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resolución del caso de

estudio 1

17 de Mayo del 2015

Equipo No. 8

Yolanda Vargas Valencia - A001134485
Argenis Esau Galván Escobedo - A00969262
Mauricio Amaro
Sergio Armando Montoya Villaseñor - A00393928
Carlos Alberto Ramos Rodríguez - A01319965

.....................................................................4 Conclusiones.....................................................................................................................................8 Bibliografía......................................2 Resumen.....................................3 Análisis de Lectura 1.................................................................Caso1: Volvo IT: “Running IT as a Business” Contenido Introducción....................................................................................9 Página 1 ....................

Caso1: Volvo IT: “Running IT as a Business” Introducción Página 2 .

para definir y validar los servicios de TI contra los requerimientos hechos por las unidades de negocio. Un catálogo de servicios se creó para realizar el cobro de los mismos. La empresa atravesó 5 etapas de maduración. demanda y entrega (GDS – Governance. La condición inicial de TI era que cada departamento tenía su propio subdepartamento de TI.Se estableció establecimiento del modelo de gobernabilidad. Leif Johansoon en 1997 fue nombrado CEO. También surgió un nuevo rol “Gerente de Cuenta”. evaluar y dirigir los servicios que la organización brinda a sus clientes Este caso recomienda que el valor perdido en el IT Budget no debería ser mayor al 7%. Nuevas reglas se crearon para repartir el costo de la infraestructura compartida. la optimización de los recursos y nuevas habilidades dentro de los procesos estándares que tiene Grupo Volvo. Página 3 . El costo de los servicio de mantenimiento se estableció y se reflejó en la reducción de estos costos. y fijo la nueva dirección para TI. tanto para el gasto de capital de TI (nuevos proyectos) como para el capital operativo TI (continuidad de los servicios). desde 1998 ha paso por un proceso de madurez para ser manejada como negocio. al año 2012 se encuentra en el nivel 5 de madurez.Caso1: Volvo IT: “Running IT as a Business” Análisis Lectura 1: Volvo TI subsidiaria del Grupo Volvo. Obteniendo estos resultados en el grupo Volvo se pudo optimizar los recursos. Demand and Supply). Toma de decisiones financieras.

en la medida en la que los altos directivos presten menor atención a los problemas y retos del departamento de TI el desempeño del negocio en general se ve deteriorado. Desarrollar y establecer métodos de costos prácticos y estandarizados que procuren dejar muy claros los puntos de equilibrio entre los gastos y los dividendos de las inversiones en TI. Página 4 . sin embargo no es recomendable que estos mismos clientes definan la manera en cómo estos servicios serán ofrecidos. los recursos dedicados al mismo departamento de TI tienden a reducirse. Cambiar la perspectiva de los servicios de TI. ajustados y definidos por los diferentes clientes del mismo. en cambio se deben enfocar en qué servicios se deben proveer.Caso1: Volvo IT: “Running IT as a Business” Respuestas finales a las preguntas del caso ¿Cuáles son los principales hallazgos y recomendaciones de este caso? Hallazgos:  La tendencia durante el pasado marca que la gran parte del gasto en el rubro de TI es dedicado a cuestiones operativas o de mantenimiento.  La percepción de los directores generales y de los directores de finanzas es que alrededor del 20% del gasto en TI es desperdiciado. Desarrollar y madurar el nivel de relacionamiento entre el departamento de TI y sus diferentes clientes para promover la generación de valor por medio de los servicios de este mismo departamento. no existe una práctica común para comunicar dicho valor.  Se debe tener cuidado en que los profesionales no especializados en TI se esfuercen demasiado en controlar y describir la manera en que los servicios tecnológicos deben ser suministrados. madurar de una perspectiva técnica a una perspectiva de negocios que genere valor. caso contrario con el gasto dedicado a la inversión de capital. Recomendaciones     En general es recomendable que los portafolios de servicios de TI sean validados.  A pesar de que los casos de negocio en TI reflejan el valor agregado que ofrece la inversión en capital. De igual forma. sin embargo no son capaces de determinar con claridad en que rubros se encuentra dicho 20%  En la medida en la que la relación entre TI y el resto del negocio se deteriora o tarda en madurar en una relación de valor.

