Lic.

Leoncio Ramn Rodrguez

PLANEAMIENTO
ESTRATGICO II

NDICE
INTRODUCCIN
EL PLAN
I PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
1.1 INTRODUCCION AL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
1.2 PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1.2.1 Por qu hacer planeacin estratgica?

1.3 IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO.
1.4 CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
1.4.1 Perspectivas de las decisiones actuales
1.4.2 Es un proceso
1.4.3 Creencia en la Planeacin Estratgica
1.4.4 Estructura de la Planeacin Estratgica
1.4.5 Competitividad y cambio
1.4.6 La empresa del futuro
1.5 ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
1.5.1 Establecimiento de la Misin/Razn de ser
1.5.2 Sealamiento de las Estrategias.
1.5.3 Definicin y fijacin de las tcticas
1.5.3.1 Anlisis del Medio Ambiente
1.5.3.2 Anlisis de Capacidades.
1.5.4 Transformacin de tcticas en Proyectos
1.5.4.1 Planeacin de Alternativas.
1.6 MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA GENERAL
1.6.1 Formulacin de la misin y visin
1.6.2 Criterios para desarrollar los objetivos
1.6.3 Desarrollo de estrategias
1.6.4 Componentes y medidas del negocio
1.6.5 Verificacin de la consistencia
1.6.6 Acciones a efectuar
1.6.7 Medicin del desempeo
1.6.8 Los planes y el presupuesto
1.6.9 Etapas de accin
1.6.10 Evaluacin del desempeo
1.6.11 Grado de certeza de los planes
1.6.12 Retroalimentacin
1.7 UN NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
1.7.1 Planeacin para planear.
1.7.2 Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin.
1.7.3 La Bsqueda de valores.
1.7.4 Formulacin de la Misin.
1.7.5 Diseo de la estrategia del negocio.
1.7.6 Auditoria del desempeo.
1.7.7 Anlisis de brechas (GAP)
1.7.8 Integracin de los planes de accin.
1.7.9 La planeacin de contingencias
1.7.10 Implementacin
1.8 CASO PRACTICO

INTRODUCCIN
Es evidente que la planeacin estratgica es un ejercicio que demandan los tiempos actuales, no la
podemos ver como un ejercicio ms, sino como una dinmica necesaria para que las organizaciones se
conozcan as como todos aquellos factores internos y externos que inciden en ella, de esta manera al
estar monitoreando su entorno y conducta dentro de los mercados, y apreciacin de sus clientes, le
permitir prepararse o anticiparse a las consecuencias de fatales desenlaces o de una valiosa
oportunidad, vemoslo como un ente que razona y que evoluciona dentro y fuera e su seno.
Es evidente que esta filosofa debe salir y ejercerse desde la alta direccin desde los altos niveles de
donde se toman las decisiones y destino de la organizacin, es imperante su involucramiento,
responsabilidad y el seguimiento metodolgico de la planeacin estratgica aplicada.
Este modelo aporta cuatro fases esenciales o lneas de seguimiento para la aplicacin y conformacin de
este modelo de planeacin estratgica: la bsqueda de valores, la cultura organizacional, el diseo de

estrategia de negocio y la integracin de los planes de negocios y funcionales. La implementacin ms

que nada es la prueba cida del xito de este modelo que se propone, la implementacin no slo es la
fase final del modelo, sino que las consideraciones para su aplicacin son ms importantes a travs de
todas las dems fases.
Se exige un gran enfoque en los componentes psicolgicos del proceso de planeacin, en especial
durante la bsqueda de valores, la formulacin de la misin y la construccin proactiva del futuro del
diseo de la estrategia de negocio. El cuidado y tenacidad que se le imprima en esta parte va contribuir
significativamente a la implementacin exitosa del plan estratgico.
La planeacin estratgica aplicada implica un cambio que va del enfoque de apaga fuegos y manejar
crisis a una consideracin proactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigida a adelantarse a las
jugadas del oponente. La, planeacin estratgica se define aqu como: el proceso por el cual los
miembros gua de una organizacin se anticipan al futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para lograrlo.
As permitiendo que la organizacin se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de
esperar pasivamente a que este le alcance. Es evidente el involucramiento del equipo de planeacin que
est compuesto por cada miembro clave de la organizacin. As como de los gerentes o directivos de la
organizacin en quienes recae directamente la consecucin de la viabilidad, y consecucin de objetivos
de la organizacin.
podras decirme, por favor, qu camino debo seguir para salir de aqu? Pregunt Alicia
Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar dijo el Gato.
No me importa mucho el sitio... dijo Alicia.
Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes dijo el Gato.
... siempre que llegue a alguna parte aadi Alicia como explicacin.
Oh, siempre llegars a alguna parte asegur el Gato , si caminas lo suficiente!
Lewis Carrol,
Alicia en el Pas de la Maravillas

EL PLAN
Al principio fue el plan.
Luego aparecieron las presunciones.
Y las presunciones no tenan forma.
Y el plan no tena esencia.
Y la oscuridad cay sobre el rostro de los trabajadores.
Entonces, ellos se dirigieron a su gerente de marketing y le dijeron:

Es vasija llena de estircol y huele mal.

Y el gerente de marketing se dirigi a los estrategas y dijo:
Es un montn de excrementos, y nadie soporta su olor.
Y los estrategas se dirigieron a los gerentes de negocios y dijeron:
Es un recipiente lleno de guano, y el olor es tan fuerte que nadie se
los aguanta.
Y los gerentes de marketing fueron a la oficina del director y le dijeron:
Es una vasija con abono tan fuerte que nadie lo resiste.
Y el director se dirigi al vicepresidente y dijo:
Estimula el crecimiento y es poderoso.
Y el presidente se dirigi al vicepresidente snior busco al presidente y le
dijo:
Este nuevo y poderoso plan promover en forma activa el
crecimiento y la eficiencia de la compaa y los negocios en general.
Y el presidente considero el plan y vio que era bueno,

Y EL PLAN SE CONVIRTIO EN POLITICA DE LA EMPRESA.

Annimo

I
PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
OBJETIVOS
Se alcanzara un claro entendimiento del concepto del modelo de Planeacin Estratgica.
Se comprender el manejo de la misin y visin.
Visualizara el impacto estratgico de la estructura organizacional y su importancia en los
resultados.
1.1 INTRODUCCION AL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Para que tenga xito, un proceso de planeamiento estratgico debe establecer los criterios para tomar
decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual se puedan evaluar tales
decisiones.
A menudo la planeacin estratgica se considera un ejercicio de la alta gerencia que tiene poca o ninguna
relacin con el funcionamiento real de la organizacin.

Los planes estratgicos deben incidir en las decisiones diarias

Segn Wayne Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas: las
estratgicas y las dirigidas en forma estratgica.
La planeacin estratgica de la organizacin es involucrar a la gerencia snior de manera suficiente. La
alta gerencia debe estar unida y comprometida con la estrategia que desarrolla este proceso. Este
compromiso es el factor ms importante en la implementacin estratgica.
1.2 PLANEAMIENTO ESTRATGICO
El planeamiento es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de
los mismos antes de emprender la accin. Como manifiesta Russell Ackoff. La planeacin se anticipa
a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir antes de que se requiera la accin. (Ackoff, 1981).
En el concepto de planificacin estratgica se deben involucrar seis factores crticos:
1. La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que s
desarrollo es consciente, explcito y proactivo.
2. La estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos
de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos.
3. La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa: en qu tipo de negocio
se halla en realidad.
4. La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y amenazas externas con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva.
5. La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y
administrativas y los roles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la
estructura se ajuste a la funcin.
6. Se constituye como una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la
organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser.
La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas. Ambas se refieren a cmo hacer el trabajo,
mientras que la planeacin estratgica se relaciona con qu se debe de hacer.
Se puede elaborar un cuadro comparativo de la aplicabilidad del plan tctico, estratgico y operativo
PLAN ESTRATGICO
PLAN TCTICO
PLAN OPERACIONAL
1. Comprende la Visin,
1. Referidas a las formas
1. En empresas pequeas,
Misin y Objetivos son
en que se enfrentarn
los Planes Tctico y
conceptos de carcter
las condiciones del
Operacional pueden ser
estratgico
medio,
de
la
un mismo documento. En
2. La Misin de la
competencia, de las
empresas ms grandes,
empresa debe inspirar
opciones de produccin
en cambio, el Plan
a varias generaciones
interna, u otros.
Tctico se conserva de
2. Todas
las
tcticas
de
la
empresa,
manera confidencial a
debern estar alineadas
independiente de cul
nivel de gerencia y a los
con
al
estrategia
sea el entorno de
niveles inferiores de la
mediano y corto plazo,
organizacin slo se le
o
las
decisiones
entregan los Planes

tcticas implementadas.

Operacionales, mes a
mes.

La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas para una organizacin:
2. Hacia dnde va usted?
Sin un claro sentido de direccin sin una declaracin de misin, sin unclaro alcance de las
operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas una organizacin est a la deriva.
3. Cul es el entorno?
Al responder esta pregunta, la organizacin est forzada a realizar un examen duro y objetivo de
si misma, su entorno exterior, sus competidores y las amenazas y oportunidades que estos
representan. Adems la organizacin debe medir el desvo entre los objetivos y metas y su
capacidad de lograrlos.
4. Cmo lograrlo?
Esto es, Cules son los modelos de negocios que pueden permitir a la organizacin para lograr
los objetivos y metas y cmo deben ser asignados los recursos de la misma a efectos de que
dichos modelos funcionen?
1.2.1 Por qu hacer planeacin estratgica?
Porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus
empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar
las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las
acciones (con base a un conjunto de valores y opiniones compartidas) que se deben de emprender en un
periodo razonable.
As mismo, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno
en el cual opera, proporciona una oportunidad o, por lo menos una base anual para ajustarse en forma
constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional.
Agregar un resumen grafico de los objetivos del planeamiento estratgico.
1.3 IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
El planeamiento estratgico nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organizacin, la cual
hace posible la formulacin de planes y actividades que nos llevan hacia los objetivos organizacionales.
El planeamiento estratgico nos permite evaluar las perspectivas o tendencias organizacionales mediante
una autoevaluacin continua, identificando exactamente hacia donde se quiere llegar, como y cuando y,
segn ello, seleccionar los programas o proyectos a implementar en la organizacin.
Por ello debe conocerse a s misma y saber el ambiente en el cual va actuar. Tambin el planeamiento es
importante porque permite desarrollar diferencias competitivas, anticipar sucesos desfavorables,
desarrollar servicios y productos adecuados al mercado.

CUADRO N 1
Aspectos que han hecho importante la planeacin estratgica1
ACONTECIMIENTOS
Aceleracin del cambio
tecnolgico
La creciente complejidad de la
actividad general
Creciente complejidad del
ambiente externo
Un intervalo mayor entre las
decisiones actuales y sus
resultados futuros.

