FUNDACIN UNIVERSIDAD AUTNOMA DE COLOMBIA

INGENIERA INDUSTRIAL - GESTIN DE OPERACIONES 1

1. EVOLUCIN HISTORICA DE LA PRODUCCION
A.

ERA DE LA PRODUCCIN ARTESANAL (hasta 1850, aproximadamente)

Produccin a gran escala de bienes y servicios

La sociedad occidental era predominante rural y se basa en agricultura
Bienes producidos por personas calificadas con herramientas sencillas pero flexibles una a la vez
Despus se venden en pequeos almacenes o mercados de pueblo

*Era de la Produccin Artesanal

Un artesano supervisaba el trabajo de varios aprendices en un largo entrenamiento

Las partes de un producto se creaban por separado
La calidad de la artesana era esencial, el nombre del artesano apareca en el producto.

*Sistemas de Industria Casera

Los comerciantes suministraban materia prima a las familias de los pequeos pueblos y luego buscaban
mercados para producto terminado
La familia trabajaba para ms de un comerciante
No haba estndares de produccin y la calidad variaba de una a otra.

*Nacimiento del Sistema Fabril

Aprovechamiento del vapor para mover las mquinas.

Introduccin de equipo para ahorrar tiempo.
Escasa variedad de productos
B.

ERA DE LA PRODUCCION EN SERIE (APROX. DE 1850 A 1975)

Trascendentales progresos tecnolgicos en la generacin de energa, transporte, las comunicaciones y

los procesos de produccin.
En la mitad del siglo XIX transformacin del sistema fabril.
Aumento de las fbricas
Disminuyen los costos de fabricacin por el mejoramiento continuo de los procesos.
La administracin de los procesos de produccin corresponda a los capataces
La empresa se convierten en un problema por la variedad de productos y el empleo de procesos
mltiples.

*Taylor y el Movimiento de la Administracin Cientfica

Estudio de los mtodos de trabajo y la responsabilidad de trabajadores y administradores revolucionaron

la administracin de operaciones.
Taylor recomendaba el empleo de mtodo estandarizados de trabajo
Al mejorar los mtodos de trabajo, se increment la productividad y se disminuyeron los costos de
produccin
Se reduce la motivacin por parte los trabajadores porque se le impeda opinar sobre los procesos.

*Lnea de Montaje Mvil

Diseo de la primera lnea de montaje mvil por Henry Ford.

La productividad directa del trabajo aument de modo sbito

Se implement la produccin en serie (compuesta por personal no calificado o semicalificados) en las

lneas de montaje.

*Surgimiento de los Mandos Medios

Proliferacin de trabajadores indirectos: comerciantes de materiales, inspectores de control de calidad,

ingenieros, programadores, etc.
Creacin de la funcin staff
La administracin staff se encarg de todo el apoyo para planeacin, entrenamiento y control de los
procesos.
Los administradores de la produccin eran los encargados de custodiar los activos de las empresas.

*Movimiento de las Relaciones Humanas

Segn estudios realizados del Elton Mayo y F. J Roethlisberger los resultados demostraron que los
factores psicolgicos eran importantes para determinar el ritmo de desempeo del trabajo como el
diseo cientfico del cargo.
Hawthore estimul el desarrollo del movimiento de relaciones humanas.

*Desarrollo de la Tcnicas de Control

Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologas productos y mercados.

Se introdujo instrumentos sofisticados de tomas de decisiones. (investigacin de operaciones modelos
matemticos). En los que se cuentan:
- Las tcnicas de control estadstico de la calidad (CEC) por muestreo aleatorio de
bienes terminados
- La cantidad econmica del pedido (inventarios) de Harris Ford.
- Diagrama de Gantt (Henry Gantt)
- Programacin lineal (George Dantzing)

Con el incremento de la productividad se establece un nuevo campo: la ergonoma o ingeniera de

factores humanos.
*Impacto del Computador

Desarrollo del computador en la dcada de los 50

Comienzo de la tecnolgica en la informacin
El enorme incremento de la capacidad de procesar datos ayudo al desarrollo de instrumentos y
tcnicas como:
La planeacin de requerimientos materiales (MRP)
Mtodo de ruta crtica (CPM)

*Administracin de Operaciones como Campo de Estudio (1950 - 1970)

La funcin de marketing cobr importancia en las empresas ( incremento de la demanda de

productos)
Diversificacin de la produccin
C.

ERA DE PRODUCCIN FLEXIBLE (1975 EN ADELANTE)

Los japoneses desarrollan una alternativa del empleo en equipo de trabajadores calificados
provistos de herramientas automticas para la fabricacin de pequeos volmenes de variedad de
productos.
Mejoramiento continuo de los productos y procesos garantizaban la calidad y precios razonables.
Equipo impulsado por software (procesos ms flexibles)
Reingeniera de procesos replantea y cambia de modo radical la manera de organizar los procesos
de negocios.

*Algunos factores importantes en los procesos flexibles de produccin

Los administradores de operaciones pasan de ser custodios de los activos de una empresa a
contribuyentes activos en el desarrollo de la estrategia competitiva de la empresa

Los administradores de operaciones se ven obligados a reducir las prdidas y mejorar el sistema
de operacin.

La relacin entre los administradores y la fuerza de trabajo cambia a mediada que esta ltima se
califica para desempaar varias tareas y se les asigna mayor responsabilidad

Las operaciones y otras reas funcionales de la empresa estn ms comprometidas en el proceso

de desarrollo del producto

Los administradores de operaciones atienden a menos proveedores y mantienen una relacin ms

estrecha con cada uno de ellos

Los administradores de operaciones estn mucho ms cercanos a los clientes.

Estos fuertes lazos de unin producidos conducen a una integracin interempresarial

Desarrollo significativo en la administracin de operaciones es el sector de servicios.

En el futuro los sistemas inteligentes de manufactura (SIM- combinacin de tecnologas de

informacin como sistemas expertos, sistemas de datos/informacin ) pueden emplearse de manera
rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el conocimiento.

2. ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES Y LA COMPETENCIA GLOBAL

En una economa caracterizada por la aparente oferta ilimitada de recursos, mercados en expansin
constante y aceptacin del consumidor de productos, estandarizados, la produccin en masa cobra sentido.
En la actualidad, sin embargo, los clientes son ms exigentes y la competencia es muchos ms compleja.

La introduccin masiva de nuevos productos acorta la vida de la mayor parte de los productos.
Existen productos electrnicos y de alta tecnologa que slo tiene varios meses de vida

La competencia global aumenta debido a las reducciones continuas de los costos de transporte y
comunicacin

La competencia global se intensifica a medida que os pases suprimen el proteccionismo y crean

amplias zonas de libre comercio.

En general los mercados no estn expandindose, son fragmentndose. La competencia es

intensa. Los clientes demandan productos de alta calidad a precios razonable, que satisfagan sus
necesidades. Los clientes insatisfechos cambian de producto.

La administracin de operaciones se relaciona con la produccin de bienes y servicios, junto con otras reas
funcionales; tambin tiene que ver con la administracin de recursos (insumos) y la distribucin de bienes y
servicios terminados para los clientes (productos)
Es de vital importancia tener en cuenta que para una eficiente administracin de la produccin a nivel global
en la actualidad se deben tener en cuanta e implementar las denominadas dimensiones de la competencia,
que se explican a continuacin:
A.

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

La satisfaccin del cliente conduce a la lealtad del mismo, que de acuerdo con estudios recientes, es
indispensable para la rentabilidad a largo plazo. Los clientes leales gastan ms, remiten nuevos clientes a la
empresa y cuesta menos negociar con ellos.

Es obvio que los factores especficos que influyen en la decisin de compra varan de un tipo de producto a
otro y de un mercado a otro. Esos factores pueden agruparse en seis categoras:

Costo del Producto

En la actualidad las personas no compran los productos ms baratos, sino los que valoricen ms su dinero,
El desafo de una empresa consiste en proporcionar el mejor valor y asegurarse de que los costos totales
sean ms bajos que los precios que impone el mercado, es decir:
Precio que dicta el Mercado Costo = Utilidad
La mayor parte de los precios estn dirigidos por el mercado y los clientes son sensibles al precio; por tanto,
los costos deben controlarse con rigidez.

Calidad

Los clientes esperan productos de alta calidad, para ser satisfechas sus necesidades.
Las dimensiones de la calidad se observan a continuacin:
Dimensin de la calidad

Descripcin

Ejemplo: Visin de un cliente sobre la

calidad de un automvil
Elementos Tangibles

Desempeo

Caractersticas principales de operacin

del producto

Conduzco mucho en autopista, as que

necesito buen y buena cantidad de
kilometraje por combustible

Rasgos definitivos

Caractersticas que complementan el

funcionamiento bsico del producto

Me gusta conducir con comodidad,

quiero aires acondicionado

Confiabilidad

Probabilidad de falla o mal

funcionamiento

Soy mdico. Cuando subo a mi

automvil quiero estar seguro de que
funcionar

Conformidad

Grado al cual el producto satisface las

especificaciones de diseo

Este automvil desarrolla slo 30 ( no

35) millas por galn

Durabilidad

Extensin de la vida econmica del

producto

Quiero un automvil que dure por lo

menos diez aos

Elementos Intangibles
Esttica

Cmo se ve o se siente el producto

Quiero un automvil con estilo, no uno

ordinario

Empata

Capacidad del proveedor de comprender

y satisfacer las necesidades humanas
de los clientes

Quiero entenderme con un vendedor

que me respete integramente y que no
me presiones a comprar

Profesionalismo

Capacidad del proveedor de

proporcionar un producto perdurable y
apoyo al cliente

Quiero entenderme con un distribuidor

que siempre pueda darme un servicio
adecuado, mantenimiento y reparacin
de mi automvil

Credibilidad

Es la capacidad de una organizacin de colocar muy en alto sus compromisos. La importancia de la

credibilidad con respecto a los servicios profesionales por mdicos y abogados es clara, pero tambin es
importante para las Empresas.

