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CASO

caso 1

VECKO S.
A.
ARMANDO VALDZ PALACIO

CASO
caso 1

Javier Prez Kato haba asumido la gerencia de logstica de la


compaa minera Vecko S.A. como un verdadero reto profesional. Su
hoja de vida demostraba que era el adecuado para el puesto; adems
de ser magister en administracin, se haba especializado en
operaciones logsticas y tena 15 aos de experiencia en minera,
tanto en empresas chilenas como en estadounidenses y peruanas.
Vecko est situada al norte del Per, a unos 550 kilmetros al
noreste de Lima; all produce y refina diferentes tipos de minerales,
pero principalmente hierro, que exporta al Japn y a algunos pases
europeos en una cantidad promedio de tres millones de toneladas
mtricas anuales.
Antes del ingreso de Prez Kato a la empresa, en noviembre
pasado, la Gerencia General haba manifestado su preocupacin por
el monto invertido en existencias y por los costos logsticos que ello
significaba.

Se

decidi

agrupar

las

funciones

de

Compras,

Almacenamiento, Control de Inventarios y Transportes bajo una


gerencia de logstica que dependiera directamente de la Gerencia
General y se centrara en controlar los costos logsticos, reducir los
inventarios y mejorar el abastecimiento hacia la empresa.
Considerando la funcin que deba cumplir, en sus dos
primeros meses de trabajo Prez Kato analiz la situacin logstica de
la compaa y sus problemas. Como resultado de ello, elabor un
programa de accin que permitiera actuar con prontitud en el control
de

las

existencias,

mejorar

el

abastecimiento

organizar

la

dependencia logstica.
El da anunciado para la presentacin de su informe, mientras
caminaba en direccin de la oficina del gerente general, recordaba
cmo dos meses antes le haban comentado que armar una Gerencia
de Logstica para una empresa tan grande era una locura.

CASO
caso 1

Vecko invierte uno 115 millones de dlares al ao en la


adquisicin de materiales, herramientas, maquinarias y equipos. El
60%, aproximadamente, corresponde a adquisiciones efectuadas por
la oficina central, en Lima, a proveedores nacionales y representantes
de empresas extranjeras; el 40% restante se destina a Compras que
se realizan directamente en Estados Unidos y Canad, por intermedio
de la oficina de compras que la empresa tiene en New York.
Sin embargo, la magnitud de la compaa contrasta con las
dificultades de operatividad y los costos logsticos. Solo para tener
una idea, del propio informe de Prez Kato se desprende que la
cantidad de tems en existencia en almacn es 69750, de los cuales
32 250 estn activos o en movimiento, mientras que 37500 (ms del
50%) permanecen inactivos. Adems, las dependencias del rea
estn dispersas.
El ingeniero Prez Kato encontr que las actividades logsticas
estaban repartidas de la siguiente manera:
a) El departamento de compras dependa del rea financiera, tanto
en su oficina de Estados Unidos como en la de Lima.
b) Lo almacenes de la mina estaban en el rea de produccin,
mientras que en la oficina de Lima haba un almacn de transito
supeditado al rea administrativa.
c) Las exportaciones las efectuaba el rea de Comercializacin.
d) El Control de Inventarios se realizaba en los almacenes y en la
oficina de contabilidad.
---Seor Gmez, aqu tiene el informe escrito, posteriormente
podramos conversar sobre algunos puntos.
---Si por supuesto. Lo leer con atencin.
Prez Kato se despidi cortsmente y quedo a la espera de las
primeras impresiones del gerente general.
3

CASO
caso 1

***
Informe del ingeniero Prez Kato
A

: Gerencia General

De

: Gerencia de Logstica

Asunto

: Situacin de las actividades logsticas en la

empresa

En el presente informe sobre la situacin de las actividades


logsticas en la empresa, expongo a usted mi punto de vista sobre los
problemas de control de materiales que soporta la compaa y hago
notar las deficiencias que he detectado mediante el anlisis y el
estudio de cada una de las actividades de los elementos agrupados
en la Gerencia Logstica; asimismo, sugiero las soluciones que
considero necesario aplicar en aquellos aspectos urgentes o crticos.
En este informe, se plantea un programa de accin a fin de
organizar la dependencia logstica, establecer un adecuado y eficiente
abastecimiento a las dependencias de la empresa y controlar las
existencias para lograr reducciones apreciables en los inventarios y
en los costos de adquisicin y posesin.

CASO
caso 1

A continuacin se exponen los aspectos analizados y las


conclusiones
mencionar

a las que se ha llegado, aunque, previamente,


las

disposiciones

ya

dictadas

para

solucionar

las

situaciones urgentes o crticas que se ha encontrado.

