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INDICE

TEMARIO............................................................................................................. 3
BIBLIOGRAFA ................................................................................................... 4
SESIN 1 - GLOBALIZACIN CULTURAL Y ECONOMICA.......................... 5
GLOBALIZACIN CULTURAL Y ECONOMICA........................................... 5
NECESIDADES MODERNAS .......................................................................... 5
NECESIDADES MODERNAS .......................................................................... 6
SESIN 2 - PARMETROS PARA GESTION DE LA PRODUCCIN ............... 7
Visin Sistemtica de la Organizacin de Negocios ........................................... 7
El Subsistema operaciones como unidad estratgica de la organizacin para
alcanzar sus objetivos ........................................................................................ 8
SESIN 3 - VIDEO Y CONCLUSIONES LIBRO La Meta ............................... 9
SESIN 4 - GESTIN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIN - PAPEL DE
LA DIRECCIN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA..... 9
GESTIN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIN- PAPEL DE LA
DIRECCIN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ....... 9
ESTUDIO DEL TRABAJO.............................................................................. 11
TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJOCONTENIDO DE
TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO................................. 11
TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJOCONTENIDO DE
TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO................................. 12
CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO.... 13
COMO PUEDEN LAS TCNICAS DE DIRECCIN REDUCIR EL EXCESO
DE CONTENIDO DE TRABAJO .................................................................... 14
COMO PUEDEN LAS TCNICAS DE DIRECCIN REDUCIR EL EXCESO
DE CONTENIDO DE TRABAJO .................................................................... 15
SESIN 5 - LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN .............................................. 13
LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN .............................................................. 13
Caractersticas de contraste en los enfoques de la manufactura ........................ 14
SESIN 6 - EXAMEN PARCIAL ....................................................................... 17
SESIN 7 - PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN ............... 18
PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN ............................... 18
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS
GALLETAS SODA FIELD.............................................................................. 19
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS
GALLETAS SODA FIELD.............................................................................. 20
DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN ......................................... 20
DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN ......................................... 21
Presupuesto (Pronstico) de Produccin .......................................................... 22
Presupuesto (Pronstico) de Produccin .......................................................... 23
Cuando la demanda es constante con variaciones irregulares........................ 23
Cuando la demanda es ascendente con variaciones irregulares ..................... 24
OTROS MTODOS ..................................................................................... 26
SESIN 8 - FLUJOS DE INFORMACIN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN
............................................................................................................................ 33
Informacin en la direccin de la produccin: la Orden de Produccin ............ 33
Procedimiento de Manufactura ..................................................................... 33

SESIN 9 - DIRECCIN DE LA PRODUCCIN .............................................. 37


DETERMINACIN DE PUESTOS DE TRABAJO ......................................... 37
Control de Produccin: Procedimiento Cuantitativo......................................... 38
Tabla a. Tiempos de operacin para el ejemplo 1 ......................................... 38
Tabla b. Tiempos de secuencia subsiguientes y Operaciones anteriores, de
acuerdo al diagrama de operaciones ............................................................ 39
Tabla c. Tiempos de secuencia, subsiguiente y de operaciones anteriores - Por
orden de tiempos de la secuencia.................................................................. 40
Tabla d. Asignacin de operaciones a puestos de trabajo de acuerdo al Tiempo
de Ciclo y eficiencia de cada puesto de trabajo............................................. 42
Tabla e. Asignacin ptima de operaciones a puestos de trabajo Para el
ejemplo 1 ..................................................................................................... 42
Tabla f. Combinaciones de tiempos de operaciones que pueden tener como
resultado una asignacin ptima................................................................... 43
ASIGNACIN DE MQUINAS ..................................................................... 44
Tabla h. Produccin en unidades por hora .................................................... 45
Conceptos bsicos............................................................................................ 46
Precauciones y Procedimientos para Desarrollar Operaciones Multiproceso .. 47
Procedimientos para adiestrar a trabajadores en mltiples procesos............ 47
Paso 1: Crear equipos de adiestramiento en capacidades mltiples ........... 48
Paso 2: Clarificar cul es la destreza actual de los educandos en cada
proceso ..................................................................................................... 48
Paso 3: Empleo de un programa de adiestramiento en capacidades
mltiples................................................................................................. 49
Paso 4: Crear un programa de adiestramiento en capacidades mltiples que
haga un uso efectivo de las horas extraordinarias y otras oportunidades ... 49
Paso 5: Para elevar la sensibilidad de los trabajadores anunciar
peridicamente los datos de las evaluaciones............................................ 50
Nivelacin.................................................................................................... 51
Preparacin / cambio de tiles...................................................................... 51
Identificar operaciones despilfarradoras y aplicar las .................................. 53
5 S para eliminar el despilfarro ................................................................... 53
Jidoka: Automotizacin Humana La diferente entre automatizacin y
Jidoka .......................................................................................................... 53
Las tres funciones del jidoka ........................................................................ 55
Funcin 1: Separacin del trabajo humano desde la mquina .................... 56
Funcin 2: Desarrollar mecanismos de prevencin de defectos ................ 56
Funcin 3: Aplicacin del Jidoka a las operaciones de ensamble .............. 57
LA FLEXIBILIDAD ABRE LAS PUERTAS................................................... 58
SESIN 11 - PRESENTACIN, EXPOSICIN Y SUSTENTACIN DEL
TRABAJO APLICATIVO ................................................................................... 58

TEMARIO

SESIN

TEMARIO

ACTIVIDADES

01

COMPETENCIA GLOBAL E INTORNO.


Caractersticas de las nuevas organizaciones en los
cambios del mercado
VISION SISTEMICA DE LA EMPRESA Y LA
PRODUCCIN. Caractersticas especiales de los
sistemas; carcter holstico de las organizaciones y del
sistema de produccin.
VIDEO La Meta

Investigacin y anlisis de las


fusiones, adquisiciones y alianzas
estratgicas en el PERU y el mundo.
Presentacin y anlisis del sistema de
produccin de las empresas de los
participantes.

02

03
04

05

06
07

08

09

Video y conclusiones del Libro La


Meta
GESTION DE LOS RECURSOS Y LA
Analizar como se implementan estos
PRODUCCIN. Optimizacin del trabajo en funcin conceptos en sus empresas de los
al diseo, y la direccin de los sistemas de
participantes
produccin: la OIT
LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN.
Identificacin, descripcin y anlisis
Sistema continuo / masa /
de los sistemas de produccin de las
serie/intermitente/proyectos
empresas de los participantes.
Sistemas MRP/JIT/Mejora Continua
EXAMEN PARCIAL
PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA
Anlisis de los sistemas de
PRODUCCIN. La demanda, pronstico;
planificacin y control de la
presupuesto de ventas
produccin de las empresas de los
El plan de produccin: presupuesto, vs, capacidad participantes.
instalada.
El programa de produccin, alternativas,
parmetros.
Procesos de produccin y costos de produccin.
FLUJOS DE INFOMACION EN EL SISTEMA DE
Simulacin y operacin de los
PRODUCCIN.
documentos, archivos y reportes del
Ordenes de produccin / envase / empaque.
sistema de produccin de las empresas
Reportes de produccin / transferencia / etc.
participantes.
Tecnologa de la informacin en el sistema de
produccin.
DIRECCION DE LA PRODUCCION:
Implementar los conceptos en las
Determinar puestos de trabajo
empresas de los participantes
Mquinas / herramientas / equipos, etc.

10

11

INTRODUCCIN AL JIT
Caractersticas.
Comparacin con el MRP
La mejora Continua
PRESENTACIN, EXPOSICIN Y
SUSTENTACIN DEL TRABAJO APLICATIVO
DEL MODULO

Analizar los procesos de produccin


en las empresas de los participantes de
acuerdo a los enfoques MRP/JIT
Utilizacin de multimedia para las
exposiciones

BIBLIOGRAFA
ADAM E & Y R. EBERET. Administracin de la produccin y operaciones:
conceptos, modelos y funcionamiento.- Bogot: Prentice may, 1999.
BIEGEL, J. Control de la produccin: procedimiento cuantitativo.- Bogot,
Herrero Hnos., 1995.
NAISBITT, J. Megatendencias 2000: diez rumbos para los aos 90.- Bogot:
Norma, 1990.
RIGGS, J. Sistemas de produccin.- Bogot: Limusa, 2002.
THURMAN J.E ; A.E.LOUZINE; K. COG. Mayor productividad y un mejor
lugar de trabajo: ideas

prcticas para propietarios y gerentes de pequeas y

medianas empresas.- Ginebra: OIT, 1989.


IBM. Desarrollos y aplicaciones de la T.I. en produccin.
HIRANO, H. Tecnologas de gerencia y produccin.- Adelesa.
E. BUFFA. Administracin de la Produccin y Operaciones. McGaw Hill. Bogot.
1997
RICHARD CASE & NICOLAS AQUILANO. Administracin de Operaciones.
McGraw Hill. 2001
SCHOROEDER. Administracin de Operaciones. Prentice may. 1999
INTERNET; REVISTAS; ARTICULOS; VISITAS EMPRESARIALES

SESIN 1 - GLOBALIZACIN CULTURAL Y


ECONOMICA
GLOBALIZACIN CULTURAL Y ECONOMICA

M
E
G
A
T
E
N
D
E
N
C
I
A
S

INTORNO
CAPACIDAD COMPETITIVA
I
N
V
E
S
T
I
G
A
C
I
O
N
Y
D
E
S
A
E
R
O
L
L
O

FLEXIBILIDAD
ORGANIZACION
PLANA

PRODUCTIVIDAD

TECNOLOGA

CALIDAD TOTAL

P
O
T
E
N
C
I
A
L
H
U
M
A
N
O

CREATIVIDAD

INNOVACION

DIFERENCIACION

ALTO VOLUMEN
DE I NFORMACION
N ETWORKING

C
O
N
O
C
I
M
I
E
N
T
O

G ESTION DEL
CONOCIMIENT O

Velocidad de Respuesta al mercado

GRANDES MERCADOS

NECESIDADES MODERNAS
Estos son algunos ejemplos de reacciones que se han dado por las fuerzas de
las MEGATENDENCIAS.

