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Universidad Abierta Interamericana

Facultad de Tecnologa Informtica

Proyecto de Integracin Curricular


Asignaturas:

Organizacin y Gestin Empresaria


Sistemas de Informacin
Docente:
Mara Yohana Noguera

2012

Alumnos:
Aguirre Federico
Martin Yuvone
Pablo Di Giovanna

INDICE

Proyecto de Integracin CurricularPgina 1

Pagina
Lista de Anexos
Introduccin
4

CAPITULO I
El Problema

5
1. Planteamiento del Problema
5
2. Objetivos de la investigacin
10
3. Justificacin e Importancia
10

CAPITULO II
Marco Terico

1. Antecedentes de la investigacin
11
1.

Investigacin N1

2.

Investigacin N2

11

2. Entidad bancaria
12
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1.

Definicin de entidad bancaria

12

3. Estructura
12
1.

Definicin de Estructura
12

4. Cultura, Misin, Visin, Valor


12
1.

Definicin de Cultura
12
1.

Elementos Visibles e Invisibles

12
2. Definicin de Misin

3.

13
Definicin de Visin

13
4. Definicin de Valor
13

5. Estrategia
14
1.

Definicin de estrategia

2.

Planificacin estratgica

14
14
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3.

Gestin estratgica

14
4. Gestin estratgica de clientes
14

6. Tecnologas de Informacin IT
15
1.

Sistemas de Informacin

2.

15
Sistema Bancario

3.

Home Banking

15
15

CAPITULO III
Marco Metodolgico

16

1. Tipo de Investigacin
16
2. Diseo de Investigacin
16
3. Poblacin y Muestra
16
4. Tcnicas de recoleccin de la Informacin

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17
5. Instrumentos de recoleccin de la
Informacin
17
6. Tratamiento de los datos
17

CAPITULO IV
Presentacin, anlisis y discusin de los resultados
18
1. Cultura
18
1. Misin, Visin, Valores
19
2. Anlisis y discusin de los resultados
20

2. Estructura
20
1. Estructura de la Sucursal
21
2. Anlisis y discusin de los resultados
26

3. Sistema de Informacin
27
1. Online Banking

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27
1. Vulnerabilidades
31
2. Seguridad y Controles
31
2. Anlisis y discusin de los resultados
34

4. Fallas y Mejoras de Online Banking


35
1. Interfaz
35
2. Vulnerabilidad en la seguridad
36
3. Anlisis y discusin de los resultados
37

CONCLUSION

38

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

40

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Introduccin

La presente investigacin se plantea como propsito fundamental


conocer las caractersticas ms relevantes de una entidad bancaria del
sector privado argentino con sede en la ciudad de Rosario (Entidad
Bancaria Santander Ro).
Este trabajo de investigacin se encuentra dividido en 4 captulos:
El primer captulo, est conformado por el problema de investigacin, el
objetivo general y los objetivos especficos.
El segundo captulo se refiere al marco terico, en el cual se indican
antecedentes de la investigacin y se explican aspectos tericos como:
visin, misin, principios y valores, funciones y objetivos, etc.
El tercer captulo se refiere al marco metodolgico, en el cual se definen
aspectos como: el tipo de investigacin, las tcnicas y procedimientos
para llevar a cabo la investigacin.
El cuarto captulo, culminara con una serie de conclusiones y
recomendaciones de forma sintetizada, donde se apreciaran los
resultados del estudio y se verificara el cumplimiento de los objetivos
planteados al iniciar la investigacin.

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Captulo I: El problema de investigacin

Planteamiento

El sistema bancario de un pas constituye uno de los pilares


fundamentales para el desarrollo econmico. La mayora de las
actividades de los bancos estn relacionadas con la distribucin eficiente
de los recursos, funcin esencial para el desarrollo econmico. Existe
una alta correlacin entre el crdito bancario y el ingreso per cpita. Los
pases con sistemas bancarios pequeos tienen niveles ms bajos de
desarrollo.

Los niveles de bancarizacin son bajos en Amrica Latina, y la Argentina


no escapa a esa realidad, registrando una de las menores tasas de
profundidad (crditos y / o depsitos / PIB). Ms an, nuestro pas
evidencia niveles de bancarizacin muy por debajo de pases con igual,
e incluso menor, grado de desarrollo.

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Esto no slo muestra un problema de restricciones de acceso a los


servicios bancarios, sino tambin las frgiles bases de sustentacin de la
credibilidad en el sistema financiero debido a nuestra historia financiera,
y ms recientemente a la honda crisis de 2001-2002 que implic
restricciones para retirar efectivo de los bancos, la pesificacin
asimtrica de las imposiciones en moneda extranjera y de los crditos,
como as tambin el congelamiento de los ahorros, represent un caso
extremo de crisis de credibilidad y grado de desarrollo del sistema
financiero.

Dentro de este contexto vemos al sector bancario actual inmerso en una


economa globalizada y un entorno de alta competitividad, con un
dinamismo tal que enfrenta a las entidades a constantes desafos, no
slo en el aspecto comercial de su negocio, sino tambin en relacin a la
innovacin operativa de su gestin interna, que le permita sustentar el
crecimiento eficiente de su negocio, as como retener y aumentar el
valor, de sus clientes. Las crisis que ha sufrido dicho sector tanto en
Argentina como en las diversas regiones del mundo, han obligado a las
entidades financieras a buscar factores de diferenciacin que le
permitan aumentar el valor del negocio.
Es por eso que las Tecnologas de Informacin (TI) son una de las
herramientas esenciales para que las entidades Bancarias puedan
enfrentar dichos desafos, con una slida gestin no slo de sus
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procesos, transacciones e informacin interna, sino tambin con un


profundo conocimiento de los clientes actuales y potenciales del
mercado.
A travs de un comunicado del Banco Central de la Republica Argentina,
fechado el 23 de enero de 1998, dirigido a todas las entidades
financieras, referenciando a la circular RUNOR 1 - 260. CONAU 1 243. Requisitos operativos mnimos del rea de sistemas de informacin
de las entidades financieras, informaba sobre los requisitos que tienen
como objetivo mejorar los siguientes aspectos de las organizaciones
financieras: Eficacia, Eficiencia, Confiabilidad, Integridad, Disponibilidad,
Cumplimiento, Confiabilidad. En el comunicado se detallan las pautas a
seguir para el cumplimiento de los objetivos, de ellas las dos primeras
hacen referencia a las modificaciones organizacionales que las entidades
deban soportar:
1. Organizacin y control del rea de sistemas de informacin.
2. Normativa y procedimientos de operacin de sistemas, programacin
y tecnologa.
Con esto se da cuenta de la importancia que tiene la organizacin, como
conjunto de Cultura, Estrategia y Estructura, a la hora de la
implementacin de los Sistemas de Informacin, donde se deben
articular las distintas partes de una organizacin con el sistema, para
que ste de sus frutos. Y si bien los requisitos del BCRA son los mnimos
e indispensables hoy en da para el funcionamiento cotidiano de las
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entidades bancarias. Esto da muestra de la importancia que le brinda el


estado y este organismo a los SI.
Durante muchos aos la industria bancaria ofreci productos y servicios
diseados sobre una concepcin casi homognea del mercado y los
propios clientes. Ahora los tiempos han cambiado y las exigencias
tambin. Uno de los principales problemas que actualmente poseen los
Sistemas de Informacin de las entidades bancarias, es proporcionar la
informacin necesaria que tanto el negocio corporativo como de
consumo exigen. En ese sentido, existe una imposibilidad cierta de
soportar la diferenciacin y personalizacin de la oferta de servicios
financieros hacia una masa de clientes y corporaciones cada vez ms
exigente, que requiere productos y servicios de valor agregado que se
adapten a sus necesidades.
Los sistemas de informacin actuales han sido concebidos con una
orientacin y arquitecturas que no permiten cubrir la demanda de
informacin que enriquezca el conocimiento de cada cliente.
Normalmente se observa la falta de informacin uniforme acerca de la
situacin integral de todos los productos y servicios que tiene un cliente
desde un nico punto del sistema, como uno de los principales
problemas actuales. Asimismo, es frecuente observar entidades que no
poseen en forma integrada la totalidad de sus sistemas perifricos con el
sistema central de procesamiento, provocando muchas veces la
disponibilidad de datos incompletos e incoherentes de un mismo cliente.
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Por otra parte, los procesos de gestin administrativa en torno de la


atencin de los clientes, se han tornado complejos y engorrosos
obligando a los empleados de las sucursales a invertir gran cantidad de
tiempo en dichas tareas y restando importancia a la atencin comercial
y de relacin con el cliente. Asimismo, entre otros aspectos se destacan
las crecientes exigencias normativas a nivel nacional e internacional, las
presiones del entorno por minimizar el riesgo crediticio y de inversin,
as como tambin el crecimiento de la competencia de mercado.
Todos estos aspectos configuran una situacin actual compleja para el
futuro a mediano plazo de los sistemas de soporte al negocio bancario.
La irregular situacin del mercado financiero, la presin de una
economa ms globalizada, as como las crecientes exigencias de los
clientes, estn enfrentando a los Bancos ante el dilema de responder a
las demandas del mercado sin dejar de lado la necesidad de desarrollar
una actividad rentable con un crecimiento eficiente en torno a volumen
y calidad de negocios determinados. En medio de todas estas
exigencias, el mayor desafo estar dado en establecer una estrategia
que permita la migracin desde la actual concepcin hacia el nuevo
modelo que la realidad exige.
La gestin estratgica de clientes, ser uno de los desafos del futuro, en
tanto nos enfrentaremos con clientes ms globalizados y con mayor
avidez para exigir servicios financieros. Las entidades debern
responder a dicha demanda con una planificacin estratgica que
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permita la segmentacin de la oferta, a efectos de reflejar con mayor