DESCRIPCIN
A raz de la explosin tecnolgica surgieron industrias completamente
nuevas. Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas
oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la
competencia.
Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos: la inflacin,
el aumento de costos fijos, traslados de los mercados, responsabilidad
social y la prctica administrativa.
La administracin moderna no se puede limitar a los asuntos internos,
si no hay que considerar las demandas e influencias del entorno.
Muchas decisiones estratgicas descansan ms bien en la expectativa
de utilidades a largo plazo, que en las perspectivas de ventas
inmediatas. Esto significa que los planificadores tienen que ver ms
adelante que antes.

El planeamiento es uno de los instrumentos de gestin mas importantes que permite a una
organizacin alcanzar sus objetivos y/o metas organizacionales. En un mundo turbulento, donde
no es suficiente disponer de tecnologas modernas para ser competitivas, es que se genera todo
un re-pensamiento en relacin a la forma de planear, porque planear implica necesariamente
pensar en el futuro, es decir, comprender el ambiente externo y como tal ambiente
evolucionara.
1.4 CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica formal tiene diversas caractersticas, cada una de las cuales nos
ayudan a comprender ms este tipo de planeacin. Las caractersticas son las siguientes:
1.4.1 Perspectivas de las decisiones actuales
La planeacin trata con las perspectivas de las decisiones actuales, observa la cadena de
consecuencias de las causas y efectos, durante un tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que hubiera tomado el gerente general. La esencia de la Planeacin Estratgica,
consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y amenazas (que surgirn en el
futuro); las cuales combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una
empresa tome las mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar
las amenazas.
1.4.2 Es un proceso

1El poder del planeamiento estratgico, Primera Edicin Luis Milla Lostaunau- 2007

La Planeacin Estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos

organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estos objetivos y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
Tambin es un proceso para decidir anticipadamente, que tipo de esfuerzos de planeacin debe
hacerse, cuando y como debe realizarse, quien llevara a cabo y que har con los resultados.
1.4.3 Creencia en la Planeacin Estratgica Valor de Confianza
Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa deben creer en el
valor de la Planeacin Estratgica y deben de desempear sus actividades lo mejor posible.
1.4.4 Estructura de la Planeacin Estratgica
Un sistema de Planeacin Estratgico formal une tres tipos de planes bsicos que son: plan
estratgico (a largo plazo); planes tcticos (a mediano plazo) y planes operativos (a corto plazo)
1.4.5 Competitividad y cambio
En Amrica Latina se est produciendo un proceso de trasferencia de empresas del Sector
Privado, como consecuencia de un importante giro en las polticas macroeconmicas de los
gobiernos; esto origina una dinmica de cuantiosas inversiones; y solo grandes inversionistas;
con alguna participacin de inversionistas locales que tienen acceso a ellas.
Sabemos que el crecimiento y desarrollo de nuestras economas dependen e gran medida del
desarrollo de la pequea y mediana empresa, las cuales conforman el segundo tipo de negocio
en Occidente, mas intensivo en conocimiento y en management que en toma de posicin. Esto
genera toda una gama de oportunidades y desafos de negocios.
Los grandes negocios se ven dominados, cada vez con mas intensidad, por poderosas redes
internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de una corporacin, sino mas bien de
las diferente alianzas que se producen entre pequeos y grandes inversionistas que forman
redes globales de inversin.
1.5 ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
1.5.1 Establecimiento de la Misin/Razn de ser.
Como primera parte del proceso se define la misin. Esto es, la "razn de ser" de la empresa,
gerencia o departamento. La misin representa la ltima y ms elevada aspiracin hacia la cual
todos los esfuerzos deben estar encaminados.
La planeacin de la misin significa el objetivo ms elevado para una empresa. Aunque la
misin no ocupa ms de cinco o diez lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de
ms tiempo que las dems etapas del proceso de planeacin, especialmente cuando una
empresa pblica la formula por primera vez. No hay propsitos, fines y objetivos ms all de la
misin. Por ello, la misin se puede calificar como la finalidad o el propsito que persigue una

organizacin. Si no existe una misin clara, la planeacin carece del eje alrededor del cual giran
las estrategias, las tcticas, etc.; y, ni siquiera se puede hablar de un sistema de planeacin,
dado que se omite el punto de partida del mismo.
La misin de una empresa pblica es frecuentemente la respuesta al cmo puede una
organizacin determinada contribuir, de manera efectiva, a las metas del inters pblico. Para
determinar el contenido de la misin, los directivos de una empresa pblica deben enfrentarse
con:

Un gran nmero de influencia.

Grupos de influyentes con objetivos contradictorios.

Objetivos abstractos con poco valor operativo.

1.5.2 Sealamiento de las Estrategias.

Para lograr la misin se tienen que fijar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto
mercados, productos, productividad, rentabilidad, administracin/organizacin, tecnologa,
especficos por unidad de planeacin, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la
misin.
La suma de las estrategias en valor es igual a la misin. Las estrategias son el primer nivel de
concretizacin de la misin; contestan a la pregunta: Cmo hacer operativa la misin? Ciertas
estrategias pueden ser ms importantes que otras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las
estrategias para lograr la misin plenamente.
En la mayora de los sistemas de planeacin no se cuantifican las estrategias, lo cual las
convierte en simples recomendaciones de carcter poco obligatorio. Se simplifica la planeacin y
se obtienen mejores resultados si se valoran las estrategias, esto es, si se renen los objetivos
puros con estrategias puras. La cuantificacin se refiere a dinero, unidades, regiones
geogrficas, tiempo y porcentajes.
Las reas para las cuales con ms frecuencia hay que formular estrategias, son las siguientes:

Productos/servicios

Mercados/cliente.

Competencia.

Productividad/produccin

Administracin/organizacin.

Tecnologa/innovacin.

Especficos por unidad de planeacin.

1.5.3. Definicin y fijacin de las tcticas

Acabamos de definir las estrategias como "grandes caminos" para concretizar la razn de ser.
De la misma manera, podemos definir las tcticas como "pequeos caminos" para concretizar
las estrategias. Cada estrategia se tiene que dividir en una serie de tcticas. La tctica contesta
a la pregunta: "Cmo se puede respaldar a la estrategia correspondiente?" Igual que a las
estrategias es indispensable cuantificar a las tcnicas. La suma de un paquete de tcnicas debe
sumar igual a la estrategia correspondiente. La suma de todas las tcticas debe ser igual a la
suma de todas las estrategias plasmadas en la planeacin.
Las tcticas son actividades encaminadas al logro de las estrategias cuantificadas.
Las tcticas resultan del anlisis del medio ambiente (oportunidades y problemas) y de las
capacidades (fuerzas y debilidades).
1.5.3.1 Anlisis del Medio Ambiente.
Es recomendable crear un marco de conceptos del medio ambiente, como el siguiente:
Mercado actual y comportamiento de la competencia.
Mercado complementario y de sustitucin.
Mercado de abastecimiento.
Factores econmicos.
Factores laborales.
Factores ecolgicos.
Factores polticos.
Factores sociales.
Factores financieros y fiscales.
Factores tecnolgicos.
Todos los factores tienen dos caractersticas en comn:
Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los
factores del medio.
Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera un impacto
positivo de habla de oportunidades. Cuando se espera un impacto negativo se habla de
problemas.

 Oportunidad. Esta se genera de un factor positivo del medio ambiente, lo que ayuda a la
unidad de planeacin en el logro de sus objetivos y estrategia, si aprovecha
adecuadamente la oportunidad.
Problema. El problema se genera de un factor negativo del medio ambiente e impide o
dificulta el logro de los objetivos y estrategias.
1.5.3.2 Anlisis de Capacidades.
Los factores del medio ambiente, puesto que son factores internos de la empresa y, por
consecuencia, bajo control de la misma. Las capacidades pueden tener una influencia positiva
(fuerzas) o negativa (debilidades). En primer lugar, hay que elaborar nuevamente una lista tanto
de las debilidades como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definicin de las tcticas.
Las tcticas contestan ahora a la pregunta:
Cmo podemos mantener o incrementar una fuerza y cmo podemos disminuir o eliminar una
debilidad?
Fuerza. Es una caracterstica positiva y propia de la unidad de planeacin. Sobre la naturaleza
se tiene control completo. (Con respecto a la administracin por objetivos y a las estrategias, una
fuerza ayuda en el logro de los mismos). Se busca una posicin ms consistente que la
competencia
Debilidad. Es una caracterstica negativa y propia de la unidad de planeacin. Sobre la debilidad
de tiene control completo. (Con respecto a la administracin por objetivos y a las estrategias, una
debilidad impide o dificulta el logro de los mismos). Una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
1.5.4 Transformacin de tcticas en Proyectos
En la prxima fase de concretizacin; las tcticas son transformadas en proyectos.
Los proyectos son un conjunto de actividades encaminadas a la realizacin de una o ms
tcticas.
Las tcticas sirven como nexo con los proyectos, lo que significa que los proyectos son una
etapa ms en la labor de concretizacin de la razn de ser. Por consecuencia, la pregunta es
ahora: "Cmo podemos operacin analizar las tcticas?" La contestacin son los contenidos de
los proyectos. De esta manera se logra una armonizacin entre proyectos y estrategias (y la
misin) va tcticas, o sea, se combina la planeacin estratgica con la planeacin operativa.
1.5.4.1 Planeacin de Alternativas.
Toda la planeacin est basada en supuestos cuya realizacin se espera en el futuro. Esto
significa que el logro de cualquier objetivo est sujeto a un cierto grado de incertidumbre. Sin
este fenmeno no necesitamos la ayuda de la planeacin, puesto que se podra alcanzar
cualquier objetivo. Ya sabemos que la incertidumbre no se puede eliminar totalmente. Sin
embargo, hay dos tcnicas que permiten reducirla.

En la medida que se est mejorando el levantamiento de informacin y la interpretacin de la

misma, se puede bajar el grado de incertidumbre.
Se puede lograr el objetivo con mayor probabilidad, siempre y cuando se prevea en la
planeacin, antes de la implantacin, una serie de caminos alternos.
En la mayora de los casos dichas alternativas no son ms que una modificacin o agregacin de
tcticas y proyectos.
Los elementos de la planeacin alternativa se pueden definir entonces como auxiliares de la
planeacin que se necesitan cuando el logro del objetivo est en peligro por situaciones
ignoradas en la planeacin bsica.
1.6 MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA GENERAL

El esquema anterior muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores definen
como el ms fcil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier
organizacin, ya sea grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacin estratgica de cualquier organizacin. Estos pasos se pueden definir de la
siguiente manera:
1.6.1 Formulacin de la misin y visin
En esta etapa se desarrolla la definicin de la organizacin y sus valores. La formulacin de un propsito
duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulacin de Misin identifica el
alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulacin

de misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una
organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se
propone satisfacer. Resumiendo, una formulacin de misin clara y significativa describe los valores y
prioridades de una organizacin.
Otro aspecto a definir es el de la Visin, sta evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y
revelaciones, y a los visionarios los sita en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda
empresa, todo plan, empieza con una visin. Entonces la visin es ms bien una manera distinta de ver
las cosas, es la percepcin simultanea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la
empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.
Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un
anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de
la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin
de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus
operaciones actuales o futuras.
Anlisis Externo El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y lmites del sistema
econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren
en su entorno. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el
Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta
matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una
organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el
momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad
de la empresa.
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una
acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean
competitividad en el mercado.
Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra
capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
1.6.2 Criterios para desarrollar los objetivos
Definicin de las prioridades en relacin a los grupos de inters. Establecen qu se tiene que alcanzar y
cundo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear
las metas de una organizacin: ascendiente, descendiente, una combinacin entre los dos anteriores y
enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:
a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y
misiones bsicos de una empresa. Adems debe guiar a la misma en la direccin identificada
por los propsitos y misiones bsicas. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito
no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un
propsito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea.

b. Mesurable a travs del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en
trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeacin se facilita bastante
cuando los objetivos estn fijados, no como generalidades inexactas sino en trminos concretos.
Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos,
ndice, porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse.
c. Factible. Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que estos
deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que
numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial:
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econmico, social,
polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, debe tomarse en cuenta los factores internos,
tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital
disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista
tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que
ocurren dentro del lapso especfico.
d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo tambin debera
ser aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en costos necesarios para
su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambin el
tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y
utilidades utilizados durante un lapso especfico.
e. Flexibles. Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
f.

Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos
motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo
posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la
productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.

g. Comprensible. Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles.
Sin embargo, no importando como estn formulados, los directores que los fijaron deberan
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este
punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros
latentes en la planeacin concluy que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de
quejas entre los directivos.
h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir
una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
i.

Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de

objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien
a empresas grandes, descentralizadas, que ha compaas pequeas.

j.

Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los objetivos. Primero,
deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccin.

1.6.3 Desarrollo de estrategias

Cmo? Asignacin de recursos y definicin de cmo lograr una ventaja competitiva sostenible en los
productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las
diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de
competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos,
penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una combinacin de
algunas de estas acciones. En el siguiente captulo se dan pautas especficas para la comprensin de
cundo ciertos tipos de estrategias con las ms apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el
tipo de estrategia con la que se trabajar, determinada por la situacin a la que se desea llegar.
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas
mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y
el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la
empresa su objetivo, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin
mayores y menores.
1.6.4 Componentes y medidas del negocio
Componentes del concepto de negocio de la organizacin. Permite el seguimiento de los elementos
claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta direccin una rpida pero
amplia visin del negocio:

Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.

Medidas Operacionales. Satisfaccin de los clientes, procesos internos y actividades de

innovacin y mejora.

1.6.5 Verificacin de la consistencia

Verificacin de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalan las
diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluacin se pueden
mencionar:

Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos?

Es factible, en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la probable reaccin de

los competidores?

Es aceptable?

1.6.6Acciones a efectuar
Definicin de las prioridades de cada una de las reas de la organizacin o en relacin a programas o
funciones. Una vez elegida la estrategia ms conveniente para la empresa se comunican las diferentes
acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecucin de los planes. Estas
deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una
las actividades y criterios de ejecucin en las diferentes reas de la empresa.
1.6.7Medicin del desempeo

Cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados. El desempeo estratgico es

multidimensional, comprende componentes estratgicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro
para producir la excelencia.
El desempeo econmico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversin,
crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relacin al
valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeo estratgico se puede medir en la calidad del
portafolio, productividad, innovacin y relaciones con los interesados en la empresa.
1.6.8Los planes y el presupuesto
Cada rea funcional necesita un plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a sus
actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la
estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan
del proceso de planeacin estratgica, buscndose:

Que las decisiones estratgicas se instrumenten.

La existencia de una base para el control.

Un mejor uso del tiempo de los directivos.

Consistencia en la administracin de los recursos.

Coordinacin interfuncional cuando es necesaria.

El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estratgica. Hoy en da los presupuestos

estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para
estas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad
y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres
funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control.
1.6.9Etapas de accin
Se inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de accin. Significa la
movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con
frecuencia se considera que la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso de la
direccin estratgica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es
posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los
empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. No tiene sentido
formular estrategias si ellas no se ponen en prctica.
1.6.10Evaluacin del desempeo
Evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo resultado de la instrumentacin de
las estrategias. Los cambios en el entorno detectados va los sistemas de monitoreo e inteligencia son
incorporados en el proceso de planeacin. Se confirma la validez de las estrategias planteadas adems
de evaluar la disciplina organizacional en la ejecucin de las estrategias.
1.6.11Grado de certeza de los planes
Responsabilidades propias de la funcin de la Planeacin Estratgica, ya sea esta formal o informal. Es la
etapa en la que, luego de haber estudiado los ndices de monitoreo del resultado de la ejecucin de la

planeacin estratgica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe
algn objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o
cambiarla.
1.6.12Retroalimentacin
Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y anlisis de informacin del
entorno para alimentar el proceso de la planeacin estratgica y el logro de una organizacin en continuo
aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organizacin los resultados de la
planeacin estratgica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar.

1.7 UN NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

El modelo de planeacin estratgica que se plantea en esta obra se fundamenta en modelos existentes
pero difieren en contenido, nfasis, y proceso, con respecto a ellos Este modelo(figura -l) es
especialmente til para organizaciones de mediana y pequea magnitud, y es igual de eficaz para
entidades gubernamentales y organizaciones sin nimo de lucro como para empresas y organizaciones
industriales; al utilizarlo para la planeacin estratgica se proporcionara una nueva direccin y energa a
la organizacin. El modelo difiere de otros en su continuo inters en las reas de aplicacin e
implementacin, no solo despus de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso; por esa razn
es el ttulo de planeacin estratgica aplicada. As mismo, difiere de los dems en su nfasis en la toma
de decisiones dirigida por los valores, y su fuerte concentracin en el procesocreativo de prever el futuro
organizacional ideal.
El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditoria de desempeo
Cuales son los modelos Figura II y el Modelo nueve?

y anlisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo tambin incluye dos
funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin), involucradas en cada
una de las fases consecutivas. El modelo de planeacin estratgica aplicada establece tres de esas fases
(bsqueda de valores, diseo de la estrategia del negocio e integracin de los planes de accin) en
valos en vez de rectngulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques
comunes para la planeacin estratgica. Se hace nfasis en ellos porque se considera que representan la
ventaja competitiva de nuestro modelo, un tema que se retomara mas adelante.
En los pasos secuenciales, despus del anlisis e brechas, existe una eleccin (representada en el
modelo mediante flechas). Si se pueden resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el
anlisis de brechas entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoria del desempeo, el proceso
se puede desplazar a la fase de integracin de los planes de accin. Si este no es el caso, se debe
reconsiderar la fase de diseo de la estrategia de negocios.
MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA
1.7.1

Planeacin para planear.

PLANEACIN
PARA PLANEAR

La planeacin para planear incluye responder a varias preguntas y tomar las decisiones necesarias para
obtener las respuestas antes de la iniciacin de cualquier proceso real de planeacin:

Cunto compromiso existe en el proceso de planeacin.

Quien se debe de involucrar
Como involucrar a los individuos ausentes
De que manera se ajusta el ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin.
Cuanto tiempo emplear.
Que informacin se necesita para planear de manera exitosa.
Quien necesita analizar los datos.

El primer paso en la planeacin para planear consiste en asegurarse de que existe un compromiso
organizacional ante el proceso, que los participantes clave de la organizacin, especialmente el CEO o
director ejecutivo.
La siguiente preocupacin consiste en identificar el equipo de planeacin y el involucramiento de la alta
gerencia en forma continua.
A fin de que sea efectivo, un equipo de planeacin debe estar en capacidad de observar y procesar su
propia dinmica de grupo, y el nmero de participantes del grupo no deber de exceder de 10 o 12
miembros permanentes y con roles establecidos.
Entre los factores por considerar en la toma de estas decisiones se hallan el tamao de la compaa, su
estructura, los diversos grupos de inters o servicios y su historia al abordar los problemas de importancia
organizacional general, estos aspectos se deben de resolver antes de la iniciacin de cualquier
planeacin real.
1.7.2 Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin.

PLANEACIN PARA PLANEAR

MONITOREO DEL ENTORNO CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

A lo largo de la existencia de las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede en su entorno
y que pueda afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso de planeacin, el deber monitorear
cuatro aspectos separados pero integrales:

El macroentorno
El entorno industrial
El entorno competitivo
El entorno interno de la organizacin.

Para conducir la bsqueda de valores, elaborar el borrador del enunciado de la misin, formular el modelo
de la estrategia de negocio e identificar a la competencia, etc.
Es necesario identificar adems la variedad de factores internos y externos de la organizacin.
El macroentorno incluye aspectos sociales, como los demogrficos, tecnolgicos, econmicos,
polticos.
El entorno industrial revisa cmo se financia como se halla la estructura de la industria y el
grado de presencia gubernamental.
El monitoreo del entorno competitivo incluye factores relacionados con los perfiles del
competidor, segmentos del mercado e investigacin y desarrollo.
El entrono organizacional interno encontramos la estructura de la compaa, su historia,
fortalezas y debilidades distintivas.
Predecir de qu manera podra afectar a la organizacin cada una de estos entornos o contextos con el
paso del tiempo constituye una parte esencial de la planeacin estratgica aplicada y necesaria a
considerarse en cada fase.
Esta actividad de monitoreo del entorno debe de ser continua y sistemtica. La planeacin estratgica
proporciona un momento oportuno para la mayor utilizacin de estos datos.
Consideraciones para su aplicacin.
Cada fase de dicho proceso contiene aspectos de aplicacin que se deben de abordar durante la misma y
no posponerse hasta la implementacin final, en la fase de planeacin para planear se hace necesario
informar a los grupos de inters ausentes acerca de la iniciacin del proceso de planeacin y se debe
asegurar su conocimiento.
1.7.3 La Bsqueda de valores. Nueva Cultura Organizacional

PLANEACIN PARA PLANEAR

BSQUEDA DE VALORES

MONITOREO DEL ENTORNO

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin,
los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, este es el primer paso formal del modelo
de planeacin estratgica.
Valores personales.
Una parte importante de esta fase implica un examen de los valores personales. Si las diferencias de
valores no se identifican, clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el

futuro de la organizacin cumplir las expectativas personales de los miembros individuales del grupo
administrativo.
Valores organizacionales.
Se Deben considerar los valores a que se aspira la organizacin en general, identificar algunas
decisiones organizacionales recientes que lo hayan llenado de orgullo y otras que les haya causado
preocupacin o pena, al verse o autoevaluarse de esta manera le permitir al grupo planear o delinear
sus valores.
Filosofa de operaciones.
Las empresas dirigidas por los valores, invierten bastante tiempo y energa difundiendo y haciendo el
seguimiento de impacto de sus filosofas en el comportamiento organizacional.
Si una compaa tiene una filosofa de operaciones implica, parte del proceso de planeacin estratgica
consiste en hacerla explicita. El plan estratgico debe ajustarse a la filosofa o, de lo contrario, se hace
necesario modificarla.
Cultura.
La cultura de una organizacin proporciona el contexto social a travs del cual realiza su trabajo; gua a
sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se invierte el tiempo y la energa, qu hechos se
examinan con atencin y cules se rechazan de plano, cules opciones se miran de manera favorable
desde el comienzo, qu tipo de personas se selecciona a fin de trabajar para y dentro de la empresa, y
prcticamente cmo se hace todo all.
La cultura de una compaa facilitar u obstaculizar el proceso de planeacin estratgica y la
implementacin del plan que genera.
Anlisis del grupo de inters.
Explorar los valores de la empresa exige el anlisis de los grupos de inters constituidos por los
individuos, los grupos y las organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico de la compaa o
que se interesarn en l. Es necesario identificarlos y determinar su inters.
Una vez identificados, se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos
grupos de inters a medida que aquellas se desarrollan como parte del proceso de planeacin
estratgica.

