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XIX Conferencia Internacional de la Alianza de

Practicantes TOC - TOCPA


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Junio 19-20, 2015, Bogot, Colombia

El ROI un Indicador Compuesto


de Gran Poder Gerencial
Experiencias con Pequeas y Medianas Empresas

Alejandro De Francisco, Colombia


Junio 19-20, 2015

ALEJANDRO DE
FRANCISCO LLOREDA

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Breve Biografa
Ingeniero Qumico Universidad de Amrica, Maestro
Cervecero Curso Internacional Bavaria, Certificado,
Programa Alta Gerencia para Directivos PADE
INALDE, Certificado de Experto Internacional TOC,
Certificado Internacional de Planeador DEMAND
DRIVEN [CDDP], Gerente Divisin de Laminados
Empaques Flexibles, PLASTILENE S.A.; 25 aos de
experiencia en el segmento de Empaques, 20 aos en
alta Gerencia y 5 en Administracin de la Produccin;
Participacin activa en preparacin y puesta en marcha
del ERP SAP, con responsabilidades en el mdulo de
Costos; actividades laborales en Gerencia de
Produccin y Calidad en Coca-Cola de Colombia S.A., 9
aos y mismos cargos en Bavaria S.A. por 4 aos
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Foto del Presentador

Informacin de contacto:
alejandro@defranciscolloreda.com

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La Variedad y Versatilidad de Indicadores


en Ambientes Productivos

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Muchos de ellos se proponen para monitorear el


desempeo de la Compaa.
PeroCules son parte de la informacin
RELEVANTE que se conecta con la Meta de la
Organizacin y la hace mover sostenidamente
en la direccin correcta?

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Segmentos de Mercado
Capacidad para Competir

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Los segmentos de mercado y la capacidad de


competir de la Compaa en ellos, es casi siempre
un momento Casual. Esta decisin condiciona:
Los Niveles de Rentabilidad, Truput [el precio de
compra lo fija el mercado]
Los Gastos Operacionales que se ajustan a esos
ambientes elegidos.

Bajo estas bandas de movilidad se lucha por


sobrevivir.
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El foco de esa lucha: Ser Competitivos;


asegurar los beneficios de las utilidades
Cmo?

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Mejorar Siempre en el Servicio Prestado La


Confiabilidad.
Mantener Explotados, alineados con La Demanda,
los Recursos Internos.
Luchar contra los fluctuantes niveles de
incertidumbre. Control en Sobre Costos. Es el
enemigo oculto ignorado.
El uso de los inventarios es la herramienta preferida
para combatir las fluctuaciones del sistema.
Realmente se sabe usar? Se usa bien?
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Los Inventarios y La paradoja


de la Distribucin Bimodal

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Es una realidad, Los niveles de Inventario impactan la Rentabilidad de los


Recursos Productivos
No se sabe porque, se tiene MUCHO de lo que no se necesita y MUY POCO de
lo que se requiere con extrema necesidad.

Por un lado, Los mandos operativos suean con tener DISPONIBILIDAD sin
importar cuanto inventario se tenga.
Por otro lado, La Alta Gerencia suea con asegurar la DISPONIBILIDAD con
niveles de inventario Justo a Tiempo, sin importar como se logra
mantenerlos.
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Decisiones Operativas y Gerenciales


diarias Cmo se sincronizan?

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Vender.- Atender eficientemente la demanda de los mercados


Comprar y Reponer. Abastecer para sostener, tanto los
mercados atendidos como a los Proveedores.
Gastar.- adecuadamente, en recursos para transformar
compras en bienes que demanda el mercado.
Proteger.- el negocio con mejores niveles de servicio y
desempeo mejor que el de los competidores.
Asegurar Rentabilidad.- para el corto y el Largo Plazo y sus
accionistas
Repetir perpetuamente el ciclo
Tal vez se requiera un INDICADOR GLOBAL que incluya todas
estas acciones del da a da.
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Esta expresion combina los atributos relevantes.

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= /

ROI.- Rentabilidad sobre los Activos y/o las Inversiones.

