fiscal. Un concepto genrico como el de
necesidades de financiamiento, tiene referencia a distintos escenarios y el modo como impacta el endeudamiento pblico.
Necesariamente el incremento de deuda tiene que ser igual al dficit fiscal concebido como necesidad de financiamiento. La
necesidad de financiamiento es el ltimo resultado arriba de la lnea, es decir, el dficit financiero que deber financiar con la
contratacin de deuda neta.
-enfoque 1 Necesidad de financiamiento = dficit fiscal = dficit deuda neta (resultado financiero negativo)
Cuando las soluciones no son posibles, se recurre al endeudamiento. Por un lado el endeudamiento de cortsimo plazo,
mediante letras de tesorera. Si el Estado es confiable podr safar de la coyuntura pero deber en el mediano plazo, hacer lo

que antes no hizo: ajustar. Si ninguna medida se aplica, suele recurrirse al recurso de una irracional emisin monetaria y/o
caer en el incumplimiento de los servicios de la deuda.
-enfoque 2 Necesidades de financiamiento = saldo deficiario real de ejecucin de los movimientos debajo de la lnea.
Esta crtica es correcta por mostrar el resultado de manera no sistmica. Es imprescindible comparar el total general de
gastos con el total general de recursos, es decir el resultado financiero total. Se advierten limitaciones cuando se exponen
las cuentas corrientes y de capital, omitiendo gastos y recursos del financiamiento. Es decir, cuando no se expone la cuenta
financiamiento que es equivalente a los movimientos debajo de la lnea.
CAPITULO 5 MATRIZ FODA.
MODELOS DE FORTALECIMIENTO ESTRATEGICO. Son herramientas que inducen a un anlisis sistmico para fortalecer
el pensamiento estratgico.
*modelo de las cinco fuerzas de Porter. Porter insiste en el concepto de competitividad estratgica como escudo para
supervivir en un mundo globalizado altamente competitivo. Ms que de competitividad estratgica en el estado debemos
tener en cuenta de Porter, los llamados factores crticos de xito. Se podra aceptar que la competitividad estratgica en el
Estado es consigo mismo pero evaluada por la sociedad. Para Porter existen 5 fuerzas que afectan la rentabilidad a largo
plazo, indispensable para evaluar el xito en la competencia. Dichas fuerzas: amenaza de ingreso de nuevos competidores,
rivalidad entre los competidores, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los compradores y
amenaza de ingreso de productos sustitutos, estn enraizadas en una economa de mercado y escasamente son aplicables
para el Estado.
A su vez, Porter remarca 6 barreras de entrada. Una de ellas, las polticas gubernamentales, en el Estado en su propia
variable independiente, si hay algo que no puede dejar de hacer, es fijar polticas. El resto de las barreras (economa de
escala; diferenciacin; inversiones de capital; ventaja en costos; acceso a canales de distribucin) estn relacionadas con
las 5E del desempeo pblico. Sus atributos monoplicos en la prestacin de servicios afecta la barrera de ventaja en costos
independientes de la escala.
De Porter tambin interesa para el Estado el valor incremental dinmico de la estrategia. Al decir que las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo, est sealado para el Estado que se requiere una cultura
proactiva, dinmica y preventiva para prever no solo los cambio de la sociedad, sino del propio mercado.
Aunque no exista para el estado reacciones de los competidores y cambios en las demandas de los clientes a travs del
tiempo, una lnea transversal recorre la sociedad: el cambio de hbitos, costumbre y de valorizacin de nuevas demandas.
En el marco del pensamiento de Porter, los resultados del Estado son a su vez insumos para que el sistema econmico
promueva mayor competencia y garantice alternativas de ofertas de recursos humanos calificados para lograr ventajas
comparativas.
La globalizacin es imparable y necesaria. Pero para evitar efectos distorsivos de la especulacin financiera, es
indispensable el fortalecimiento de los estados y de empresas locales altamente competitivas. En esto tiene que ver el
Estado, fomentando la productividad de la economa. A la globalizacin debe acompaarse un desarrollo local que permita a
cada pas su solida insercin en el competitivo contexto mundial: de all el neologismo Glocal.
La visin de Porter no es de aplicacin directa en el Estado, pero si en cuanto a fijar una altura proactiva para fortalecer el
mejor desempeo de la sociedad y de las empresas con herramientas que permitan enfrentar la globalizacin y el cambio
tecnolgico.
*matriz Mc Kinsey. Incluye herramientas aplicables a la organizacin al mostrar las ineficiencias y orientar el cambio.
Incorpora las calificaciones alta, media y baja, que se relacionan con dos vectores de la empresa: vector posicin
competitiva (eje x) y vector atractivo del sector (eje y) El primer vector no tiene una correlacin directa en la organizacin.
Pero si podemos vincular en sus distintos grados, con un enfoque al ciudadano, tomando algunas de las variables de la
matriz como tamao de la demanda ciudadana, grado de crecimiento, participacin ciudadana, fortalezas y debilidades de la
sociedad civil y del mercado. En cuanto al segundo vector, al ser Estado monoplico en la prestacin de bienes pblicos
podramos hablar de variables comunes como la vulnerabilidad de la inflacin, el entorno social, el entorno humano y las 5E.
*matriz de Abell. Es una herramienta que sirve para formular la visin y la misin de una organizacin. Se aplica a partir de 3
preguntas: a quien se satisface? Que se satisface? Como se satisface? Los dos primeros interrogantes se vinculan con los
resultados. El tercero con los procesos.
*matriz de Ingor. Sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocios de una organizacin. Los
productos (columnas) son diferentes para el mercado y para el sector pblico. A su vez, los mercados (filas) tienen un ms
alto componente tradicional o habitual en el sector pblico. Pero su uso es limitado en el Estado. En el mundo se tiran
millones de celulares para cambiarlos,, aunque nuevos, para estar a la moda. Por esto, esta matriz es restrictiva en el sector
pblico pero siempre puede ser un aporte para detectar cuanto de las demandas publicas con bsicas y cules no. Tambin
sirve para el Estado regulador para formular estrategias de defensa al consumidor. Adems es til para evaluar los insumos
que demanda el Estado, evitando compras innecesarias.
TABLERO DE COMANDO PBLICO Y MATRIZ FODA. La matriz FODA es un instrumento simple. Es un diagnostico inicial
para la toma de decisiones y bien puede ser un insumo de un TCP. La construccin de una matriz FODA requiere de una
discusin ardua entre quienes opinan. As por lo tanto, es una herramienta que promueve la participacin. Y al bajarse a los
niveles inferiores de las organizaciones facilita la descentralizacin. Pero para su construccin se necesita un anlisis del
contexto. El entorno social, poltico y cultura debe ser parte de quienes lideran una organizacin. La FODA es un desafo a la
mentalidad reduccionista que muchas veces tienen los expertos.
-Estructura FODA. El anlisis FODA parte del principio que los esfuerzos en diseo de toda estrategia en una organizacin
deben orientarse:
.en lo interno potenciando sus Fortalezas y moderando sus Debilidades
.en lo externo potenciando sus Oportunidades y reprimiendo las Amenazas
La estrategia debe maximizar las oportunidades, mediante el aprovechamiento ms eficiente de los recursos y habilidades
organizacionales, es decir sus fortalezas. Se debe desplegar acciones para neutralizar los efectos negativos de las
amenazas e identificar la manera de mejorar las debilidades.
La matriz FODA no solo sirve para ver fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el corto plazo, sino en una
prognosis de muchos aos. Como cuando definimos una recta podemos decir que un TCP es una sucesin infinitesimal de
matrices FODA. Un anlisis FODA permite contar con un estado de situacin actual de un problema. La obtencin de un
buen diagnostico permite recetar el tratamiento. Es decir, tomar decisiones acordes con la estrategia prevista. Sirve para
evaluar las posibilidades del pas en un entorno altamente voltil como es el mundo globalizado.
Los cambios acelerados en un mundo globalizado por el transcurso de una modernidad solida a una modernidad lquida,
requiere definir diferentes instrumentos. Desde un TCP a una matriz FODA explicitando los eventos significativos y
relevantes (optimo paretiano) o advirtiendo la ocurrencia de fenomenologas a partir de la teora del caos (efecto mariposa),
sealado en la incertidumbre de los escenarios como el efecto manada.
NAVEGANDO EN LA MATRIZ FODA. Tanto fortalezas como debilidades, son internas de la organizacin, por lo tanto es
posible actuar directamente sobre ambas. Las oportunidades y amenazas con externas a la organizacin, en general difciles