Flexibilidad

Es la capacidad de responder a nuevas situaciones o amoldarse a stas. Al igual que la calidad la flexibilidad
implica diferentes cosas para diferentes personas.
Mezcla

Capacidad para producir

ms de una parte a la vez

Gama de productos

Capacidad para producir

una amplia variedad de
productos

Mquina

Capacidad para cambiar

con facilidad de un conjunto
de partes a otro.

Modificacin

Capacidad para incorporar

cambios en los diseos del
producto

Recorrido

Capacidad para alternar la

secuencia de las mquinas
por donde pasa una parte

Expansin

Capacidad para ampliar o

redisear el sistema
fcilmente

Volumen

Capacidad para operar en

diferentes niveles de salida
de produccin para
distintas partes o tiempos
diferentes

Material

Capacidad para manejar

variaciones en las materias
primas

Innovacin

Capacidad para introducir

con rpidez nuevos
productos en el proceso de
produccin

F
L
E
X

Flexibilidad del Producto

I
B
I
L
I
D
A
D

Flexibilidad de Procesos
A
G
R
E

Capacidad de una empresa para adaptarse

Flexibilidad de la Infraestructura

a si misma junto con su estructura organizacional a los

cambios

A
D
A

Tiempo

Los consumidores desean productos actualizados con entrega rpida. Por esto las empresas que disean,
producir y distribuir con ms rapidez que sus competidores incurren en menores costos de desarrollo del
producto y de la produccin, logrando mayor participacin en le mercado. Por lo anterior los clientes valoran el
tiempo.

Servicio

Constituye una parte integral del producto total. Hoy el servicio incluye desarrollar una capacidad que
conduzca a la variedad del producto, se genera un compromiso con cada cliente, por esto se aprecia la
prestacin del servicio tanto antes como despus de la compra.

3. ESTRATEGIA OPERACIONAL
Es la especificacin de la forma en que las operaciones pueden ayudar a implementar la estrategia
corporativa de la empresa. La estrategia de operaciones enlaza las decisiones de operaciones a corto y largo
plazo con la estrategia corporativa, es por esto que al colocarse en prctica debe existir una interaccin
interfuncional continua. Por ejemplo: operaciones necesita recibir informacin de mercadeo para determinar
cuanta cantidad deber asignar a las diversas lneas de productos, lo mismo que debe trabajar con finanzas
para el incremento de esta capacidad.
La Estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicar la compaa, sus oportunidades y
amenazas y los objetivos de crecimiento que son precisos de alcanzar Marca una direccin general que sirve
como referencia para realizar las funciones de la organizacin. Se deben tener en cuenta para establecer la
estrategia corporativa tres decisiones estratgicas: determinar la misin de la compaa, vigilar cambios en el
entorno y la identificacin de las capacidades fundamentales de la empresa.

Misin

Declaracin del que negocio es encuentra la empresa, quienes son nuestros consumidores. Cules son
nuestras convicciones y cules son los objetivos de rendimiento claves.

Anlisis del entorno

Rastreo ambiental (socioeconmico, industria, mercado, sociedad).

Identificar y desarrollar capacidades fundamentales de la empresa (recursos y fortalezas)

- Fuerza de trabajo: entrenadas, flexibles.

- Instalaciones: ubicacin, posibilidad de expansin, posibilidad de flexibilizacin de procesos.
- Conocimiento financiero y de mercado: empresa reconocida y slida, manejo de acciones, productos bien
comercializados y distribuidos.
- Sistemas y tecnologas: sistemas de informacin (minera de datos), patentes propias, diseo de nuevos
productos y tecnologas.
ESTRATEGIAS MUNDIALES
Perspectiva mundial para identificar oportunidades y amenazas.

Alianzas estratgicas

- Para abrir mercados en el exterior.

- Tipo esfuerzo de colaboracin (eje: Kodak-acuerdo-IBM)
- Empresa conjunta - Join Venture (riesgo compartido con aporte de fortalezas proyectos petroleros, banca
de inversin).
- Licencia en tecnologa. (Una Ca autoriza a otra a que utilice sus mtodos de produccin o servicio, ejem:
85% impresoras, motor de impresin Canon).
- Centros de operaciones en un pas extranjero. (ej: McDonald)

ANALISIS DE MERCADO

Segmentacin de mercados

- Factores demogrficos: Edad, ingreso, nivel educativo, estratos.

- Psicolgicos: Placer/confort (tinas de bao), temor (pelculas de seguridad), novedades (celulares).
- Factores de industria.
- Tecnologas especficas: electrnica, telecomunicaciones.
- Materiales: hule, petrleo, madera. Industria: Banca, salud, automotriz

Evaluacin de necesidades

Paquete de beneficios para el cliente (atributos tangibles e intangibles, caractersticas del cliente).
- Referentes al producto/servicio: precio, calidad, etc.
- Referentes al sistema de entrega: disponibilidad, seguridad, rapidez
- De volumen: alto o bajo volumen, o variable.
- Otras: reputacin y nivel de recordacin de marca, soporte tcnico, sistemas de facturacin
ADMINISTRACION ORIENTADA A PRODUCTOS DE CALIDAD
Una (ORSR) debe estar en la bsqueda constante de conceptos para nuevos productos que satisfagan las
necesidades del mercado y aprovechen el potencial completo de los recursos.
Las ideas para elaborar productos nuevos o modificados provienen de diversas fuentes como el Dpto. de I. Y
D. de la empresa, la retroalimentacin que proporcionan los clientes, los trabajadores de planta, los reclamos
de garanta, los competidores, los institutos de investigacin, la literatura existente, los proveedores, etc.
Convertir en un producto real las ideas que se tienen sobre lo que debe ser un bien o un servicio es bastante
costoso y requiere mucho tiempo. Es esencial que las ORSR descubran con rapidez y efectividad cules son
los conceptos de productos que se estn imponiendo.
Hay una alternativa para poder competir en la actualidad el normal proceso secuencial (en donde la
informacin fluye del concepto de producto mediante, el marketing o I. y D., pasando por el diseo del
producto, Ingeniera de los productos, ingeniera de los procesos, produccin real, lanzamiento del producto y
distribucin de ste); y es LA INGENIERIA CONCURRENTE O SIMULTANEA
Replanteamiento de las reas Tradicionales
Los administradores funcionales deben delegar la autoridad de toma de decisiones a sus representantes en
los equipos: As el grupo de trabajo puede revisar, modificar y aprobar los diseos con rapidez. Las lneas de
autoridad y las relaciones de reporte deben revisarse y reformularse. El aumento en la eficiencia reduce la
necesidad de tener ms burocracia en la empresa; muchas personas pueden experimentar temor y recelo por
la prdida de poder.
Debe superarse cualquier controversia que exista entre reas funcionales: Debe nivelarse el Status de las
diversas reas.
Las posibilidades de hacer carrera para los especialistas funcionales ya no estn bien definidas.

Los cambios en la estructura de las retribuciones deben estimular ms al equipo de trabajo: Este estimulo sea
mayor que el de los individuos y minimizarse la posibilidad de establecer metas funcionales inconsistentes.

Aprender a compartir el trabajo antes de finalizar, lo mismo que a trabajar con informacin incompleta.
El trabajo y la comunicacin ente los integrantes de los equipos debe ser de tiempo completo en estos y no de
tiempo parcial: La condicin de tiempo completo mejora la frecuencia y la calidad del intercambio de ideas,
evitando que los miembros de estos equipos se distraigan o se dejen presionar por otros asuntos.
Diseo para Manufactura
Es un proceso mediante el cual puede disearse un producto, as como un conjunto de instrumentos que
ayudan a que los diseadores sigan el enfoque de Diseo para Manufactura y logren sus objetivos.
El (DPM) suministra un marco para que los diseadores trabajen juntos a medida que desarrollan
simultneamente los diseos de proceso y de producto. Puede reducir drsticamente el tiempo del ciclo de
diseo, mejorar la calidad del producto y ahorrar millones de pesos.
Diseo de una Cantidad Mnima de Piezas
Al disminuir el nmero de partes se reduce el costo de ensamblar un producto; esto implica menor cantidad de
piezas para comprar, hacer monitoreo, controlar, almacenar, manejar e inspeccionar.
Desarrollo de un Diseo Modular
Al desarrollar componentes que pueden ensamblarse de diversas maneras, la empresa puede ofrecer,
relativamente una amplia variedad de productos mientras se mantiene en un mnimo el nmero de piezas que
deben comprarse y producirse.
Minimizar las Modificaciones de las Partes (Comunicacin)
Mantener en un mnimo la cantidad de modificaciones hechas a las partes (por ej: Clase tamao de tornillos)
ahorra tiempo y dinero. Emplear componentes estandarizados mantiene bajos los niveles de inventario, los
costos de compras y el tiempo de entrega de los pedidos. Tambin se evita el tiempo requerido para preparar
las especificaciones para un solo componente, encontrar a un proveedor y probar el producto ya terminado.
As mismo la estandarizacin facilita la reparacin de los productos y posibilita que los repuestos se
encuentren con mayor rapidez.
Diseo de Piezas de Fcil Fabricacin
Para fabricar cada parte debe escogerse el proceso de produccin ms conveniente y cada pieza debe
disearse para el proceso de fabricacin elegido. El material utilizado para la fabricacin de cada una debe
originar los ms bajos costos de produccin
Ingeniera del Valor
En el anlisis del valor se Evalan los atributos del producto Se calculan los costos de proveer los
atributos especficos y Se identifican las alternativas de costos ms bajos.
Diseo para Reciclaje
Se centra en disear productos de modo que las materias primas, como plsticos, puedan recuperarse una
vez que el producto haya terminado su ciclo de vida til.
Ingeniera de Factores Humanos (Ergonoma)
La comodidad, seguridad y facilidad de uso se han convertido en elementos importantes de la calidad del
producto para algunos clientes en especial al comprar productos para el lugar de trabajo. Las lesiones
relacionadas con el trabajo cuestan miles de millones de pesos a las empresas. La mayor parte de estas
lesiones se deben a productos cuyo diseo es deficiente.
Se puede anotar: Disminucin del peso, el ruido, las vibraciones de la herramienta de mano, disminucin de la
fuerza requerida para oprimir botones, colocacin de las seales al nivel del ojo y construccin de puestos de
trabajo de altura ajustable son ejemplos de cmo fabricar productos ms seguros y fciles de usar.