1.7.4 Formulacin de la Misin.

PLANEACIN PARA PLANEAR

La

BSQUEDA DE VALORES

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

MONITOREO DEL ENTORNO

FORMULACIN DE LA MISIN

misin implica desarrolla un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compaa o planea
estar. al formular la misin, una empresa debe de responder a cuatro preguntas bsicas.
1.
2.
3.
4.

Que funcin (es) desempea la organizacin.

Para quien desempea esta(s) funcin(es).
De qu manera trata de desempear la(las) funcin(es)
Para qu existe esta organizacin.

La alternativa recomendada consiste a responder a la pregunta en trminos de las necesidades del

consumidor o cliente que la organizacin trata de satisfacer.
Las opciones de nuevos servicios, provienen de las nuevas exigencias y necesidades de la comunidad.
Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios con gran valor de satisfaccin de las
necesidades del pblico, e incluyen estas consideraciones en sus formulaciones de la misin.
Identificar la pregunta para quien constituye el segundo problema:
La formulacin de la MISION exige una clara determinacin de cual porcin de la base total de clientes
potenciales identifica una organizacin como su objetivo primario, se denomina segmento de mercado o
el receptor potencial.
Una vez que el equipo de planeacin ha identificado qu hace la organizacin y para quien, el siguiente
paso consiste en decir de qu manera proceder para lograr sus objetivos. El cmo puede implicar una
estrategia de marketing, como ser el productor de bajo costo o el lder tecnolgico o el fabricante de alta
calidad.
El cuestionamiento de por qu una compaa desempea determinadas funciones es la pregunta
existencial, algunas organizaciones consideran incluir un enunciado sencillo de su razn de ser como
parte de los enunciados de la misin. Aunque no todas las organizaciones deciden incluir un enunciado
de esta clase, tampoco se les de be de exigir hacerlo, aunque se recomienda. A menudo es una
consecuencia natural de la bsqueda de valores a nivel organizacional, y el modelo de planeacin
estratgica aplicad promueve su inclusin.

Desarrollar una formulacin de la misin puede ser una tarea muy difcil y demorada, pero es una de las
que el grupo de planeacin debe terminar antes de desplazarse a la siguiente fase.
La misin proporciona un enorme privilegio para una empresa: expresa de manera clara su direccin
futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales.
El siguiente paso consiste en que cada unidad mayor de la organizacin desarrolle su propia formulacin
de la misin.

PLANEACIN PARA PLANEAR

BSQUEDA DE VALORES

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

MONITOREO DEL ENTORNO
FORMULACIN DE LA MISIN

DISEO DE LA ESTRATEGIA

1.7.5 Diseo de la estrategia del negocio.

Implica el intento inicial de la organizacin para descubrir en detalle los pasos a travs de los cuales se
logra la misin de la organizacin.
Es necesario el ejercicio de conceptualizar una serie de escenarios e identificar los pasos necesarios para
lograrlos, quin ser responsable de dichos pasos y cundo se pueden dar.
El diseo de la estrategia del negocio requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la
organizacin.
Para desarrollar este proceso se plantean cuatro acciones importantes:
1. Identificar las principales lneas de negocio.
2. Establecer los indicadores crticos del xito
3. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la
condicin futura ideal.

4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones estratgicas.
Cada una de estas cuatro acciones se debe determinar y analizar en forma independiente durante las
siguientes dos fases formales de la planeacin estratgica aplicada.

Lneas de negocios

Implica decidir la combinacin de productos y/o servicios que ofrecer la organizacin en un

futuro.

Indicadores crticos del xito.

Identificar medios especficos para medir su progreso hacia l, estableciendo indicadores crticos
de xito.

Acciones estratgicas.

Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan
estratgico total de la organizacin, son actividades concentradas a corto o a largo plazo y de
gran alcance, que van desde el mejoramiento del sistema de control de inventarios de la
empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales ms complejas.

Cultura.

Despus de determinar la necesidad de la cultura, durante la fase de auditora del desempeo

de la planeacin estratgica aplicada se averigua el grado en el cual se halla presente o ausente
tal cultura en la organizacin.
Cuando una organizacin se concentra de manera profunda en aquella rea de mercado que
comnmente ocupa, pasa por alto otros mercados posibles.
El diseo debe ser congruente y llevarse a cabo con base a los valores identificados y la misin
de la organizacin, se debe de hacer en un contexto de futuro proactivo.
Dentro de este contexto, la organizacin asume la responsabilidad de su propio futuro en vez de
asignarla a fuerzas externas invisibles, el diseo de la estrategia del negocio incluye un fuerte
nfasis en la creatividad concentrada.
1.7.6 Auditoria del desempeo.

Planeacin pa

Bsqueda de

MONITOREO DEL ENTORNO

Formulac

Diseo

Auditoria del desempeo

Una vez que el equipo de planeacin ha previsto el futuro de la organizacin, debe desarrollar una
comprensin clara de su desempeo actual en un proceso denominado auditoria de desempeo.

La auditora de desempeo es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultneo de las

fortalezas y de las debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas que
pueden tener un efecto positivo o negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro
deseado.
El anlisis DOFA, constituye la principal forma de validar el modelo de la estrategia de negocio.
La Auditoria de desempeo examina el desempeo reciente de la organizacin en trminos de ndices de
desempeo bsico.
El propsito de esta auditoria consiste en proporcionar los datos para el anlisis de brechas,
determinando el grado en que el modelo de la estrategia del negocio es realista y realizable o practicable.
La pregunta importante que debe responder la auditoria del desempeo es si la organizacin cuenta con
la capacidad de implementar en forma exitosa su plan estratgico de negocios y de esta manera lograr su
misin, as como asegurar los datos especficos que indicarn la capacidad de la empresa a fin de
desplazarse en la direccin estratgica identificada.
Deber de incluir informacin acerca de las fuerzas externas ala organizacin que puedan ejercer impacto
en el xito al lograr sus metas, adems de estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes,
tendencias econmicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales en todos los
niveles que puedan afectar la compaa de manera positiva o negativa.

Anlisis del competidor.

Uno de los ms importantes conjuntos de datos es el que permite el anlisis del competidor, que perfila
las organizaciones que se hallan en el mismo negocio o estn dirigidas al mismo segmento de mercado
de clientes o consumidores.
1.7.7 Anlisis de brechas (GAP)

Despus de la auditoria de desempeo, se hace necesario identificar las brechas entre el desempeo
actual de la compaa y el desempeo que se requiere para la exitosa realizacin de su modelo de la
estrategia de negocio. Es en s una evaluacin de la realidad.
Cuando permanecen las brechas, puede ser necesario repetir el proceso varias veces antes de que stas
se puedan cerrar. Algunas veces se debe modificar la formulacin de la misin.
En general existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de las brechas entre la condicin actual y la
deseada por la organizacin.

Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo.

Reducir la magnitud o el alcance del objetivo.

Reasignar los recursos para lograr las metas.

Obtener nuevos recursos.

Cuando uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentre una brecha y
sea necesario cerrarla.
1.7.8 Integracin de los planes de accin.

Una gran estrategia es un amplio enfoque general que gua las acciones de una LDN e indica la manera
como se logran los planes estratgicos de ella. Pierce Y Robinson (1991), identifican las siguientes doce
grandes estrategias:
1. Crecimiento concentrado.- Enfocarse en un solo producto que haya constituido un apoyo
rentable para la empresa.
2. Desarrollo de Mercado.- Agregar nuevos clientes en mercados relacionados.
3. Desarrollo de producto.- crear nuevos bienes que estn relacionados y se puedan vender en
mercados existentes.
4. Innovacin.- generar productos que sean tan nuevos y superiores que los existentes resulten
obsoletos.

5. Integracin horizontal.- adquirir o fusionarse con una organizacin similar a fin de reducir la
competencia.
6. Integracin vertical.- Desarrollar una red de oferta interna o desarrollar un sistema de
distribucin interna que coloque a la compaa ms cerca de sus usuarios finales.
7. Joint Venture, es decir formar equipo con otra organizacin a fin de desarrollar un nuevo
producto.
8. Diversificacin concntrica.- Adquirir o fusionarse con empresas que sean compatibles con la
tecnologa, los mercados o los productos de la organizacin.
9. Diversificacin.- Adquirir o fusionarse con una compaa que compense sus propias fortalezas y
debilidades.
10. Atrincheramiento.- Reservar las tendencias negativas en los beneficios a travs de una variedad
de mtodos para la reduccin de costos.
11. Desposeimiento.- Liquidar o cerrar un segmento de la organizacin.
12. Liquidacin.- rematar la compaa por sus activos tangibles y cerrarla.
Cada plan constituido debe verificarse frente a la bsqueda de valores organizacionales y la formulacin
de la misin, para establecer si las acciones y direcciones propuestas son consistentes con lo que la
organizacin ha manifestado que desea ser.
Fuera de amenazas externas universales como la guerra o el colapso econmico, cada tipo de negocio u
organizacin est sujeto a un conjunto especfico de contingencias que se debe planear. Se puede
desarrollar escenarios para cada posibilidad importante.
1.7.9

La planeacin de contingencias

1. Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas ms importantes para la

organizacin, especialmente aquellas que implican otros escenarios diferentes de los ms
probables.
2. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia.
3. Acordar cules pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida.
La planeacin de contingencias se fundamenta en el supuesto que, de alguna manera, la capacidad de
pronosticar con exactitud los factores significativos que afectarn la empresa es limitada, especialmente
en trminos de las variaciones en aquellos.
1.7.10 Implementacin
La implementacin del plan estratgico implica la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y
operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo y la integracin de dichos planes
en el nivel organizacional.

En la parte de la implementacin, todos los grupos de inters necesitan estar informados de que el Plan
estratgico se est poniendo en marcha y deben acordar el apoyo para esta parte del proceso. As
mismo, para ejecutar el plan estratgico se debe iniciar los cambios necesarios en el sistema de control
administrativo, en el sistema de informacin y en la cultura organizacional.