fidelidad las necesidades particulares de cada grupo de clientes. Esto no
podr ser posible si no existen sistemas de informacin que brinden
funcionalidad especfica para segmentacin de clientes, brindando
informacin que permita distinguir los diferentes grupos de valor y
detectar nichos de mercado que representen oportunidades concretas
de negocio. Los sistemas debern brindar informacin sobre cul ha sido
la vida del cliente dentro de la compaa y cul es la cuota de consumo
que se posee de cada cliente (Customer Share), a efectos de conocer de
qu manera mis clientes me estn compartiendo con mis competidores.
Toda esta potencialidad de gestin y conocimiento del cliente permitir a
los ejecutivos de las entidades Bancarias disear estrategias
comerciales basados en la informacin de sus sistemas, a efectos de
brindar en cada caso una oferta ajustada a las necesidades de los
clientes, conocer en detalle el retorno de cada cliente (ROC, Return on
Customer), proyectar la totalidad de los ingresos futuros que un cliente
proporcionar (Life Time Value), y por sobre todo implementar campaas
de venta cruzada (Cross Selling) para incrementar el valor de cada
cliente, a travs del ofrecimiento de productos y servicios ajustados a
sus necesidades.
Habiendo mencionado la importancia de los SI en las entidades
bancarias, y teniendo como clave del xito a la gestin estratgica de
clientes, encontramos dentro de las entidades bancarias argentinas a
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Santander Ro, quien en su sitio se postula como ... el primer banco


privado del sistema financiero argentino en ahorro (depsitos ms
fondos comunes) y en volumen de crdito, por lo que ante la
imposibilidad de abordar el sector financiero en su totalidad, constituye
una muestra representativa del mismo. La entidad dice de contar con
ms de 2,5 millones de clientes y de ser uno de los bancos lderes en
medios de pago, comercio exterior, servicios transaccionales y cash
management.
En este sentido nos hemos planteado como eje central de la
investigacin responder la siguiente interrogante: Cmo se emplean los
Sistemas de Informacin, en conjunto con la gestin organizacional de
Santander Ro en la actualidad para llevar la Gestin de sus Clientes?

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Objetivos

General

Describir la los sistemas de informacin y la

gestin organizacional de Santander Ro para con la gestin


de sus clientes.

Especficos

Conocer los valores, hbitos y normas de la

organizacin, y la captacin de personal como mtodo de


gestin de la cultura
Identificar la estructura organizacional de la
institucin

Describir las caractersticas y servicios que

ofrece el proceso de negocio Online Banking de la Entidad


Bancaria Santander Rio
Identificar algunos desvos, errores, falencias,
debilidades que presenta el Online Banking, y hacer una
propuesta superadora.
Identificar los segmentos en los que opera el

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banco.

Describir la metodologa y los procedimientos

que el Banco Santander Rio utiliza para comunicarse con el


cliente aplicando las nuevas tecnologas.
Analizar los productos y servicio que ofrece la
entidad con relacin a sus competidores.
Analizar la estrategia y el posicionamiento
competitivo elegido por la entidad bancaria.

Justificacin e Importancia
Es de nuestro inters investigar a la entidad Santander Rio, en este
contexto cambiante y de alta competitividad, y desvelar si el uso de los
sistemas de informacin orientados a la gestin de clientes, en conjunto
con la definicin de su organizacin como conjunto Cultura + Estrategia
+ Estructura, son la clave de su xito.

Establecidas la relacin entre la estructura del Sistema de Informacin;


se determinar la importancia de la Gestin de Clientes, reflejada en la
Organizacin.
Pudiendo de este modo, beneficiar a los clientes, ofrecindoles mayor
informacin; sobre los beneficios que ofrece la entidad Bancaria.

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CAPITULO II: Marco Terico


Investigacin N 1:
Kempner, Salvaneschi (2007), realizaron una investigacin titulada
Investigacin Comunicacin Institucional Santander Rio
Objetivo: Decidimos encarar esta investigacin acerca de Santander
Ro, dado el acceso que bamos a tener, al ser una integrante de este
grupo, empleada del Banco.
Este trabajo encuentra a la empresa en pleno cambio de denominacin;
en uno de los hitos ms importantes de su historia, Banco Ro cambia su
nombre a Santander Ro.
Resultado: Habiendo analizado las acciones de comunicacin interna y
externa de Santander Ro, afirmamos que las dos son coherentes entre
s, esto lleva por un lado a que haya un buen clima laboral, ya que una
vez que termina la jornada laboral, los empleados se convierten en
pblico de los mensajes de la empresa. Lo que encuentran es que
Santander Ro da el mismo mensaje al interior como al exterior.
Investigacin N 2:
lvarez Sebastin (2010), realizo una investigacin titulada
Funcionamiento Socio-Cultural y Tecnolgico del Banco Santander Rio.
Objetivo: Desempeo de la institucin financiera Banco Macro respecto
a la integracin de sistemas de informacin sin desestimar la atencin
personalizada hacia el cliente.
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Resultado: Luego de realizar este trabajo de investigacin, podemos


concluir que el banco tiene una organizacin eficiente, lo que le
garantiz y garantizar muchos aos de xito en el mbito financiero, ya
que mantenerse enfocado en la satisfaccin del cliente es uno de los
ideales ms importantes y preciados que debe poseer una institucin de
este tipo, debido a que la base del negocio son las personas en s
mismas. Esto, sumado a una estructura y estrategia de negocio fuerte,
dan como resultado una organizacin que se mantiene vigente con
niveles de rendimiento altamente competitivos.

Posturas tericas
Una organizacin es un conjunto de personas que poseen derechos,
privilegios, obligaciones y responsabilidades, con uno o ms lderes,
personas con la capacidad de influir en un grupo de individuos haciendo
que este trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos
(Wikipedia 2011), a su vez, el liderazgo puede ser democrtico,
autoritario o permisivo siendo este ltimo el menos conveniente. El
autoritario es el lder impuesto que puede ser til en tiempos de crisis y
el democrtico es el ideal aquel que es lder por naturaleza y es
aceptado

por

sus

compaeros

como

tal.

Estas

personas

estn

interrelacionadas y apuntan a un objetivo comn, adems estn


inmersas en un contexto del cual se nutren para producir bienes y
servicios.
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Las responsabilidades dentro de una empresa no siempre van de la


mano del poder (Poder es la capacidad y habilidad para influir en los
individuos y grupos, mediante decisiones (Musso 2005)) y la autoridad
(Se entender por autoridad, al derecho de ordenar a otro u otros que
pertenezcan a la organizacin y que dependan de quien posee tal
autoridad, para que acten o no acten, permitiendo por esa va
alcanzar propsitos u objetivos que se integran a las labores que, quien
delega, ha dispuesto (Musso 2005)) sino que es responsable aquel que
se hace cargo de las acciones cometidas. Durante el proceso de
delegacin se debe transferir el poder y la responsabilidad, de una
tarea propia, sin perder todo el control sobre la misma. El objetivo de la
organizacin es producto de la estrategia de la misma, se entiende por
estrategia a las decisiones y polticas que toma la empresa que tienen
que ver con la determinacin de los objetivos generales de la empresa y
las formas y medios para alcanzarlos, durante el proceso estratgico se
determina la misin y la visin de la misma.
La Misin de una organizacin sintetiza los principales propsitos
estratgicos,

as como

los

valores

esenciales

que

deberan

ser

conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos de una


organizacin. Es la razn de ser de una empresa, el motivo por el cual
existe. Es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa
va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin.
En la misin se define la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar,
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productos y servicios a ofertar. Debe ser amplia, concreta, motivadora y


posible.
Por su parte, la Visin se refiere a lo que la empresa quiere crear, la
imagen futura de la organizacin. Es creada por la persona encargada de
dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis
muchas

de

las

aspiraciones

de

los

agentes

que

componen

la

organizacin, tanto internos como externos. Se realiza formulando una


imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el
sueo de lo que debe ser en el futuro de la empresa.
Una vez definida la estrategia debe constituirse una estructura que se
adapte a la misma, La estructura de la empresa est representada
bsicamente por las relaciones entre la gente, los recursos materiales y
la

tecnologa

que

los

liga,

siendo

estos

dos

ltimos

factores

administrables en forma mecnica, queda claro que la principal


variable a operar es el comportamiento humano.(Grosso, 2005, p.203).
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes
y

entre

empleados

empleados.

Los

departamentos

de

una

organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas


bsicas: Tradicional (por funcin), Matricial (por producto/funcin) o en
forma de Redes.

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Tanto la estrategia como la estructura tienen base en la cultura


organizacional, cada organizacin tiene una cultura propia marcada
principalmente por sus valores nucleares, en algunas empresas la
cultura puede estar marcada de tal forma que se puede observar a
primera vista, otras en cambio tienen una cultura dbil que es difcil de
observar. Los valores son aquellos juicios ticos sobre las situaciones
imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su
grado de utilidad personal y social. Son los pilares ms importantes de
cualquier organizacin. Ms all de que la empresa tenga su propia
cultura los empleados tambin tienen la suya, por lo que se produce una
interaccin entre las mismas que termina definiendo la verdadera
cultura de la organizacin, un proceso difcil de afrontar para muchas
empresas es el del cambio cultural ya que la resistencia al cambio es
habitual cuando se generan cambios bruscos.
Estos tres componentes forman el plan de negocios de la empresa.
Dentro de las organizaciones se forman distintos equipos de trabajo
para llevar adelante los distintos proyectos, pero estos equipos no se
forman espontneamente sino que atraviesan distintas etapas, primero
el grupo pasa por la etapa de iniciacin donde los individuos se
desconocen y los roles no estn definidos, luego viene una etapa de
desarrollo donde se definen los roles producto del enfrentamiento y la
resolucin de los diferentes conflictos y por ltimo se llega a la etapa de
sntesis donde el equipo es capaz de plantearse objetivos y medios para
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alcanzarlos.
No existe organizacin en la cual no se tomen decisiones, estas pueden
ser estructuradas, no estructuradas y semi-estructuradas, segn el nivel
jerrquico donde se encuentren. En los niveles ms bajos se encuentran
las decisiones rutinarias o estructuradas, en los niveles ms altos las
decisiones menos frecuentes que requieren de un anlisis y un estudio
del problema mucho mayor y en los niveles intermedios se toman
decisiones semi-estructuradas, es decir, que solo una parte del problema
tiene una respuesta bien definida. La toma de decisiones es un
proceso que consta de 4 etapas (inteligencia, diseo, eleccin e
implementacin) primero se debe identificar el problema, luego se
generan distintas soluciones para ese problema y se elige la que se cree
ms acertada despus se implementa y se evalan los resultados.
Como ya lo mencionamos anterior mente la estrategia se encarga de la
conduccin
Estratgica

