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Establecimiento de metas
Qu hara usted?
Margie estaba teniendo dificultades para gestionar a su grupo de desarrollo de
productos. Los miembros del equipo estaban frustrados porque se les estaba tirando en
cien direcciones diferentes. Servicio al cliente necesitaba esto. Marketing necesitaba

aquello. Finanzas estaba a la espera de un informe que deba haberse entregado hace
una semana. En medio de todos estos distintos requerimientos, se supona que el

equipo tena que sacar un producto nuevo en dos meses! Simplemente, era demasiado.
La moral estaba baja y los miembros del equipo estaban sobrecargados de trabajo.

Cmo podra Margie lograr que el grupo se enfocara en lo que estaban tratando de
lograr y no en los desafos que estaban enfrentando en el camino?
Qu hara usted?
Aunque Margie y su equipo estn sobrecargados de trabajo, ella tiene que dar un paso
atrs y priorizar todo el trabajo que tienen que hacer. Debido a que, con toda

probabilidad, sacar el producto a tiempo esla prioridad ms alta, Margie debera centrar
los esfuerzos de su equipo en cumplir esta tarea. Las peticiones de servicio al cliente,

marketing y finanzas tendrn que ser delegadas a otra persona o pospuestas hasta que
alguien en su equipo tenga tiempo disponible. Al establecer esta meta, Margie ser

capaz de enfocar las energas de su equipo y brindar una direccin unificada para el
grupo.

En este tema usted aprender a:


Trabajar con su equipo para establecer metas
Dividir las metas en tareas manejables

Evaluar su progreso a medida que avanza hacia sus metas

Objetivos del tema


Este tema contiene informacin relevante sobre cmo:
Usar sus prioridades de trabajo para establecer metas eficaces

Planificar para vencer obstculos en el cumplimiento de sus metas


Monitorear la implementacin de sus metas

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Evaluar su proceso para cumplir las metas

Acerca del mentor


Penny Locey
Antes de incorporarse a Polaroid Corporation, Penny Locey fue cofundadora y directora
del New England Institute for Career Development, una organizacin dedicada a la

capacitacin y desarrollo de profesionales de desarrollo de carreras. Tambin ha sido


consultora por ms de 10 aos, ayudando a organizaciones con capacitacin en materia
de gestin y desarrollo de carrera. Actualmente, es ejecutiva del Executive and Career
Development de Polaroid donde ha tenido una serie de responsabilidades en el grupo

Organizational Development and Training, incluyendo desarrollo de equipos y liderazgo.

Linda A. Hill
Durante sus ms de 20 aos de extenso trabajo de campo, la profesora
Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una
gestin eficaz en las organizaciones cada vez ms planas y diversas de
hoy. Es profesora y presidenta de Leadership Initiative en Harvard

Business School. Adems, es autora del libro xito de ventas, Becoming a Manager

(Harvard Business School Press), disponible ahora en edicin de bolsillo. Linda trabaj

como experta en contenido para Coaching for Results and Managing Direct Reports, dos
premiados programas interactivos de Harvard Business School Publishing. Tambin
ejerci como mentora para muchos temas de Harvard ManageMentor.

Establecimiento de metas: descripcin general


Definicin
El establecimiento de metas es un

proceso formal en el que se definen los


objetivos que usted planifica cumplir.

Cuando usted fija metas, se compromete


con resultados que se cumplirn

personalmente o por medio de su


equipo.

Propsitos y beneficios

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La persona que hace de su vida un xito, es aquella que ve su meta con

firmeza y se dirige hacia sta sin vacilar. Eso es dedicacin.


Cecil B. Demille

El establecimiento de metas crea una visin a largo plazo para su unidad y proporciona
la motivacin necesaria para llegar ah. Tiene la ventaja adicional de ayudarle a decidir
cmo quiere enfocar sus recursos e invertir su tiempo.

Al establecer metas y medir su cumplimiento, usted puede:


Enfocarse en aquello que es ms importante de lograr diaria, semanal y
anualmente

Brindar una direccin unificada para su equipo


Priorizar su carga de trabajo para enfocarse en tareas crticas

Motivar a su equipo y aumentar la satisfaccin general de los miembros del equipo


respecto de su trabajo en general

Tipos de metas
El destino no es cuestin de suerte. Es cuestin de eleccin: no es algo que

se espera, es algo que se logra.


William Jennings Bryan

Como ejecutivo, usted es responsable de trabajar con su equipo para establecer:


Metas de la unidad: lo que su grupo como un todo, tratar de lograr. Por ejemplo,

redisear un sitio web para que sea ms fcil de actualizar y mejorar la experiencia
de sus clientes.

Metas individuales: la forma en que cada empleado contribuir al cumplimiento de


las metas de la unidad. Por ejemplo, un diseador podra fijar la meta de crear un
sitio que tenga una arquitectura modular, pero que aun as sea atractivo y
convincente para los compradores online.

Metas de transformacin
Perspectiva personal
Hay ocasiones en que es apropiado evolucionar, pero hay otras en que usted necesita

provocar un cambio sbito. Un mecanismo que usted puede usar para conseguirlo, es
redefinir el nivel de ambicin de modo tan radical, que la gente casi se vea forzada a
pensar desde una perspectiva totalmente nueva, en vez de visualizar el desempeo

como un proceso incremental, segn cmo la mayora de nosotros hemos aprendido a


hacerlo.

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Diageo fue el resultado de la fusin de Guinness y Grand Met, dos empresas muy bien
establecidas. Si bien ambas eran grandes empresas, relativamente, el desempeo de
ambas durante un perodo de tiempo, fue bajo comparado con las expectativas del
mercado de valores. Creo que una de las preguntas que probablemente se estaba

haciendo la comunidad de inversionistas era, por qu ellos deban creer que unir estas

dos empresas, de repente se traducira en un mayor desempeo. Nuestro CEO de aquel


entonces, rpidamente declar a nombre de todos, que bamos a duplicar el retorno

total de los accionistas dentro de un perodo de cuatro aos. Eso implicaba una mejora
dramtica en el desempeo de la empresa. Esto iba ms all del historial y experiencia
de desempeo individual de las dos empresas. Esto realmente me impact. Hubo un

perodo inicial donde muchos de nosotros pensamos que haber dicho eso era casi una
locura. De qu manera podramos cumplir estos objetivos? Los objetivos de negocio
eran tan agresivos que era difcil imaginar cmo los alcanzaramos.

Sin embargo, lo interesante fue ver cmo el enfoque de las personas respecto de ese
desafo cambi con el tiempo. A medida que la gente iba digiriendo lo que esto

significaba, se haca claro que el incremento gradual jams nos llevara a la meta. Poner

un poco ms de esfuerzo con las estrategias o enfoques de negocio existentes, tampoco


lo hara. La trayectoria en trminos de desempeo de negocios haba cambiado tan

radicalmente que de la nica manera en que tendramos una posibilidad mnima de


xito era repensando completamente la forma en que enfocbamos los negocios.

No tenga miedo de incitar un cambio radical para alterar el rumbo de una empresa.
Establecer metas ambiciosas puede estimular el pensamiento empresarial, crear un
mejor desempeo y aumentar significativamente el valor para sus accionistas.
Stephen Dando
Director de RRHH del grupo, Reuters
Stephen Dando comenz su carrera como aprendiz graduado en Austin Rover en 1984 y
desde entonces ha ejercido una amplia gama de cargos en Ferranti International, United
Distillers, Diageo, UDV Europa y, ms recientemente, Guinness Ltd., donde fue director
global de RRHH, antes de apoyar la integracin de Guinness y UDV.

En junio de 2001, se incorpor a la BBC como director de RRHH y comunicacin interna.


Se convirti en miembro del comit ejecutivo de la BBC.

Stephen Dando dirigi la transformacin de la funcin de recursos humanos de la BBC,

logrando mejoras significativas en eficacia y ahorros anuales, alcanzando sus objetivos


en marzo de 2004.
Implement, junto a Ashridge, el mayor programa de capacitacin de lderes de la BBC,
el cual gan un premio "World of Learning" en 2004.

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En enero de 2004, se convirti en director de BBC People para reflejar el nuevo nombre
de la divisin de la BBC que diriga.

Se uni a Reuters como director del grupo de RRHH en 2006.

Alineacin de metas
Las metas individuales y de la unidad, deberan emerger de la estrategia de la empresa

como un todo. Por ejemplo, si la estrategia de su organizacin es convertirse en el lder

de participacin del mercado a travs de la introduccin rpida de productos, sus metas


individuales y de unidad, deben apoyar esa estrategia.

La siguiente figura ilustra los niveles correspondientes de metas alineadas que fluyen de
arriba hacia abajo:

El poder real de estas metas en cascada se encuentra en su alineacin con los objetivos
de la organizacin. Idealmente, todos los empleados entenderan sus metas, cmo se

relacionan con las metas de la unidad y cmo las actividades de la unidad contribuyen
con los objetivos estratgicos de la empresa.

Plazo y nivel de importancia


Idea clave
Las metas difieren en trminos de plazo e importancia. Las metas a corto plazo son
alcanzables dentro de uno o dos meses y las metas a largo plazo, en un perodo de
varios meses o incluso, aos. Este tema se enfoca principalmente en metas a largo
plazo.
En trminos de importancia, las metas generalmente caen en una de las siguientes

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categoras:
Metas crticas son cruciales para su operacin. stas se tienen que cumplir para
que su unidad pueda seguir operando exitosamente.

Por ejemplo, un gerente de producto querra asegurarse de que la tecnologa que se


usa para procesar las rdenes de un dispositivo mdico personalizadoest
actualizadapara poder cumplir con las entregas a tiempo.

Metas facilitadoras crean una condicin de negocios ms deseable o aprovechan


una oportunidad de negocio. Son importantes, pero no contribuyen al xito

inmediato de su organizacin, sino que mejoran el ambiente de negocios a largo


plazo.
Por ejemplo, un equipo de marketing podra establecer la meta de capitalizar sobre
una nueva dieta que est de moda para aumentar las ventas de un bocadillo
saludable en 5%.

Metas deseables realizan mejoras que van en beneficio de su negocio.


Normalmente, se relacionan con hacer que las actividades se realicen ms rpida o
fcilmente.

Por ejemplo, un consultor ambiental crea un documento estndar para usarlo para
llenar informes de evaluacin de campos.

Estableciendo metas SMART (inteligentes)


Establezca metas
Establecer metas eficazmente le ayudar
a usted y a sus subordinados directos a
aprovechar al mximo su tiempo en el

trabajo. Los dos mtodos ms comunes


de fijar metas son: desde arriba hacia
abajo y desde abajo hacia arriba.

Establecimiento de metas desde arriba hacia abajo: La direccin de la unidad fija

metas amplias y a cada empleado se le asignan objetivos que estn alineados con y
apoyan las metas amplias. Este mtodo es el ms apropiado para empleados que

necesitan supervisin de cerca, que son nuevos en la organizacin o que no estn


familiarizados con las metas de la unidad o la organizacin.

Establecimiento de metas desde abajo hacia arriba: Los subordinados directos

desarrollan metas individuales y su ejecutivo las integra en metas de unidad ms


grandes. Este mtodo es ms apropiado cuando los empleados son bastante

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independientes y entienden claramente la estrategia de negocio y las necesidades


de los clientes de la organizacin como un todo, al igual que su propio rol dentro
de ella.