Utilizacin de la Tecnologa de Avanzada para Lograr Mejores Diseos

Las herramientas de Diseo asistido por Computador (CAD), Que ayudan a los diseadores a crear y probar
con gran rapidez productos de alta calidad, ya estn disponibles.
Con las herramientas que brinda el CAD, una empresa puede crear un banco de componentes que ayude a
que los diseadores estandaricen las piezas, implementen conceptos de diseos modulares y se ajusten a los
requisitos de numerar las piezas uniformes.
La manufactura asistida por computador (CAM) se refiere al empleo de computadores para controlar o hacer
monitoreo de modo directo a las operaciones de manufactura.
Diseo de Productos en Organizaciones Globales
Desarrollar productos diferentes para mercados distintos y luego ajustar estos productos principales a medida
que se introducen en otros mercados regionales.
Cuando las necesidades y expectativas locales deben reflejarse en el diseo bsico, el diseo local debe
manejarse de forma local. Cuando las necesidades locales pueden acomodarse a modificaciones
superficiales, el diseo no necesita ejecutarse localmente. Sin embargo en todos los casos el cliente debe
formar parte de la red del diseo.

4. DISEO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS

ANLISIS DE LA NECESIDAD Cmo realizar un buen planteamiento?

Estudio de los informes presentados por empresas e instituciones representativas.

Publicaciones de datos del mercado (hbitos de compra y tendencias).

Reacciones del consumidor frente a distintos productos.

Desarrollo de entrevistas y encuestas.

Planteamiento del Problema de Diseo
A QUIEN? Anlisis del cliente. A quin va dirigido el producto, quin lo usar, beneficios
afectaciones.

QUE y PARA QU? Que es lo que el usuario desea obtener del producto. Para que lo desea.

POR QU? Razones o motivos del proyecto.

DNDE Y CUANDO? Ubicacin para la mquina, los alrededores y condiciones de entrega del
servicio.

COSTOS? Anlisis del valor, valoracin del servicio, funciones, desempeo (rentabilidad del
proyecto).
Requerimientos tpicos del consumidor

Que trabaje como se supone debe hacerlo.

Larga vida.
Fcil de mantener.
Incorpore la ltima tecnologa.
Que posea muchas caractersticas.

Requerimientos tpicos del fabricante

Fcil de producir (de fabricar y de ensamblar)

Uso de partes estandarizadas y mtodos normalizados.
Que los recursos para su produccin estn disponibles (materia prima, equipos y habilidades de los
operarios).
Que el proceso productivo genere un mnimo de desperdicios y de piezas fuera de especificaciones.

Requerimientos tpicos del rea de ventas

Que cumpla con las especificaciones del consumidor.

Fcil de embalar.

Fcil de almacenar y transportar.

Apariencia atractiva.
Que el mantenimiento a realizar por parte del usuario sea nulo o muy sencillo.

Requerimientos tpicos del rea de mantenimiento

Mantenimiento mnimo.
Remplazo de componentes mnimo (larga vida de todos sus componentes).
Fcil de desmontar y montar sus partes, sin posibilidad de error.
Accesibilidad a cada una de sus partes.
Que no se produzcan fallas secundarias a la falla principal.
Las cuatro caractersticas que definen la creatividad

Flexibilidad (caracterstica que define la transformacin, el replanteamiento y la reinterpretacin del

proceso para alcanzar la solucin del problema).

Fluidez (caracterstica que define el nmero de alternativas de solucin generadas).

Elaboracin (caracterstica que define el nivel de detalle, desarrollo y complejidad de las ideas).

Originalidad (caracterstica que define a las ideas como nicas o diferentes).

Fuentes para determinar los requerimientos del cliente
Encuestas
Estudios de mercado
Anlisis de tendencias
Historial de productos similares
Historial de fallas, problemas o quejas
Anlisis de la competencia (Benchmarking)
Modo de subdivisin de los requisitos del cliente
1. Requisitos de Seguridad.
2. Requisitos de Funcionalidad.
3. Requisitos de Apariencia.
4. Requisitos de Manufactura.
5. Requisitos de Costos.
Es el deseo del cliente quien gua el desarrollo del producto y no la visin del diseador sobre lo que
piense que el cliente debe querer
PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PRODUCTO
1. Encontrar productos disponibles que cumplan con las necesidades
Razones para emplear componentes fabricados por otros:
Llevan tiempo realizando las labores y por lo tanto cuentan con la experiencia y mquinas
herramientas adecuadas para alcanzar un producto de calidad.

Ya conocen que puede salir mal durante el diseo y la produccin del producto.

Se encuentran especializados en el diseo y fabricacin del componente, por lo tanto logran

un volumen de produccin alto, manteniendo los costos por debajo de los que podra
garantizar un taller no especializado.

Pueden fabricar componentes similares a los que producen por pedido a un precio
competitivo.
2. Seleccionar los materiales y las tcnicas de produccin a emplear

Materiales que estn disponibles en el mercado.

El volumen de produccin determina la seleccin del proceso de manufactura a emplear.

Tcnica de inyeccin grandes lotes

Soldadura Produccin unitaria o pequeos lotes (automatizada: grandes lotes).

Conocimiento y experiencia que se posea.

3. Definicin de las restricciones espaciales
Lugar de operacin de la mquina

Modo de entrada del producto (materiales, energa)

Modo de salida del producto (materiales, energa)

PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

Se define como un proceso genrico, como los pasos bsicos para el diseo y desarrollo de un producto, a
travs de un proceso que representa la secuencia bsica de los diferentes pasos o actividades que la
empresa sigue para llevar un producto al mercado.
FASES DEL PROCESO GENERICO DE UN PRODUCTO:

FASE 0 (PLANEACION)
Esta actividad precede a la autorizacin del proyecto y a su inicio, para llevar a cabo esta fase inicial
se cuenta con la estrategia de la compaa e incluye la evaluacin de los desarrollos tecnolgicos y objetivos
del mercado. Tomando como principal herramienta el enunciado de la misin del producto, donde se
especifica el mercado objetivo, metas del negocio, los supuestos fundamentales y las restricciones.

FASE 1 (DESARROLLO DEL CONCEPTO)

Se identifica las necesidades del mercado, se genera y evalan conceptos alternativos del producto,
seleccionando uno o varios de estos conceptos para su desarrollo y prueba; donde ese establece y plantean
las especificaciones tanto fsicas como productivas del proyecto.

FASE 2 (DISEO DEL SISTEMA)

Se definen la arquitectura del producto y su divisin en subsistemas y componentes, elaborando una

detallada descripcin del plano geomtrico, el funcionamiento especfico del funcionamiento de los
subsistemas del mismo y un diagrama preliminar de flujo del proceso final de ensamble.

FASE 3 (DISEO DETALLADO)

Incluye: La especificacin completa de la geometra, los materiales para su elaboracin y las

tolerancias de las piezas nicas y piezas estndar que se compran a los proveedores; la lnea de ensamble
para las piezas que se fabrican dentro del sistema de produccin a travs de los planos y archivos de
computadora que describe paso a paso su elaboracin.

FASE 4 (PRUEBAS Y AFINACION)

Implica la elaboracin de varios prototipos del producto y su correspondiente evaluacin de cada uno
de ellos, para establecer su funcionamiento y viabilidad para el consumidor objetivo.

FASE 5 (PRODUCCION DE TRANSICION)

En esta fase se encuentra la fabricacin del producto, utilizando el sistema de produccin ms viable
para su construccin, capacitando a la fuerza de trabajo y as mismo detectar y corregir las posibles fallas en
el momento de su elaboracin hasta llevarlo al cliente potencial.
En el instante que la empresa da inicio a la elaboracin del producto satisfaciendo una necesidad del
mercado, este lo jala a la utilizacin de diversas tecnologas disponibles en el sector; clasificando estos
procesos genricos en:

PRODUCTOS IMPULSADOS POR LA TECNOLOGIA: La empresa inicia con un tecnologa propia

buscando el mercado para aplicarla, como ejemplo vemos los productos de la empresa GORE-TEX

creando nuevos productos donde de una lmina expandida de tefln se pueden elaborar (Venas
artificiales de ciruga, aislantes, tela de ropa deportiva entre otros.