de

la

como

organizacin.
un

ejercicio

Se

entiende

metodolgico

la
que

Planificacin
busca

formas

integradas de solucin a los problemas y por tanto es un conjunto de


procedimientos para relacionar lo que se quiere (objetivos), con las
formas posibles de lograrlo (estrategia), y los mecanismos y recursos de
que se dispone para tales propsitos (instrumentos). Esto significa que la
planificacin

se

realiza

para

buscar

soluciones

problemas

determinados, y para que estas soluciones sean eficaces y eficientes, es

Proyecto de Integracin CurricularPgina 22

decir, utilicen de la mejor manera los recursos disponibles y logren sus


objetivos en el menor tiempo posible. A diferencia de la planificacin
estratgica, cuyo eje central est en el ejercicio intelectual, individual o
colectivo, de definir lo que se va a hacer para cumplir los objetivos, para
la Gestin Estratgica, el eje central de su concepcin est ubicado en
la accin, corresponde discutir y gestionar los cambios que se avecinan
e intentar discutir acerca de la mejor forma de encausarlos hacia
nuestros objetivos. Dentro de esta ultima destacamos la Gestin
Estratgica de Clientes se muestra como una gua de trabajo muy til
para los encargados de administrar las relaciones empresa-clientes.
Las empresas suelen utilizar sistemas de informacin, conjunto de
componentes interrelacionados que recolectan(o recuperan), procesan,
almacenan y distribuyen informacin para apoyar la toma de decisiones
y el control en una organizacin. Estos se componen teniendo muy en
cuenta el equipo computacional necesario para que el sistema de
informacin pueda operar y el recurso humano que interacta con el
sistema, el cual est formado por las personas que utilizan el sistema.
Un

sistema

de

informacin

bsicas: entrada,

almacenamiento,

informacin.

entiende

Se

por

realiza

cuatro

procesamiento
informacin

al

actividades
salida

de

resultado

del

procesamiento de datos (representaciones de hechos) que puede ser til


para la organizacin. Dentro de los diversos tipos de organizaciones
encontramos a las entidades financieras como ser un banco. Una
Proyecto de Integracin CurricularPgina 23

entidad bancaria (Bancos y Cajas de Ahorro) es una institucin


financiera que se encarga de administrar el dinero de unos para
prestarlo a otros. Las operaciones tpicas de los bancos son las pasivas
(para captar dinero de personas e instituciones) y las activas (prestar
ese dinero a terceros exigiendo un coste mayor del que pagan por sus
operaciones de captacin de pasivos). Los principales productos dentro
de una entidad bancaria son:
La Cuenta corriente bancaria, la cual consiste en la transferencia de
fondos que el cliente efecta al banco y quedan a su libre disponibilidad
en una cuenta abierta previamente y contra la cual puede realizar
extracciones y libranzas;

las Operaciones de crdito dentro de las

que se distinguen: los Prstamos bancarios (pueden ser a corto,


mediano y largo plazo, con o sin garantas, destinados a inversiones, a
evolucin o giro de la empresa y para consumo, el banco transfiere
fondos al cliente y se los acredita en su cuenta o se los entrega por
ventanilla), los Descuentos bancarios (el banco recibe ttulos de crdito
de corto plazo y contra su entrega transfiere al cliente el importe de
ellos, deducido el inters correspondiente al tiempo que media entre el
descuento y el vencimiento de los documentos), los Anticipos (el banco
adelanta fondos al cliente contra entrega de una prenda sobre
mercaderas o ttulos de crdito) y

Apertura de crditos (es el

compromiso que asume el banco de facilitar en el futuro a su cliente

Proyecto de Integracin CurricularPgina 24

hasta una suma mxima establecida durante un plazo determinado y a


un inters convenido); los Crditos de firma donde el banco le concede
al cliente un crdito sin erogar materialmente una suma de dinero sino
prestndole solo su firma. Por este servicio el banco no cobra intereses,
cobra una comisin y tambin una prima de seguro; los Crditos de
aceptacin son las operaciones por la cual el banco acepta letras de
cambio giradas a su cargo por quien pide el crdito o por un tercero por
cuenta del cliente; el Crdito de aval mediante esta operacin el banco
avala las letras o pagares de su cliente facilitando as su negociacin. La
funcin mas importante de este crdito es sustituir el deposito de una
suma de dinero o de ttulos por esta garanta; el Crdito de fianza es
comn en las operaciones vinculadas al comercio exterior que las
empresas extrajeras exijan que los compradores obtengan garantas de
sus bancos que les aseguren el cumplimiento de sus obligaciones; el
Crdito de arrendamiento entrega en locacin de bienes de capital,
maquinas, utensillos, etc. Este crdito permite a las empresas, sin
inmovilizar capital, cubrir sus necesidades solo con arrendar las
maquinas; las Operaciones de depsito son los depsitos en cajas de
ahorro: tienen limitado el numero de extracciones mensuales que puede
realizar el depositante. La liquidacin y captacin de intereses se
efecta por periodos vencidos no inferiores a 30 das ni superiores a un
ao; los Plazo fijo son depsitos de inversin donde el cliente coloca su
dinero con un sentido de especulacin. Pueden ser transferibles o
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intransferibles. Las tasas de inters devengan en favor del ahorrista.


Las Operaciones de pagos y cobros
Los depsitos a la vista son movilizados cheques, tarjetas de debito
y crdito. Otras formas comunes son la emisin de cheques ordinarios y
cheques circulares. Los primeros son cheques comunes que un banco
emite a cargo del corresponsal de otra plaza y se lo entrega al cliente;
los circulares son los que emiten los grandes bancos para ser cobrados
en cualquiera de sus sucursales.
Relacionado con los viajes al exterior hay dos medios que utilizan los
bancos para facilitar la entrega de remesas al viajero: la carta de
crdito y los cheques al viajero. La carta de crdito puede ser
circular o confirmada. La carta confirmada esta dirigida a las sucursales
o bancos corresponsales que confirma que el portador esta autorizado a
presentarse. Los cheques del viajero son cheques circulares librados por
corresponsales a la orden del beneficiario. Permiten obtener dinero
firmando el beneficiario al lado de otra firma suya que ya figura en el
cheque.
De entre los diversos sistemas de informacin que una entidad bancaria
pueda tener, el Home Banking es una de las herramientas de mayor
auge en este ltimo tiempo. Este es un sistema con el cual podemos
pagar nuestras facturas online y acceder a los registros de las

Proyecto de Integracin CurricularPgina 26

transacciones de tu cuenta corriente. La banca online es cada vez ms


comn

entre

los

usuarios

de

internet que

disponen

de cuentas

bancarias, es una de las grandes ventajas que nos proporciona la vida


moderna, y la mayora de los bancos nos ofrecen esta caracterstica.
Podemos hacer todo, o casi todo, sin movernos de casa, el sof o el
silln de nuestra oficina. Adems, podemos acceder a la informacin que
necesitamos desde cualquier ordenador que tenga acceso a Internet,
evitndonos desplazamientos innecesarios.
El

sistema

bancario

representa

al

conjunto

de

entidades

instituciones que, dentro de una economa determinada, prestan el


servicio de banca, incluye la banca nacional, banca privada y mixta y
banca central. Las entidades financieras que se mueven dentro de este
conjunto responden a las directrices que le marca la autoridad superior,
en nuestro pas, el Banco Central de la Repblica Argentina (BCRA).
El organismo rector del sistema financiero, el BCRA, naci como
consecuencia de la reforma monetaria y bancaria de 1935, que implant
cambios fundamentales a travs de seis leyes, las que fueron
promulgadas el 28 de mayo de ese ao con los nmeros 12.155 a
12.160. El Banco Central inicial, segn la Carta Orgnica de 1935, tendi
a "promover la liquidez y el buen funcionamiento del crdito" y prohibi
a los bancos operaciones que comprometieran esa liquidez. El BCRA
tiene cuatro funciones fundamentales: ser contralor de la cantidad de

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dinero domestico, es una funcin intrnseca que se basa en la


elaboracin de la poltica monetaria (activa o pasiva). Ser contralor de
los cambios externos, a travs de la eleccin del tipo de cambio, fijo o
variable. Ser agente financiero del gobierno, coloca ttulos u otorga
adelantos a la Tesorera cuando los fondos no le alcanzan para hacer
frente a sus obligaciones. Y por ltimo , estar a cargo de la
superintendencia del sistema financiero, el BCRA tiene la obligacin
de de ejercer este contralor, para lo cual exige ciertas condiciones a
cada una de las entidades para permitirles su funcionamiento, tales
como

capital

mnimo,

autorizacin

del

nmero

de

sucursales,

presentacin de balances, otorgamiento de crdito, control del efectivo


mnimo tcnico.
A la hora de analizar y entender las estrategias que persigue una
organizacin, y los motivos que hacen a la eleccin de las mismas, es
de suma importancia seguir una metodologa definida, y hacer unos de
herramientas para este fin. Un anlisis FODA, o tambin conocido como
Matriz FODA, es una metodologa de estudio de la situacin de una
empresa

(Debilidades

un

proyecto,

y Fortalezas)

analizando
y

sus

caractersticas

su situacin

internas

externa (Amenazas

y Oportunidades). Se entiende como debilidades a todos aquellos


elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y
que

constituyen

barreras

para

lograr

la

buena

marcha

de

la

organizacin. Por el contrario, las fortalezas son todos aquellos


Proyecto de Integracin CurricularPgina 28

elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto


de otros de igual clase. Con amenazas se identifican las situaciones
negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra
ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia

adecuada

para

poder

sortearlas.