Sin embargo, en la mayora de los casos, las metas de una empresa se determinan a
travs de un proceso que incluye ambos enfoques. Por lo general, la direccin no

dictamina los objetivos a los empleados sin consultarles, ni los empleados tienen libre
albedro para determinar sus propias metas. En cambio, las metas se determinan a

travs de un proceso de negociacin en el que la direccin y los empleados conversan


sobre qu es necesario y factible.

Cree metas SMART (inteligentes)


Una meta bien establecida ya est lograda a la mitad

Abraham Lincoln

Independientemente de si sus metas se fijan desde arriba hacia abajo, desde abajo hacia
arriba o algo intermedio, es importante que se expresen con claridad. Mientras ms
explcitamente declare sus metas al principio, menos posibilidades de desacuerdos
tendr al final, sobre si stas se alcanzaron o no.

A medida que establece tanto las metas individuales como las de la unidad, pngalos
por escrito. Hacer esto, puede ayudarle a definir ms claramente qu espera lograr y

fortalecer su compromiso. Use los siguientes criterios SMART para hacer un borrador
claro de las metas. (los criterios en ingls, forman el acrstico "SMART" que, en ingls,
significa inteligente):

Especfico (Specific). Usted puede describir los detalles.

Medible (Measurable). Usted puede medir la meta usando anlisis cuantitativos o


cualitativos.

Orientado a la accin (Achievable). Usted puede alcanzar la meta.

Realista (Realistic). La meta es realista dadas las limitaciones, como el tiempo y los
recursos.

Con un plazo concreto (Time-limited). Usted debe alcanzar la meta dentro de un

plazo determinado.

Actividad: Es SMART?

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El ao pasado, la empresa de Shannon ingres al mercado altamente competitivo de

servicios de trituracin de papel y almacenamiento de datos para empresas. Shannon


propone el siguiente objetivo para su equipo de ventas: "Dentro de un ao, aumentar
nuestra participacin de mercado en las diez ciudades ms grandes de EE.UU. a 70%

del nmero de contratos adjudicados". Cules de los siguientes atributos le faltan a


este objetivo?

Especfico
No es la mejor opcin. Este objetivo define claramente una
meta de porcentaje especfico y dentro de qu rea
geogrfica se debe alcanzar.

Realista
Opcin correcta. La empresa de Shannon acaba de ingresar a
un sector que requiere infraestructura significativa. Su
organizacin va a necesitar construir o adquirir

instalaciones de almacenamiento y comprar unidades

mviles de trituracin. Es poco probable que su empresa


tenga la infraestructura necesaria para ganar 70% del
mercado de EE.UU. en un ao.

Con un plazo concreto


No es la mejor opcin. El objetivo establece un plazo de un
ao.

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La empresa de Gerald, la cual vende losas para pisos en una ciudad grande, tiene tres
puntos de venta minorista. Actualmente, cuando los clientes cancelan un pedido o
devuelven losas, los vendedores en las tiendas escriben notas informales sobre la

transaccin. Gerald quiere que su personal comience a registrar asuntos relativos a la


satisfaccin del cliente en un formulario simple, que deberan presentarle todos los
lunes por la maana. Gerald le da a su personal el siguiente objetivo: "Por favor

completen estos formularios cada vez que un cliente cancele un pedido o devuelva un
producto". Cules de los siguientes atributos le faltan a este objetivo?

Medible
No es la mejor opcin. Gerald podr determinar si los
formularios han sido completados o no al compararlos con
los recibos de las cajas registradoras por rdenes
canceladas o productos devueltos

Orientado a la accin
No es la mejor opcin. Completar un formulario es

razonable para la descripcin de trabajo y capacidades del


personal de ventas.

Especfico
Opcin correcta. El objetivo de Gerald no especifica al
destinatario ni una fecha lmite para completar los
formularios.

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El supervisor de Jane le pide que establezca algunos objetivos para su personal de

operaciones. Ella crea el siguiente objetivo: "Aumentar la productividad durante el


prximo trimestre". Cules de los siguientes atributos le faltan a este objetivo?

Medible
Opcin correcta. El objetivo no est definido de forma tal
que se pueda medir. Las medidas suelen ser en trminos
financieros o en unidades de producto.

Con un plazo concreto


No es la mejor opcin. El objetivo incluye una fecha lmite.

Realista
No es la mejor opcin. Es probable que el personal de

operaciones de Jane tenga recursos con los cuales poder


aumentar el desempeo.

Objetivos cuantitativos contra objetivos cualitativos


A medida que escriba sus metas, usted notar que muchas de ellas pueden ser medidas

cuantitativamente. Por ejemplo, su meta puede ser aumentar en 10% las ventas en una
regin durante el siguiente trimestre. Este tema se centra principalmente en estas metas
cuantitativas.
Sin embargo, algunas de las metas no son tan fciles de medir, como las metas
relacionadas con el desarrollo profesional.

Por ejemplo, una empleada podra desear aumentar su nivel de comodidad al hablar en

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pblico. Ella se podra fijar una meta cuantitativa de hacer seis presentaciones pblicas el
ao prximo. Pero, cmo se puede evaluar si ella realmente se siente ms cmoda
hablando frente a audiencias grandes despus de completar estas seis presentaciones?
Usted podra comenzar por programar una conversacin de seguimiento con ella despus
de cada presentacin para evaluar cmo se sinti y discutir posibles mejoras.

El logro de estos tipos de metas es ms subjetivo y por lo tanto difcil de medir. Sin
embargo, no tenga miedo de establecer objetivos cualitativos a pesar de que stos

pueden ser difciles de evaluar. An as, siguen siendo importantes porque le

presentarn el desafo de mejorar y, en ltima instancia, pueden ayudarle a desarrollar


destrezas valiosas.

Cmo desarrollar las metas de la unidad


Identifique metas potenciales
Usted se encuentra rodeado por metas
potenciales. En un da normal, es

probable que usted piense cmo su


unidad podra funcionar con menos
problemas, qu nuevas

responsabilidades asumir y de qu forma


su personal podra trabajar mejor como
equipo. Cada una de estas reas podra

tener metas asociadas. Su meta es revisar todas las metas posibles que podra perseguir
e identificar aqullas que crearn el mayor valor para su unidad y su organizacin.
Con regularidad (generalmente una o dos veces al ao para la mayora de las

organizaciones), revise las diversas actividades de su unidad y los roles de su equipo.


Busque oportunidades para trazar metas en las reas que tendrn el mayor impacto.

Rena su equipo y realice una sesin de brainstorming para identificar posibles metas
haciendo preguntas tales como:

Qu iniciativas deben ser cumplidas para asegurar el xito?


Cules son los estndares por los cuales estamos luchando?

Dnde se puede mejorar la productividad y la eficiencia con el mayor impacto?


Qu beneficios queremos brindarle a nuestros clientes?

Estn cambiando las especificaciones requeridas para nuestros productos y


servicios? Cmo podemos responder?

Durante esta sesin de brainstorming, no se limite preocupndose por restricciones o


ejecucin. Adems, no se olvide de examinar metas que deberan ser desarrolladas en
respuesta a presiones de parte de sus clientes o a un entorno organizacional que ha

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cambiado.

Priorice y seleccione metas


Una vez haya generado una lista de posibles metas, el siguiente paso es reducirla a

aqullas que va a perseguir. Comience por hacer preguntas para ayudarle a distinguir
entre metas de alta y baja prioridad. Por ejemplo, pregntese qu metas:
Son ms valoradas por su organizacin

Encuentra usted ms interesantes o desafiantes

Brindan el mayor apalancamiento para su equipo


Tendrn el mayor impacto sobre el desempeo y la rentabilidad
En este momento usted tambin podra notar que algunas ideas de metas se
superponen y pueden ser consolidadas en una meta ms amplia.

Luego, revise su lista de metas y use sus criterios para clasificarlas como nivel de
prioridad "A", "B" o "C". Aada la clasificacin a la meta.

Prioridad A: Aquellas metas de alto valor e importancia primordial.

Prioridad B: Aquellas metas de mediano valor e importancia secundaria.


Prioridad C: Aquellas metas de poco valor e importancia.
Elimine todos las metas de prioridad C. Luego, revise nuevamente sus metas de

prioridad B y reasgnelas ya sea como prioridad A o C. stas sern merecedoras de su

tiempo o no lo sern en lo absoluto. Las metas que ahora estn en su lista de prioridad

A, son sus metas de ms alta prioridad.

Ya que los recursos suelen ser limitados, usted tendr que priorizar lo que quiere

lograr nuevamente. Como ltimo paso, revise sus metas de prioridad A separadamente
y clasifquelas de acuerdo a su importancia. Tenga cuidado de no permitir que sus

metas a corto plazo automticamente tomen precedencia sobre aqullas a largo plazo.
Finalmente, escriba su lista final de prioridad A. Reevale su lista peridicamente para
asegurarse de que sigue siendo consistente con las prioridades de su unidad y de su
organizacin.

Establecer metas claras y orientadas a la accin


Perspectiva personal
Hace unos aos atrs, estaba trabajando en un grupo de agencias de publicidad y era
responsable de una de las empresas de relaciones pblicas que habamos adquirido

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recientemente. El CEO nos dijo que quera que esta empresa duplicara sus ventas dentro
de dos aos. Ahora, el problema que se presenta cuando se quieren duplicar las ventas
en dos aos en un negocio como se es que se necesita contratar gente para hacer el
trabajo. La restriccin, realmente no era ganar nuevos clientes; la restriccin era

contratar personas, ya que en ese entonces haba una gran escasez. De modo que nos

alejamos de ese presupuesto anual sabiendo anticipadamente que fracasaramos porque


no iba a ser posible contratar a esa cantidad de personas lo suficientemente rpido.

Pero, la misma meta se haba fijado para todas las empresas del grupo completo, as
que estbamos atrapados con algo que no tendramos posibilidad de lograr.
Si lo que fall fue el proceso original para establecer la meta, todos tienen que admitirlo
y ser realistas al respecto. Si no cuenta con ese tipo de anlisis post mortem, el
problema ser que tendr tantos miembros resentidos en su personal que la

organizacin entera se volver disfuncional. Habr mucha gente trabajando mientras


experimentan una sensacin de fracaso. Es muy importante que la gente tenga un

sentimiento de xito. Eso no significa que usted siempre establecer metas tan fciles

de alcanzar que todos lo lograrn. No es como un proceso de exmenes donde todo el


mundo aprueba; lo importante es que cuando no se alcanza una meta, se deba a

razones que todos entiendan y usted pueda decir autnticamente: "Eso fue fuerza
mayor; un evento externo inesperado". No debera dejar de alcanzarse porque la meta

original era tan poco realista que no se poda lograr. Para un ejecutivo de negocios, las
metas claras son el resultado de entender verdaderamente el entorno dentro del cual

estn operando y la consecuencia de una conversacin entre el ejecutivo de negocios y

su CEO. Las metas correctas son aqullas que ambas partes entienden y aprueban y no
algo que aparenta ser un muy buen nmero sobre el cual conversar con sus accionistas.
Las empresas deben responder a la competencia y al cambio decidiendo cmo mejor
usar sus recursos para lograr sus metas generales. Los CEO encabezan el proceso

estableciendo una estrategia clara y orientada a la accin que la direccin debe luego
ejecutar.