1. Sugerencias y disposiciones dictadas


Desde mi incorporacin a la compaa se han dictado
algunas disposiciones con el fin de iniciar el control de los
materiales y evitar la proliferacin de las variedades en las
existencias, al mismo tiempo que se ha comenzado la tarea de
reduccin de inventarios. Dichas disposiciones han sido las
siguientes:

1.1. Normas estrictas para pedir materiales, a fin de reducir los


niveles de artculos activos y, por tanto, la inversin en
existencias.
1.2. Control

de

las

requisiciones

nivel

de

secciones,

departamentos y gerencias.
1.3. Inventarios en consignacin de aquellos artculos de alto
valor y de uso no muy frecuente.
1.4. Invitacin a nuestros proveedores a valorizar en funcin de
un programa de adquisiciones anual, para la compra de
combustibles y lubricantes; incluso se les pidi que se
consideren entregas parciales, segn nuestros consumos.
1.5. Reduccin y mejora de las tareas o actividades para el
despacho de los materiales, as como para su recepcin en la
empresa.
1.6. A fin de mejorar el control, en los prximos 9 meses se
deber obtener, por lo menos, una reduccin del 13% en el
valor de los inventarios existentes en almacenes, lo que
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CASO
caso 1

significara aproximadamente una disminucin de 11141,000


dlares.

2. Situacin del control de inventarios


Existen algunos indicios, no muy obvios, que permiten
detectar qu fases del control estn siendo afectadas y se
deterioran da a da.
Dichos indicios son:
2.1. Se han incrementado las demandas y quejas de los usuarios
sobre el abastecimiento de piezas y partes para los equipos
y, especialmente, acerca del tiempo que se requiere para
obtenerlos.
2.2. Las roturas de stock o de faltantes de materiales se producen
aproximadamente el 75% de los activos, los que llegan a cero
antes de que se alcance la fecha o momento de realizar los
pedidos.
2.3. Los costos de adquisicin o renovacin de los inventarios son
muy altos y tienden a aumentar, como resultado de la prisa
con que debe efectuarse las compras de aquellas partes
necesarias

para

la

continuacin

de

las

operaciones,

solicitadas a ltimo minuto, y que faltan a los almacenes por


haber llegado el stock a cero. La adquisicin inmediata
pretende minimizar los costos de rotura de stock.
2.4. Sobretiempos

excesivos

constantes

del

personal

de

materiales de la mina y de la oficina central para procesar el


volumen de documentos que se reciben y se generan en
relacin con el abastecimiento de materiales.
2.5. La finalidad del almacn, que consiste en tener materiales
disponibles y en buen estado de uso cuando sean queridos,

CASO
caso 1

no

se

cumple

los

costos

de

adquisicin

se

han

incrementado.
Las tendencias mencionadas surgieron desde que la empresa
aplic una poltica de restriccin de gastos. A menos que esta se
corrija o cambie, la tendencia puede reducir el flujo de fondos y
amenazar la posicin de caja de la empresa en la siguiente forma:
= Los ingresos por venta de nuestros productos pueden reducirse o
atrasarse por la disminucin de la produccin, cuyo origen est
en la falta de piezas y partes para efectuar reparaciones en
equipos considerados crticos y que se mantienen paralizados
hasta la llegada de los repuestos, o tambin por carecer de
materiales de uso normal, as como repuestos de equipos de
apoyo que inciden en la baja de la produccin o en su
paralizacin.
= Incremento de los costos de operacin por las necesidades de
aumentar el equipo y la mano de obra (personal), a fin de
recuperar el nivel de produccin afectado.
= Incremento de los costos logsticos, debido al aumento de los
costos de adquisicin y las roturas de stock.
Deseo resaltar que los problemas mencionados se han
originado por la poltica de renovacin de inventarios que limita las
cantidades en almacn ms los pedidos pendientes de atencin o no
ms de dos meses de consumo para los artculos y los materiales que
se adquieren en Lima, y a no ms de cuatro meses de consumo para
aquellos cuya adquisicin se realiza en el extranjero. Esta poltica ha
reducido los inventarios de todos los tems a niveles muy bajos y
peligrosos, como se puede apreciar en el siguiente cuadro:

CASO
caso 1

ARTCULOS
ADQUIRIDOS EN LIMA

ARTCULOS
ADQUIRIDOS EN EL
EXTRANJERO

2 meses de
consumo

4 meses de
consumo

Mensual

Mensual

Tiempo de demora

1 mes

1 mes

Cantidad por pedir

1 mes de
consumo

1 mes de
consumo

2 semanas

2 semanas

De cero a 1 mes

De 0 a 1 mes

Cero

Cero

FACTORES DE PEDIR Y ALMACENAR

Inventario en almacn +
O/C pendientes
Frecuencia de pedidos

Nivel promedio del


inventario
Variacin del inventario
(lmites)
Inventario de seguridad

Mi opinin es que la intencin de la poltica de renovacin es


mantener un inventario promedio de dos meses para los artculos
adquiridos en Lima y de cuatro meses para los adquiridos en el
extranjero, adems de un inventario o stock de seguridad del cual
disponer cuando el consumo sea variable o errtico o cuando se
produzcan retardos en el ingreso de los materiales a los almacenes de
la empresa.
En el cuadro anterior se puede notar que el inventario
promedio para los artculos adquiridos, tanto en Lima como en el
extranjero ha sido reducido a dos (2) semanas, sin que se disponga
de inventario de seguridad, lo cual atenta y afecta la renovacin de
los stocks.
Los altos ndices de rotura de stock y el incremento del nmero
de equipos paralizados por falta de repuestos son secuencias directas
y peligrosas de la situacin mencionada.