de modificar. Cuando menos proactiva sea la organizacin estatal, ms dificultades encontrar para afrontar aspectos
externos.
-fortalezas: son las capacidades especiales con que cuanta la organizacin publica para afrontar demandas sociales. Se
trata de los recursos, capacidades, habilidades y acciones que se desarrollan eficazmente.
-oportunidades: son los factores favorables, explotables, positivos a describir por los niveles polticos y directivos de la
organizacin pblica que permiten agregar valor a los productos pblicos.
-debilidades: son los factores desfavorables para cumplir con las polticas pblicas como carencia de recursos, falta de
habilidades y acciones que no se llevan a cabo.
-amenazas: son los contextos dificultosos y peligrosos, que atentas contra la estabilidad de las instituciones y aseguramiento
de la calidad de las polticas pblicas.
El objetivo central de una FODA es convertir un universo de datos en informacin procesada para la toma de decisiones
estratgicas. La matriz FODA arranca del diagnstico, pasa a la evaluacin de alternativas y termina en un informe que
podr ser un relato y/o en forma de matriz (mejor forma)
PARAMETROS PARA LA CONSTRUCCION DE UNA FODA.
-en trminos paretianos. En la administracin es necesario distinguir en un primer momento los elementos relevantes. Los
positivos a proteger. Los negativos a eliminar o contener. Tales filtros disminuyen el grado de informacin enturbiada por la
complejidad de los elementos y datos, cuando no por ocultacin. Se distingue as lo que es importante de lo que no lo es.
Sin duda que la relevancia es un evento depende donde este parado el observador. Cada uno de nosotros en la
organizacin, tenemos una opinin relativamente diferente segn nuestras aptitudes y actitudes pero tambin segn el
contexto y el lugar que ocupamos en la organizacin. Pero no debemos limitarnos. La teora del caos pretende ver todos,
todos los problemas de una organizacin. Por ejemplo se pueden incorporar varias matrices FODA de distintos niveles y
puestos de una organizacin pblica.
-en trminos de contexto. Nos hemos referido a la necesidad de conocer e interpretar los entornos. Tcnicas estadsticas
censales o muestrales, o el benchmarking son de gran ayuda para conocer el contexto. Los libros de lectura o publicaciones
y diarios, tambin son tiles. Adems de consultar a expertos y personas con vivencias en el tema.
No es fcil separar lo que esta adentro y afuera de la organizacin. Se dice que lo que me afecta y controlo es interno al
sistema. Lo que afecta pero esta fuera de mi control, es ambiente externo.
-en trminos de las 5E. que es lo bueno o lo malo para la organizacin en cuanto a eficiencia, eficacia, economicidad,
efectividad y ejecutividad?
GRAFICANDO LA MATRIZ FODA. No es sencillo distinguir en la realidad cada uno de los datos. A veces un dato puede ser
parte de dos o ms variables o existe duda de como incorporarlo. Otras veces no hay duda de ellos pero si cual es el lmite
de lo significativo y no significativo. La organizacin estatal esta influida por conflictos polticos de diversa naturaleza,
plagados de controversias, engaos y camuflajes para colmo las circunstancias pueden cambiar de un da para otro.
Adems es imposible negar los impactos econmicos en un mundo global.
Factores Internos/
Factores Externos

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

FO Estrategia para Maximizar F y O

DO Estrategia para Minimizar D y Maximizar O

Amenazas

FA Estrategia para Maximizar F y Minimizar A DA Estrategia para Minimizar D y A

CAPITULO 6 REGIMENES DE RESPONSABILIDAD FISCAL.

