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Resumen del tema


Este tema le ayuda a:
Diagnosticar los problemas comunes que pueden impedir el
progreso del equipo
Tomar medidas correctivas que permitan eliminar los problemas
del equipo y mejorar el desempeo
Resolver conflictos en el equipo
Promover la interdependencia al interior de los equipos
Mejorar sus destrezas de liderazgo de equipos

Mapa del tema


Descripcin general del tema
Qu hara usted?
Mapa del tema
Resumen del tema
Acerca del mentor
Utilizar el tema
Conceptos bsicos
Comprender cmo los equipos fracasan
Fomentar la identidad del equipo
Ayudar a su equipo a tomar decisiones
Promover una mejor comunicacin de equipo
Resolver conflictos en el equipo
Estimular la participacin del equipo
Estimular la creatividad en su equipo
Ayudar a su equipo a evitar el pensamiento en grupo
Mejorar las destrezas del lder de equipo
Pasos
Pasos para mantener las reuniones de equipo en el camino correcto
Pasos para resolver conflictos

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Pasos para evaluar al equipo


Consejos
Consejos para establecer el desempeo del equipo
Consejos para mejorar la comunicacin del equipo
Consejos para sacar el mayor provecho de los conflictos
Consejos para equilibrar la autoridad y otorgar facultades
Prctica
Instrucciones
Herramientas
Auditora del equipo: Estamos trabajando adecuadamente?
Evaluacin de la identidad del equipo
Hoja de trabajo para resolver un desacuerdo
Evaluacin del pensamiento en grupo
Autoevaluacin
Instrucciones
Para aprender ms
Artculos en lnea
Artculos
Libros
Otras fuentes de informacin
Programas de eLearning

Acerca del mentor


Anne Donnellon
La profesora Anne Donnellon de la F.W. Olin Graduate School of Business
en Babson College ha investigado, realizado consultoras y enseado
acerca de los equipos al interior de organizaciones por ms de una dcada.
Su enfoque se centra en las conversaciones de los equipos como vehculo
para diagnosticar y cambiar su dinmica y resultados. Es autora de Team
Talk: The Power of Language in Team Dynamics (Harvard Business School
Press) y experta en contenido para Teams That Work de la galardonada
Interactive Manager Series de Harvard Business School Publishing.

Qu hara usted?
Esmeralda movi negativamente la cabeza. Durante los ltimos seis meses, haba trabajado
duro para crear confianza y compromiso en su grupo. Todo iba bien hasta que Jos Luis se
incorpor al equipo. Varios de los miembros del equipo sugirieron que le faltaba experiencia.
Otros comentaron que no colaboraba muy bien. La semana pasada, el grupo sali a un
almuerzo del equipo sin invitar a Jos Luis. Esmeralda estaba indignada y muy decepcionada
de su equipo. Jos Luis era extremadamente competente y haba demostrado gran pasin por
su trabajo. Esmeralda se preguntaba cmo podra manejarlo. Qu hara usted?
Qu podra hacer?
Esmeralda debe resolver este conflicto antes de que su grupo pueda avanzar con el proyecto.
Lo primero que puede hacer es reunirse individualmente con todos los miembros del equipo,
incluido Jos Luis, para ver cmo marcha todo. Esmeralda debe hacer preguntas y dejar que
los miembros del equipo expresen sus opiniones sin interrupciones. Sobre todo, debe escuchar
activamente lo que se le diga. Al comprender mejor las preocupaciones del grupo, podr llegar
a la causa fundamental del problema. Dependiendo de lo que escuche, es recomendable que
Esmeralda vuelva a hacer un seguimiento con algunos miembros del equipo. Tambin podra
realizar una reunin de grupo en que repase las metas y objetivos del equipo, y analice la forma
en que el grupo debe trabajar en conjunto para cumplir estas metas.

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En este tema, aprender a infundir compromiso en su equipo, mejorar la comunicacin entre los
miembros del grupo e identificar los problemas comunes que arruinan a un equipo. Despus de
haber explorado las ideas de este tema, asegrese de hacer clic en Prctica para participar en
un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentacin inmediata sobre sus
alternativas.

Utilizar el tema
Estructura del tema
El contenido de Mantener a los equipos concentrados en los objetivos se divide en las
siguientes secciones. Los vnculos a estas secciones aparecen en la parte superior de su
pantalla.
Descripcin general del tema
Haga clic en Descripcin general del tema para obtener una introduccin al tema. Evale
una situacin hipottica, Qu hara usted?, seguida de una respuesta, Qu podra
hacer? El Mapa del tema proporciona un mapa del sitio con vnculos a todos los
elementos del tema.
Conceptos bsicos
Haga clic en Conceptos bsicos para obtener una presentacin completa de las ideas
principales del tema. Aprenda cmo diagnosticar los problemas que interfieren en el
progreso del equipo y d los pasos necesarios para eliminar estos obstculos de modo
que su equipo funcione en forma ms eficaz.
Pasos
Haga clic en Pasos para obtener informacin sobre cmo mantener enfocada una
reunin de equipo, resolver los conflictos y evaluar el progreso del equipo.
Consejos
Haga clic en Consejos para obtener informacin sobre cmo formar el desempeo del
equipo, mejorar la comunicacin, sacar provecho de los conflictos y equilibrar la
autoridad con el otorgamiento de facultades.
Prctica
Haga clic en Prctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la funcin
de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentacin inmediata sobre sus
alternativas.
Tools
Haga clic en Herramientas para obtener formularios que le permitirn combatir el
pensamiento en grupo, solucionar desacuerdos, fomentar la identidad del equipo y
controlar la dinmica del grupo.
Autoevaluacin
Haga clic en Autoevaluacin para ver lo que ha aprendido. Recibir retroalimentacin
inmediata sobre sus opciones. Una pgina de resumen proporciona vnculos a material
de referencia.
Para aprender ms
Haga clic en Para aprender ms y podr leer dos artculos relacionados con el tema.
Tambin encontrar una lista de artculos con notas y otros recursos.
Exploracin del tema
Para explorar el tema, haga clic en los vnculos de la parte superior e izquierda de la pantalla.
Cuando haga clic en un vnculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda
cambiarn. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos:
Visite cada seccin del tema haciendo clic en los vnculos en la parte superior, de

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izquierda a derecha.
Revise la informacin de cada seccin haciendo clic en los vnculos de la izquierda,
desde arriba hacia abajo.
En la seccin Prctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario.
Cuando llegue a un punto de decisin, elija una opcin y lea la retroalimentacin. Luego
analice las otras opciones para obtener informacin adicional. Nuevamente, haga clic en
Siguiente para continuar.
En la seccin Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede
imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no est conectado. Tambin
puede completar la herramienta en lnea y grabarla en su disco duro.
Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluacin y lea los Artculos en lnea de la
seccin Para aprender ms.

Comprender cmo los equipos fracasan


Imagine que es el lder de un equipo. Las cosas han ido bien hasta ahora: los miembros
trabajan bien juntos, el equipo est progresando en sus objetivos. Sin embargo, repentinamente
surgen problemas. Quizs dos miembros estn envueltos en un conflicto personal o el equipo
en conjunto parece no ser capaz de tomar decisiones. Posiblemente la comunicacin al interior
del equipo se ha vuelto poco productiva, algunos miembros no estn contribuyendo a las
discusiones, mientras que otros interrumpen frecuentemente a los dems.
Cualquiera que sea el problema, usted debe tomar medidas si desea que su equipo tenga xito.
Para mantener a su equipo enfocado en los objetivos, debe evaluar constantemente su
desempeo y realizar las correcciones a medio camino que sean necesarias. Tambin debe
comprender los tipos de obstculos que hacen fracasar a un equipo y desarrollar tcnicas para
eliminar dichas barreras.
Evaluar el desempeo del equipo
Todas las evaluaciones del desempeo del equipo deben enfocarse en dos cosas:
los resultados del equipo, en base a los objetivos definidos por el equipo (por ejemplo,
mejorar la calidad de los productos o lograr tiempos de entrega ms rpidos")
el proceso del equipo, o la forma en que el equipo est logrando sus resultados (qu
tan bien estn manejando actividades como resolver conflictos, cultivar relaciones
interpersonales positivas, compartir informacin o manejar presupuestos y programas de
proyectos)
Cuando un equipo enfrenta obstculos internos, una evaluacin de los procesos del equipo se
vuelve especialmente decisiva. Existen varios mtodos mediante los cuales usted puede medir
la calidad de los procesos de su equipo. La tabla siguiente proporciona algunos ejemplos.
Maneras de evaluar el proceso del equipo
Mtodo
Evaluacin

Definicin

Ejemplo

El equipo compara su

Un equipo a cargo de mejorar el servicio al

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comparativa

proceso con el de otros


equipos similares de la
empresa.

cliente compara el nivel de confianza y


participacin de sus miembros en reuniones
semanales con los mismos procesos de un
equipo de otro departamento.