por

ltimo,

las

oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el


entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Otra herramienta de gran valor es el Anlisis Porter de las cinco
fuerzas,

un

modelo

estratgico

elaborado

por

el economista y

profesor Michael Porter alrededor de 1989. El modelo contempla el


anlisis de cinco fuerzas o factores que toda organizacin debe analizar
a la hora de plantear un estrategia o simplemente para saber donde
esta parada la organizacin. Las cinco fuerzas se componen de: Ingreso
de competidores, es el anlisis de la industria en lo correspondiente a la
facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o
competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la
entrada de competencia. Amenaza de sustitutos, es el anlisis de las
posibilidades

facilidades

de

aparicin

de

productos

sustitutos

especialmente a un precio ms bajo. Un producto sustituto es aquel


producto que sin ser el mismo, cumple la misma funcin que el producto
en cuestin. Poder de negociacin de los compradores, se refiere a
factores que pueden incidir en el poder de negociacin de los
compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de
Proyecto de Integracin CurricularPgina 29

volmenes buscando precios ms favorables. Poder de negociacin de


los proveedores, anlisis de los proveedores de materias primas,
cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores,
competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio. Y por ltimo la
Rivalidad o competencia entre los competidores existentes, sea como
es la competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y
tamao en el mercado o industria actual.
Otro factor que debemos analizar es la segmentacin del mercado,
esto es el proceso de dividir

un mercado en grupos uniformes ms

pequeos que tengan caractersticas y necesidades semejantes. Estos


segmentos son grupos homogneos (por ejemplo, las personas en un
segmento son similares en sus actitudes sobre ciertas variables).
Probablemente tendrn las mismas reacciones acerca del marketing de
un determinado producto, vendido a un determinado precio, distribuido
en un modo determinado y promocionado de una forma dada.
Continuando con el anlisis de estrategias, una aproximacin novedosa
al desarrollo de estrategias de negocios
Modelo Delta,

este est

gerencia estratgica es el

formado por un conjunto

de esquemas y

metodologas desarrolladas para ayudar a los ejecutivos a articular e


implementar estrategias eficaces a nivel de cada uno de los negocios y
de

la

Empresa

como

un

todo,

con

especial

hincapi

en

las

configuraciones en red tan comunes hoy en da. Constituye una nueva

Proyecto de Integracin CurricularPgina 30

aproximacin y una nueva disciplina para la gestin estratgica de


empresas. Las cuatro grandes contribuciones del modelo

son el

triangulo, los procesos de adaptacin, las mediciones agregadas y las


mediciones detalladas y la retroalimentacin.

Las tres estrategias de

posicionamiento que formula el Modelo Delta simbolizndolo con un


triangulo son: Mejor Producto, se fundamenta en la forma tradicional
de competir: El cliente se siente atrado por las caractersticas propias
del producto mismo, ya sea por su bajo costo (ventaja de precio), o a
travs de la diferenciacin (caractersticas nicas del producto).
Solucin Integral para el cliente (SIC), la Empresa trata de conocer
en profundidad a su cliente y establecer

una relacin que le permita

ofrecer una proposicin de valor que la ligue estrechamente a cada


cliente en particular. Y por ltimo, Consolidacin del Sistema (CS): es
la de mayor alcance: Incluye la Empresa extendida, es decir la empresa
en si, sus clientes, sus proveedores, y de modo especial las Empresas
complementarias. La clave

de esta opcin estratgica es identificar,

atraer y desarrollar un amplio conjunto de empresas complementarias.


Otra herramienta que nos brinda el modelo delta es la Agenda
Estratgica, esta explica como la declaracin de la misin debe
traducirse en una en una agenda estratgica completa, con la finalidad
de

convertirse

en

una

responsabilidad

explicita

para

toda

la

organizacin. Existen cuatro componentes en una agenda estratgica


integral: los Impulsos Estratgicos, estos son acciones que en su
Proyecto de Integracin CurricularPgina 31

conjunto,

capturan

implementar

la

totalidad

de

las

tareas

necesarias

para

la misin y la posicin estratgica deseada de los

negocios. La Estructura Organizacional, cada impulso estratgico es


aplicado en la estructura organizacional existente, para determinar la
ubicacin adecuada de las responsabilidades y autoridades asociadas
con los ejecutivos clave de la empresa. Los Procesos de negocios,
cuando el impulso estratgico no se puede asignar a una sola unidad de
la organizacin para su implementacin, se generan procesos de
negocios. Y por ltimo, el Desempeo, el proceso de cada impulso
estratgico individual debe ser monitoreado adecuadamente. Esto se
logra con una

con una definicin adecuada de los indicadores de

desempeo.

CAPITULO III: Marco Metodolgico

Tipo de Investigacin
Dado que en esta investigacin los objetivos son conocer la cultura de
trabajo y los sistemas de informacin orientados al cliente de una
entidad bancaria, segn el nivel de anlisis se considera un estudio de
Tipo Descriptivo, ya que buscamos especificar las caractersticas de
propiedades de personas, grupos o comunidades.

Proyecto de Integracin CurricularPgina 32

Diseo de Investigacin
Se aplico un diseo de investigacin documental, buscado una situacin
social o institucional, para luego estudiar las relaciones entre las
actividades, valores, percepciones y conductas de individuos y grupos
en dicha situacin y es de tipo No Experimental, ya que no se puede
controlar la dinmica de la variable independiente. Tambin, puede
afirmarse que es documental porque se basa en la recopilacin de
material impreso, documentos, consulta de pginas web, foros, y dems
material generado por la institucin financiera objeto de estudio o
cualquier de los grupos de inters.

Poblacin y Muestra
En la investigacin que se est llevando a cabo la poblacin es la
entidad bancaria Santander Ro, y la muestra es la sucursal Santiago del
banco Santander Rio ubicado en la ciudad de Rosario.

El tipo de muestreo es intencional, debido a que fue central para la


seleccin tener acceso a la fuente y al manejo de la informacin
necesaria para lograr los objetivos propuestos en el estudio.

Tcnicas de recoleccin de la Informacin


Las tcnicas utilizadas para la investigacin que se est llevando
adelante sern la observacin directa e indirecta.
Proyecto de Integracin CurricularPgina 33

La observacin es la accin y efecto de observar (examinar con


atencin). La observacin permite detectar y asimilar informacin, o
tomar registros a travs de instrumentos.

Instrumentos de recoleccin de la Informacin


Los instrumentos utilizados para recoger y almacenar la informacin son
guas de observacin directa, y archivos de texto en formato digital.

Tratamiento de los datos


Las operaciones a las que sern sometidos los datos que se obtuvieron
sern de clasificacin y registracin, por cuanto la investigacin es de
carcter cualitativo y no es necesario ni pertinente, utilizar mtodos
estadsticos ni utilizar representaciones grficas.

Captulo IV Presentacin de los Resultados

A continuacin le presentaremos los resultados encontrados, en


primer lugar desarrollaremos lo referido a la cultura, en segunda
instancia le daremos lugar a la presentacin de los resultados referidos a
la estructura de la entidad bancaria, en tercer lugar nos enfocaremos en
el sistema de informacin Home Banking, en cuarto y ltimo lugar
Proyecto de Integracin CurricularPgina 34

desarrollaremos los resultados obtenidos en cuanto a las debilidades,


falencias y posibles mejoras al Home Banking.

Cultura del Banco Santander Rio


Banco Santander Rio, segn informacin obtenida a travs de su
pgina web posee una cultura la cual tiene valores compartidos y
normas sociales, busca satisfaccin del cliente, productividad,
mejoramiento continuo, trabajo en equipo e integridad. El mismo hace
mucho nfasis en el desarrollo de sus colaboradores y para ello posee un
rea exclusiva para la Gestin y desarrollo de Personas: tiene como
objetivo y trabaja para lograr el compromiso, la iniciativa y el desarrollo
de los integrantes del banco, proponiendo y plasmando una propuesta
de valor para cada uno de los empleados.
Para Santander Ro la gente es lo ms valioso y por ello comparte
sus prcticas y experiencias brindando Flexibilidad, beneficios exclusivos
y servicios preferenciales son algunos de las polticas y programas que
Santander Ro desarrolla para que el trabajo de cada empleado est en
equilibrio con su vida personal.
El banco realiza una captacin de empleados de una forma muy
rigurosa, entre las caractersticas deseables de empleado Santander Rio
se destacan, ser una persona con talento, iniciativa y que le apasionen
los desafos. Esto es porque la entidad se asegura de captar a una
persona deseada para que la misma se encuentre identificada con la
Proyecto de Integracin CurricularPgina 35

cultura en la cual va desarrollarse.

Los pilares mediante los cuales se encuentra conformada la


cultura de la entidad bancaria Santander Rio son:
Misin
Banco Santander Ro trabaja para ser el banco lder de la
Argentina, con presencia en todas las regiones del pas y alcance
internacional a travs del Grupo Santander. A travs de una estrategia
de negocios de banca universal, aspira a lograr la mxima satisfaccin
de sus clientes gracias a un servicio de alta calidad, sustentado en su
liderazgo, capacidad de innovacin, conducta tica y transparente,
compromiso social y vocacin integradora.
Visin
Convertirse en un gran banco para un mejor pas. Crecer como
empresa, acompaando y favoreciendo el crecimiento de la comunidad
a la cual pertenece y con la cual se compromete profundamente.
Valores
Liderazgo: abrir camino en el mercado, sealar el rumbo por el
que luego transitarn los dems. Brindar la mxima excelencia en
productos y servicios, contar con una rentabilidad y cuota de mercado
apreciadas, una cartera de clientes de calidad y un patrimonio slido.
Compromiso: Banco Ro persigue su fin econmico sin olvidar sus
responsabilidades sociales: contribuir al desarrollo de la Argentina y sus
Proyecto de Integracin CurricularPgina 36

habitantes, como mejor garanta de su propio desarrollo.


Innovacin: Anticiparse a las necesidades de los clientes y a las
acciones de la competencia. Estar atentos a los cambios del mercado y
responder a ellos de manera gil y confiada.
Transparencia: Banco Ro busca efectuar sus operaciones con
profesionalismo y transparencia. Sabe que el crecimiento de la compaa
se sostiene solamente si est fundado en la coherencia con los valores
que enuncia y en el desarrollo permanente de una conducta ntegra.

Anlisis y discusin de los resultados de la cultura:


Considerando la informacin a la cual tuvimos acceso, podemos
decir que la cultura que tiene el Banco Santander Rio es una cultura
fuerte, gestionada y formal. Ya que la misma es divulgada por canales
de la empresa, como ser su pgina web en internet. Es una cultura que
presenta ciertas caractersticas distinguibles, ya que la misma valora
altamente el capital humano y todo ello para obtener una buena gestin
del cliente y as cumplir con la satisfaccin de cliente.

