Está en la página 1de 21

1.

INTRODUCCIN
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden
ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que
esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es
de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir
la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en
el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
2. EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul
las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para
determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que
se aplica hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la
dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la
Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados
natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del
"management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu,
cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor
importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez
ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una
mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr"
(objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos
objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con
la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de
relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta.
En Venezuela se comienza algo ms tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin
estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente
para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir
de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo
llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que
es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus
de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como
un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en
el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la
planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con
base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una
parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie
de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes
estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin
estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito,
objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Lo
Que
No
Es
La
Planeacin
Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el
momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las
decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar
con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material,
instalaciones,
mano
de
obra,
etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de
planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin
estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los
presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su
medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Modelos
conceptuales
de
la
planeacin
estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de
algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en
realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son:
Premisas
De
Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como
introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y
la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en
l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua
est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para
su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se
usan
otros
trminos
para
denominar
esta
parte
de
la
planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los
elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin
debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su
crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros
elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin
ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
Formulacin
De
Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de
planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen
como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan
con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como laconstruccin de
una
nueva
planta
en
el
extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo
que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son
estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes


especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr
objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos,
pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado
de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces
reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En
algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los
mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no
existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a
mediano plazo.
Implementacin
Y
Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre
toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos
de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los
subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que
pueden
producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas
tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la
gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este
proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Flujos
De
Informacin
Y Normas De
Evaluacin
Y
Decisin
Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el
proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del
tema
de
la
informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el
desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea,
en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la
bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio
ambiente
y
sus
presiones
y
de
los
recursos
disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y
de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y
en
al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en
la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes
estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades
son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio
entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la
empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo
fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la
estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un
proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades
inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un
sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la
organizacin.
Planeacin
Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los
objetivos
propuestos.
Generalmente,
es
una
planeacin
global
a
largo
plazo.

La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis
de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin
estratgica:
utilizacin
del
proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los
objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin
estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la
dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin
de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en
el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin
de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino
una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento
econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros
lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones
de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas.
Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en
industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad.
Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia
domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener
saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de
productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la
empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan
estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite
desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin
estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
3. ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la
empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los
objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o
impiden el logro de tales objetivos.
El
anlisis
interno
implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,.
Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin
del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos
por
departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de
utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo.
En
trminos
empresariales,
podemos
definirla
como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo.
La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general.
En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan
gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia
global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias
decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia,
a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.
Estrategia
Concepto
de
estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo
que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance
competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del
funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general deaccin y
un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el
proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que
deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo
"la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin
de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".

El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y


polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la
direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir
la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin
mayores y menores.
Orgenes
de
las
Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les
clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el
propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos
especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa.
El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
Impuestas
Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno,
los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos
Y
Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones
de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y
por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin.
Por
lo
tanto,
es
necesario
establecer
estrategias
en
la
planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin
contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo
la conducta de
los
dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian
cuando
se
presenta
la
oportunidad
o
necesidad
de
que
as
sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se
refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que
la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar
los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas
entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere
a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que
se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras
que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Sistemas
De
Estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin
de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa.
Desarrollo
De
Los
Planes
Tacticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a
desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos
ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.
Estudio
Del
Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de
la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico
que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas
de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos
sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del
gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de
la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer
la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las
empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el
universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.

Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan
con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los
trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una
expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.
La
Empresa
En
El
Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn
de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe
o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de
una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el
presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas
en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o
sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes
mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las
barreras
de
entrada
y
salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica,
aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo
perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva
de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos
con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Anlisis
Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El
verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el
recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse
varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para
ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el
intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el
desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial
ms
que
tecnolgico,
gerencial,
etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos,
capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del
anlisis.
Anlisis
Gerencial
Especfico
Y
De
Impacto
La
Opinin
del
Ejecutivo
Acerca
de
las
Tcnicas
Analticas
para
la
Planeacin.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a
tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas
automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Tcnicas
No
Cuantitativas
Ms
Antiguas
Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente
puede
usarlos
individual
o
colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo
y Delphi.
Mtodo
Cuantitativos
Ms
Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de
contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la
proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial,
anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple.
Modelos
Basados
en
la
Computacin
Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras.
Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de
una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real
si
ellos
tomaran
una
decisin
financiera
en
particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en
modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz
dofa
(Plan
estratgico.
Aplicacin
en
un
concepto
determinado)
La matriz foda,
dofa
o
tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las

amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones
de
estrategias.
(F)
Fortaleza;
(O)
Oportunidades;
(D)
Debilidades;
(A)
Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms
convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en
una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y
para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas
orientadas
a
contrarrestar
debilidades
y
esquivar
amenazas
del
entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades
externas.
La
matrz
FODA:
Conduce
al
desarrollo
de
cuatro
tipos
de
estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las
oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus
fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento
de
sus bienes y
servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya
que
a
veces
puede
resultar
ms
problemtico
para
la
institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de
acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se
encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de
misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas,
una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la
oportunidad.
Planeacin
Estratgica
(Aplicacin
en
un
Concepto
Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior
izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el
otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar
por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con
respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea
invertir
su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso
del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y
potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.
Examinar
los
Ciclos
Vitalicios
del
Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la etapa
de su ciclo de vida del producto.
Encontrar
una
Posicin
Conveniente
en
el
Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que
nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes.
Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre
genrico para productos similares.
Modelo
de
Computadoras
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al
usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto
tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario
o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la economa, se
usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a
identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar
Factores
Estratgicos
para
el
xito
Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los
factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado

que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias
privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.
Intuicin

Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de
una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
Cul
es
el
Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta:
" Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto
de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la
enfermedad bsica.
Seguir
al
Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms
empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin
de
Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque
formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la
generacin de una solucin.
Investigacin
por
Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que
probarn que 2+2=5.
Otros
Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos
trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y
el error han sido usados por varias compaas.
Evaluacin
de
Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes
son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama,
problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin.
La
evaluacin
no
siempre
viene
despus
de
la
identificacin
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que
son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son
evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para
mencionar
el
punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por
una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y
anlisis
diferente
del
involucrado
en
la
toma
de
decisiones
a
corto
plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas.
Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de
utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que
ver con el xito estratgico".
Una
nota
acerca
del
proceso
de
toma
de
decisiones
estratgicas
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se
necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al
tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
Pruebas
para
evaluar
estrategias
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en
el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son
preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden
evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta.
Combinacin
de
la
Severidad
Analtica,
Intuicin
y
Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio
directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnicas analticas y las
evaluaciones
cuantitativas
rigurosa
no
sean
importantes
en
el
proceso
de
decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis
cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y
qu
valor
darle
en
la
decisin
final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es
significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y

usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es
proporcionar una base slida para la toma de decisiones
4. EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
(Plan estratgico.
Aplicacin
en
un concepto determinado).
Ejemplo:
Detrs de cada accin reflexMionada existe una voluntad. De donde proviene la chispa inicial de voluntad que
dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin.
Etapa # 1 Visin Misin
La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los
sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una
visin.
En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con
otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba
una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la
mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del
"ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin
naci
Macintosh,
y
creci
la
compaa
Apple
Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de
una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico.
La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige
un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su
negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social,
lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto deobjetivos sociales
o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de
accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de
la
empresa
en
un
campo
general
o
dirigirlos
hacia
un objetivo permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos
(estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que
comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin.
Proceso
de
la
planeacin
estratgica
Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos
El
conjunto
de
las
metas
comerciales
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No
existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la
manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro
dentro de la misma empresa.
Tipos
de
metas:
Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para
lograr
las
metas
generales
de
la organizacin.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante
las actividades diarias.
Doctrinas
o
Filosofas
de
una
Empresa
En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la
compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa,
filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas
generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de
recursos.
La
meta
de
utilidad
puede
tomar
varias
formas:
"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compaa".
"La
meta es
optimizar
las
utilidades".
"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias
por acciones".
"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin".
MISIONES
BSICAS
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden ser
expresadas a diferentes niveles de abstraccin.

Importancia
de
las
Premisas
de
Misiones
Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son importantes para la
creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el rea de competencia donde
opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes;
determinan el tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben
ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la
gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la
alta direccin.
Cul
es
la
Misin
Apropiada?
Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la decisin. La
determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y
la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o
condenados como equivocados mediante otro juicio de valor".
Cmo
se
formulan
las
Misiones?
No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente
de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo.
Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en
las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza
sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a
una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas
extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la
organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para
examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero,
trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias
de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta
direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la organizacin,
probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto,
establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al expresar fines
especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro
del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir
obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
Deben
hacerse
por
escrito
las
Misiones
y
los
Propsitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por
escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras
estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.
Tipos
Conceptuales
Y
Operativos
De
Objetivos
En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta
direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los
mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo plazo.
Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o
porcentaje,
o
ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad,
diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto,
clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades
sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado
directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como
aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y
fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad
pblica".
La
Relacin
Entre
Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una
empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes.
5. PROCESOS PARA
ESTABLECER
OBJETIVOS
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente,
una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para
establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea
una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en

unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante
un esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo
sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca
de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de
divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn
prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo
tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que
se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para
establecer el objetivo en empresa ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y
los gerentes de divisiones.
La Planificacin A
Largo
Plazo
La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar
haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los
competidores
y
realizar
un
serio anlisis estratgico.
La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin
a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.
Desarrollar
objetivos
de
planeacin
a
largo
plazo
El
significado
de
objetivos
de
planeacin
a
largo
plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico.
Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un
propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro
deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se
determina un lapso especfico para su realizacin.
Criterios
para
los
Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una
empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un
objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es
peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms
que casual en esta rea.
Mensurable
a
travs
del
Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y
cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas
sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad,
tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles
de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn
involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en
los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta
los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a
empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista
tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del
lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin.
Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente.
Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le
agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir
en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que
tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especfico.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser
inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son
logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco

agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que
objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando
cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos
aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron
la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo
necesario y razonable y as lograrlos.
Participacin
De
Las
Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el
establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a
compaas pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para
hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de
establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus
capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los
ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los
altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los
objetivos representa una gran ventaja.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos
bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean
consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin..
6. PROGRAMACIN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO
La
Funcin
de
la
Programacin
a
Mediano
Plazo
en
la
Planeacin
La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar
las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las
estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de
algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un
mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn
adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los
mismos.
La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas con
una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a
usar dimensiones de tiempo ms largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin,
tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de
tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales.
Variaciones
en
la
Prctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal
preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en
forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin
operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin de programa y
proyecto".
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y
segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan
menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero
y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar
la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes
de
Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de
planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por
una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema
de distribucin,
etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar estrategias.
En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura,

expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar,
estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o
intermediario;inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin, ingeniera y
planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los
cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin
de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre
gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo
algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin
preliminar para examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del
potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el
desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
Planes
de
Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin de
instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes, programacin
y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.
Planes
Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa
para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados
de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y el control sobre
los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las
distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de
presupuesto.
Planes
de
Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y
sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos
y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito;
capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin
contra incendios yseguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados.
Conversin
de
Planeaciones
Estratgicas
en
Decisiones
Actuales
Presupuestos
Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las
guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la
productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas
tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control.
Sistemas
de
Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las
caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems en cuanto al
sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y gastos pero su prctica
universal all termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres meses, un
mes
o
semanas.
Propsitos
Directivos
Bsicos
de
los
Presupuestos
Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin,
coordinacin
y
control.
Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su atencin en la
formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se presiona a los directores para
expresar
los
fines
que
buscan
en
trminos
cuantitativos.
El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los
presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La
razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que el que se desarrolla en el proceso de
programacin
a
mediano
plazo.
En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos
de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos
generales
administrativos,
etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no pueden
controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones.
Unin
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a mediano
plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao. Los directores deben determinar a

qu grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer ao de un plan
programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y otros una distante.
En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que las del
primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el presupuesto anual se har dentro de una
estructura
establecida
mediante
un
plan
a
mediano
plazo.
Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa presupuestal.
Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los planes del primer ao de los
programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados exclusivamente en el primer ao de la perspectiva de
planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha producir fijacin de planeacin a corto plazo. Y
por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la unin estrecha y
que
los
directores
piensen
creativamente
en
el
futuro
a
largo
plazo.
El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que se preparan los
planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las
condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado.
Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando
cambian
las
circunstancias.
Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa principalmente con
presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una divisin
resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un presupuesto
para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las
ventas puedan ser ms bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para
5%,
10%
y
15%
por
debajo
de
la
estimacin.
Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan presupuestos altamente
detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao y no se alteran a menos que se presenten las
circunstancias menos comunes. La razn es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio
ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisin de la alta
direccin de operaciones y evaluacin de la productividad directivo divisional, estn menos basados en el
presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.
Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar
la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de
produccin que le indica a los directores qu niveles de actividades crticas deberan ser en realidad cuando
ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten que los directores hagan una
integracindinmica cuando los sucesos requieren una desviacin de la produccin planteada.
PLANES
DE
PROYECTO
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin de
una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto.
Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de
planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano
plazo. Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con
anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo,
quiz sea un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son ms detallados que
los planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico. Como
consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo
para implantar planes estratgicos.
DIRECCIN
POR
OBJETIVOS
Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde
que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez ms
en organizaciones tanto
pblicas
como
privadas.
Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma
principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el proceso de
implantacin. Sin embargo, la DPO cubre un campo ms amplio; est relacionada con el logro de los objetivos
corporativos
y
tiene
un
alcance
mayor
que
los
presupuestos.
El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambin abarca una amplia
variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos
para resolver problemas y tomar decisiones en una compaa; facilitar la evaluacin de la productividad; y, en
general, mejorar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organizacin.

Presupuesto
Base

Cero
El presupuesto base cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments,
a principios de la dcada de los 70, pero no fue sino hasta ms tarde que el mtodo recibi una amplia atencin
en
los
negocios
y
el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso
presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio; y que slo sean aprobados los gastos con
suma
prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos)
necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin de una compaa y sus
subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de que las actividades en esta base histrica son
desempeadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compaas y son
proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los
costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao con poca revisin o ninguna
y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de expansin, etc.
La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de planeacin y presupuesto el
cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en forma detallada desde la base
cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean
analizadas en "decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un anlisis sistemtico y clasificadas
conforme su importancia".
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias
corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada
"decisin
en
paquete".
Esta
ltima
identifica
una
actividad
discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado
ya
sea
en
el
anlisis
costo

beneficio
o
en
una
evaluacin
subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con
los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados por prioridades, este director
puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparar las decisiones de
paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente nivel superior de la direccin hasta que el proceso
alcance
ya
sea
al
ejecutivo
en
jefe
o
al
comit
presupuestal
o
a
ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los costos continuos y
los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados; facilita las decisiones en la
distribucin de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar slo algunas.
7. CONCLUSIONES
La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la
empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel
de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til,
pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a
algo
que
la
direccin
general
ya
quera
hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los
objetivos,
las
estrategias
y
el
plan
de
cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las
amenazas
que
se
vislumbran
en
el
futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin
implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal),
y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea estratgica.
Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia
el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los
departamentos
de
la
Organizacin.
El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que tienen las
unidades
estratgicas
de
la
empresa
en
la
cartera
matrz.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten en objetivos y
estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la
Continuidad de Accin.
La planeacin estratgica gerencial

Resumen:
El Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social (CIESS) es el rgano de capacitacin e
investigacin de la Conferencia Interamericana de Seguridad Social (CISS), organismo que agrupa a 70
instituciones de seguridad social de Amrica. Con sede en la ciudad de Mxico, el CIESS ofrece
actividades de capacitacin en diversas disciplinas. Una de las materias que se imparte en diferentes
eventos
acadmicos
es
la
Planeacin
Estratgica.
La planeacin estratgica es una herramienta administrativa til para la toma de decisiones. Las decisiones
a las que esta dirigida son aquellas que resolvern en el largo plazo, los problemas y retos a los que se
enfrentan
las
organizaciones
en
el
momento
actual.
En este trabajo se describen las caractersticas de esta herramienta administrativa y su utilidad en la
capacitacin de los directivos de la seguridad social americana. Tambin se sealan los contenidos
temticos del curso de Planeacin Estratgica Gerencial que se imparti por primera ocasin en el CIESS
bajo la modalidad a distancia, y se incluyen las cualidades del Sistema de Educacin Abierta y a Distancia
de este centro de estudios. Para finalizar se presentan las conclusiones de esta experiencia y las
sugerencias
para
mejorar
el
material
de
estudio
de
este
curso.
Caractersticas

de

la

Planeacin

Estratgica

La planeacin estratgica es una de las herramientas administrativas que ha demostrado su utilidad en la


gran mayora de las pequeas y grandes organizaciones; es el proceso por el que la alta direccin o
gerencia establece la orientacin de una institucin u organizacin a largo plazo. Es una tcnica que
facilita la labor de los directivos en la conduccin de las organizaciones. Refuerza el pensamiento de los
directivos hacia el largo plazo ms que a la reaccin ante los problemas en el corto plazo.
Chiavenato define a la planeacin como la funcin administrativa que de manera anticipada determina
cules son los objetivos y qu debe hacerse para alcanzarlos. As el establecimiento de objetivos es el
primer paso de la planeacin. Hay una jerarqua de objetivos para conciliar los diferentes objetivos de una
organizacin, institucin o centro de trabajo, los cuales van desde los objetivos organizacionales, hasta las
polticas, directrices, metas programas, procedimientos, mtodos y normas. En cuanto a su cobertura, la
planeacin puede darse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional. Existen cuatro tipos de planes,
segn este autor: los procedimientos, los presupuestos, los programas o programaciones y las normas o
reglamentos.
Por otro lado Steiner establece que la planeacin estratgica formal puede describirse desde diferentes
enfoques: en relacin con el porvenir de las decisiones actuales, la planeacin estratgica observa las
alternativas y toma decisiones en el presente, identificando las oportunidades y peligros con el fin de
disear un futuro deseado e identificar las formas de lograrlo. Si se analiza como proceso, ste es un
procedimiento continuo que se inicia con el establecimiento de objetivos, implementando estrategias y
desarrollando planes detallados y se decide de antemano cuando y como debe realizarse, quien lo llevar
a
cabo
y
que
se
har
con
los
resultados.
En relacin con su filosofa, es una actitud, una forma de vida, representa un proceso mental, una parte
integral de la direccin. En cuanto a su estructura, la planeacin estratgica une tres tipos de planes: los
estratgicos, los programas a mediano plazo, los presupuestos a corto plazo y los planes operativos.
La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico ms o menos formal de una organizacin, institucin o
centro de trabajo para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias para desarrollar planes
detallados con el fin de ponerlas en prctica y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de cualquier
organizacin
o
institucin.
Segn Steiner existen cinco premisas para la planeacin: la primera establece que se debe elaborar un
plan para planear, declarar lo que hay en la mente del directivo y como operar el sistema; en la segunda,
es necesario contar con la informacin sustancial que describe las expectativas de los principales intereses
exteriores e interiores, contiene una base de datos con el desempeo pasado, presente y futuro y el
anlisis FODA; en la tercera se formulan los planes, estableciendo las estrategias maestras: misin,
propsitos, objetivos y polticas bsicas y los programas a largo, mediano y corto plazo. En la cuarta
premisa se realiza la implementacin y revisin y se incluye la motivacin, compensacin, evaluacin
directiva y el proceso de control. En la quinta premisa, se consignan los flujos de informacin, ya que se
considera que la informacin debe fluir durante todo el proceso y se establece que los valores de los
ejecutivos
deben
estar
presentes
en
el
momento
de
la
toma
de
decisiones.
Otro autor que propone un enfoque diferente para realizar la planeacin estratgica es Mintzberg, quien
define a la estrategia como el plan o patrn que integra las principales metas y polticas de una
organizacin
y
establece
la
secuencia
de
las
acciones
coherentes
a
realizar.
Las metas establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados. Las polticas
son reglas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin.
Los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Las
decisiones estratgicas son las que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad
mxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles, que en su momento pueden
ocurrir
en
los
mbitos
que
son
de
su
inters
o
competencia.
La distincin entre la estrategia y la tctica depende del nivel que los ejecute; mientras en los altos niveles
de la organizacin se habla de estrategias, en los niveles operativos se realizan tcticas. Sin embargo en
ocasiones la estrategia de mercados puede convertirse en la tctica de asignacin de precios. Est
distincin tambin depende de la complejidad de las organizaciones, instituciones o centros de trabajo.
En el programa acadmico del CIESS se ha incluido la planeacin estratgica como gua metodolgica
para el desarrollo de los trabajos finales que se elaboran para la acreditacin de los Diplomados de
Seguridad Social, de Gerencia y Desarrollo Institucional y el de Gerencia de Calidad de Servicio de las
Instituciones
de
Seguridad
Social.
El

ejercicio

de

planeacin

estratgica

La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que permite a cualquier organizacin que se
encuentre en operacin, hacer una anlisis a fondo de su misin, sus propsitos, sus estrategias para la
consecucin de los objetivos, as como efectuar una revisin de los resultados obtenidos, la evaluacin de
los servicios que se proporcionan y conocer el cumplimiento de las necesidades de los usuarios-clientes.
Este proceso esta orientado hacia la satisfaccin de los clientes, ms que a la realizacin de actividades;
para ello es conveniente fundamentar los sistemas de informacin para la toma de decisiones, en la
determinacin
de
indicadores
y
el
establecimiento
de
metas.
Por otra parte la planeacin estratgica es un ejercicio que puede utilizarse como hilo conductor en todos
los niveles de la organizacin. Tambin ayuda a los niveles directivos a mantener coherencia y equilibrio
entre las actividades y las estrategias en el corto plazo, sin descuidar las acciones que son necesarias para
mejorar
los
resultados
en
el
futuro
de
la
organizacin.
El proceso de planeacin estratgica responde a las siguientes preguntas: Cul es nuestra tarea
fundamental?, Qu es lo que queremos hacer?, Qu nos proponemos lograr?, Cmo lo lograremos?,
Qu
haremos?,
y
Cmo
lo
mediremos?.
Es importante hacer notar que existen diferentes modelos para realizar el ejercicio de planeacin
estratgica, sin embargo todos persiguen lo mismo: incrementar la eficiencia de la organizacin.
Dependiendo del estilo de direccin y en muchas ocasiones de la complejidad de la organizacin, es el
modelo que se adopta, se recomienda por lo tanto que sea en la cspide de la organizacin donde se
defina el esquema a seguir y que ste se haga del conocimiento de todos sus integrantes, sin importar el
nivel
jerrquico
en
el
que
se
encuentren.
El proceso gerencial estratgico que seala Byars para analizar y proponer estrategias empresariales
establece dos grandes etapas: la formulacin y la implementacin de estrategias. En la primera por medio
del proceso de determinacin de objetivos y del proceso de la seleccin de estrategias se realiza el
momento esttico o intelectual, y en la segunda etapa, considerada dinmica con la definicin de la
estructura orgnica y el establecimiento de los sistemas de informacin y de control, se lleva a cabo la
estrategia definida anteriormente. La constante en esta propuesta es la retroalimentacin que se realiza
antes,
durante
y
al
finalizar
cada
proceso.
Definir

la

Misin

identificar

la

Visin

Definir la misin es el primer paso en el proceso de la planeacin estratgica, segn establecen tanto los
investigadores como los empresarios. Diversas publicaciones al respecto, atestiguan la importancia de la
definicin de la misin en el proceso de la planeacin estratgica. Los ocho componentes deseables para
redactar la misin de una organizacin, institucin o centro de trabajo, de acuerdo con Byars son:
1
2
3
4
5
6
7
8

Especificar
metas
de
clientes
y
mercados
Identificacin
de
los
principales
productos/servicios
Especificar
el
dominio
geogrfico
Identificar
la
tecnologa
base
o
el
eje
tecnolgico.
La
expresin
del
compromiso
para
sobrevivir,
crecer
y
obtener
ganancias
Especificar
de
los
elementos
claves
en
la
filosofa
de
la
empresa.
Identificacin
del
auto-concepto
de
la
empresa.
Identificacin
de
la
imagen
pblica
deseada.

El proceso de planeacin estratgica puede verse como la representacin lgica de la integracin y


extensin de un sistema establecido de planeacin. Los ajustes que hacen la mayora de las compaias se
centran en el proceso usado, ms que en el contenido de la informacin, a fin de disear y poner en
operacin el plan en s. Esto es porque la mayor diferencia entre la planeacin tradicional y la estratgica
se basa menos en trminos de, CUALES deberan ser las entradas y ms en trminos de COMO deberan
de priorizarse e integrar el proceso de planeacin a la organizacin, en un esfuerzo integral y completo.
El proceso gerencial de planeacin a pesar de sus limitaciones, ofrece una prometedora aproximacin a
quienes desean lograr el xito en el posicionamiento de sus empresas en el cada vez ms turbulento
entorno y es por esto que se incluye en la mayora de los programas de capacitacin gerencial.
Diagnstico

de

la

organizacin

Una vez que se ha definido la misin y se tiene una expresin de la visin de la organizacin, el siguiente
paso es la realizacin del diagnstico de la organizacin siguiendo el esquema propuesto por diversos
autores.
Para realizar el diagnstico de la organizacin, institucin o centro de trabajo es necesario analizar las
condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las
oportunidades; as como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales
y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podr integrar el diagnstico externo.
Por otro lado, para el diagnstico interno ser necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen
para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las metas de una
manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las
debilidades.
Para facilitar el diagnstico del entorno y establecer criterios homogneos que permita l dialogo entre los
miembros de la organizacin, es conveniente establecer categoras de anlisis. Algunos autores
concuerdan en las siguientes: Econmica-financiera, poltica- legal, tecnolgica, proceso organizacional y
la categora que corresponda a la funcin sustantiva de la organizacin, institucin o centro de trabajo, es
decir
su
razn
de
ser.
El diagnstico interno se facilitar con las siguientes categoras de anlisis: Recursos humanos, recursos
fsicos y/o materiales, recursos financieros y/o presupuestales, recursos tcnicos y/o tecnolgicos,
procesos gerenciales y procesos sustantivos (est categora tambin deber identificarse en funcin de la

naturaleza

de

Matriz

la

organizacin).

de

posicionamiento

Para generar la matriz de posicionamiento es necesario remitirse al Diagnstico FODA. En cada tabla en
donde se revisaron las variables por categora, se estudia: en primer instancia el impacto que pueden
ocasionar
y
posteriormente
se
determina
la
probabilidad
de
que
sucedan.
Para esto se utiliza la escala: alta(o), media(o) y baja(o). Esta calificacin se deber realizar entre quienes
identificaron las condiciones que prevalecen en el centro de trabajo y servir para establecer criterios en
la determinacin de los asuntos prioritarios. Es decir, si una debilidad tiene una alta probabilidad y un alto
impacto, en la consecucin de los objetivos de la organizacin, entonces ser conveniente generar una
estrategia para convertir esa debilidad, en fortaleza. Si por el contrario existe una oportunidad con un bajo
impacto y baja probabilidad, no es necesario que se genere ninguna estrategia. Cada directivo y su equipo
de colaboradores deber profundizar en los aspectos que segn esta matriz sean de alta prioridad.

Una vez que se tienen las tablas descritas anteriormente, se podr disear el balance de las consecuencias
y/o causas prioritarias, es decir las que se identificaron con la ms alta preponderancia. El instrumento
que se recomienda es la siguiente tabla:
Al revisar las fortalezas con las oportunidades podremos obtener una combinacin que resulte ms
favorable y que este relacionada de alguna manera; . Por otro lado, la principal amenaza que se nos
presenta puede relacionarse con la primer fortaleza y con la primer debilidad. El anlisis en este sentido
debe continuar, ya que tendremos que seguir relacionando las amenazas con todas las fortalezas y las
debilidades
que
se
han
identificado
previamente
en
el
anlisis
FODA.
El significado de esta seleccin permitir elaborar la Matriz de Posicionamiento y establecer las bases para
generar estrategias vinculadas con los aspectos que resulten prioritarios para cumplir la misin de la
organizacin.
La matriz de posicionamiento es un instrumento de la planeacin estratgica que permite conocer, de una
manera aproximada el nivel de competitividad, entendida sta como el potencial de la organizacin,
institucin o centro de trabajo. As como el grado de atractividad considerada como la aptitud para dar
respuesta a las demandas de los clientes. Estos dos factores muestran en el momento del ejercicio de la
Planeacin Estratgica la situacin que presenta nuestra organizacin en relacin con su entorno,
considerando
su
potencial
al
interior.
El resultado del anlisis del entorno representa el grado de atractividad de nuestra organizacin,
institucin o centro de trabajo. Para valorar tanto las oportunidades como las amenazas ya identificadas,
es conveniente realizar sesiones para ponderar cada una de ellas. La ponderacin deber fundamentarse
considerando el impacto y su probabilidad. De igual forma, el resultado del anlisis interno proporciona el
nivel de competitividad desglosado en fortalezas y debilidades.
Plan

estratgico

Finalmente para los fines de la planeacin estratgica se requiere elaborar un Plan que no es una
extrapolacin de carcter meramente cuantitativa sino que es el resultado de un complejo manejo de la
informacin, de los juicios, supuestos y de la imaginacin de los directivos, con el propsito de intentar
predecir la forma futura de las dimensiones ambientales en las cuales participar una organizacin.
El plan estratgico debe llevar a la construccin de escenarios futuros, es decir a planear secuencias
hipotticas de eventos con base en las fuerzas y las tendencias que se detectan y se orientan al futuro a
largo plazo; lo importante y til para la alta direccin es contar con elementos informativos que le
permitan observar y analizar los cambios y eventos ms posibles y probables para as aprovechar las
oportunidades y reducir las amenazas. Es un proceso que tambin conduce a forjar el futuro deseable para
una organizacin y cuya formulacin descansa no slo en instrumentos tcnicos, sino tambin en la
creatividad y sensibilidad de los directivos de cualquier centro de trabajo, as como en la actitud positiva
de los hombres y mujeres de la alta direccin y de todos los miembros de la organizacin.
El diseo de las estrategias que integrarn este plan, debe responder a dos cuestiones principales: el tipo
de inters que moviliza al actor (quien las genera) y el poder de su alcance, es decir la posicin que tiene
en la organizacin y la posibilidad de llevarla a cabo. Por otro lado, existe una clasificacin propuesta por
Mario Testa para establecer los determinantes que las generan: lgica, no lgica, informales, formal o
dialctica,
tica
o
voluntaria
y
coyuntural
situacional
o
personal.
Un enfoque empresarial proporcionado por Juan C. Fresco, seala la importancia de generar estrategias
orientadas a tres sujetos: la empresa, la competencia y el producto (que en el caso de las instituciones de
seguridad social, deber incluir los servicios y prestaciones que otorgan). Tambin considera que el xito
de las estrategias est en la capacidad de percibir la realidad y adaptarse a ella con componentes
racionales
e
irracionales.
Los

directivos

de

la

seguridad

social

en

Amrica

Latina

Las reformas de todo tipo: jurdica, financiero y estructural en las instituciones de seguridad social
requieren de los gerentes acciones concretas y rpidas para dar respuesta a las demandas del entorno
cambiante. Para afrontar este reto con xito, el gerente debe desarrollar una mente estratgica que le
permita planear el futuro de la organizacin, involucrando a todas las personas y considerando los factores
internos y externos que pueden repercutir en el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Las funciones que desempean los directivos de la seguridad social se caracterizan por la diversidad de

servicios que se otorgan en este tipo de organizaciones, por lo tanto requieren estar capacitados en
aspectos gerenciales que les permitan resolver los problemas cotidianos y que les desarrollen habilidades
para visualizar a su organizacin otorgando prestaciones comprometidas con el nivel de calidad, eficiencia
y
efectividad
para
permanecer
en
el
mercado
competitivo.
La preparacin de quienes ocupan puestos directivos en las instituciones de seguridad social no siempre
incluye la enseanza de herramientas administrativas de actualidad y es por esto que requieren
capacitarse en los fundamentos tericos de las teoras administrativas vigentes y en la aplicacin de dichas
teoras
a
su
contexto
laboral.
El

sistema

de

educacin

abierta

distancia

en

el

CIESS

El Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social (CIESS), institucin especializada en la


docencia, capacitacin e investigacin y cuya misin es contribuir al fortalecimiento de la seguridad social
en Amrica, a 35 aos de su creacin renueva su modelo acadmico, incorporando un enfoque matricial e
interdisciplinario en la planeacin y organizacin de su programa. Este modelo incluye la modalidad
abierta y a distancia a travs del aprovechamiento de las nuevas tecnologas educativas, considerando
slo
la
variable
distancia
en
esta
primera
etapa.
Esta modalidad permitir incrementar el nmero de funcionarios y de egresados del programa con el firme
convencimiento de que a pesar de la lejana se mantendr el nivel y la calidad que lo ha distinguido.
El crecimiento de universidades abiertas y a distancia ha probado desde la dcada de los setenta tanta
efectividad como la de instituciones presenciales, adems de que el creciente desarrollo tecnolgico y de
teoras educativas hacen de esta modalidad unas de las formas ms modernas y flexibles para la
capacitacin. El CIESS atento a las necesidades de capacitacin de los funcionarios de mandos medios y
de alta direccin de las instituciones de seguridad social del continente americano ha diseado el Curso
de Planeacin Estratgica Gerencial en la modalidad educativa abierta y a distancia.
Esta modalidad educativa permite que los participantes puedan aprovechar al mximo su tiempo
disponible para el proceso de actualizacin, que no sea necesario la asistencia a clases, y que asimilen los
conocimientos
que
se
proponen
al
ritmo
de
sus
necesidades.
La educacin a distancia es una modalidad de enseanza en la cual la transmisin y construccin del
conocimiento se realiza fundamentalmente a travs de materiales didcticos y asesoras docentes. Con
ello se ofrecen ms opciones para acceder a la capacitacin y se evita que la comunicacin entre profesor
y
participante
se
limite
al
tiempo
en
que
ambos
estn
presentes
fsicamente.
La incorporacin de la modalidad a distancia en la oferta acadmica del CIESS ofrece las siguientes
ventajas:
- Acceden a la capacitacin quienes no pueden trasladarse a la sede de la actividad acadmica.
Adapta
el
ritmo
del
estudio
a
las
caractersticas
de
cada
participantes.
Obliga
la
aplicacin
del
conocimiento
al
entorno
laboral.
- Desarrolla habilidades de estudio independiente y capacidad de reflexin, incrementando aptitudes para
la
actualizacin
permanente.
Favorece
una
mayor
atencin
individual
a
grupos
heterogneos.
Reduce
costos
de
las
instituciones
participantes
y
del
CIESS.
El Curso de Planeacin Estratgica Gerencial. Modalidad a distancia para directivos de la seguridad social
Uno de los propsitos de este curso es el crecimiento personal, as como el incremento de los
conocimientos y las habilidades de los participantes para que cumplan eficientemente su papel como
directivos de la seguridad social. El objetivo general del curso es desarrollar en los participantes sus
habilidades gerenciales en aspectos de planeacin, en la alta direccin y en los mandos medios de
instituciones pblicas, privadas o que ejerzan esquemas mixtos de seguridad social.
El curso esta dirigido a funcionarios con licenciatura universitaria, que ocupen los puestos mencionados o
bien que cuenten con antigedad mnima de dos aos en la institucin y que preparen un diagnstico
situacional
de
su
centro
de
trabajo.
Al finalizar el curso, se pretende que los participantes obtendrn los elementos tericos adecuados para
elaborar un ejercicio de planeacin estratgica en su centro de trabajo, de acuerdo con su nivel de
responsabilidad.
El curso se estructura en mdulos acadmicos, cada uno deber estudiarse de manera secuencial e
independiente, siguiendo el esquema que se indica en la Gua Didctica y se fundamenta en la
organizacin de actividades de aprendizaje autnomo, es decir que se ajuste a las disponibilidades,
capacidades y ocupaciones de cada participante, siempre bajo la orientacin del CIESS.
El material didctico impreso se integra exclusivamente para este curso y constituye la base para guiar y
organizar el aprendizaje autnomo del participante. En l se sealan los objetivos, resmenes, esquemas
de relacin entre lecturas y mdulos, actividades y ejercicios para reafirmar el conocimiento, cuestionarios
y
bibliografa.
El material para el curso de Planeacin Estratgica Gerencial lo constituye la gua didctica que orienta de
manera general el estudio del curso y el material de estudio integrado por mdulo, en cada uno se
identifican los conceptos fundamentales, se presenta el resumen y la bibliografa especfica.
El programa del Curso Planeacin estratgica gerencial. Modalidad a distancia se corresponde con un
curso presencial de 40 horas. Es el resultado de la imparticin y de la experiencia del personal acadmico
del CIESS a lo largo de 5 aos, en los cuales se ha incluido en sus Diplomados, como materia introductoria
y
tcnica
administrativa
para
la
elaboracin
de
los
trabajos
finales.
Este

curso

se

integra

por

tres

mdulos:

Mdulo I. Conceptos bsicos de planeacin, donde se dan las bases para la comprensin de la

planeacin estratgica y se hace la distincin entre la etapa de planeacin, en el proceso administrativo y


el
ejercicio
propiamente
dicho
de
planeacin
estratgica.
Mdulo II. El ejercicio de planeacin estratgica, que describe paso a paso los elementos que lo
constituyen. Se identifica la misin y la visin de la organizacin, el diagnstico FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), la matriz de posicionamiento y la generacin de estrategias para
resolver un problema especfico o para proyectar en el largo plazo a la organizacin.
Mdulo III. La evaluacin de la planeacin estratgica, en donde se cierra el ciclo metodolgico y
formativo para dar espacio a la reflexin y a la revisin del ejercicio de planeacin estratgica, al recordar
los principios de la calidad total y las cualidades de los lideres necesarias para generar estrategias.
Resultados