Observador
externo

Un consultor externo
Un equipo que desarrolla una encuesta para
observa el equipo y evala empleados contrata un consultor para que
objetivamente su proceso. analice la calidad de sus relaciones
interpersonales. El consultor obtiene de su
experiencia con otros equipos y de la dinmica
de equipo sugerencias para realizar cambios.

Comunicacin
constante del
equipo

Los miembros del equipo


sostienen regularmente
discusiones informales
para evaluar sus
procesos.

Un equipo que evala nuevas bases de datos


de mercadeo se rene semanalmente para
discutir el progreso, que incluye qu tan bien
est el equipo respecto de los plazos, las
metas de presupuesto y la solucin de
problemas.

Sesiones de
informe del
proyecto

Despus que el equipo


finaliza una tarea, los
miembros se renen para
determinar qu hicieron
bien y qu estuvo mal.

Un equipo que disea un nuevo sistema de


beneficios para empleados de autoservicio se
rene despus de terminar el sitio Web del
proyecto. Los miembros discuten en qu
medida aprendieron nuevas destrezas y
trabajaron en conjunto durante la creacin del
sitio.

Consulte tambin Pasos para evaluar al equipo.


Identificar los elementos que obstaculizan el progreso del equipo
Los equipos pueden encontrar diversos obstculos a medida que trabajan en pos de sus
objetivos. En la siguiente tabla se muestra una lista de los problemas ms comunes y ejemplos
de comportamientos que caracteriza a cada uno de ellos.
Problemas del equipo
Problema
Falta de identidad de
equipo

Comportamientos caractersticos
Los miembros no se sienten mutuamente responsables por
lograr las metas del equipo
Falta de compromiso y esfuerzo por parte de los miembros del
equipo
Conflictos entre las metas del equipo y las metas personales de
los miembros
Colaboracin, intercambio de informacin y toma de decisiones
deficientes

Dificultades en la
toma de decisiones

Apego inflexible a las posiciones durante la toma de decisiones


Argumentos reiterados que no logran introducir informacin
nueva

Comunicacin
deficiente

Interrupciones o discusiones entre los miembros del equipo


Silencio constante de algunos miembros durante las reuniones
Se hace alusin a los problemas, pero no se abordan
formalmente

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Consenso falso (todos asienten en seal de acuerdo, sin estar


realmente de acuerdo)
Incapacidad para
resolver conflictos

Tensiones y ataques personales


Discusiones
Falta de apoyo de los dems
Gestos agresivos

Falta de participacin

Asignaciones sin terminar


Baja asistencia a las reuniones del equipo
Poca energa durante las reuniones

Falta de creatividad

Incapacidad para generar ideas y perspectivas nuevas que no


se vean obstruidas por el conocimiento dominante ni por las
formas establecidas de hacer las cosas.
Falta de voluntad para hacer preguntas, ser curioso y jugar
Incapacidad para transformar sucesos inesperados en
oportunidades

Pensamiento en
grupo

Falta de voluntad o incapacidad para considerar ideas


alternativas
Falta de pensamiento crtico y debate de ideas
Impulso absoluto para el acuerdo y la unidad del equipo

Liderazgo ineficaz

Incapacidad de los miembros para aportar ideas


Incapacidad para definir una visin del equipo
Incapacidad para delegar por parte del lder
Incapacidad del lder para representar a varios grupos

Los Conceptos bsicos a continuacin examinan cada uno de estos problemas con mayor
detalle y ofrecen pautas para eliminar estos obstculos, de modo que sus equipos puedan
funcionar ms eficazmente.
Consulte tambin Auditora del equipo: Estamos trabajando adecuadamente? y el Artculo
en lnea : "Cmo har de su equipo un equipo?"

Fomentar la identidad del equipo

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Por qu es importante la identidad del equipo?


La identidad del equipo, la sensacin de los miembros de que comparten un vnculo y un
objetivo, es fundamental para el xito de cualquier equipo. Por qu?
La identidad de equipo estimula la responsabilidad mutua respecto a los
resultados. Cuando los miembros del equipo se consideran mutuamente responsables
por conseguir resultados, ayudan a sus compaeros que estn luchando o se han
quedado atrs. Los que presentan un desempeo deficiente se sienten motivados a
mejorar. Los miembros dejan de lado la actitud "ya hice mi parte" que debilita el
desempeo. De hecho, algunos expertos consideran la responsabilidad mutua como el
colaborador ms importante del desempeo del equipo.
La identidad de equipo evoca compromiso y esfuerzo. Crea la sensacin de que los
miembros comparten un inters comn en el xito del equipo. Las personas con
identidad de equipo estn ms dispuestas a ayudar, compartir informacin, hacer
mayores esfuerzos, tomar decisiones conjuntas y poner los objetivos del equipo por
sobre las metas personales.
Pocos equipos pueden funcionar bien sin miembros que tengan sentido de identidad de equipo.
Y si usted ve seales de falta de identidad? Por ejemplo, posiblemente ve poca colaboracin y
un intercambio de informacin deficiente, o falta de esfuerzo por parte de los miembros. Qu
debe hacer? El primer paso es comprender qu causa esta identidad de equipo dbil.
Qu provoca una identidad de equipo dbil?
La identidad de equipo puede ser dbil por varias razones:
Inexperiencia del equipo Es natural que los equipos nuevos se vean afectados por falta
de identidad. El sentido de identidad de equipo se construye a medida que las personas
tienen la oportunidad de interactuar, discuten una meta comn o anan fuerzas para
enfrentar un problema.
Miembros nuevos. Cuando se incorporan miembros nuevos al equipo una vez que el
trabajo ha comenzado, la identidad de equipo puede verse afectada si los recin llegados
son elementos negativos o se les hace sentir como extraos.
Diversidad de los miembros. Las mismas diferencias que dan el potencial a un equipo
para obtener un alto desempeo, a veces pueden ser causa de dificultades para que sus
miembros desarrollen el sentido de identidad de equipo. Por qu? Percepciones,
antecedentes culturales y maneras de pensar y trabajar diferentes pueden provocar
malos entendidos o tensiones entre los miembros. Por ejemplo, en un equipo de
Investigacin y desarrollo conformado por miembros de tres pases, las personas
provenientes de un pas cuya cultura valora la formalidad podran sentirse ofendidas si
sus contrapartes de otros pases los tratan informalmente.
Cmo podra fomentar la identidad de equipo?
Como lder del equipo, usted puede tomar medidas para fortalecer la identidad del equipo y al
mismo tiempo mantener las valiosas diferencias entre los miembros. Considere las siguientes
tcnicas:
Reiterar las metas comunes del equipo. Repase frecuentemente las metas y
propsitos compartidos del equipo, a fin de recordar a las dems personas que el trabajo
que realizan es importante no slo para el equipo, sino tambin para la organizacin.
Fomentar el trabajo de colaboracin. Aproveche todas las oportunidades posibles para
que las personas trabajen en conjunto. Nada construye la identidad del equipo como
trabajar en conjunto para superar un desafo.
Fortalecer vnculos. Genere oportunidades para que los miembros se conozcan, por
ejemplo, almuerzos en la sala del equipo, salidas a lugares externos u otros eventos.
Poco a poco desaparecern estereotipos como es difcil trabajar con esos ingenieros.