El consumidor
Quiere

Confronta

AHORRO
CALIDAD
COMODIDAD
VARIEDAD
TIEMPO

GASTOS
TRAFICO
DISTANCIAS
IMPUESTOS

COSTOS
INVENTARIO
IMPUESTOS
COMPETENCIA

El productor

VENTAS
GANANCIAS
MERCADO

La sociedad

TECNOLOGA
COMPETITIVIDAD
COMUNICACIN
GLOBALIZACIN
INFORMACIN
COMODIDAD

CONGESTIONAMIENTO
INEFICIENCIA
CONTAMINACION
ESTRESS
CONFLICTOS

SESIN 2 - PARMETROS PARA GESTION DE LA


PRODUCCIN
Visin Sistemtica de la Organizacin de Negocios
Las empresas se han organizado en forma holistica, es decir los resultados de una
parte de la empresa o seccin inciden en los resultados de todas y cada una de las
dems partes o divisiones de la misma. La empresa es un sistema y sus subsistemas
estn interrelacionados de tal forma que se afectan positiva o negativamente en sus
acciones y resultados. En la figura siguiente se plantea la relacin sistmica de la
empresa, una relacin causa-efecto

ID

El Subsistema operaciones como unidad estratgica de la


organizacin para alcanzar sus objetivos

Industria
El mercado y la competencia

Estrategia de organizacin
Utilidad y recuperacin
Origen de los fondos
Calidad del Producto
y Servicio

Sistema de operaciones
Caractersticas de conversin:
Flexibilidad en el diseo del producto
Capacidad para realizar entregas
Ubicacin de las instalaciones
Tecnologa de proceso
Sistemas de control

Administracin de las
operaciones de conversin
Calidad
Eficiencia
Productividad

Resultados

SESIN 3 - VIDEO Y CONCLUSIONES LIBRO La


Meta
SESIN 4 - GESTIN DE LOS RECURSOS Y LA
PRODUCCIN - PAPEL DE LA DIRECCIN EN LA
GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
GESTIN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIN- PAPEL DE LA
DIRECCIN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA
EMPRESA
* POTENCIAL HUMANO
+

ECONOMICO
S

R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
O
N

MATERIALES

TECNOLOGA
Mquinas
Equipos

INFORMACION

Tcnica

La
Direccin
Obtiene los datos

* VALOR

Proyecta
Planifica
Programa
Organiza
Dirige
Coordina
Inspecciona
Motiva

Bienes y servicios

PRODUCTOS

MERCADO

AGREGADO

Estructura de las empresas orientadas a operaciones


Actualmente la organizacin de las empresas est estructurada en dos grandes
reas: el Area de Operaciones y el Area de Apoyo, veamos sus actividades:

Area de Operaciones
Ventas

Area de Apoyo
Administracin

Produccin

Finanzas

Logstica

Informtica

Si no tenemos ventas implica que no tenemos ventas y por consiguiente no


tenemos empresa; podemos tener mquinas, equipos, herramientas, edificaciones,
vehculos, etc, pero no empresa. Hemos gastado el dinero, no lo hemos invertido.
Toda actividad empresarial nace, se desarrolla, crece y triunfa en el mercado; el
mercado somos nosotros, en algunos casos ofertamos productos y en otros
demandamos bienes y servicios. El mercado cambia permanentemente porque
siempre queremos nuevos productos, diferentes, exclusivos. El enfoque sistmico
de nuestra empresa es el siguiente:
Estudio de Mercado
Diseo del Producto
Diseo del Proceso
Diseo de Planta
Inversiones
Solo invertimos en solucionar las necesidades del mercado, fidelizando a los
clientes con excelentes bienes y servicios en base a productividad, como nico
factor de rentabilidad en la empresa. Veamos el siguiente ejemplo:

HOY

MAANA

INMGRESOS 100
C. FIJOS
20
C. VBLES
70
UTILIDAD
10
AUMENTO DE UTILD

AUMENTAR 10% VENTA


110
20
77
13
3 = 30%

MAANA
AUMENTAR 10% LA
PRODUCTIVIDAD
100
20
63
17
7 = 70%

La gestin de las empresas debe hacerse incrementando las


ventas pero tambin la productividad en todas las actividades
de la empresa.

ESTUDIO DEL TRABAJO

ESTUDIO DE
METODOS
Para simplificar el trabajo e
idear mtodos ms
productivos
ESTUDIO
DEL
TRABAJO

MEDICION DEL
TRABAJO
Para determinar
los recursos que consume y
cuantificarlos

MAYOR
MAYOR
PRODUCPRODUCTIVIDAD
TIVIDAD

TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJO

Contenido bsico
de trabajo
del producto
o de la operacin
Contenido
de trabajo
total
Tiempo
Total
de
la operacin
en las
condiciones
existentes

Tiempo
Improductivo
total

Contenido de trabajo
suplementario debido
a deficiencias en el
diseo o en la
especificacin del
producto

Contenido de trabajo
suplementario debido
a mtodos ineficaces
de produccin o de
funcionamiento

Tiempo improducitvo
debido a deficiencia
de la direccin

Tiempo improductivo
imputable al trabajador

CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL


PROCESO

Contenido
Bsico de
trabajo

Contenido
total
de trabajo
del
producto

A.1. Mal diseo del producto


imposible usar los
procedimientos.

A.2. Falta de normalizacin:


imposible usar los mtodos de
gran produccin.

Contenido
total
de trabajo

Contenido de trabajo
suplementario
debido a deficienciasen
el diseo o
especificacin
del producto

A.3. Normas de calidad


errneas: trabajo innecesario.

A.4. Modelo que exija eliminar


demasiado material

B.1. Maquinaria inadecuada

B.2.
B.1.Proceso
Maquinaria
mal inadecuada
ejecutado o
ejecutado en malas condiciones

B.3.
B.2.Herramientas
Proceso mal ejecutado
inadecuadas
o
ejecutado en malas condiciones

B.4. Mala disposicin


movimientos innecesarios

B.5. Malos mtodos de trabajo


de los operarios

Tiempo productivo

Contenido de trabajo
suplementario
debido a mtodos
ineficaces
de produccin
o de funcionamiento

Contenido
bsico
=
de trabajo

Contenido
bsico
de trabajo

Contenido
bsico de
trabajo

A.1 El estudio previo del producto y el anlisis del valor


reducen el exceso de contenido de trabajo debido a
deficiencias de diseo

Tiempo

A.2 La especializacin y la normalizacin permiten


emplear procedimientos de gran produccin.
A.3 El estudio del mercado de la clientela y de los
productos garantiza normas acertadas de calidad.

El exceso
de
contenido

A.4 La investigacin del producto y anlisis del valor


reducen el contenido de trabajo debido al exceso de
material
B.1 La planificacin del proceso asegura la eleccin de
maquinaria apropiada
B.2 La planificacin y la investigacin del proceso
garantizan la buena marcha de los procedimientos
B.3 La planificacin del proceso y el estudio de mtodos
aseguran la eleccin acertada de las herramientas
B.4 El estudio de mtodos reduce el contenido de
trabajo imputable a la mala disposicin de los locales
B.5 El estudio de mtodos y el adiestramiento del operario
reducen el contenido de trabajo imputable a malos
mtodos de trabajo

Total

Tiempo
improductivo
(a eliminar)

COMO PUEDEN LAS TCNICAS DE DIRECCIN REDUCIR EL


EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO

Tiempo
total =

Contenido
bsico
de trabajo

Tiempo
improductivo
totalmente
eliminadi
si se aplican
perfectamente
todas las
tcnicas

Contenido
bsico de
trabajo

C.1 La comercializacin y la especializacin reducen el


tiempo de inactividad debido a la variedad de
productos.
C.2 La normalizacin reduce la inactividad debido a cortos
de produccin
C.3 La investigacin de producto reduce el tiempo
improductivo debido a cambios de diseo
C.4 El control de la produccin basado en la medicin del
trabajo reduce la inactividad debido a la mala
planificacin
C.5 El control de materials reduce la inactividad por falta
de materias primas
C.6 La conservacin reduce la inactividad improductivo
debido al mal estado de las instalaciones
C.7 La conservacin reduce el tiempo improductivo
debido al mal estado de las instalaciones
C.8 La mejora de las condiciones de trabajo permite
trabajar con mayor regularidad
C.9 La medida de seguridad reducen e tiempo
improductivo debido a accidentes
D.1 Una buena poltica de personal y los incentivos
reducen el tiempo improductivo debido a ausencias,
etc.
D.2 La poltica de personal y adiestramiento de operarios
reducen el tiempo improductivo debido a negligencia
D.3 El conocimiento de las medidas de seguridad reduce el
tiempo improductividad debido a accidentes.

SESIN 5 - LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN


LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN
Proyecto

Caractersticas
Tamao comn de las
instalaciones
Flujo del proceso
Velocidad del proceso
Tamao de corrida
Tasa de cambio en la tecnologa
del proceso

Vara
No hay ningn
patrn
Vara
Muy corta
Lenta

Contenido de mano de obra


Nivel de habilidad del
trabajador
Requerimiento de capacitacin
del trabajador

Alta
Alto

Requerimientos de materiales
Requerimiento de informacin
sobre produccin
Programacin

Varan
Muy elevados

Retos

Estimaciones,
secuenciado de
tareas, precios

Trabajo de taller / planta

Lotes

Caractersticas del equipo y distribucin fsica


Normalmente pequea
Moderado
Unos pocos patrones de
Uno o dos patrones dominantes
flujo
simples
Lento
Moderado
Corta
Moderada
Lenta
Moderada

Caractersticas de la mano de obra directa y de la fuerza de trabajo


Muy alta
Vara
Alto
Combinado

Muy elevados

Incierta, cambios
frecuentes

Elevados

Moderados

Caractersticas de control de los materiales y la informacin


Difciles de predecir
Ms predecibles
Elevados
Varan
Incierta, cambios
frecuentes

Vara, envos frecuentes

Caractersticas primarias de administracin de operaciones


Estimacin de utilizacin Procedimientos de diseo de
de mano de obra, respuesta etapas de balance
rpida eliminando cuellos respondiendo a diversas
necesidades
de botella

Lnea

Flujo continuo

A menudo grande
Un patrn de flujo
rgido
Rpido
Larga
De moderada a alta

Grande
Claro e inflexible
Muy rpido
Muy larga
Demasiado alta

Baja
Bajo

Muy baja
Vara

Bajos

Varan

Predecibles
Moderados

Muy predecibles
Bajos

Procesos diseado
alrededor de un
programa fijo

Inflexible,
secuencia a
menudo dictada
por la tecnologa

Mejoramiento de la
productividad, ajuste
de los niveles de
personal de apoyo,
rebalanceo cuando es
necesario

Evitando tiempos
muertos,
programando la
expansin en el
tiempo, reduccin
de costos.

Caractersticas de contraste en los enfoques de la


manufactura
Caractersticas de las

Sistema de empuje (EUA)

Sistema de jaln (Japn)

Funciones
Orientacin principal

Flujos equilibrada interrumpidas Flexibilidad y simplicidad en


para cumplir con un programa la

Maquinaria

respuesta

rpida

predeterminado.

demanda real.

Uso de mquinas individuales

Utilizar maquinaria ms

especializadas con capacidades

pequea, ms sencilla, ms

de produccin mayores que las

barata y probablemente ms

necesidades previstas. Elevadas

lenta con herramientas y

inversiones de capital en

flexibles para facilitar los

maquinarias y en herramientas

cierres, arranques y los

la

especiales para realizar repetidas cambios a diferentes modelos


veces un solo propsito.

de productos las herramientas


y los accesorios se deben
colocar convenientemente en
el lugar que se encuentran la
maquinaria para simplificar
su funcionamiento y los
cambios.

Equipo para el manejo

Confianza excesiva en

Utilizar el mnimo el equipo

de materiales

dispositivos elaborados para

de transporte. Emplear con

mover grandes lotes de materias

frecuencia la transferencia

primas, componentes o

manual de componentes de

subensablados entre las

trabajador a trabajador

estaciones de trabajo y las reas

mediante la ubicacin de las

de almacenamiento de

estaciones de trabajo cercanas

existencias.

entre s y produciendo en
lotes pequeos, o una a la vez.