LEY DE RESPONSABILIDAD FISCAL. La LRF es un cdigo de buenas conductas sealando resultados a lograr, milites de
endeudamiento, topes en gastos de personal y reglas de reconduccin. Incluye sanciones monetarias y punitivas evaluadas
mediante indicadores de gestin y de resultados como marco referencial para optimizar la administracin del sector pblico.
Es un instrumento para promover n cambio estructural en el rgimen fiscal, zafando de ajustes fiscales de corto plazo.
Introduce conceptos como responsabilidad en la gestin de los recursos pblicos, rendicin de cuentas, transparencia y
control social. Su alcance debe ser amplio a toda la administracin pblica. Como bsqueda del logro de polticas estables y
permanentes de estado, busca el equilibrio a largo plazo.
ELEMENTOS EN UNA GESTION FISCAL RESPONSABLE. Un rgimen de responsabilidad fiscal es un proceso continuo y
permanente de retroalimentacin de informacin. Son ejes de un rgimen de responsabilidad fiscal:
1. programacin del proceso presupuestario, integrado en un plan plurianual con metas fsicas y fiscales, y medicin de las
relaciones costo/beneficio. El principio es no gastar ms de lo que recauda. Para imputar los tributos se debe cumplimentar
con la regla de estimacin del impacto presupuestario y financiero en el ejercicio vigente y ejercicios subsiguientes.
2. respeto estricto de la reglas y lmites de la LRF. Se permite un cierto grado de flexibilidad para adecuar, con correcciones
y adecuaciones, sus alteraciones internas sin poner en riesgo el marco general de la poltica fiscal. En los gastos habituales
cuando se reclamen aumentos salariales y nuevos beneficios sociales, sus efectos no pueden alterar las metas fiscales.
Tienen que ser compensados por el aumento permanente de recaudacin y/o por la reduccin de otros gastos. Fijar
porcentajes de la nomina de personal en relacin al total del gasto y/o que el crecimiento del gasto en personal no sea
mayor a la recaudacin efectiva, pueden ser medidas recomendables. Como medida esencial se debe regenerar un
resultado primario suficiente para la regulacin de la deuda; promoviendo la reduccin primordialmente de los gastos
corrientes no esenciales.
3. ejecucin presupuestaria y financiera. Se deben revisar por lo menos bimestralmente el nivel de recaudacin y gastos
para no comprometer las metas establecidas. Los distintos poderes del Estado tienen que promover la reduccin de sus
gastos. Despus de todo la cuestin financiera es una sola e inherente a todo el Estado.
4. transparencia, control y fiscalizacin. Para garantizar la calidad institucional de la responsabilidad fiscal es imprescindible
establecer reglas ms duras ante un inminente cambio de gobierno.
5. sanciones institucionales y personales. Cuando un Estado viola la LRF se establecen institucionalmente sanciones
quedando suspendidas las transferencias voluntarias, la obtencin de garantas y nuevas operaciones de crdito excepto
para refinanciacin de la deuda. Asimismo se deben fijar penas a los funcionarios que violan sus normas.
Un rgimen de responsabilidad fiscal tiende a morigerar el gasto en pocas de buenos ingresos y provocar un excedente
que como ahorro, sirva como colchn en los aos malos.
LEY DE RESPONSABILIDAD FISCAL EN BRASIL. Brasil tiene una experiencia exitosa. En el ao 1999 sanciono una LRF
como esencia de la democracia, en cuanto fija responsabilidades comunes entre oficialismo y oposicin (base de polticas
duraderas de Estado) y un compromiso definido del Estado ante la sociedad y los mercados. A la LRF en Brasil se la
considera una poltica de Estado. Existan a la fecha de su sancin, motivaciones diversas para la sancin de un rgimen
restrictivo en la ejecucin de las finanzas. Un alto endeudamiento en todas las esferas del gobierno, una falta de control de
los gastos pblicos y sucesivos dficit anuales causaban un excesivo aumento de la deuda pblica. Para no quedar
nicamente en soluciones instrumentales que puedan agotarse con el tiempo, se vio como imprescindible generar una
cultura de responsabilidad fiscal, de transparencia del gasto en todos los organismos y poderes, que dio como fruto un ao