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Instaurar un sentido de urgencia. Cuando los miembros del equipo sienten que su
trabajo es fundamental, se esfuerzan ms por lograr las metas y se sienten
comprometidos a trabajar juntos para cumplir el desafo en cuestin. Para crear un
sentido de urgencia, recalque al equipo cmo su trabajo resolver un grave problema o
beneficiar a la empresa.
Reconocer el valor de las diferencias del equipo. Reconozca pblicamente el valor de
las diferencias existentes entre los miembros del equipo y explicar cmo dichas
diferencias benefician a la meta comn. Por ejemplo, dos miembros que tienen
perspectivas diferentes sobre las necesidades de los clientes pueden estimular ideas
creativas en el resto de los miembros respecto de cmo desarrollar productos
innovadores.
Crear actividades interesantes. Aliente a los miembros a participar en actividades que
consideren interesantes y valiosas, como definir la declaracin de principios del equipo o
desarrollar un programa para finalizar una tarea importante. Actividades como stas los
mantendrn enfocados en los objetivos del equipo.
Reclutar a los miembros del equipo selectivamente. Invite a unirse al grupo a
personas que crean que las metas del equipo son importantes y que valen la pena. Estos
individuos estarn predispuestos a lograr las metas en lugar de enfocarse en las
diferencias al interior del equipo.
Integrar a los recin llegados. Est especialmente atento a la identidad del equipo
cuando lleguen miembros nuevos despus de que el trabajo ha comenzado. Los recin
llegados tienden a sentirse extraos al principio. Intgrelos rpidamente a los proyectos
del equipo de modo que se sientan bienvenidos y parte del grupo. Si es apropiado,
organice un almuerzo de bienvenida u otro evento social pequeo para marcar la llegada
de los nuevos miembros.
Reconocer destrezas. Busque oportunidades para reconocer las destrezas y aportes
individuales de los miembros y explique cmo sus esfuerzos han ayudado a que el
equipo progrese en pos de sus metas. Esto har que los miembros del equipo se sientan
valorados y apreciados, y de este modo se fortalecer su compromiso con el grupo.
Usar smbolos externos. Considere utilizar emblemas como camisetas o gorras para
que la gente pueda identificarse con el equipo y sus valores.
Consulte tambin Consejos para establecer el desempeo del equipo y Evaluacin de la
identidad del equipo.

Ayudar a su equipo a tomar decisiones


Se ha encontrado alguna vez en la siguiente situacin? Usted es el lder de un equipo y los
miembros estn analizando una importante decisin en una reunin. Lamentablemente para
usted, las conversaciones no van a ninguna parte, las personas se apegan rgidamente a sus
posiciones y son incapaces de llegar a un acuerdo. A pesar de exponer los argumentos una y
otra vez, nadie ha entregado nueva informacin para avanzar en el proceso de toma de
decisiones. Peor an, en las dos reuniones anteriores, ha visto caer a su equipo en la misma
situacin intil.
De algn modo, su equipo est estancado en el proceso de toma de decisiones. Usted sabe
que debe actuar. Despus de todo, un equipo que no puede tomar decisiones en consenso
pierde mucho tiempo o termina llegando a alternativas que los miembros no apoyan totalmente.
Pero, qu debera hacer usted exactamente para ayudar a su equipo a tomar decisiones de
manera ms productiva? Considere estas pautas:
Vuelva a evaluar el enfoque de toma de decisiones acordado por el equipo
Como parte de la formacin del equipo, usted probablemente ayud a los miembros a

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acordarquin tomara las decisiones del equipo y cmo se desarrollara el proceso de toma de
decisiones. Es posible que haya seleccionado uno de estos mtodos comunes de toma de
decisiones:
Regla de la mayora. Los miembros discuten la decisin y luego votan. Se adopta la
opcin que recibe ms del 50% de los votos.
Consenso. Todo miembro debe estar de acuerdo para adoptar una decisin propuesta.
Si el consenso es imposible, se desarrollan nuevas alternativas y se presentan para
evaluacin.
Grupo pequeo. Un subgrupo de individuos con experiencia y destrezas relevantes
toman decisiones especficas.
Lder con opiniones. Usted, como lder del equipo, rene las opiniones de los miembros
y utiliza la informacin para tomar decisiones.
Cualquiera sea el enfoque que usted y su equipo hayan acordado, examine el proceso que el
equipo est usando para tomar decisiones actualmente. Pregntese: Estn usando el
enfoque acordado? Si no es as, recuerde a los miembros el acuerdo y tome medidas para
restaurar el uso de dicho mtodo.
Si el equipo est utilizando el enfoque acordado, pregntese si es necesario cambiarlo. En
ocasiones, el mtodo de toma de decisiones que un equipo selecciona en un principio, deja de
apoyar el trabajo del equipo a medida que ste avanza y la toma de decisiones se vuelve
difusa.
Por ejemplo, un equipo eligi el consenso como su proceso para tomar decisiones, pero a
medida que se desarrollaba el trabajo, tuvieron menos tiempo para completar su trabajo de lo
que estimaron al principio. El equipo descubri que era ms difcil lograr el consenso bajo una
presin de tiempo cada vez mayor. Debido a que el mtodo de consenso requiere ms tiempo
que otros mtodos, el equipo decidi cambiar al mtodo de grupo pequeo.
Busque reas de acuerdo ms pequeas
Si su equipo se queda estancado tratando de tomar una decisin importante, divdala en partes
ms pequeas en las que pueda ser ms fcil llegar a un acuerdo.
Por ejemplo, suponga que el equipo est tratando de seleccionar tres diseos de producto y al
parecer no pueden llegar a un acuerdo. Enfoque la atencin de los miembros en aspectos ms
pequeos de la decisin, por ejemplo pregnteles: Cules son las caractersticas ms
importantes que debe tener el nuevo producto? Si los miembros pueden lograr un acuerdo en
la respuesta a esta pregunta, tal vez les resulte ms fcil llegar a un acuerdo sobre la seleccin
del diseo del producto.
Pregunte qu debe suceder para que se produzca el acuerdo
Al formular esta pregunta para que los miembros del equipo lleguen a un acuerdo, posiblemente
recibir informacin valiosa. Por ejemplo, suponga que su equipo est tratando de identificar el
alcance del trabajo de un consultor. Pregunta al grupo, qu debe pasar para que se pongan
de acuerdo? Varios miembros respondern con comentarios como necesitamos entender de
qu modo esta participacin va a afectar nuestro presupuesto o necesitamos saber que
podemos confiar en la persona que seleccionamos.
En este caso, los comentarios pueden indicar que el equipo podra llegar a un acuerdo si se
rene mayor informacin sobre los honorarios del consultor o se investiga ms en detalle sus
referencias y su desempeo en proyectos anteriores.
Analice las consecuencias de no tomar decisiones
Al recordar a los miembros del equipo el dao que pueden causar los problemas en la toma de
decisiones, usted puede motivarlos para que mejoren el proceso. Destaque las consecuencias

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de la toma de decisiones poco productivas, como:


Tiempo perdido
Malas decisiones
Decisiones que muchos miembros del equipo no apoyarn
Debilitamiento de la moral al interior del equipo
Energa desperdiciada
Desviacin de la atencin del equipo respecto de sus metas
Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Tomar decisiones comerciales.