Roger Parry
Presidente, Clear Channel International
Roger Parry pas los primeros siete aos de su carrera como reportero y productor,
trabajando para la BBC y en la industria de radio y televisin.

Se convirti despus en consultor en McKinsey & Co., donde tuvo una variedad de
clientes en estrategias de marketing e integracin de empresas fusionadas.
Luego, pas a ocupar el cargo de director de desarrollo de Aegis Group. En dicho rol,
fue parte del equipo que gestion la exitosa reestructuracin y refinanciamiento de
Aegis en 1992.

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Fue CEO de More Group desde 1995 hasta 1998, cuando sta fue adquirida por Clear
Channel.

Roger Parry fue CEO de Clear Channel International (la empresa lder mundial de medios

de transmisin de informacin "fuera de la casa", operando a travs de radio, publicidad


al aire libre y entretenimiento en vivo) por seis aos y se convirti en su presidente en
2004.

Tambin es presidente de Johnston Press, Future PLC y Mobile Streams.

Desarrollar metas individuales


Definir claramente las metas
Idea clave
Cada uno de sus subordinados directos necesitar establecer metas individuales que
reflejen las metas generales de la unidad. Su rol es brindarles apoyo y ayuda en este

proceso. Al final del proceso de fijacin de metas, los empleados individuales deberan
ser capaces de decir (sin ayuda):

"La meta de nuestra empresa es _____________. La contribucin de mi departamento


hacia esa meta es _______________, y mi parte en este esfuerzo es ____________".

Asegrese de que todos los miembros del equipo estn claros en cuanto a las metas de
la unidad, sus roles especficos y las expectativas laborales que usted tiene respecto de

ellos. Pida que cada persona use los criterios SMART para crear o modificar una serie de
metas para s mismo.Luego, ustedes necesitan negociar juntos los detalles de los

compromisos hacia metas particulares, incluyendo su papel de apoyar el cumplimiento

de cada una. Recuerde vincular el progreso hacia el logro de metas con las evaluaciones
de desempeo, desarrollar descripciones claras del resultado esperado y confirmar que
todos saben quines son los responsables por el logro de cada meta.

Estrategias para el xito


Los miembros del equipo tendrn

mejores probabilidades de alcanzar sus


metas si existen las siguientes
condiciones:
Cada individuo est de acuerdo con
usted en cuanto a sus metas

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especficas y el resultado requerido.

Usted establece puntos de control claros y designa tiempo para brindar feedback.
Los miembros de su equipo tienen los recursos, las destrezas y el conocimiento
apropiados y la autoridad para alcanzar sus metas.

Los individuos entienden cmo sus esfuerzos impactarn las metas del equipo.
La direccin reconoce y agradece cuando los empleados alcanzan sus metas.

Establezca metas para s mismo


Como ejecutivo, usted tambin necesita establecer metas individuales. stas pueden
incluir:

Metas de la unidad o componentes de stas, que requieren sus habilidades


especficas y que, por ende, no puede delegar

Metas que reflejan sus contribuciones hacia las metas de los miembros de su
equipo

Metas que implican comunicar las actividades de su unidad a travs de toda la

organizacin, asegurar los recursos para su equipo y la integracin de las metas de


la unidad con las de otras unidades

Usted podra encontrar que su rol dentro de su empresa justifica la creacin de metas
que no estn especficamente relacionadas con su unidad.

Por ejemplo, usted podra formar parte de un grupo de trabajo especial o ayudar en
actividades de relaciones con la comunidad. La vinculacin de metas con estas
responsabilidades le ayudar a asegurar que pueda cumplir con los compromisos que ha
hecho.

Trabaje con su ejecutivo para llegar a un acuerdo respecto de sus metas, crear un

entendimiento mutuo de los resultados esperados y asegurar el apoyo y la capacitacin


que necesitar para poder alcanzarlos. Adems, asegrese de comunicar sus metas a
los miembros de su equipo. Si ellos entienden sus prioridades y cmo las actividades
del equipo encajan con stas, ser ms fcil que todos trabajen juntos con menos
problemas.

Actividad: Evale sus metas personales

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Conteste cada una de las siguientes diez preguntas con "S" o "No". Anote
manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que progresa.
En mi vida personal...
1. Cuando veo algo que quiero, espero para comprarlo si no tengo cabida para ello en
mi presupuesto.

2. Hago citas para exmenes fsicos anuales.


3. He establecido metas de peso y ejercicio para m mismo.
4. Me recompenso a m mismo al lograr mis metas.
5. Uso los criterios SMART para evaluar mis metas personales.
6. Establezco metas de ahorro anual y reviso mi progreso hacia ellas.
7. Establezco metas a corto plazo para medir mi progreso hacia mis metas a largo
plazo.

8. No fijo metas que sean demasiado ambiciosas para mi mismo.


9. Alcanzo fcilmente las metas que me fijo.
10. Pienso sobre cmo quiero que sea mi vida en cinco aos.
Contabilice su puntuacin, dndose un punto por cada respuesta "S" y seleccinela
entre las opciones siguientes.

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0-3
Ha considerado que el establecimiento de metas puede
ayudarle a alcanzar una mayor cantidad de las cosas que
quiere lograr en su vida personal? Para lograr metas

personales, primero tiene que establecer las que sean

desafiantes y motivantes. Evale sus metas mediante los


criterios SMART, tal como lo hace en el trabajo. Mida su

progreso y asegrese de recompensarse a s mismo cuando


alcance sus metas.

4-7
Usted ya le saca provecho a la fijacin de metas en su vida
personal, pero puede que tenga que enfocarse en ser
consistente y medir su progreso. Para lograr metas

personales, primero tiene que establecer las que sean

desafiantes y motivantes. Evale sus metas mediante los

criterios SMART, tal como lo hace en el trabajo. Asegrese


de recompensarse a s mismo cuando alcance sus metas.

8-10
Usted energiza su vida personal a travs del establecimiento
de metas. Usted sabe que para alcanzar sus metas

personales, primero tiene que establecer las que sean

desafiantes y motivantes. Usted puede evaluar sus metas

personales mediante los criterios SMART, tal como lo hace


en el trabajo. Mida su progreso y asegrese de

recompensarse a s mismo cuando alcance sus metas.

Actividad: Evale sus metas en el trabajo

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Conteste cada una de las siguientes diez preguntas con "S" o "No". Anote
manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que progresa.
En mi vida laboral ...
1. Establezco metas exigentes para m, adems de aqullas fijadas por mi jefe.
2. Cada maana reviso lo que tengo hacer ese da y establezco prioridades.
3. Uso los objetivos estratgicos de mi grupo y mi unidad para ayudar a establecer mis
propias metas.
4. Reviso mis metas laborales para asegurarme de que cumplen con los criterios
SMART.
5. Tengo metas tanto cuantitativas como cualitativas en el trabajo.
6. Establezco metas a corto plazo para medir mi progreso hacia mis metas
semestrales o anuales.

7. Percibo mis metas en el trabajo como importantes y merecedoras de mi esfuerzo.


8. No invento excusas cuando no alcanzo mis metas en el trabajo.
Contabilice su puntuacin, dndose un punto por cada respuesta "S" y seleccinela
entre las opciones siguientes.

0-2

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Usted est preparado para beneficiarse del hecho de

aumentar su perspicacia para establecer metas en el trabajo.


Las metas laborales, al igual que las metas personales,

necesitan ser desafiantes y motivantes. Intente establecer


metas exigentes para el desarrollo de carrera. Asuma la

responsabilidad de asegurarse de que sus metas laborales


cumplen con los criterios SMART. Y luego, como con

cualquier meta, mida su progreso hacia su meta y evale las


razones de su xito o fracaso respecto de la misma.

Aprenda de cada experiencia a medida que establece nuevas


metas.

3-5
Usted sabe cmo fijar metas para s mismo en el trabajo,
pero sus destrezas para fijar metas podran mejorar an

ms. Es posible que sus metas no lo motiven o desafen lo


suficiente. Intente establecer metas exigentes para el
desarrollo de carrera. Asuma la responsabilidad de

asegurarse de que sus metas laborales cumplen con los

criterios SMART. Y luego, como con cualquier meta, mida su


progreso hacia su meta y evale las razones de su xito o

fracaso respecto de la misma. Aprenda de cada experiencia


a medida que establece nuevas metas.

6-8
Usted emplea un estilo altamente eficaz para establecer

metas en el trabajo. A medida que contina extendiendo


sus habilidades al fijar metas desafiantes y motivantes,
asegrese de que sus metas cumplan con los criterios

SMART. No se olvide de evaluar las razones de su xito o

fracaso respecto del cumplimiento de metas. Aprenda de

cada experiencia a medida que fija nuevas metas y busque


oportunidades de educar a sus subordinados directos y

colegas de modo que puedan beneficiarse con su visin en


la fijacin de metas.

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Maximice el xito respecto de las metas


Establezca un sentido de propiedad
Usted y sus empleados deben considerar

sus metas como importantes y dignas de


esfuerzo, de lo contrario, perder su
motivacin cuando se encuentre con

obstculos. Una forma de lograr este

sentido de compromiso es involucrar a


sus empleados en el proceso de

establecer metas y determinar cmo alcanzarlas. Esto da a los empleados un sentido de

propiedad y les ayudar a considerarse mutuamente responsables por el resultado final.


Comience por conversar sobre las metas corporativas y respecto a cmo su unidad

puede ayudar a alcanzarlas. Explique por qu est seleccionando metas desafiantes y

por qu alcanzarlas es tan importante tanto para su equipo como para la organizacin.
Asegrese de que la gente vea un beneficio personal. Este enfoque crear conciencia

sobre cmo sus metas estn alineadas con la estrategia de la organizacin y demostrar
a los empleados la importancia de lo que usted les est pidiendo que hagan.

Establezca metas orientadas a la accin, pero desafiantes


Si sus metas son demasiado ambiciosas, corre el riesgo de sentir vergenza por no
alcanzarlas y otras potenciales repercusiones mucho ms graves, como tener que

reducir la bonificacin de un empleado por no lograr una meta. Los miembros de su

equipo tambin podran sentirse resentidos si usted fija metas que no estn orientadas
a la accin.

Al mismo tiempo, usted no quiere apuntar demasiado bajo, tampoco. Si usted es

demasiado cauteloso, se perder oportunidades y se conformar con la mediocridad.

Comenzar con metas enfocadas que ms tarde puedan expandir su envergadura, puede
ayudarle a alcanzar el equilibrio adecuado.

Enfoque sus energas en objetivos especficos


El mundo abre el paso a todo aqul que sabe adonde va.

Ralph Waldo Emerson

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Comenzar con metas pequeas y especficas es otra manera de motivar a su equipo y

hacer que avance segn lo planificado. Muchos ejecutivos tratan de hacer demasiadas
cosas, muy rpidamente en vez de concentrarse en uno o dos objetivos claramente
definidos. Es casi imposible tener xito cuando se establecen metas ambiguas o
demasiado amplias.