Truput.- Velocidad con la que se obtiene la Rentabilidad


de los pedidos.
GO.- Gastos Operacionales necesarios para mantener
altos niveles de Competitividad y asegurar las
utilidades.
Inventarios.- Inversin en proteccin de los Recursos para
Tener Disponibilidad y sostener el servicio a los clientes
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Hay que dar una mirada a los


fundamentos del Indicador.- Primera Ley
de la Manufactura

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la cual es extensiva a ambientes de distribucin,


dice: Todos los beneficios estn DIRECTAMENTE
RELACIONADOS CON LA VELOCIDAD DEL FLUJO
de informacin y de materiales.
Es OBLIGATORIO seleccionar del BIG DATA del
sistema de informacin de las Organizaciones, los
CAMPOS RELEVANTES para que se conviertan en
INFORMACIN DISPONIBLE en la toma de
DECISIONES GERENCIALES que impulsen con
agilidad el rumbo de la organizacin
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pero no es suficiente tener el flujo vigoroso, se


necesita un modelo sencillo y poderoso de
visualizacin

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El ROI, necesita mantener disponible en tiempo Real


UN MODELO QUE FACILITE LA MEMORIA DE CALCULO
con visualizacin de primer nivel, que se conecte con
otras variables RELEVANTES, las cuales se deben
considerar el detalle INFORMATIVO que la compaa
necesite para asegurar un anlisis apropiado y
CONFIABLE.

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Truput [Ingresos netos menos costos totalmente


variables].- Recomendaciones para la preparacin

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detallada.

Agrupacin de Artculos
Homogneos
Agrupacin de los
segmentos de mercado.
Clientes.
Agrupacin de Artculos
Homogneos
Referencias
Unidad de Venta.
Valor unitario de la venta.
Ventas en Valor
Costos Totalmente variables

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Los Costos Totalmente variables


[CTV] se pueden armar:

Como los costos Formula de cada


producto o agrupacin seleccionada.

Se debe considerar lo que a juicio de la


alta direccin sea un costo totalmente
variable [empaque y embalaje, comisiones
comerciales, Impuestos de comercio o
aduanales, gastos de transporte,
desperdicios asociados u otros].

Se pueden relacionar Como Costo unitario


o como porcentaje sobre las ventas.

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Las variaciones en el TRUPUT son las


de mayor impacto en el ROI

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Son las generadoras genuinas de las utilidades.


Cambios en Precios por Volumen, o en los CTV,
deben ser revisados con sumo cuidado, pues van
a sobrecargar de los recursos lentos, modificar los
niveles de Proteccin de los Inventarios y poner
en riesgo tanto los niveles de servicio, como el
ritmo con el que se mueve el flujo.
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Gastos Operacionales.- Corresponde al resto de


los gastos no considerados en los costos totalmente variables.
Lista detallada para un mejor entendimiento a la hora revisar
cambios o variaciones.

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Energa y servicios pblicos.


Depreciaciones
Gastos de:

Mantenimiento
Administracin
Ventas
Nomina Personal de Planta
Nomina Personal Administrativo
Nomina Personal de Ventas

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Las variaciones en los GASTOS


OPERACIONALES son de impacto limitado en el
ROI

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Restringir GASTOS OPERATIVOS es una tarea comn y la


favorita de los Gerentes.
Se aplica a menudo en los momentos de contraccin de la
demanda, pero es altamente riesgosa cuando se recupera
el ritmo de crecimiento.
Con GO limitados se incrementan las urgencias y los errores
que conducen a reprocesos, es decir, a ciclos de sobre
costos y de nuevo reprocesos.
Los recursos sobrecargados por la exigencia ponen en riesgo
tanto los niveles de servicio como el ritmo con el que se
mueve el flujo.

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Inventarios.- Se sugiere poder llevar la contabilidad de los


inventarios sin la asignacin de los costos de produccin. Incluir
valor unitario, unidades y fecha de antigedad [no obligatoria].

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Inventarios Finales de Materia Prima.


Inventarios Finales de Producto en Proceso,
incluye tercerizacin o maquilas.
Inventarios Finales de Producto Terminado.
Incluye consignaciones donde los clientes y/o
bodegas Regionales de distribucin.

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La variacin en los cambios del INVENTARIO


es de impacto variable en el ROI

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Cuando se restringen severamente llevan a la organizacin a luchar


contra los agotados en todos los puntos de la cadena.

Los agotados frenan las ventas y transmiten desconfianza a los


clientes que sufren los faltantes.