Promover una mejor comunicacin de equipo


Cuando los miembros del equipo se comunican de manera deficiente, el equipo puede verse
afectado por diversas consecuencias negativas. Una comunicacin problemtica puede
provocar conflictos interpersonales en forma de ataques personales, sarcasmo y discusiones.
Tambin puede causar que los miembros del equipo interrumpan o discutan entre s durante las
reuniones, permanezcan en silencio o traten indirectamente los problemas sin nunca abordarlos
formalmente.
Quizs la consecuencia ms destructiva de la mala comunicacin de los equipos sea la
dificultad para lograr tomar una decisin informada. Cuando los miembros del equipo se
guardan informacin o atacan las ideas de los dems, se reprime la capacidad para generar
soluciones creativas a los problemas y se producen malas decisiones.
Los equipos no pueden trabajar para lograr sus metas si los miembros no se comunican de
manera constructiva. Si usted ha identificado problemas de comunicacin en su equipo, debe
actuar rpidamente. Las siguientes pautas pueden ser tiles.
Consulte tambin Consejos para mejorar la comunicacin del equipo.
Confronte directamente los conflictos interpersonales
Cuando un miembro del equipo hace comentarios sarcsticos o ataques personales sobre otro
miembro del equipo, interrumpa y confronte directamente a este individuo.
Por ejemplo, si Viviana sugiere cambiar el programa de entregas y Antonio hace un comentario
sarcstico sobre la incapacidad de Viviana para cumplir con los plazos, usted podra decir
Antonio, no seas sarcstico cuando hables con Viviana o cualquier miembro del equipo.
Necesitamos entender mejor por qu Viviana desea cambiar el programa de entregas y luego
decidir si es el mejor curso de accin. Ya que estamos hablando abiertamente, sintete con la
libertad de expresar tus inquietudes sobre el programa de entregas y la capacidad de este
grupo para cumplir con los plazos.
Enfquese en el comportamiento, no en el carcter
Aliente a los miembros del equipo a expresar la rabia o frustracin que les provoca el
comportamiento, no el carcter, de otras personas. Adems, recuerde a las personas usar el
lenguaje de yo en lugar de t. Con el lenguaje Yo, las personas describen el impacto del
comportamiento de otra persona en ellos.
Por ejemplo, suponga que Susana est enojada con Julio por no cumplir un plazo decisivo. En
este caso, es ms productivo que ella diga debido a que no cumpliste con el plazo, me atras
en terminar mi parte del proyecto. Si le dice, est claro que no ests comprometido con este
proyecto, Julio seguramente sentir que est atacando su carcter, y adoptar una actitud

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defensiva.
Cree normas que gobiernen discusiones conflictivas
Reconozca ante su equipo que las conversaciones conflictivas sern prcticamente inevitables
mientras los miembros trabajan para buscar soluciones a los problemas, toman decisiones y
exploran ideas. La pregunta no es si surgirn conflictos, sino ms bien cmo los abordar su
equipo cuando se presenten.
Trabaje con su equipo para definir reglas sobre cmo sostener una conversacin conflictiva.
Cada vez que sea necesario, repase las reglas y recuerde a las personas que deben
respetarlas. Las reglas que desarrollan los equipos varan con cada equipo, pero algunos
ejemplos podran incluir las siguientes:
Esperar que una persona termine de hablar antes de participar en la conversacin.
Reconocer el valor de la idea de otra persona, incluso si no est de acuerdo.
Si est en desacuerdo con alguien, explique las razones de su posicin.
Solicite activamente las opiniones de los miembros del equipo
En todos los equipos, es comn que algunas personas dominen las discusiones y otras
permanezcan ms calladas. Mientras ms tiempo trabaja junto el equipo, ms marcados se
vuelven dichos roles, y ms pierde el equipo las valiosas opiniones de todos los miembros.
Tome medidas para asegurar que todos los miembros aporten sus ideas y opiniones durante las
discusiones y reuniones del equipo. Una vez ms, establecer normas de comunicacin puede
ayudar, por ejemplo, si usted nota que alguien permanece en silencio, invtelo a dar su
opinin; durante las discusiones, todos los miembros del equipo deben dar su opinin uno a la
vez, no importa que sea breve"; examinaremos todos los puntos de vista en contra.
Considere usar un facilitador externo
A veces, la mejor manera de abordar los problemas de comunicacin en un equipo es conseguir
un experto externo para facilitar las reuniones y mediar las discusiones conflictivas. Numerosos
consultores se especializan en destrezas de comunicacin y pueden diagnosticar rpidamente
los problemas y tambin ofrecer ideas para comportamientos nuevos y ms productivos. Los
expertos externos tambin pueden ayudar a su equipo a desarrollar normas de comunicacin y
ensearle tcnicas para resolver conflictos.
Use el tiempo de reunin de manera inteligente
Insista en que todos deben familiarizarse con la agenda y cualquier otro material obligatorio de
lectura informativa antes de llegar a la reunin del equipo. Durante las reuniones, enfquese en
resolver problemas en lugar de compartir informacin. Si la discusin se desva, llvela de
vuelta a los temas de la agenda de la reunin. Y discuta los temas nuevos al final de la reunin.
Consulte tambin Pasos para mantener las reuniones de equipo en el camino correcto.
Enfoque la atencin de las personas en las metas del equipo
Hablar sobre las metas ayuda a enfocar la comunicacin del equipo y a mantener la atencin de
las personas lejos de conflictos interpersonales u otras distracciones. Para mejorar la
comunicacin, repase peridicamente el propsito inicial del equipo. Y escriba informes de
avance frecuentes para distribuirlos a todos los miembros del equipo. Cuando las personas
vean sus avances por escrito, podrn comunicarse sobre los esfuerzos del equipo de manera
enfocada.
Consulte tambin Consejos para sacar el mayor provecho de los conflictos.

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Resolver conflictos en el equipo


Los conflictos al interior de un equipo pueden adquirir diversas formas, desde tensiones y
discusiones hasta falta de voluntad para ayudar a los dems. Si no se resuelven, dichos
conflictos pueden destruir la capacidad de un equipo de progresar hacia sus metas.
Cmo puede evitar este escenario y resolver el conflicto? Los expertos recomiendan los
siguientes pasos:
1. Defina la causa fundamental del conflicto
Cuando en su equipo se produzca un conflicto, hgase las siguientes preguntas:
Por qu los miembros del equipo estn discutiendo entre s?
Acaso existe un conflicto de personalidad ms profundo?
Hay un miembro que est siendo testarudo?
Hay un miembro que siempre insiste en hacer las cosas a su manera?
Sus respuestas a estas preguntas le ayudarn a descubrir la causa fundamental del
conflicto, ya sea un comportamiento o una situacin.
Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Resolver problemas comerciales:
Definir los problemas.
2. Negocie una solucin
Evite imponer una solucin al conflicto. Ms bien, negocie una solucin conveniente para
todos los involucrados. Destaque la importancia de ponerse de acuerdo para discrepar
en temas determinados. Recuerde a las personas que si un miembro intimida al resto del
equipo para que acepte su punto de vista, el resto de los miembros se molestar con esa
persona y no apoyar la decisin.
Inste a los miembros a llegar a algn acuerdo o buscar nuevas posibilidades. Por
ejemplo, suponga que dos miembros del equipo estn discutiendo sobre la mejor manera
de terminar un informe a tiempo. En este caso, usted podra decir, ambos desean
obtener el mismo resultado, terminar un informe a tiempo. Pero estn recomendando
distintas maneras de hacerlo. Discutamos los puntos a favor y en contra de los dos
enfoques que estn discutiendo y agreguemos perspectivas adicionales a la situacin.
De ese modo, tendremos mejores oportunidades de elegir la mejor solucin.
Durante este tipo de discusiones, no permita que el equipo se ponga de acuerdo en
contra de un miembro que tiene una idea diferente. Asegrese de que todos los
miembros se sienten seguros de ofrecer una opinin divergente.
3. Estimule a escuchar en forma activa
Durante las discusiones diseadas para resolver un conflicto, los miembros del equipo
deben aprender a escuchar en forma activa. Es decir, deben ser capaces de:
Volver a exponer los puntos sealados por el orador a fin de demostrar que
entendieron lo que estaba diciendo.
Controlar el comportamiento que indica falta de inters en el orador; por ejemplo
hacer garabatos, juguetear con algunos elementos o interrumpir cuando alguien
est hablando.
Hacer preguntas que animen al orador a ampliar sus puntos con ms informacin
o lneas de razonamiento.
Hacer referencia a puntos ya tratados y desarrollar esas ideas.

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Pedir a los oradores que expliquen las razones de sus opiniones.