Piense en el ejemplo de un equipo de gestin en la editorial de peridicos que trat de


iniciar un esfuerzo exhaustivo de mejora de calidad. El equipo logr muy poco porque las
necesidades de la empresa eran tan grandes y los empleados estaban enfocados en
muchas direcciones diferentes.
Despus de este intento fallido, el equipo trabaj con los ejecutivos de produccin en
torno a un objetivo especfico y orientado a la accin. Se propusieron reducir el nmero de
errores tipogrficos en los productos de la empresa. Con este enfoque claro, finalmente
tuvieron xito. Despus, fueron capaces de repetir el proceso que usaron y aplicarlo para
identificar y cumplir metas adicionales.

Restaurar la confianza
Perspectiva personal
Como siempre, aprend a asumir mi propia afliccin y no insistir demasiado en ello en

un relato y escribir un nuevo libro titulado 'Confianza'. Empec a estudiar la confianza.

Me encant ese libro y me di cuenta de que se trata tanto del lado positivo como del
lado negativo de las cosas. Por qu uno se siente tan confiado cuando todo le est

saliendo bien y por qu nos deprimimos tanto cuando las cosas van en declive? Cmo

podemos evitar ser arrastrados por la parte decadente del ciclo? Bueno, tambin acud a
mi propia experiencia y consternacin; no me gustaba sentirme deprimida; me gusta
estar activa y necesito estar haciendo algo.

As que comenc un nuevo proyecto. Form un equipo de personas para llevar a cabo un
proyecto sobre cmo dar vuelta estos ciclos . Comenc a estudiar los repuntes. Estudi

los repuntes de Gillette y la BBC; asesor y fui consultora en temas de repunte y me volv
ms optimista mientras lo haca. Comenc a ver que tomar accin, cualquiera que sea, y
simplemente comenzar algo nuevo, es la forma de lidiar con la decepcin o con cosas
que no cumplen con las expectativas.

Lo otro que reconoc fue que siempre me lleno de energas con la emocin y la energa
de otras personas y eso es algo que la gente en las empresas a menudo olvida. No slo

se trata del jefe carismtico con la visin. Si ellos pueden inspirar a su equipo, a cambio,
el equipo los inspirar a ellos. Y, de hecho, cuando las personas se sienten

emocionadas, optimistas y confiadas respecto de la meta, se fatigan menos fsicamente


y pueden hacer ms trabajo.

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Este proyecto se alimentaba a s mismo y me haca ms conciente de esta leccin,

porque tambin estaba escribiendo al respecto. Vi cmo surga mucha ms energa y


que uno no tiene que rendirse y decir: "Esto no tiene remedio" o "las cosas van en

picada; todo mi trabajo anterior ha sido exitoso pero, de repente, ahora enfrento este

fracaso". Usted no slo puede recuperarse, sino que puede trascender ms all de sus
xitos anteriores si hay gente a su alrededor que le est proporcionando energas y le
acompaa en su camino.

La leccin para empresas en depresiones a largo plazo, es evitar el comportamiento


negativo que slo contribuye a empeorar las cosas. La ira y la culpa son totalmente

improductivas. Cuando la gente se siente pasiva y con pocas energas, sintiendo que no
se puede cambiar el sistema y que nada se puede hacer, los jefes tienen que darles un
sentido de optimismo y esperanza mediante proyectos a corto plazo y orientados a la
accin o pequeas victorias, para que estn activos. Cualquier tipo de xito crea el
estado de nimo en el ambiente para encaminarse al prximo xito.
La forma de recuperarse de la prdida de confianza es evitando la ira y la culpa para
enfocarse en el prximo gran proyecto. Tambin ayuda el promover una cultura de

confianza, lo cual se puede lograr a travs del establecimiento de metas orientadas a la


accin a corto plazo.

Rosabeth Moss Kanter


Profesora de administracin de empresas, Harvard Business School
Rosabeth Moss Kanter es una reconocida profesora de Harvard Business School (titular

de la ctedra Ernest L. Arbuckle Chair) y autora de xitos de ventas, cuyas perspectivas


estratgicas y prcticas han orientado a lderes de organizaciones grandes y pequeas
durante 25 aos.

La ex editora de Harvard Business Review (1989 1992) y consultora de importantes

corporaciones y gobiernos de todo el mundo en materia de estrategia, innovacin y

liderazgo para el cambio, ha formado parte de la lista de las "50 mujeres ms poderosas

del mundo" (Times of London), ha sido ubicada entre las primeras 10 de la lista anual de
"50 pensadores de negocios ms influyentes en el mundo" (Accenture and Thinkers 50)
y llamada una de las nueve "estrellas de rock de los negocios" (American Way).

Es autora o coautora de 16 libros, traducidos a 17 idiomas. Su ms reciente xito de


ventas, Confianza: cmo empiezan y terminan las rachas ganadoras y las rachas

perdedoras (#1 en Business Week y xito de ventas de temas de negocios en el New

York Times), describe la cultura y dinmica de organizaciones perpetuamente exitosas,


comparadas con aqullas en declive y cmo dirigir reorganizaciones, ya sea en materia
de negocios, atencin de salud, educacin, deportes, organizaciones comunitarias o
pases.

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Su clsico y galardonado libro, Men & Women of the Corporation, fue para numerosos
individuos y organizaciones, una fuente de ideas sobre carreras corporativas y los

factores individuales y organizacionales que pueden dirigir una situacin hacia el xito;
un dibujo animado al respecto, A Tale of 'O': On Being Different, se encuentra entre las

herramientas de diversidad ms usadas en el mundo y un libro relacionado, Work &

Family in the United States, establece una agenda poltica (en 2001, una coalicin de
organizaciones, cre el premio Rosabeth Moss Kanter para reconocer las mejores
investigaciones en este tema).
Su galardonado libro, Cuando los gigantes aprenden a bailar, mostr a muchas

empresas de todo el mundo, la manera de dominar nuevas formas de competencia en el


comienzo de la era informtica global.

Establezca indicadores de desempeo


Otro problema cuando se declara una meta en trminos inciertos como:

"reorganizaremos nuestros sistemas para hacer del cliente nuestra prioridad ms alta",

es que, al momento de la evaluacin, es difcil determinar si esta meta se ha cumplido.


Una mejor manera de declarar la meta sera decir:

"Redisearemos nuestro proceso completo de servicio al cliente. Si tenemos xito, 95% de


las llamadas de los clientes sern atendidas por un solo representante de servicio y 80% de
todas las llamadas se resolvern en tres minutos o menos".

Los indicadores del desempeo son importantes, pero tenga cuidado de no caer en el
hbito de evaluar a sus empleados basado exclusivamente en estos indicadores.

Por ejemplo, si los operadores slo son juzgados por la duracin de sus llamadas, usted
podra estar motivndolos a proporcionar respuestas rpidas que no actan en los mejores
intereses del cliente.

Asigne responsabilidad explcitamente


Una vez que usted y sus empleados estn
de acuerdo sobre un conjunto de metas
medibles, deje claro quin es el

responsable de cada componente.


Cuando la responsabilidad de los

resultados no es asignada de forma


explcita, los empleados a menudo
"delegan" sta hacia arriba,

especialmente cuando un ejecutivo tambin est involucrado en el proyecto.

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Piense en la presidenta de una empresa cuyos clientes se quejan de errores en sus nuevos
productos de software. Ella fij la meta de eliminar 90% de los errores en el trimestre
siguiente; se reuni con los jefes de los departamentos de desarrollo, diseo y control de
calidad, y cada uno aleg que su grupo estaba haciendo su trabajo y que los problemas de
calidad se originaban en un departamento distinto. Despus de pasar muchas horas
hablando con estos ejecutivos, la presidenta no tuvo xito en hacer cambios en ninguno de
los departamentos. Ella saba que sin ningn cambio, la prxima versin del producto an
tendra un nmero significativo de errores.
El cambio se produjo cuando ella les dijo a sus jefes de departamento que no era prudente
tratar de encontrar una solucin al problema de calidad por s misma. En cambio, ella les
dio a sus subordinados directos la plena responsabilidad de reducir los errores. A un
ejecutivo le asign la responsabilidad de desarrollar un plan integral para lograr las
mejoras de calidad necesarias. Luego, le pidi a cada uno de los otros directores que
creara un plan con fechas, describiendo la contribucin de su unidad hacia el logro de la
meta. Usando estos planes, los jefes de departamento lograron reducir el nmero de
errores en el lanzamiento de producto posterior.

Asignar responsabilidad para un conjunto claro de metas medibles, le ayudar a tener


xito cuando llegue el momento de implementarlas.

Cumplir metas
Persiga sus metas
Convertir sus metas en una realidad
implica dividirlas en tareas reales,

planificar la ejecucin de stas y seguir


su plan. Use el siguiente proceso para
alcanzar las metas de la unidad:

Identifique las metas clave de su


unidad.

Pregunte: "Qu tareas especficas se tendrn que hacer para alcanzar cada meta?"

Determine cules tareas deben completarse en secuencia y pngalas en ese orden.

Si hay tareas que se pueden completar simultneamente, incorprelas a su plan de


esa forma.

Para cada tarea clave, describa resultados medibles.

Determine qu recursos (dinero, gente) se necesitan para llevar a cabo cada tarea.

Establezca un plazo para la complecin de cada tarea. Incluya una fecha de inicio y
una de trmino.

Establezca hitos a lo largo de la trayectoria para revisar la complecin del proyecto


y su impacto general. Asegrese de incluir todo lo que usted espera que se logre

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en con cada hito.


Usted y los miembros de su equipo pueden usar este proceso para perseguir metas a
nivel individual.

Manejar obstculos
Idea Clave
Anticipar obstculos le ayudar a prevenir que stos perturben el progreso hacia sus
metas.

Antes de empezar a ejecutar planes conducentes a una meta, considere los obstculos

potenciales que podra confrontar con cada meta y sus tareas asociadas. Luego, trace un
mapa de las posibles soluciones para cada obstculo. Algunas de las siguientes
estrategias podran ser tiles:

Si los miembros de su equipo estn teniendo problemas para completar cada tarea,
quizs estn perdiendo la motivacin para alzanzar una o ms metas. Examine la

recompensa y recurdese a s mismo y a su equipo por qu estn dedicados a la(s)


meta(s).

Planifique sus recursos antes de comprometerse con una meta.Asegrese de

contar con el personal necesario para evitar que la falta del mismo se convierta en
un obstculo.

Si se encuentra paralizado por los riesgos asociados a una meta, evale la

probabilidad de que los riesgos se materialicen. Haga una lista de los beneficios de
asumir los riesgos y tener xito.
Si una tarea parece abrumadora, divdala en tareas ms pequeas. Desde el principio,

tenga en mente que el proceso de metas tiene paradas y comienzos naturales. Tambin
hay perodos en que las tareas se hacen difciles o tediosas. Siempre concntrese en las
recompensas.

Monitoree el cumplimiento de metas


Los obstculos son esas cosas espantosas que ves cuando apartas los ojos

de tu meta

Henry Ford
Es importante que usted siempre sepa si la realizacin de sus metas va por el camino
correcto.

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Por ejemplo, sabe usted si su equipo de ventas est adelantado o retrasado con respecto
al programa? Est el equipo de trabajo a cargo del sitio web avanzando segn lo
planificado o est estancado en algn problema tcnico?

Este conocimiento le permite modificar constantemente las tareas, los planes de

contingencia y los criterios de seguimiento. Usted o un gerente de proyecto que trabaja


para usted debe:

Poner al da a todos los involucrados a medida que progresa hacia cada meta
Revisar los prximos proyectos y los recursos requeridos

Marcar los proyectos completados a medida que alcanza los hitos


Revisar las fechas de complecin cuando sea necesario

Registrar las fechas reales de complecin para futura referencia, si ha cambiado las
fechas con las cuales se haba comprometido originalmente. Revisar el impacto de
esto en las tareas futuras y hacer los ajustes necesarios

Alcance sus metas


Idea clave
Estas estrategias pueden ayudar a maximizar las probabilidades de que usted alcance
sus metas:

Comparta sus metas con sus colegas y amigos. Adems de apoyarle, ellos podran
tener ideas sobre cmo lograrlas.

Cree metas que sean compatibles entre s. Las metas que entran en conflicto entre
s, compiten por su atencin.

Trabaje con metas que le proporcionarn a usted y a otros el mayor sentido de


logro.

Dedique la mayor cantidad de tiempo a completar las tareas que se relacionan con
sus metas ms importantes.

Sea persistente en el trabajo hacia sus metas. Recurdese las recompensas cuando
se tope con algn percance.

Sea flexible en cuanto a cmo alcanzar sus metas. Cuando usted revisa la lista de
proyectos de su unidad para reflejar los cambios en su situacin, aumenta sus
oportunidades de cumplir su cometido.

No tema pedirle ayuda a la alta direccin, sus subordinados directos, u otras


personas interesadas en el proyecto.

Finalmente, cuando haya alcanzado una meta, tmese el tiempo de celebrar con su
equipo. Asegrese de recompensarse a s mismo y a su equipo apropiadamente.

Evaluar metas

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Cmo evalo una meta mientras trabajo en torno a ella?


A medida que trabaja en torno a sus

metas, haga una pausa peridicamente


para revisarlas.

Todava son realistas?


Estn a tiempo?

Todava son relevantes?


Debera pensarlo muy cuidadosamente antes de modificar una meta a medio camino.
Cambiar las metas abruptamente puede crear confusin. Si el entorno organizacional o
externo ha cambiado y alcanzar la meta ya no crear valor, adaptarse es ciertamente
apropiado e importante. Por otra parte, no debe alterar las metas como respuesta a

obstculos, tales como cambios de personal o retrasos en el cronograma. Cuando sea


verdaderamente necesario cambiar una meta, asegrese de obtener la aceptacin de su
equipo, de la alta direccin y de las dems partes claves interesadas antes de proceder.

Cmo evalo una meta despus de haberla alcanzado?


Alcanzar sus metas no es el final del proceso. Necesita evaluar el impacto de stas y si
usted podra ser capaz de lograr metas similares con ms eficacia en el futuro.
Confirme que otros estn de acuerdo en que se alcanz la meta y que el impacto
esperado se ha logrado.

Examine cmo se alcanz la meta.

Examine qu aspectos tuvieron xito y que cambiara en el futuro. Documente


ambos.

Evale la recompensa. Si la recompensa no llen sus expectativas, determine si


sobrestim el impacto de la meta.

Comunique su evaluacin de la meta a todos los involucrados.

Identifique los asuntos que necesitar abordar la prxima vez.

Lecciones aprendidas
Idea clave
Identificar las lecciones aprendidas es uno de los aspectos ms importantes del proceso

de evaluacin de metas. Una vez que usted interioriza estas lecciones, puede empezar a
aplicarlas a medida que desarrolla nuevas metas o adapta las existentes.

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Si una meta fue muy fcil de alcanzar, haga que las futuras sean ms desafiantes.
Si una meta implic mucho esfuerzo, haga que las futuras sean un poco ms
fciles.

Si una meta fue poco realista, asegrese que las nuevas metas reflejen mejor las
realidades de su organizacin y las restricciones de tiempo.

Si not una deficiencia de habilidad mientras iba tras una meta, pngase como
meta, el adquirir esa destreza en el futuro.

Si hubo miembros del equipo que perdieron la motivacin, asegrese que las
nuevas metas sean percibidas como valiosas y comunique ese valor.
Evaluar y aprender de sus logros y fracasos le ayudar a tener ms xito al tratar de
alcanzar metas en el futuro.

Actividad: Identifique las lecciones

Su jefe le pide a Rhana que le ensee a Alex, un empleado nuevo, cmo usar una

herramienta de software para la gestin de proyectos. Para medir el cumplimiento de

esta meta, Rhana, que es una experta en la herramienta, defini un indicador: reunirse
con Alex semanalmente durante tres meses. Sin embargo, despus de tres meses (y

quince reuniones con Rhana), Alex segua cometiendo errores crticos cuando usaba el
software. Cules de las siguientes declaraciones son verdaderas?

Rhana ha alcanzado su meta.


No es la mejor opcin. Si bien Rhana cumpli con el
indicador estrecho que haba establecido (nmero de

reuniones), el desempeo de Alex indica que la meta ms

amplia de ensearle a usar el software no se ha alcanzado.

El indicador escogido por Rhana no es la mejor manera de medir su progreso


hacia la meta definida.

Opcin correcta. Debido a que la meta es, por naturaleza, de


instruccin, un par de indicadores ms pertinentes podran

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especificar los temas a cubrir en cada reunin; los ejercicios


que se le asignaran a Alex entre sesiones; o un indicador
basado en resultados, como reducir los errores en un
determinado porcentaje despus de cada semana de
capacitacin.

Rhana no puede alcanzar esta meta.


No es la mejor opcin. Aunque no todos los expertos

pueden ser profesores naturales, es prematuro llegar a esta


conclusin. Puede que Rhana simplemente est enfocando
la capacitacin en la direccin equivocada.

El ao pasado, el jefe de Randy desafi a su equipo, no slo a reducir en 10% los

costos, sino tambin a terminar su proyecto actual tres meses antes de lo estipulado.
El equipo de Randy logr reducir los costos en 15%, pero no pudo terminar antes su

proyecto. Randy se rene con su jefe y su equipo para examinar los resultados finales.
Cules de las siguientes declaraciones son verdaderas?

Este equipo no tiene nada que celebrar. Despus de todo, sus miembros no
fueron capaces de alcanzar una de sus metas.

No es la mejor opcin. Reducir los costos en 15% (5% ms


que la meta) mientras todava se est cumpliendo con un
proyecto a tiempo es un logro importante en cualquier
organizacin.

Las metas que el jefe de Randy impuso, no eran compatibles entre s.


No es la mejor opcin. Es posible que el equipo hubiera sido
capaz de lograr ambos objetivos.

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El equipo de Randy se excedi en una meta a expensas del detrimento de


otra.

Opcin correcta. Probablemente, el equipo pudo haber


completado el proyecto con ms rapidez, usando recursos
adicionales.

Wei se ha fijado la meta de desarrollar las habilidades necesarias para dirigir proyectos
complejos. En particular, l aspira al liderazgo de un equipo interfuncional de alta

visibilidad que comenzar a trabajar en tres meses. l ha dedicado tiempo a conocer a


otras personas interesadas en otras organizaciones y buscar a un lder de equipo con
experiencia como mentor. Sin embargo, su jefe selecciona a Karen como lder de
equipo para esta nueva iniciativa. Cules de las siguientes declaraciones son
verdaderas?

El jefe de Wei no tiene confianza en sus habilidades.


No es la mejor opcin. Como ocurre con todas las decisiones
organizacionales, el jefe de Wei probablemente sopes

muchos factores diferentes en la toma de su decisin. La

mejor estrategia para Wei es dejarle saber a su jefe que l

estara interesado en dirigir iniciativas similares en el futuro


y preguntarle cules habilidades l debera concentrarse en
desarrollar.

Wei prioriz lo suficientemente su meta como para alcanzarla,


independientemente de sus otras responsabilidades.

Opcin correcta. Wei parece haber priorizado su meta al

buscar una relacin de mentoring y al desarrollar su red de


contactos.

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No hay ninguna razn para que Wei contine desarrollando su red


interfuncioanal.

No es la mejor opcin. Su red ser un activo valioso a


medida que contine trabajando en torno a su meta.

Escenario
Parte 1
Parte 1
Don dirige el grupo de servicio al cliente dentro de la unidad de relaciones con el
cliente. Luego de completar evaluaciones de desempeo para sus subordinados

directos, se rene con el grupo. Don est contento porque ellos han reducido la

duracin promedio de las llamadas de servicio al cliente. l les insta a continuar con

este esfuerzo, manteniendo la calidad y cubriendo todos los puntos en sus guiones de
llamadas. Don informa al grupo que la unidad de relaciones con el cliente se est
reorganizando y que, como resultado, ellos recibirn tres nuevos asociados.
Al da siguiente, Martin, uno de los subordinados directos de Don, le pide que revise sus
metas para el ao prximo. stas son:

1. Continuar reduciendo la duracin de sus llamadas, con una meta de 5% de


reduccin.

2. Revisar sus llamadas completadas segn la lista de verificacin del guin.


3. Continuar capacitando asociados nuevos de servicio al cliente segn sea necesario.

Como debera Don responderle a Martin?


Decirle a Martin que las metas son acertadas y calzan bien con lo que dijo

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No es la mejor opcin. Las metas de Martin son un buen comienzo y son compatibles

con el pensamiento de Don, pero Don no ha aclarado todava los objetivos y prioridades
de la unidad. Para un grupo de trabajo en estrecha colaboracin, con objetivos

comunes, es importante alinear las metas individuales con las metas mayores de la

unidad. A su vez, las metas de la unidad deberan alinearse con la estrategia y direccin
de la organizacin.

En consideracin a la reorganizacin, pedirle a Martin que haga que su meta de


capacitacin sea ms especfica.

No es la mejor opcin. A la larga, es posible que Don le pida a Martin que haga que su
meta de capacitacin sea ms especfica, pero Don tiene que reunirse primero con su
supervisor y otros ejecutivos para aclarar las metas de la unidad. Entonces, l podr

comunicar las metas de la unidad a su grupo. Una vez que el grupo entienda las metas
de la unidad, ellos podrn escribir metas individuales que apoyen las metas ms
generales.

Decirle a Martin que primero debe reunirse para discutir las metas de la unidad
Opcin correcta. Antes de definir las metas individuales para sus subordinados directos,

Don debe aclarar las metas de la unidad. La unidad acaba de reorganizarse. Qu quiere
la unidad, como un todo, lograr durante el prximo ao? Cules de estos objetivos son
los ms importantes? Cmo pueden las metas individuales reflejar y apoyar las metas
mayores de la unidad?

Parte 2
Parte 2
Don se rene con su supervisor y otros ejecutivos para establecer las metas de su

unidad para el prximo ao. Ellos deciden que la meta ms importante de la unidad
reorganizada es facilitar la iniciativa de la reorganizacin. Sin una transicin tranquila,

las otras metas de la unidad pueden estar en riesgo. El propsito de la consolidacin es


mejorar la productividad general de la unidad.

En el pasado, los grupos de la unidad han trabajado independientemente, desarrollando

sus propios procedimientos. Durante los prximos meses, el equipo de trabajo unificar
los procedimientos de la unidad. Don asigna a Dana, miembro su equipo, como
representante de su grupo en este equipo de trabajo.
Con las metas de la unidad aclaradas, Don le pide a Martin que haga de la capacitacin

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su prioridad principal. Martin enmienda su meta primordial de esta manera:


Capacitar a nuestros tres nuevos asociados. Repasar los guiones de servicio al cliente
con ellos. Acompaarlos durante las llamadas iniciales. Estar disponible para
preguntas.

Cmo debe responder Don a la meta revisada de Martin?


Decirle a Martin que la meta necesita ser ms especfica
No es la mejor opcin. La meta de Martin es bastante especfica; incluye las diversas

tareas que Martin llevar a cabo. Sin embargo, la meta no tiene un plazo o una manera

de medir el progreso. Las metas buenas son "SMART": especficas, medibles, orientadas
a la accin, realistas y con un plazo concreto.
Decirle a Martin que la meta necesita ser ms medible
Opcin correcta. La meta de Martin no incluye una manera de medir el progreso ni

especifica un plazo. Por ejemplo, cunto tiempo diario debera Martin dedicar a la

capacitacin de los nuevos asociados de servicio al cliente? Para cundo debera Martin

completar la capacitacin? Cmo se determinar cuando la capacitacin est completa?


Para evaluar si una meta ha sido alcanzada con xito, debe existir una manera de medir
su progreso y complecin.

Decirle a Martin que la meta debe ser ms realista


No es la mejor opcin. Sin un plazo especfico y una forma de medir el progreso, no

posible afirmar si la meta de Martin es realista o si est orientada a la accin. Las metas
eficaces deben ser realistas y orientadas a la accin y con espacio para crecer.

Parte 3
Parte 3
Don y Martin acuerdan que l dedicar las maanas a la capacitacin de los nuevos

asociados, con la meta de completar la capacitacin en un mes,plazo despus del cual


se espera que los asociados nuevos sean capaces de pasar la prueba del guin de

servicio al cliente. Para liberar el tiempo para Martin, Don temporalmente asigna sus

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horas al telfono en la maana a otros en el grupo.


En dos semanas, Don le dice a Martin que no cree que pueda completar la capacitacin
en un mes. Cree que le tomar dos semanas adicionales. Transferir su trabajo a otros
asociados ha ayudado pero no ha sido suficiente. Los otros asociados no pueden

absorber todas sus llamadas, as que Martin ha pasado ms tiempo en el telfono de lo


planificado y menos tiempo capacitando.

Qu debera hacer Don en cuanto a la situacin de Martin?


Ver si Dana, la asociada asignada al equipo de trabajo, puede ayudar por las
maanas, durante dos semanas

Opcin correcta. Obtener ayuda a tiempo parcial de alguien con experiencia es una
buena solucin, si el equipo de trabajo es flexible y tiene buena disposicin. Dana ya
tiene las habilidades necesarias. El equipo de trabajo est programado para unificar

estndares durante los prximos meses. La asignacin de Dana para recibir llamadas
durante las maanas por dos semanas no parece poner las labores del equipo de
trabajo en riesgo.

Posponer la fecha de complecin de la capacitacin en dos semanas, segn las


estimaciones de Martin

No es la mejor opcin. Facilitar y acelerar la transicin de la reorganizacin es la meta

ms importante de la unidad. Posponer la fecha de complecin de la capacitacin no se


alineara bien con esta meta urgente de la unidad.

Verificar si hay otros obstculos que podran impedir que Martin alcance su meta
Buena opcin. Manejar obstculos es parte del papel de Don al apoyar el esfuerzo de su

grupo para alcanzar sus metas. Anticipar obstculos es aun mejor. Asignar el trabajo de
Martin a los dems probablemente fue demasiado optimista. Don quizs anticip que

los otros asociados no seran capaces de manejar las llamadas de Martin, adems de las
propias. Don debera seguir monitoreando el progreso de sta y otras metas. Los
acontecimientos imprevistos, como la prdida de un empleado o los recortes

presupuestarios inesperados, pueden convertir rpidamente una meta realista en una


que no es factible.

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Conclusin
Conclusin
El equipo de trabajo accede a que Dana ayude por las maanas durante dos semanas.
Los recursos combinados permiten que Martin pueda concentrarse nicamente en la

capacitacin. Recupera el tiempo perdido rpidamente, logra capacitar exitosamente a

todos los asociados nuevos, y alcanza su meta. El apoyo de Don demor en llegar pero
lo hizo a tiempo.

Don aclar las metas generales de la unidad antes de definir las metas individuales. Se
asegur de que las metas fueran "SMART": especficas, medibles, orientadas a la accin,
realistas y con un plazo concreto. Luego, brind su apoyo para ayudar a sus
subordinados directos a alcanzar sus metas.

Compruebe sus conocimientos


Pregunta 1
En trminos de importancia, las metas generalmente se dividen en tres
categoras: crticas, facilitadoras y deseables. Cul es una diferencia
clave entre una meta crtica y una facilitadora?
Una meta crtica es una que se tiene que alcanzar para que su unidad contine

funcionando con xito. Una meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea una

situacin de negocios ms favorable a largo plazo o toma ventaja de alguna nueva


oportunidad.
Opcin correcta. Las metas crtcas son aqullas que son cruciales para su operacin; se
tienen que lograr para que su unidad contine funcionando con xito. Por otra parte,

metas facilitadoras crean una situacin de negocios ms favorable o toman ventaja de


alguna oportunidad de negocios. Son importantes, pero no satisfacen una necesidad
crtica, sino una a largo plazo. Un ejemplo de una meta crtica es asegurar que la

tecnologa de procesamiento de pedidos funcione correctamente. Un ejemplo de una

meta facilitadora es decidir capitalizar una nueva moda para aumentar las ventas de un
producto.

Una meta crtica es una meta a corto plazo que ha surgido de forma inesperada y

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supera en importancia a otras actividades. Una meta facilitadora se crea para


resolver problemas creados por la meta crtica.

No es la mejor opcin. Las metas crticas no necesariamente surgen de forma inesperada


y las metas facilitadoras no estn relacionadas con las metas crticas. La respuesta

correcta es "Una meta crtica es una que se tiene que lograr para que su unidad contine
funcionando con xito. Una meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea una

situacin de negocios ms favorable a largo plazo o toma ventaja de alguna nueva


oportunidad." Un ejemplo de una meta crtica es asegurar que la tecnologa de

procesamiento de pedidos funcione correctamente. Un ejemplo de una meta facilitadora


es decidir capitalizar una nueva moda para aumentar las ventas de un producto.
Una meta crtica es una meta a corto plazo que refleja la misin y estrategia de la
organizacin. Una meta facilitadora es una meta a largo plazo, procedente de su
unidad de negocio.

No es la mejor opcin. Las metas crticas reflejan las necesidades de su unidad, no la

misin y estrategia de la organizacin y las metas facilitadoras pueden ser inspiradas


por eventos ajenos a su unidad de negocio. La respuesta correcta es: "Una meta crtica

es una que se tiene que lograr para que su unidad contine funcionando con xito. Una
meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea una situacin de negocios ms

favorable a largo plazo o toma ventaja de alguna nueva oportunidad." Un ejemplo de


una meta crtica es asegurar que la tecnologa de procesamiento de pedidos funcione
correctamente. Un ejemplo de una meta facilitadora es decidir capitalizar una nueva
moda para aumentar las ventas de un producto.

Pregunta 2
Cules son los dos mtodos ms comunes para establecer metas?
Brainstorming y directrices
No es la mejor opcin. El brainstorming no es una tcnica para establecer metas y las

directrices no tienen sentido en este contexto. La respuesta correcta es "Desde arriba


hacia abajo y desde abajo hacia arriba".

En el establecimiento de metas desde arriba hacia abajo, la direccin de la unidad fija


metas amplias y cada subordinado directo establece metas para apoyar las de la unidad.

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En el establecimiento de metas desde abajo hacia arriba, los subordinados directos


desarrollan metas individuales y su ejecutivo las integra en metas ms amplias.
Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba

Opcin correcta. En el establecimiento de metas desde arriba hacia abajo, la direccin de


la unidad fija metas amplias y cada subordinado directo establece metas para apoyar las
de la unidad. En el establecimiento de metas desde abajo hacia arriba, los subordinados

directos desarrollan metas individuales y su ejecutivo las integra en metas ms amplias..


SMART y SPIN
No es la mejor opcin. SMART es un acrnimo que representa criterios para definir

metas claras y no se relaciona con el establecimiento de ellas, mientras que SPIN no


tiene ningn significado en este contexto. La respuesta correcta es: "Desde arriba hacia
abajo y desde abajo hacia arriba". En el establecimiento de metas desde arriba hacia

abajo, la direccin de la unidad fija metas amplias y cada subordinado directo establece
metas para apoyar las de la unidad. En el establecimiento de metas desde abajo hacia
arriba, los subordinados directos desarrollan metas individuales y su ejecutivo las
integra en metas ms amplias.

Pregunta 3
Con qu frecuencia debera usted establecer metas para su unidad?
Mensualmente
No es la mejor opcin. Establecer metas para la unidad mensualmente es demasiado

frecuentemente. Para la mayora de las organizaciones, se recomienda que usted y su


equipo fijen metas para la unidad, una o dos veces al ao. Su desafo durante este

proceso es revisar todas las metas potenciales que podran perseguir, e identificar
aqullas que crearn el mayor valor para su organizacin.
Trimestralmente
No es la mejor opcin. Establecer metas de unidad cada trimestre es demasiado

frecuentemente. Para la mayora de las organizaciones, se recomienda que usted y su


equipo fijen metas para la unidad, una o dos veces al ao. Su desafo durante este

proceso es revisar todas las metas potenciales que podran perseguir, e identificar

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aqullas que crearn el mayor valor para su organizacin.

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Una o dos veces al ao

Opcin correcta. Para la mayora de las organizaciones, se recomienda que usted y su


equipo fijen metas para la unidad, una o dos veces al ao. Su desafo durante este

proceso es revisar todas las metas potenciales que podran perseguir, e identificar
aqullas que crearn el mayor valor para su organizacin.

Pregunta 4
Para priorizar y seleccionar metas, usted primero les asigna una
clasificacin: A (de alto valor e importancia), B (de valor e importancia
mediana) o C (de poco valor e importancia). Qu debe hacer a
continuacin con sus metas de nivel B?

Clasificar cada una de ellas en A, B o C y priorizarlas en conformidad


No es la mejor opcin. Revisar sus calificaciones de metas de nivel B como A, B o C

complica el proceso ms de lo necesario. El siguiente paso sugerido es dividir todos las


metas B en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C. Su lista
contendr ahora slo las metas de mxima prioridad.
Determinar si son metas a corto o largo plazo
No es la mejor opcin. Determinar si las metas son a corto o largo plazo no es parte de
priorizar y seleccionar sus metas. El siguiente paso sugerido es dividir todas las metas B
en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C. Su lista ahora
contendr slo las metas de mxima prioridad.

Dividir todas las metas B en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las
de nivel C

Opcin correcta. Si bien tiene sentido asignar la clasificacin de nivel B la primara vez
que hace su lista, el siguiente paso sugerido es dividir todas las metas B, en A (merece

su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C. Su lista ahora contendr slo las
metas de mxima prioridad.