CASO
caso 1

Adems, hay que tener presente que al incrementarse las


roturas de stock y los retardos en las entregas, habr ms
requisiciones a la dependencia de Compras que afectarn su
funcionamiento. Por ejemplo, si en la empresa se tiene 20 mil tems
que deben renovarse mensualmente, segn la poltica de renovacin
en uso, la reposicin de estos tems generara requisiciones y rdenes
de compra por 20 mil tems mensualmente, aproximadamente, u 800
tems diarios. Procesar este elevado nmero de requisiciones y
rdenes de compra es prohibitivo en trminos de sobretiempo,
incremento en las aprobaciones por las gerencias y/o incremento en
el costo de seguimiento para acelerar la atencin de los tems
solicitados.
Por

esta

razn

se

ha

dictado

algunas

disposiciones

provisionales a fin de solucionar estos problemas, mientras se


prepara el programa de accin.
Existen otros problemas menos serios, algunos de los cuales
contribuyen a las roturas de stock y a la emisin de rdenes
suplementarias, como veremos a continuacin:
Control por valor de consumo. Los artculos existentes en
los almacenes no estn identificados o controlados sobre la base del
valor de consumo anual por artculo. Esta afirmacin es evidente
debido a que todos los tems se estn renovando mensuales en
cantidades de un mes de consumo promedio, como se ha podido
apreciar en el cuadro; lo cual significa que el costo anual de
renovacin para una gran proporcin de los artculos en existencia
excede el consumo anual o el valor de consumo de esos mismos
artculos.
Tiempo de demora. Este aspecto influye directamente sobre
los niveles de los inventarios. Por ejemplo, si el tiempo de demora es

CASO
caso 1

corto, los niveles pueden ser reducidos sin que se produzcan roturas
de stock; en cambio, si este tiempo es largo, por la lejana del
proveedor, el riesgo de la rotura del stock estar presente si no se
levantan los niveles del inventario de esos artculos. El actual
procedimiento, al establecer que el departamento originario debe
aprobar todas las requisiciones, toma de una semana a un mes para
que se inicie la renovacin del stock de los artculos que se adquieren
en Lima. Esta rutina de renovar el stock tiene un consumo de tiempo
y el costo se eleva por la aprobacin de quien dirige el departamento
o de la Gerencia de Operaciones en la mina.
Punto de pedido. La actual poltica de revisiones mensuales,
para dar inicio a la renovacin del stock, incrementa el tiempo de
demora y el riesgo de roturas de stock. Esto se produce porque, si
aumenta el consumo, muchos artculos llegarn a cero entre las
revisiones mensuales sin ser detectados oportunamente. Los puntos
de pedido son necesarios para prever que el inicio de renovacin pase
inadvertido, y por ello no es factible aplicar un solo sistema de control
de inventarios para todos los tems.
Descuento por cantidades. El sistema actual de renovacin
de los inventarios tiende a ignorar las oportunidades de obtener
descuentos por cantidades. Hay que tener en cuenta que los ahorros
obtenidos en la compra de artculos de mediano y alto valor unitario
benefician a la empresa al adquirirse en mayores cantidades, incluso
si se considera el costo de posesin por tener una gran cantidad de
stock, sin embargo, es importante hacer el anlisis correspondiente
para tomar la decisin.
Programacin de las compras. La competencia en la
cotizacin de los proveedores, considerando un programa de compras
anuales, se emplea normalmente para reducir los precios y los
inventarios de algunos artculos. Esta tcnica, que no se utiliza en la

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CASO
caso 1

empresa,

debe emplearse en la

adquisicin de determinados

artculos, cuyo consumo anual hace interesante, para el proveedor, la


obtencin de la O/C y, al mismo tiempo, permite a la empresa
conseguir descuentos apreciables sobre la cantidad que se adquiere
al ao y cuya compra se asegura el proveedor. De esta manera, se
combina la ventaja que obtiene el proveedor al asegurarse la venta,
con la del comprador que recibe los artculos en lotes de acuerdo con
sus necesidades. Se lograran as reducciones en los niveles del stock
y en los precios de adquisicin, gracias al descuento por cantidades.
Una aplicacin de esta tcnica en la poca variedad de artculos de
alto valor de consumo existentes, y que abarcan aproximadamente el
75% u 80% del total de la inversin de la empresa, puede ofrecer
ahorros adicionales en muy buena proporcin.
Artculos en consignacin. La consignacin es empleada
actualmente para reducir los inventarios de algunos artculos, como
por ejemplo llantas y repuestos para bombas. Debe ampliarse esta
tcnica a los artculos de alto valor, para permitir reducciones
significativas en la inversin en inventarios.
Normalizacin.