No interrumpir es una regla especialmente vital para escuchar en forma activa. Si es
necesario, recuerde lo siguiente a los miembros del equipo:
Todos tienen el derecho de ofrecer sus ideas y soluciones a los problemas sin ser
interrumpidos.
Todos deben poder terminar de expresar sus ideas aunque uno o ms miembros
del equipo no estn de acuerdo.
Con frecuencia, no existe solamente una respuesta correcta para un problema o
conflicto. Un equipo debe considerar una amplia gama de posibles soluciones
antes de tener la seguridad de haber escogido la mejor.
Guardar sentimientos de ira slo genera resentimiento. Permitir que todos
compartan sus frustraciones de manera constructiva permitir al equipo avanzar
en las soluciones.
Una de las razones para crear un equipo es obtener varias opiniones sobre cmo
solucionar los problemas. Permitir que personas con destrezas y perspectivas
diferentes expresen sus ideas sin interrupciones es una buena forma de reunir
dichas opiniones.
4. Recuerde la importancia de perdonar
Una vez que su equipo haya resuelto un conflicto, recuerde a los miembros que se
perdonen entre s en caso de que existan sentimientos heridos o egos daados.
Destaque que perdonar no es seal de debilidad o una tendencia a admitir derrotas, sino
ms bien, permite que las personas dejen salir la ira que queda despus de un conflicto,
y evita que esa ira envenene futuros encuentros entre los miembros del equipo.
Consulte tambin el Artculo en lnea: Manejar los conflictos en los equipos y Hoja de trabajo
para resolver un desacuerdo.

Estimular la participacin del equipo


Un equipo no puede tener xito si alguno o la totalidad de sus miembros no participan
completamente en su trabajo, reuniones y eventos sociales. Cmo puede detectar la baja
participacin en su equipo? Reconozca la incapacidad de los miembros para terminar las
asignaciones, y tambin la baja asistencia a las reuniones del equipo y a celebraciones de
logros de hitos importantes. Durante las reuniones, observe a los miembros del equipo y evale
su nivel de energa. Poca energa y falta de atencin son sntomas adicionales de baja
participacin.
Para mejorar la participacin en su equipo, considere estas sugerencias:
Confirme las expectativas sobre la participacin
Estableci reglas de participacin cuando cre el equipo? Por ejemplo:
Los miembros deben asistir a todas las reuniones y llegar a tiempo.
Acordamos finalizar todas las asignaciones con las que nos comprometimos.
Cada uno es responsable ante los dems de llegar preparado a las reuniones.
Si usted estableci normas como stas, repselas en una reunin con el equipo y pregunte a
los miembros si aun estn de acuerdo con las reglas. De ser as, reitere la necesidad de cumplir
estas normas: Asegurar la participacin en todo el equipo. Reconocer que tanto presiones
externas como plazos exigentes en ocasiones pueden hacer que para las personas sea difcil

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participar en el equipo como debieran. De todos modos, enfatice la importancia de la


participacin.
Si los miembros del equipo piensan que algunas normas de participacin ya no son tiles,
pregunte por qu. Si es necesario, cree nuevas normas, pero asegrese que fomentan
especialmente la participacin. Y ms importante, si no existen normas de participacin
actualmente, considere crear algunas de inmediato.
Haga que cumplir con las expectativas de participacin sea ms fcil
Si los miembros del equipo tienen problemas para cumplir con las expectativas de participacin
acordadas, busque las razones y luego elabore soluciones para mejorar la situacin.
Por ejemplo, suponga que algunos miembros de su equipo no estn llegando preparados a las
reuniones. Desarrolle formas para asegurar que las personas lleguen mejor preparadas. stas
podran incluir la creacin de varias reglas nuevas, como:
Todo el material de lectura para las reuniones se debe distribuir a los miembros del
equipo al menos tres das antes de la reunin.
La persona a cargo de distribuir este material antes de una reunin debe incluir una nota
explicativa sobre lo que se espera que los lectores hagan con el material, por ejemplo
Slo para su informacin, Para decidir sobre prototipo del producto, Para generar
sugerencias sobre nuevas caractersticas del nuevo sistema de tecnologa de la
informacin que estamos considerando.
Las soluciones tambin podran incluir nuevos procesos. Por ejemplo, si las personas estn
teniendo dificultades para terminar las asignaciones, rastree los eventos que generaron los
retrasos (por ejemplo, cuellos de botella) e identifique maneras de redistribuir el trabajo entre los
miembros del equipo, de modo que se eliminen los cuellos de botella.
Pida explicaciones
En ocasiones, simplemente preguntando a las personas por qu tienen problemas para
participar puede revelar informacin valiosa que luego usted puede utilizar para desarrollar
soluciones. Pedir explicaciones tambin puede dejar al descubierto problemas que usted u otros
miembros del equipo desconocan.
Por ejemplo, suponga que Edmundo, miembro del equipo de proyectos que usted lidera, ha
estado reacio a hablar durante las reuniones. En este caso, usted podra llamar a Edmundo en
privado y decirle He notado que has estado bastante callado en nuestras reuniones semanales
y me preocupa que nos estemos perdiendo tus ideas para este proyecto. Qu sucede?
Suponga que Edmundo responde, Me siento sobrecargado. Mi jefe me pidi que enviara un
proyecto dos semanas antes de lo que estaba planeado. He estado trabajando horas extras
para cumplir con ese plazo y con mis compromisos con este equipo. Estoy agotado.
Su conversacin con Edmundo ha dejado al descubierto informacin que puede sugerir
cambios tiles. Por ejemplo, si resulta que Edmundo espera que las responsabilidades de su
trabajo normal sean extraordinariamente exigentes durante las siguientes dos semanas, usted
podra considerar pedir a otro miembro del equipo que asuma parte de sus tareas en el equipo
por ese perodo. Una vez que el trabajo normal de Edmundo vuelva a estar bajo control, podr
retomar sus compromisos con el equipo.
Evale la idoneidad entre los miembros del equipo y las tareas
En algunos casos, la baja participacin se origina a partir de una compatibilidad deficiente entre
los miembros del equipo y las tareas que se les ha asignado o que han acordado realizar.
Por ejemplo, suponga que est liderando un equipo encargado de desarrollar una encuesta de
beneficios para empleados. Asign a Ana Mara la tarea de crear la encuesta, ya que tiene
slidos antecedentes de redaccin. A medida que se desarrolla el proyecto, descubre que Ana

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Mara no tiene las destrezas de diseo necesarias para terminar la encuesta. Debido a esto, ha
estado teniendo problemas para cumplir con los plazos intermedios.
En estos casos, es fundamental identificar las causas de la falta de idoneidad y tomar medidas
para abordarlas. Por ejemplo, podra desarrollar un plan que permitiera a Ana Mara trabajar
con un diseador externo que le sugiriera algunas plantilla de diseo. O podra considerar que
Ana Mara redactara la encuesta y reasignar el diseo a una persona con ms experiencia en el
rea.

Estimular la creatividad en su equipo


La creatividad, capacidad para enfocar un problema de un modo original y flexible, es un
elemento importante en la mayor parte del trabajo en equipo. La creatividad ayuda a que los
miembros del equipo generen una perspectiva novedosa, detecten oportunidades que no
haban anticipado y desarrollen soluciones innovadoras a los problemas.
Como lder, usted puede hacer varias cosas para estimular la creatividad entre los miembros de
su equipo.
Promueva la diversidad de estilos y destrezas
Los equipos pueden lograr resultados ms creativos que individuos que trabajan solos, ya que
renen diversas competencias, puntos de vista, experiencias y energas para realizar el
esfuerzo. Sin embargo, para obtener mayores resultados, los grupos deben tener la
composicin correcta de estilos de pensamiento y destrezas tcnicas, lo que, en la mayora de
los casos quiere decir diversidad de estilos y destrezas. Esta variedad tiene varios beneficios:
Las diferencias individuales pueden producir la friccin creativa que enciende las nuevas
ideas.
La diversidad de pensamientos y perspectivas es una proteccin contra la tendencia de
las personas para converger sobre un punto de vista determinado.
La diversidad de pensamiento y destrezas crea la oportunidad de desarrollar las buenas
ideas.
De este modo, los lderes de equipo deben considerar cmo estn formados los equipos y cmo
se comunican los individuos que los componen.
Equilibre las caractersticas paradjicas de su equipo
Los equipos creativos muestran tendencias de pensamiento y accin que muchas personas
podran suponer mutuamente exclusivas o contradictorias. Por ejemplo, los equipos creativos
necesitan tener un conocimiento profundo de los temas relevantes sobre el problema que estn
tratando de solucionar. Pero tambin necesitan tener mentalidad de principiante, curiosidad,
juego y el valor para hacer preguntas que podran desafiar el conocimiento dominante.
En la tabla a continuacin se muestran las caractersticas paradjicas de los grupos creativos y
se entregan pautas para equilibrarlos.
Paradoja

Explicacin

Cmo lograr equilibrio

Experiencia y
mentalidad de
principiante

Un equipo necesita perspectivas


nuevas e inexpertas tanto como la
pericia calificada.

Incorpore personas externas para


conseguir el equilibrio de
perspectiva necesario.

Disciplina y
libertad

Un equipo debe trabajar dentro de


los lmites de las verdaderas
necesidades comerciales, pero
tambin necesita libertad de accin

Identifique claramente las


necesidades comerciales mientras
permite que su equipo tome las
decisiones respecto a cmo lograr

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para determinar cmo se cumplirn


dichas necesidades.

sus metas.

Profesionalismo y
juego

La creatividad se beneficia del juego, Proporcione tiempo y espacio para


pero la empresa se debe administrar el juego, pero aclare los
en forma profesional.
momentos y lugares apropiados.

Planeacin e
improvisacin

Un equipo debe planear


cuidadosamente los proyectos,
aunque no siempre resultan como se
planearon.

Inste a los miembros del equipo a


buscar maneras de convertir los
sucesos inesperados en
oportunidades. D a los planes la
flexibilidad suficiente para que
incorporen ideas nuevas.

Maneje el pensamiento divergente y convergente


La creatividad de un equipo tiene su origen en dos tipos de pensamiento:
Pensamiento divergente: mirar y hacer las cosas de diversas formas no tradicionales y
ver las cosas familiares desde una variedad de ngulos nuevos
Pensamiento convergente: canalizar los resultados del pensamiento divergente en
propuestas de accin concretas
Para generar el mximo de creatividad, un equipo debe primero realizar pensamiento
divergente y luego pensamiento convergente.
Durante el pensamiento divergente, los miembros del equipo hacen preguntas que no haban
hecho antes, analizan los problemas y situaciones desde distintas perspectivas y hacen
conexiones entre hechos o eventos que otros han pasado por alto. El pensamiento divergente
genera una amplia diversidad de opciones, las que a su vez desencadenan nuevos puntos de
vista e ideas.
Una vez que el equipo ha finalizado las sesiones de pensamiento divergente, comienza con las
de pensamiento convergente. El pensamiento convergente responde a la pregunta: Son tiles
los puntos de vista que generamos? A travs del pensamiento convergente, los miembros del
equipo evalan las ideas generadas por el pensamiento divergente para determinar cules son
realmente nuevas, y cules vale la pena desarrollar.
La convergencia establece lmites, lo que reduce el campo de soluciones dentro de conjunto
determinado de restricciones. Cmo se determinan dichas restricciones? En conjunto, la
cultura, la misin, las prioridades y el contexto de alto nivel de su empresa para el proyecto del
equipo contribuyen a la respuesta, debido a que permiten descartar opciones que estn fuera
del alcance del proyecto. Sin embargo, usted puede facilitar este proceso haciendo preguntas
especficas. Suponga, por ejemplo, que su equipo est desarrollando un producto nuevo. En
este caso, usted podra preguntar:
Qu funciones son fundamentales desde el punto de vista del cliente?
Cules son las restricciones de costo? Cules ideas seran adecuadas segn las
restricciones
Qu tan pronto debiera terminar el proyecto? Cules de nuestras ideas podemos
implementar en dicho cronograma?
Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Administrar para fomentar la creatividad
y la innovacin: Tcnicas de pensamiento divergente.

Ayudar a su equipo a evitar el pensamiento en grupo


Como lder del equipo, usted desea que el grupo est unido estrechamente y demuestre un

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slido sentido de identidad de equipo. Sin esa cohesin, el equipo no puede tomar decisiones,
resolver problemas, ni trabajar para conseguir sus metas. Pero esa estrecha unin puede
fracasar vctima de un patrn de pensamiento llamado pensamiento en grupo. Y mientras ms
estrechamente est unido el grupo, mayor es el riesgo.
El pensamiento en grupo es una condicin inconveniente en que los miembros de un grupo
piensan de modo similar al punto de no tener voluntad de expresar objeciones o inquietudes
respecto de un proyecto aunque dichas inquietudes sean legtimas y se encuentren basadas en
datos cuantitativos. La convergencia del pensamiento de un equipo es provocada por presiones
sicolgicas y sociales, como las necesidades de los individuos de destacar similitudes o reprimir
diferencias.
Mientras que alguna convergencia de pensamiento puede producir cooperacin y ayudar a un
equipo a enfocarse en las metas, tomar decisiones y apegarse a normas de comportamiento
establecidas previamente, la convergencia de opinin que sigue al pensamiento en grupo es
peligrosa para un equipo, por varias razones:
Limita el pensamiento crtico y el debate, dos componentes esenciales para un equipo
eficaz.
El impulso para el acuerdo y unidad del grupo se vuelve prioritario por sobre la
objetividad que el equipo necesita para evaluar las opciones y tomar decisiones
informadas.
A medida que la diversidad de opiniones da lugar a la convergencia en el pensamiento
de los miembros del equipo, las personas experimentan ilusin de certeza. Sienten que
ya no necesitan considerar alternativas.
Los miembros del equipo que piensan diferente pueden ser reeducados o expulsados
del equipo, lo que empeora la tendencia hacia el pensamiento en grupo.
Por qu se produce el pensamiento en grupo? Algunos expertos sostienen que la opinin al
interior de los grupos tiende a converger a medida que los miembros conocen la opinin de sus
pares. Quizs debido a inseguridad, los miembros del equipo se sienten reticentes a expresar
puntos de vista distintos a los dems.
Reconocer los sntomas del pensamiento en grupo
Cualquiera sea la causa del pensamiento en grupo, usted debe proteger a su equipo, y tomar
medidas para ponerle freno. Su primera iniciativa? Reconozca los sntomas del pensamiento
en grupo:
En el equipo prevalece una ilusin de invulnerabilidad.
Los miembros protegen o aslan al lder del equipo de los datos contradictorios.
Las personas aceptan datos que confirman su punto de vista y rechazan los que se
oponen.
Los miembros se niegan a considerar alternativas al momento de tomar decisiones.
Las personas no toman en cuenta e incluso tildan de negativos a los individuos que no
comparten la opinin de la mayora.
Si observa que cualquiera de estas situaciones est ocurriendo en su equipo, tome medidas
para combatir el pensamiento en grupo.
Combatir el pensamiento en grupo
El mejor antdoto para el pensamiento en grupo es la diversidad de ideas serias. Para acoger
estas ideas en su equipo, considere las siguientes prcticas:

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Realice advertencias previas sobre el pensamiento en grupo. A medida que forma su


equipo y lanza el proyecto, advierta a los miembros sobre la naturaleza y los peligros del
pensamiento en grupo. Explique que a medida que el equipo se une ms, el riesgo de
que se produzca pensamiento en grupo aumentar. Invite a las personas a dar ideas
para evitarlo. Distribuya una lista de los sntomas y pida a los miembros que vigilen su
aparicin a medida que el grupo avanza en su trabajo.
Busque objetividad. Faculte a algunos individuos de su equipo, que sean inteligentes y
bien considerados, para representar objetivamente ideas y datos contrarios a la opinin
de la mayora. Haga que este equipo especial revise y entregue informes de cada uno de
los supuestos clave del equipo.
Consiga un abogado del diablo. Nombre a un miembro respetado y bien calificado
para que cumpla este papel. Haga que esta persona sea la encargada de cuestionar los
supuestos y conclusiones de la mayora. Esta persona tambin representar las
opiniones disidentes y obligar a otros miembros a trabajar con hechos e ideas opuestas
a las propias.
Estas medidas aseguran que la diversidad de opiniones siga viva en su equipo y ayudan a
evitar el pensamiento en grupo.
Consulte tambin Evaluacin del pensamiento en grupo.

Mejorar las destrezas del lder de equipo


En ocasiones, un equipo enfrenta obstculos porque su lder es ineficaz. Por ejemplo, es
posible que el lder no est pidiendo la participacin del equipo que se necesita. O quizs no
tiene la capacidad para delegar lo suficiente. Cualquiera sea su forma, el liderazgo ineficaz
puede representar serios problemas para cualquier equipo.
Si usted es el lder de un equipo o participa como miembro en un equipo liderado por otra
persona, es fundamental estar atento y abordar las seales de liderazgo ineficaz. Las siguientes
prcticas pueden ser tiles:
Reconocer las seales de liderazgo ineficaz
Cmo puede saber si usted u otro lder de equipo est entregando un nivel de liderazgo
deficiente? Identifique los siguientes sntomas:
La participacin de los miembros del equipo es baja, las personas no aportan ideas ni
opiniones durante las reuniones y las sesiones de toma de decisiones.
Las personas son incapaces de explicar por qu el trabajo o proyecto del equipo es
importante para la empresa y cmo beneficiar a la organizacin.
El lder del equipo est asumiendo ms proyectos y responsabilidades que el resto de los
miembros.
Los miembros del equipo sienten que su lder est representando slo a uno de varios
grupos, por ejemplo, que est favoreciendo a los miembros con conocimientos tcnicos
por sobre otras destrezas o antecedentes.
Comprender las causas de los problemas de liderazgo

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Qu causa que un lder de equipo sea ineficaz? En algunos casos, un lder novato, que
tambin contribuye individualmente en su empresa puede tener dificultades en su transicin a
asumir la funcin de lder de equipo. Los colaboradores individuales estn acostumbrados a
manejar ellos mismos el trabajo y no a administrar el trabajo de otros. Si encuentran difcil
delegar, impiden que su equipo aproveche las destrezas y conocimientos de todos sus
miembros.
Los problemas de liderazgo de equipo tambin pueden tener origen en varias otras tendencias:
Yo soy el jefe. Debido a que muchos lderes de equipo son gerentes, es posible que
continen actuando como los jefes tradicionales mientras lideran sus equipos. En su
opinin, los lderes dicen a sus equipos lo que deben hacer y cmo. Pero los miembros
del equipo necesitan algo de autonoma si el equipo en su totalidad quiere tener xito.
He dado facultades a mi equipo. Algunos lderes de equipo creen errneamente que
han facultado a su equipo y por lo tanto pueden adoptar un enfoque de no participacin.
Esto tampoco funciona, ya que los equipos tambin necesitan cierto grado de
orientacin.
Lograr el equilibrio entre ser jefe y otorgar facultades
Los expertos estn de acuerdo en que los lderes de equipo deben mantener un equilibrio entre
ser jefes y otorgar facultades a los miembros del equipo. Cmo funciona este acto de equilibrio
en la prctica? Considere los siguientes puntos:
Los lderes deben explicar los objetivos del equipo para permitir que los miembros se
enfoquen en sus metas y realicen cualquier correccin a medio camino que sea
necesaria mientras trabajan para lograrlas.
Pero al mismo tiempo, los lderes deben dar a los miembros del equipo la autoridad para
tomar decisiones respecto a cmo lograrn esos objetivos. Los miembros solamente
pueden actuar como equipo si tienen autoridad real y sentido de responsabilidad mutua
sobre su trabajo.
Si usted es lder de un equipo y observa sntomas de liderazgo deficiente, evalese
honestamente. Pregntese si est actuando demasiado como un jefe, o si est adoptando un
enfoque de no participacin en su equipo. Considere conseguir entrenamiento para identificar
maneras de corregir el equilibrio entre ser jefe y otorgar facultades en su estilo de liderazgo.
Tambin puede pedir orientacin al patrocinador del equipo.
Aprovechar la visin de la administracin superior tambin puede ser til. Mantenga al liderazgo
de la empresa al tanto del progreso de su equipo para asegurarse que est avanzando en una
direccin consecuente con la visin ms amplia. Comunquese frecuentemente con la
administracin superior para ver si ha habido cambios a nivel de estrategias o metas
corporativas que su equipo deba saber. Pida ayuda si la necesita. Por ejemplo, si la estrategia
corporativa ha cambiado y su equipo necesita destrezas adicionales para llevarla a cabo,
obtenga aprobacin para cualquier capacitacin que sea necesaria.
Consulte tambin Consejos para equilibrar la autoridad y otorgar facultades.
Abordar los problemas de liderazgo cuando usted no es el lder
Qu sucede si usted es miembro de un equipo liderado por otra persona y sospecha que el
lder es la causa de los problemas del equipo? Esta situacin genera delicados retos. Sin
embargo, existen varios pasos que usted puede adoptar para abordar el problema. Considere
estas pautas:
Renase con el lder del equipo para discutir las deficiencias que ha percibido.
Siga las pautas de comunicacin productiva usando el lenguaje Yo y describa el efecto
que el comportamiento del lder est teniendo en el equipo. Por ejemplo, Me di cuenta
que solamente dos personas aportaron ideas en la ltima reunin. Creo que es posible
que no estemos explorando suficientes alternativas, me preocupa que el equipo no tome

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la mejor decisin. Hay algo que podamos hacer para pedir colaboracin a ms
miembros del equipo?
Ofrzcase como voluntario para compartir la carga de trabajo. Al ofrecerse como
voluntario, puede aumentar las posibilidades de alentar al lder de su equipo a delegar
ms. Delegar es fundamental para cualquier equipo, ya que permite que el lder
aproveche la combinacin de destrezas, experiencia e ideas que los miembros del
equipo aportan al trabajo.
Consulte con el patrocinador del equipo. Si ha concluido que el problema de liderazgo
no tiene solucin mediante comunicacin directa con el lder de su equipo, informe el
problema al patrocinador del equipo, el gerente o ejecutivo que tiene participacin en los
resultados del proyecto y es responsable por el desempeo del equipo, y pida su opinin
respecto a los siguientes pasos.
Los lderes de equipo tienen que cumplir un complejo conjunto de responsabilidades, de modo
que no es sorprendente que enfrenten dificultades con frecuencia. Sin embargo, los mejores
lderes saben cuando es el momento de volver a evaluar sus destrezas o ajustar su enfoque.
Mientras que los mejores miembros saben cundo y cmo ayudar a su lder a mantenerse en el
camino correcto.

Pasos para mantener las reuniones de equipo en el camino correcto


1. Siga una agenda predeterminada que haya distribuido con anticipacin a los
participantes. Si todos los participantes conocen de antemano lo que se analizar, es
ms probable que se enfoquen en los temas en cuestin.
2. Inicie la reunin estableciendo su propsito y objetivos. Explique que el propsito de la
reunin se relaciona con las metas generales del equipo y lo que espera lograr.
3. Deje que todos opinen.
Debe aceptar todas las opiniones, sugerencias y crticas constructivas. Demuestre que
apoya a quienes expresan visiones a las que usted se podra oponer. Diga a los
miembros que no se les censurar por tener una opinin que no es popular, en tanto
estn orientadas a cumplir las metas del equipo. Intente estimular a los dems a analizar
estas opiniones en lugar de rechazarlas de inmediato.
4. Llegue a una conclusin sobre cada tema. Utilizando el mtodo para la toma de
decisiones que acordaron los miembros del equipo (regla de la mayora, consenso, grupo
pequeo o del lder con opiniones), asegrese de que cada tema que requiera una
decisin se resuelva durante la reunin.
5. Deje tiempo al final de cada reunin para nuevos negocios o temas no programados. Al
separar el tiempo para nuevos negocios o temas no programados y discutirlos al final,
permite que los participantes se mantengan enfocados en la agenda durante la primera
parte de la reunin.
6. Termine la reunin con un plan de accin y comunicacin.
Un buen plan de accin y comunicacin especifica:
Qu se decidi en la reunin y qu tareas se deben realizar segn sus
conclusiones
Quin es responsable de aquellas tareas
Cundo deben completarse las tareas
7. Distribuya el plan. Enve el plan de accin y comunicacin a todos los participantes de la

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reunin y a aqullos que no asistieron pero que necesitan conocer los resultados.