Reducir y mantener bajos inventarios al parecer puede inducir a un


resultado de mejora en el ROI, pero no tener TRUPUT por
faltantes, es un grave error Gerencial.

Los excesos de inventario impactan negativamente el indicador de


ROI, y si dichos excesos se mantienen, la organizacin destruye
valor sostenidamente.

Es por ello que son de impacto variable y difciles de predecir


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No todo es ROI.- Los componentes del ROI estn


Conectados con Decisiones Gerenciales que deben
estar Visibles

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El indicador de ROI debe acompaarse con la conviccin que


algunas decisiones Gerenciales Relevantes tienen que estar
visibles y actualizadas, pues influyen en las tres variables
claves. No se debe perder de vista otras que derivan de las
mencionadas, como son:

Vueltas de Inventario.
Cargas Planeadas de los Recursos Productivos
Truput por unidad de Tiempo en el RRC
Sobre costos Cambios significativos en la Variabilidad.

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VUELTAS DEL INVENTARIO Incrementar


su Frecuencia

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Combina la velocidad de crecimiento con la capacidad de


proteger la disponibilidad de los recursos para materializar
las ventas.

Entre mayor sea este valor, mejor ser el uso del


inventario.

Si el uso del inventario es ms efectivo, se tendr un ROI


creciente.

La decisin de sostener altas vueltas de inventario es una


decisin de la alta gerencia.

Ella debe saber cmo sostener estos niveles.

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Cargas Planeadas de los recursos


productivos.- Asegurar su Disponibilidad
para Garantizar TRUPUT

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Es determinante monitorear la carga planeada


de los recursos productivos, principalmente la de
los Recursos con Restriccin de Capacidad.

Se garantiza mantener la confiabilidad de la


compaa hacia sus clientes.

Esta confiabilidad que percibe el cliente abre las


posibilidades de incrementar las ventas de
manera sostenida
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Truput por unidad de tiempo del recurso ms


escaso al interior de la Organizacin.- Enfoca
seleccin de nuevos mercados

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Se trata de un resultado que visibiliza el poder del uso del


recurso escaso.
Contribuye a la orientacin de los anlisis sobre qu tipo
de productos o agrupaciones se deben tener en cuenta
para modificar o reforzar el enfoque de los mercados.
No es herramienta de valor primario, pero es de gran
ayuda para establecer la seleccin futura de
prospectos.
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Cambios en la Variabilidad de los procesos


internos, sobrecostos.- TRUPUT planeado es el
REFERENTE a utilizar en este anlisis

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Este aspecto sin control interno o con escasas oportunidades de


subordinacin a la meta de la Compaa, destruye rpidamente
valor.
Sin un referente con el que se puedan comparar los resultados reales,
va a conducir a tomar conclusiones errneas sobre las decisiones de
venta
Afectar el Truput de los productos por una cadena de sobre costos
internos, los hace ver como candidatos para salir del portafolio de
los buenos resultados.
Las fras cifras ledas por funcionarios que desconocen los detalles al
interior de la Compaa pondrn en tela de juicio las decisiones
Comerciales.
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El ROI no tiene poder sino se revisa a


travs de un Anlisis comparativo

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El ROI es un Indicador multifuncional y


exclusivamente del Resorte de la Alta Direccin.
Es como ver la Organizacin en TRES
dimensiones.
Ningn grupo gerencial puede asegurar que ha
mejorado si no tiene una mejora sostenida en el
ROI.
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De qu se pierde la Organizacin al
ignorar su desempeo a travs del ROI?

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Cuando el acceso a la informacin relevante est restringida o escasa para el


personal encargado de enfocar las decisiones diarias, la variacin experimentada
por la organizacin aumenta de forma desproporcionada y en algunos casos
fuera de control.

La variabilidad es el fenmeno que destruye valor de manera perversa al interior


de la Organizacin y aleja inexplicablemente a la Compaa de su meta.

Su principal manifestacin se aprecia en la generacin efectiva y creciente de


sobrecostos.

Se destruye valor fuera de los lmites de la Empresa cuando est confa ms en el


manejo de los pronsticos y no se deja guiar por la demanda [incrementa
inventarios descomunalmente o golpea con agotados que no se pueden reponer
rpidamente, las utilidades de la Compaa].

Medir el ROI al final de un periodo contable no va a mostrar cambios


significativos en el resultado.