Estructura del Banco Santander Rio


Resea histrica
Banco Santander (conocido comercialmente como Santander;
tambin denominado Banco de Santander) es una compaa
Proyecto de Integracin CurricularPgina 37

bancaria espaola creada por la unin de comerciantes de Cantabria,


cuyas primeras actividades financieras datan del 20 de agosto de 1857.
Es el origen de una de las empresas multinacionales ms
importantes de Espaa tras el xito y absorcin de distintos bancos
nacionales y extranjeros, el Grupo Santander est formado
principalmente por el Banco Santander Central Hispano (BSCH), creado
en 1999 tras la fusin con el Banco Central Hispanoamericano (BCH).

Grupo Santander
El Grupo Santander es la 4 mayor entidad financiera del mundo.
Mayor Banco de la zona Europea. Es la empresa ms grande de Espaa
y 6 a nivel Mundial.
Primer Banco Privado en el sistema en trminos de Prstamos y
deposititos, con una participacin de mercado de 8,9% y 6,8%
respectivamente a noviembre de 2010.
Algunas de las ltimas adquisiciones del grupo Santander fueron:
- Noviembre de 2004 el banco Santander Ro adquiere el banco ingles
Abbey.
- Junio de 2006 adquiere el 20% del banco Sovereign Bank en los
Estados Unidos.
- Julio de 2008 adquiri Alliance & Leicester en un intercambio de
acciones valoradas en 1.259 millones de libras.
- Enero de 2010 renombra las entidades britnicas Abbey Bradford &
Proyecto de Integracin CurricularPgina 38

Bingley como Santander. Tiene la previsin de renombrar Alliance &


Leicester antes del fin de 2010, quedando todas fusionadas en una sola
entidad en el pas.
El grupo Santander en su necesidad de expandirse en
Latinoamrica, en 1997 adquiere en Argentina al Banco Rio. Desde el
lunes 23 de abril, Banco Ro cambi su nombre por Santander Ro. Las
219 sucursales y reas centrales de la entidad ya cuentan con la nueva
identidad, conservando todos los productos y servicios habituales.
De esta forma, los derechos a voto de la institucin argentina, que
tenia como principal accionista del Rio a Gregorio Prez Companc,
queda en manos de la entidad espaola.

Santander Rio Hoy


Santander Ro es el primer banco privado del sistema financiero
argentino en ahorro (depsitos ms fondos comunes) y en volumen de
crdito.
La entidad cuenta con 319 sucursales, ms de 2,5 millones de
clientes (entre ellos ms de 120 mil PyMEs y aproximadamente 1.100
empresas corporativas), ms de 6.500 empleados, y tiene presencia en
21 provincias y en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.
Es uno de los bancos lderes en medios de pago, en comercio
exterior, servicios transaccionales y cash management. Y tambin uno
de los principales protagonistas en los mercados burstiles, de ttulos
Proyecto de Integracin CurricularPgina 39

pblicos y cambiarios.
Segn datos del Banco Central, con Informacin actualizada a
Marzo de 2012:
Las sucursales habilitadas en el pas son 321.
Los cajeros Automticos en todo el pas suman 1977. Las
localizaciones con mayor cantidad de filiales son la provincia de Buenos
Aires, incluida Capital Federal, luego le siguen las provincias de Crdoba
y Santa Fe.

Divisin Departamental Nacional


Desde el sitio del Banco Central encontramos la composicin de la
estructura general de la Organizacin, para los niveles Superiores
Directivos y Gerenciales.
Dentro de la estructura podemos definir que la Organizacin
cuenta con los siguientes puestos: un Presidente, un Vicepresidente,
siete Directores Titulares, tres Directores Suplentes, seis Sndicos
Suplentes, diez Gerentes Principales: de Tesorera, Auditoria, rea
Comercial, Finanzas, Riesgos, Sistemas, Recursos, de Banca, de
Comunicacin, de planeamiento; Cinco Gerentes Departamentales: de
Opera, dos de Redes, de calidad, de contabilidad; un Responsable Titular
de Rgimen de Informacin y un Responsable Suplente de Rgimen de
Informacin.

Proyecto de Integracin CurricularPgina 40

Estructura de red de Sucursal

Proyecto de Integracin CurricularPgina 41

Habiendo analizado el organigrama del Banco, podemos afirmar


que los roles se cumplen al pie de la letra. Cada empleado sabe a quin
debe responder, cada gerente supervisa su rea. Los canales de
comunicacin son ascendentes, comenzando por la alta gerencia.
En la red de sucursales, el servicio al cliente se apoya en la figura
del Representante de servicios al cliente, es la puerta de solicitud de
ingreso de un cliente hacia esta estructura; su misin gestionar
comercialmente el negocio de individuos en los distintos segmentos del
mercado; sus habilidades se orientan al cliente y los resultados.
La comunicacin se lleva a cabo de forma escalar por niveles por
lo que,
Por ejemplo el Representante de servicio al cliente se comunica con el
Ejecutivo de Clientes, su misin es desarrollar el negocio de individuos y
pymes en la Sucursal, asegura la calidad crediticia de su cartera, entre
sus habilidades podemos mencionar el liderazgo de personas y
negocios.

Proyecto de Integracin CurricularPgina 42

Este se comunica con el Gerente es el responsable de coordinar


todas las actividades acontecidas en la sucursal, exceptuando el sector
de contadura y tesorera, que responden al contador y tesorero
respectivamente. Gestiona equipos y el clima laboral, el liderazgo,
gestin de personas, a travs del conocimiento de la visin corporativa
toma decisiones inherentes al beneficio del sector.
Por otro lado el equipo de cajeros de cada sucursal est controlado
por el Tesorero, asegura que las tareas vinculadas al movimiento de
dinero se realicen acorde a lo esperado, en su gestin utiliza la tica y el
buen gobierno acomodndose a los requisitos y normas que recibe del
Jefe Operativo. Cuida de la operatoria administrativa contable que da
soporte a las funciones comerciales de la Sucursal.
Si se observa tanto el Ejecutivo de clientes como el Jefe Operativo
solo se comunican con el Gerente de sucursal, en este nivel de la
estructura.
Cuando una transaccin supera el lmite de dinero correspondiente
al nivel se pide autorizacin a niveles ms altos.
Podemos mencionar como Santander Rio, nos muestra a travs de
un video Institucional en su pgina oficial, cuales son para la entidad los
factores determinantes a la hora de conformar su estructura.

Centrando su atencin en la estructura del mercado,


externa a la empresa con el objetivo de identificar:
Proyecto de Integracin CurricularPgina 43

Segmentacin de mercados, permite mejorar la presencia en

los segmentos ms rentables y aumentar la capacidad de


penetracin en el mercado.
Grado de rivalidad existente en el sector bancario, analiza el
grado de estrechamiento del sector financiero y su atractivo
econmico.
Amenazas de competidores potenciales anlisis de la
competencia y niveles de rentabilidad
Poder negociador de depositantes, tomadores de fondos y
usuarios de servicios, flexibilidad transparencia y mejoras en las
operaciones financieras.
Este tipo de estructura es til para las sucursales distribuidas por
todo el territorio; permite la independencia de estas de la casa central,
pero a su vez sus actividades estn controladas.
Las herramientas de comunicacin interna dentro cada una de las
sucursales son de tipo formal y vertical.
La intranet del Banco es un canal central en la difusin de las
acciones de comunicacin Interna y Recursos Humanos.
Las principales ventajas que obtienen los empleados son la facilidad
para compartir archivos, uso del correo electrnico, adems de que esta
Intranet est en red con sucursales remotas de la empresa tanto del pas
como del exterior.
Pueden consultarse los datos importantes de la organizacin, y todo
es actualizado en tiempo real.

Proyecto de Integracin CurricularPgina 44

Este medio, como canal de comunicacin y gestin cotidiana, apoya


fuertemente el proceso de integracin de la marca Santander Ro.
Canales de Atencin a empleados: El Centro Hol@! Concentra
diversos canales para recibir las inquietudes, consultas y reclamos de
sus colaboradores. Los canales son:
Una central telefnica con lneas rotativas.
Una casilla de correo
Un sistema de Chat

Anlisis y discusin de los resultados obtenidos de la estructura:


Con respecto a los resultados obtenidos de la estructura de la
entidad, encontramos a la estructura como vertical y formal,
caracterstica de este tipo de organizacin. Es de vital importancia la
comunicacin dentro de la Organizacin en sentido bidireccional, interno
y externo con sus profesionales y clientes. En base a la descripcin
efectuada notamos que la estructura dentro de cada Sucursal del Banco
gira en torno a la atencin al cliente. A su vez existe en la organizacin
una adaptacin de la estructura organizacional fundamentada en la
segmentacin de la cartera de negocios, que ofrece a cada tipo de
cliente una atencin personalizada y productos diferenciados; esta
segmentacin se puede ver inclusive en el sitio web oficial como:
Proyecto de Integracin CurricularPgina 45

personas, pymes, empresas, agro y corporaciones. Con lo cual podemos


concluir en que la estructura organizacional gestada por la entidad
refleja la importancia que la misma les da a sus clientes.

Introduccin

Hoy, debido al aumento de los canales de comunicacin y distribucin,


la globalizacin e internet, los mercados estn cambiando, surgen
nuevos competidores y clientes con mayor disponibilidad y acceso a la
informacin lo que resulta en clientes ms sensibles al precio y a la
calidad de los productos. Pero no solo los mercados estn cambiando
sino tambin las tecnologas que los respaldan, como por ejemplo el
comercio y correo electrnicos, telfonos mviles, automatizacin de
ventas, etc.

Proyecto de Integracin CurricularPgina 46

Esto hace evidente la necesidad de las empresas de generar un mayor


vnculo con los clientes y gestionar la relacin con los mismos. Las
compaas debieron dejar de concentrarse en la cartera de productos,
para concentrarse en sus carteras de clientes.

Santander Ro tiene como premisa satisfacer las necesidades y


expectativas de sus clientes a travs de un servicio eficiente y gil en
sus canales de atencin. Un servicio de calidad que le permita
establecer un vnculo duradero con cada uno de sus clientes.

La comunicacin entre el Banco y sus clientes es de ida y vuelta. Se


intercambian informaciones, opiniones y sugerencias de manera
constante. Desde hace algunos aos, el Banco organiza rondas de
clientes en todo el pas. Se trata de una serie de encuentros en los que
se transmite la visin corporativa y se atiende a las necesidades de los
mercados regionales.