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Pregunta 5
Usted est desarrollando un plan que ayudar a su unidad a alcanzar sus
metas clave. Cul es su primer paso?

Determinar qu recursos se necesitan para alcanzar sus metas


No es la mejor opcin. Si bien en algn minuto tendr que determinar los recursos

necesarios, ste no es el primer paso que debe tomar en el desarrollo de su plan. Ms

bien, usted debe decidir qu tareas especficas tendrn que hacerse para alcanzar cada
meta. Esta accin lo pondr en camino hacia el logro de cada meta. Algunas de las

tareas que identifique tendrn que ser completadas de forma secuencial, as que su
siguiente paso ser colocar las tareas en orden. Recuerde: si una tarea parece
abrumadora, siempre la puede dividir en partes ms pequeas.
Establecer un plazo para completar sus metas
No es la mejor opcin. Si bien en algn minuto tendr que establecer un plazo para

cumplir sus metas, ste no es el primer paso que debe tomar en el desarrollo de su
plan. Ms bien, usted debe decidir qu tareas especficas tendrn que hacerse para
alcanzar cada meta. Esta accin le pondr en camino hacia el logro de cada meta.

Algunas de las tareas que identifique tendrn que ser completadas de forma secuencial,

as que su siguiente paso ser colocar las tareas en orden. Recuerde: si una tarea parece
abrumadora, siempre la puede dividir en partes ms pequeas.

Determinar qu tareas especficas tendrn que hacerse para alcanzar cada meta
Opcin correcta. Preguntarse "qu tareas especficas tenemos que realizar para alcanzar
cada una de las metas de la unidad?" es el primer paso que debe tomar para lograr esas
metas. Algunas de las tareas que identifique tendrn que ser completadas de forma

secuencial, as que su siguiente paso ser colocar las tareas en orden. Recuerde: si una
tarea parece abrumadora, siempre la puede dividir en partes ms pequeas.

Pregunta 6
Cuntas de sus propias metas como ejecutivo debern estar

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relacionadas con su unidad?


Todas sus metas
No es la mejor opcin. No todas sus metas estn necesariamente relacionadas con su

unidad. La respuesta correcta es: "Muchas de ellas, pero no todas." Si bien la mayora de
sus metas probablemente estarn vinculadas directamente con las de la unidad, sus

componentes, o metas que reflejen su contribucin hacia las metas de los miembros del
equipo, es probable que tambin tenga algunas metas que no estn especficamente

relacionadas con su unidad. Por ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de
trabajo para reformar los beneficios de salud de la empresa, a pesar de que la actividad
no est directamente relacionada con el trabajo realizado por su unidad.
Ninguna de ellas
No es la mejor opcin. Algunas de sus metas deberan estar relacionadas con su unidad.
La respuesta correcta es: "Muchas de ellas, pero no todas." Probablemente, la mayora

de sus metas estarn vinculadas directamente con las de la unidad, sus componentes, o
metas que reflejen su contribucin hacia las metas de los miembros del equipo. Sin

embargo, es probable que tambin tenga algunas metas que no estn especficamente

relacionadas con su unidad. Por ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de
trabajo para reformar los beneficios de salud de la empresa, a pesar de que la actividad
no est directamente relacionada con el trabajo realizado por su unidad.
Muchas de ellas, pero no todas
Opcin correcta. Si bien la mayora de sus metas probablemente estarn vinculadas
directamente con las de la unidad, sus componentes, o metas que reflejen su

contribucin hacia las metas de los miembros del equipo, es probable que tambin

tenga algunas metas que no estn especficamente relacionadas con su unidad. Por
ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de trabajo para reformar los

beneficios de salud de la empresa, a pesar de que la actividad no est directamente


relacionada con el trabajo realizado por su unidad.

Pregunta 7
El equipo de investigacin y desarrollo se ha fijado la meta de hacer que
los productos de software de la empresa sean ms fciles de actualizar.

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En medio de la implementacin, el programador principal se va para


tomar un empleo con otra empresa. Cul de las siguientes deber hacer
el equipo primero?

Detener el proyecto hasta que se consiga un nuevo programador


No es la mejor opcin. Es importante no suspender o modificar metas demasiado

rpidamente como respuesta a obstculos, tales como cambios de personal. En cambio,


su equipo debera evaluar primero si el proyecto sigue siendo realista. En este caso, la
salida del programador podra hacer que la meta sea poco realista por ahora.

Reasignar la tarea del programador y continuar trabajando en el proyecto segn lo


planificado

No es la mejor opcin. Debido a que el programador principal desempeaba un papel

importante en el proyecto, continuar con el trabajo segn lo planificado, podra poner

en riesgo el proyecto. En cambio, su equipo debera primero evaluar si el proyecto sigue


siendo realista. En este caso, la salida del programador podra hacer que la meta sea
poco realista por ahora.
Evaluar si el proyecto sigue siendo realista
Opcin correcta. Es importante evaluar peridicamente si sus metas siguen siendo

realistas, oportunas y relevantes. En este caso, la salida del programador podra hacer
que la meta sea poco realista por ahora. Sin embargo, es importante no alterar las

metas demasiado rpidamente como respuesta a obstculos tales como cambios de


personal o retrasos en el cronograma. Antes de modificar una meta a medio camino,
considere cuidadosamente los efectos del cambio.

Pregunta 8
Alcanzar su meta no es el final del proceso. Qu cosa s lo es?
Celebrar el logro
No es la mejor opcin. A pesar de que, a la larga, quizs desee celebrar el logro de una

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meta, el final del proceso no es celebrar sino, evaluar su impacto. Despus de alcanzar

una meta, es necesario evaluar el impacto de la misma, al igual que considerar si podra
ser capaz de alcanzar metas similares con mayor eficacia en el futuro. Tomar algn

tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo que no lo fue, probablemente le permitir
establecer metas de manera ms productiva la prxima vez.
Evaluar el impacto de la meta

Opcin correcta. Despus de alcanzar una meta, es necesario evaluar el impacto de la


misma, al igual que considerar si podra ser capaz de alcanzar metas similares con

mayor eficacia en el futuro. Tomar algn tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo
que no lo fue, probablemente le permitir establecer metas de manera ms productiva
la prxima vez.

Crear un historial del proceso seguido para alcanzar el objetivo


No es la mejor opcin. Aunque, a la larga, tal vez quiera crear un historial del proceso

seguido para alcanzar la meta, ste no es el final del proceso; evaluar el impacto que ha
tenido la meta, s lo es. Despus de alcanzar una meta, es necesario evaluar el impacto
de la misma, al igual que considerar si podra ser capaz de alcanzar metas similares

mayor eficacia en el futuro. Tomar algn tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo
que no lo fue, probablemente le permitir establecer metas de manera ms productiva
la prxima vez.

Pregunta 9
Cul es el mejor consejo que le puede dar a una ejecutiva nueva que
est tratando de ayudar a fijar metas para su unidad?
Apunte bajo; es mejor alcanzar sus metas que desafiar demasiado a su equipo
No es la mejor opcin. Si usted fija metas muy bajas, se perder oportunidades y se
conformar con la mediocridad. En su lugar, usted debera comenzar en una escala
pequea, definiendo varios objetivos pequeos en lugar de uno o ms objetivos

amplios. Empezar con metas pequeas y especficas es una buena forma de motivar a
su equipo y mantenerlo encaminado.

Comience en una escala pequea. Es mejor definir varios objetivos pequeos en


lugar de uno o ms objetivos amplios

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Opcin correcta. Empezar con metas pequeas y especficas, es una buena forma de
motivar a su equipo y mantenerlo encaminado. Muchos ejecutivos tratan de hacer

muchas cosas, demasiado rpido y no consiguen centrarse en uno o dos objetivos


claramente definidos. Es casi imposible tener xito cuando se establecen metas
ambiguas o demasiado amplias.

Establecer metas ambiciosas que empujen a su equipo hasta sus lmites; fracasar
en el logro de metas est bien, siempre y cuando su equipo aprenda de la
experiencia

No es la mejor opcin. Si sus metas son muy ambiciosas, corre el riesgo de hacer que
equipo se sienta avergonzado y resentido si no las alcanza. En su lugar, usted debera

comenzar en una escala pequea, definiendo varios objetivos pequeos en lugar de uno
o ms objetivos amplios. Empezar con metas pequeas y especficas, es una buena
forma de motivar a su equipo y mantenerlo encaminado.

Pregunta 10
"SMART" es un acrnimo que representa criterios para expresar metas en
trminos claros. Qu representa la "A"?
Aplicable
No es la mejor opcin. La "A" en el acrnimo "SMART" no significa

"aplicable" (Applicable); significa "orientado a la accin" (por la palabra en ingls:


"Achievable"). Una meta bien definida debe estar orientada a la accin, no ser
demasiado ambiciosa ni demasiado fcil de alcanzar.
Las otras letras en el acrnimo significan: especfico (Specific), medible (Measureble),
realista (Realstic) y en un plazo concreto (Time-limited).
Preciso
No es la mejor opcin. La "A" en el acrnimo, "SMART" no significa "preciso" (Accurate);
significa "orientado a la accin" (por la palabra en ingls, "Achievable"). Una meta bien
definida debe estar orientada a la accin, no ser demasiado ambiciosa ni demasiado
fcil de alcanzar.

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Las otras letras en el acrnimo significan: especfico (Specific), medible (Measureble),


realista (Realstic) y en un plazo concreto (Time-limited).
Orientada a la accin (Achievable)

Opcin correcta. Adems de ser, especfica, medible, realista y en un plazo concreto,


una meta debe estar orientada a la accin (Achievable); no muy alto, ni muy bajo.

Resultados

Pasos
Pasos para identificar y priorizar metas

1. Una o dos veces al ao, revise las diversas actividades de su unidad y los roles de su
equipo en busca de posibles metas de alto valor. Incluya clientes relevantes,

miembros del equipo y su ejecutivo en el proceso de establecimiento de metas.


2. Identifique criterios para priorizar sus metas. Por ejemplo, cules metas
contribuirn ms al crecimiento de los ingresos?

3. Revise su lista de metas y use sus criterios para clasificarlas en los niveles de
prioridad A, B o C. Agregue la clasificacin a las metas.

Prioridad A: Aquellas metas de alto valor e importancia primordial.


Prioridad B: Aquellas metas de mediano valor e importancia secundaria.
Prioridad C: Aquellas metas de poco valor e importancia.
4. Reasigne sus metas de prioridad B como prioridad A o C. stas sern merecedoras

de su tiempo o no lo sern en lo absoluto. Las metas que ahora estn en su lista de


prioridad A, son sus metas finales.

5. Revise sus metas de prioridad A separadamente y clasifquelas de acuerdo a su


importancia.

6. Las metas en la lista de prioridad C, pueden ser delegadas, pospuestas o


descartadas.

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Pasos para alcanzar sus metas

1. Divida cada meta en tareas especficas.


2. Determine cules tareas deben completarse en secuencia y pngalas en orden. Si
hay tareas que se pueden completar simultneamente, incorprelas a su plan de
esa forma.

3. Para cada tarea clave, describa resultados medibles.


4. Determine qu recursos se necesitan para llevar a cabo cada tarea y asegrese de
que los tiene disponibles. Por ejemplo, tiene el dinero necesario para realizar el

trabajo? Cuenta con el personal con la capacitacin necesaria para completar la


tarea?