cuantitativos

de

esta

primer

experiencia

Como resultado de la convocatoria difundida en el Programa Anual del CIESS para 1998, se recibieron
193 solicitudes de inscripcin de diversas instituciones miembros y no miembros de la Conferencia. Una
vez que fueron analizados los expedientes completos se aceptaron a 153 candidatos, de los cuales 119
pagaron
oportunamente
el
costo
de
su
material
didctico.
El costo de la matrcula de este curso fue de 400 dlares y el costo del material didctico de 150 dlares.
Los miembros de la conferencia al corriente en el pago de sus cuotas tienen derecho a una beca en
matrcula, sin embargo el costo del material debe ser pagado por la institucin o por los participantes. En
este curso se tuvo un ingreso superior a 18,000 dlares que permiti cubrir los gastos directos de
elaboracin del material didctico y de las sesiones presenciales para la certificacin del aprendizaje.
Los pases representados fueron: Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Mxico y Uruguay; y el
nivel jerrquico de los participantes incluy desde subsecretario hasta directores de servicios en unidades
de atencin, de las diferentes instituciones representadas. A cada participante se le asign un profesortutor. En esta ocasin se contrat a cinco profesores-tutores expertos en la materia que fueron
coordinados
por
dos
acadmicos
del
CIESS.
Debido a los retrasos en la entrega del material de estudio, el curso inici dos semanas despus de lo
programado provocando el recorrido de las fechas de entrega de las evaluaciones parciales y de trmino
del evento. Las seis evaluaciones previstas durante el desarrollo del curso incluyeron la realizacin de
actividades de aprendizaje y la solucin de cinco cuestionarios, de manera individual. Los profesorestutores calificaron las evaluaciones y les dieron a conocer a los participantes sus resultados.
En la sesin presencial se estregarn los trabajos finales que podrn realizarse por equipos de trabajo y
por localidades. Por la ubicacin geogrfica y el nmero de participantes se seleccionaron seis ciudades
para realizar stas sesiones. En la Repblica Mexicana se escogieron las ciudades de Monterrey,
Guadalajara, Orizaba, Villahermosa y el Distrito Federal; los participantes extranjeros se concentrarn en
las
ciudades
de
Guatemala
y
de
Quito,
en
Ecuador.
Al finalizar stas sesiones, se podr realizar la evaluacin cualitativa de los resultados de este primer curso
en
la
modalidad
a
distancia.
Recomendaciones
Para el material de estudio del curso de Planeacin Estratgica Gerencial. Modalidad a distancia, se tienen
las
siguientes
sugerencias:
- Reducir el nmero de lecturas en el idioma ingls, o incluir su traduccin.
- Aclarar con ms ejemplos, la elaboracin de las tablas necesarias para la matriz de posicionamiento.
- Incluir otro camino para generar la matriz de posicionamiento, por medio de la ponderacin cuantitativa
de
los
resultados
del
diagnstico
FODA.
Elaborar
el
ndice
de
las
lecturas.
- Indicar el nmero de hoja de las referencias al material de estudio que se incluyen en las propias
lecturas.
Corregir
los
errores
ortogrficos.
Por otra parte, es conveniente que en el prximo curso (sin importar la disciplina que se ensee), se
analicen
los
siguientes
aspectos:
- El nmero de candidatos aceptados por institucin, en funcin de la distancia y cantidad de funcionarios.
Los
recursos
comunicacionales
de
los
profesores-tutores.
Los
recursos
comunicacionales
disponibles
para
los
participantes.
- La posibilidad de fomentar la integracin de grupos en las instituciones miembros de la CISS.
- La posibilidad de contar con profesores-tutores en las subregiones de la CISS, para el caso de
participantes
extranjeros.
- La contratacin de profesores-tutores egresados del CIESS para la atencin de los grupos que se integren
en
cada
ciudad.
- La modificacin estructural del CIESS, considerando los recursos humanos, materiales y tecnolgicos por
servicio, para cumplir con los objetivos del Sistema de Educacin Abierta y a Distancia.
- Respetar las estrategias educativas para instrumentar la modalidad en cuanto a la seleccin de cursos de
corta duracin que hayan sido impartidos en la sede del Centro; invitar profesores de reconocido prestigio
para desarrollar el material didctico y capacitar al personal acadmico del CIESS, en los avances
tecnolgicos
de
esta
modalidad.
- Incluir en el Programa Acadmico del CIESS cursos diferentes al de Planeacin Estratgica slo cuando
se
cuente
con
el
material
de
estudio
correspondiente.
Conclusiones
La planeacin estratgica es una de las herramientas administrativas que ha demostrado su utilidad en la
gran mayora de las pequeas y grandes organizaciones; es el proceso por el que la alta direccin o
gerencia establece la orientacin de una institucin u organizacin a largo plazo.

La planeacin estratgica es una tcnica que facilita la labor de los directivos en la conduccin de las
organizaciones y que se considera como un conocimiento indispensable en la capacitacin de los
funcionarios
de
la
seguridad
social.
El Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social atento a las necesidades de capacitacin de los
funcionarios de mandos medios y de alta direccin de las instituciones de seguridad social del continente
americano diseo el Curso de Planeacin Estratgica Gerencial en la modalidad educativa a distancia.
Al impartir el curso de Planeacin estratgica gerencial. Modalidad a distancia se obtuvieron resultados
que permiten considerar que esta modalidad es una opcin para incrementar l numero de egresados del
CIESS y contribuir a la satisfaccin de la demanda evidente en materia de capacitacin gerencial.
La educacin a distancia es una modalidad de enseanza en la cual la transmisin y construccin del
conocimiento se realiza fundamentalmente a travs de materiales didcticos y asesoras docentes. Con
ello se ofrecen ms opciones para acceder a la capacitacin y se evita que la comunicacin entre profesor
y
participante
se
limite
al
tiempo
en
que
ambos
estn
presentes
fsicamente.
Para satisfacer la demanda de capacitacin de los funcionarios de mandos medios y de alta direccin de
las instituciones de seguridad social del continente americano, el Centro Interamericano de Estudios de
Seguridad Social deber implementar racionalmente el Sistema de Educacin Abierta y a Distancia.