despus, con la elaboracin de la LRF. En Brasil, polticas estables de gobierno permiten el cumplimiento en alto grado de la
legislacin sobre responsabilidad fiscal.
LEY DE RESPONSABILIDAD FISCAL EN CHILE. La superacin de la recaudacin real en relacin a la prevista no es un
fenmeno exclusivo de Argentina. Se ha dado en la mayora de los pases sudamericanos. Lo que diferencia a unos con
otros es la manera que se han destinado. En argentina sin control presupuestario alguno para incrementar el gasto
preponderantemente corriente, y sin reservarlo para un fondo anticrisis. En chile, por el contrario, para apuntalar su poltica
de estabilidad fiscal a largo plazo. Chile no sanciono una LRF, sino una Regla de Balance Estructural. A contrario de
Argentina, con una fuerte incidencia en el supervit fiscal de los commodities agropecuarios, en Chile el mayor producto de
exportacin es el cobre con un mercado internacional en alza. Su explotacin y comercializacin sigue en manos del Estado.
Aun con polticas privatistas, el gobierno chileno considero estratgico mantener la industria del cober bajo su gida. Claro
que con administracin eficiente. El Balance extructural evita crear un fondo anticiclico. Al separar los componentes cclicos
de los estables del presupuesto, facilita la gestin al amortiguar los efectos cclicos sobre la economa del sector publico. El
esquema parte de la confianza en que los funcionario pblicos podrn concretar las metas estrcuturales sin quedar cautivos
en la restricciones propias de un fondo anticiclico. El mecanismo del fondo anticiclico al reservar un porcentaje del supervit,
que fondea para eventuales necesidades futuras se corre el riesgo, al momento de necesitarse, que no alcance para paliar el
dficit. En cambio, el esquema chileno hace una proyeccin economtrica del ciclo econmico futuro. En el modelo chileno
el marco institucional de las reglas est respaldado por el compromiso poltico e institucional. Se asegura su credibilidad
fortaleciendo el marco analtico e institucional y ajustando el gasto dentro del ao para cumplir las metas. En Chile utilizan el
ndice de Condiciones Externas (ICE) como porcentaje del PBI, lo cual seala como afecta los trminos de intercambio, los
volmenes de exportacin y los niveles de flujo de capital. As, con un ICE positivo, al establecer polticas anticiclicas mejora
el PBI, el empleo y la inversin publica.
LEY DE RESPONSABILIDAD FISCAL EN ARGENTINA. El equilibrio fiscal se est asumiendo, en buena hora, como un
paradigma indiscutible. En Argentina y en todo el mundo. Un nivel mnimo de supervit econmico primario es el comn
denominador en toda gestin de gobierno. Solo queda discutir si se destinara a inversiones y/o a bajar los pasivos y/o a un
fondo de reserva anticiclico para evitar contingencias. O tal vez una armnica combinacin de ellas.
En solo 15 aos, se legislo en Argentina un abundante conjunto de normas de responsabilidad fiscal. Pero como regla
inslita podramos concluir que a mas legislacin vigente, mayor anemia fiscal. Sancionamos normas severas cuando
estamos asustados y si la crisis pasa con un bao de optimismo las dejamos de lado. Igual pasa con los regmenes de
responsabilidad fiscal. Las razones son por falta de una cultura fiscal sensata, por falencias en las decisiones polticas, o por
efectos de polticas macroeconmicas desacertadas como la convertibilidad. La ley 24156:
*estableci como lmite para gastar el principio de caja: el monto total de los compromisos para gastar debe ser menor que la
recaudacin efectiva.
*fijo criterios de programacin presupuestaria, fsica y financiera, y exigencias en materia de devengamiento de gastos.
*fijo la prohibicin de realizar operaciones de crdito pblico para financiar gastos operativos.
Salvo la prohibicin de modificar el monto total del presupuesto y el monto del endeudamiento previsto para los cuales se
necesita la autorizacin del Congreso, para el resto de las modificaciones es suficiente una decisin administrativa. En la
prctica solo la prohibicin se aplica para el crdito publico.
Se permite a partir de la modificacin, financiar gastos corrientes con gastos de capital, transferir partidas entre distintas
finalidades y disminuir o aumentar con otras partidas del clasificados por objeto del gastos, los gastos de personal. Se
vulnera as el principio de flexibilidad presupuestaria y lo peor, el contrato social anualizado que significa una ley de
presupuesto.
Brasil no tena un escenario fiscal muy diferente al de Argentina, pero los gobiernos brasileros destinaron en gran medida el
gasto pblico a inversiones en infraestrcutura. Y que su endeudamiento fue esencialmente interno y en moneda local. La
decisin de fortalecer el gasto de capital pblico como motor del desarrollo (como en Chile) venia de larga data.
Un clima de debilidad institucional y el temor de afrontar una solucin a la convertibilidad, llevaron a la sancin de la ley
25453 de Dficit Cero, la cual pretendi seguir una estrategia a la baja del gasto pblico, un deslizamiento hacia el futuro de
los vencimientos inmediatos y un aumento de la productividad en el sector privado mediante una serie de incentivos.
LEY DE RESONSABILIDAD FISCAL 25917 Y SU DECRETO. La ley 25152 es enriquecida con la sancin de la 25917 que
establece reglas de comportamiento fiscal, procurando una mayor transparencia en el nuevo escenario poltico de
postconvertibilidad. Pretende replicar en todas las jurisdicciones los principios, normas y sistemas de la ley 24156 con
implementacin de un Sistema Integrado de Informacin Fiscal compatible con el nacional. La nueva legislacin implica
aprovechar un mayor compromiso por parte de las jurisdicciones provinciales. Con la LRF se abri un panorama favorable
para que las provincias aplicaran normas uniformes de responsabilidad fiscal.
Como finalidad estratgica, la LFR pretende calcular parmetro e indicadores homogneos de gestin pblica que midan la
eficiencia y eficacia en materia de recaudacin y eficiencia en materia de gato pblico. Los propsitos de las LRF tienden a
medir los trminos de las 5E.
LINEAS RECTORAS. La complejidad de la ley 25917 puede sistematizarse en los siguientes requisitos:
1. respecto a obligaciones informativas del gobierno nacional. Establece que el gobierno nacional deber informar sobre
proyecciones macro fiscales en materia de resultados primarios y financieros, limites de endeudamiento, proyecciones de
recursos, poltica salarial, variacin de precios, tipo de cambio, etc.
2. respecto de los compromisos de mediano plazo de las jurisdicciones. Las jurisdicciones debern presentar ante sus
legislaturas proyecciones de presupuesto plurianuales con desagregado de los recursos por rubros; gastos por finalidades,
funciones y por naturaleza; programa de inversiones; previsiones de coparticipacin; vencimiento de deudas; descripcin de
polticas presupuestarias, etc.
3. respecto a compromisos con un rgimen comn de administracin financiera. Se establecen conversores para obtener
clasificadores presupuestarios homogneos por parte de las provincias, con los aplicados en el mbito nacional,
proyecciones de presupuestos plurianuales y el perfil de vencimientos de la deuda.
4. respecto a lmites de gastos. La tasa nominal de incremento de gasto primario no podre superar la tasa de aumento
nominal del producto bruto interno. Queda establecido que la venta de activos fijos podr solo destinarse a financiar
erogaciones de capital. En el caso de las empresas estatales hay que definir una poltica de Estado sin caer al despilfarro de
los noventa ni al despropsito de falaces estatizaciones sin garantizar su eficiencia.
5. respecto a las estimaciones de recursos. El clculo de recursos deber basarse en la ejecucin presupuestaria de
ejercicios anteriores (criterio incremental) o en la metodologa que se considere ms conveniente (criterio de evaluacin
directa)
6. respecto al equilibrio fiscal. Las jurisdicciones debern ejecutar sus presupuestos preservando el equilibrio financiero,
fijndose una metodologa de clculo, alternativas en caso de desvo y constitucin de fondos anticiclicos. En primer lugar
debemos decir que excepcionalmente en el corto plazo, puede justificarse el desequilibrio fiscal. Pero en segundo lugar este
no sostena un avance desmesurado del estado en la sociedad. El nivel de endeudamiento de las jurisdicciones deber ser
tal que los servicios de la deuda no superen el 15% de los recursos corrientes netos de transferencias por coparticipacin a
municipios.