II
PLANEAMIENTO ESTRATGICO FUNCIONAL
LAS UNIDADESESTRATGICASDE NEGOCIOS (UEN)
El concepto de UEN se originadesde1973, cuando la Genera lElectricimplementaeste tipo de
organizacin, conocida internacionalmente como Strategic Business Units(SBU),con el fin de facilitar su
proceso de planificacin estratgica ,y debido a su alto grado de complejidad y diversidad de
productosdirigidosavariosmercados:hogar,industria,gobierno,aeronutico, automotor, etc.
Enlosaos70lasempresaspercibieronqueel concepto de gran empresa entraba en crisis, al observar la
aparicin de empresas medianas quiere accin con eficacia frentealoscambios, lacompetenciay los
clientes. Lo anterior hace que nazca en las compaas un esfuerzo encaminado are encontrarlo pequeo
en el interior de lo grande.
Adicionalmente, reconocieron que su estructura de descentralizacin operativa por divisiones no
trabajaba de forma eficiente por estar orientadas a la produccin y no al mercado. Esta estructurales
permita obtener el mximo provecho de las economas de escala, pero sin aplicar la diferenciacin de
productos y la segmentacin de los clientes.
Qu es la unidad estratgica de negocio (UEN)?
Dentro de una empresa, una UEN es una unidad empresarial diseada para fabricar y comercializar uno
o ms productos relacionados, dirigidos a mercados muy especficos que requieren una oferta de
productos muy delimitados, tal como si fuera un rea especialista para esos mercados y productos.
Al frente de una UEN hay un directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones propias
del mercado al cual va dirigido y de los productos con los cuales va a ingresar, mediante una estrategia,

para atraer a un pblico objetivo y para competir con uno o varios rivales identificables.
Caractersticas de las UEN' s:
1. Una misin nica y diferenciada.
2. Unos competidores perfectamente identificados.
3. Un mercado (clientes) y unos productos relacionados totalmente reconocidos.
4. Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de
negocios de la empresa, tales como su el en serlas unidades de servicios compartidos, las
cuales brindan apoyo a las diferentes UEN.
5. Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonoma financiera y presupuestal.
6. Suplanificacinesindependientesibienesinterdependienteconlaplaneacincorporativa integral de
toda la compaa, para respetar sus lineamientos generales.
La utilizacin de Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) constituye un instrumento bsico del proceso
de Direccin Estratgica en las empresas con multiactividad (que fabrican o suministran diferentes
productos o servicios o que operan en diferentes mercados), por la necesidad de implantar la estrategia
empresarial a distintos niveles: corporativo, de negocio y funcional. Las UEN cumplen su papel principal
precisamente en el nivel intermedio para el que se desarrollan las estrategias de negocio o estrategias
competitivas.
La justificacin de este planteamiento procede principalmente de la variedad de entornos en los que se
mueven estas empresas, as como de la propia complejidad y variedad en el interior de las mismas, lo
que hace muy difcil, si no inviable, un anlisis, diseo e implantacin de la estrategia empresarial en una
sola etapa o nivel. Genricamente se tiene:
a) Estrategia bsica o corporativa: define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa en forma
global.
b) Estrategias de las UEN: define cmo competir y las capacidades distintivas necesarias para
fundamentar una posicin de ventaja en cada uno de los negocios.
c) Estrategia funcional: define cmo utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada rea
funcional (fabricacin, finanzas, personal, marketing, etc.) que son las protagonistas del proceso
productivo.
La utilizacin prctica de las UEN plantea algunos problemas en relacin con el diseo organizacional de
la empresa, tales como el nmero y tamao de las UEN o la responsabilidad y el grado de autonoma en
la toma de decisiones.
En algunos casos la autonoma de las UEN es uno de los factores de xito, pero, en otros, la autonoma
puede provocar una prdida de la visin global de la empresa que produce un fraccionamiento del
proceso de direccin estratgica, para evitarlo se requiere una excelente comunicacin y planificacin
conjunta de todas las UEN a nivel corporativo.
Razones para crear Unidades Estratgicas de Negocio
Empresas con mltiples negocios donde no existe una posicin competitiva global de la empresa, sino de
cada negocio o actividad.
Empresas donde cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo especfico que requiere de
competencias diferentes.

Empresas donde es posible que sus UEN compartan determinadas actividades comunes que son fuente
de xito, y por tanto ventajas competitivas necesarias, lo que permite obtener sinergias entre ellas,
agrupando algunos servicios y facilidades comunes denominadas servicios de apoyo.
El modelo UEN y los precios de transferencia
El establecimiento del modelo de las UEN trae consigo la necesaria definicin de precios de transferencia
por la prestacin de servicios comunes o compartidos y an por la prestacin de servicios entre las
mismas UEN. Adems, frecuentemente se requieren modelos ms elaborados de asignacin de capital a
la UEN para poder medir su contribucin al valor agregado. La idea es medir las UEN de negocios, las
de soporte, los servicios compartidos y las facturaciones cruzadas, hasta tener un cabal conocimiento
de la contribucin real de cada UEN a la compaa y de esta como un todo.
La gestin en las UEN y en la corporacin
La gestin cotidiana de las UEN es como la de cualquier empresa, en la prctica es una empresa dentro
de otra empresa, sus niveles de ejecucin y actuacin dependern de los mercados y productos que
atienda y su complejidad, de la complejidad misma del negocio y la rivalidad que enfrente. La
coordinacin con las otras UEN se ejerce ms a nivel corporativo y estratgico que a nivel funcional.
CONCLUSIN
Las UEN no estn diseadas para existir exclusivamente en empresas muy grandes, an
empresas pequeas pueden merecer el diseo de sus propias UEN, como modelo de gestin y
desarrollo, que ha demostrado sus virtudes y que contribuye exitosamente a manejar productos y
mercados diferentes

PLANEAMIENTO OPERATIVO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN EL SECTOR PRIVADO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN EL SECTOR PBLICO

ADMINISTRACIN PBLICA
Definicin
Administracin Pblica es un trmino de lmites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones
pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del Estado1 y de otros entes pblicos con
personalidad jurdica, ya sean de mbito regional o local.
Por su funcin, la Administracin Pblica pone en contacto directo a la ciudadana con el poder poltico,
satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y
judicial, que lo hacen de forma mediata.
Se encuentra principalmente por el poder ejecutivo y los organismos que estn en contacto permanente
con el mismo.1 Por excepcin, algunas dependencias del poder legislativo integran la nocin de
"Administracin Pblica" (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de

"Administracin General" en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de
alguno.
La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como a los
profesionales de los centros estatales de salud, a la polica y a las fuerzas armadas. Se discute, en
cambio, si la integran los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con habilitacin del
Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la funcin
judicial del Estado.
LA ADMINISTRACIN PBLICA EN EL PER
La administracin pblica en Per es llevada a cabo por las entidades que conforman el poder ejecutivo
tales como: los ministerios, los gobiernos regionales y locales ,como tambin los Organismos Pblicos
Descentralizados, el Poder Legislativo , el Poder Judicial, los Organismos que la Constitucin Poltica del
Per y las leyes confieren autonoma y las personas jurdicas bajo el rgimen privado que prestan
servicios pblicos o ejercen funcin administrativa, en virtud de concesin, delegacin o autorizacin del
Estado, conforme a la normativa de la materia.
Leyes
La administracin pblica est regida por las siguientes leyes:

Ley del Procedimiento Administrativo General LEY N 27444

Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado LEY N 27658

Ley No. 26922 LEY MARCO DE DESCENTRALIZACION

Gestin pblica
Existe un grupo con un grado alto de profesionalidad en funciones econmicas y reguladoras del Estado,
mientras existe un sistema de empleo fragmentado y poco profesionalizado donde no hay an
meritocracia ni carrera pblica. El costo fiscal del empleo pblico equivale casi el 40% de los gastos del
gobierno, en parte debido a la baja presin tributaria, y representa casi el 6,6% del PBI, ubicndose sobre
el promedio regional. El Estado presenta una baja eficacia -efectividad- en la prestacin de bienes y
servicios, siendo crtico la provisin de infraestructura y de servicios de carcter social. El estado muestra
un buen desempeo en reas de conduccin macroeconmica y fiscal, y en reas reguladoras. Las
causas de la baja eficacia son: la baja capacidad del erario fiscal peruano, la excesiva rigidez
presupuestaria. Para solucionar uno de los factores, la baja capacidad del erario fiscal, el Estado ha
comenzado a hacer algunas acciones como mejorar el rgimen de excepciones y mejorar la eficacia de la
administracin pblica. Per presenta fuertes ineficiencias debido a: una inadecuada participacin de los
interesados en la toma de decisiones sobre gasto (instituciones polticas y sociedad civil), la ausencia de
una direccin estratgica, la debilidad de los organismos implementadores del gasto (especialmente los
locales), la inercia presupuestaria e insuficientes incentivos, un bajo nivel de integracin y consistencia de
los sistema de informacin de gestin pblica, y la debilidad del sistema de adquisiciones pblicas. EL
MEF -Ministerio de Economa y Finanzas- y la PCM -presidencia del consejo de ministros- tienen un
liderazgo institucional compartido en concretar las reformas necesarias para promover una gestin
pblica ms eficiente y eficaz. En rendicin de cuentas, existen factores que perjudican la accin de las
instituciones fiscalizadoras como el Poder Judicial, el Congreso y la Controlara General de la Repblica
(CGR). Los medios de comunicacin destacan en la fiscalizacin de las acciones del gobierno: proveen

una amplificacin de denuncias, opiniones y propuestas de poltica sobre la agenda pblica del momento
y propician el debate poltico sobre la calidad de las acciones del Ejecutivo. Sin embargo, el dficit de
funcionamiento de las instituciones fiscalizadoras evita que se procese la agenda y el control que
diariamente plantean los medios.
Profesionalismo
Un estudio del BID sobre la calidad de la burocracia en Amrica Latina le dio a Pr una de las
clasificaciones ms bajas. Un pequeo funcionariado altamente profesional se encuentra en las funciones
econmicas y regulatorias del Estado. El empleo pblico equivale casi 40% de los gastos del gobierno.
A consecuencia de la poca evolucin de la burocracia, la administracin pblica se reduce a las
tradicionales funciones de administracin de personal e intentos del MEF de control fiscal. La planificacin
de RR HH es bastante reactiva ante las demandas de personal de los directivos tanto polticos como de la
lnea de las entidades. La meritocracia no es una prioridad y an persisten prcticas clientelares. El
rgimen privado est extendido pero no es una estrategia integral del empleo pblico, conque se agrava
la insularidad en las entidades bajo este sistema y se fragmenta ms el sistema.
La informalidad es la alternativa para asegurar el funcionamiento de la gestin de recursos humanos. Esto
se debe a la rigidez del marco normativo, a la ausencia de informacin adecuada as como la
fragmentacin de los normativos e institucionales. Dado la debilidad de estos marcos, las prcticas
gerenciales tienen tres dinmicas:

la negociacin oportunista entre los actores interesados.

la implementacin de arreglos instituciones especficos que resultan ser precarios.

una falta de informacin sobre empleo pblico para una accin coordinada.