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Entonces, en qu radica su
poder?

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Muestra en una ventana de tiempo el impacto de la Utilidad Neta con los esfuerzos dedicados a la
Proteccin y a la Confiabilidad de las ventas y los inventarios.

Est demostrado a lo largo de las consultoras Gerenciales que, cambios profundos en la


visibilidad de las variables que afectan el indicador ROI causan una mejora significativa en la
variabilidad [la mitiga y la reduce].

Es en la Planeacin detallada del cmo hacer las cosas, en las decisiones acertadas durante la
ejecucin y las acciones diarias que tienen que ver con los que se debe hacer y con lo que no se
debe hacer, que se genera la informacin que materializa la tendencia creciente en la escala de
medicin del ROI.

La informacin relevante que se usa en los clculos de la Planeacin, dirige y concentra los
esfuerzos donde existe la mayor oportunidad ROI porque ambos, tiempo y dinero son finitos.

Cuando el acceso masivo a la informacin relevante aumenta, y con ella se toman las decisiones
correctas, la variacin [fluctuacin] experimentada por la organizacin disminuye
aceleradamente.
Los cambios en el ROI son inversamente proporcionales a los cambios en la variabilidad.
Estas son las razones por las cuales el indicador ROI es diferente, pero tambin de poca o ninguna
utilidad: no se conoce o no se entiende su poder

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Los anlisis de ROI no tienen significado alguno sino se


enmarca dentro de una ventana de tiempo, y se realiza
el anlisis comparativo.

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Se recomienda que todo tipo de mediciones se realice a la luz de


un REFERENTE

El modelo con el que se construye dicho referente debe ser


confiable y fcil de preparar.

No sern buenos los anlisis que parten de los promedios


histricos o planeados sobre presupuestos trabajados con mucha
anticipacin.

De aqu que los resultados de ROI presenten dos alternativas de


trabajo frente a una ventana de tiempo de (a) dos fotografas
reales o (b) Referente y Resultados Reales.

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Estas son las Instrucciones para llevar


a cabo el anlisis comparativo

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Formula del ROI para Tiempo CERO [0].


[] []
[] =
[]
Al escoger, por ejemplo el intervalo o ventana de tiempo de UN MES,
Tanto el Truput como los gastos de Operacin deben corresponder al
intervalo del mes anterior y los Inventarios totales sern los de final de
periodo.
Formula del ROI para Tiempo UNO [1].
[] []
[] =
[]
En este caso el Truput y los Gastos de Operacin corresponden al
Intervalo entre el tiempo [0] y el tiempo [1] y los Inventarios Totales a
los del final del Periodo del Intervalo [1].
Por Tanto,
= []
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Impactos que resultan de los


anlisis

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Los sucesivos clculos de cambio en el ROI se comportan


como el avance incontenible de un objeto Tipo Vrtice.

Se trata de un manejo dinmico en el tiempo.

La compaa se mueve en el tiempo y su tendencia es


mejorar, no solo en las ventas, su rentabilidad, sino
tambin en la adecuacin de los gastos para atender el
crecimiento sostenido y los niveles de proteccin de los
inventarios, a fin de garantizar disponibilidad de los
insumos y confiabilidad en el desempeo.

Concebir el ROI como un indicador esttico es condenar a


la compaa a no crecer o en el mejor de los casos a
hacerlo a un ritmo muy lento, casi esttico.

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Principios de Trabajo, la Prediccin


Gerencial del Rumbo

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Qu sucede cuando las ventas crecen, se reducen


los inventarios y se eliminan los gastos
inesperados adicionales o innecesarios?
El ROI se mueve en la direccin correcta No es ste
realmente el objetivo?
El principio Rector de dicho comportamiento es la
PROMOCION y PROTECCION DEL FLUJO; no es la
Reduccin de Costos.

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Cul es la forma de hacer esto? PROMOVIENDO Y


PROTEGIENDO EL FLUJO. Acertada definicin de un
sistema de manufactura realmente eficiente

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Las consecuencias de no CENTRARSE EN EL FLUJO.

Flujo lento implica de hecho inversiones y gastos adicionales


permanentes para intentar cerrar o reducir de las brechas en el
flujo.

Esta molestia se aprecia en la forma como se manejan los


despachos [urgencias, parciales], los reprocesos y las horas extras
del personal que se ven afectados por el feroz ataque de la
variabilidad.