7. respecto a difusin de la informacin fiscal. Las distintas jurisdicciones debern difundir la informacin sobre el
presupuesto, proyecciones de presupuestos, ejecucin presupuestaria base devengado y caja, y nivel de ocupacin.
8. respecto a la formulacin del presupuesto. El presupuesto expresa la participacin del Estado en la economa. Una LRF
establece los marcos financieros compatibles para cumplir con los objetivos polticos que son expresin de la ideologa
gobernante. La LRF exige para la administracin pblica no financiera dos reglas:
-regla 1: que la tasa de aumento del Gasto Publico primario y Gasto corriente primario, no podr superar la tasa de
crecimiento del PBI
-regla 2: que la tasa de aumento del Gasto de capital, podr superar la tasa de crecimiento del PBI
9. respecto a la formulacin del EAIF. La LRF se sigue inscribiendo en el escenario 3. La confusin es que la LRF opto por
definir el equilibrio fiscal excluyendo los gastos de capital en general y los recursos comprometidos para su financiamiento.
Es una manera distinta de exponer. Puede ser criticada ya que rompe con un criterio sistmico de exposicin de la
informacin financiera. Pero deja bien en claro que solo puede destinarse el endeudamiento a gastos de capital con
capacidad de repago directa (peaje) o indirecta (hospital, escuela)
10. respecto a niveles de endeudamiento de provincias y municipios. En un rgimen federal de gobierno, el prestigio como
deudor es del pas como un todo. el articulo 25 compromete la corresponsabilidad inter jurisdiccional del endeudamiento. En
el mercado financiero nadie presta a los estados subnacionales sin aval directo o indirecto del Estado Nacional, el tener este
la garanta mas contundente de pago de los servicios de la deuda: la coparticipacin. La restriccin cuantitativa es que el
servicio anual de la deuda no supere el 15% de los recursos corrientes de la jurisdiccin excluyendo la coparticipacin que
reciben los municipios bajo su dependencia. Las restriccin cualitativas son:
-obligacin de adjuntar documentacin
-que las cesiones de recursos a otorgar supere el monto de los servicios
-que se deben verificar iguales parmetro a los nacionales
-autorizacin de la CNV
11. respecto al tratamiento de la informacin fiscal. Como manera de dar un tratamiento uniforme a la informacin fiscal, el
RRF exige que se acuerden clasificadores presupuestarios provinciales homogneos con los aplicados en el gobierno
nacional. Es de particular inters para un modelo de control de gestin la exigencia de que se establezcan indicadores
homogneos de gestin pblica.
12. respecto al rgimen de sanciones. Se necesita de medidas punitivas para evitar desbordes futuros y poner la casa en
orden. Siendo nuestro rgimen de gobierno federal, no se pueden generar sanciones que vulneren las autonomas
provinciales. La nacin puede imponer represalias financieras en cuanto a recursos siempre que no sean los derivados del
rgimen de coparticipacin. Tampoco en el caso de transferencias devenidas de leyes especiales. Excepto dichos casos,
para quienes incumplan el RRF, el PEN puede limitar las transferencias financieras en cuanto sean de carcter no
automticas. Adems del no envo de fondos, se agrega la limitacin en el otorgamiento de avales y garantas. En este caso
el gobierno nacional no autoriza operatorias de nuevos endeudamientos. Otras medidas punitivas contemplan la divulgacin
de la situacin de la jurisdiccin indisciplinada en un apartado especial en todas las pginas web, restriccin del derecho a
voto en el Consejo y limitaciones para otorgar nuevo beneficios impositivos nacionales.
MARCO INSTITUCIONAL DEL REGIMEN. Se crea el Consejo Federal de Responsabilidad Fiscal para el tratamiento
participativo y consensuado de las cuestiones fiscales con el fin de mejorar la calidad de la gestin pblica. Es novedosa la
forma de tomar decisiones: las provincias de elevada relevancia econmica y por lo tanto fiscal, tienen mayor incidencia en
las decisiones. Sus potestades son:
-evaluar el cumplimiento de los objetivos en materia de evolucin del gasto, resultados y endeudamiento
-verificar la formulacin de las proyecciones presupuestarias
-aprobar los conversores presupuestarios, parmetros e indicadores
-aplicar sanciones
SE CUMPLE LA LRF EN ARGENTINA? La reduccin del supervit primario de las provincias fue mas profunda que la
proyectada. Tuvo una cada del 43%. Esta reduccin del ahorro primario se basa en que los gastos se expanden a una tasa
mayor que el crecimiento de los recursos totales. La principal partida que explica la expansin de las erogaciones primarias
es el gasto en personal. Como detalle se puede concluir sobre la incertidumbre que generan estadsticas oficiales no
confiables. Adems el aumento de los ingresos corrientes esta enturbiado por los recursos provenientes de la estatizacin de
la AFJP. El gasto, en tanto, aumento sosteniblemente. El gasto publico provincial aumento un 31%. El gasto en personal fue
aun mayor, un 36,6% y fue pobre la performance de la obra pblica, de solo 12% de incremento. El total del gasto
consolidado fue del 26.7% que segn se compare con diversos ndices de precios no oficiales, mas del crecimiento del PBI,
puede ser justificado dentro de las exigencias de la LRF.
CAPITULO 7 INDICADORES PARA LA MEDICION DE LA RESPONSABILIDAD FISCAL. Todo proceso de produccin
publica necesita evaluar con indicadores la calidad y cantidad de los insumos, las caractersticas tecnolgicas de la
produccin y especialmente los resultados. Un indicador es un dato que sirve para conocer el estado o la evolucin de algo.
Un indicador recorre todas las fases del Esquema de Significado de la Programacin.
CONSTRUCCION DE INDICADORES. No es fcil definir ni obtener informacin de campo para la construccin de
indicadores de resultados. Incluimos en estos a los indicadores de gestin. Cada administracin y cada nivel de Estado tiene
procesos productivos, resultados y contextos diferentes. Frente a dichas disparidades es necesario buscar indicadores
comparables entre instituciones pblicas de diversas jurisdicciones.
Los indicadores forman parte de la medicin del desempeo. Pero no es el nico parmetro. Para valorar el desempeo es
necesario conocer no solo los logros obtenidos. Tambin se requiere tener informacin sobre como fueron obtenidos, los
factores que influyeron de modo positivo o negativo, si los resultados fueron excepcionalmente buenos o malos, quienes
fueron los principales responsable, etc. el problema se complica cuando debemos considerar elementos fsicos de la
produccin. Y ms se agrava cuando la evaluacin introduce elementos cualitativos pretendiendo captar la opinin de los
usuarios (principio de efectividad E4)
El PNUD seala dos estrategias de evaluacin de los resultados: por autocalificacion o calificacin independiente. Para
medir los impactos o efectos el sistema de calificacin precisa de 3 situaciones: cambio positivo, negativo o sin cambios. La
metodologa consiste en comparar, una vez medidos los indicadores, la evidencia de un avance o retroceso desde la lnea
de base con respecto a la meta final mediante una lnea de tiempo.
La calificacin se utiliza para informar a interesados externos sobre tendencias y progresos, como determinar reas dbiles
que la organizacin necesita mejorar. Las calificaciones deben estimular discusiones sobre avances y correcciones
necesarias para retroalimentar el proceso decisional.
Un indicador tiene dos componentes: lnea de base y meta. La lnea de base es la situacin antes de que comience un
programa o actividad. Es el punto de partida del seguimiento de resultados. La meta es la situacin que se prev al final del
proceso.
El Esquema del Significado de la Programacin ayuda a comprender conceptual y operativamente cada indicador. Los
indicadores permiten evaluar desde insumos, pasando por las tecnologas de conversin y productos intermedios
(indicadores operacionales o de eficiencia) hasta productos finales. En cuando a los resultados finales no pueden perderse

la visin del oferente y del demandante. La produccin o resultado por parte del estado oferente incluye los indicadores de
productos o eficacia. Y segn como impacta en distintos grupos de la sociedad: indicadores de impacto o efectividad.
En trminos de presupuesto por programas, se puede expresar los resultados medidos desde la ptica del ciudadano
(efectividad) estableciendo unidades de medidas segn categoras programticas. Los productos finales se expresan en la
categora programas cuando son con nfasis en consumo, y en las categoras proyectos cuando son con nfasis en
inversin. Se presentan como unidades de medidas las metas, indicando los productos terminados. Las mateas expresan los
objetivos y miden la eficacia u ptica del oferente.
Se sugiere como metodologa para la construccin de indicadores, respondes a:
Que se hace? Que se desea medir? Quien utilizara la informacin? Cada cuanto tiempo? Con que se comparara? En que
lugar se requiere?
TIPOS DE INDICADORES. Es conveniente limitar la cantidad de indicadores. Con la informacin disponible deben
elaborarse pocos indicadores fidedignos que bien diseados reflejen esencialmente los cambios positivos que se
correspondan con las metas reales. La prueba crtica de la validez de un indicador es si es prctico para efectuar el
seguimiento de resultados. Es decir, cuando es fcil obtener y analizar sus datos. Los indicadores deben ser sencillos y su
nmero reducido aunque deben indicar el grado de progreso o la magnitud del cambio de las variables en seguimiento. Los
indicadores pueden clasificarse:
*segn la tangibilidad del producto. Deben diferenciarse los indicadores cuantitativos de los cualitativos. Son cuantitativos
cuando se expresan en unidades de medidas objetivas. Cundo pregunto sobre la calidad del servicio de limpieza de calles,
me refiero a un indicador cualitativo, donde no es posible cuantificar. A partir de su valoracin subjetiva puedo despus
asignarle un ranking numrico para cuantificarlas. Se pueden utilizar metodologas tales como el anlisis de beneficiarios y
entrevistas estructuradas para convertir indicadores cualitativos en cuantitativos.
*segn la manera de acceso a la evaluacin. Los indicadores pueden ser directos si surgen de la propia expresin del
producto en anlisis, como el conteo de los kilmetros recorridos. En indirecto cuando se debe recurrir a anlisis posteriores
como seria el impacto en la demanda laboral de un programa de capacitacin.
*segn su origen. Pueden ser legales o facultativos. Los legales tienen origen en normas jurdicas de distinta jerarqua, como
cuando se establece por ley un porcentaje mnimo del gasto en cierta finalidad y funcin. En los facultativos se adopta un
indicador basado en algn fundamento tcnico sin norma legal alguna que lo obligue. Surgen por definicin de metas por
parte de los equipos tcnicos de la administracin a partir de un estudio situacional o basados en estadsticas, benchmarking
o en comparaciones histricas.
*segn relaciones con las 5E. Las tradicionales 3E tienen que ver en el proceso productivo con dos de ellas, eficiencia y
economicidad. La eficacia (subconjunto de la eficiencia) muestra la produccin y se relaciona con la provisin de bienes
finales. Las otras 2E, ejecutividad y efectividad, relacionan los resultados evaluados desde la ptica del ciudadano. En
verdad cuando un ciudadano evala con el indicador de efectividad incorpora la ejecutividad u oportunidad. Se distinguen los
indicadores de procedimientos en relacin a los insumos y procesos productivos, de los indicadores de produccin
indicativos de la produccin intermedia y final, e indicadores de resultados o cobertura, para medir el nivel de impacto a la
ciudadana. Es decir, efectividad.
*segn quien evale los indicadores. Se puede calificar por autocalificacion en que cada responsable en base a las metas o
volmenes de trabajo reconoce cuanto ha cumplido con el compromiso asumido y explica las causas de los desvos. Sirve
para determinar autoresponsabilidades, aunque se corre el riesgo de no decirse la verdad. El mtodo alternativo parte de la
calificacin independiente. Puede realizarse con la participacin de los organismos de control intraestatales o recurrir a
organizaciones extra estado como convenios con las universidades.
LA COMPLEJIDAD DE LOS INDICADORES. Cuando el producto publico se expresa de por si, como resultado directo, el
indicador es absoluto o primario. Pero en otros casos es necesario algn tipo de relacin para expresar el producto y
hablamos de indicadores de ratio. Por ltimo los indicadores operacionales surgidos de un modelo que expresa relaciones
de causalidad, facilitan la identificacin de las ineficiencias con relacin a los recursos de entrada y los productos de salida.
Permite con calculo de elasticidades expresar para infinitas situaciones, las relaciones de los respectivos insumos con sus
productos o resultados. Son formuladas mediante tcnicas de investigacin operativa. Con un ndice operativo se pueden
integrar los distintos indicadores relacionados con las 5E.
MACROINDICADORES DE GESTION FISCAL. Frente a la necesidad de brindar respuestas a las falencias estatales en
satisfacer demandas colectivas, hubo a partir de la dcada de los noventa, una mayor preocupacin para mejorar la calidad
organizacional del Estado. Se elaboraron con la participacin del OCDE, Banco Mundial y BID, tres ndices comparativos
homogneos y un ndice polinomico en los tres:
-ndice de reglas numricas, integrado por preguntas vinculadas a limites fiscales de gastos y recursos, limites de
endeudamiento y fondos anticiclicos.
-ndice de reglas jerrquicas, integrado por preguntas vinculadas a restricciones dentro del PE, PL y manejo de caja.
-ndice de transparencia, integrado por preguntas vinculadas a la difusin de la informacin y control institucional.
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL. Un profundo cambio requiere la organizacin estatal. Se impone el criterio de la gestin
de calidad o calidad total. Hoy, con el alcance que ha tomado el trmino calidad, nos referimos a la calidad de todas las
tareas, funciones, y procesos de una organizacin. Todo enfoque sistmico de la organizacin, se basa siempre en una
visin de totalidad, ya que toda actividad se relaciona con todas las dems. Si se pretende implementar calidad total por
partes aisladas, por ejemplo de una unidad de una organizacin, se estar destinado al fracaso. Tanto los destinatarios
internos como externos de las funciones y procesos que se realizan en esa unidad de organizacin, si no estn imbuidos de
la misma gestin de la calidad total, impedirn que se produzca el necesario efecto sinrgico en lograr una gestin total de la
calidad para toda la organizacin. Como objetivo de la planificacin estratgica y de control de resultados, se pretenden
sistematizar los procesos de programacin, de presupuesto y los sistemas de informacin con el fin de que cada organismo
disponga de informacin pertinente en apoyo del proceso de toma de decisiones. El cumplimento de la meta permite lograr
la certificacin de la calidad de los procesos.
Normas ISO. Las normas ISO 9000 establecen un conjunto de trminos y definiciones, y las normas ISO 9001 especifican
los requisitos del sistema de gestin de calidad. La ISO 9000 parte de 8 principios de la Gestin de la Calidad:
1. organizacin enfocada al cliente
2. liderazgo
3. participacin de todo el personal
4. enfoque a procesos
5. enfoque hacia la gestin
6. enfoque hacia la toma de decisiones
7. mejora continua
8. relaciones con al proveedor
Los principios 1 y 8 deben adecuarse a las particularidades de la gestin publica. En el primer caso como organizacin
enfocada al ciudadano, y en el segundo mostrar la seriedad del Estado en seleccionar buenos proveedores y por
consiguiente ser buen pagador. Incorporar asociaciones estratgicas publicas-privadas, y contratos abiertos consolidados
funcionales (just of timo aplicado al Estado) ayudan a una adecuada relacin con proveedores.