Existen dos sistemas de recursos humanos:

unos en organizaciones de reciente creacin

otro que agrupa a casi todos los funcionarios de las agencias centrales, que carecen de sistemas
meritocrticos, competencias especficas y un sistema de carrera efectivo.

La ley de Carrera Administrativa o Rgimen 276 regula la burocracia y garantiza el derecho a la

estabilidad de la funcin, si bien este rgimen se encuentra congelado. Est compuesto por un total de 26
categoras y le falta mejores criterios de planificacin y dimensionamiento del empleo en relacin con las
funciones. El 40% de los trabajadores de los ministerios trabaja bajo este rgimen. El rgimen de bienes y
servicios no personales o llamado tambin SNP, est regulado por CONSUCODE es ms flexible para la
designacin de salarios, la suspensin de la contratacin y los perodos de contratacin. Es muy utlizada
en ministerios y llega a representar hasta el 80% de los trabajadores. Es utilizada polticamente.
Representa el 9% de la burocracia total, aunque en los ministerios representan el 44,6% de los costos
salariales. El rgimen 728 es similar al rgimen del sector privado. Es utilizada en agencias
descentralizadoras. Los cargos, formas de pago, las escalas y beneficios (de 12 a 16 sueldos) son
diferentes de los dems regmenes. Tanto el rgimen 276 y 728 representan el 91% de la administracin
pblica.

El bajo desarrollo de perfiles, la debilidad del proceso de seleccin y los mecanismos de contratacin
paralela son una de las razones de la baja eficiencia, escasa capacidad funcional y coherencia del cuerpo
burocrtico, as como la extrema rigidez de los mecanismos de incorporacin y remocin del empleo
pblico, y la ausencia de polticas de movilidad. Los incentivos son ineficaces, no hay mecanismos de
adaptacin frente a cambios en el entorno.
Las polticas sobre las remuneraciones son confusas, donde prevalecen esfuerzos racionalizadores,
incremento de las remuneraciones y a la vez una poltica de austeridad fiscal. Los salarios son varan
entre los niveles, e inclusive dentro del mismo nivel; existe adems una multiplicidad de conceptos, de
asignacin fija, de suplementos y beneficios ligados al desempeo individua o ministerial. Los sueldos de
los cuadros medios y administrativos son superiores que aquellos del sector privado, pero no son
competitivas en los sectores gerenciales -sector pblico: $357-$2 2797, sector privado: $50-$8 100-. A
excepcin de los funcionarios-que ganan ms en el rgimen SNP, los profesionales, tcnicos y auxiliares
ganan en promedio ms en el rgimen 728.

La poltica de gestin de recursos humanos depende de cada ministerio, aunque en los ltimos aos MEF
y PCM han hecho reformas.
Eficacia
Existe un buen desempeo en cuanto a polticas macroeconmicas y fiscales, pero en general las
instituciones se ubican por debajo del promedio de Latinoamrica.
En las funciones del manejo macroeconmico -rgimen monetario, control de la inflacin y del dficit
fiscal- junto con las funciones de regulacin - inversin, competencia, propiedad intelectual,
telecomunicaciones- tienen un desempeo exitoso y una institucionalidad moderna, son burocracias
especializadas y de tamao reducido y tienen una alta independencia del poder poltico. En las otras
funciones, relacionadas con bienes y servicios como educacin, salud e infraestructura, es bastante
deficiente. Ah intervienen distintos niveles de gobierno y hay mayor complejidad en el uso de los
recursos.
Macroeconoma
Per ha logrado la estabilizacin macroeconmica, la estabilidad de las tasas de inters, la reduccin de
la deuda pblica, un buen crecimiento econmico, la disminucin de la inflacin y la estabilizacin del tipo
de cambio. Esto se debe a que BCR es independiente -garantizada por la constitucin-, un plantel tcnico
entre los mejores pagados y una fuerte institucionalidad. Adems, para evitar los dficits, se ampli la
base de los contribuyentes y se fortaleci la capacidad de decisin de MEF sobre el gasto pblico. El
Per -hasta 2 006- no ha logrado bajar las tasas de desempleo del pas, aunque la desocupacin no es
tan elevada como en otros pases de la regin. Ha habido avances en las instituciones reguladoras y en la
capacidad institucional de aplicarlas, y se encuentra apenas por encima que el promedio de la regin.
Servicios
El tamao de la inversin social y de infraestructura es bastante bajo debido a la baja presin fiscal y a la
alta inflexibilidad del presupuesto. Los servicios de salud son deficitarios, por debajo de la regin, y la tasa
de mortalidad infantil es bastante alta. La inversin en infraestructura es baja y muchos sectores no han
sido desregulados. Es clasificado como deficitario por los empresarios peruanos. Durante el gobierno de

Fujimori, el Estado se preocup por la reforma de aquellas instituciones ligadas al mercado, mientras que
los dems ministerios fueron relegados.
Sistema fiscal
Los ingresos se encuentran concentrados geogrficamente y es menos progresiva que el promedio
latinoamericano. El IGV, ISL -el consumo selectivo- y las importaciones representan un 75% de los
ingresos, mientras que el impuesto a la renta, alrededor del 23%. Existen ingresos de carcter
extraordinario as como exenciones -alrededor del 12% de los ingresos tributarios-.
El origen de la baja presin se debe a un alto ndice de informalidad, la estrechez de los contribuyentes,
las exenciones y beneficios sectoriales, la concentracin geogrfica, la limitada eficacia recaudatoria y el
dficit de la progresividad del sistema tributario.
La estructura de gastos bastante rgida en su composicin: gasto corriente es de 62%, servicio de la
deuda es de 25%, gastos de capital es de 12% y otros gastos, 1%. La planilla estatal representa el 27%
de los beneficiados, la deuda el 25%, los bienes y servicios el 15%, el sistema de pensiones el 16%, y
otros rubros el 6%.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DEL ESTADO
Con fines de administracin interna se han creado los sistemas Administrativos, que tienen por finalidad
que las entidades del Estado logren niveles adecuados de eficiencia y eficacia. Exiten los sitemas
administrativos de Planificacin, Presupuesto, Tesorera, Contabilidad, Abastecimiento, Personal,
Inversin Publica, Endeudamiento, racionalizacin, Informtica, etc.
FUNCION PBLICA
Funcin Pblica es la actividad que realiza el Estado, es decir lo que est a su cargo, el Estado cumplir
con esto de manera directa, o de manera indirecta, por medio de la Administracin pblica.
Segn Gabino Fraga existen 3 elementos bsicos para hablar de funcin pblica:
Voluntad unilateral del Estado: voluntad soberana del estado
Participacin de los particulares: ya sean, concesionarios, obra pblica y sus contrataciones,
relacin de trabajo, o servicios por parte de los trabajadores del estado.
Aplicacin de un estatuto previamente definido.
Estos no permiten decir que es un acto unilateral del estado, ya que tambin se necesita la voluntad del
trabajador, no es un acto contractual porqu limita al particular con las clusulas, tampoco es de
adhesin, es por tanto un acto de condicin o acto de unin, es porqu ninguna de las partes pueden
negociar las clusulas, salvo reforma constitucional.

Finalidad de la funcin publica

El fin primordial es el Servicio a la Nacin, y la obtencin de mayores niveles
de eficiencia del aparato estatal de manera que se logre una mejor atencin
a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso de los recursos pblicos.

PRINCIPIOS DE LA FUNCIN PBLICA

Respeto: adecuar su conducta hacia el respeto de la Costitucion
Politica y las Leyes.
Probidad: Actuar con rectitud, honradez y honestidad, procurando
satisfacer el inters general y desechando todo provecho o ventaja
personal.
Eficiencia: brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo,
procurando obtener una capacitacin solida y permanente.
Idoneidad: Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo,
procurando obtener una capacitacin solida y permanente.
Veracidad: expresa con autenticidad en las relaciones funcionales con
todos los miembros de su institucin y con la ciudadana, y contribuye
al esclarecimiento de los hechos.
Lealtad y obediencia: involucra fidelidad y solidaridad hacia todos los
miembros de su institucin, cumpliendo las rdenes que le imparte el
superior jerarquico competente.
Justicia y equidad: Disposicin para el cumplimiento de sus funciones,
actuando con equidad en sus relaciones con el estado.
Lealtad al estado de derecho: el funcionario de confianza debe leatad
a la constitucin y al Estado de Derecho
DEBERES DE LA FUNCIN PBLICA
1. NEUTRALIDAD Debe actuar con absoluta imparcialidad poltica, econmica o de cualquier otra ndole en el
desempeo de sus funciones demostrando independencia a sus vinculaciones con personas, partidos polticos o
instituciones.
2. TRANSPARENCIA Debe ejecutar los actos del servicio de manera transparente, ello implica que dichos actos
tienen en principio carcter pblico y son accesibles al conocimiento de toda persona natural o jurdica. El servidor
pblico debe de brindar y facilitar informacin fidedigna, completa y oportuna.
3. DISCRECIN Debe guardar reserva respecto de hechos o informaciones de los que tenga conocimiento con
motivo o en ocasin del ejercicio de sus funciones, sin perjuicio de los deberes y las responsabilidades que le
correspondan en virtud de las normas que regulan el acceso y la transparencia de la informacin pblica.
4. EJERCICIO ADECUADO DEL CARGO Con motivo o en ocasin del ejercicio de sus funciones el servidor
pblico no debe adoptar represalia de ningn tipo o ejercer coaccin alguna contra otros servidores pblicos u otras
personas.
5. USO ADECUADO DE LOS BIENES DEL ESTADO Debe proteger y conservar los bienes del Estado, debiendo
utilizar los que le fueran asignados para el desempeo de sus funciones de manera racional, evitando su abuso,
derroche o desaprovechamiento, sin emplear o permitir que otros empleen los bienes del Estado para fines
particulares o propsitos que no sean aqullos para los cuales hubieran sido especficamente destinados.
6. RESPONSABILIDAD Todo servidor pblico debe desarrollar sus funciones a cabalidad y en forma integral,
asumiendo con pleno respeto su funcin pblica.
Ante situaciones extraordinarias, el servidor pblico puede realizar aquellas tareas que por su naturaleza o
modalidad no sean las estrictamente inherentes a su cargo, siempre que ellas resulten necesarias para mitigar,
neutralizar
o
superar
las
dificultades
que
se
enfrenten.
Todo servidor pblico debe respetar los derechos de los administrados establecidos en el artculo 55 de la Ley N
27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.