Como consecuencia impacta el flujo de caja, y la compaa se ve


obligada a malgastar en las urgencias para mantenerse operando a
travs de la voz del cliente, que le exige a gritos.

Son estos sntomas de un sistema global ineficiente.

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Si la Organizacin quiere mejorar sostenidamente, debe


entender que un camino exitoso se relaciona con la
administracin del FLUJO

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La velocidad del flujo es un asunto en el que TODA la Compaa


debe estar de acuerdo.

La labor de los equipos de trabajo en todas las dependencias que


estn en la corriente del flujo es el asegurar que la informacin y
los materiales fluyan sin resistencia de un punto a otro.
Entre mayor sea la friccin en estos puntos ms se bloquea el
flujo.
Un sistema que fluye bien produce resultados consistentes y
confiables rpida y sostenidamente.

Tiene implicaciones profundas en el cumplimiento de las


expectativas de los clientes [cumplimiento de las entregas y
calidad de lo entregado]

Cuando los pedidos fluyen rpidamente a travs del sistema


productivo, se asegura un bajo impacto en los niveles de
inventario.
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Asegure los Niveles de Proteccin con


la Rotacin de los Inventarios

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Proteccin contra la variabilidad; para ello se requiere desacoplar los


entornos empleando amortiguadores de Cantidad, de Tiempo o de
Capacidad.

Materias primas, productos en proceso, terminados, as como los


inventarios de artculos en las bodegas de distribucin, deben calcularse
apropiadamente para que sirvan como barrera de proteccin al flujo. El
tamao y magnitud de los mismos se adaptarn con el comportamiento
de la demanda.
Es una decisin gerencial monitorear constantemente los niveles de
rotacin de todos y cada uno de los inventarios, establecer la frecuencia
de resurtido, el impacto de los agotados y atender al disparo de las
alertas lance el sistema, como parte de la poltica de visibilidad.
El proceso de mejora continua es de vital importancia para asegurar
disponibilidad permanente, incremento sostenido en el Truput,
reposicin frecuente y bajos niveles de Proteccin.

La mencionada proteccin es una inversin necesaria para garantizar el


Truput y no debe ser sacrificada para mejorar el ROI
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Hacer Confiable el proceso interno


Mitigar los sobrecostos

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A causa de la inevitable variabilidad, los procesos de trasformacin reflejan desviaciones en relacin con
sus clculos planeados. Las desviaciones son el resultado de errores en el proceso, excesos de
desperdicio y devoluciones; eventos que impactan negativamente los Resultados reales del ROI y los
objetivos fijados en el modelo de Planeacin.

Los administradores deben trabajar arduamente en la correccin de las desviaciones. Si no se


consigue la eliminacin de las causas, la Compaa difcilmente encontrar el camino que la
estabilice en la obtencin de los buenos resultados.

La falta de confiabilidad en el desempeo de la Planta es la principal causa que se refleja de


inmediato en bajos resultados de rentabilidad y del ROI.

No se trata de obtener un excelente desempeo en las cifras de Productividad [Alta ocupacin de


los Recursos y bajos desperdicios de operacin]; es indispensable que todos los productos
calificados como rentables, se comporten como tales durante su transformacin.

De nada vale tener un excelente record de Productividad si, buena parte de la Produccin va a
incrementar los inventarios y adems requiere reprocesos.

Dentro de los aspectos relacionados con la mejora se recomienda concentrar los esfuerzos
prioritariamente en productos o agrupaciones que muestren sobrecostos recurrentes y que estn
afectando, a causa de su participacin, significativamente ya sea el Truput y los niveles de
inventario.

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Revisar las polticas de tamao de los


lotes - Obsolescencia y agotados

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La lucha permanente entre los excesos de inventario que con el paso de los meses se convierte en
insumos obsoletos y el riesgo de no tener disponibilidad de Producto para atender las ventas y el
crecimiento, es un conflicto que mantiene ocupados a los diferentes funcionarios, de Ventas,
Produccin y Abastecimiento.
Es a travs de los pronsticos de ventas, de tamao de los lotes de Produccin, de los inventarios en
consignacin, de las promociones, es como habitualmente se buscan soluciones para este efecto
indeseable doble y simultneo.
Lo que se concrete en cuanto a controlar los excesos y evitar los agotados, afecta significativa y
permanentemente las decisiones de rentabilidad, veamos:

Con lotes muy grandes, se va a mejorar la productividad de los recursos pero se tendr un flujo de proceso
muy lento, afectando, eventualmente, los compromisos de entrega con los clientes, comprometiendo la
confiabilidad y por tanto, los futuros pedidos.
Si las materias primas o de proceso se comparten con varios clientes y/o productos, dichos lotes grandes,
pueden dejar sin disponibilidad de insumos a otros pedidos que llegan durante el mismo periodo, afectando
las ventas y la oportunidad de crecer.
La produccin de los lotes grandes no necesariamente se destinan de inmediato a la venta, buena parte de
ellos va al inventario; quedan disponibles para futuras ventas. Son inversiones que afectan el ROI. Si con el
paso del tiempo no se realiza la venta, el inventario se va a convertir en obsoleto y quiz en desperdicio.
La no disponibilidad de insumos conduce peligrosamente a tener agotados en la cadena de suministro. Los
agotados frenan el ritmo del Truput y comprometen la confiabilidad con los clientes. La presencia de
agotados castiga severamente el ROI.

Las compaas gravitan entre dos extremos: Tener Mucho de lo que no se necesita y poco o nada de lo
que el mercado est demandando
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Gastos Operacionales NO Totalmente variables


Revisin y simplificacin

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Normalmente la informacin de la contabilidad tiene mezclados los gastos y


costos que se consideran fijos y totalmente variables. Se recomienda que para
facilitar la toma de decisiones gerenciales, que dicha informacin se pueda
separar en estos dos grupos.

Los Gastos Totalmente Variables son los que estn relacionados DIRECTAMENTE
con el producto en s, como lo son la frmula de sus componentes, el empaque y
embalaje, las comisiones directas de ventas, los impuestos Industriales y
comerciales.

Los dems gastos se deben considerar Gastos de Operacin, pues no se


relacionan directamente con el producto, sin embargo y a fin de contribuir a
resolver inquietudes en este sentido, algunos rubros tienen carcter de estar en
una zona gris en donde no es clara su clasificacin.

Estos rubros pueden ser Energa, Transporte, gastos de aduanas y otros


relacionados con el producto. Si la compaa lo considera, tambin pueden entrar
en la categora de Totalmente Variables.

Tener clasificados los Gastos por categoras Totalmente variables y el resto como
Gastos Operacionales, ayuda a entender el impacto individual en el ROI para estas
dos categoras.

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Cmo se usan y eligen los GO directos de


bodega y los que son del sistema?

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En el ambiente de distribucin donde se tiene inventarios por bodegas


separadas y algunos gastos directos de la misma bodega, considere estas
sugerencias para el clculo del ROI tanto del sistema completo como de las
bodegas del sistema:

El Truput, la rotacin de los inventarios y los Gastos de Operacin


DIRECTOS de la Bodega son insumos locales para establecer una
medicin segmentada del ROI para dicha Ubicacin, siempre y cuando las
otras ubicaciones o bodegas, tengan clasificados los respectivos gastos de
operacin de la misma manera.
El sistema tiene su propio clculo que abarca impacto total del Truput,
los inventarios totales entre periodos y la totalidad de los Gastos de
Operacin.
Estas mediciones comparativas, si sostienen las tendencias son un buen
indicativo del uso eficiente de los recursos y es de gran apoyo para
adelantar revisiones detalladas donde se tienen fluctuaciones
significativas.

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Ejemplos Ilustrativos - Anlisis


de Escenarios

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Disear los reportes gerenciales parece una tarea fcil. Las bases de datos de
los ERP lo tienen todo. Y ms, mucho mspero, si lo tienen todo?

Cuando se necesita el resultado de una informacin que se genera en


diferentes departamentos, ejemplo, unidades de produccin o tiempos
de proceso y se quiere conectar con las ventas, Qu sucede? O si se
requiere calcular el Truput, de donde se toman los datos del sistema.
Estn disponibles? Los que de verdad se necesitan y son relevantes?

Cmo identificar los campos y los registros que se necesitan para armar
los reportes que enfocan la visibilidad de las buenas decisiones?

Complejos o sencillos los queremos? La respuesta debe ser iniciativa del


mismo Gerente o Administrador pues solo l sabe la calidad y precisin
de la informacin que impacta en el resultado.

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Consideraciones para disear y definir


los campos que la informacin necesita

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Los anlisis de desempeo de los procesos [ambientes] no son intuitivos, y no son


simples.

Es indispensable buscar el apoyo Gerencial en metodologas que han


demostrado que funcionan y que la Organizacin las comprende, pues se
destacan por su gran sentido comn, tienen una lgica consistente y deben ser
bien asimiladas desde la misma Gerencia General.

Tener indicadores compuestos se relaciona con la interaccin de las principales


reas de la Compaa, Ventas, Produccin y Finanzas, que deben asegurar la
visibilidad permanente de la informacin para verificar el rumbo global a travs
de sus actuaciones particulares, corregir a tiempo y garantizar el crecimiento
armnico de la meta todo el tiempo.

Ningn funcionario de alto rango puede creer que solo con sus determinaciones
funcionales exitosas va a sacar adelante la Compaa. Poner el rumbo y
sostenerlo no es asunto del azar ni de golpes de suerte, es un reto que se
construye a diario, comparando lo que deba ser con lo que result.

Las desviaciones resultantes son objeto de correccin permanente con las


seales GLOBALES bien puestas y visibles. Se modifica el Plan o se ajustan las
desviaciones de los resultados.

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Intente buscar
respuestas a

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Dnde est el Director General en este asunto?, Est claramente


involucrado, liderando el rumbo, en el cambio?
No queda duda que es la persona ms interesada en mejorar los
resultados de la compaa, pero con la misma unidad de
pensamiento sistmico que debe permear en todos los funcionarios
de la Alta Gerencia y de grupo Operativo.
Dichos funcionarios buscan persuadir al Director General de lo que es
realmente posible lograr? Se lanzan advertencias como equipo de
qu es lo que debemos hacer y lo que no debemos hacer, para
sostener el rumbo que muestra la tendencia de los indicadores
principales, o bien de mostrar los riesgos de mantener un camino
equivocado?
Qu oportunidades nos estamos perdiendo por no atender la voz de
mercado, que nos obliga a salir de la zona de confort, para la cual la
compaa esta o no preparada?

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Si estas cosas pasan y siguen pasando, se


requiere la revisin de los conceptos globales
claves y su real visibilidad y atencin oportuna

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Indicadores que engloben los resultados y que puedan ser


comprendidos por todo funcionario. Claramente se debe
romper con lo tradicional y lo convencional.

El grupo de la alta Gerencia debe una y otra vez montar su


estrategia en anlisis de escenarios donde puedan evaluar
sin dao para la Organizacin, situaciones posibles ante
nuevas oportunidades de mercado, las cargas de recursos
y el uso de los inventarios y el flujo de dinero para
sostener la operacin.

Comparar contra una base el escenario del anlisis y


asegurarse que las decisiones resultantes son simples y
poderosas.

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No olvidar tres aspectos


determinantes:

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Los beneficios del aumento de volumen no sern posibles


sin una impecable mejora en el flujo.

La prdida de reputacin [servicio en calidad y entregas a


tiempo], es un freno real al crecimiento. Nadie querr
comprometer su crecimiento con un Proveedor que no es
Confiable.

Si el ROI no muestra tendencia vectorial creciente, se est


enterrando no solo un gran capital, sino la oportunidad
liderar la solucin de oportunidades a un grupo creciente
de clientes que mantienen bsqueda permanente de ese
lder que lo tenga todo.

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La fuerza de cada elemento


de la ecuacin

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Para visualizar el indicador ROI, se deben considerar dentro de la preparacin de los


Datos los siguientes campos que van a permitir una mejor comprensin analtica de lo
que har que hacer al momento de tomar las decisiones.
TRUPUT.
Luchar por evitar los agotados.
Licitaciones, nuevos mercados [Carga]
Financiacin del Crecimiento [Flujo de efectivo]

GASTOS DE OPERACIN
La Carga de los Recursos
La velocidad del flujo.

INVENTARIOS
Disponibilidad, [materia prima, proceso y terminado] para el crecimiento,
Sostener el flujo, evitar agotados, generacin de excesos.
Agrupados - Homogneos. Cmo se determinan las agrupaciones?

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Escenario Simple con Datos


Finales

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Anlisis en un modelo
Resumido de Estado de
Resultados, en donde se
muestran separados los
artculos que usan el RRC y
los que no se procesan a
travs del Recurso ms
lento.
La restriccin es el mercado,
como de aprecia en la
informacin.
La ocupacin del RRC es del
75%.
El ROI del Anlisis Base es del
9.3%
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Partiendo del Resultado del Escenario


Simple, Proyectar Crecimiento en Ventas,
nicamente

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En el Escenario del Anlisis


Proyectado, se va a tener en
cuenta que las Ventas del
Totales se incrementan en 12%
No se ven afectados los CTV ni los
GO.
Las vueltas de inventario son las
mismas del Escenario Base.
Resultado ROI 12.0%
Crecimiento: un sorprendente
29.3% sobre los Recursos de
Inventario
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Escenario Distribucin varias Bodegas


Regionales.- Por Productos y Por
Bodegas.

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Seis Bodegas Regionales y una Bodega Central, se distribuyen y comercializan Seis grupos de
productos.
En el Primer mes se Comercializan 1500 millones de pesos con un Truput del 24% y Gastos de
Operacin de toda la cadena de Abastecimiento del 22.7%, con rotacin de inventarios de 5.3
meses y Utilidad Neta del 1.6%
Calcular el ROI de las Bodegas y de la Cadena de Abastecimiento. Comparar el resultado con el
siguiente mes con un crecimiento en las ventas del 27% y cambios con controlados de Truput,
Gastos de Operacin e Inventarios.
Resumen de Datos Relevantes del Primer mes, destacando las Bodegas.
Datos y Resultados del Primer Mes

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Resumen datos Relevantes de las


Bodegas de Distribucin para el
Segundo mes.

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Ventas creci un 26.7%


Truput creci en 72%
Los GO Crecieron en 67%
El ROI Creci 130%.
Qu fue lo que impact en esa
magnitud el ROI? Si el Resultado
del mes 2 es apenas 1.07%
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De los reportes se pueden obtener muy variados


anlisis comparativos, pero si el enfoque se hace por
productos, que luces nos permite ver?

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Resultados del Primer mes, para el grupo de artculos comercializados a


travs de las bodegas de la cadena.
Como se puede apreciar, los GO no estn asignados a los productos.
El ROI no incluye los GO. Ahora no se puede apreciar el cruce Producto
Bodega, que nos puede dar una idea del impacto de la demanda en
relacin con su proteccin.
El reporte no ayuda, a menos que tengamos una ventana de tiempo.

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Resultados del Segundo mes, para el grupo de


artculos comercializados a travs de las
bodegas de la cadena.

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El incremento global de las ventas es


27%.
Los productos con Mayor ROI son el 1 y
3, pues redujeron sus inventarios.
El 3 no es el de mejor Truput para si el
de Mejor ROI.
Los Productos 5 y 6 son los de menor
desempeo en el ROI.
Qu pasar con el anlisis matricial
Producto Bodega?
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Ahora se va a combinar la Relacin Producto


Bodega, para el clculo de la Diferencia del
ROI, para los dos meses del anlisis

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Esta manera de visualizar los resultados del avance de parmetros como el


ROI o de la Rentabilidad puede plantear preguntas como las siguientes:
Si los productos tienen el mismo origen de Truput, diferentes niveles de
venta e inventarios, Cul es la causa para que las bodegas 2,4 y 6 tengan
grupos de productos con resultados negativos, cuando estos mismos
productos son muy rentables en otras localidades?
Las bodegas 1,3 y 5 son altamente rentables, a que se debe estas
diferencias en los resultados?
Ayudar este tipo de anlisis a enfocar mejor el crecimiento?
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De nuevo un Impacto Simple de cada


una de las variables de ROI.
Cambios del 10% en una de ellas

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Gastos de Operacin crecen 10%

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Inventarios Crecen 10% en Unidades.

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Ventas se reducen en 10% en


Volumen

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Resumen de los Escenarios


Simples y su Impacto en el ROI
Crecen VENTAS

Crecen VENTAS, GO e
INVENTARIOS

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Crecen VENTAS y GO

Caen VENTAS y Crecen GO e


INVENTARIOS

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Gracias por su
Atencin!

Preguntas?

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