PRODUCTOS DE PLATAFORMA: Se construye en torno a un subsistema tecnolgico existente,

incorporando a diferentes productos. La diferencia es que una plataforma tecnolgica ya ha
demostrado su utilidad en el mercado donde ya satisface las necesidades del cliente, haciendo su
implementacin ms simple.
.
PRODUCTO DE UN PROCESO INTENSIVO: En la elaboracin de estos productos cambian en sus
propiedades originales donde el proceso de produccin no se puede separar del proceso de diseo,
su produccin es en grandes cantidades o granel mas no son con condiciones especficas o
personalizadas, por sus limitaciones al momento de realizar el proceso de elaboracin del mismo.
.
PRODUCTOS PERSONALIZADOS: Son la variantes de una configuraciones estndar donde solo se
fabrica en un pedido especifico del cliente. Para desarrollar estos productos se requiere la
identificacin de los componentes fsicos y sus materiales al momento de su fabricacin.

PRODUCTOS DE ALTO RIESGO: Son los que al momento de su fabricacin no se tiene certeza de
cmo ser aceptado por el consumidor al que va dirigido. Para lograr una excelente calidad se le
debe hacer un seguimiento muy exhaustivo desde su primera etapas de produccin para minimizar
las fallas. Para asegurar esta calidad se deben de plantear diferentes alternativas, anticipndose al
riesgo y cumplir con las metas propuestas inicialmente.

PRODUCTOS DE PROTOTIPOS RAPIDOS: El cambio constante de estos productos como por

ejemplo Software y muchos productos electrnicos como celulares donde las compaas deben
mantener el liderazgo en el mercado por su innovacin rpida y eficiente, se implementa un rpido
proceso de diseo-construccin-prueba, para responder a la demanda de los clientes donde ellos
hacen parte fundamental de estos avances tecnolgicos.

SISTEMAS COMPLEJOS: Es la interaccin de muchos sistemas y subsistemas de productos a

grande escala, donde se tienen en cuenta muchas ms variables tanto del sistema como de los
componentes que hacen su funcionamiento. El diseo del sistema es de vital importancia considerar
las diferentes arquitecturas del sistema general y su comportamiento al momento de interactuar con
el producto final. La creacin de cada componente se asignan a diversos equipos donde se enfocan
especialmente en su fabricacin.
El diseo especfico de los componentes es un proceso llamado Ingeniera Concurrente donde la
elaboracin de cada subsistema del producto trabaja de manera simultnea y paralelo al sistema
general o producto final.

5. DISEO DE ORGANIZACIONES DE SERVICIO

Al disear organizaciones de servicio, es preciso recordar una de las caractersticas distintivas de los
servicios, que stos no admiten inventarios. A diferencia de la manufactura, en donde se pueden acumular
inventarios durante perodos flojos a la espera de los perodos de demanda pico. En los servicios hay que
atender la demanda a medida que se presenta. Por consiguiente, en el sector de servicios la capacidad se
convierte en un tema dominante.
Una capacidad demasiado grande genera costos excesivos. Una capacidad insuficiente lleva a prdida de los
clientes. Desde luego, en estas situaciones se busca la asistencia del departamento de mercadeo.
Esta es una de las razones por la que se tienen tarifas de descuento en las aerolneas, ofertas especiales lo
fines de semana en los hoteles, etc.
El diseo de una organizacin de servicios implica los siguientes elementos:
El primer elemento: Es la identificacin del mercado objetivo (quin es el cliente?)
El segundo elemento: Es el concepto de servicio (Cmo se diferencia el servicio en el mercado?)

El tercer elemento: Es la estrategia de servicio (Cul es el paquete de servicios y el enfoque operacional de

servicios?)
El cuarto elemento: Es el sistema de entrega del servicio (Cules son los procesos, el personal y las
instalaciones mediante lo que se crea el servicio?)

ESTRATEGIA DE SERVICIO: ENFOQUE Y VENTAJA

La estrategia de servicio comienza por seleccionar el enfoque operacional - las prioridades de desempeo mediante el cual piensa competir la empresa. Entre estas prioridades se encuentran:
Tratamiento del cliente en trminos amistosos y asistenciales.
Velocidad y conveniencia de la entrega del servicio
Precio del servicio
Variedad de servicios (esencialmente una filosofa de compras en un nico sitio).
Calidad de los bienes tangibles esenciales para el servicio o que acompaan ste. Ej. se pueden
mencionar: un sndwich de carne en conserva de primera o una pliza de seguros fcil de
entender.
Habilidades nicas que constituyen la oferta de servicio, como peinar el cabello, practicar una ciruga
cerebral o dar clases de piano.
INTEGRACIN DE MERCADEO Y OPERACIONES PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
El logro de una ventaja competitiva en servicios exige la integracin del mercadeo de servicios con la entrega
de los mismos, con el fin de satisfacer o superar las expectativas del cliente. Las compaas que tiene un
excelente (o un muy deficiente) desempeo en este proceso crean leyendas y pesadillas
La divisin de mercadeo tiene la responsabilidad de comunicar la promesa del servicio al cliente, creando con
ello las expectativas del cliente en cuanto a los resultados del servicio. La divisin de operaciones es
responsable de las acciones que ejecutan la promesa y manejan la experiencia del cliente. La
retroalimentacin indica que si los resultados no son satisfactorios o no crean ventajas de servicio, la gerencia
puede alterar la estrategia de mercadeo del servicio o el sistema de entrega del mismo. Tambin se seala la
necesidad de monitorear y controlar la fase de ejecucin y de tener un plan de recuperacin para
contrarrestar las reacciones negativas antes de que el cliente abandone el sistema.
El monitoreo y el control se refiere a las acciones gerenciales estndar de reasignar empleados para que
atiendan variaciones de demanda de corto plazo Ej. Se abre otra caja registradora cuando hay ms de tres
personas en fila en un supermercado.
Uno de los mtodos para medir el valor econmico de la satisfaccin del cliente es el entrevistar a los clientes.
Se les pide que clasifiquen cada uno de los elementos en una lista de servicios y calidad de acuerdo con dos
variables: importancia y satisfaccin. El objeto de esto es concentrar la atencin en los factores que ms
importancia revisten para los clientes.
DISEO DEL SERVICIO
Es algo que se produce y se consume en forma simultnea. Un servicio, solamente se puede observar el
resultado despus del hecho. Ej. Cuando a UD. Le cortan el cabello, se consume el servicio conforme ste se
produce, sin embargo el efecto o resultado del servicio es claro y duradero.
El servicio es algo ms que la produccin de algo intangible, es una interaccin social entre el productor y el
cliente, de aqu la importancia de que el consumidor est ntimamente involucrado con el proceso de
produccin. Se ha dicho que los servicios son lo mismo que la manufactura, pero tienen grandes diferencias
como las siguientes:
MANUFACTURA
- El producto es tangible

SERVICIOS
- El servicio es intangible

La propiedad se traslada al momento de la

Compra.
- Se puede revender el producto

- Generalmente no se traslada la propiedad.

- Se puede hacer una demostracin del

producto antes de la compra

- El producto no existe antes de la compra

- Se puede almacenar el producto en inventario

- El producto no puede almacenarse

- La produccin precede al consumo

- La produccin y el consumo son simultneos

- El producto puede transportarse.

- El servicio no puede transportarse

- Es posible un contacto indirecto entre la

compaa y su cliente

- En la mayora de los casos se necesita

contacto directo.

- El producto puede exportarse.

servicio, pero el sistema de suministro

- No es posible revenderlo

Normalmente
servicio.

no

se

puede

exportar

el

MARCO CONCEPTUAL DE LOS SERVICIOS

Existen cuatro elementos que se deben tomar en consideracin al producir los servicios: - El cliente, La
Gente, La Estrategia, el Sistema.
El cliente es para quin esta centrado el servicio, la gente son los empleados de la empresa de servicios. La
estrategia es la visin o filosofa que se utiliza para guiar todos los aspectos del suministro del servicio y el
Sistema es el sistema fsico y los procedimientos que se utilizan.
La estrategia debe preguntarse qu ocurre en la mente del consumidor? Cmo piensa ste? Qu desea
realmente? Qu provee la compaa que sea nico? Por qu debe comprar el cliente el servicio de sta
compaa?
El sistema (procedimientos y equipos) debe disearse teniendo en mente al consumidor, como asientos
amontonados, formatos incomprensibles, restaurantes poco cmodos son ejemplos de cmo no se ofrece un
buen servicio a los clientes. El servicio debe disearse como parte del sistema de suministro.
Todos los empleados deben tener un impulso hacia el cliente, no dejarlo solo a las personas que realizan las
operaciones del servicio, sino todas las personas integrantes de la compaa. Ej. El contador, los ingenieros
tienen clientes internos dentro de la organizacin. Por lo anterior la gente es lo ms importante en el
suministro de un servicio de nivel superior. Adems esta gente depende del sistema para suministrar un buen
servicio, lo mismo que debe conocer la estrategia del servicio.
CICLO DEL SERVICIO
El ciclo comienza en el punto en donde el cliente entra en contacto por primera vez con el sistema de
suministro de servicios. Sigue con cada contacto subsiguiente que hace el cliente con cualquier persona de la
compaa. Por Ej. Si UD. entra en contacto con una Lnea Area, el primer punto de contacto sera una
solicitud telefnica de informacin sobre las horas de salida y llegada de varios vuelos. Despus quiz se
haga la reservacin, ms tarde recibe su boleto y paga su cuenta. Cuando llega al aeropuerto lo recibe el
personal de servicio a clientes que recibe su boleto y documenta su equipaje, despus se le gua hacia la
aeronave, se le da el servicio en el vuelo, sale de la aeronave y recupera su equipaje. En cada uno de los
anteriores pasos, UD. como cliente se forma una impresin consciente o inconsciente de si la aerolnea
satisface sus necesidades o no.
HORAS DE LA VERDAD
Es cualquier momento en que el cliente entra en contacto con el sistema de servicios durante el ciclo de
suministro de un servicio. En este momento el cliente puede recibir un servicio bueno o malo y por lo tanto
formarse una impresin del servicio recibido. El efecto acumulativo de estos momentos de la verdad es lo que
determina en ltima instancia si el cliente seguir prefiriendo esa compaa.

Un momento de la verdad con efectos malos puede cancelar muchos momentos favorables, por lo que resulta
importante, que cada encuentro dentro del ciclo del servicio sea favorable y que algunos sean excelentes.
Todos los puntos del ciclo del servicio deben ser administrados de forma correcta.
Ej. En una Marriot Corporation se estiman 6 millones de horas de verdad al da con un total de 140.000
empleados
La percepcin del servicio que tiene un cliente es una funcin de todas las horas de la verdad anteriores que
se hayan experimentado.
Servicio = F (Horas de la Verdad)
La administracin de las horas de la verdad para crear una experiencia de servicio positiva es la esencia de la
administracin de un servicio.
DISEAR ORGANIZACIONES DE SERVICIO
Al disear organizaciones de servicio, es preciso recordar una de las caractersticas distintivas de los
servicios, que stos no admiten inventarios. A diferencia de la manufactura, en donde se pueden acumular
inventarios durante perodos flojos a la espera de los perodos de demanda pico. En los servicios hay que
atender la demanda a medida que se presenta. Por consiguiente, en el sector de servicios la capacidad se
convierte en un tema dominante.
Una capacidad demasiado grande genera costos excesivos. Una capacidad insuficiente lleva a prdida de
clientes. Desde luego, en estas situaciones se busca la asistencia del departamento de mercadeo.
Esta es una de las razones por la que se tienen tarifas de descuento en las aerolneas, ofertas especiales lo
fines de semana en los hoteles, etc.
El diseo de una organizacin de servicios implica los siguientes elementos:
El primer elemento: Es la identificacin del mercado objetivo (Quin es el cliente?)
El segundo elemento: Es el concepto de servicio (Cmo se diferencia el servicio en el mercado?)
El tercer elemento: Es la estrategia de servicio (Cul es el paquete de servicios y el enfoque operacional de
servicios?)
El cuarto elemento: Es el sistema de entrega del servicio (Cules son los procesos,
el personal y las instalaciones mediante lo que se crea el servicio?)
TRES DISEOS DE SERVICIO CONTRASTANTES
Tres aproximaciones contrastantes a la entrega de servicio en el sitio son: El mtodo de lnea de produccin,
popularizado por Mc Donalds Corporation; El mtodo de autoservicio popularizado por los cajeros automtico
y las estaciones de gasolina; y El mtodo de atencin personalizada, popularizado por Almacenes de
departamento.

a.

El Mtodo de Lnea de Produccin

El mtodo de lnea de produccin, del cual Mc Donalds fue pionero, no slo se refiere a los pasos requeridos
para preparar una hamburguesa Big Mac. Ms bien se refiere a la entrega de comida rpida como un proceso
de manufactura, en vez de cmo un proceso de servicio. El servicio implica subordinacin o subyugacin del
servidor al servido; la manufactura por el contrario, evita esta connotacin, porque se concentra en objetos y
no en personas. Por consiguiente, en manufactura y en Mc Donalds la orientacin es hacia la produccin
eficiente de resultados y no hacia el servicio de otros
La compaa controla cuidadosamente la ejecucin de la funcin central de cada punto de venta, que es la
entrega rpida de una serie uniforme de alimentos preparados de alta calidad en un entorno de evidente
limpieza, orden y alegre amabilidad.

Algunos aspectos de las operaciones de Mc Donalds para ilustrar los conceptos:

El freidor de papas de Mc Donalds permite frer un nmero ptimo de papas a la francesa a la vez

Se utiliza una pala de boca ancha para recoger la cantidad exacta de papas a la francesa para cada
tamao de pedido. (el empleado nunca toca el producto)

Es espacio de almacenamiento se disea expresamente para una combinacin predeterminada de

productos preempacados y premediados.

Se hace nfasis en la limpieza al proveer grandes canecas en el interior y el exterior de las instalaciones.

Las hamburguesas se empacan en papel codificado por colores

b. El Mtodo de Autoservicio
El proceso de servicio se puede mejorar al permitir que el cliente participe ms directamente en la produccin
del mismo. Los cajeros automticos, las estaciones de gasolina de autoservicio, las barras de ensaladas y las
cafeteras en las habitaciones de hotel son todos mtodos que transfieren la carga del servicio al consumidor.
Con base en la matriz de diseo para sistemas de servicio, stos son ejemplos excelentes del uso de
tecnologa en el sitio. A muchos clientes les gusta el autoservicio porque les confiere control.
c. El Mtodo de Atencin Personalizada
Un proceso bastante flexible y poco estructurado depende del establecimiento de una relacin entre el
vendedor personalizado y el cliente (ste es un servicio cara a cara con personalizacin total). En el RitzCarton, el proceso casi tiene un libreto y es el sistema de informacin, en vez del empleado, el encargado de
hacer un seguimiento de las preferencias personales del cliente (ste es un ejemplo de servicio cara a cara de
especificaciones flexibles).
El mtodo utilizado por dicha compaa comprende:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

Bienvenida clida.
Anticipacin y Cumplimiento.
Identificar la Necesidad o el deseo.
Satisfacer necesidad o deseo.
Verificar la satisfaccin del husped segn su reaccin.
Despedida amable.
Llenar formulario de incidente y/o libreta de preferencias del husped cuando sea pertinente.
Anlisis del informe de calidad diario.
Introducir preferencias o quejas en el perfil del historial del husped.

CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE SERVICIOS BIEN DISEADO

Cada elemento del sistema de servicios es consistente con el enfoque operacional de la firma. Ej.
Cuando el punto focal de la empresa es la velocidad de entrega, cada paso del proceso debe contribuir a
fomentar la rapidez.
Es amigable para el usuario. Esto significa que el cliente puede interactuar fcilmente con l: es decir, tiene
indicaciones claras, formularios comprensibles, pasos lgicos en el proceso y empleados de servicio
disponibles que puedan contestar preguntas.
Es slido. Es decir, puede afrontar efectivamente las variaciones en la demanda y la disponibilidad de
recurso. Por ejemplo, si el sistema de un computador se cae, existen sistemas de seguridad efectivos que
permiten que el servicio contine.
Est estructurado de tal manera que su gente y sus sistemas puedan mantener fcilmente un
desempeo consistente. Esto significa que las tareas que se exige a los empleados son factibles y que
las tecnologas de soporte son confiables y realmente sirven de apoyo
Provee enlaces efectivos entre las oficinas trasera y delantera, de modo que nada se pierda. No debe
haber pases confusos.

Maneja la evidencia de la calidad de servicio de tal forma que los clientes perciban el valor del servicio
suministrado. Muchos servicios realizan una gran labor detrs de bambalinas pero no lo manifiestan a
sus clientes, cmo cuando se realiza una mejora en el servicio.
Es efectivo con relacin al costo. Existe un desperdicio mnimo de tiempo y recursos en la prestacin del
servicio. Incluso si el resultado del servicio es satisfactorio, los clientes muchas veces evaden una
compaa de servicios que parezca ineficientes

6. MATRIZ QFD
Nombre desprendido del conjunto de iniciales de la denominacin en ingls Quality Function Deployment que
traduce en espaol Funcin Despliegue Calidad o comn mente conocida como la casa de la calidad, permite
traducir las necesidades y expectativas de los clientes sobre un producto o servicio a especificaciones de tipo
tcnico.
Concebida a finales de los aos sesenta el Gobierno Japons a travs de expertos universitarios atendi el
llamado de la empresa Mitsubishi Heavy Industries, para el diseo de una herramienta que permitiera plasmar
en la construccin de buques los requerimientos de los clientes, traducindolos al lenguaje de las
organizaciones.
Metodolgicamente el QFD es un conjunto de datos de entrada que se plasman en tablas y se relacionan
entre s, las cuales para su construccin deben cumplir una serie de etapas que se muestran a continuacin.
PASO 1: Identifique el problema objeto de anlisis:
Paco, Cata, Grace y Roger estn muy preocupados ya que cada uno vive en un extremo de la ciudad, existe
algo que les preocupa, Cmo llegar temprano a la Universidad?, esta reflexin se hace, debido que el
transporte pblico es un caos.
Esta situacin les llevo a plantear alternativas para ser presentadas a los profesores y quien sabe que como
resultado de este ejercicio, se pudiera promover alternativas convincentes que obligaran a ser tenidas en
cuentas.
A partir del caso en mencin, lo primero que hicieron nuestros personajes, fue realizar encuestas a familiares,
amigos, conocidos y compaeros de la universidad, para lo cual estructuraron la siguiente pregunta: Si
usted es usuario del transporte pblico, que requiere de l?.
La encuesta fue aplicada a un total de 500 personas y como ideas resumen el resultado fue el siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Qu sea rpido.
Qu sea cmodo.
Qu sea econmico.
Qu tenga lugares especiales para mujeres en maternidad.
Qu tenga sillas para discapacitados.
Qu un tiquete sirva para varios desplazamientos.
Qu tenga estaciones.
Qu sea esttico.
Qu tenga una lnea 9800 para poner quejas.
Qu los conductores no reciban dinero.
Qu los pasajes utilicen el sistema prepago.
Qu los conductores sean educados.
Qu existan puntos de informacin.

Si se mira la redaccin de cada una de las ideas, se encuentra una palabra en comn y es que todas inician
con la palabra QU esto se traduce en necesidades puntuales del cliente sobre un producto o servicio, es
decir que requiere.

PASO 2:
Identificadas las ideas centrales, se deben agrupar por afinidad, en tal sentido si existen varias que tengan
que ver con el valor, con ahorros, estas se clasificaran como costos, si tienen que ver con aspectos
referentes al servicio se denominaran prestacin del servicio y as sucesivamente, para ello se hace una tabla,
en donde al frente de cada idea resultado de la encuesta se coloca al tipo de idea que pertenece:

REQUERIMIENTOS DE CIUDADANO
IDEA RESULTADO DE LA ENCUESTA
Qu sea rpido
Qu sea cmodo
Qu sea econmico
Qu tenga lugares especiales para mujeres en maternidad
Qu tenga sillas para discapacitados.
Qu un tiquete sirva para varios desplazamientos
Qu tenga estaciones
Qu sea esttico
Qu tenga una lnea 9800 para poner quejas
Qu los conductores no reciban dinero
Qu los pasajes utilicen el sistema prepago
Qu los conductores sean educados
Qu exista puntos de informacin

TIPO DE IDEA
Prestacin del servicio
Prestacin del servicio
Costos
Prestacin del servicio
Prestacin del servicio
Costos
Prestacin del servicio
Prestacin del servicio
Prestacin del servicio
Recurso Humano
Prestacin del servicio
Recurso Humano
Prestacin del servicio

De ahora en adelante estas necesidades se denominarn QUS? y estarn contenidas en una tabla con la
siguiente estructura:

Como se ve en la tabla, las ideas fueron redefinidas, iniciando con la eliminacin de la palabra qu, as mismo
en algunos casos solo se deje una palabra que resumiera toda la idea.

PASO 3:

Una vez identificada la voz del cliente, es decir sus necesidades respecto al producto o servicio, nuestros
personajes se dieron a la tarea de identificar cuales son aquellos requerimientos mediante de referenciacin
competitiva y de la aplicacin del diagrama de lluvia de ideas, establecieron los siguientes requerimientos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Se requiere vas especiales para transporte pblico.

Se requiere un sistema de transporte masivo que no sea tan costoso en su construccin.
Se requiere de un sistema de transporte que no sea costoso para los usuarios.
Se requiere un sistema de transporte masivo, que le de cabida a los actuales transportadores.
Se requiere un Sistema de Transporte que movilice una gran cantidad de usuarios por hora,
Se debe efectuar estudios de referenciacin competitiva, que permitan evaluar sistemas de
transporte a nivel mundial.
7. Se debe evaluar la normatividad que sobre transporte pblico hay a nivel regional y nacional.
8. Se debe disear un sistema de transporte, que proteja a las personas en condiciones desfavorables.
9. Se debe tener un Sistema de Transporte Masivo que tenga cubrimiento en toda la ciudad.
10. Se debe tener un Sistema de Transporte Masivo que permita ordenar urbanamente la ciudad.
De ahora en adelante estos requerimientos tcnicos de denominarn CMOS? y estarn contenidos en una
tabla con la siguiente estructura:

PASO 4:
Se unen las dos tablas estableciendo una matriz entre las mismas:

PASO 5:

Tomando como base la matriz resultante del cruce entre QUS? y CMOS?, se debe establecer el nivel
de relacin existente entre las ideas, en tal sentido se utilizaran 4 niveles de relacin:

En discusin grupal se debe realizar la siguiente pregunta: Qu relacin existe entre el QU y el CMO?,
siempre se debe hacer la reflexin partiendo de qu, con base en la respuesta se coloca el smbolo
correspondiente, teniendo en cuenta los siguientes criterios, si el QU se encuentra alineado totalmente con
el COMO, se coloca el circulo oscuro, si afecta gran parte, pero hay algunos aspectos que quedan por fuera
se coloca el crculo oscuro con el centro blanco, si hay algn tipo de relacin mnima se coloca el circulo
blanco y si no existe ningn tipo en la celda no se coloca smbolo alguno, a continuacin se detalla lo
anteriormente enunciado:

PASO 6:
Sume cada uno de los QUS? Y COMS?, de acuerdo al puntaje asignado a cada uno de los smbolos de
relaciones:

PASO 7:
Identifique los mayores y menores valores tanto de los QUS? y los CMOS?, determine la amplitud del
Rango, la cual es entendida como la diferencia entre el mayor, siguiendo con los datos obtenidos en el paso
anterior, se tiene:

Divida el Rango intervalo entre cuatro, para determinar los Intervalos de clases.

Asigne un nmero a cada Intervalo de clase, siendo 0 el mayor y 3 el menor, correspondiente a cada uno un
nivel de prioridad en la intervencin, respecto al periodo de tiempo:

Esto quiere decir que en ambos casos, aquellas ideas que tengan el nmero cero deben ser intervenidas
inmediatamente, para el efecto en la matriz de cruces de para el caso de los QUS? aquellos valores que
estn entre 8 y 11.50 se le asigna el nmero 3, a los que estn entre 11.51 y 15.00 el 2 y as sucesivamente,
este mismo procedimiento se hace con los CMOS?, tal y como muestra a continuacin:

Como resultado de la clasificacin de los rangos se puede establecer que para el desarrollo de la propuesta
de Transporte masivo por parte de Cata, Paco, Grace y Roger, los requerimientos tcnicos de los usuarios
que deben ser atendidos con ms atencin son las de: estaciones, sistema prepago y tiquetes para varios
desplazamientos, de otra parte los requerimientos tcnicos con mayor importancia son proteccin de
personas con condiciones desfavorables y cubrimiento en toda la ciudad.
En cuanto a la unidad de tiempo en que deben ser tratados los diferentes niveles de intervencin, no existe
una regla exacta sin embargo se recomienda:

PASO 8:
Una vez establecidas las prioridades, se debe construir una matriz en forma de triangulo, para establecer la
correlacin entre los CMOS?, su principal funcin es encontrar que nivel de incidencia negativa o positiva,
tienen entre s los requerimientos tcnicos.

PASO 9:
Construida la matriz, se debe efectuar la siguiente pregunta: Qu correlacin existe entre estos dos
CMOS?, para el efecto se establecen dos tipos:

El producto de este anlisis no es numrico an as, permite generar alertas y establecer acciones de
mejoramiento, de modo tal que en el desarrollo de los requerimientos tcnicos no se presenten
inconvenientes; el resultado de este anlisis puede generar tres tipos de acciones:

El smbolo + se puede presentar cuando en el cruce de dos CMOS se encuentra una correlacin negativa,
tal y como se muestra en la figura nmero 1, esto quiere decir que el contar con vas especiales para el
transporte, puede verse afectado por el cubrimiento en toda la ciudad:

De otra parte en la figura nmero 2, ya que no hay ningn smbolo se coloca el signo =, cuando en el cruce de
dos ideas se establezca una correlacin positiva, tal y como se muestra en la figura nmero 3, se coloca el
signo -, quizs la normatividad vigente permita llevar a cabo el ordenamiento urbano.
El resultado de este cruce de CMOS, en el ejercicio objeto de anlisis es el siguiente:

PASO 10:
Definidos los CMOS se deben establecer los cuntos, entendidos como las metas de cada uno de los
CMOS.

Los Cuntos se colocan en la parte inferior del QFD, tal y como se muestra a continuacin:

PASO 11:
El QFD finaliza con una matriz llamada de referenciacin competitiva, cuyo propsito es mirar donde se
encuentra la competencia, respecto a los requerimientos de los usuarios, los resultados se grafican
previamente en una escala preestablecida.
Aunque en el ejemplo objeto de anlisis no se identifica una competencia, sin embargo se plantea un
esquema, que servir para construcciones futuras.

El componente de competencia, brinda a las empresas indicios en que aspectos debe competir, ya sea por
que los dems se encuentran con puntajes bajos (1, 2, 3), o estn equiparados con nuestra organizacin o es
superada levemente.
PASO 12:
El resultado final del QFD es el siguiente:

Si bien el QFD, es una herramienta de diseo, tambin permite clarificar la mente, para la solucin de
nuestros problemas y quizs sin saberlo teniendo en cuenta todos los factores externos, Cata, Paco, Roger y
Grace a travs de la aplicacin de esta herramienta, fueron los creadores de TRANSMILENIO.

7. ANALISIS Y DISEO DEL PROCESO

Cuando se analizan y disean los procesos de transformacin de recursos en bienes y servicios, se pueden
plantear preguntas como:

Est diseado el proceso para lograr una ventaja competitiva en trminos de diferenciacin,
respuesta o bajo costo?
El proceso elimina pasos que no agregan valor?
El proceso maximiza el valor para el cliente segn lo percibe el cliente?
El proceso permitir obtener pedido?

Este anlisis comprende el diagnostico, diseo, formulacin y la seleccin de los mejores mtodos, procesos,
herramientas, equipos y especialidades necesarias para la manufactura de un producto compaginando las
mejores tcnicas o habilidades disponibles con el mejor mtodo a fin de lograr una eficiente productividad.
SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO
Es un mtodo sistemtico para la aplicacin organizada del sentido comn con el objeto de identificar y
analizar los problemas del trabajo, desarrollar mtodos ms fciles y mejores para hacer las cosas e instalar
las modificaciones resultantes. Algunos requisitos para simplificar el trabajo son:

Tener una mente abierta.

Mantener una actitud de constante cuestionamiento. Cuestionarse frecuentemente las cosas.
Trabajar sobre las causas, no sobre los efectos.
Siempre ser necesario trabajar sobre los hechos, no sobre las opiniones.
Eliminar el miedo a la crtica, despojarse del amor propio y de la pereza mental.
Vencer la resistencia al cambio.

PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO

El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de los modos de realizar actividades, con el
fin de efectuar mejoras. El enfoque bsico del estudio de mtodos consiste en el seguimiento de las
siguientes etapas:
A.

SELECCIONAR: El trabajo que se ha de estudiar y definir sus lmites.

B.

REGISTRAR: Por observacin directa los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de
fuentes apropiadas los datos adicionales que sean necesarios.

C.

EXAMINAR: De forma crtica, el modo en que se realiza el trabajo, su propsito, el lugar en que se
realiza, la secuencia en que se lleva a cabo y los mtodos utilizados.

D.

ESTABLECER: El mtodo ms prctico, econmico y eficaz, mediante los aportes de las personas
concernidas.

E.

EVALUAR: Las opciones para establecer un nuevo mtodo comparando la relacin costo-eficienciaeficacia entre el nuevo mtodo y el actual.

F.

DEFINIR: El nuevo mtodo de forma clara y presentarlo a las personas que les concierna como la
direccin, capataces y trabajadores.

G. IMPLANTAR: El nuevo mtodo como una prctica normal y formar a todas las personas que han de
utilizarlo.
H.

CONTROLAR: La aplicacin del nuevo mtodo e implantar procedimientos adecuados para evitar una
vuelta al uso del mtodo anterior.

Registro de los Hechos

Mediante instrumentos de anotacin para estandarizar informacin detallada con precisin para l
entendimiento de los interesados y se logre mayor comprensin. Se utilizan smbolos para los diferentes
diagramas los cuales son:
OPERACIN; Cuando un objeto es modificado en sus caractersticas fsicas, o qumicas, acoplado o
separado de otro objeto, es ordenado o dispuesto para otra operacin como transporte, inspeccin o
almacenamiento.
En un proceso administrativo hay operacin cuando se da o recibe informacin, cuando hay planificacin o
clculos, la hay cundo hay trmites
TRANSPORTE; Cuando un objeto es movido de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos
son parte de una operacin o son causados por el operario en el puesto de trabajo durante una
inspeccin u operacin.
NSPECCIN O VERIFICACIN; Tiene lugar cuando un objeto se somete a examen para su
Identificacin, evaluacin y determinar la conformidad con una norma o estndar.
RETRASO O DEMORA, Tiene lugar para un objeto, cuando las condiciones no permiten o no
requieren la inmediata realizacin de la siguiente accin planeada.
ALMACENAMIENTO; Tiene lugar paACTIVIDADES COMBINADAS; Cuando se realizan dos
actividades simultneamente, o en el mismo puesto de trabajo, los smbolos pueden ser combinados.
En este caso hay combinacin de operacin e inspeccin.

OPERACIN DE TRMITE; Para crear un registro o conjunto de informe.

OPERACIN DE TRMITE; para agregar informacin a un registro.

Se Distinguen cciertas herramientas que ayudan a comprender las complejidades del diseo y rediseo de un
proceso.
Diagrama de Operacin de Proceso
En este diagrama se muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, mrgenes de
tiempo, materiales a utilizar y seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos a la lnea principal,
desde la llegada de la M.P. hasta el grupo o arreglo final del producto.
Para la realizacin de ste diagrama se debe identificar con un ttulo, nmero de la pieza del grfico,
descripcin del proceso, definir mtodo actual y propuesto, fecha y nombre de la persona que lo realiza y
otros datos que se consideren necesarios.
Utilizar lneas verticales para indicar el flujo o curso del proceso y utilizar horizontales que se encuentran con
las verticales indicando la introduccin del material, lo mismo que determinar los tiempos de cada operacin e
inspeccin.
La descripcin de las operaciones o inspecciones sern breves, como perforar, taladrar, etc. Con el nombre
de la localizacin departamental.
Diagrama de Curso o Flujo de Proceso

Es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, transportes, inspecciones, esperas y
almacenamientos temporales que suceden en un proceso o procedimiento. Se pueden observar costos
ocultos como las distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales que el diagrama de
operaciones no lo muestra. Hay dos tipos de diagramas de flujo:
El tiempo se determina para todas y cada una de las actividades, lo mismo que se debe determina las
distancias para los transportes utilizados en el proceso. Se debe definir claramente las demoras y tiempos de
almacenaje por cuanto mayor sea ste, tanto mayor ser el incremento en el costo acumulado
Tcnicas del Estudio de los Micro movimientos
Tomando como referencia el estudio de los Micro movimientos de los Operarios se pueden desarrollar varios
diagramas que sirven de complemento a los mencionados.

Diagrama de Anlisis de la Operacin

Diagrama Operador Mquina
Diagrama Multimquina
Diagrama de Cuadrilla
Diagrama de Mano Izquierda / Mano Derecha

8. ESTRATEGIA DE PROCESO
Es el enfoque que adopta una organizacin para transformar los recursos en bienes y servicios. El objetivo de
una estrategia de proceso es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan los
requerimientos del cliente y las especificaciones del producto dentro de los costos y otras restricciones de la
administracin.
Todo bien o proceso se realiza empleando una variacin de alguna de las siguientes estrategias: - Enfoque en
el proceso Enfoque repetitivo Enfoque en el producto Personalizacin masiva.
ENFOQUE EN EL PROCESO
Se puede afirmar que un 65% de la produccin global se dedica a hacer productos en bajo volumen, y alta
variedad en lugares denominados Talleres Intermitentes o De Produccin por Pedido. Tales instalaciones
se organizan entorno a actividades o procesos especficos. En una fbrica, estos procesos seran los
departamentos como soldar, pulir, pintar. En una oficina los procesos de cuentas por pagar, ventas y nmina.
En un restaurante se puede hablar del bar, la cocina y la panadera.
Estas instalaciones tienen un enfoque en el proceso en trminos del equipo, distribucin fsica y supervisin,
proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto por cuanto los productos se mueven de manera
intermitente entre los procesos. Cada proceso esta diseado para desempear una amplia variedad de
actividades y manejar cambios frecuentes. En consecuencia tambin se denominan procesos intermitentes
ENFOQUE REPETITIVO
Los procesos repetitivos usan mdulos y estos son partes o componentes que se preparan con anterioridad, a
menudo en procesos continuos.
La lnea de un proceso repetitivo es la lnea de ensamble clsica se emplea de manera extensa en el
ensamble de todos los automviles y aparatos electrodomsticos, tiene ms estructura y por tanto menos
flexibilidad que una instalacin con enfoque en el proceso.
Las empresas de comidas rpidas son ejemplos de procesos repetitivos que usan mdulos por cuanto este
tipo de produccin permite mayor personalizacin que el proceso continuo; los mdulos por ejemplo como la
carne, salsas, tomates, cebollas se ensamblan para formar un producto casi personal una hamburguesa con
queso. De esta forma la empresa obtiene tanto las ventajas del proceso continuo, donde se preparan muchos
de los mdulos como las ventajas de la personalizacin del modelo de bajo volumen y alta variedad

ENFOQUE EN EL PRODUCTO
Los procesos de alto volumen y poca variedad estn enfocados en el producto. Las instalaciones se
organizan en torno a los productos. Tambin se conocen como procesos continuos, por que tienen corridas de
produccin grande y continua. Productos como papel, vidrios, focos, cerveza y tornillos se hacen con
procesos continuos.
Una Organizacin que produce el mismo foco o el mismo pan para hamburguesa da tras da se puede
organizar entorno al producto. Este tipo de organizacin tiene la posibilidad inherente de fijar estndares y
mantener una calidad determinada al contrario de una organizacin que produce bienes nicos cada da,
como un taller de impresin o un hospital general.
Una instalacin con enfoque en el producto genera altos volmenes y poca variedad, la naturaleza
especializada de la instalacin implica costos fijos altos, pero los costos variables bajos facilitan la alta
utilizacin de la instalacin
ENFOQUE EN LA PERSONALIZACIN MASIVA
Es la produccin rpida y de bajo costo de bienes y servicios que satisfacen los deseos cada vez ms
especficos del cliente. La personalizacin masiva brinda la variedad de productos que por tradicin
proporcionaba la manufactura de bajo volumen (enfoque en el proceso) al costo de la produccin
estandarizada de alto volumen (enfoque en el producto)
COMPARACIN DE LAS CARACTERISTICAS DE LOS TIPOS DE PROCESOS
ENFOQUE
EN
EL
PROCESO
(BAJO
VOLUMEN,
ALTA
VARIEDAD)
1. Se fabrican productos en
pequea cantidad y gran
variedad
2.
Existen
muchas
instrucciones de trabajo
porque cada tarea cambia
3. El producto en proceso es
alto comparado con la
produccin
4. Las unidades se mueven
despacio en la planta
5. Los bienes terminados
suelen hacerse por pedido y
no se almacenan
6. Los costos fijos tienden a
ser bajos y los costos
variables altos.

ENFOQUE
(MODULAR)

REPETITIVO

ENFOQUE EN EL PRODUCTO
(ALTO
VOLUMEN,
POCA
VARIEDAD)

PERSONALIZACION
MASIVA (ALTO VOLUMEN,
ALTA VARIEDAD)

1. Con mdulos, se hacen

grandes
corridas
de
productos estandarizados con
opciones
2. Las operaciones repetitivas
reducen
capacitacin
y
cambios en instrucciones de
trabajo
3. Se emplean tcnicas de
inventario justo a tiempo

1. Se fabrica gran cantidad de

productos con poca variedad

1. Se fabrican productos en
gran cantidad y mucha
variedad

2. Pocas rdenes e instrucciones

de trabajo debido a tareas
estandarizadas

2.
Los
pedidos
personalizados
requieren
muchas instrucciones de
trabajo
3. El inventario de producto
en proceso disminuye con
JIT.
4. Los bienes se mueven
con
rapidez
por
las
instalaciones
5. Los bienes terminados
suelen
hacerse
sobre
pedido
6. Los costos fijos tienden a
ser altos, pero los costos
variables deben ser bajos.

4. El movimiento se mide en
hora y das.

3. El inventario de producto en
proceso es bajo comparado con
la produccin
4. El movimiento de unidades
en la instalacin es rpida

5. Los bienes terminados se

producen
segn
los
pronsticos frecuentes
6. Los costos fijos dependen
de la flexibilidad de las
instalaciones.

5. Los bienes terminados suelen

producirse de acuerdo con el
pronstico y se almacenan
6. Los costos fijos tienden a ser
altos y los costos variables
bajos.

9. ADMINISTRACIN Y OPTIMIZACIN DE UN PROYECTO

Los proyectos que requieren meses o aos para realizarse suelen desarrollarse fuera de los sistemas usuales
de produccin. La administracin de un proyecto comprende tres etapas:

Planeacin: Establece metas, define el proyecto y organiza el equipo de trabajo.

Programacin: Se establece una conexin entre las personas, el dinero y los suministros con
actividades especficas y la relacin entre estas.

Control: La empresa da seguimiento a recursos, costos, calidad y presupuestos. Revisa o cambia los
planes y canaliza los recursos para satisfacer la demanda de de costo y tiempo.
Planeacin del Proyecto
Los proyectos son una serie de tareas, relacionadas y dirigidas hacia un resultado importante. Se desarrolla
una organizacin del proyecto con el fin de asegurar que los programas existentes continen su trabajo
cotidiano sin contratiempos y que los nuevos proyectos terminen con xito.
La organizacin del proyecto funciona:

El trabajo se define con metas especificas y una fecha de entrega

El trabajo es nico y de alguna manera ajeno para la organizacin existente
El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas, que requieren habilidades especiales
El proyecto es temporal pero crucial para la organizacin
El proyecto cruza las lneas organizacionales

Programacin de proyecto
Implica determinar la secuencia de todas las actividades de los proyectos y el asignar los tiempos de
ejecucin. Los administradores decide cuanto tiempo llevara realizar cada actividad y calculan cuantas
personas y materiales sern los necesarios para cada etapa del proyecto. Elaboran graficas para programar
por separado las necesidades de personal por tipo de habilidad Ejem : Administracin, ingeniera o auxiliares.
La grafica de Gantt, es uno de los enfoques de la programacin del proyecto, los administradores aseguran:

Planear todas las actividades

Tener en cuenta el orden de desempeo
Registrar las estimaciones de tiempo por actividad
Desarrollar en tiempo global el proyecto

Cronograma de actividades de un proyecto de investigacin

Control de proyecto
Es la supervisin detallada de recursos, costos, calidad y presupuestos. Implica usar el crculo de
realimentacin para revisar el proyecto y tener la capacidad de canalizar los recursos en donde ms se
necesitan
TCNICAS DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO PERT Y CPM
Pert: tcnica para la administracin de proyectos que emplea tres estimaciones de tiempo para cada
actividad. Es una tcnica de evaluacin y revisin de programas desarrollada en 1958 por Booz, Allen y
Hamilton para la marina de estados Unidos.
Cpm: tcnica para la administracin del proyecto que emplea un solo factor de tiempo por actividad y calcula
la ruta critica o camino con el tiempo ms largo a travs de la red.
Pert y Cpm siguen seis pasos bsicos:
1. Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividad debe preceder y seguir a otra
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades
4. Asignar estimaciones de costos y /o tiempos a cada actividad
5. Calcular el tiempo de ruta ms larga a travs de la red, este se denomina Ruta crtica.
6. Utilizar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.
La importancia de pert y cpm, se debe a que facilitan la repuesta de preguntas como las siguientes sobre
proyectos con varias actividades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cundo concluir el proyecto completo?

Cules son las actividades crticas del proyecto?
Cuales retrasaran todo el proyecto si se demoran?
Cules son las actividades no crticas? o sea, las que pueden retrasarse sin detener la
conclusin del proyecto final
Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha determinada?
Para una fecha dada el proyecto va a tiempo, retrasado o adelantado?
para cierta fecha, el dinero gastado es igual, menor o mayor que la cantidad presupuestada?
Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?

9.

Si el proyecto debe terminar en menos tiempo, cual es la mejor manera de lograr la meta al
menor costo?
Diagrama de redes
La fecha indica la actividad que se est realizando o se va a realizar
El circulo (nodo) indica el evento

Suceso o actividades secuenciales

Suceso cerrador

B
B
A

Suceso de apertura
C

Ejemplo de una Red de actividades por realizar en el Hospital de Milwaukee

Construir pila

Construir componente
Interior

2 Semanas

Instalar Controles

2 semanas

3 Semanas
Construir
quemador

H 2 Semanas
E

Inspecc..

De Prueba
B

3 Semanas

Modificar techos y
Pisos
anticontaminacin

G
D 4 semanas
Colar concreto / instalar marco

5 Semanas
Instalar dispositivo

El tiempo total para el desarrollo de las 8 actividades es de 25 semanas, pero varias actividades pueden
realizarse simultneamente, lo que puede dar una duracin inferior y por lo tanto se tiene que realizar el
anlisis de la ruta crtica para la red.
Desarrollo de una Red
Reglas para el desarrollo de la red:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Primera casilla = iniciacin temprana

Tercera casilla = terminacin temprana
Cuarta casilla = terminacin tarda
Segunda casilla= iniciacin tarda
Hacia la derecha se suman los tiempos de duracin de la actividad
Hacia la derecha se tienen en cuenta la primera y la tercera casilla
Hacia la derecha se toma como iniciacin el tiempo mayor
Hacia la izquierda se restan las terminaciones de la actividad
Hacia la izquierda se tienen en cuenta la cuarta y segunda casilla
Hacia la izquierda se toma el tiempo menor
Cuando se repitan iniciacin y terminacin temprana, as como la terminacin temprana y tarda
quiere decir que es la actividad critica que conforma que conforma la ruta critica

Ejercicio
Una empresa tiene un proyecto con 10 actividades que muestran su duracin en das (puede ser de horas
semanas, meses o aos) determinar el tiempo de duracin del proyecto y la ruta critica.

2 5

7
6

3
6

4
3

COSTOS, TIEMPOS Y OPTIMIZACIN DE UN PROYECTO

En un proyecto, pueden existir dos tiempos de ejecucin de una actividad, uno normal en el cual se desarrolla
dicha actividad y otro mnimo en el cual se puede ejecutar dicha actividad para mayor rapidez en la ejecucin
del proyecto.

Tambin existen costos por cada una de las actividades. Estos pueden ser normales cuando se desarrollan en
el tiempo normal, pero cuando se quiere desarrollar esa actividad en menor tiempo, por lgica el costo de
dicha actividad aumenta
Formula a tener en cuenta
Costo diario por minimizar el tiempo de ejecucin
Costo mximo costo normal
Tiempo normal tiempo mnimo
Los tiempos mayores de cada actividad indican el tiempo normal en realizarse dicha tarea y el tiempo menor
indica el tiempo mnimo en el que se puede realizar esa actividad
La red se desarrolla hacia la derecha y hacia la izquierda tomando como base el tiempo normal. Y teniendo en
cuenta las reglas del desarrollo de una red.

2
2,1

4,2

0 1

23

2 3 67

1
00 4 4
4,3

4 4

3,2

3
T.D = 7 das
R.C = 1-3-4

ACTIVIDAD

1-2
1-3
2-4
3-4

ACTIVIDAD

1-3-4
1-3-4

TIEMPOS
normal
Mn
2
4
4
3

1
3
2
2

No. Restante de
das que se puede
acortar actividad

COSTOS
Costo
mnimo
10
15
20
10

Costo
normal
5
5
10
5

Costo diario
reducir

por

CM CN
TN-TM

Costo diario por

reducir

10-5 /2-1
15-5 /4-3
20-10/4-2
10-5/3-2

5
10
5
5

Actividad de
costo min. Por
reducir

Costo total de
todas
las
actividades de
la red

Todos los tiempos y costos de la actividad son normales

(1-3)1, (3-4)1
(1-3)10;(3-4)5
3-4

$25
$30

Nmero de das
que se reduce
la act.
1
1
2
1

Tiempo
concluir
proyecto
7
6

para

1-3-4
1-2-4
1-3-4
1-2-4

(1-3)1; -(1-2)1;(2-4)2
(1-3)1;-(1-2)1;(2-4)1

(1-3)10
(1-2)5;(2-4)5
(1-3)10
(1-2)5;(2-4)5

2-4
1-3
1-2

$30+5=35
$35+10=45
$45+5=50

5
4
3