Objetivos especficos del Banco Santander Rio con sus Cliente en


este 2012

Potenciar las transacciones y las ventas multi-producto

a travs de online banking, y captar nuevos clientes por medio del


Proyecto de Integracin CurricularPgina 47

sitio web www.santanderrio.com.ar, la comunicacin online y las


redes sociales (en este ltimo, el objetivo es llegar a 100.000
seguidores).
Alcanzar los 1.100.000 usuarios de online banking
personas y 610.000 usuarios de online banking haciendo
operaciones monetarias al mes.
Impulsar el uso de la aplicacin Santander Ro Mvil y
llegar a los 200.000 usuarios.
Promover la adhesin al resumen online para sumar
200.000 nuevos clientes.
Llegar a los 4.400.000 usuarios nicos del sitio del
Banco y del sitio de la Tarjeta Santander Ro.

Multicanales
Santander Ro se preocupa por ofrecer a sus clientes un servicio
eficiente y rpido. Para ello, cuenta con una red de diversos canales que
le permiten atender a sus clientes todos los das del ao y que, al mismo
tiempo, impulsan la autogestin: online banking, Mobile banking, el
centro de atencin telefnica Sper Lnea, la Red de sucursales, los
cajeros automticos y las terminales de autoservicio.
Durante 2011, una de las estrategias del Banco consisti en profundizar
en la multi-canalidad, es decir, en el uso adecuado y eficiente de los
canales de atencin: online banking, Sper Lnea y cajeros automticos.
A travs de la campaa interna Lo hacemos ms simple, se los
posicion como plataformas de autogestin y se capacit a los
Proyecto de Integracin CurricularPgina 48

colaboradores sobre su uso y sus atributos, acercndoles herramientas


para realizar una correcta derivacin (como la Gua de derivacin o
ciertas actividades dirigidas a asesores telefnicos). Estas iniciativas y la
interaccin de los distintos canales entre s hacen posible que los
empleados de Santander Ro satisfagan las consultas y requerimientos
del cliente en forma ms gil y efectiva.
Relacionado con la Banca por Internet y mvil el porcentaje total de
las operaciones efectuadas en 2011 a travs de online banking fue de
39,7%, (ms del doble de las registradas en 2010). A diciembre de 2011,
ms de 860.000 clientes mensuales utilizaron activamente este canal y
operaron por un monto total superior a los 34 mil millones de pesos.
Dentro de las acciones que potenciaron el uso de este canal, se
encuentran el lanzamiento de la venta online de SuperCuenta y de los
prstamos personales a no clientes, la mejora del sistema de venta de
tarjetas adicionales y la incorporacin de la funcionalidad de consultas
para los clientes del segmento Banca privada.
Segn una comparacin realizada por la gerencia de Transformacin,
Eficiencia y Calidad en octubre de 2011, Santander Ro es el banco con
ms usuarios de Internet, el que tiene mayor frecuencia de uso y el ms
valorado por los clientes. A esto se suman los reconocimientos obtenidos
como Mejor Banca Integrada Global, Mejor Banco en Internet de la
Argentina en la categora Banca de personas, Mejor Banco de depsitos,
crditos

ofertas

de

productos

de

Proyecto de Integracin CurricularPgina 49

inversin

por

Internet

de

Latinoamrica y Mejor Sitio Integrado de Latinoamrica, todos otorgados


por la reconocida revista de finanzas Global Finance.
En tanto, las novedades en Mobile banking, la plataforma de gestin a
travs de celulares que ya cuenta con 80.000 clientes, fueron la
incorporacin de equipos con los sistemas operativos Java, Android e
iPhone, y el lanzamiento de una multiplataforma que ofrece nuevas
funciones como la geolocalizacin de promociones, cajeros automticos
y sucursales. Santander Ro es el nico banco con un servicio integral
diferencial para celulares.
En cuanto a la Banca Telefnica el banco Santander Rio, con el fin de
establecer una mejor comunicacin con cada cliente, implement en
Sper-Lnea el modelo Soluciones Personalizadas y Eficientes (SPE).
As se fortalecieron las habilidades de comunicacin de los asesores
telefnicos y se mejor el vnculo con los clientes, generando
comunicaciones ms efectivas y de mayor valor agregado. A esto se le
sum el objetivo one and done, que promueve la resolucin de los
llamados en un nico contacto para optimizar los tiempos del cliente.
En total, en el 2011 se registr un estimado de 31.027.430 consultas y
transacciones. A diferencia del ao pasado, la mayora de ellas fue
atendida por el sistema automtico (58,16%), mientras que el resto se
canaliz a travs del equipo de call center (41,84%). Sper Lnea atendi
a un promedio de 266.458 clientes mensuales. El balance de todas estas
iniciativas result positivo, ya que la satisfaccin de los clientes
Proyecto de Integracin CurricularPgina 50

aument.
En las encuestas realizadas con respecto a este servicio, se increment
la cantidad de personas que lo consideran entre un puntaje de 9 y 10, lo
que ubica en un 68% a clientes muy satisfechos. La atencin
telefnica tuvo un papel clave en este incremento, ya que las variables
asesor y resolucin de llamados subieron 5 puntos (llegando a 71%)
y 4 puntos (alcanzando el 74%) respectivamente en el ratio de
satisfaccin.
Con respecto a la atencin en sucursales, uno de los objetivos del
banco Santander Ro es afianzar la relacin con sus clientes, lo cual ao
a ao, impulsa su plan de expansin para lograr una distribucin
geogrfica de sucursales cada vez ms amplia, que le permita al Banco
llegar tanto a grandes centros urbanos como a pequeas localidades del
interior del pas y apoyar las necesidades de ahorro y financiacin de sus
clientes. En 2011, se sumaron 72 cajeros automticos (ATM) y 147
terminales de autoservicio (TAS). Este crecimiento llevo al banco a
que

un aumentara

la venta de productos por cajeros automticos,

especialmente de prstamos de consumos, upgrade de paquetes y


seguros de robos, y se vio fortalecido el vnculo con los clientes a travs
de la adhesin por cajero a la campaa Sorpresa y al resumen bancario
online.
En relacin a las mejoras implementadas en TAS, en 2011 se incorpor
una nueva funcionalidad: el depsito con reconocimiento inteligente de
Proyecto de Integracin CurricularPgina 51

billetes en pesos y dlares, que permite al cliente realizar depsitos en


efectivo con acreditacin al instante. Tambin se sum el reconocimiento
de cheques con digitalizacin de imagen.

Calidad de Servicios
La calidad de servicio es un eje fundamental de la estrategia de
Santander Ro que orienta sus esfuerzos para brindar a los clientes una
atencin satisfactoria, ofrecindoles productos y servicios a la medida de
sus necesidades, de la manera ms rpida y simple.
El Banco cuenta con un modelo de calidad cuyos objetivos son:
escuchar la opinin del cliente, gestionar una mejora continua y
fomentar una cultura de servicio.
Santander Ro monitorea constantemente la calidad de cada uno de sus
productos y servicios para conocer el grado de satisfaccin de sus
clientes. A travs del tracking anual de satisfaccin, a cargo de la
agencia GEA, se evala la satisfaccin de los clientes con el servicio de
las sucursales y de otros puntos de contacto, a partir del anlisis de
2.400 casos. La evaluacin se complementa con el Benchmark
Corporativo de Calidad de Servicio, que indaga 3.300 casos totales en
dos mediciones semestrales, y con los monitoreos de la satisfaccin del
servicio en sucursales que realiza la firma Merlin Interactive Systems, a
travs del anlisis de ms de 22.000 casos.
La opinin de los cliente es recogida a travs de encuestas de
Proyecto de Integracin CurricularPgina 52

satisfaccin realizadas en forma telefnica, online o presencial, ya sea


en el mismo momento de la utilizacin de los productos o servicios o
poco tiempo despus, para una mejor evaluacin de la experiencia.
Santander Ro escucha la opinin de sus clientes relacionada a la
atencin recibida en los principales canales y puntos de contacto
(sucursales, internet, Banca telefnica, Banca automtica), as como
tambin evala el nivel de satisfaccin de los clientes con los principales
productos que comercializa.
Unas de las herramientas que utiliza Santander Ro para implementar
mejoras en la atencin al cliente es el monitoreo constante de la calidad.
En 2010 se implement META 100, un modelo centrado en mediciones
a partir de diferentes herramientas, como las encuestas de calidad
percibida y de calidad operativa o comercial. META 100 incluye
tambin un esquema de seguimiento de los resultados en funcin de los
objetivos adaptados a la realidad del negocio y un proceso de
identificacin de acciones de mejora y de reconocimiento para los
mejores resultados.
Otras mediciones incluyen los estudios Bsicos del negocio retail,
Estudio del mercado de tarjetas de crdito, Estudio de cuentas y
medios de pago, Top of mind y Estudio de banco afluente. En el
caso de clientes Pyme, se consideran tambin el Anlisis competitivo
del mercado. Todos son efectuados por Brain Network.
En Bsicos del negocio retail, se mide la valoracin alfa, que es la
Proyecto de Integracin CurricularPgina 53

diferencia entre las menciones positivas y negativas que recibe el Banco,


que arroj un resultado del 18%. El indicador Top of mind( primera
marca que se le viene a la mente a un encuestado de manera
espontnea cuando se le pregunta por un nombre en particular de una
determinada categora de productos) fue del 15%.
Con respecto a las Herramientas para el cliente, en 2010 el Banco
introdujo una serie de mejoras en su CRM (Customer Relationship
Management) tendientes a potenciar la relacin con sus clientes.
Se optimiz la visualizacin de la informacin de las campaas y la
coordinacin de los catlogos compartidos entre los diferentes canales.
Se completaron las mejoras necesarias para la venta de paquetes y
tarjetas a travs de CRM, lo que permite ahorrar tiempo y garantizar la
exactitud de los datos cargados.
En base a los resultados de la voz del cliente y otros indicadores
internos, las mesas de calidad, foros interdisciplinarios y peridicos, se
analizan las mtricas e identifican las principales palancas para impulsar
as posibles planes de mejora. Al mismo tiempo, se desarrolla un
programa de visitas a las sucursales, con el objetivo de colaborar en la
mejora del servicio brindado a los clientes.
E-Book, es el sistema de informacin comercial de Santander Ro, es
otra de las herramientas utilizadas por el Banco para la gestin de sus
objetivos anuales. En 2010 se ampli la funcionalidad de Premio
Variable, para que cada sucursal pueda conocer todos los detalles de los
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clientes y contratos que forman parte de su premio. Adems, se modific


el front end y se incrementaron las conexiones seguras entre CRM y el
libro electrnico.
En cuanto

a la atencin de reclamos y retencin del cliente

Santander Ro cuenta con un sistema de gestin de los reclamos,


vigente desde 2004, que asegura la recoleccin de los problemas de los
clientes relacionados con los productos y servicios brindados. El Banco
dirige buena parte de sus esfuerzos a la resolucin rpida y positiva de
estos reclamos para optimizar sus prcticas de atencin, afianzar el
vnculo con los clientes y mantener con ellos una relacin ms duradera.
En este sentido, se desarrollaron mejoras en los circuitos de reclamos y
requerimientos por medio de Sper Lnea para disminuir los tiempos de
ingreso y resolucin y minimizar los errores de carga. Adems, se
incorpor la posibilidad de solicitar y recibir documentacin relacionada
con el reclamo va e-mail. En paralelo,

se

implant

el

modelo

de

atencin telefnica Proceso 3D, que permite seguir y analizar la curva de


evolucin productiva para establecer un modelo comercial con mejores
resultados en retencin y vinculacin de clientes.
Por otra parte, se disearon diferentes acciones de vinculacin con
clientes en conjunto con el rea de Ventas para conseguir el upgrade de
productos, la activacin de seguros contra robo en cajeros y ms
adhesiones de servicios al dbito automtico. Los resultados indican que
estas iniciativas fueron exitosas y que los ndices de retencin crecieron
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en todos los productos: cuentas, tarjetas, seguros y pymes. La mejora


ms significativa se verific en la retencin de seguros, que aument su
ndice en 20%. En cuentas, la mejora fue de 6% y en pymes, 2%.

Sistema de Informacin de Banco Santander Rio, orientado al


cliente:
A continuacin desarrollaremos los resultados obtenidos sobre el
sistema de informacin utilizado por Banco Santander Rio, conocido
como Home Banking, los puntos a desarrollar sern del propio sistema

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en si como as tambin analizaremos la importancia de este tipo de


sistemas para el desarrollo de la entidad financiera.

Online Banking

Para acceder al Online Banking de Santander Rio, se debe primero


acceder al sitio web de la entidad
http://www.santanderrio.com.ar/individuos/ . Habiendo ingresado al sitio,
se selecciona la opcin Online Banking - Ingresar, este hipervnculo
nos abre una nueva ventana donde encontramos el formulario de
ingreso, junto con ms informacin, Conozca mas de Online Banking,
Operar es muy Seguro, y una propaganda sobre Recomendaciones de
Seguridad, donde nos ofrecen descargar un software para operar con
mayor seguridad en este y otros Online Bankings.
Si bien la velocidad de carga de esta primera interfaz es buena, no deja

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de estar cargada de informacin.

Para ingresar al Online Banking necesitamos nuestro nmero de


documento (DNI), nuestra clave Santander (generada previamente
desde el cajero automtico) y un usuario (generado previamente desde
el sitio).
Otras opciones posibles son: Primer Ingreso, la de mostrar un Teclado
Virtual, Cambio su clave Santander Rio, Olvido su Usuario, Olvido
su clave Santander Rio.
Una vez adentro del sitio, Santander Rio nos muestra la pantalla inicial
en donde vemos nuestro nombre, junto con nuestro telfono mvil y
email, y nos da la opcin de poder actualizar estos dos ltimos datos.
Adems, nos permite visualizar nuestras cuentas, junto a su
correspondiente saldo en pesos y en dlares, y 2 links para acceder a los
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ltimos movimientos y un resumen de cuenta online.

De entre las secciones a las que es posible acceder podemos destacar


las de Cuentas, Inversiones, Pagos y Transferencias, y Ahorros y
Reintegros.

Desde Cuentas se nos permiten realizar las siguientes operaciones:


-Consultar los ltimos movimientos, donde podemos ver un detalle de
los movimientos realizados, junto a la fecha, el monto y una breve
descripcin de la operacin.
-Obtener un resumen de cuenta online, donde podemos descargarnos en
versin PDF nuestro resumen de cuenta que incluye todos los
movimientos realizados en un periodo de cuatro meses.

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-Consultar nuestro CBU, donde nos muestra nuestro nmero de cuenta y


nuestro CBU.
-Gestionar nuestros mensajes y avisos

Dentro de Inversiones podemos controlar y gestionar nuestros Plazos


Fijos, Fondos, Acciones y Bonos, y dependiendo del tipo de cuenta
podemos realizar operaciones de solicitud, compra y venta segn sea el
caso.
Desde Pagos y Transferencias podemos ver Pagos y Vencimientos de
nuestros resmenes de tarjeta, realizar Transferencias, Recargas de
Celular, pagos de Compras y de Sueldos dependiendo del tipo de
cuenta, y realizar Donaciones.
Y por ltimo, en Ahorro y Reintegros podemos ver el dinero ahorrado por
haber hecho uso de las promociones que el banco nos ofrece (en forma
de reintegro), y las devoluciones de IVA (4,12%) por los pagos realizados
con la tarjeta de debito. Nos permite tambin ver resmenes detallados
de los movimientos que generaron el ahorro y cual fue este ultimo para
cada operacin.
De la descripcin del Online Banking podemos notar la variedad de
opciones que el mismo ofrece para uso del cliente. Este ltimo, puede
acceder desde la comodidad de su casa a muchas de las operaciones
para las cuales algunos aos atrs hubiese tenido que presentarse en
alguna sucursal. El banco tambin saca provecho de esta situacin,
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reduciendo sus gastos de personal en cada sucursal o utilizando ese


recurso para otro fin. Si bien la implementacin de este tipo de
herramientas requiere una inversin considerable, para una entidad de
la envergadura del banco Santader Rio, los costos no son una barrera.
Otro bien que la entidad obtiene es la informacin que cada cliente deja
luego de su paso por el Online Banking, la cual se suma a los datos
estadsticos que el banco recoge de cada cliente, para su posterior
refinamiento, y una mejor caracterizacin de sus clientes.

Podemos mencionar que si bien el abanico de opciones alcanza a las


operaciones de todos los tipos de clientes que el banco tiene, no
notamos una diferenciacin radical en la interfaz a la hora de atender las
distintas necesidades que cada tipo de cliente (persona, PYME, Agro,
etc.) pueda presentar, siendo quizs este un factor a considerar como
posible mejora.

Sobre Vulnerabilidades

La principal vulnerabilidad que notamos es el hecho de que el sitio de


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ingreso al
Online Banking, y el mismo, no cuenta con una conexin segura (HTTPS)
a lo largo de todo el portal, razn por la cual la entidad nos ofrece
descargarnos gratuitamente un software que garantiza la seguridad de
la conexin con el sitio a travs de esta herramienta.

Cabe destacar que el desarrollo de la plataforma esta realizado en


JavaServer Pages utilizando lenguaje Java.

Sobre la Seguridad y los Controles

Los controles consisten en todas las polticas y procedimientos


organizacionales que garantizan la seguridad de los activos de la
entidad, la confiabilidad de los registros contables y la adhesin a las
normas administrativas. Estos controles consisten en procedimientos
manuales y programados.

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El Banco Santander Ro se encuentra muy comprometido con la


proteccin de los datos. Por lo cual brinda gratuitamente el software de
seguridad Trusteer Rapport para poder proteger la identidad y la
informacin transmitida por Internet.
Trusteer es la empresa nmero 1 en software de seguridad para banca
online, por eso Santander Ro la eligi para proteger los datos
confidenciales en Santander Ro y Online Banking, como as tambin en
otros sitios.
Santander Ro afirma que es una herramienta muy importante para la
seguridad en internet, ya que prximamente ser de uso obligatorio
para poder realizar transferencias por Online Banking.

A lo largo de la visita en el sitio web de la entidad podemos ver


mensajes y consejos, informacin sobre seguridad y las normas y

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polticas que el banco promueve en sus clientes y empleados a la hora


del manejo de la informacin y el acceso al Online Banking.
De entre de los mensajes podemos mencionar las siguientes pautas o
recomendaciones que Santander hace a sus visitantes virtuales:

Recordar que Santander Rio nunca solicita tus datos por SMS

ni e-mail
Recordar que Santander Rio siempre te va a solicitar solo
dos de tus coordenadas
Si recibe un e-mail o un llamado solicitando su clave no lo
responda.

La entidad incluso cuenta con una seccin llamada Opere seguro con
Santander Rio donde nos informa sobre diferentes mecanismos para la
proteccin de nuestra informacin, con secciones como Proteja sus
claves, donde nos cuenta que claves necesitamos para operar con el
banco y como elegirlas; Proteja su PC, aqu podemos informarnos
sobre temas generales de la seguridad informtica (virus, gusanos,

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deteccin, etc.); Proteja sus Datos, con recomendaciones para antiphishing (o de ingeniera social) ; y Seguridad en Santander Rio, donde
nos relatan brevemente que Santander utiliza los ms altos
estndares tecnolgicos para brindarle el mayor nivel de proteccin
posible.
El banco hace uso de las tecnologas para garantizar la
Autenticacin, Confidencialidad e Integridad, incluso cuenta con un
Certificado Digital que le otorga mayor seguridad y veracidad a las
conexiones con el portal. Existe tambin una seccin dedicada a la
seguridad en los Trminos y Condiciones, que abalamos al entrar al
sitio de manera inherente.
Otra poltica que se suma a la seguridad es la Tarjeta de Coordenadas, la
cual se utiliza para aprobar algunas de las operaciones que podemos
realizar online, como son: transferencias, pago de impuestos, pago de
compras y pago de sueldos.