No

existen

programas

formales

de

normalizacin de las existencias. Por ello, no se han desarrollado las


oportunidades de reducir la variedad de los inventarios mediante la
normalizacin de artculos para equipos, maquinarias, repuestos, etc.
Tampoco se exige una justificacin detallada para la adquisicin de
artculos nuevos y su ingreso a los inventarios normales de la
empresa, lo que permite adquisiciones de los departamentos y
gerencias, sin revisin ni control, en cuanto a la variedad de los
artculos existentes y a su empleo, en vez del nuevo. En este sentido,
debe establecerse un procedimiento para la aprobacin de las
requisiciones.

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CASO
caso 1

Registros de control. La carencia de un control central y de un


sistema de codificacin que permita prevenir la identificacin de las
oportunidades para la normalizacin de los materiales entre los
almacenes de la empresa origina que se dupliquen los artculos
existentes

en

estos,

se

incrementen

innecesariamente

los

inventarios. Las ubicaciones de los artculos en los andamios y


casilleros no estn indicadas en el sistema de control, excepto en los
almacenes de mina. Esto, a la larga, complica el control fsico de los
materiales.
Toma de inventarios fsicos. No ha habido una toma de
inventarios masiva y completa para detectar faltantes producidos por
prdidas, deterioros y posibles robos, o para prevenir las roturas de
stock que se producen en el control de las cantidades. Es conveniente
efectuar una toma de inventarios masiva y, segn los resultados,
realizar los ajustes correspondientes en las cantidades de stock y en
el control

contable. Se ha podido observar que cada vez que un

artculo es controlado, la valorizacin de su existencia se convierte en


un problema por las distorsiones que se encuentran en el resultado
fsico y el de los controles.
Control de obsolescencias. Desde que empezaron las
operaciones de la compaa, hace 18 aos, no se ha efectuado un
anlisis organizado y completo de los artculos sin movimiento. Si se
considera que despus de dos o tres aos de inactividad es
demasiado tarde para disponer de los artculos sin movimiento o en
exceso, sin que produzca una prdida grande o completa de stock,
puede tener una idea de la situacin de la empresa en relacin con
los artculos sin movimiento que no se han analizado en todo este
tiempo. El valor de los inventarios, los costos de posesin y las
prdidas por obsolescencia se han incrementado por haberse

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CASO
caso 1

postergado una decisin respecto de los artculos sin movimientos o


los excedentes despus de un ao de inactividad.
Piezas y partes crticas. Los artculos crticos o inventario de
proteccin, que son necesarios para asegurar el funcionamiento de
maquinarias y equipos sin mayores retardos ni costos, no se han
identificado ni distinguido de los de movimiento lento o sin
movimiento, por lo que se confunde con los obsoletos o los
excedentes. Trabajar sin identificar las piezas y partes crticas, as
como no efectuar revisiones peridicas de los inventarios, conduce al
sobrestock en algunos artculos crticos y a crear inventarios
innecesarios o, en otros casos, a tener stock reducidos, lo que puede
originar costos de produccin mayores por los retardos que se
producen cuando ocurren roturas de stock en piezas y partes
necesarias para equipos crtico o de apoyo.
Comunicaciones. En las empresas son muy necesarias las
lneas de comunicacin entre los centros de operacin y los
elementos de logstica, en especial al jefe de Almacenes; estas llegan,
a veces, a ser esenciales por cuanto en operaciones en la mina deben
ser apoyadas rpidamente por el jefe de Almacenes cuando los
servicios se suspende por roturas de stock o cualquier otra causa.
Tambin es necesario que este jefe y el personal de Logstica tengan
conocimiento del planteamiento de nuevas operaciones, trabajos
especiales y/o reducciones en los programas aprobados que obligan a
aumentar o disminuir la necesidades de los materiales, y por tanto,
los inventarios. Sin embargo, en la empresa, el personal de materiales
no asiste a las reuniones de ejecutivos o de otros niveles en las que
se discute el planteamiento de la produccin, los planes esenciales,
etc., luego, no tiene oportunidad de opinar sobre las existencias
guardadas en los almacenes. Si a esto se agrega que tampoco recibe

13

CASO
caso 1

comunicaciones que lo informen, no se le puede exigir que


proporcione un servicio eficiente.
Organizacin. No se ha efectuado ningn estudio sobre la
organizacin que permita determinar o definir:
= Requerimientos de mano de obra para los tres almacenes
existentes, especialmente para el ltimo, construido ante la
expansin de los trabajos en la mina.
= Lneas de autoridad directa en el rea de los Materiales, as como
la responsabilidad que le corresponde.
= Lneas funcionales de coordinacin entre el rea de Materiales y
otras reas de la empresa. Por ejemplo, las relaciones entre
contabilidad de materiales y almacenes no estn claras.
Documentacin. El empleo de documentos simples puede
eliminar algunos de os formularios generados por la rutina de solicitar
materiales. Si se registran por nicas vez en documentos y catlogos
las descripciones de los artculos, las alternativas de proveedores, los
nmeros de cdigo y de partidas, etc., se evitar duplicar este trabajo
en cada requisicin. La existencia de un catlogo propio es otro
aspecto que simplifica los procesos y los procedimientos, pero
actualmente la empresa no cuenta con este.
Disposicin y manipulacin de materiales. No existe un
estudio de la disposicin del local del almacn, ni de los materiales
dentro de este, ni de la manipulacin interna ni de los medios que se
requieren para ello. Conviene efectuar este estudio para estar en
condiciones de lograr una expansin eficiente y al costo mnimo,
cuando se presente el caso.
Inversin en inventarios. Actualmente, la inversin en
inventarios se mide y evala por el valor de determinados ndices,
como el de rotacin de los inventarios o el promedio en meses de las

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CASO
caso 1

existencias valorizadas en almacn. El valor de los inventarios


evaluados en esta forma no tiene mayor significado, a menos que se
relacione con el consumo en trminos de rotacin o promedio de
abastecimiento valorizado.

En plazos largos, los inventarios estn

ligados al incremento para hallar la expansin. El control sobre la


inversin mnima en inventarios, o su inversin ptima, debe medirse
por un incremento estable en la rotacin o por la reduccin en el valor
del abastecimiento promedio en meses, antes que por el valor nico
del inventario total.

Conclusiones
El

problema

de

las

roturas

de

stock,

creado

por

el

reordenamiento de la poltica actual, es serio y demanda atencin


inmediata para reducir los retardos causados por ellos. Los otros
problemas

son

deficiencias

normales

de

cualquier

control

de

inventarios de una empresa de la magnitud de Vecko, sistema que no


ha sido estudiado en detalle a fin de organizar la dependencia de
control correspondiente.
Con la finalidad de solucionar los problemas de roturas de
stock, hay que mantener la posesin de inventarios por artculo, de
acuerdo con los siguientes criterios:
= Enfocar la atencin sobre el control de pocos artculos de alto
valor de consumo, donde una pequea mejora en la rotacin
implica una significativa reduccin de inventarios.
= Reducir los controles costosos sobre muchos artculos de bajo
valor de consumo, en los que la mayor o menor rotacin tiene
efectos muy pequeos sobre el valor en dlares de los inventarios
en almacn.

15

CASO
caso 1

= Minimizar los costos totales de los inventarios, formados por el


valor anual de los costos de posesin, que varan con el valor
promedio de los inventarios, y el de los costos de renovacin, que
varan con el nmero de ordenes emitidas en el ao, para cada
artculo.
Como

puede

apreciarse,

el

estudio

efectuado

las

conclusiones obtenidas permitirn delinear un programa de accin y


establecer un sistema de control acorde con los inventarios, la
inversin que se efecta anualmente y la reduccin de la variedad de
los artculos; todo ello mediante la catalogacin de los materiales que
requiere la empresa para continuar sus operaciones eficientemente.

Atentamente:
Juan Prez Kato

16

CASO
caso 1

DESARROLLO
DEL CASO

HECHOS RELEVANTES
VECKO S.A est situada en el norte del Per a 550 kilmetros al
norte de Lima.
VECKO S.A produce y refina diferentes tipos de minerales,
principalmente el hierro, adems exporta a Japn y algunos pases
europeos.

17

CASO
caso 1

La gerencia general de VECKO S.A lo asume Javier Prez Kato


(gerente

recientemente

contratado

con

mencin

en

administracin, quien realizar el anlisis y la evaluacin de los


problemas de VECKO S.A).
Las funciones de compra, almacenamiento, control de inventarios
y transportes estn agrupados bajo una gerencia de logstica que
depende de la gerencia general.
Prez Kato analiz la situacin logstica de la compaa y sus
problemas, por lo que elabor un programa de accin para
controlar las existencias, mejorar el abastecimiento y organizar la
dependencia logstica, tendr el informe hecho que estar
potencialmente en ejecucin.
La compaa (VECKO S.A) invierte 115 millones de dlares al ao
en materiales, herramientas, maquinarias y equipos.
El

60%

de

las

adquisiciones

(materiales,

herramientas,

maquinarias y equipos) lo realizar la oficina central de Lima, el


40% lo realiza la oficina de compras de Nueva York.
VECKO S.A contrasta con dificultades de operatividad y costos
logsticos.
El departamento de compras depende del rea financiera.
Los almacenes de la compaa estn ubicados en el rea de
produccin y en lima est supeditado al rea de administracin.
El rea de comercializacin efecta las exportaciones.
El control de inventarios se realiza en los almacenes y en la oficina
de contabilidad.
La demanda y queja de los usuarios se ha incrementado con
respecto al abastecimiento de piezas y partes para los equipos,
adems del tiempo que se requiere para obtenerlos (indicio).
Las roturas de stock o faltantes de materiales se producen en
aproximadamente en 75% de los artculos activos (indicio).

18

CASO
caso 1

Los costos de adquisicin o renovacin de los inventarios tienden


a aumentar a causa de la prisa de compras para la continuacin
de operaciones (indicio).
Existe sobretiempos excesivos y constantes de personal de
materiales de la mina y de la oficina central (en lima) para
procesar volmenes de documentos que se reciben y generan con
el abastecimiento de materiales (indicio).
Los almacenes no cumplen con su finalidad de tener materiales
disponibles y en buen estado cuando son requeridos (indicio).
La

compaa

actualmente

est

aplicando

la

poltica

de

restricciones de gasto, adems de la poltica de renovacin de


inventarios.
Existe altos ndices de roturas de stock e incremento del nmero
de equipos paralizados.
La

poltica

de

revisiones

mensuales,

que

practica

VECKO,

incrementa el tiempo de demora y el riesgo de roturas de stock


La renovacin de los inventarios ignora el descuento por
cantidades.
No se emplea una programacin de compras, tampoco aplica la
consignacin.
No existe un registro de control que origina duplicidad de los
artculos.

Incremento de
las demandas y
quejas de los
usuarios

Inadecuado
programa de
compras anuales

Ausencia de
planeamiento enInexistencia
las
Inadecuado
Falta
Falta
de
de
unde
Ineficientes
Faltacompras
de gestin un
de
abastecimiento
estudio
de
programas
anlisis la
registros y
los
art.
exist.
disposicin
de
un
excedente
reduccin
de
de
los
los
de
piezas
y partes
y por tanto de la
formales
dey
almacenes organizado
control
de
verdadero
fin
y
el
increm.
local
de
almacn
ingresos
artculos
por
de equipos
variedad
de
normalizacin
completo
de los
de
Poltica
de
Incremento
renovacin
de
deinventarios
inventariosy ycostos
de restriccin
logsticos
de
gastos.
materiales
dellos
almacn
de
invent
.
Flujo incorrecto de
y/o
Disminucin
Incremento
en
deinformacin
la
la
Aumento
de

de las necesid.
Incumplimient
la
duplic.
dey y materiales
obsolescencia
produccin
de
los
19
de stock
omateriales
del Roturas

RBOL DE CAUSA Y
ventas
inventarios

DISEO INAPROPIADO DE LA CADENA DE SUMINISTROS


Disminucin de
las demandas y
quejas de los
usuarios

20

CASO
caso 1

Adecuado
programa de
compras anuales

Flujo correcto de
informacin y/o
materiales
Aumento de la
produccin y de

los ingresos
por ventas

Disminucin en la
obsolescencia y
excedente de los
artculos

RBOL DE FINES Y
OBJETIVOS
de las

REQUERIMIENTO DE UNA CADENA DE SUMINISTROS

CASO
caso 1

Planeamiento de las
compras
Adecuado
abastecimiento
de piezas y
partes de
equipos

Anlisis
organizado y
completo de los
artculos

Poltica adecuada
de renovacin
de inventarios
y de
restriccin de gastos.
Disminucin
de inventarios
y costos
logsticos

necesidades de
los materiales y
por tanto de la
variedad de

Previsin ante las


roturas de stock
Disminucin
de la duplic.
de los artc
exist. y el
increm. de los

Cumplimiento
del verdadero
fin del almacn

Programas
formales de
normalizacin
de las

Gestin de
almacenes
Eficientes
registros y
control de
materiales

Existencia de un
estudio de la
disposicin de un
local de almacn

RBOL DE ALTERNATIVAS Y
SOLUCIONES
21

CASO
caso 1

ALTERNATIVA 1:

Gestin de almacenes

ncia de un estudio de la disposicin de un local de almacn


Eficientes registros
y control
de materiales
Programas
formales
deAnlisis
normalizacin
organizado
de las
y completo
existencias
de los artculos

ACCIONES:
En la compaa minera VECKO S.A. es indispensable que se
mantenga el control de los movimientos del inventario, es decir,
conocer detalladamente con qu bienes se cuenta, qu se compra,
cunto se consume, a cunto ascienden los desperdicios o las
mermas, tiempo de almacenamiento, rotacin y cunto se vende,
para solucionar los problemas que se estn presentando, para saber
cmo manejar los excesos y prdidas, y lo ms importante para tener
lo que se necesita en el momento que se necesita.