Caractersticas de las

Sistema de empuje (EUA)

Sistema de jaln (Japn)

Funciones
Poltica de inventarios

Vastas existencias de trabajos en Evitar el exceso de


proceso se acumulan entre

inventarios. La opinin

estaciones de trabajo y etapas

predominante es que los

de produccin. Se producen

inventarios son un mal

grandes corridas de componentes funcionamiento, por el hecho


para dispensar altos costos de

que esconde o cubre

instalacin entre muchas

problemas slo lo que se

unidades, para evitar los cambios necesita y cuando se necesita.


que son costosos, para protegerse En vez de producir por
contra las faltas en los equipos y

anticipado o con holgura,

para compensar componentes

producir justo a tiempo en

defectuosos.

lotes pequeos (o uno a la


vez) y tan frecuente como sea
necesario.

Relaciones con los

Los contratos de proveedores, a

proveedores

menudo otorgados sobre la base proveedor - comprador, en

Relaciones estrechas entre

de competencias de precios

forma de equipo o aun

entre ellos, quienes se

permanentes. Buena

encuentran geogrficamente

coordinacin compras

dispersos. Los materiales

entregas, frecuentemente en

adquiridos son entregados en

cantidades pequeas o

grandes cantidades y se

variables, con proveedores

almacenan hasta que se utilizan.

ubicados cerca de las


instalaciones del cliente.

Caractersticas de las

Sistema de empuje (EUA)

Sistema de jaln (Japn)

Funciones
Utilizacin de la mano

Se presenta una especializacin

Orientacin flexible del

de obra

de actividades y una estricta

trabajo encauzada hacia una

divisin del trabajo con

visin y un panorama ms

segmentos fijos de trabajo con

amplios sobre las

un panorama limitado de

responsabilidades. Intereses

actividades.

en descubrir y corregir las

Transferencias limitadas de

debilidades del proceso para

empleados a travs de los

asegurar una produccin libre

puestos con diferentes tipos de

de defectos en cada unidad o

trabajo y variedad. Trabajadores

producto. Realizar cambios en

orientados hacia la realizacin

los equipos y ajustes en las

de actividades especializadas en

propias estaciones de trabajo

muchas unidades de un producto a medida que lo requiera la


con el objeto de mantener la

produccin de los distintos

lnea en operacin.

modelos de productos
Contratacin y despido
limitados mediante la
transferencia de trabajadores
a diversos puestos, cuando la
demanda de si trabajo
flucta. Las lneas de
produccin se detienen hasta
que se corrige cualquier
problema mediante esfuerzos
personales e ingenio en el
trabajo.

Caractersticas de las

Sistema de empuje (EUA)

Sistema de jaln (Japn)

Funciones
Personal de apoyo

Inversin fuerte en personal de

Se hace hincapi en mejorar

ayuda para en diseo previo a la la produccin y sus procesos


produccin de equipos,

durante y antes de la

instalaciones, balanceo de la

produccin. Solucin

lnea a un ritmo de produccin

conjunta de problemas, en la

planeada, y el diseo de puestos que participan ingeniera, los


para aumentar la eficiencia. Se

trabajadores y los gerentes,

intenta producir el diseo de

siempre que sea necesario,

problemas de produccin y

para especificar y resolver

cuellos de botella fuera del

cada problema a medida que

sistema para cumplir con los

surge. Los supervisores

niveles esperados de produccin. deben dirigir el rea de


Empleo de bastante personal de

trabajo para solucionar

apoyo para planear y control de

problemas y equilibrar con

inventarios, flujos de materiales frecuencia las lneas en


y la calidad de los productos

respuesta a las demandas

durante la produccin. Los

variables para modelos

supervisores en las lneas de

mixtos de los productos.

produccin que estn dedicados

Constantemente hay que

a un solo modelo de producto

hacer hincapi en mejorar la

deben vigilar que cada estacin

calidad y reducir la

de trabajo tenga los materiales y existencias y el tiempo en que


las personas para cumplir con el se realizan. Poner inters en
programa de produccin. Los

una sola lnea de produccin,

supervisores son los responsables en donde se puedan fabricar


de motivar a grandes cantidades

modelos para satisfacer las

de personal.

demandas del mercado.

SESIN 6 - EXAMEN PARCIAL

SESIN 7 - PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA


PRODUCCIN
PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
Para describir un proceso, utilizamos un diagrama de proceso, que debe verificar lo
siguiente:
1. Se han registrado los hechos correctamente?
2. Se han registrado todos los hechos que constituyen en el proceso?

OPERACION

TRANSPORTE

INSPECCION

RETRASO O DEMORA

ALMACENAMIENTO

Indica
las principales fases de
proceso, mtodo o procedimientos
de trabajo; las operaciones que
requiere el producto en su
elaboracin

Indica el movimiento de los


trabajadores, materiales, equipo de
un lugar a otro.

Indica que se verifica la calidad, la


cantidad, condiciones de los
productos y procesos para mejorar
la productividad y rentabilidad

Indica demora en el desarrollo del


proceso; espera por materiales,
accidentes, prdida de tiempo de
proceso por diferentes causas;
reduce la productividad y aumenta
los costos

Indica depsito de un producto o


activo bajo vigilancia en un
trabajador en el almacn donde se
lo administra mediante firma de
autorizada

Los diagramas de procesos describen las operaciones que deben realizarse para fabricar
un producto, detallando las operaciones y el tiempo de cada una de ellas para conocer el
tiempo total que requiere el producto. Ejemplo

DIAGRAMA DE OPERACIONES
Producto: Soda Field
Planta Galletera
(Unidad: BATCH)

1
2
3
4
5
6
7
8
9

ACTIVIDAD /
OPERACIN
Pesado de materia prima (por turno)
Preparacin de Jarbe
Volcado
Mezclado y reposo
Laminado, plegado y corte
Horneado
Apilado
Empacado
Encajado
Total Minutos

O P E R A C I O N

TIEMPO
(En minutos)
06'40"
30'00"
04'15"
04'10"
03'18"
03'56"
02'18"
10'13"
03'83"
1h 06'40"

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS


GALLETAS SODA FIELD
Presentacin
Caja x 100 Paqtes
A.P.T

LLENADO MAQUINADO

RECORTE

Paquetes
Material de
empaque

ALIMENTA

LAMINADO

PLEGAD

CORTE

HORNEADO
O (3'56")

QUEBRAD

Alimentado

APILADO

Empaquetado

Grosor de Masa

Galleta

Separacin
Merma

Humedad
Tamao

MASA

PH
OPTIMO
29c
75%
HU

FERMENTA
(6 Hrs)
Mezclado

PH
29c
75%
HU

FERMENTA
(18 Hrs)
Mezclado

ESPONJA
MADRE

JARABE
GALLETA

PICADILLO

REPOSO
(24 Hrs)
Mezclado

Neutra

AMP

Agua

Mezclado

Reposo

Volcado

Pesado

Pesado

Pesado

AMP

AMP

Agua

Volcado

Volcado

Pesado

AMP

AMP

DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN

TRANSPORTE

INSP

INSP

INSP
SILO
MATERIA
A
GRANEL

INGREDIENTES
MENORES

MATERIAL
LIQUIDO

MATERIA
EMPACADA

INSP

CERNIDOR

MEZCLADORA

ARTESAS

CAMARA DE FERMENTACION
ARTESAS

MEZCLADORA
BOLEADORA

DIVISORA

MODELADORA

RETORNO DE MOLDES
CAMARA DE PRUEBA

HORNO
DESMOLDEADOR
SORBATEADOR

ENFRIADOR
REBANADORA

EMBOLSADORA
PRODUCTO FINAL

CHAROLA

TRANSPORTE

Presupuesto (Pronstico) de Produccin

Cuando la demanda es constante con variaciones irregulares

El mejor mtodo de estimacin del pronstico es el promedio aritmtico: Ej.

Perodo

Mes

Demanda

Perodo

Mes

Demanda

Enero

109

13

Enero

131

Febrero

118

14

Febrero

134

Marzo

108

15

Marzo

147

Abril

145

16

Abril

125

Mayo

110

17

Mayo

130

Junio

126

18

Junio

128

Julio

117

19

Julio

127

Agosto

132

20

Agosto

109

Setiembre

125

21

Setiembre

135

10

Octubre

128

22

Octubre

130

11

Noviembre

143

23

Noviembre

120

12

Diciembre

110

24

Diciembre

110

(Los participantes deben hacer el grfico)


Promedio Aritmtico: X =
Desviacin Estndar:

Xi = (109 + ... + 120 + 110) = 125

24

(X X )
n 1

Unidades

= 12

Unidades

Aplicacin: utilizando los conocimientos de estadstica bsica, concluimos:


En el 68.42% de los perodos la demanda estar entre 113 y 137 unidades.
En el 95.42 de los perodos la demanda oscilar entre 101 y 149 unidades.
En el 99.6% de los perodos la demanda oscilara entre 89 y 161 unidades.

Cuando la demanda es ascendente con variaciones irregulares

El mejor mtodo de estimacin del pronstico es la lnea de regresin.


Tabla 2

MES

PERIODO

DEMANDA

Enero

68

Febrero

55

Marzo

63

Abril

82

Mayo

87

Junio

63

Julio

77

Agosto

78

Setiembre

62

Octubre

10

78

Noviembre

11

74

Diciembre

12

62

Enero

13

74

Febrero

14

80

Marzo

15

96

Abril

16

74

Mayo

17

71

Junio

18

71

Julio

19

66

Agosto

20

86

Setiembre

21

85

Octubre

22

89

Noviembre

23

91

Diciembre

27

103

DETALLES

XY

X2

La ecuacin de represin es: Y= a+bx donde:

y = na + b( X );

xy = a

b=

n ( xy ) ( ( x ) ( y ) )

a=

y b x

( X ) + b( X )
2

n( x 2 ) ( x ) 2

Entonces: Yc = 64 +x es decir el pronstico para cada perodo se construye con


esta ecuacin, para cada valor de X; Y vara desde 1 hora 24, tendremos
entonces:

Pronostico para el perodo 1: 64 + 1 = 65 unds.


Pronostico para el perodo 6: 64 + 6 = 70 unds.
Pronostico para el perodo 25: 64 + 25 = 89 unds.
Pronostico para el perodo 36: 64 + 34 = 100 unds.

Desviacin de la lnea de regresin (error):

Se =

Se =

( yi yc )

n2

a y b xy
n2

Utilizando los valores de la desviacin estandard, calculamos los valores


futuros, Ejemplo:
Yc 2 Se = 95.4% de los perodos tendrn demandas pronosticadas entre Yc +
20,e, Yc 20; Yc 3 Se = 99.88% de los perodos tendrn una demanda
pronosticada entre Yc + 30,e, Yc 30.

OTROS MTODOS

Existen otros mtodos para cada caso de demanda; para demanda cclica con
variaciones irregulares, usaremos la lnea de regresin.
Tambin podemos utilizar en todo caso el promedio Mvil, el promedio Mvil
ponderado, regresin, etc.