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Anlisis y discusin de los resultados obtenidos del Online


Banking:
De la descripcin del Online Banking podemos notar la variedad de
opciones que el mismo ofrece para uso del cliente. Este ltimo, puede
acceder desde la comodidad de su casa a muchas de las operaciones
para las cuales algunos aos atrs hubiese tenido que presentarse en
alguna sucursal. El banco tambin saca provecho de esta situacin,
reduciendo sus gastos de personal en cada sucursal o utilizando ese
recurso para otro fin. Si bien la implementacin de este tipo de
herramientas requiere una inversin considerable, para una entidad de
la envergadura del banco Santader Rio, los costos no son una barrera.
Otro bien que la entidad obtiene es la informacin que cada cliente deja

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luego de su paso por el Online Banking, la cual se suma a los datos


estadsticos que el banco recoge de cada cliente, para su posterior
refinamiento, y una mejor caracterizacin de sus clientes.
Es evidente que este servicio se suma a las ventajas que el banco ofrece
a sus clientes, y a potenciales clientes, aunque hoy en da ya no es tanto
una ventaja diferenciadora sino ms bien una necesidad bsica que se
impuso en esta sociedad de consumo virtual.

Fallas y mejoras para Online Banking del Banco Santander Rio


Luego de la descripcin exhaustiva del sistema de Online Banking
de Santander Rio, hemos encontrado las siguientes falencias y
dificultades en el uso de la aplicacin web que mencionaremos a
continuacin.

Interfaz del Online Banking


Podemos mencionar que si bien el abanico de opciones alcanza a
las operaciones de todos los clientes (esto siempre dependiendo del tipo
de cuenta), no notamos una diferenciacin radical en la interfaz a la
hora de atender las distintas necesidades que cada tipo de cliente
(persona, PYME, Agro, etc.) pueda presentar, siendo quizs este un
factor a considerar como posible mejora. Ya que cada seccin del
mercado necesita diferente informacin, y hace uso intensivo de ciertas
operaciones.
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Otro dato a mencionar es el hecho de que la informacin


disponible a travs de la herramienta Online Banking, sigue siendo de
menor veracidad que la que se puede obtener a travs de los ATM o
cajeros automticos. Esta situacin la ha experimentado un miembro de
nuestro grupo, cuando al acceder al sitio online, comprob que la
informacin que en l figuraba sobre los movimientos estaba desfasada
de la obtenida a travs de un resumen extrado de un ATM.
Este desequilibrio entre la informacin online, y la registrada en el
sistema transaccional del banco, es comn para este tipo de entidades y
se evidencia en otras instituciones. Causada por una falta de integracin
profunda entre ambos sistemas, es una deficiencia a superar por parte
de Santander Rio.

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Vulnerabilidades en la Seguridad
La principal vulnerabilidad que notamos es el hecho de que el sitio de
ingreso al Online Banking, y el mismo, no cuenta con una conexin
segura (HTTPS) a lo largo de todo el portal, razn por la cual la entidad
nos ofrece descargarnos gratuitamente un software que garantiza la
seguridad de la conexin con el sitio a travs de esta herramienta.

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Si bien esta herramienta nos brinda la seguridad necesaria para


este tipo de conexiones, hace a la utilizacin del sitio ms engorrosa,
sobre todo cuando nos encontramos frente a una PC que no es nuestra o
de nuestro habitual uso, ya sea la de un amigo, o en la universidad, o en
un cyber-caf.
Otra inquietud surge al observar la Clave Santander, la cual se
genera a travs de un cajero automtico Banelco, contiene solo 4 dgitos
numricos. Cuando lo comparamos con algunas otras contraseas, por
ejemplo las solicitadas para la generacin de una cuenta de email, estas
ltimas debe contener (generalmente) un mnimo de 6 (seis) caracteres
y pueden ser alfanumricas. Se entiende que la contrasea debe
contener solo nmeros, ya que es generada a travs de un teclado
numrico en el cajero, y a su vez es tambin utilizada en consultas
telefnicas, pero si contuviera 6 nmeros (en vez de 4), sera ms
segura y difcil de descifrar.
Otra falencia que encontramos es que al ingresar los datos en el
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login solo borra el dato incorrecto manteniendo el resto de los datos


ingresados (correctos); esto permite un "descubrimiento" los datos.
Una falla general que encontramos es que los textbox permiten
ingresar datos invalidos, como por ejemplo:

En la pantalla principal encontramos que en el

campo DNI se puede ingresar letras.


En la seccin de inversiones, plazo fijo,
constitucin (simulador) notamos que al elegir el tipo de
plazo fijo INTERESANTE TASA FIJA (con un mnimo de 180
das) nos permite ingresa cualquier valor, a pesar de que
este este fuera de los valores permitidos.
Dentro del login varias de las opciones del sitio se realizan desde
ventanas emergentes, muchas de ellas contienen datos personales, y al
cerrar la pgina principal, pueden quedar abiertas manteniendo a la
vista los datos del usuario y el sistema no nos notifica de este hecho.

Con respecto a la presentacin, al ingresar al sitio del homebanking,


este se muestra en una nueva ventana de tamao reducido,
imposibilitando una visin completa del formulario de ingreso.
En relacin con la interfaz grafica hemos notado que el tamao de la
tipografa dificulta la fcil lectura y que la redundancia de opciones no es
muy agradable a la vista del usuario; adems no es posible la
personificacin de los mens.

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Capitulo V: Alternativas y solucin a los problemas


detectados o propuestas de mejoras

Anlisis y discusin de los resultados obtenidos sobre las fallas


y mejoras para Online Banking:
Podemos concluir en que la herramienta de Online Banking
provista por Santander Rio a sus clientes es capaz de satisfacer las
necesidades bsicas de los mismos. Y cuenta con la seguridad requerida
para este tipo de conexiones por donde son transmitidos datos de
altsimo valor tanto para el cliente como para el banco. Si bien la
herramienta en s, le facilita al cliente consultas y operaciones sin
necesidad de visitar una sucursal personalmente, estas aplicaciones ya
no son un elemento diferenciador entre las entidades bancarias ya que
hoy en da, prcticamente todas cuentan con este servicio. Es por eso
que creemos que ahora la diferenciacin yace en la facilidad de uso, en
la seguridad y confianza que genera en el cliente, y las opciones extra
que la herramienta nos pueda dar. Habiendo dicho esto, proponemos
como mejoras para la interfaz y su seguridad los siguientes puntos:

La utilizacin del protocolo HTTPS, ya que si bien la

seguridad a travs del software ofrecido est cubierta, esta mejora


no solo inspirara ms confianza en el sitio, sino que adems
facilitara el uso de la aplicacin en equipos de acceso pblico, o
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ajenos.
Aumentar la proteccin de los datos del usuario, en el login
eliminando todos los datos de registro en caso de ingresar algn
dato incorrecto e imposibilitando la visin de los datos personales
una vez que el mismo cierra la ventana principal del sistema.
El uso de una clave (Clave Santander) ms extensa, e
incluso alfanumrica, la cual podra ser de uso exclusivo para el
sistema de Online Banking. Por ejemplo, generando una clave
inicial en el cajero, y actualizando la clave (y mejorndola) al
ingresar por primera vez al sitio.
Validar los campos de texto de acuerdo a los parmetros
correspondientes a cada operacin.
Agrandar el tamao de la fuente en todas las pantallas y
reorganizar las opciones disponibles de manera que los usuarios
tengan una vision mas clara de las opciones mas utilizadas.
Darle al usuario la posibilidad de personalizar el sistema
para as, no solo facilitar el uso del mismo, sino tambin para
generar un vnculo mayor con este.

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Conclusin Final
En un contexto como el actual, el de un sistema financiero con
economas globalizadas, y entornos de alta competitividad y dinamismo,
la gestin estratgica de clientes deba ser un pilar fundamental para el
banco Santander Rio.
Durante la realizacin del presente trabajo de investigacin,

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pudimos describir e identificar los aspectos principales de la cultura, la


estructura y el marketing de la organizacin, as como tambin el
sistema de Online Banking y sus caractersticas, siempre desde una
ptica que nos permitiese ver como estos elementos se relacionan con
la gestin de clientes.
Cabe mencionar que la entrevista realizada al gerente de la
sucursal fue de gran ayuda a nuestra investigacin como tambin las
fuentes de informacin secundarias que la misma brinda a travs de su
sitio en internet como as tambin el material que nos fue proporcionado
por parte del banco.
Luego de identificar los elementos ms importantes de la cultura
de la institucin, y la bsqueda de personal que la misma hace como
claro mtodo de gestin de la cultura, concluimos en que la gestin de
clientes, para Santander Rio, es fundamental para el sostenimiento y
crecimiento del banco. Los valores que la institucin refleja, como
dinamismo, innovacin, vocacin comercial y tica profesional (entre
otros), no solo favorecen al funcionamiento interno de la organizacin,
sino, que transmiten confianza a sus clientes, y son una buena
publicidad para atraer a potenciales clientes.
En relacin a la aplicacin de las nuevas tecnologas observamos
que el banco las esta implementando para tener mas llegada a los
clientes complementando las sucursales fsica que el banco posee a lo
largo del pas y as lograr tener un idea y vuelta para satisfacer las
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necesidades del cliente de manera rpida y eficaz.


Es por eso que parte del trabajo giro en torno a este aspecto.
Observando la estructura que Santander dispone en cada sucursal para
recibir las solicitudes e inquietudes de sus clientes, y como estas se
escalan a travs de la estructura, hasta llegar a una respuesta,
concluimos en que la importancia que el banco le brinda a la gestin de
sus clientes se refleja en el diseo de la estructura organizacional y en el
posicionamiento del mismo.
Al analizar la interfaz y parte del funcionamiento del Online
Banking de Santander, concluimos en que la organizacin posee
modernas herramientas tecnolgicas. Esta herramienta que la
institucin brinda a todos sus clientes, facilita y simplifica muchas
operaciones que anteriormente requeran la presencia del cliente en una
sucursal. Es notable el esfuerzo que la institucin hace en informar a los
usuarios de esta herramienta sobre las principales medidas de seguridad
y control que la empresa hace para garantizar la confiabilidad e
integridad de los datos, y en transmitir a sus clientes polticas de
seguridad que promuevan estos mismos valores. Si bien algunos
aspectos del sitio pueden mejorarse, est claro que Santander despliega
un abanico de opciones con el fin de conformar a una diversidad de
clientes, cada uno con necesidades y capacidad distintas.

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