Pasos a seguir para un adecuado control de


inventarios
1. Establecer agrupaciones de productos y realizar el planteamiento
y la estrategia para su control.

22

CASO
caso 1

2. Definir los ciclos de control. Esto significa asignarle a cada


producto un periodo en el cual se debe hacer un conteo para
confrontarlo con el consumo.
3. Cumplir con los periodos establecidos para efectuar los conteos y
su respectivo proceso de confrontacin.
4. Realizar seguimiento y control de la administracin mediante la
programacin de inventarios fsicos.
5. Llevar un registro de control de compras.

Para solucionar el problema de control de inventarios se utiliz


el Mtodo ABC.

MTODO ABC
Qu es?
GRUPO
GRUPO
B para laGRUPO
C de inventarios. Determina
Es A
una tcnica
administracin
la importancia de los artculos en funcin de uso, ventas o los criterios

de costos. Este mtodo de control de inventarios proporciona a las


empresas la capacidad de dar mantenimiento a las unidades
inventarios sobre la base de la importancia relativa de estos.

upos

individuales de stock en los diferentes niveles de control de

El propsito de este mtodo es optimizar la organizacin de los


productos de forma que los ms solicitados se encuentren al alcance
ms rpidamente y de esta forma reducir tiempos y aumentar la
eficiencia.

Est formado por los artculos que siguen a los A en cuanto a la magnitud d
Se concentraEn
la el
mxima
Representan
el 80%
del valor tota
grupo inversin.
C son una
gran cantidad
de productos
que
23

CASO
caso 1

El mtodo ABC, nos ayud a efectuar un anlisis de los


inventarios estableciendo capas de inversin o categoras con objeto
de lograr un mayor control y atencin sobre los inventarios, que por
su nmero y monto merecen una vigilancia y atencin permanente.
El anlisis de los inventarios es necesario para establecer 3
grupos el A, B y C. Los grupos deben establecerse con base al nmero
de partidas y su valor. Generalmente el 80% del valor del inventario
est representado por el 20% de los artculos

y el 80% de los

artculos representan el 20% de la inversin.


Los artculos A incluyen los inventarios que representan el 80%
de la inversin y el 20% de los artculos, en el caso de una
composicin 80/20. Los artculos B, con un valor medio, abarcan un
nmero menor de inventarios que los artculos C de este grupo y por
24

CASO
caso 1

ltimo los artculos C, que tienen un valor reducido y sern un gran


nmero de inventarios.
Este sistema permite administrar la inversin en 3 categoras o
grupos

para poner atencin al manejo de los artculos A, que

significan el 80% de la inversin en inventarios, para que a travs de


su estricto control y vigilancia, se mantenga o en algunos casos se
llegue

reducir

la

inversin

en

inventarios,

mediante

una

administracin eficiente.
Una adecuada implementacin del anlisis ABC servir de gua
para establecer polticas adecuadas para la gestin de las diferentes
clases de artculos y resultado de ello, se obtiene:

Mejores pronsticos
Control fsico ms efectivo
Evaluacin permanente del proveedor
Reduccin del inventario de seguridad

CONCLUSIN:
En la actualidad, las empresas necesitan contar con un buen
sistema de control de inventarios, ya que el creciente mercado exige
un control mximo de la informacin. Este tipo de controles permiten
aumentar su competitividad frente a otras empresas reduciendo su
tiempo de produccin, ensalzando la imagen de la compaa,
reduciendo gastos, etc. pero tambin preparndose para los cambios
en

el

mercado.

Todos los inventarios deben contener una informacin que


refleje

fielmente

las

operaciones de la

empresa,

ya

sean

de

compraventa o de produccin. As se podrn fijar y alcanzar unos


objetivos realistas y optimizados, por lo que su rendimiento ser
mayor.

25

CASO
caso 1

Tener un adecuado control de inventarios, habla de una


empresa

eficiente.

Entre

los

principales

beneficios

podemos

mencionar:
= Informacin exacta que ser til para aprovisionamiento de
producto sin excesos y sin faltantes.
= Ahorro y reduccin de tiempos y costos, durante el proceso de
aprovisionamiento.
= Preparar planes de

aprovisionamiento

de

acuerdo

con

la

planificacin de produccin y ventas.


= Detectar y gestionar los materiales obsoletos o con poco
movimiento.