Demand and Supply). de igual manera se integró una compañía consultora en cuestiones de administración (Fortos). Se lograron capacidades globales con operaciones en Brasil. India y China.Caso1: Volvo IT: “Running IT as a Business” Con base a las diferentes etapas de madurez implementadas en Volvo relacionadas con la tecnología de información.     Se desarrolló el modelo GDS (Governance. El Grupo Volvo estableció las funciones de TI y en todo el negocio.   Preservar las economías de escala como antes de vender la línea de Volvo Cars.  Volvo IT 2. Volvo IT 3. ¿cuáles fueron los beneficios que se obtuvieron en cada una de ellas? Volvo IT 1.    Reducir los costos en la administración de costos de TI mediante herramientas de costeo estándar. Polonia.  Optimización de los gastos de TI.0: Basar las reglas de costos de TI. Especialización en los métodos de costeo de los servicios de TI por medio de reglas claras para establecer los beneficios obtenidos por medio del Página 5 . el cual reforzó los roles de IT y del resto del negocio.0: La alta gerencia se vio beneficiada del valor estratégico de un departamento de TI. Definición y establecimiento claro de los roles del departamento de TI y de su relación con los demás departamentos. Definición y posicionamiento del valor de los Servicios de TI hacia las distintas unidades del negocio por medio de la creación de una nueva función de TI “Account Management” La nueva función de TI “Account Management” se diseñó especialmente para apoyar a Volvo Group a innovar y mejorar la productividad por medio del uso de los servicios de TI. en base al costo-beneficio de la definición de la información. Los cambios organizacionales se centran en la eficiencia de los servicios de TI.0: Volvo incrementó sus ganancias externas y decidió crear nuevas competencias mediante offshore.

revisando la inversión con respecto el gasto.   Mejorar el negocio y las economías a niveles de TI.   Se lograron capacidades globales con operaciones en Brasil.0: Optimización de la administración de los servicios de TI. Página 6 . Polonia. Un cambio en la percepción alrededor de las inversiones en TI. Volvo IT 4. todo esto utilizando con herramientas simples. India y China.    Se crea un nuevo rol corporativo para fusionar IT con el resto de la organización.  Mejorar las relaciones entre el departamento de TI y el negocio. todo esto utilizando con herramientas simples y estandarizadas. Especialización en los métodos de costeo de los servicios de TI por medio de reglas claras para establecer los beneficios obtenidos por medio del gasto presupuestado. Incrementar la madurez del nivel de cooperación y relación con el cliente.Caso1: Volvo IT: “Running IT as a Business” gasto presupuestado. promoviendo valor para la empresa por medio del uso de los servicios de TI definidos y desarrollados. Estandarización y simplificación de la tecnología utilizada para brindar los servicios de TI. Cambiar el enfoque del valor de los proyectos de TI.    Volvo IT 5. de igual manera se integró una compañía consultora en cuestiones de administración. por lo tanto los servicios de negocio ofrecidos por Volvo TI se monitoreaban constantemente.0: Reconocer que los servicios de TI deben mejorar e involucrarse desde lo técnico hasta los servicios de negocio para lograr un valor óptimo de los gastos de TI. Suavizar la formalidad alrededor de la relación cliente-proveedor a través de las distintas funciones de negocio sin dejar a un lado las responsabilidades en la creación de valor para la empresa de las dos partes. El objetivo de este rol es cambiar de la utilización de la tecnología al proceso de optimización del negocio.