Con base en l pronstico, elaboramos nuestro plan de produccin. Ejemplo a


partir de los siguientes datos: tiempo de produccin: 10 h/unidad; y la
informacin en la tabla N 3

TABLA 3
PERIODO MES PRONOSTICO

PRONOSTICO

Das

horas

horas

lnea

Lnea

Laborables

Acumulado
Unidades Horas Unidades

Mes Acum..

Ene

125

1250

125

1250

22

176

176

Feb

125

1250

250

2500

19

152

328

Mar

125

1250

375

3750

21

168

496

Abr

125

1250

500

5000

22

176

672

May

125

1250

325

6250

22

176

848

Jun

125

1250

750

7500

20

160

1008

Jul

125

1250

875

8750

12

96*

1104

Ago

125

1250

1000

10000

22

176

1280

Set

125

1250

1125

11250

20

160

1440

10

Oct

125

1250

1250

12500

23

184

11624

11

Nov

125

1250

1375

13750

19

152

1776

12

Dic

125

1250

1500

15000

21

168

1944

243

1944

TOTALES

Horas

Mes de julio toman vacaciones. Requerimos 15.000 h/ao para realizar la


produccin del ao y disponemos de 1944 h/ao/trabajador.
Requerimiento de personal: 15000h/1944 h/trabajador = 7.7 trabajadores

Decisin: empleamos 7 trabajadores y pagamos horas extras o empleamos 8


trabajadores y pagamos horas ociosas. Costo de hora normal = S/. 10.00.
Disponibilidad de horas extras = hasta 25% de las horas ordinarias o normales.
Sobrecosto por hora extra: 50% del costo de la hora normal = S/. 5.00; costo de
almacenamiento S/. 1/unidad/mes
No conocemos la distribucin de las horas/hombre disponibles comparadas con
las que realmente se necesitan. Y es necesario determinar el costo mnimo
absoluto o los valores ms bajos asociados a las dos alternativas. Si nos
valemos de 7 trabajadores, la cantidad mnima de tiempo extra, para
produccin, es 15,000h/ao (7Trabajadores X 1,944h/Trab/ao) = 1,392 horas
extras. Si empleamos ocho trabajadores, la cantidad mnima de horas ordinarias
no aprovechadas (que tienen que pagarse, es 8 (1944) 15,000 o sean 552
horas; debern comparase los planes de produccin en los que se emplean 7 u 8
trabajadores. Un factor que no hemos tomado en cuenta ms arriba es el
ausentismo debido a enfermedad u otros motivos. Si, por el historial anterior,
hallamos que cada trabajador est presente, en promedio el 98 por ciento del
tiempo, podemos dividir las 15,000 horas hombre entre 0.98 y obtener as el
nmero de horas hombre que se han de incluir en el plan, o bien podemos
multiplicar por 0.98 el tiempo disponible de cada mes. Si es de esperar algn
ausentismo igual al 2% del total de horas requeridas al ao, el plan factible de
produccin para el ejemplo 1 parece que exigir 8 trabajadores. Otro factor
que tampoco se ha tomado en cuenta son las existencias al comienzo del ao y
las que son de desear durante el ao. Esto afecta tambin al planeamiento.
Para facilitar la preparacin del plan de produccin podemos servirnos de una
tabla tal como la Tabla 4. En el lado izquierdo enumeramos las horas/ hombre
que se necesitan cada mes. En la parte superior de la tabla se detallas el mes en
que se ha de fabricar el producto. Debajo de esta aparece indicado el nmero
de horas ordinarias (Hras Ordinarias o normales) disponibles de cada mes
(Estos valores se basan en las horas indicadas en la Tabla 3 y en el empleo de 7
trabajadores). En el mismo regln aparece tambin indicado el nmero de horas
extra disponibles = hasta el al 25% de horas ordinarias. Bajo los supuestos de:
que la demanda debe quedar atendida cuando se produce; que las horas extra

tienen una prima o recargo de $5.00 por hora y que el cargo por mantenimiento
de existencias correspondientes a cada unidad es de S/ 1/unidad/mes,
obtenemos el plan que se ve en la Tabla 4.
Basndose en la Tabla 4 que hemos explicado ms arriba, podemos establecer
el plan ms econmico de produccin para el Ejemplo 1, bajo las condiciones
que hemos expuesto. En el mes de enero necesitamos 1250 horas-hombre;
podemos disponer de 1232 horas-hombre, en jornadas ordinarias con un costo
extra igual a cero (Si hacemos este producto, nuestros costos no pueden ser
inferiores a los que resultan cuando la producimos en horas ordinarias dentro
del mes en que se le vende. Este es el porque el costo de las horas ordinarias
del mismo

mes aparecen

en la tabla

con un valor cero). Despus de

aprovechar todas las horas ordinarias de enero, necesitamos 18 horas extras


ms para producir las 125 unidades requeridas y equivalentes a 1250 horas. As
pues, nuestro costo por horas extras es de S/ 270 en enero.
En el mes de febrero tenemos disponibles 1064 horas ordinarias (HO) y 266
horas extras (HE = 1064X0.25).
Si fuese necesario, podramos llegar a utilizar hasta 290 HE sobrantes de enero
= (308-18) HE de enero para atender las exigencias de febrero. Si se hiciera as,
el costo correspondiente a todas las unidades producidas horas extra de enero
para atender exigencias de febrero, S/ 16 X 186 HE = S/ 2,976. A continuacin,
procederemos a establecer el plan de produccin, empleando en l las horas
que cuestan menos.
Para cubrir las necesidades del mes de marzo, contamos con 1176 HO ms
294 HE de dicho mes; 80 HE del mes febrero y 290 HE del mes de enero. Los
costos extra son: $ 0.04 , $ 1.00, $ 1.04, $ 1.08 respectivamente (la produccin
hecha en enero para venderla en marzo debe quedarse 2 meses a $ 0.04 por
horas hombre y por mes).

Mes en que
se necesita
Enero

Horas
Hombre
Necesarias
1250

Febrero

1250

Disponible
Costo
Planeado

Marzo

1250

Disponible
Costo
Planeado

Abril

1250

Disponible
Costo
Planeado

Mayo

1250

Junio

1250

Disponible
Costo
Planeado
Disponible
Costo
Planeado

Julio

1250

Agosto

1250

Setiembre

1250

Octubre

1250

Noviembre

1250

Diciembre

1250

Total Disponible
Planteada

Disponible
Costo
Planeado

Enero
H.O. H.E
1232 308
1232 308
0 15
18
1232
290
16
290
17
...
290
18

Disponible
Costo
Planeado
Disponible
Costo
Planeado
Disponible
Costo
Planeado
Disponible
Costo
Planeado
Disponible
Costo
Planeado
Disponible
Costo
Planeado
H.O.
H.E.

Febrero
H.O. H.E
1064 266

1064 266
0 15
1064 186
80

Marzo
H.O. H.E
1176 294

Agosto
H.O. H.E
1232 308

Septiembre
H.O. H.E
1120 280

80

294
15
74
220

290
19

80

220

308
15
18
290

290
20

80

220

290

308
15
18
290

290
21

80

220

290

290

290
22

80

220

290

30

290
23

80

220

290

30

308
15
18
290

290
24

80

220

290

30

290

280
15
130
150

290
25

80

220

290

30

290

150

290
26

80

220

290

30

290

150

1232

1232
0
1232

1232
0
1232

1120
0
1120

260

1064
18

1176
0
1176

TABLA 4
Mes en el que Hay que Producir
Abril
Mayo
Junio
Julio
H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E
1232 308 1232 308 1120 280
672
168

1176
186

1232
18

1232
18

280
15
130
150
1.04
150

672
80

Noviembre
H.O. H.E
1064 266

1288
0
1250
38
10
38

1064
0
1064

Diciembre
H.O. H.E
1176 294

168
15
168
1232
0
1232

1120
278

672
0
672

Octubre
H.O. H.E
1288 322

1232
168

1120
0
1120

1120
18

322
1.00
322

322

1288
130

286
15
148
118

1064
0

148

1176
0
1176
1176

294
15
74
74

El costo de trabajar con 7 trabajadores se determina as


1.- Costo por HO para produccin =

13,608 X S/ 10 =

2.- Costo por HE para produccin =

1,392 X S/ 15 =

3.- Costo por ausentismo

300 HE X S/ 15 =

4.- Costo de almacenamiento

15und X S/ 1 X 2 meses + 26undXS/ 1X

mes

Tabla 6. Resumen del plan de produccin de la tabla 4


Demanda

Mes

Produccin Planeada

Existencia Final

Pronosticada

Planeada

(Horas)

(Horas)
Horas Ordinarias

Horas Extras
0

Existencia Inicial
Enero

1250

1232

18

Febrero

1250

1064

186

Marzo

1250

1176

74

Abril

1250

1232

18

Mayo

1250

1232

278

260

Junio

1250

1120

280

410

Julio

1250

672

168

Agosto

1250

1232

18

Setiembre

1250

1120

130

Octubre

1250

1288

38

Noviembre

1250

1064

148

Diciembre

1250

1176

74

El plan de produccin de la Tabla 4 puede tambin resumirse como en la Tabla


6. Las 410 unidades en existencia planeadas para el fin de mes de Junio incluyen
las 260 unidades planeadas en mayo y 150 unidades de junio para venderlas en
Julio. Las existencias establecidas en la Tabla 4 son existencias anticipadas. Se las
habr de emplear para atender la demanda futura pronosticada.

Un plan de produccin con reservas de seguridad para el ejemplo 1


En el ejemplo anterior no se ha tomado para nada en

cuenta las reservas de

seguridad. Si al principio del ao tenemos en existencia 85 unidades y pensamos


ir reduciendo las existencias a razn de 5 unidades por mes durante el ao, ya no
podemos valernos

de las necesidades de produccin indicadas en la Tabla 4

(Puesto que en la Tabla 4 no tomamos en cuenta las existencias, las necesidades de


demanda y de produccin eran idnticas). Antes de establecer cualquier plan de
produccin en el que se tomen en cuenta reservas de seguridad se hace necesario
determinar, en primer lugar, las necesidades de produccin. Esto se ha hecho en
la Tabla 7. Las 85 unidades de la reserva de seguridad representan 850 horas
hombre. La necesidad de reservas de seguridad van disminuyendo en 50 horas
hombre al mes. Las nuevas necesidades de produccin aparecen indicadas en la
Tabla 7. La necesidad total de produccin del ao queda disminuida a 14400
horas-hombre (Las existencias arriba indicadas no son exactamente reservas de
seguridad deseadas al comienzo del ao ms cualquier sobrante de existencias
resultado de una sobreproduccin del ao anterior. La sobreproduccin planeada
o bien de haber sobreestimado la demanda, si damos por supuesto que la
cantidad adecuada de la reserva de seguridad es de 25 unidades pudiera ser mejor
ir disminuyendo paulatinamente estas existencias en lugar de rebajarlas todas en
un mes. Esto es lo que se ha hecho en la Tabla 7).

TABLA 7

Perodo

Mes

Demanda

Existencias Finales

Necesidades de

Acumulativa

Deseadas (Horas)

Produccin

(Horas)
Existencia Inicial

Acumulativa (Horas)
850

25

Enero

1250

800

1200

26

Febrero

2500

750

2400

27

Marzo

3750

700

3600

28

Abril

5000

650

4800

29

Mayo

6250

600

6000

30

Junio

7500

550

7200

31

Julio

8750

500

8400

32

Agosto

10000

450

9600

33

Setiembre

11250

400

10800

34

Octubre

12500

350

12000

35

Noviembre

13750

300

13200

36

Diciembre

15000

250

14400

SESIN 8 - FLUJOS DE INFORMACIN EN EL SISTEMA


DE PRODUCCIN
Informacin en la direccin de la produccin: la Orden de
Produccin
Ejemplo: Orden de produccin y equipo para fabricar Shampoo Global Graso.

EQUIPO
Las partes del equipo en contacto con el producto debe ser construido en Acero
Inoxidable 316.0 material no corrosivo y debe estar limpio de comunicacin
microbiolgica. Debe sanitizarse o esterilizarse todo el equipo relacionado al
proceso de mezclado y llenado, con una Solucin de formoldehido al 25% y
luego debe ser enjuagado con agua limpia.

Procedimiento de Manufactura

1. Pese y agregue los ingredientes de la fase A en el orden indicado en un tanque


con agitador apropiado que mezcle homogneamente, sin grumos o aire, el lote
Fase A (Agua, Uvinul, Texapon N-40, Witconate AOS, EDTA NA4).

2. Comience la agitacin controlando la velocidad para evitar el exceso de aire,


mezclar hasta que est homogneo y uniforme. El lote debe ser claro.

3. Fase B: agregue el cocamide (fundiendo por calentamiento el Cocamide DEA


y contine agitando hasta lograr un lote soluble. El lote debe estar claro,
transparente, brilloso

4. Fase C agregue el Perfume 06-29 hasta completar una mezcla homognea,


soluble, agitar mnimo 5.

5. Fase D: agregar DMDM Hydantoina (55%) hasta completar su fusin perfecta


y unza mezcla soluble; agitar mnimo 5.

6. Enviar muestra a control de calidad para determinacin de PH.

7. Fase E: para ajustar el PH entre 6.5 y 7.5 agitar mnimo 10.

8. Fase F ajuste el color standard. Deje dispersar hasta que el lote est
homogneo, mnimo 10.

9. Fase G para ajustar de viscosidad, agregar cloruro de sodio usp, agitar mnimo
30minutos, enviar muestra a control de calidad, hasta obtener la viscosidad
adecuada.

10. Someter muestra a control para aprobacin final.

FECHA

COSTO
ESTNDAR

SHULTON DE VENEZUELA S.A.


CDIGO

DESCRIPCIN

MEDIDA

FORMULA.......CHAMP GLOBAL GRASO

Pgina 1

PRECIO

CANTIDAD MERMA

COSTO

COMUN

COD-STANDARD 6-079209
1

58235100 AGUA DESMINERALIZADA

KGS

0.00001

0.411235

0.0000

68197000 AMARILLO 10 PURO

KGS

911.70000

0.000006

0.0055

68199400 VERDE 5 PURO

KGS

1458.00000

0.000009

0.0131

68209900 FORMOL

KGS

4.50000

0.020000

0.0095

68242500 CLORURO DE SODIO SAL

KGS

1.50000

0.080000

0.0126

68244900 PANOTRON STANDAPOL T

KGS

10.25000

0.120000

1.2915

68248000 AC. CITRICO ANH. U.S.P.

KGS

11.55000

0.000750

0.0091

68266200 PONDET GENAPOL EPICOL

KGS

6.35000

0.400000

2.6670

68271300 MYLAMID-COPERLAN-LMD

KGS

18.70000

0.030000

0.5891

10

68274100 POLIPEPTIDE-SF

KGS

31.90000

0.005000

0.1675

11

68276800 EXTRAPONE 5-SP

KGS

43.20000

0.015000

0.6804

12

68287500 EDTA-NA4 VES

KGS

23.85000

0.005000

0.1252

13

68841800 PERF.01-46 NEPTUNE

KGS

168.15000

0.003000

0.5297

TOTAL MATERIA PRIMA PARA UN KG. DE


SHAMPOO

1.000000

6.1002

MANO DE OBRA DIRECTA......


1

600 M.O.D. MEZCLADO

HORA

18.8000

0.002500 h/Kg

TOTAL COSTO GRANEL

0.0470
6.1472

ENVASADO....SHAMPOO GLOBAL GRASO 200 ML.


COD-STANDARD 6-079210
UNIDADES BASICAS DE FORMULA.....
COSTO/KG REQUERIDO
1

6-079209

CHAMPU GLOBAL GRASO

COSTO/210ML

6.1472

0.210

1.2970

PZA

0.68500

1.0000

0.7056
0.2122

MATERIALES-EMPAQUE....
US/Und
1

6011092B

BOT. TRANS S/D 200 ML.

6011092G TAPA

PZA

0.20400

1.0000

6011092Y

CRRG. SH.SECO-NORM.GRA.200

PZA

1.43300

0.0830

0.1213

6100792L

ETIQ.IDENT.SH.GLOBAL GRASO 200

PZA

0.23600

1.0000

10

0.2596

HORA

18.8000

0.010000 h

M.O. DIRECTA.EMPAQUE
1

610 M.D DIRECTA SHULTON


SUB-TOTAL COSTO VARIABLE

0.1880
2.7837

CARGA FABRIL - EMPAQUE


1

620 C.F.SHULTON

HORA

156.3600

0.10000 h

1.5636

630 C.F. MATERIALES


TOTAL COSTO FULL, SHAMPOO GLOBAL GRASO DE 200 ML.

4.3473

SESIN 9 - DIRECCIN DE LA PRODUCCIN


DETERMINACIN DE PUESTOS DE TRABAJO
Terminada la planificacin y programacin de la produccin, determinamos
cuantos trabajadores requerimos, es decir cuantos puestos de trabajo se han
generado para la fabricacin de los productos y para determinar cuantos puestos de
trabajo necesitamos se parte del diagrama de proceso o secuencia de operaciones
del producto; veamos:
Secuencias de las operaciones para hacer un producto
En la tabla 4 establecimos un plan de produccin para el producto del Ejemplo 1.
El plan de produccin exiga 7.7 trabajadores y debimos evaluar si trabajamos con
8 o con 7 operarios. Determinamos 8 operarios si tenemos en cuenta las
condiciones reales, pero podemos utilizar 7 operarios si no consideramos estas
condiciones reales como ausentismo y almacenamiento.
Al determinar la secuencia de la produccin en este producto deberemos contar
con 7 lugares de trabajo y asignarles las distintas labores de la manera ms
eficiente. (Daremos por supuesto que se trata de una operacin de montaje y que
en un mismo punto de trabajo pueden hacerse una o varias operaciones.
Operaciones y secuencias del ejemplo 1.
Figura 1
01

02
11

03

14

10
04

05

15

06
12

07
09

08

13

16

Para determinar la secuencia de la fabricacin de este producto, es necesario que


conozcamos cules son las operaciones requeridas y el posible orden en que se las
pueda hacer. En la figura 1 presentamos las operaciones en su orden necesario.
Hay un total de 16 operaciones y el tiempo total correspondiente a una unidad del
producto es de 10 horas-hombre. La unidad de tiempo es minutos para cada
operacin y aparece indicado en la tabla a.

Control de Produccin: Procedimiento Cuantitativo

Tabla a. Tiempos de operacin para el ejemplo 1

Operacin

Tiempo: minutos

Operacin

Tiempo: minutos

01

20

09

45

02

43

10

22

03

23

11

22

04

90

12

22

05

30

13

22

06

33

14

86

07

21

15

21

08

37

16

63

Total

600 minutos

Tabla b. Tiempos de secuencia subsiguientes y Operaciones


anteriores, de acuerdo al diagrama de operaciones

Operacin

Tiempo de la secuencia

Operacin (es) que han

subsiguiente

de ser inmediatamente
anterior (es)

01

235

...

02

192

01

03

214

...

04

214

...

05

161

...

06

128

05

07

165

...

08

128

07

09

106

...

10

192

03,04

11

170

02,10

12

106

06,08

13

84

09,12

14

84

11

15

63

13,14

16

15

En la tabla b, en la primera columna aparecen las operaciones en orden numrico.


En la segunda columna se registra el tiempo de la secuencia subsiguiente a cada
operacin, (secuencia subsiguiente es el total de operaciones que se realizan hasta
terminar el producto, excluyendo a la operacin referida) y en la tercera columna
las operaciones que son precedentes. Por ejemplo, por la figura 1 vemos que las
operaciones de la secuencia subsiguiente a la operacin 01, son las operaciones
2,11,14,15,16 y sus tiempos respectivos son: 43,22,86,21 y 63 minutos, con lo cual
tenemos que la secuencia subsiguiente a la operacin 1 tiene un tiempo de 235
minutos.

Tabla c. Tiempos de secuencia, subsiguiente y de operaciones


anteriores - Por orden de tiempos de la secuencia

Operacin

Tiempo de la Secuencia

Operacin (es) que han

Subsiguiente

de ser inmediatamente
anterior (es)

01

235

...

03

214

...

04

214

...

02

192

01

10

192

03,04

11

170

02,10

07

165

...

05

161

...

06

128

05

08

128

07

09

106

...

12

106

06,08

13

84

09,12

14

84

11

15

63

13,14

16

15

Las operaciones que siguen a la operacin 02 son las 11, 14, 15 y 16, con un
tiempo total para la secuencia subsiguiente de 22 + 86 + 21 + 63, o sean 192
minutos. El resto de la columna se completa de la misma manera. La tercera
columna de la tabla b viene determinada por la figura 1 y en ella se consignan las
operaciones inmediatamente precedentes. Por ella vemos que no hay operacin
alguna que deba ser anterior a la operacin 01 y ese rengln queda libre. Para la
operacin 02 tiene como operacin precedente la operacin 01, entonces se registra
esta precedencia a la operacin 2, en la tercera columna de la tabla b. El resto de la
tercera columna se completa de la misma manera.

Por lo general, es conveniente asignar al primer punto de trabajo las operaciones


con los tiempos ms grandes de secuencia subsiguiente. Para facilitar esta
asignacin puede ser til redisponer las operaciones en orden decreciente de
tiempos para la secuencia subsiguiente. Esta redisposicin es la que aparece
indicada en la tabla c. Por esta tabla vemos que la operacin 01 es la que tiene el
tiempo ms largo para la secuencia subsiguiente y, por lo tanto, deber asignrsela
al primer punto de trabajo.
Debemos tener en cuenta el tiempo de la operacin mas larga, en este caso, la
operacin 4 que dura 90 minutos; al tiempo mas largo de una operacin se le
denomina Tiempo de Ciclo y determina que el tiempo mximo de un puesto de
trabajo no debe superar el tiempo de ciclo. Veamos la determinacin de puestos de
trabajo.
Si comenzamos la asignacin de operaciones a los puntos de trabajo basndonos en
el orden de la tabla c y un tiempo de 90 minutos para el ciclo, podemos asignar la
operacin 01 al punto de trabajo 1 y tener un tiempo restante de 90 20 o sean 70
minutos. La operacin siguiente es la 03 que reclama 23 minutos. Si asignamos
esta operacin al punto de trabajo 1, el tiempo restante o sin utilizar es 70 23
sean 47 minutos. Por la tabla c vemos que no hay operacin alguna anterior a la
operacin 03, de manera que esta es una asignacin apropiada. La operacin
siguiente que indica la tabla c es la 04, que exige 90 minutos. Esta operacin no se
puede asignar al punto de trabajo 1, puesto que entonces los tiempos necesarios
para hacerla rebasaran el tiempo de 90 minutos del ciclo de trabajo. Probaremos
pues la operacin 02, cuyo tiempo es de 43 minutos. Puesto que en el punto de
trabajo 1 quedan todava 47 minutos sin utilizar, la operacin 02 puede asignarse al
punto de trabajo 1, con 4 minutos de tiempo sin utilizar. No hay operacin alguna
cuyo tiempo sea de 4 minutos o menos, de manera que comenzaremos a hacer las
asignaciones para el punto de trabajo 2. Como no pudimos asignar el primer
candidato para su asignacin al punto de trabajo 2. Puesto que el tiempo para la
operacin 04 es de 90 minutos, ser de nica operacin que se asigne al lugar de
trabajo 2. Siguiendo delante de esta manera, llegamos a una solucin posible que
es la que se presenta en la tabla d.

Tabla d. Asignacin de operaciones a puestos de trabajo de acuerdo


al Tiempo de Ciclo y eficiencia de cada puesto de trabajo

Punto de Trabajo

Operaciones

Tiempo Asignado

Eficiencia de

Asignadas

(Minutos)

Operacin (%)

01,03,02

20 + 23 + 43 = 86

95.5

04

90

100.0

10,11,07

22 + 22 + 21 = 65

72.2

05,06

30 + 33 = 63

70.0

08,09

37 + 45 = 82

91.1

12,13

22 + 22 = 44

48.9

14

86

95.5

15,16

84

93.3

Eficiencia General = 83.3 %


Eficiencia = sumatoria de los tiempos de las operaciones asignadas a cada puesto
dividida entre 90, que el tiempo de ciclo. (20+23+43) = (86/90)100 = 95.5%;
eficiencia total = ((600)/(8*90)100) = 83.3%
Tabla e. Asignacin ptima de operaciones a puestos de trabajo
Para el ejemplo 1

Punto de Trabajo

Operaciones Asignadas

Tiempo Asignado
(Minutos)

01,03,02

20 + 23 + 43 = 86

04

90

05,06,07

30 + 33 + 21 = 84

08,10,11

37 + 22 + 22 = 81

09,12,13

45 + 22 + 22 = 89

14

86

15,16

21 + 63 = 84

Eficiencia General = 600/630 x 100 = 95.2 %

Con 7 operarios logramos una eficiencia del 95.2 %.

Esta eficiencia del 95.2 % puede lograrse cambiando el orden de las operaciones
10, 11, 07, 05, 06 y 08, convirtindolo a: 05, 06, 07, 08, 10, y 11. Esto es lo que se

ha hecho en la tabla e. Las operaciones seguirn hacindose en una secuencia que


no crea conflicto alguno. Las asignaciones de la tabla e constituyen una solucin
ptima para el problema.
Existe la posibilidad de conseguir una indicacin de si es factible lograr la
solucin ptima, calculando combinaciones de tiempo y operacin que se
aproximen al tiempo mnimo del ciclo.
Si lo hacemos respecto al ejemplo anterior, obtenemos las cifras que aparecen en la
tabla f. Sin embargo, antes de seguir adelante con esto, tenemos que comprobar los
requisitos de precedencia. Todos estos requisitos han quedado atendidos y, por lo
tanto, tenemos otra solucin ptima. La diferencia entre las dos soluciones est en
la asignacin de las operaciones 09, 10 y 11 a los puntos de trabajo 4 y 5. La
solucin de la tabla f podra ser preferida, puesto que tiende a equilibrar (aunque
slo sea ligeramente) el trabajo ms por igual.

Tabla f. Combinaciones de tiempos de operaciones que pueden tener


como resultado una asignacin ptima

Punto de Trabajo

Operacin

Tiempo (Minutos)

01,02,03

20 + 43 + 23 = 86

04

90

05,06,07

30 + 33 + 21 = 84

08,09

37 + 45 = 82

10,11,12,13

22 + 22 + 22 + 22 = 88

14

86

15,16

21 + 63 = 84

En el plan de produccin de la tabla 4 se hizo a base de un 100 por ciento de


eficiencia. Ahora vemos que no podemos lograr ms que el 95.2 % de eficiencia.
En lugar de 10 horas hombre por unidad se necesitarn 10.5 horas-hombre por
unidad. As, pues, el pronstico mensual de la demanda tiene que aumentarse a
1313.5 horas. Bajo estas condiciones, las necesidades anuales suman 15,750 horashombre. Incluyendo horas extra, 7 trabajadores pueden proporcionar 1944 (1.25)
(7) o sean 17,010 horas-hombre. Existe pues la posibilidad de que podamos
establecer un plan de produccin que con 7 trabajadores atienda las necesidades

revisadas. Antes de hacer esto, puede caber la posibilidad de utilizar 6 trabajadores


( 6 puntos de trabajo) y alcanzar una eficiencia superior de 95.2 %, que es la mejor
posible con 7 trabajadores. Pero 6 operarios no pueden proporcionar ms que
14,580 horas-hombree al ao. Para el 100 por ciento de eficiencia necesitamos
15,000 horas hombre, de manera que hemos de necesitar 7 operarios.
En la tabla g aparece un plan revisado de produccin con 7 operarios y el 95.2 %
de eficiencia.
ASIGNACIN DE MQUINAS
En las explotaciones o sistemas de produccin con productos mltiples, en las que
puede haber varias mquinas haciendo una misma labor, pueden surgir problemas
de asignacin de pedidos a las mquinas. El objetivo de cualquiera de estas
asignaciones es reducir al mnimo los costos

totales. Hacerlo con la mayor

exactitud puede exigir una gran cantidad de datos y una cantidad injustificable de
tiempo y clculos, en particular si stos tienen que hacerse manualmente. Sin
embargo,

si damos por supuesto que el costo de hacer una labor vara en

proporcin directa con el tiempo de hacerla, podemos utilizar un procedimiento


sencillo llamado mtodo de indicador; para ilustrar esta tcnica nos servir el
siguiente ejemplo. Supongamos que un taller fabrica cuatro productos diferentes y
tiene los pedidos siguientes:
Producto 1, se requieren

100 piezas

Producto 2, se requieren

200 piezas

Producto 3, se requieren

50 piezas

Producto 4, se requieren

75 piezas

Cualquiera de los pedidos puede hacerse en cualquiera de cuatro mquinas, pero el


tiempo necesario para cumplir con el pedido puede variar segn qu mquina sea
la utilizada. Cada una de las cuatro mquinas tiene disponible una cantidad limita
de tiempo para hacer este trabajo.
Una mquina puede procesar mas de un producto, pero un producto no puede
procesarse en mas de una mquina, es decir no se puede partir un pedido en dos
o mas mquinas.

Los datos pertinentes aparecen resumidos en la tabla h.


Para asignar un pedido a una mquina debe tenerse en cuenta:
a.- Productividad de la mquina
y
b.- Capacidad instalada u horas disponibles. Se puede sacrificar
productividad por capacidad instalada para fabricar un pedido.
Tabla h. Produccin en unidades por hora
Pedido/unidades

Mquina

de cada
producto
Prod1= 100 und

2/3

4/6

4/3

Prod2= 200 und

10/11

5/3

Prod3 = 50 und

4/3

5/2

Prod4 = 75 und

4/5

2/3

5/6

Horas-Mquina

80

150

250

100

Disponible

El primer paso consiste en determinar el nmero de horas que se necesitarn para


hacer un determinado pedido en una mquina dada. Esto se ha hecho en la Tabla c,
en las columnas intituladas Horas por Pedido.

El paso siguiente es establecer alguna medida de la eficiencia de cada una de las


mquinas en la fabricacin de cada pedido. Esto lo hace el indicador. A la mquina
cuyo ndice de produccin es el ms elevado para un pedido dado se le asigna un
indicador de 1.00. La siguiente mquina en orden de ndice de produccin recibe
un indicador igual a las horas necesarias en esta mquina divididas por las horas
de la mquina mejor. Para el pedido 1 la mejor es la mquina D, de manera que se
le dar el indicador 1.00; la mquina A es la que viene en segundo lugar como
mejor, por lo que recibe un indicador de 1.33, etc. As se procede con todas las
mquinas y se le asigna el pedido a la mquina de mayor productividad o aquella
que tenga tiempo disponible suficiente para fabricar el pedido requerido.
Los participantes desarrollan el ejemplo de la tabla h, con la asesora del docente.

SESIN 10 - Introduccin al sistema de produccin


JIT
Conceptos bsicos
La adopcin del sistema de produccin JIT implica cambiar desde los mtodos de
produccin actuales a las metodologas de produccin JIT. Nos referimos con
generalidad a esta clase de cambios como mejoras JIT.
Las mejoras JIT difieren sustancialmente de las mejoras de la fbrica basadas en
la ingeniera industrial convencional (IE). Esta ltima se basa usualmente en el
anlisis de las condiciones actuales. Los que trabajan en dicha mejora manejan
cronmetros y otros instrumentos para medir los procesos corrientes y analizarlos.
Emplean el anlisis de los resultados para ensayar las mejoras o identificar las
condiciones indeseables.

En contraste, las mejoras JIT se basan en ideales en vez de en mediciones. Su


propsito es transformar la fbrica entera hasta conformara a los requerimientos
del sistema de produccin JIT. Mientras las mejoras IE emplean un esquema
inductivo basado en datos estadsticos, las mejoras JIT contemplan un solo tema
- La produccin just in time y emplean un esquema deductivo para mejorar la
fbrica (vase figura 1).

Figura 1
JIT

Mtodos de produccin actuales

Mtodos de produccin actuales

En vez de adoptar el lento y afanoso enfoque de tratar los problemas aparentes


dentro de las condiciones actuales, el esquema de mejora JIT se mueve por saltos
e impulsos para situar a la fbrica tan cerca como sea posible del modelo IE. En
cuanto tal, la mejora JIT va ms all del sentido estricto del trmino mejora y es

realmente una innovacin. Quiz es ms apropiado el trmino innovacin JIT


que mejora JIT.

Una fbrica no puede establecer verdaderamente el sistema de produccin JIT a


menos que tenga xito adoptando todos los componentes del esquema JIT. La
figura 2 muestra los cinco pasos principales en la secuencia de eventos a seguir
que conducen al xito en el establecimiento del sistema de produccin JIT.

Precauciones y Procedimientos para Desarrollar Operaciones


Multiproceso

Procedimientos para adiestrar a trabajadores en mltiples


procesos

En cada fbrica japonesa pueden encontrar algunos ejemplos de adiestramiento


en mltiples procesos, algunas fbricas exhiben orgullosamente gallardetes o
paneles en los que anuncian su compromiso con el adiestramiento en mltiples
procesos.

Sin embargo, la mayora de estas fbricas que adiestran en mltiples procesos y


sus trabajadores

no emplean

las capacidades

de estos en un sistema de

produccin en flujo. En vez de esto, estn principalmente interesadas en disponer


de hombres de repuesto que puedan sustituir fcilmente a trabajadores ausentes.
Estas fabricas continan operando sistemas de produccin shish-kabob, y los
trabajadores adiestrados en varios procesos mueven lotes de piezas de trabajo de
un proceso al siguiente en lo que denomino operaciones estilo caravana

No entienden el verdadero sentido del adiestramiento en mltiples procesos y de


las operaciones de mltiples procesos. El verdadero fundamento de la produccin
JIT es la produccin en flujo. Las fbricas deben considerar la necesidad de
cultivar las verdaderas capacidades mltiples, cuyo significado es su aplicacin a
la produccin en flujo empleando operaciones de mltiples procesos.

El adiestramiento en mltiples procesos tiene similaridades con las actividades de


los pequeos grupos por que depende vitalmente de la implicacin de toda la

fbrica y del estmulo de sus lderes. Muchos trabajadores necesitan un fuerte


estmulo no son partidarios de nuevas aventuras. Se

encuentran cmodos y

seguros en un confortable nido compuesto de hbitos de trabajo y el conjunto de


capacidades que han practicado durante aos. Conocen su trabajo perfectamente
y no desean tener sorpresas desagradables. De hecho, pueden tener la confianza y
orgullo de que no hay otro que realice su trabajo particular tan bien como ellos.

El adiestramiento en capacidades mltiples pide a estos desfasados veteranos


que destierren sus logros en una destreza particular y comiencen de nuevo como
amateurs. No es para maravillarse que se resistan.

Debemos emplear una fuerte medicina para desembarazar a la fbrica de esta


adicin a los mtodos de trabajo tradicionales. Debemos incluir al presidente
de la compaa y seccin en el esfuerzo de estimular a los trabajadores a aceptar
el desafo de aprender mltiples capacidades.

Recomiendo los pasos que siguen a continuacin para promover al adiestramiento


en capacidades mltiples.

Paso 1: Crear equipos de adiestramiento en capacidades mltiples

En la creacin de equipos de adiestramiento en capacidades mltiples usualmente


lo mejor es seguir el esquema familiar de las actividades de pequeos grupos. Si la
fbrica tiene ya establecido un programa de actividades de pequeos grupos,
puede simplemente

fijar como un nuevo tema importante del programa

adiestramiento en mltiples
entrenados

el

capacidades. Lo importante es hacer que los

se sientan cmodos

y establecer

el entorno para

el desafo del

desarrollo de las operaciones de mltiples procesos.

Paso 2: Clarificar cul es la destreza actual de los educandos en cada


proceso

Antes de empezar el adiestramiento en capacidades mltiples, hay que identificar


las capacidades y nivel de destreza

actuales de los operarios y describiras

explcitamente. Esto generalmente puede hacerse registrando en un grfico los


nombres de los educandos y sealando en lugar apropiado para cada proceso las

palabras adiestradoo no adiestrado. Puede ser necesario

hacer marcas

separadas de la habilidad actual cuando en el proceso se requieren capacidades


especiales.
Si es posible, es an mejor evaluar la destreza actual empleando mltiples niveles
en vez de justamente los dos niveles sealados. Una evaluacin en cinco niveles
puede ser como sigue:
Nivel 1: Incapaz de hacer la operacin
Nivel 2: Capaz de hacer la operacin si algn otro hace la preparacin
Nivel 3: Puede generalmente hacer la operacin, pero necesita gua menor
Nivel 4: Puede hacer la operacin bien, excepto bajo condiciones inusuales
Nivel 5: Puede hacer bien la operacin completa

Paso 3: Empleo de un programa de adiestramiento en capacidades


mltiples

Estamos ahora preparados para establecer metas separadas para cada educando
cuyas capacidades

actuales acabamos de evaluar en el paso 2, deberemos

mantener esto simplemente preparando listas de condiciones actuales y metas de


cada persona, ms que listas especficas para procesos o capacidades. Asimismo,
debemos evitar indicadores numricos si pueden emplearse seales grficas ms
fciles de entender. Grficos populares para esto incluyen las hojas de evaluacin
en capacidades mltiples y los mapas de capacidades mltiples.

Paso 4: Crear un programa de adiestramiento en capacidades mltiples


que haga un uso efectivo de las horas extraordinarias y otras
oportunidades

Una vez que hemos establecido metas especficas

para cada trabajador,

necesitamos determinar un programa de adiestramiento en capacidades mltiples


ajustado a los objetivos de cada persona.
Debemos intentar evitar emplear a hora de medioda, puesto que esto tiende a
perturbar las actividades de produccin. Es mejor emplear horas extraordinarias al
final de la tarde.
Para el adiestramiento en clulas de fabricacin conformadas en U, lo mejor es
emparejar a educandos con trabajadores adiestrados y tenerlos trabajando juntos
hasta que sean capaces de mantener el paso en el tiempo de ciclo. Durante este

tiempo, probablemente

veremos como por su

propia iniciativa el trabajador

adiestrado y el educando desarrollan operaciones cooperativas.

Paso 5: Para elevar la sensibilidad de los trabajadores anunciar


peridicamente los datos de las evaluaciones

A intervalos regulares, tales como una o dos veces por mes, los supervisores de la
fbrica deben anunciar la situacin de la hoja de evaluacin de los educandos para
mantener a todos conscientes del progreso reciente e identificar casos de retrasos
en el progreso que necesitan atencin especial. Es mejor informar del progreso en
capacidades mltiples de equipos de educandos que de personas individuales.

Si se prefiere informar del progreso de individuos, es mejor indicar su estatus


actual como X por ciento del camino hasta

la meta, o en trminos de

Ganancias y prdidas respecto a capacidades especficas.

Y no olvidar la muy importante funcin que juegan los lderes del taller para
estimular el adiestramiento en capacidades mltiples. Cuando aprende una tarea
completamente nueva, el educando debe empezar observando como hace el trabajo
un operario experimentado o un lder del taller. Estos lderes del adiestramiento
tienen un impacto vital y directo en los educandos. Estos aprendern de sus ms
experimentados colegas el modo correcto de hacer las cosas, as como cualquier
punto incorrecto.

El adiestramiento en el punto de trabajo es claramente el mejor modo de aprender


las capacidades necesarias para las operaciones de mltiples procesos. No vale el
esfuerzo ni el dinero retirar de la lnea de produccin un conjunto particular de
procesos para constituir una isla aislada para entrenamiento el adiestramiento
debe hacerse en la propia lnea de produccin.

En otras palabras,

el adiestramiento

debe hacerse dentro del sistema

de

produccin en flujo. Esto pone ms presin en la ejecucin. Si somos demasiado


lentos, esto causa problemas al prximo proceso, lo que mantiene a los educandos
sobre sus pies y precavidos sobre lo que ocurre en la lnea. Denominamos a este
mtodo de adiestramiento adiestramiento en flujo de capacidades mltiples.

Nivelacin

El concepto fundamental que subyace en la produccin nivelada es que la


produccin de diferentes productos sea la produccin en lotes o produccin con
flujo de una pieza puede ser uniformemente prorrateada de forma que se ajuste a
las tendencias actuales de las ventas, lo que tambin requiere ajustar el ritmo de
produccin consecuentemente y mantener una lnea integrada de produccin. En
cuanto tal, la produccin nivelada es un enfoque market-in.

Podemos definir la produccin nivelada como hacer la produccin de diversos


modelos y volmenes de producto.
Comparando esto con la produccin de una vez al da, podemos ver que ambos
casos totalizan

el mismo output diario. Sin embargo, la

produccin nivelada

divide el output diario total de trabajo del da (expresado en minutos) para obtener
un ritmo de tiempo por hora. Este ritmo de tiempo se denomina tiempo de ciclo.

Preparacin / cambio de tiles

Antes de hacer una mejora en las operaciones de preparacin de equipos, tenemos


que acumular algunos resultados para verificar la posible existencia de los
siguientes problemas:

1. Variacin en la frecuencia de las operaciones de preparacin de equipos.


2. Variacin en la secuencia de la preparacin o el mtodo dependiendo de los
trabajadores implicados o del humor especial del da.
3. Variaciones importantes en los tiempos de preparacin dependientes de los
modelos de producto.
4. tiles, plantillas y herramientas

no se devuelven apropiadamente y los

trabajadores despilfarran tiempo buscndolos.


5. Parece existir

un nmero innecesario de operaciones de aflojamiento y

apretado de pernos incluidas en la preparacin.

6. Solamente un trabajador sabe cmo realizar las operaciones de ajuste fino


siguiente a la preparacin.
7. Siempre se precisan aproximadamente diez carreras de prueba despus de
la preparacin.

Esta clase de problemas tiende a crecer en los talleres que no han aprendido a
realizar diestramente las operaciones de preparacin. Para hacer lo suficientemente
obvios tales problemas de forma que se reconozcan y resuelvan, necesitamos
acumular datos de resultados concernientes a las operaciones de preparacin.

La tabla de resultados de preparacin. Registrando los datos referentes a las


operaciones de preparacin actuales, podemos descubrir ms fcilmente

que

operaciones de preparacin estn dando ms problemas a los operarios y cules


son las que consumen demasiado tiempo. Una vez que conocemos estos hechos,
estamos en una mejor posicin para empezar a hacer mejoras.

Una vez que reconocemos a travs de la tabla de resultados de las preparaciones


que

una cierta operacin de preparacin es particularmente difcil podemos

seleccionar como objetivo para mejora esa preparacin y realizar una demostracin
pblica de la preparacin para analizarla. Tenemos que registrar los datos de la
demostracin en una tabla de tiempos de preparaciones pblicas o en un grfico de
anlisis de operaciones de preparacin.

De estos medios las tablas de tiempos son el medio ms til cuando son varios los
operarios que realizan la preparacin y los dems observan el trabajo de cada uno.
Los grficos de anlisis de las operaciones de preparacin se recomiendan cuando
solamente un operario realiza la preparacin y cuando ese operario necesita datos
detallados relacionados con la preparacin a partir de los cuales planificar las
mejoras.

Lo que hay

que recordar

cuando se cumplimenten grficos de anlisis de

operaciones de preparacin es que hay que entrar en detalles mientras se observa y


describe la operacin de preparacin. Cuando el observador tiene que considerar
demasiadas operaciones, los planes de mejora sern demasiado numerosos y las

mejoras demasiado vagas.

La parte ms importante

de este grfico

es la

categorizacin de las operaciones. El observador debe distinguir cuidadosamente


entre operaciones de preparacin internas, operaciones de preparacin externas, y
operaciones despilfarradoras. El tipo de mejora a hacer depende mucho de cmo
se categorizar las operaciones de preparacin.

Identificar operaciones despilfarradoras y aplicar las


5 S para eliminar el despilfarro

El despilfarro est en todas partes en cada taller y cada operacin. Naturalmente,


hay criterios sobre los varios tipos de despilfarro oculto dentro de las operaciones
de preparacin. S, despus de permanecer de pie observando una operacin de
preparacin, no encontramos en la operacin nada que aada

algn valor al

producto, podemos asignar a esa operacin en la categora de despilfarro. Esto


no quiere decir que se trata simplemente

de retirar la operacin entera como

superflua. Remover las operaciones de preparacin despilfarradoras siempre


requiere alguna clase de consolidacin y estandarizacin de tiles, plantillas y/o
herramientas, establecer lneas especializadas, u otras medidas que incorporan las
funciones de preparacin en otras operaciones.

El prximo paso es distinguir entre los ingredientes esenciales y no esenciales en


cada operacin

de preparacin y remover

completamente los elementos no

esenciales.

Tenemos que distinguir el despilfarro de las operaciones de preparacin internas


de despilfarro en las operaciones de preparacin externas.

Jidoka: Automotizacin Humana La diferente entre automatizacin


y Jidoka

Examinemos la distincin entre movimiento y trabajo en las actividades del


trabajador. Lo mismo puede decirse de las mquinas: a veces las mquinas estn
realmente trabajando (aadiendo valor a algo), y otras veces justamente lo que

hacen es movimiento Cuntas

fbricas han introducido

equipo costoso para

automatizar y reducir costes de personal solamente para descubrir que, una vez
que las mquinas estn en operacin, presentan sorprendentemente nuevas
demandas de tareas humanas?.

Quizs una cierta mquina no puede hacer el trabajo entero tal y como se haba
planeado y requiere alguna asistencia humana. O puede ser que otra mquina
tiende a producir artculos defectuosos y requiere un supervisor humano. Cuando
se agregan todos los costes, resulta que con la automatizacin se est perdiendo
dinero.

La razn para esto es el problema demasiado comn de las mquinas que se


mueven en vez de trabajar. O ms bien, que las personas piensan que, en tanto
que las mquinas estn en movimiento, estn trabajando. Pero, que hay de bueno
en automatizar el equipo si no puede manejar realmente el proceso entero o si se
mantiene en marcha incluso cuando produce piezas defectuosas?. Eventualmente,
tales mquinas necesitan un supervisor humano.

En contraste, el Jidoka facilita que las fbricas tengan el equipo en ocasin sin
asistencia humana o supervisin. El equipo actual disponible puede elevarse de
grado con poco coste hasta convertirlo en mquinas automatizadas con un toque
humano, que trabajan mientras se mueven y no interrumpen el flujo de artculos.
Realmente,

si satisfacemos este propsito, bien podramos denominar a tales

mquinas mquinas automatizadas con un toque humano orientadas al flujo.

Separar a los trabajadores de las mquinas no es un proceso de un solo paso.


Primero, debemos analizar las operaciones del trabajador, y aplicar entonces el
jidoka a cada una de ellas, a una sola cada vez. Los esquemas brillantes de
automatizacin plena en un solo golpe terminan costando una fortuna. Y; lo que es
ms interesante, cuanto ms dinero gastemos en automatizacin ms probable es
que el nmero equipo rompa el flujo de artculos. En vez de esto, necesitamos
tener presente en cada paso la relacin entre costes de personal y costes del
equipo. Esto es por lo que el jidoka debe proceder cuidadosamente, con un paso
cada vez.

Las tres funciones del jidoka

El jidoka comienza observando las operaciones que se realizan manualmente a


slo participantes por la mquina, distinguiendo entre el trabajo humano y el de la
mquina, y entonces observando ms cuidadosamente el trabajo humano. Para
cada parte de las operaciones humanas, necesitamos preguntar, Qu

est

haciendo la mano derecha del trabajador Qu esta haciendo su mano izquierda?,


etc.

Entonces debemos preguntarnos cmo podemos liberar a su mano derecha y/o a


su mano izquierda de lo que estn haciendo. Gradualmente, reduciremos el trabajo
humano e incrementaremos el trabajo de la mquina.

En el JIT; denominamos a esto separacin del trabajo humano del de la mquina.


Sin embargo, como de ha mencionado antes, no es una buena cosa separar al
personal de las mquinas si no puede confiarse en que las mquinas continuarn
produciendo piezas

de elevada calidad. Ni ahorra dinero

tener a la mquina

haciendo el trabajo mientras un trabajador permanece a su lado observando si se


producen defectos. Despus de todo, la razn de la automatizacin es la reduccin
de costes.

De esta forma, la clave es desarrollar mquinas automticas que no produzcan


productos defectuosos.

Para hacer esto, tenemos que aplicar la sabidura de cambiar las mquinas que
meramente mueven en mquinas que trabajan. El desarrollo de mecanismos
que

prevengan los defectos en el equipo

fundamento del Jidoka. Las mquinas deben

automtico

es el corazn y el

ser capaces de detectar por s

mismas la ocurrencia de defectos, para por si mismas y hacer sonar una alarma
para informar al personal de la anomala.

La mquina no tiene porqu ser capaz de decir


ocurrido especialmente por que las anomalas

la clase de anomala que ha


varan ampliamente

entre

diferentes mquinas, procesos y usuarios pero tienen que informar a las personas
prximas que ha sucedido algo extrao. Las compaas que fabrican el equipo de
produccin no saben exactamente cmo se emplear el equipo; corresponde al
usuario modificarlo y adaptarlo a sus necesidades particulares.

Cuando hemos adaptado nuestro equipo de fabricacin para operar confiable y


automticamente son el riesgo de producir un flujo interminable de artculos
defectuosos, un solo trabajador puede manejar varias mquinas o incluso varios
grupos de mquinas. Imagnese la elevacin de la productividad posible cuando
esto ocurra!.

Usualmente comenzamos aplicando el Jidoka al equipo de proceso. Si tenemos


xito en esto, estamos entonces preparados para aceptar el desafo de implantar
el Jidoka en las operaciones de ensamblaje. En las

lneas de ensamble,

el

propsito del Jidoka es conseguir que los operarios presiones el botn de parada
(el botn rojo de emergencia) siempre que ocurra cualquier clase de defecto,
pieza omitida, tarea omitida o cualquier otra anomala.

Una vez que han parado la lnea


inmediatas

para

resolver

el

de este modo,
problema.

tienen que hacer

Necesitan

tambin

mejoras
esforzarse

constantemente para eliminar las diversas formas de despilfarro de sus operaciones


para mantener una elevada productividad.

Las tres funciones principales del Jidoka pueden resumirse como sigue:
Funcin 1: Separacin del trabajo humano desde la mquina

El Jidoka exige cambiar gradualmente el trabajo humano en trabajo de mquina,


separando al personal de las mquinas.
Funcin 2: Desarrollar mecanismos de prevencin de defectos

En vez de exigir la presencia de supervisores, las mquinas debe tener

la

capacidad de detectar y prevenir la produccin de artculos defectuosos. Tales


mquinas verdaderamente trabajan y no meramente se mueven.

Funcin 3: Aplicacin del Jidoka a las operaciones de ensamble

Como con los equipos de proceso, las lneas de ensamble deben pararse tan
pronto como ocurre un defecto y deben tomarse medidas inmediatamente.

Pida el Manual de implantacin del JIT y aprenda a eliminar el despilfarro en sus


operaciones

El Manual de Implantacin del JIT es la referencia disponible de ms amplia


base sobre los conceptos, tcnicas y herramientas del JIT, y la mejor fuente para
revolucionar sus operaciones de fabricacin. Para desarrollar este nuevo recurso.
Hiroyuki Hirano ha extrado materiales de sus muchos aos de experiencia
luchando contra el despilfarro en fbricas de Asia y Occidente y promoviendo el
desarrollo de la produccin JIT. En este manual, Hirano describe el JIT como una
nueva rea de la ingeniera industrial que elimina completamente el despilfarro y
asigna a la produccin un enfoque orientado al mercado. De este modo el JIT le
permite alcanzar

un elevado nivel

de competitividad en precio, calidad y

programacin.

Extremadamente bien organizado y fcil de seguir, el Manual de Implantacin


del JIT ofrece a estrategas corporativos, lderes de fbrica, y consultores un plan
sistmico para poner el JIT en accin a todos los niveles. Para ayudarle a dominar
las ideas y tcnicas que necesitar para revolucionar su operacin, el manual:

Le conducir a desechar los viejos conceptos y a redefinir inmediatamente


su sistema de produccin.

Describe mtodos directos para identificar y remover el despilfarro.

Ilustra tcnicas especficas para hacer mejoras incluyendo el control visual


y la regulacin de la fbrica

Explica las sutilidades de la produccin en flujo y como establecerla en su


propia fbrica, todo ello demostrado con numerosos estudios de casos.

Incluye

numerosos

impresos,

listas

de

chequeo,

formatos

con

explicaciones de cmo emplearlos como instrumentos JIT indispensables.

LA FLEXIBILIDAD ABRE LAS PUERTAS

EL POTENCIAL HUMANO EN LOS SISTEMAS


Occidentales
1. Alta prioridad: el equilibrio de la
lnea
2. Estrategia: estabilidad largas
corridas de produccin para que la
necesidad
de reequilibrar se
presente rara vez.
3. Se supone que la asignacin de
tareas es fija.

Japonesas
Alta prioridad: la flexibilidad
Estrategia: flexibilidad se espera
reequilibrar a menudo para adaptar la
produccin a la demanda cambiante.

Mano de obra flexible: ir hacia los


problemas
o
hacia
donde
est
actualmente la carga de trabajo.
4. Recurrir al inventario de proteccin Mantenimiento preventivo mximo para
para amortiguar los efectos de las evitar que el equipo sufra averas.
averas del equipo.
5. Se requiere un anlisis complicado Se requiere el ingenio humano para
(por ejemplo, usar computadoras) lograr flexibilidad eludir los cuellos de
para evaluar
y seleccionar las botella.
muchas posibilidades.
6. Planes elaborados por asesora
El capataz puede dirigir el trabajo de
diseo y ajustar el plan segn se
requiere,
si hay
7. Plan para operar a un ritmo fijo; los Se aminora la velocidad
problemas de calidad se envan fuera problema de calidad; se acelera si la
calidad es correcta.
de la lnea.
8. Lneas rectas o en forma de L
Lneas en forma de U o paralelas.
9. El movimiento de materiales por Las estaciones estn juntas y se evitan
transportador es conveniente.
los transportadores.
10. Se compran supermquinas y se Se contribuyen (o se compran) mquinas
les mantiene ocupadas.
pequeas; se agregan otras iguales si es
necesario.
11. Se aplica
el montaje final que Se aplica por igual
al trabajo de
utiliza mucha mano de obra.
submontaje o la fabricacin de capital
intensivo.
12. Se trabajan
modelos mezclados Se lucha por la produccin de modelos
cuando el contenido de trabajo es mezclados, incluso en el submontaje y
en la fabricacin.
similar de un modelo a otro.

SESIN 11 - PRESENTACIN, EXPOSICIN Y


SUSTENTACIN DEL TRABAJO APLICATIVO