ALTERNATIVA 2:

Planeamiento de las compras

Adecuado abastecimiento de piezas y partes de equipos


Adecuado programa de compras anuales

ACCIONES:
1. Elaboracin de un programa de
abastecimiento

26

CASO
caso 1

= Determinar las necesidades de abastecimiento que involucran


todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la
empresa.
= En La

actividad de compras se realiza las adquisiciones

de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en


la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el
momento oportuno y al precio total ms conveniente.
= La obtencin del pedido contribuye a la continuidad de las
actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la
exactitud y calidad de lo que se recibe.
= Control de stocks como objetivo de esta actividad debemos
plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en
el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de
instalacin.
= Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta
al cliente quedan fuertemente condicionados por los costos,
calidad y tiempos de entrega de los bienes adquiridos, es
necesario

establecer

aprovisionamientos

de

una
una

estrategia
manera

para

realizar

efectiva

(eficaz

los
y

eficientemente).
= Garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y
medios de produccin requeridos para asegurar los servicios de
forma ininterrumpida y rtmica.
= Determinar las ubicaciones de existencias y establecer el
sistema de almacenamiento.
= Establecer el sistema de manejo de materiales.
= Mantener un sistema de control de inventarios.
= Establecer procedimientos para tramitar los pedidos.
= Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
Capacidad para atender pedidos urgentes.
Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos.
Mejor respuesta a las expectativas del mercado.

27

CASO
caso 1

2. Programas de compra anuales.


En el plan de compras slo se deben incluir los procesos de
compra que se realizarn o contratarn durante el ao.
Se deben establecer metodologas para preparar los planes y
programas anuales de compras y contrataciones de bienes y
servicios.
Seleccionar el tipo de adquisicin, de acuerdo a la naturaleza
de la compra o contratacin: producto, servicio, grupo de
tems o proyecto, segn corresponda.
Se deben desempear los aprovisionamientos, es decir,
suponer el definir las necesidades de la empresa en cantidad,
calidad y plazo de suministro, y participar en la determinacin
de la gama de productos, relacionando las actividades de
aprovisionamiento con las estimaciones de ventas.
Las materias primas, materiales e insumos necesarios para el
proceso de produccin se compra de acuerdo a las
especificaciones dadas por el sector solicitante, en relacin a
sus materiales, dimensiones, tolerancias y otras caractersticas
relevantes,
caractersticas

como

calidad,

fechas

medioambientales

y,

de
en

vencimiento,

algunos

casos,

marcas-. Tambin se adquieren rodados, equipamiento, otros


muebles y tiles, de acuerdo a las necesidades de la firma.
Las cantidades a adquirir dependern de los niveles de
demanda, de las necesidades de produccin u otras reas de
la organizacin, de los descuentos y bonificaciones que
otorguen los proveedores, de la escasez de los tems en el
mercado, de los niveles existentes en stock, del tipo de
sistema de inventario que se utilice y de los niveles de servicio
que se desea ofrecer.

28

CASO
caso 1

El momento para realizar los pedidos depende del flujo de


demanda y de las condiciones del mercado, de los niveles de
inventario y del lead13 time total8. Tambin influencia esta
decisin el tipo de demanda (dependiente o independiente) y
la utilizacin de distintos sistemas de administracin de
inventarios.

3. Gestin de almacenes
Para la problemtica referida al sistema de almacenaje se
plante la necesidad de redisear los almacenes y as alcanzar los
siguientes objetivos:

Racionalizar el nmero de personas destinadas en el almacn


debido a la disminucin drstica del tiempo de operaciones de
almacenaje.

Mejorar la rotacin, y por tanto reducir el nivel de stocks y de


obsoletos.
Disminucin del nmero de mermas.

=
=

Permitir la aplicacin de procedimientos que aseguraran una


gestin adecuada del almacn.
DISTRIBUCIN DE ALMACEN

ROTACIN ADECUADA DISMINUCIN DE MERMAS


DIMENSIONAR ADECU

29

STOCK

CASO
caso 1

CONCLUSIN:
El abastecimiento es una de las funciones comunes bsicas de
cualquier organizacin, puesto que cada una de ellas depende -si bien
en mayor o menor grado de los materiales y suministros de otras
empresas. Ninguna organizacin es autosuficiente.
Adems el responsable del abastecimiento debe tener bien
clara la funcin que cumple un elemento de compra para realizar una
compra adecuada.
Otro aspecto fundamental es la seleccin de los proveedores, y
para ello es recomendable contar con polticas claras y sobre todo
objetivas. Por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo
en riesgo la continuidad de las operaciones.
Finalmente, est claro que el rea de abastecimiento de
cualquier empresa juega un rol importante, y que, sobre todo, influye
de manera relevante en los costos de la misma y por consiguiente en
los precios tambin, lo cual, a su vez, repercute en la capacidad de
mantenerse en el mercado y competir. El xito de una empresa,
creada para ofrecer productos en el mercado, depende en gran
medida de que pueda lograr una combinacin razonable de la
cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios
que produce.

30

CASO
caso 1

31

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