INCENTIVOS POR RESULTADOS. Los operadores, gerente, o personal de la administracin, necesitan incentivos para
lograr resultados. Podemos distinguir dos grandes concepciones. Por un lado la concepcin webberiana de carcter esttica,
uniformista, despersonalizante que fomenta la jerarqua desde una visin verticalista. Y por otra parte, una concepcin
gerencial de misin, dinmica por resultados, humanizante, basada en sistemas, fomentando la iniciativa con
comunicaciones horizontales.
Antecedentes. Hay antecedentes de incentivos por productividad, aunque no precisamente en sistemas polticos
neoliberales. en Argentina existen algunos antecedentes como la Bonificacin Anual por eficiencia (BAE) para premiar a sus
trabajadores en la medida que cumplan determinados requisitos de presentismo.
Relacin Estado Agente. En el rgimen jurdico argentino el tipo de vinculo del agente con el Estado es de estabilidad
absoluta garantizado por la CN. La carrera administrativa se garantiza en funcin de un sistema de calificaciones de las
aptitudes y antecedentes del agente. Existe una atomizacin de regmenes laborales en cuanto al escalafn, bonificaciones
por titulo, antigedad y rgimen de calificaciones. En las promociones y ascensos la variable exclusiva es la antigedad sin
medicin de eficiencia de la labor. En Argentina hay una desvalorizacin de la formacin de funcionarios para el Estado. Las
propias universidades nacionales no se preocupan por ello y son marginales en la curriculas las temticas gubernamentales
en las ctedras vinculadas directamente. Ante estas falencias, se ha fortalecido la formacin a travs de cursos del INAP y
Cuerpo de Administradores Gubernamentales.
El funcionario pblico debe ser un profano inteligente que trasladndose de un puesto al otro, pueda conseguir una visin
practica de cualquier problema, independientemente de su naturaleza a la luz de sus conocimientos y su experiencia.
EN ARGENTINA COMO ANDAMOS DE RESPONSABILIDAD? La ley 25152 implementa contratos programas, a celebrar
entre el Jefe de Ministros y las unidades ejecutoras de programas presupuestarios. Se fijan obligaciones en cuanto al
cumplimiento de polticas, objetivos y metas facultando al Jefe de Gabinete para otorgar incentivos. Introduce la figura del
gerente pblico y se establecen como incentivos:
*incentivos a la organizacin. La ley de Procedimientos Administrativos no se preocupa en premiar buenos resultados. Pero
debera distinguirse la mayor capacidad de gestin de las instituciones pblicas. En la prctica llegamos al absurdo que el
organismo que gasta mucho, es premiado al ao siguiente repitiendo el crdito. Un desatino que desalienta la buena
administracin. Se deberan premiar con una utilizacin total o parcial de las partidas presupuestarias no utilizadas, a los
organismos que cumplan metas. Tambin para aquellas que cumplan las metas aun usando todo el presupuesto. Y como
premio a las reas eficientes se podran establecer normas ms flexibles en materia de pagos, de seleccin de personal y de
organizacin administrativa interna.
*incentivos al personal. Se necesita contar con una burocracia meritoria. El primer paso debera ser por concurso pblico.
Despus, establecer un rgimen que premie la productividad de los agentes mediante incentivos econmicos adicionales y
puntaje para ascensos. El problema es cmo se evala, evitando padrinazgos y favoritismos. Se podran ensayar criterios
externos de evaluacin pero tambin tiene sus complicaciones. Adems de costos de consultoras, la dificultad es valorar por
parte de un evaluador externo, al no conocer a la organizacin. Tal vez, se podra construir un tribunal formado por un
superior de la organizacin, un funcionario del estado pero extrao al rea de eleccin, y un consultor ajeno al Estado como
un especialista o idneo.
INDICADORES HOMOGENEOS INTERJURIDICCIONALES. La propuesta de Indicadores de Gestin Publica pas por 3
etapas de construccin:
-agregados financieros-fiscales exponiendo informacin exclusivamente monetaria
-sectoriales de primera generacin, referidos a la exposicin de indicadores en forma simple
-sectoriales de segunda generacin, referidos a la exposicin de indicadores en forma ms compleja y con anlisis ms
sofisticados
El Comit Ejecutivo seala la filosofa del armado de indicadores referido a los componentes bsicos de la ecuacin
presupuestaria fundamental. En materia de recursos, con indicadores destinados a evaluar el desempeo de las
administraciones tributarias, la presin tributaria, los costos de las administraciones tributarias y el grado de cobrabilidad de
impuestos predeterminados. En materia de gastos, mediante indicadores significativos que permitan captar la economicidad
(E2) como costo de los insumos. Y la eficiencia (E1) como la relacin entre insumos y productos. Estn siempre las 5E
rondando en todo el espritu de la ley. Por otra parte, se jerarquiza los indicadores vinculados con la eficiencia, de los bienes
pblicos esenciales, servicios sociales y econmicos.
ANEXO 1
GRUPO A- Indicadores Fiscales y Financieros. Se establece para cada serie de indicadores, una matriz de especificaciones
para calcularlos. Se distingue entre indicadores referenciales y no referenciales. Los referenciales sirven para
comparaciones interjuridiccionales y son de suministro obligatorio.
GRUPO B Indicadores Tributarios. Los indicadores pretenden medir el esfuerzo de recaudacin de cada una de las
jurisdicciones. Son de tipo relativo indicando para su elaboracin, las variables a incluir en el numerador y denominador,
teniendo en cuanta el contenido, cobertura y fuente de cada uno de ellos. El indicador puede ser til para una futura ley de
coparticipacin o para condicionar transferencias no automticas premiando a las provincias que demuestren capacidad de
gestin tributaria.
ANEXO 2
GRUPO C Indicadores Sectoriales de Gestin Publica del Gasto. Los indicadores deben expresar el amplio espectro de la
produccin pblica. No deben ser cerrados. Su flexibilidad implica aumentar su nmero y/o modificar los existentes. El
desarrollo de indicadores se centro en el clasificador por finalidades y funciones. Las finalidades muestran polticas
relevantes que se catalizan en el desempeo de sus respectivas funciones. El mayor hincapi se hace en aquellas
finalidades vinculadas con servicios sociales, por interesar a la sociedad civil y al ciudadano.
Pero un indicador no es suficiente si no presenta su modo de clculo, unidad de medida, rezago y periodicidad de calculo,
variables a utilizar para los ratios, cobertura presupuestaria y fuentes de informacin.
FALENCIAS DE INFORMACIN. A nivel nacional existe el INDEC y una red de los servicios estadsticos por parte de las
provincias y CABA. Tomar decisiones se basa en un diagnostico y este, en informacin fiable. En Argentina el INDEC toma
como referencia el costo de la canasta bsica total, que incluye alimentos y servicio bsico basado en el criticado ndice de
Precios al Consumidor elaborado por el mismo organismo oficial. Por supuesto con un IPC inexacto como se denuncia hace
aos, se subestiman los ndices de pobreza e indigencia. Por tanto el nmero real de pobres e indigentes, es superior a los
que reconoce el Estado Nacional. En especial la grave falencia de los sistemas de informacin y la manera como se calculan
los ndices se da en materia de salud. La informacin difundida del INDEC y SIS (Sistema De Informacin De Salud) esta
desactualizada. Existen atrasos en la publicacin: los datos obtenidos en 1995 no han sido actualizados o solo estn
actualizados parcialmente.
El SINTYS, un avance como herramienta de informacin. El Sistema De Identificacin Nacional Tributario Y Social tiene
como misin coordinar el intercambio de informacin sobre personas fsicas y jurdicas de carcter tributario y social, entre
organismos pblicos nacionales, provinciales y municipales. Provee el apoyo tcnico y metodolgico, garantizando la
confidencialidad y privacidad del tratamiento de los datos conforme con las normas vigentes. El SINTYS es un buen avance
ante las dificultades estadsticas sealadas. Es una herramienta de administracin innovadora cuyos resultados demuestran
que su potencialidad supera las dificultades que su utilizacin puede plantear.

RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LOS REGIMENES DE RESPONSABILIDAD FISCAL. El gasto consolidado del

sector publico argentino ha crecido en los ltimos aos sobre el PBI, lo cual pone en duda los objetivos de la LRF. De todas
maneras es positiva la evolucin del resultado primario y resultado financiero en porcentaje del PBI para el Sector Publico
Nacional.
ALGUNAS EXPERIENCIAS DE MEDICION DE RESULTADOS. El sistema de salud ha adquirido mayor importancia relativa
en el sistema econmico a medida que creci el porcentaje del gasto pblico y privado en salud en relacin al PBI. El ritmo
de crecimiento del gasto en salud es superior al ritmo de crecimiento del PBI. Se debera considerar como una inversin en
capital humano que contribuya al crecimiento econmico y garantice un nivel adecuado de calidad de vida. Un incremento
sostenido en el tiempo del PBI produce un mejor estado de salud de la poblacin y un salto en la disminucin de la
morbimortalidad. Pero no hay un lmite a partir del cual nuevamente aumenta la vulnerabilidad de la poblacin por una mayor
contaminacin ambiental, el exceso de colesterol y el incremento del estrs. A ello se agrega las depresiones de la vida
moderna y el mayor nmero de accidentes. Tambin se utiliza como indicador econmico general, el producto bruto nacional
correlacionndolo con las tasas de mortalidad infantil y otros indicadores de salud. Como el indicador, el PBN no es muy
efectivo dado que no seala como se distribuye la riqueza de un pas y ello es un determinante de salud ms importante que
la riqueza nacional total o los ingresos medios.
En salud, los indicadores utilizados suelen priorizar cuestiones como cantidad de enfermos atendidos, cantidad de camas
ocupadas, relacin de la cantidad de insumos y medicamentos utilizados con la cantidad de enfermos atendido. Si bien dan
alguna idea, no establecen mayores aportes al conocimiento de la eficiencia (E1) y eficacia (E2) del sistema, siendo la
medida de efectividad (E4) aun ms compleja de expresar. La dificultad para definir el producto salud y los problemas para
medirlo, han conducido a una simplificacin hacia los procesos intermedios midindose ms bien los tiempos de internacin,
cantidad de intervenciones, cantidad de consultas ambulatorias, etc.
Es indispensable vincular las 3E con la ganancia en salud de cada ciudadano y la consecuente mejora de su calidad de vida.
La economa de la salud se basa en comparaciones entre el resultado salud y los costos de las acciones teraputicas. Si no
hay medidas sobre el output salud esperado para poder efectuar la comparacin, la medicin de resultados es inaplicable en
la prctica. En la macroeconoma las decisiones gubernamentales sobre polticas, planes de salud, subsidios, seguridad
sanitaria, deberan estar basados en los rendimientos esperados de cada poltica es decir los objetivos en trminos de output
salud, relacionados con la ganancia en aos y en calidad de vida. En la microeconoma la informacin sobre el output salud
orienta a la toma de decisiones relativas al tratamiento.
Desde el punto de vista de los resultados (E4) los indicadores especficos deberan responder una pregunta clave: que
contribucin hace el sistema sanitario a la salud de la poblacin? Se incluyen en los objetivos de las polticas de salud, pero
si no pueden controlarse, es dificultoso determinar todo el espectro de las 5E del sistema de salud. La multiplicidad del
producto sanitario requiere tambin incluir variables como satisfaccin de los pacientes y docencia e investigacin.
METODOLOGIA PARA DETERMINAR LAS PREFERENCIAS DE LOS CIUDADANOS. Los modelos desagregados de
demanda estudian el comportamiento de los ciudadanos a la hora de tomar decisiones de consumo y de demandas pblicas.
Con ello se puede analizar y redecir la demanda. Su fundamento terico descansa sobre la teora del comportamiento
individual ofreciendo unas especificacin mucho ms rica que permite capturar las caractersticas ms importantes de los
usuarios. Ayuda a comprender de forma ms clara los factores que determinan el grado de competencia entre las distintas
alternativas ofrecidas en el mercado. De este modo, es posible analizar las respuestas de la demanda a nivel individual y
establecer posteriormente el nivel de agregacin deseado. Su aplicacin resulta de gran inters cuando se trata de evaluar
la construccin de nuevas infraestructuras o la creacin de nuevos servicios.
En materia de transporte urbano se dise un experimento de eleccin de preferencias declaradas para confeccionar los
formularios de encuesta para la estimacin de demanda de viajes en el transporte urbano. El modelo se estima a partir de
una encuesta piloto calculndose el valor de los ahorros de tiempo de viaje y espera de los usuarios y sus elasticidades de
demanda.
Para uno de los temas ms candentes en Argentina, se ha desarrollado un modelo microeconmico que permite integrar el
anlisis de los riesgos de accidentes viales y la congestin vehicular. Introducen como variable la precaucin que un
conductor ejerce al conducir, dando origen a compromisos entre los tiempos de viaje y la seguridad vial: a mayor precaucin,
menor riesgo de accidente y mayor tiempo de viaje y viceversa. Se establece una metodologa que permite estimar estos
costos externos marginales a partir de datos de preferencias declaradas. Sin inagotables los usos de los modelos
desagregados de demanda, si bien tienen su costo, mayores son sus beneficios.