SISTEMA
NACIONAL
ESTRATEGICO

DE

PLANEAMIENTO

El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico es el conjunto articulado e integrado de rganos,

subsistemas y relaciones funcionales cuya finalidad es coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento
estratgico nacional para promover y orientar el desarrollo armnico y sostenido del pas.
Ente rector
El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico CEPLAN-, como organismo de derecho publico se
constituyen como el rgano rector y orientador del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico. Sus
competencias son de alcance nacional y constituyen un pliego presupuestario.
El CEPLAN asume las funciones relacionadas al planeamiento estratgico y evaluacin que cumple la
Direccin General de Programacin Multianual del Sector Publico del Ministerio de Economa y Finanzas
y las seguimiento y evaluacin estratgica del estado, que cumple la Secretaria de gestin multisectorial
de la Presidencia del Consejo de Ministros.
ESTRUCTURA DEL SISTEMA
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico est integrado por:
a. El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico, como rgano rector del Sistema.
b. Los rganos de gobierno nacional y, con salvaguarda de su autonoma, de los dems poderes del
Estado, de los organismos constitucionales autnomos y de los gobiernos regionales y locales con
responsabilidad y competencias en el planeamiento estratgico.
c. El foro del Acuerdo Nacional, que acta como instancia de concertacin de la planificacin
estratgica nacional cuando su intervencin es solicitada, en su orden.
PRINCIPIOS SINAPLAN
Unidad de planeamiento. Todos y cada uno de los planes que sean aprobados por las
entidades de los tres niveles de gobierno deben guardar plena armona con los Planes
Estratgicos de Desarrollo Nacional de Largo y Mediano Plazo, permitiendo una visin conjunta
y unitaria de los objetivos estratgicos del Estado, sobre la base de una matriz metodolgica
comn.
Coordinacin. Los integrantes del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico de
los tres niveles de gobierno encargados de ejercer las funciones de planeamiento, coordinan
con el CEPLAN, en tanto rgano rector del Sistema, sobre este aspecto.
Descentralizacin. Los gobiernos regionales y locales ejercen sus funciones de planeamiento
de acuerdo a sus normas, en concordancia con los Planes Estratgicos de Desarrollo Nacional
de Largo y Mediano Plazo.
Concertacin. El CEPLAN articula e integra en forma concertada las propuestas de los
Planes Estratgicos de Desarrollo Nacional de Largo y Mediano Plazo con los poderes del
Estado, los organismos constitucionales autnomos y los Gobiernos Regionales y Locales, con
los partidos polticos y las instituciones de la sociedad civil, utilizando metodologas de
participacin y de sondeo tcnicamente vlidas.
Participacin. El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico promueve
permanentemente la mayor participacin posible de parte de la ciudadana en la formulacin y

aprobacin de los planes regionales y locales as como en los Planes Estratgicos de Desarrollo
Nacional de Largo y Mediano Plazo.
ENTIADES QUE CONFORMAN EL SINAPLAN

EL PLAN BICENTENARIO
El plan bicentenario: El Per hacia el 2021 es un plan de largo plazo que contiene las polticas nacionales
de desarrollo que deber seguir el Per en los prximos diez aos. El plan de largo plazo no es un plan
de accin, sino de orientacin, y por ello requiere una programacin multianual para hacerse operativo.
Mediante Decreto Supremo 054-2011-PCM publicado este 23 de junio, se ha promulgado el Plan
Bicentenario: El Per hacia el 2021. El pas tiene a partir de ahora el primer plan estratgico de desarrollo
cuyo horizonte temporal es el bicentenario de nuestra fundacin republicana.
El Plan Bicentenario fue trabajado a lo largo de dos aos y medio, mediante avances parciales que
recogieron la participacin de 4500 expertos de todos los mbitos sociales, econmicos y polticos y unas
90 mil consultas por medios electrnicos. Una sucesin de talleres, seminarios, consultoras, permitieron
ir elaborando el documento final. La relacin permanente de consulta con el Foro del Acuerdo Nacional
permiti darle regularidad a la relacin con los partidos polticos y las organizaciones gremiales.
Fue presentado ante el Consejo de Ministros en noviembre del 2010 y luego, el Presidente de la
Repblica dispuso una ronda final para su aprobacin en el Acuerdo Nacional, lo que dio lugar a dos
reuniones el 4 y 18 de marzo en Palacio de Gobierno con todo el Consejo de Ministros bajo la presidencia
del mandatario Dr. Alan Garca Prez.
El Plan Bicentenario se sustenta en el concepto del desarrollo como libertad, en la Declaracin Universal
de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas, en la Declaracin del Milenio y los Objetivos del
Milenio de dicha organizacin y en las polticas de Estado del Acuerdo Nacional.
El Plan contiene seis ejes estratgicos que son:
1.
2.

Derechos fundamentales y dignidad de las personas;

Oportunidades y acceso a los servicios

3.
4.
5.
6.

Estado y gobernabilidad
Economa, competitividad y empleo
Desarrollo regional e infraestructura
recursos naturales y ambiente.
Consta, adems, de 31 objetivos especficos, 167 lineamientos de poltica, 33 prioridades, 91 indicadores
y metas, 282 acciones estratgicas y aterriza en 88 programas estratgicos que son la concrecin del
Plan.
Sus metas nos permitirn, en los prximos diez aos, duplicar el ingreso per cpita, disminuir la pobreza a
menos del 10%, eliminar la mortalidad infantil y la desnutricin crnica, elevar significativamente la calidad
educativa, la cobertura de salud y la seguridad social. Una economa moderna, dinmica, diversificada e
integrada al mundo, que genere complejos industriales alrededor de nuestros recursos naturales, elevar
el PBI en ms del doble, triplicar las exportaciones y mejorar las polticas sociales con una mayor
presin tributaria.
El Plan, formulado por el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), permitir articular el
Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico (SINAPLAN), que integra al gobierno nacional, a los
gobiernos regionales y a los organismos constitucionalmente autnomos.

EL SUEO DEL BUEN GOBIERNO Y LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA

La democracia vive un momento complejo en un buen nmero de pases de Amrica Latina y del Caribe.
Se dice que en los ochenta se recuper la democracia, que en los noventa se hizo el ajuste econmico
pero que ste la debilit ya que no logr hacer un cambio sustantivo en las instituciones; en las formas de
concebir y hacer la poltica; y sobre todo en la manera de imaginar, producir, negociar, formalizar y
conducir las razones de inters pblico.
La primera dcada del nuevo siglo es proyectada como un periodo en que la gobernabilidad
democrtica enfrenta serias dificultades debido, entre otros factores, a que el sueo del buen
gobierno, que debi concretarse, a partir del paquete de reformas inspiradas en el consenso de
Washington, fue en muchos casos, ms bien, una terrible pesadilla.
El sueo del buen gobierno sigue estando vigente y en un rgimen, de a verdad democrtico, siempre
debera estar presente. Todos parecen querer una nueva democracia. Los ciudadanos saben que algo
debe cambiar, no estn contentos ni con las instituciones del Estado ni con las organizaciones
polticas y sus lderes. Quieren ejercer plenamente su derecho a decidir sobre los asuntos de
inters pblico; que la definicin de stos sea lo ms transparente posible; que en la gestin pblica
exista orden y un rumbo definidos para poder desarrollar sus capacidades individuales y las de sus
organizaciones, para reconocer las razones de inters pblico como suyas; y quieren adems, buenos
gestores, que alcancen los resultados esperados.
Para esto no basta una buena gestin macroeconmica, hay que cambiar la manera como se disean las
instituciones pblicas, definir claramente su misin dentro de la poltica pblica que les corresponde y sus
objetivos, y hacer la mejor asignacin de recursos posible para que tengan buenos indicadores de
desempeo y lo que es ms importante, para que obtengan los resultados esperados.

Dice Carlos Donolo que sera bueno poder desarrollar temas y motivos para renovar nuestra fidelidad al
rgimen democrtico. Volver a encender cierto afecto por un rgimen al que cada da vemos maltratado y
que sin embargo, aqu y all, muestra sus originales virtudes y sigue desarrollando muchas cosas que
sirven para el bien pblico. Parafraseando a Donolo, coincidimos con l, en que es un buen momento
para comprender qu pas queremos; en qu razones de inters pblico podemos innovar; si como
individuos, ciudadanos o miembros de organizaciones polticas o civiles, nos asignramos un papel ms
activo en la construccin del futuro.
Esto es posible y obviamente se requiere montar una forma de gobierno que permita que las autoridades
que elegimos y los funcionarios que son designados, ocupen sus puestos de comando con misiones muy
bien definidas y que sobre todo rindan cuentasde los encargos efectuados.
Para que los ciudadanos puedan controlar la poltica, a las autoridades y a los funcionarios, se requieren
que el proyecto de nacin, que se encuentra en la constitucin poltica, se convierta en un plan que
precise, lo ms detalladamente posible, qu queremos ser, a dnde queremos llegar y lo ms importante,
cmo vamos a llegar. Obviamente, estas respuestas corresponden a cada tiempo-histrico de vigencia
que tenga la carta constitucional, que expresa, por mayora o por consenso, las aspiraciones nacionales.
Los proyectos de nacin no se construyen en la improvisacin y menos an son conceptos y
aspiraciones a los que se acude solamente en el discurso poltico electoral o para afirmar la identidad
nacional. El proyecto de nacinse va construyendo todos los das. La gran pregunta es si lo que
estamos construyendo corresponde efectivamente, con lo que nos habamos propuesto y si el rumbo, que
se ha tomado, es el correcto o ha sido distorsionado, porque no estamos gerenciando los objetivos
planteados o no estamos utilizando, adecuadamente, los recursos requeridos.
La planificacin estratgica es el instrumento de gobierno, que disponen las sociedades civilizadas, para
definir la carta de navegacin de la nacin. Esta precisa, jerarquiza y establece prioridades respecto de
las razones de inters pblico, que los ciudadanos han invocado, para entregar atribuciones a los poderes
pblicos; y por tanto, define, la estrategia, las polticas, las metas y los objetivos.
El sueo del buen gobierno slo es posible si existe un amplio respaldo al proyecto nacional; si existe
planificacin; una eficaz estrategia o carta de navegacin con polticas explcitas; una gestin
evaluada por objetivos y resultados y sobre todorendicin de cuentas.
La planificacin es un instrumento para dar coherencia a los diversos actos de gobierno que se explican
por la manera en que han sido configuradas las razones de inters pblico, que los ciudadanos han
incluido en la carta constitucional que los une y los afirma como nacin. La nica y exclusiva razn de la
planificacin es la de pensar antes de actuar, o lo que es lo mismo, tomar las providencias del caso para
que dichas razones sean alcanzadas.
La planificacin es tanto estratgica como operativa. La primera tiene que ver con la gestin de los
grandes objetivos nacionales y en ese sentido es de mediano y largo plazo. Los objetivos nacionales se
renuevan constantemente, son sujeto tanto de nuevos aportes como de cuestionamientos. La imagenobjetivo de una nacin es siempre variable y relativa en el tiempo- histrico. Depende de las
transformaciones sociales, econmicas y tecnolgicas y de cmo se configure la forma de ejercicio de los
poderes pblicos y de la relacin entre stos y de sus interacciones con los ciudadanos y sus
organizaciones.