5. Establezca un plazo para la complecin de cada tarea. Incluya fechas de comienzo y


trmino. Tal vez quiera usar una carta Gantt u otro tipo de diagrama con escala de
tiempo para comunicar claramente el itinerario a su equipo.
6. Establezca hitos a lo largo de la trayectoria para revisar la complecin del proyecto y
su impacto general. Asegrese de incluir todo lo que usted espera que se logre en
cada hito.

7. Considere los obstculos potenciales que podra enfrentar cada meta y su tarea
asociada; luego, trace un mapa de posibles soluciones para cada obstculo.

Pasos para monitorear su progreso

1. Trabaje a partir de su itinerario diario y semanal y del plan general de trabajo de su


equipo. Tache las tareas a medida que son completadas.
2. A medida que llega a cada hito, revise las prximas tareas y los recursos requeridos.
3. A medida que avance, mantenga al tanto a todos los involucrados en alcanzar las
metas.

4. Haga una pausa peridicamente y evale si sus metas an son realistas y relevantes
y si estn a tiempo.

5. Si el alcanzar cualquiera de las metas ya no crea valor, revise esa meta. Sin embargo,

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asegrese de obtener aprobacin de su equipo, de la alta direccin y de los otros


grupos involucrados antes de proceder.

6. Cuando sienta que ha alcanzado una meta, confirme que los dems estn de

acuerdo en que la meta se ha cumplido y que el impacto esperado se ha logrado.

7. Identifique cules aspectos de cada meta alcanzada fueron exitosos y cules


cambiara en el futuro. Documente ambos y comunique las lecciones aprendidas a
todos los involucrados.

Consejos
Consejos para establecer metas de unidad
Mantenga un lista activa de metas potenciales para considerar cuando realice
sesiones de brainstorming respecto de su lista de metas.

Asegrese que sus metas sean compatibles con las de su ejecutivo y las de su
organizacin.

Procure que las metas se mantengan SMART (especficas, medibles, orientadas a la


accin, realistas y con plazos concretos).

Escriba sus metas y mantenga la lista visible.

Combine las tareas de diferentes metas cuando sea posible.

Consejos para establecer metas de los miembros de su equipo


Dle a su personal tanto control y apoyo como sea posible en el desarrollo de sus
propias metas. Sea especialmente receptivo a sugerencias sobre plazos.

Vincule el logro de las metas con la evaluacin de desempeo; esto demostrar al


equipo lo mucho que usted valora el cumplimiento de la meta.

Una vez que hayan acordado una meta, establezca los recursos adecuados y la

autoridad para realizar el trabajo. Asegrese de que cuenta con el apoyo de los
dems.

Anime a su personal a considerar metas que requieran capacitacin adicional.


Contine facilitando la capacitacin.

Permita que su personal decida cmo reconocer el cumplimiento de metas.

Consejos para aumentar el xito respecto de las metas


Invierta tiempo prioritario en completar las tareas relacionadas a sus metas.
No permita que metas de prioridad C se cuelen en su lista de prioridad A.

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Trabaje con metas que son compatibles entre s. Las metas que entran en conflicto
entre s, compiten por su atencin.

Comparta sus metas con personas que puedan ayudarle directamente o apoyarle.
Sea persistente. Acurdese de las recompensas cuando se tope con algn
percance.

Tmese el tiempo de celebrar despus de alcanzar hitos crticos.

Hoja de trabajo para el desarrollo de metas

Hoja de trabajo para metas SMART

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Hoja de trabajo para metas y tareas

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Hoja de trabajo para obstculos/soluciones

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Hoja de trabajo para evaluar metas

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Artculos en lnea
Dianne Ledingham, Mark Kovac y Heidi Locke Simon. "La nueva ciencia de la

productividad de la fuerza de ventas." Harvard Business Review. Boston: Harvard


Business School Publishing, Octubre 2006.

Los lderes que adoptan un enfoque cientfico hacia la eficacia de su fuerza de ventas, han
aprendido a usar cuatro palancas para impulsar la productividad de sus representantes de
una manera predecible y manejable. En primer lugar, fijan sistemticamente el mercado
objetivo de las ofertas de sus firmas, haciendo calzar los productos adecuados con los
clientes correctos. En segundo lugar, optimizan la automatizacin, las herramientas y los
procedimientos a su disposicin, brindando a sus representantes el apoyo que necesitan
para impulsar las ventas. En tercer lugar, analizan y gestionan el desempeo de sus
representantes, midiendo tanto los procesos internos como los resultados para determinar
las fortalezas y debilidades de sus equipos. En cuarto lugar, prestan mucha atencin al
despliegue de su fuerza de ventas; cun bien los equipos de ventas, apoyo, marketing y
despacho calzan con los clientes. Los autores dicen que estas cuatro palancas pueden
ayudar a los lderes de ventas a aumentar la productividad en todas las reas, aunque
tienen el mayor impacto sobre los miembros de personal de ms bajo desempeo.

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Harry Levinson. "Management por objetivos de quin?." Harvard Business Review, Enero
2003. Publicado originalmente en 1970.

En este artculo, el autor indica por qu la gestin por objetivos, como suelen practicarla la
mayora de las organizaciones, se derrota a s misma y slo sirve para elevar la presin
sobre los individuos. No es que haya que desechar los objetivos como medida de
evaluacin, sino que hay que convertirlos en mecanismos ms eficaces y abiertos a las
consideraciones psicolgicas y de motivacin.

Sitio Web de Harvard ManageMentor


Visite el sitio web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales
online, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artculos
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su

programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.


Peter Allen. "Communicate to Set Up Strategy, Not Roadblocks." Harvard Management

Communication Letter, diciembre, 2002.

Ejecutivos, tomen nota. Para que los empleados hagan su mejor trabajo, es necesario que
ellos realmente crean que son importantes para la organizacin y para usted. Sin embargo,
construir relaciones de trabajo basadas en la empata, el cuidado y la confianza es ms
fcil de decir que de hacer. Las personas pueden aprender a trabajar juntas de manera
productiva si reconocen que comparten metas comunes. El camino hacia esa meta es la
comunicacin genuina.

Tom Brown. "Turning Mission Statements into Action." Harvard Management Update,
septiembre, 1997.

A las empresas les encanta redactar declaraciones de misin porque stas ayudan a una
organizacin a determinar su propsito y ayudan a los empleados a trabajar para esa meta.
Pero, si la direccin no logra crear un compromiso hacia la declaracin, no puede haber
accin para la ejecucin de la misma. Con el fin de hacer su declaracin de misin una
realidad, usted debe completar cinco pasos: (1) iteracin, (2) consciencia, (3)
entendimiento, (4) compromiso y (5) accin.

Karen Carney. "Successful Performance Measurement: A Checklist." Harvard

Management Update, noviembre, 1999.

Realmente su sistema de medicin de desempeo aumenta el desempeo? He aqu una


lista de verificacin para asegurar una medicin significativa de desempeo. Incluye una

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seccin denominada: "Si desea aprender ms" y una barra lateral sobre indicadores
"blandos" titulada "Cmo medir los asuntos blandos"

Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Jack D. Ferner. "Setting Goals and Priorities." In Successful Time Management: A Self-

Teaching Guide. New York: John Wiley & Sons, 1995.

Este libro ofrece una visin general de los principios de manejo del tiempo. El autor
sostiene que el manejo del tiempo es un proceso que implica anlisis, planificacin y
compromiso. El autor incluye ejercicios para aplicar los principios a situaciones cotidianas,
tanto profesionales como personales.

John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. Smart Choices: A Practical Guide to

Making Better Decisions. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Smart Choices combina el arte y la ciencia de la toma de decisiones en un enfoque sencillo


y probado para tomar decisiones difciles. Smart Choices no le dice qu decidir, sino cmo
hacerlo. Los autores Hammond, Keeney y Raiffa, que se encuentran entre los expertos
mejor conocidos del mundo en resolver problemas complicados de toma de decisiones,
mezclan el arte y la ciencia de la toma de decisiones, produciendo una serie accesible de
pasos que le llevan a considerar sus opciones, tanto intuitiva como analticamente.

Larrie A. Rouillard. Goals and Goal-Setting: Planning to Succeed. Menlo Park, CA: Crisp
Publications, 1993.

Este libro est diseado para ser ledo de forma interactiva; contiene una serie de
ejercicios, actividades y evaluaciones, diseadas para explorar el valor de las metas y la
importancia del establecimiento fundamental de stas.

Susan B. Wilson. Goal Setting. New York: AMACOM, 1994.


Este libro trata de los fundamentos del establecimiento de metas. La primera parte es una

visin general del proceso de fijacin de metas. La segunda parte abarca el establecimiento
de metas y las habilidades de las personas; especficamente, cmo usted puede usar la
comunicacin eficaz para alcanzar sus metas. La tercera parte gua al lector a travs de los
pasos para establecer metas y alcanzarlas.

Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
Alguna vez ha notado cmo algunas personas parecen tener una habilidad natural para
motivar a la gente hacia la accin? Influencing and Motivating Others ofrece lecciones

prcticas para conseguir mejores resultados de sus subordinados directos (influyendo en


el desempeo), mayor cooperacin de sus colegas (liderazgo lateral) y un fuerte apoyo de
su propio jefe y la alta direccin (persuasin). Los ejecutivos aprendern los secretos del
"liderazgo lateral" (dirigir a colegas), destrezas de negociacin y persuasin, y cmo
distinguir entre mtodos de motivacin eficaces e ineficaces. Mediante casos interactivos,
la orientacin de expertos y actividades de aplicacin inmediata en el trabajo, este
programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera
eficaz, medir sus habilidades de motivacin y mejorar el desempeo del empleado.

Harvard Business School Publishing. Managing Direct Reports. Boston: Harvard Business

School Publishing, 2000.

Aprenda las destrezas y conceptos que usted necesita para dirigir a subordinados directos
eficazmente y ser capaz de aplicar estas tcnicas de inmediato a su propia situacin. A
travs de escenarios interactivos de prctica, la orientacin de expertos, actividades en el
trabajo y una persona actuando como mentor, usted podr aprender y practicar cmo:
Entender las expectativas de los subordinados directos
Gestionar una red de relaciones
Delegar a lo largo de una cadena
El taller contiene evaluaciones anteriores y posteriores y recursos adicionales que le
preparan para relaciones ms productivas con sus subordinados directos.

Notas Fuente
Aprendizaje
Jack D. Ferner. "Setting Goals and Priorities." In Successful Time Management: A Self-

Teaching Guide. New York: John Wiley & Sons, 1995.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard

Business School Press, 2004.

Harvard Business School Publishing. Manager's Toolkit. Boston: Harvard Business School
Press, 2004.

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Harry Levinson. "Management by Whose Objectives?" Harvard Business Review, 2003.


Nadim F. Matta y Ronald N. Ashekenas. "Why Good Projects Fail Anyway." Harvard

Business Review, septiembre, 2003.

Larrie A. Rouillard. Goals and Goal-Setting: Planning to Succeed. Menlo Park, CA: Crisp
Publications, 1993.

Robert H. Schaffer. "Demand Better Resultsand Get Them." Harvard Business Review,
2000.

Susan B. Wilson. Goal Setting. New York: AMACOM, 1994.

Versin 10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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