a continuación. Si los costos internos son más altas que las alternativas externas.  Las personas del negocio solo consumen los servicios de TI que necesitan. debido a que es medible. hasta el punto en que cuesta los mismos beneficios. validación y ajuste del portafolio de servicios del departamento de TI por parte de los clientes del mismo  Desarrollo de un costo estándar para cada uno de los servicios de negocio de IT usando la cuenta de materiales para su construcción y desarrollo (técnica Bill of materia). pero asegurando de comparar los costos de manera justa. Página 7 .  Cobrar por todos los servicios de negocio de TI. auditable y monetizado. externalizar. Este es el nivel de lucha de su gasto operativo. deberá buscarse el justo medio del gasto operación de TI vs beneficio.Caso1: Volvo IT: “Running IT as a Business” ¿Cuáles son los conceptos principales para determinar el nivel adecuado de inversión que se debe tener para la tecnología de información operativa?  Definición.  CEOs y CFOs aceptarán ver a un departamento de TI como un negocio propio.

El equipo de Neoris redujo los ciclos de integración de la compañía. Página 8 . servidores. tanto así que incluso llegan a incursionar en la oferta de sus servicios de TI hacia afuera de la misma organización. Otro ejemplo de esto es Gedas. no es un caso aislado. Por citar algunos ejemplos actualmente existe Neoris. hecho que inclusive ha dado lugar al surgimiento de empresas de consultoría en TI. y una de las más grandes empresas de servicios en Europa. subsidiaria de TI del grupo Volkswagen y que en diciembre del 2005 fue vendida a T-Systems la compañía alemana de consultoría y servicios más grande de su país. ya que el hecho de fortalecer la relación del departamento de TI y el negocio adicional a una gobernabilidad clara y robusta. pues mientras existan beneficios para la organización como lo es volver más eficientes los servicios y a precios justos. Ellos deberán demostrar que sus áreas agregan un valor real a la organización. dejar de ser sólo el área más costosa de la organización y no verla más como el lugar de ser donde se centralizan los servicios de telecomunicaciones. Como consultores internos de tecnología.Caso1: Volvo IT: “Running IT as a Business” Conclusión General Mucho de lo que Volvo logró se debe a que su CIO decidió cambiar el paradigma del área de TI y se convenció a hacerlo parte fundamental del negocio. etc. incrementó la productividad y ayudó a que la compañía se reinventara a sí misma como un líder digital en su industria. Además estos cambios generan más roles que cobran relevancia conforme se madura el nuevo esquema de servicios. aplicaciones. uno de los productores de cemento más grandes y rentables del mundo. han permitido a distintas empresas que no son de la industria de TI obtener resultados favorables así como un cambio en el enfoque y percepción de sus departamentos de TI. También se destaca el no temer a los cambios organizacionales. se replicará en todos los niveles posteriormente. El caso de Volvo para el manejo de TI. El reto acá es para los CIOs de las organizaciones cómo el artículo lo mención no se necesita que cambiar de CIO sino de convertirse en uno que tenga esta visión y potencializar al máximo su área. que es el resultado de las soluciones innovadoras que se creó para CEMEX. los profesionales de Neoris perfeccionaron su modelo único para capturar el valor en una gran empresa.

Recuperado Octubre 3. 2014. 2014.com/portal/server. M. Volvo IT: Running IT as a Business.pt? open=512&objID=260&mode=2&PageID=3460702&resId =2060915&ref=QuickSearch&sthkw=Volvo+IT %3A+Running+IT+as+a+Business%E2%80%9D  Neoris (2014). Neoris Practical Visionaries. de: http://wardsauto.com/eu-approves-deutsche-telekom-buy-vws-gedas Página 9 . Recuperado Octubre 3.gartner.Caso1: Volvo IT: “Running IT as a Business” Bibliografía  Smith. Recuperado Octubre 3. de Gartner Sitio web: http://my.com/es/overviews/history  Wardsauto (2014).neoris. The information Center For and About The Global Auto Industry. de: http://www. (2012). 2014.