La planificacin estratgica tiene dos grandes niveles: nacional e institucional. El primero se refiere al
proyecto de nacin, establecido en la constitucin poltica, y el segundo; a las misiones encargadas a
cada poder del estado y a cada uno de sus organismos.
Cuando nos referimos a la imagen-objetivo nacional hablamos de planificacin estratgica del proyecto
de nacin, que son las grandes ideas fuerza que inspiran la carta de navegacin. Cuando hablamos
de la misin de los poderes del Estado queremos aludir a la planificacin estratgica jurdico-poltica y
cuando nos referimos a cada una de los organismos que forman parte de stos - sean nacionales o
subnacionales y centralizados o descentralizados - hablamos de planificacin estratgica institucional.
Para los fines de este trabajo debemos entender la planificacin operativa como la forma concreta de
conducir una organizacin hacia los escenarios deseados y explicitados en la planificacin estratgica.
En lnea con lo expuesto anteriormente existe una planificacin estratgica para poner en marcha el
Proyecto de Nacin; una planificacin operativa de la nacin que viene a ser la planificacin
estratgica jurdico-poltica; una planificacin operativa de los poderes del Estado que viene a ser la
planificacin estratgica de cada uno de sus organismos; y una planificacin operativa institucional que
corresponde a la misin explicitada en la planificacin estratgica de cada organismo, que plantea qu
hacer, cmo hacer y cmo evaluar los resultados.
Este trabajo est pensado para orientar la gestin de las instituciones pblicas y por tanto, nuestro objeto
de estudio es la planificacin operativa, que se articula con la planificacin estratgica mediante la
gestin por objetivos y resultados.
Hay muchas decisiones que se toman dentro de una organizacin pero lo que interesa es identificar
cules tienen que ver con los medios y cules con la finalidad y la misin que explican la razn de ser de
la institucin. Por tanto, la planificacin estratgica se hace para garantizar el cumplimiento de la
finalidad y la misin, a travs de una estrategia o carta de navegacin de la que se derivan los objetivos
generales y las polticas institucionales, que guan la planificacin operativa. Esta tiene que ver con la
eficaz administracin de los recursos asignados para obtener objetivos especficos y resultados
concretos.
Si bien se han producido avances en los ltimos aos, los sistemas de gestin por objetivos y resultados,
o de evaluacin del desempeo, han estado ms involucrados con la gestin de los medios y en general
de los recursos utilizados y por ende, concentrados en la evaluacin del debido proceso establecido ms
que en el resultado de las polticas y los logros efectivos de las razones de inters pblico que las
fundamentan.
Debe reconocerse que los mecanismos de contralora pblica son ms eficaces que en el pasado pero su
progreso tiene que ver mucho con el escndalo meditico.4 Este tampoco pone nfasis en los
resultados, cuestiona que los recursos sean mal asignados o apropiados indebidamente para
intereses particulares, pocas veces genera un debate sobre eficiencia. Se piensa ms en la denuncia de
malversacin de fondos, en la apropiacin ilcita; en la asociacin para delinquir, en el lobby; o en el
soborno de las autoridades polticas elegidas y funcionarios designados.
La planificacin operativa es ms que la gestin presupuestal. Tiene que ver con la motivacin de los
miembros de una organizacin; con el ambiente para la creatividad y la innovacin; con las condiciones
de trabajo para estimular la excelencia y eficiencia de los funcionarios; con la creacin de una cultura
organizacional; con tradiciones y experiencias que unen a sus integrantes con el mundo del pensamiento
y con los creadores de ideas fuerza de gobierno; y con los lazos de articulacin con la sociedad civil.

Es a travs de la planificacin operativa que se va creando el capital social de una organizacin pero
adems, no cabe duda, que cuando ms rico sea el capital social, mejor ser la planificacin operativa y
cuando mejor sea la planificacin operativa mayor ser el capital social acumulado, y as
sucesivamente.
El capital social slo se logra cuando se alcanzan constantemente los objetivos y resultados,
relacionados con la misin de la institucin. Los ciudadanos perciben cuando existe un elevado capital
social, simple y llanamente porque la institucin les sirve, les permite concretar sus aspiraciones
individuales, progresar etc. Es el capital social acumulado el que da prestigio a las instituciones y ello
simplemente porque los ciudadanos tienen confianza en ellas y sus autoridades. La verdad es que hay
que hacer mucho esfuerzo en Amrica Latina y el Caribe para elevar el capital social de nuestras
instituciones y ganar el reconocimiento de los ciudadanos.
En la gestin pblica, como en la privada, es muy importante la gestin del conocimiento para aumentar
el capital social institucional, a travs de un proceso constante de aprendizaje y adopcin de las mejores
prcticas de gestin. Sin embargo, a diferencia de la empresa privada, las instituciones pblicas no
sistematizan adecuadamente sus experiencias e inclusive tienen algunas restricciones, de diferente
ndole, para asimilar las mejores prcticas vigentes. Estos problemas debilitan la formacin de su capital
social.
La eficiencia sin duda, aumenta el capital social, sobre todo si los fundamentos que la explican han sido
sistematizados y convertidos en conocimiento explcito, y a la vez, la acumulacin de capital
social genera mayor eficiencia, originando de esta manera el crculo virtuoso que los tericos y
prcticos, como Peter Drucker, han denominado la administracin cientfica.
Cuando los ciudadanos, que son los stakeholders, suean con el buen gobiernono piensan en
otra cosa que en la mxima eficiencia de los poderes del Estado y de sus organizaciones. Eficiencia
significa la mejor utilizacin y aprovechamiento de todos los recursos con que cuenta una organizacin
para alcanzar los resultados que justifican las razones de inters pblico que le dieron origen. Eficiencia
es sinnimo de rendimiento o productividad y viene, en latn, de la palabra efficiere que significa hacer
creando. La eficiencia - que siempre se mide frente a un tipo de comportamiento, resultado o meta
esperados - slo la pueden conseguir los recursos humanos, ya que los insumos y los bienes de
capital contribuyen al rendimiento pero no crean, son producto de la innovacin humana. Un gerente
eficiente es el que es capaz de aprovechar lo mximo que pueden rendir los recursos derivados de la
tcnica y lo mejor de las habilidades de las personas. De all que, que el epitafio que mand grabar, en su
tumba, el magnate del acero Andrew Carnegie dice: Aqu yace un hombre cuya capacidad fue saber
aprovechar las capacidades de otros hombres mejores que l.6 Este epitafio sirve para precisar la idea
de la administracin y lo que se debe esperar del buen administrador de los asuntos de inters pblico.
El buen administrador no lo es solamente porque sea el ms instruido sino porque es capaz de coordinar
y darle por ende, una direccionalidad especfica, una razn de ser, a la combinacin ptima de los
recursos tcnicos de que dispone y a las habilidades de quienes responden ante l. Es evidente, que los
desafos del mundo en que vivimos exigen una cada vez mayor especializacin de los recursos humanos.
Sin embargo, ello no implica que el administrador o el ejecutivo pblico, tenga que saber ms o tanto
como cada especialista.
Es evidente que para lograr eficiencia hay que saber dirigir pero en esencia dirigir es saber coordinar, es
lograr la ptima combinacin de los recursos para alcanzar los objetivos y resultados que derivan de la
misin encomendada a la organizacin. De all que, una de las funciones bsicas de la planificacin
operativa, sea justamente la coordinacin, la cual est estrechamente relacionada con sus otras dos,

que son definir el punto de partida, identificando las fortalezas y debilidades; y el punto de llegada que
no es solamente el cumplimiento de la razn de inters pblico que les dio su partida de nacimiento sino
tambin el incremento del capital social de la institucin , para merecer la confianza y el reconocimiento
de sus stakeholders.
El norte de todo sistema de administracin debe ser el logro de la mxima eficiencia para los
stakeholders, en todas las dimensiones de la persona humana: como ciudadano que eligi a los
gobernantes y exige resultados; como consumidor que debe satisfacer sus necesidades individuales y,
como contribuyente, que se despoja de sus recursos financieros individuales o de sus organizaciones, al
pagar impuestos, para financiar la provisin de bienes y servicios pblicos y por tanto, tiene el derecho de
exigir que sean bien asignados, bien utilizados y que le produzcan un beneficio concreto a la sociedad.
La administracin pblica tiene nuevos desafos en un mundo global que se construye en base a
sociedades de la informacin, del conocimiento y de la innovacin. Requiere por tanto, un nuevo tipo de
gestin.7 El Estado debe ser un facilitador, no es solamente el que impone las reglas de juego, el que
aplica medidas coercitivas. Su funcin es generar valor agregado en los individuos (desarrollo
humano) y en sus organizaciones (capacidad de emprendimiento y de innovacin). Su gran
responsabilidad es que el capital social se reproduzca constantemente.
Todo ello requiere de planificacin estratgica y de planificacin operativa, sobre la base de un esquema
de gestin por objetivos y resultados.
La administracin pblica moderna es polivalente, multidimensional. Supone que la existencia o
adecuacin de un estilo particular de gestin, depende siempre de las relaciones recprocas entre varios
factores, que incluyen los geogrficos, culturales, polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos. La
conducta del administrador, su capacidad y eficiencia, es slo uno ms de los factores aunque es verdad
que el liderazgo es muy importante. El liderazgo es una relacin ms bien que una funcin, unifica a un
jefe simblico con sus seguidores. El nuevo lder no slo adopta decisiones sino que maneja un aparato
que las toma
Lo complejo de la gestin pblica contempornea es que vive en un cambio constante, en una
angustiante y permanente volatilidad de muchos factores endgenos y exgenos que no puede controlar.
De all, la importancia de lo que se ha dado en llamar la planificacin situacional. Se trata de entender
siempre las planificaciones estratgica y operativa en un mundo cambiante. Cambian tambin por eso, las
habilidades, los instrumentos y los procedimientos que determinan los niveles de eficiencia que exigen los
stakeholders.
El sueo del buen gobierno puede convertirse en realidad, si es que se valora las planificaciones
estratgica y operativa; si se fijan objetivos y metas posibles; si se gerencia el inters pblico por
objetivos y resultados; si siempre se busca ms pero utilizando bien lo que se tiene; y si se manejan bien
las bonanzas para tener capacidad de respuesta frente a las crisis.
Un buen gobierno es aquel que logra que sus funcionarios piensen en grande las ms pequeas
funciones. Se necesita urgentemente de un sistema de administracin que estimule ese comportamiento.
Los funcionarios deben tener un compromiso personal con las razones de inters pblico que justifican
las instituciones en que trabajan. Si esto no ocurre surge el terrible virus del liderazgo burocrtico que es
el ocaso de la innovacin. Sin embargo, es muy difcil para un director pblico, a veces, asumir riesgos ya
que no se respeta la carrera profesional. Empero, tambin es cierto, que el sistema de valores gira
alrededor de la preservacin del statu quo, especialmente el suyo propio.

Organizacin, planificacin y control constituyen la mdula de la eficiencia administrativa. El sueo se

puede convertir en realidad si las autoridades polticas y los funcionarios pblicos tienen una gran opinin
sobre su funcin y sus resultados. Pero no basta eso, lo importante es que sus stakeholderslo
reconozcan y lo sientan como un triunfo propio.

EVALUACION Y MONITOREO ESTRATEGICO

BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDOS)