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LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA

JORGE TARZIJN M.* *


ABSTRACT
Despite its importance in the study of business strategy, the concept of competitive advantage looks
ambiguous. It is not completely clear what does it mean and how to measure it. In this article, we
review some of the most important visions about this concept in the business strategy literature and
analyze the main determinants of a competitive advantage. We conclude that it is not possible to
analyze the competitive advantage of a firm without analyzing, simultaneously, the willingness to
pay for the product, the structure of the market in which the firm operates, the type of competitive
interactions that occurs and the cost differential among the different players. Moreover, a firms
advantage is also influenced by the asymmetries that arise from the existence of different
procedures and routines inside the organization and from the irreversibility of investments already
made.
Keywords: Competitive Advantage, Business Strategy.
JEL. L10, L20 y M21.
RESUMEN
Aunque el concepto de ventaja competitiva representa una piedra angular del estudio de la
estrategia de la empresa, no existe claridad respecto de qu significa, de dnde proviene ni cmo
medirla. En este artculo se revisan algunas de las visiones ms importantes de este concepto en la
literatura de estrategia empresarial, para posteriormente ahondar en los que, a mi juicio, son los
principales determinantes de la existencia de una ventaja competitiva. Veremos que no se puede
analizar la ventaja competitiva de una empresa sin analizar, simultneamente, aspectos tales como
la relacin entre la disposicin a pagar que genere el producto, la estructura del mercado en la que
se encuentre la empresa, el tipo de competencia e interaccin que exista y la diferencial en costos
entre los distintos participantes. Asimismo, las asimetras fomentadas por la existencia de distintas
rutinas y procedimientos dentro de la organizacin, y por la irreversibilidad en las inversiones ya
realizadas, tambin afectan las ventajas de una empresa.

El concepto de ventaja competitiva ha estado en el centro de las discusiones de la estrategia


empresarial por ya cerca de dos dcadas. Sin embargo, y como lo dicen diferentes autores (por
ejemplo, Hoffman, 2000, Klein, 2001 y Rumelt, 2003) el trmino ventaja competitiva no tiene una
definicin precisa, existiendo ms bien una serie de opiniones particulares basadas en la experiencia
de cada autor.
A modo de ejemplo, Michael Porter (1985) plantea que para que exista una ventaja competitiva
el valor que una firma es capaz de crear para sus consumidores debe ser mayor al costo que tenga
para la firma la creacin de dicho valor, argumentando que el valor es lo que los consumidores
estn dispuestos a pagar. Peteraf (1993), por su parte, plantea que una empresa tiene una ventaja
competitiva cuando la heterogeneidad de sus recursos y capacidades le entrega la posibilidad de
tener un desempeo superior al de sus competidores, mientras que Barney (1991) establece que una
firma posee una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia de creacin de valor no
ejecutada simultneamente por otro competidor actual o potencial, y cuando estas otras firmas son
incapaces de duplicar los beneficios de esta estrategia. En un trabajo posterior, Barney (2001)
*

Profesor, Escuela de Administracin. Pontificia Universidad Catlica de Chile. Email:


jtarzija@faceapuc.cl. Agradezco las valiosas sugerencias de un rbitro annimo.

define una ventaja competitiva como una situacin donde las acciones de una firma en una industria
la llevan a crear valor econmico.
Ghemawat y Rivkin (1999) definen una ventaja competitiva como la obtencin de un resultado
financiero superior dentro de su industria o grupo estratgico, mientras que Besanko et al. (2000)
dicen que una firma tiene una ventaja competitiva cuando obtiene una tasa de utilidades econmicas
mayor al promedio de la tasa de utilidades econmicas de las otras empresas de ese mercado. Estos
autores entran en mayores detalles, definiendo utilidades econmicas como la diferencia entre las
utilidades obtenidas por invertir recursos en una actividad particular y las utilidades que podran
haber sido obtenidas por invertir los mismos recursos en la actividad alternativa ms lucrativa.
Saloner et al. (2001), por su parte, plantean que existe una ventaja competitiva, ya sea cuando una
empresa produce un producto o servicio que sus clientes valoran ms que aquellos producidos por
sus competidores o cuando producen sus bienes o servicios a un costo menor al de sus
competidores.
De las definiciones anteriores se concluye que el concepto de ventaja competitiva est asociado
con valor agregado, pero dichas definiciones parecen ser muy generales como para proveer
herramientas claras a los administradores de empresas para evaluar su existencia, y algunas de ellas
pueden estar no considerando, al menos explcitamente, ciertos elementos centrales relacionados
con los determinantes de la creacin de valor. As es como la definicin de Porter, que argumenta
que el valor creado por una firma corresponde a lo que los consumidores estn dispuestos a pagar,
falla en reconocer que la disposicin a pagar por un bien o servicio no es necesariamente
equivalente al precio que la empresa es capaz de obtener por dicho bien o servicio en el mercado,
que es lo que finalmente importa para la empresa. Entre las dems definiciones se puede distinguir
entre aquellas que basan la existencia de una ventaja competitiva en la comparacin de resultados
con otras empresas dentro de la misma industria (por ejemplo, Ghemawat y Rivkin; Besanko et al. y
Saloner et al.) y aquellas que no necesariamente se basan en la comparacin con otras empresas de
la misma industria (por ejemplo, las definiciones de Peteraf).
En este artculo se busca profundizar en los principales determinantes de la existencia de una
ventaja competitiva. Se argumentar que no se puede analizar la ventaja competitiva de una
empresa sin analizar, simultneamente, aspectos tales como la relacin entre la disposicin a pagar
que genere el producto de la empresa, la estructura del mercado en la que se encuentre, el tipo de
competencia e interaccin que exista y la diferencial en costos entre los distintos participantes.
Asimismo, las asimetras entre las empresas fomentadas, por ejemplo, por la existencia de distintas
rutinas y procedimientos dentro de la organizacin y por la irreversibilidad en las inversiones ya
realizadas, son fundamentales en la explicacin de las ventajas competitivas de una empresa.
Este artculo se divide en tres secciones, ms esta introduccin. En la primera seccin se discute
qu se debiese entender por ventaja competitiva, muestra que en la segunda se discuten los
determinantes del desempeo de una unidad de negocios y de sus ventajas competitivas. Por ltimo,
en la tercera seccin se presentan y discuten las principales conclusiones del artculo.
I. QUE SE DEBIESE ENTENDER POR VENTAJA COMPETITIVA?

De la discusin sostenida en la seccin anterior se concluye que el concepto de ventaja


competitiva est relacionado con el de creacin de valor. Para que se cree un valor econmico se
requiere que el retorno obtenido por la empresa sea mayor al costo de los recursos invertidos en
ella, incluyendo el costo de capital. En trminos ms especficos, se crear valor si el precio del
producto (que es lo que efectivamente recibe la empresa) es mayor al costo de oportunidad de
proveerlo, por lo que diremos que existe una ventaja competitiva cuando este sea el caso. El costo

de oportunidad de proveer el producto debe incluir todos los costos asociados a su produccin y
venta, ms una remuneracin por el capital utilizado, la que depende, al menos en parte, del riesgo
del producto o negocio. Ntese que en este caso no se est comparando la rentabilidad de la
empresa con el promedio de la industria, sino que con el costo de oportunidad de los recursos
utilizados.
La definicin anterior de ventaja competitiva aminora el problema de tener que determinar la
industria en la que se encuentra la empresa, lo que es dificultoso debido a que es muy comn que
una misma empresa participe en diversos mercados simultneamente. As, por ejemplo, mientras los
bancos compiten con las casas comerciales en el negocio de las tarjetas de crdito y con compaas
de seguros y fondos de pensiones en el negocio del ahorro, las tiendas por departamento compiten
tambin con especialistas en artculos para el hogar, electrnica, calzado, vestuario y ropa
deportiva, entre otros.
La conceptualizacin de ventaja competitiva como aquella condicin que ocurre cuando el precio
es mayor al costo de oportunidad de los recursos necesarios para su produccin y venta considera
que las empresas, incluso en una misma industria, pueden enfrentar distintos niveles de riesgo y de
madurez del negocio. A modo de ejemplo, el tener una rentabilidad mayor a la del promedio de la
industria no es necesariamente positivo si esa rentabilidad se obtiene con un mayor riesgo o si se
obtiene por un nmero muy limitado de aos a costa de la rentabilidad de largo plazo de la
empresa1. Asimismo, esta definicin toma en cuenta que no es correcto considerar que una empresa
tiene una ventaja competitiva si obtiene una rentabilidad mayor al promedio de su industria pero
menor al costo de oportunidad de los recursos invertidos en la empresa, lo que disminuira la
riqueza de sus dueos.
La definicin de ventaja competitiva entregada en esta seccin tambin toma en cuenta que el
valor que obtiene una empresa por sus productos no es equivalente a la disposicin a pagar que
exista por ellos, ya que dependiendo de una serie de variables, como la estructura del mercado en
cuestin y las barreras a la entrada, el precio que finalmente obtenga la empresa por su producto
puede ser (sustancialmente) menor a la disposicin a pagar que exista por l.
En la prxima seccin se analizan en mayor detalle los determinantes de una ventaja competitiva
y se discute acerca de cmo medirla. Concluiremos que el concepto de ventaja competitiva depende
de factores adicionales a los presentados por los enfoques discutidos en este artculo, y que hay que
ser sustancialmente ms cuidadoso cuando se hable de ellas y de sus determinantes. Las empresas
tienen la tendencia a exacerbar sus capacidades claves y eventuales ventajas competitivas. Sin
embargo, muchas veces, tales impresiones carecen de objetividad y de sustento analtico. Por lo
anterior, la situacin de las ventajas de la empresa debe ser evaluada en su entorno competitivo,
aunque esto requiera la realizacin de algunos supuestos.
II. REVISANDO LOS DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
A. Relacin de las ventajas competitivas con disposicin a pagar, precios y costos

En esta seccin se analizan los principales determinantes del desempeo de una empresa y, por
lo tanto, de sus potenciales ventajas competitivas. Veremos que para que una empresa tenga una
ventaja competitiva no basta con que posea recursos o capacidades heterogneas o que desarrolle un
conjunto de actividades distintas a las que desarrollan otras empresas, sino que tambin requiere de
1

Un ejemplo de esto ltimo es el caso de una empresa que explota un recurso natural escaso a gran velocidad,
lo que le entrega una muy buena rentabilidad de corto plazo, pero muy probablemente a costa de una
sobreexplotacin del recurso y menor rentabili

ciertas asimetras que pueda ir formando y de condiciones del tipo de competencia y estructura del
mercado en que se encuentra.
Ya se ha comentado que una condicin fundamental para que una empresa tenga una ventaja
competitiva es que el precio promedio (P) que recibe por su producto sea mayor al costo de
oportunidad promedio (C) de producir tal producto. De acuerdo a esto, una pregunta crucial es de
qu dependen P y C. Como se analiza ms adelante en este artculo, el precio depende de variados
factores, entre los que destacan la disposicin a pagar que exista por el producto (V) y el grado y
tipo de competencia que se encuentra en el mercado. El costo del producto depende, a su vez,
fundamentalmente, de los recursos productivos y tecnologa con que cuenta la empresa, de la
eficacia con que utilice sus recursos, del poder de negociacin que tenga la empresa con los
proveedores y del costo de oportunidad de los recursos empleados.
Como ya se ha mencionado, el tener una mayor disposicin a pagar (V) no implica,
necesariamente, tener un mayor P, por lo que maximizar (V C) no es equivalente a maximizar (P
C). Factores como el tipo de competencia en la industria y la rivalidad y las estrategias de precios
afectan la diferencial entre la disposicin a pagar y el precio de un producto.
Para que el precio de un producto sea mayor a su costo, se requiere, como condicin necesaria,
que la disposicin a pagar por ste sea mayor al costo de oportunidad de los recursos destinados a
su produccin. As, mientras la disposicin a pagar muestra el mximo precio que un consumidor
est dispuesto a pagar por un producto, el costo de oportunidad incluye los costos directos,
indirectos y de capital de los recursos destinados a su produccin. Ntese que a medida que ms
riesgoso sea el producto, por ejemplo, por caractersticas de la demanda tales como su
impredecibilidad o por caractersticas de la oferta tales como el riesgo de aparicin de competidores
o de obsolescencia tecnolgica, mayor debiese ser el costo de capital asociado a los recursos
dedicados a su produccin, debido a que un mayor riesgo incrementa la tasa de retorno requerida
por los inversionistas del proyecto.
La Figura 1 presenta un plano disposicin a pagar costo de oportunidad para un producto
cualquiera, que es provedo por cuatro empresas que participan en una determinada industria. En el
eje vertical se mide la disposicin a pagar por el producto, mientras que en el eje horizontal se mide
el costo de oportunidad en que incurre cada empresa en la produccin de su variedad de producto.
As, mientras la disposicin a pagar y el costo total del producto de la empresa Y son D0 y C0
respectivamente, los mismos parmetros para la empresa Z son de D2 y C2, mientras que para la
empresa W son de D1 y C1. En esta figura, el rayo 0W muestra la combinacin de productos para los
cuales la disposicin a pagar de los consumidores es equivalente al costo de oportunidad de los
recursos destinados a su produccin.

FIGURA 1

Como se puede observar, la empresa Z elabora un producto cuya disposicin a pagar por parte de
los consumidores es menor al costo de los recursos invertidos en el negocio, por lo que sus dueos
no podrn obtener un retorno ni mayor ni igual a su costo y as no podran tener ventajas
competitivas. Asimismo, la disposicin a pagar por el producto de la empresa W es equivalente al
costo total de los recursos invertidos en su produccin, por lo que esa empresa tampoco tiene
ventajas competitivas. Las empresas X e Y, sin embargo, son capaces de producir un producto que
genera una disposicin a pagar mayor a su costo, por lo que, al menos en principio, estaran en
condiciones de generar valor y as de tener ventajas competitivas. Sin embargo, para que
efectivamente genere valor, la empresa tiene que vender su producto a un precio mayor a su costo,
lo que, de acuerdo a la discusin que hemos sostenido, no est garantizado por el hecho de que la
disposicin a pagar sea mayor al costo.
En la Figura 1 tambin se observa que la empresa Z no crea valor para sus dueos a pesar de ser
la de menor costo. Por lo tanto, el ser el productor de ms bajo costo tampoco garantiza la
existencia de una ventaja competitiva.
B. Relacin entre disposicin a pagar y precio

Si bien es cierto que el precio de mercado de un producto tiene una relacin con la disposicin a
pagar que posean los consumidores por l, generalmente ambas variables no son equivalentes. La
relacin entre el precio de un producto y su disposicin a pagar depende, fundamentalmente, de la
estructura del mercado y de la competencia que enfrente la empresa en productos que tengan un
grado relevante de sustitucin. As, por ejemplo, una fuerte competencia entre oferentes que vendan
bienes sustitutos puede llevar el precio del producto a niveles similares a su costo de oportunidad,
aminorando, o incluso eliminando, la posibilidad de crear valor para la empresa y, por lo tanto, de
presentar una ventaja competitiva. Lo anterior, a pesar de que la disposicin a pagar por el producto
sea mayor a su costo.
La Figura 2 muestra un ejemplo donde el producto vendido por dos empresas (M y N) presenta
una disposicin a pagar sustancialmente mayor a sus costos, mientras que el producto de la empresa

Q presenta una disposicin a pagar menor a la disposicin a pagar que enfrentan los productos de M
y N. Sin embargo, la competencia entre M y N puede llevar a que el precio del producto vendido
por ellas alcance un nivel similar a sus costos2, destruyendo su capacidad de generacin de valor y,
consecuentemente, su ventaja competitiva, al contrario de lo que sucede con el producto de la
empresa Q, que por no tener sustitutos cercanos es muy probable que genere un mayor valor para la
empresa. Asimismo, tambin se observa que la brecha entre disposicin a pagar y costo de
oportunidad (V C) es mayor para M que para Q, aunque es muy probable que la brecha entre el
precio y el costo sea mayor para Q.
FIGURA 2

De lo anterior se concluye que no se debe asociar directamente disposicin a pagar con precio.
Dada la importancia de la relacin entre estas variables, a continuacin se discuten los principales
determinantes de la brecha entre ambas.
1. Factores que ayudan a aumentar la brecha entre disposicin a pagar y precio

Dada una cierta disposicin a pagar, una empresa preferir cobrar un mayor precio a uno menor,
por lo que uno de sus objetivos debiese ser el disminuir la brecha entre disposicin a pagar y precio.
Entre los factores que afectan esta brecha estn:
a. Grado de rivalidad en el mercado
El determinante ms importante de la brecha entre disposicin a pagar y precio de un producto es
el grado de rivalidad que existe en un mercado, donde a mayor rivalidad mayor ser esta brecha y,
por lo tanto, menores sern las posibilidades de que la empresa tenga ventajas competitivas. Entre
los principales determinantes del grado de rivalidad dentro de un mercado estn la diferenciacin
del producto, los costos de cambio de los consumidores y las barreras a la entrada.

De hecho, esto es especialmente cierto cuando los costos de las empresas son muy similares, tal como lo es
en el caso analizado en la Figura 2.

a.1. Diferenciacin del producto

Mientras menor sea la diferenciacin del producto mayor probabilidad de un menor precio y, por
lo tanto, de una mayor brecha entre disposicin a pagar y precio3. En este punto es importante
reiterar que hay productos, como muchos commodities, que tienen un bajo precio a pesar de que
puede existir una alta disposicin a pagar por ellos, debido al alto nivel de competencia que exhibe
su produccin y venta4. La diferenciacin de un producto se puede dar en variadas formas, tales
como diseo o imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente y tipo de distribucin. Un ejemplo
de una estrategia de diferenciacin es la persecucin de innovacin, que puede ayudar tanto como
elemento de diferenciacin a nivel de tipo de producto como de obtencin de menores costos. La
innovacin en procesos de produccin y en la creacin de productos que satisfagan de manera
superior las necesidades de los clientes ha sido seguida por empresas como 3M y Sony.
Generalmente, la bsqueda de diferenciacin tiene como objetivo evitar una competencia muy
agresiva que se enfoque en ciertos nichos de mercado. Sin embargo, y como se discute ms adelante
en este artculo, las empresas debiesen buscar que la diferenciacin sea en atributos que satisfagan a
una cantidad importante de consumidores, para que as no vean fuertemente mermada su cantidad
vendida.
a.2. Costos de cambio

Las empresas que logren que sus clientes enfrenten importantes costos de cambio por trasladar su
consumo hacia productos de otros oferentes mejoran la disposicin a pagar por sus productos y
estn en mejores condiciones de disminuir la brecha entre disposicin a pagar y precio pagado. As,
si efectivamente una empresa ha logrado tener consumidores que enfrenten costos de cambio, estos
requerirn un premio mayor por cambiarse (por ejemplo, un menor precio), lo que disminuye la
sensibilidad al precio de los consumidores y los incentivos a competir agresivamente,
incrementndose la tasa de retencin de clientes. Los costos de cambio pueden provenir de factores
tales como la calidad y reputacin del producto, servicio personalizado, aprendizaje, costos de
bsqueda de oferentes alternativos y programas de lealtad que involucren la entrega de premios u
otras recompensas5.
Los costos de cambio son posibles de introducir a travs de prcticas tan comunes como premios
por puntos acumulados, una atencin mejor y ms personalizada, entrega de garantas que puedan
ser utilizadas para adquirir diversos productos con una misma institucin financiera, reputacin de
la marca, etc. El establecimiento de costos de cambio generalmente requiere la realizacin de
inversiones por parte de las empresas (piensen, por ejemplo, en los premios en pasajes gratis por las
millas acumuladas) y el desafo de las empresas es llegar a tener consumidores con un determinado
costo de cambio al mnimo costo posible.
3

Esta ltima condicin podra ser obviada si las empresas con sustitutos cercanos pudiesen coludirse
(tcitamente) en la determinacin de los precios y de otras variables competitivas de manera de que obtengan
un precio similar a la disposicin a pagar por parte de los consumidores. Alternativamente, las empresas
podran obtener un precio similar a la disposicin a pagar si pudiesen discriminar precios en forma perfecta.
Sin embargo, ninguno de ambos tipos de estrategia es de fcil consecucin en la realidad y menos representa
una situacin que pueda ser buscada permanentemente.
4
El petrleo podra ser un ejemplo de lo recin comentado. La disposicin a pagar por petrleo por parte de
distintos pases puede ser muy alta, pero una fuerte competencia entre los pases productores de petrleo
podra llevar su precio a niveles cercanos a su costo (de hecho, esto es lo que intenta evitar el cartel de la
OPEP).
5
En este sentido, la introduccin de costos de cambio tiene efectos similares, en trminos de la elasticidad
precio, a disminuir la cercana de un producto con sus sustitutos.

a.3. Barreras a la entrada

Las mayores barreras a la entrada aumentan la probabilidad de que exista una menor brecha entre
disposicin a pagar y precio por el producto. As, sin la existencia de barreras a la entrada, la
empresa no podra, rentablemente, cobrar precios sustancialmente mayores a sus costos a pesar de
que su producto presente una alta disposicin a pagar, ya sea porque la entrada de nuevas empresas
hace desaparecer cualquier rentabilidad superior al costo de oportunidad de los recursos invertidos o
porque la sola amenaza de entrada acta como un disciplinador para las empresas establecidas.
En trminos generales, las barreras a la entrada representan costos que desalientan (aunque no
necesariamente impiden) la entrada a un mercado a pesar de que las empresas participantes en el
mercado muestren beneficios econmicos positivos. Para que una inversin represente una barrera a
la entrada requiere tener algn grado de irreversibilidad, donde a mayor grado de irreversibilidad
mayor ser la barrera. As, inversiones en actividades como investigacin y desarrollo, innovacin y
capacidad generalmente representan barreras a la entrada debido a que son inversiones con un grado
importante de irreversibilidad, es decir, una vez puesto el dinero en el negocio ste no se puede
destinar a otro uso si el negocio no es exitoso. Al contrario, inversiones que sean reversibles, en el
sentido de que si el negocio no resulta se pueden destinar a otros usos, no representan barreras a la
entrada crebles para nuevos competidores, ya que stos anticipan que la empresa establecida, de
serle conveniente, puede reasignar sus recursos.
Una manera alternativa de analizar por qu son las inversiones irreversibles las que representan
una barrera a la entrada est relacionada al concepto de costo marginal relevante. Para un entrante,
cualquier inversin irreversible que requiera para ingresar a un negocio ser parte de su costo
marginal relevante, ya que hasta que no incurra en ella lo puede evitar. Para un establecido, por su
parte, las inversiones irreversibles ya realizadas no sern relevantes para la determinacin de su
costo marginal, ya que por su irreversibilidad no varan en funcin de las decisiones que tome la
empresa. En cambio, si la inversin ya realizada es reversible, sta ser parte del costo marginal
relevante del establecido aunque ya se haya efectuado, ya que de acuerdo a la decisin que ste
tome, el monto de la inversin ser recuperable. Como la agresividad con que est dispuesta a
competir una empresa depende, al menos en parte, de sus costos marginales, un entrante enfrenta
una amenaza ms creble de un comportamiento agresivo por parte del establecido en la medida que
las inversiones de ste sean mayores y ms irreversibles.
b. Segmentacin y posibilidad de discriminar precios entre consumidores
A medida que la empresa sea capaz de discriminar a los consumidores cobrndoles precios
distintos en funcin de su disposicin a pagar, se acortar la brecha entre precio y disposicin a
pagar. Generalmente, las empresas discriminan precios a travs de la segmentacin del mercado en
distintos grupos de consumidores de acuerdo a su disposicin a pagar, donde se busca cobrar un
mayor precio a aquellos consumidores que tengan una mayor disposicin a pagar, por lo que
adecuadas estrategias de segmentacin del mercado pueden ayudarle a una empresa a desempearse
mejor.
c. Externalidades de red
Existen externalidades de red cuando la disposicin a pagar por un producto es creciente con el
nmero de consumidores que lo utilizan. Estas externalidades se dan frecuentemente en productos
tales como software, sistemas operativos, medios de comunicacin, fax, sistemas de video, etc. En
este caso, la ventaja de una empresa puede venir dada por el grado de adopcin del sistema o
tecnologa en cuestin, por lo que una rpida adopcin sera fundamental para aumentar la

disposicin a pagar por el producto. Por otra parte, ciertos productos, como los de alta moda
femenina (ejemplo: Hermes y Viutton), tendran deseconomas de red, debido a que la disposicin a
pagar por ellos decrece con su nmero de consumidores.
d. Economas de mbito en el consumo
La disposicin a pagar por un bien o servicio puede depender tambin de los otros bienes con los
que ste se vende. Por ejemplo, la disposicin a pagar por el mismo tipo y calidad del pan puede ser
mayor si en el mismo lugar donde se vende pan se vende tambin caf, leche, queso y azcar. En
este caso, estos ltimos productos seran complementarios al pan (al menos en trminos
econmicos), ya que la disposicin a pagar por ste depende de la disponibilidad de los otros
bienes. El fuerte desarrollo de distribuidores que venden mltiples productos, tales como los
supermercados y las tiendas por departamento, indica la existencia de una demanda por variedad
que afecta la disposicin a pagar de los diversos productos. Lo anterior se confirma si se observa la
fuerte disminucin en el nmero de tiendas especializadas de menor tamao, tales como almacenes
de barrio, panaderas y botilleras.
C. Relacin entre el precio y el costo del producto

Dado un determinado precio y grado de diferenciacin del producto, una empresa tendr
mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva si muestra una ventaja en costos. Esta
ventaja es especialmente relevante, aunque no nicamente, en empresas que vendan productos cuya
diferenciacin en atributos observables o percibidos sea baja. Una empresa puede tener menores
costos por el uso de una mejor tecnologa, mejor aprovechamiento de economas de escala y/o de
mbito, mejores procesos logsticos, distribucin ms eficiente, integracin vertical hacia la
provisin de un insumo que es producido en condiciones monoplicas y una mejor localizacin
geogrfica (por menores costos, mejores leyes y regulaciones del pas, etc.). Una ventaja en costos
puede proveerle una ventaja competitiva a la empresa en la medida que sea de difcil imitacin.
Las estrategias que se basan en diferenciacin de costos generalmente requieren de la
construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente,
de rgidos controles de costos y de procesos simples, masivos y estandarizados. Lo anterior ayudar
a que este tipo de empresas tenga a la larga economas de escala y de mbito y, que con esto, se
maximicen las utilidades por el mayor volumen que produzca.
A modo de ejemplo de una diferenciacin por costo, se puede mencionar el caso de la empresa
chilena Celulosa Arauco, que es una de las principales empresas productoras de celulosa a nivel
mundial. Celulosa Arauco obtiene la mayor parte de la materia prima para la produccin de celulosa
de sus propios bosques, es decir, est integrada verticalmente. La principal ventaja de Arauco en la
industria de productos forestales es el corto ciclo de crecimiento de sus plantaciones de Pino
Radiata6 Esta mayor tasa de crecimiento de los pinos permite talar los rboles para la obtencin de
trozos pulpables y troncos en tan slo 16 a 18 aos despus de plantar y 25 aos para los insumos
de mayor calidad, mientras que en el Hemisferio Norte, los trozos pulpables de calidad similar
demoran entre 18 y 45 aos y entre 50 y 150 aos para obtener madera de alta calidad. Otra de las
ventajas que poseen los bosques de Arauco es su alto rendimiento por hectrea, es decir, requiere de
una menor superficie para producir el mismo volumen de pino que sus competidores del Hemisferio
Norte, quienes enfrentan menores tasas de crecimiento y mayores costos de transporte como
resultado de las necesidades de contar con terrenos ms extensos. Asimismo, Arauco posee costos
6

Esta ventaja de costos tiene su origen en la ubicacin geogrfica de los bosques de Arauco. Estos bosques
estn sometidos a condiciones climticas que propician un mayor crecimiento de las especies conferas.

laborales considerablemente ms bajos que los que enfrentan sus competidores mundiales (ver
Cuadro I).
La ventaja en costo de Celulosa Arauco la entrega el importante monto de inversiones ya
realizado, lo que le otorga ventajas por tamao (economas de escala y de mbito) y por el
aprendizaje obtenido. Las inversiones ya realizadas y el copamiento del mercado a travs de la
compra de grandes extensiones de terrenos para plantar bosques, le otorga sustentabilidad a esta
ventaja.
CUADRO I
COSTOS DE LA CELULOSA DURA BLOQUEDA DE PODER A CONIFERA
(EN US$ POR TONELADA METRICA PARA EL AO QUE FINALIZA EL 31 DE DICIEMBRE 2001)

(1) Incluye energa, materiales y otros costos de produccin.


(2) Entrega en Norte de Europa.
(3) Incluye operaciones chilenas.
Fuente: Datos recogidos a partir de RISI World Pulp Annual Historical Data, julio 2002, excepto en el caso de la
informacin de Arauco, que ha sido suministrada por la propia empresa.

D.

Diferenciacin, tamao del mercado relevante y su relacin con el tipo de competencia y rivalidad

Otro aspecto que afecta los resultados de una empresa, y que no es generalmente considerado
cuando se analizan las fuentes de sus ventajas competitivas, es el que dice relacin con el tamao
del mercado para cada grado de disposicin a pagar y diferenciacin del producto. As, puede ser
que un producto genere una disposicin a pagar muy superior a su costo y que esa disposicin a
pagar se traduzca en un elevado precio por una alta diferenciacin del producto pero que, a ese nivel
de diferenciacin, la cantidad de personas que est dispuesta a comprar el producto sea muy baja.
En este caso, a la empresa le podra ir mejor con un producto menos diferenciado con un menor
precio, pero que venda una mayor cantidad, por lo que la diferenciacin del producto no es siempre
una estrategia que lleve al alcance de la mejor ventaja competitiva.
Numerosos estudios tericos han analizado las elecciones de producto de las empresas y hecho
predicciones de equilibrio acerca del grado de diferenciacin en los mercados. El esquema
introducido en el artculo clsico de Hotelling (1929) establece los trade offs ms tpicos que
enfrentan las empresas: si las empresas ofrecen productos con un mayor grado de diferenciacin, la
competencia entre las empresas es menos intensa, pero las firmas pueden tener incentivos para
ofrecer productos menos diferenciados que poseen una mayor demanda y dividirse el mercado. Por
otra parte, Shaked y Sutton (1983) muestran cmo cuando existe una fuerte competencia en precios

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los administradores tienen incentivos a diferenciar sus productos. Los modelos subsecuentes han
experimentado con varios factores que influiran este trade off y los resultados, en trminos de
diferenciacin de productos, que pueden surgir en equilibrio. Por ejemplo, las empresas tienen la
posibilidad de elegir sus tipos de productos en forma secuencial o simultnea. Ellos pueden hacer
un fuerte compromiso hacia un cierto tipo de productos o pueden (a travs de la flexibilidad)
cambiar su eleccin dependiendo de la eleccin de los competidores. En cada caso, la eleccin del
producto y su diferenciacin depende crticamente de los supuestos y especificaciones del modelo
particular en cuestin y, por lo tanto, no se puede generalizar.
A modo de referencia, los resultados acerca del desempeo de una empresa que compite con otra
en productos no diferenciados con una estructura de costo idntica son diametralmente distintos en
el caso en que las empresas compitan eligiendo las cantidades a producir (a la Cournot) o el precio
(a la Bertrand). As, mientras en el primer caso las empresas muestran utilidades econmicas
positivas, en el segundo, las utilidades econmicas son inexistentes. De ac derivaramos que slo
en el primer caso se podra decir que las empresas poseen una ventaja competitiva, a pesar de que
ninguna de ellas tiene una diferenciacin relevante a los ojos de los consumidores, una estructura de
costos ms eficiente, dotaciones de recursos y capacidades distintas ni un diferente conjunto y
ajuste de actividades7.
Los modelos de diferenciacin de productos tambin muestran que el efecto de la competencia
en precios sobre los incentivos para la empresa de diferenciar sus productos es funcin de la
participacin de mercado que presente la empresa. As, es ms probable que administradores de
empresas con grandes participaciones de mercados consideren ms fuertemente los efectos de la
competencia en precio en la introduccin de nuevos productos y as traten de introducir productos
con un mayor grado de diferenciacin respecto de los que existen, ya que se veran relativamente
ms afectados por un incremento en la competencia en precios. Por lo mismo, estos modelos
predicen que es ms probable que sean los entrantes y las empresas con menor participacin de
mercado las que introduzcan productos con una menor diferenciacin.
Por ltimo, la conveniencia del grado de diferenciacin del producto vendido por una empresa
tambin depende de los gustos de los consumidores por diferentes variedades. As, el grado de
diferenciacin de equilibrio entre las empresas no ser el mismo si los gustos de los consumidores
estn distribuidos uniformemente a la largo de distintas variedades, que si la mayora de los
consumidores prefiere una o dos variedades.
Esta discusin nos lleva a concluir que la bsqueda de diferenciacin a nivel de productos no es
una recomendacin nica ni indiscutible. A la empresa le podra ir mejor con un producto menos
diferenciado con un menor precio, pero que venda una mayor cantidad, por lo que la diferenciacin
del producto no es siempre una estrategia que lleve a alcanzar una ventaja competitiva.
III. CONSIDERACIONES FINALES

La rentabilidad de una unidad de negocios est asociada a su capacidad de generacin de valor,


que depende de la diferencial entre ingresos y costos que, a su vez, depende del precio, del costo de
oportunidad de los recursos invertidos en su produccin o venta y de su cantidad vendida. El precio
y la cantidad, dependen, a su vez, al menos en parte, de la disposicin a pagar que genere el
producto de la empresa. Por tanto, una empresa debe buscar, para un costo de oportunidad dado de
los recursos, maximizar los ingresos a travs de estrategias de precios o, para una cierta disposicin
a pagar y precio, un menor costo de los recursos utilizados en su produccin.
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Para una discusin ms detallada de estos modelos ver, por ejemplo, Besanko y Braeutingam (2002).

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En este artculo se discuti que la existencia de una ventaja competitiva requiere que el precio de
venta del producto ofrecido por la empresa sea mayor al costo de todos los recursos destinados a su
produccin, incluyendo el costo de oportunidad. Esta definicin ayuda a superar el problema que
puede surgir cuando se compara disposicin a pagar con costo, donde el precio puede ser inferior a
la disposicin a pagar por aspectos como el grado de sustitucin del producto ofrecido por la
empresa con el ofrecido por otras empresas, y evita comparar el rendimiento de la empresa con el
de otras empresas de la misma industria lo que, de acuerdo a lo discutido, puede llevar a no
relacionar el concepto de ventaja competitiva con el de creacin de valor econmico.
En toda esta discusin hay que tener presente que los mercados en los que las empresas pueden
diferenciar sus productos son especialmente complejos, dado que la eleccin de producto de cada
firma afecta sus propias utilidades y el grado de diferenciacin elegido por una empresa afecta la
intensidad de la competencia de todos los participantes e incentiva respuestas por parte de los
competidores. El anlisis se complica an ms si consideramos que la eleccin de una variedad de
producto tambin puede afectar la decisin de entrada de otras empresas.
Un modelo de anlisis correcto debe estimar simultneamente las decisiones de todos los
participantes. A partir de lo discutido, es muy probable que no se pueda generalizar el concepto de
ventaja competitiva de una firma ni de cundo se obtiene ni de cul es la mejor estrategia para
una empresa. La estrategia ms conveniente y las fuentes de ventajas competitivas son distintas para
cada empresa dependiendo de una serie de variables tales como la participacin de mercado de la
empresa, la amenaza de entrada, la distribucin de los consumidores en el espacio de productos
(tanto en trminos de variedad como de localizacin geogrfica), el grado de interaccin entre las
empresas (endgeno, al menos en parte, a la estrategia de la empresa) y, fundamentalmente, de las
inversiones irreversibles y asimetras que haya fomentado la empresa.
Luego de esta revisin del concepto de ventaja competitiva, sigue existiendo la inquietud acerca
de las fuentes de la ventaja competitiva. Una ventaja competitiva requiere necesariamente de la
existencia de asimetras con los competidores, ya sean otras empresas establecidas como
potenciales entrantes. Estas asimetras provienen de inversiones, ya realizadas por la empresa, que
sean necesarias para competir en el mercado, de las capacidades y rutinas que haya formado la
empresa a travs del tiempo o de la lgica dominante (Prahalad y Bettis, 1986). En este sentido, las
visiones de Porter (1985 y 1996), basadas en la importancia de las actividades y del ajuste entre
ellas, de Peteraf (1993), basada en la importancia de las dotaciones de recursos entre las empresas, y
de Ghemawat y Pisano (1999), basada en la importancia de las inversiones irreversibles acerca de
las fuentes de ventajas competitivas son casos especiales de un concepto estratgico ms amplio,
que dice relacin con la bsqueda de la formacin, desarrollo y mantencin de asimetras entre las
empresas.
Aspectos como la reputacin de los productos ofrecidos, ser el primer entrante, inversiones
especficas, aprendizaje organizacional, patentes, tecnologas, capacidades, procedimientos y
barreras a la entrada, que ayudan en forma importante a explicar la rentabilidad de una unidad de
negocios, tienen su origen en asimetras fomentadas por la empresa respecto de sus competidores.

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