Pasos para resolver conflictos


1. Diagnostique la causa fundamental del conflicto.
Escuche lo que dicen las partes involucradas. La causa es un comportamiento
especfico, un choque de personalidades o una situacin? Cul parece ser realmente el
problema para los miembros en conflicto?
2. Negocie una resolucin.
Encuentre el tono y el lugar adecuados para resolver el conflicto. No tome partido,
sino que modere la discusin. Considere hacer una pauta de lo que pretende decir
y anticipe la manera en que reaccionarn los dems.
Trabaje junto con las partes en desacuerdo o el equipo completo para identificar y
evaluar soluciones alternativas al problema. Inste a las personas a encontrar
puntos en comn o analizar nuevas posibilidades.
3. Inste a escuchar en forma activa.
Permita que las partes en desacuerdo expresen sus sentimientos y formule
preguntas acerca del motivo.
Estimule a los miembros a manejar sus emociones y hablar racionalmente sobre
lo que se puede hacer para resolver el problema.
Pida a las personas que demuestren inters en lo que los dems dicen a travs de
su comportamiento. Por ejemplo, que eviten hacer garabatos, juguetear con
algunos elementos e interrumpir a los dems mientras hablan. Ejemplifique los
comportamientos relacionados con escuchar en forma activa, como formular
preguntas que estimulen a las personas a explicar en mayor detalle sus ideas, o
volver a temas anteriores y basarse en ellos.
4. Recuerde a los miembros del equipo que perdonen.
Fomente el perdn practicndolo usted mismo. No mantenga resentimientos. No guarde
enemistades despus de que un conflicto se ha resuelto. Y recuerde pedir disculpas
cuando haya hecho algo mal.

Pasos para evaluar al equipo


1. Mida ms que simplemente las metas, evale tambin los procesos de grupo.
Los miembros deben coordinar muchas tareas para lograr las metas del equipo. Cmo se
logran esas metas puede ser tan importante como el resultado final, en especial si el
equipo debe trabajar en conjunto constantemente.
Observe cmo se comunica el equipo, cmo maneja la adversidad, cmo resuelve
los conflictos y qu otros mtodos emplea para lograr sus metas.
Seleccione entre los diversos mtodos para evaluar la calidad de los procesos de
su equipo; por ejemplo, la evaluacin comparativa (comparar el proceso del
equipo con el de otros equipos similares de la empresa), observaciones externas
(pedir a un consultor externo que evale objetivamente los procesos del equipo),
debates constantes del equipo respecto al proceso y sesiones informativas del
proyecto (identificar lo que result bien y lo que no al realizar una tarea).
Adems, asegrese de solicitar opiniones externas, por ejemplo, las encuestas de
satisfaccin al cliente pueden brindar datos tiles sobre el desempeo de un

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equipo.
2. Identifique los problemas o elementos que obstaculizan el progreso del equipo.
Por ejemplo, al equipo le falta sentido de identidad (que se manifiesta en una
deficiencia en la colaboracin, el intercambio de informacin y la toma de
decisiones en conjunto)? Los miembros del equipo se ven envueltos en conflictos
interpersonales? La participacin y el pensamiento creativo en el equipo son
bajos?
Cualquiera sean los problemas u obstculos, necesita sacarlos a la luz antes de
intentar abordarlos.
3. Establezca hitos de evaluacin.
Asegrese de proporcionar retroalimentacin peridicamente durante el proyecto.
Esto le permitir corregir problemas en cuanto los perciba.
Una sesin informativa despus de terminar un proyecto le permite a su equipo
identificar lo que sali bien y lo que no, adems de las lecciones que se pueden
aplicar a proyectos futuros.
4. Ayude a los miembros del equipo a evaluarse mutuamente.
La crtica ms constructiva vendr de otros miembros del equipo, porque conocen mejor
el trabajo de cada uno. Sin embargo, sea cuidadoso: algunos miembros del equipo se
pueden sentir incmodos al evaluar a sus compaeros.
Para comenzar, intente que todos compartan su opinin sobre la eficacia del
equipo y lo que necesita para mejorar.
Si existe un consenso general sobre estos temas, avance a la retroalimentacin
de cada miembro, instndolos primero a autoevaluarse.
Est preparado para manejar el conflicto, la rabia o los resentimientos cuando los
miembros comiencen a evaluarse mutuamente.
5. Evalese a s mismo y sus destrezas de liderazgo.
Est atento a las seales de un liderazgo deficiente en su equipo, como una
participacin baja, una incapacidad entre los miembros de explicar por qu el
trabajo del equipo es importante o una tendencia suya a tomar ms proyectos y
responsabilidades que los miembros del equipo.
Si descubre estos sntomas, pregntese si est siendo un jefe tradicional
(dicindole a su equipo qu hacer y cmo) o si est asumiendo un enfoque de no
intervencin (porque cree que le ha otorgado las facultades necesarias a su
equipo).
Busque maneras de equilibrar la autoridad y el otorgamiento de facultades, por
ejemplo al aclarar los objetivos del equipo pero dejar a los miembros que decidan
cmo lograrlos.

Consejos para establecer el desempeo del equipo


Establezca un propsito urgente y valioso, adems de una direccin clara.

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Seleccione a los miembros del equipo segn sus conocimientos, experiencia, destrezas y
actitud, no por su personalidad.
Asegrese de dejar claro cules son las funciones y las responsabilidades.
Est atento a lo que sucede en las primeras reuniones del equipo, inclusive las acciones
que se tomen.
Defina reglas de comportamiento claras.
Establezca tareas y metas inmediatas orientadas al desempeo.
Averige y utilice las opiniones e ideas de los miembros del equipo.
Inste a los miembros a hablar frecuentemente sobre las metas del equipo.
Proporcione constantemente nuevos hechos e informacin para crear desafos.
Utilice retroalimentacin positiva, reconocimiento y recompensas para estimular a los
miembros del equipo.
Cultive una atmsfera en que todos se sientan reconocidos y cmodos al colaborar.

Consejos para mejorar la comunicacin del equipo


Use pronombres como nosotros y nuestro al referirse a su equipo.
Solicite en forma activa los puntos de vista de todos los miembros.
Utilice inteligentemente el tiempo dedicado a las reuniones. Por ejemplo, al distribuir el
material informativo necesario con suficiente anticipacin, puede centrar la reunin en
resolver problemas y no en compartir informacin.
Formule preguntas para dar espacio al dilogo. Por ejemplo, Pueden decirme por qu
este problema es importante para ustedes?, Qu les preocupa? o Detengmonos un
momento y repasemos nuestros objetivos (o revisemos nuestro proceso).
Si necesita aclarar algo, diga No entiendo. Puedes explicarme de otra manera lo que
quieres decir?.
No interrumpa a los miembros del equipo que tienen menos poder que los dems en la
organizacin.
Considere usar la ayuda de un facilitador externo para diagnosticar y abordar los problemas
de comunicacin.

Consejos para sacar el mayor provecho de los conflictos


Estimule a los miembros del equipo a escucharse mutuamente y considerar diferentes

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puntos de vista. Puede invitar a dos personas a cambiar de lugar y defender las ideas a las
que antes se oponan.
Sugiera a los miembros del equipo que cuestionen objetivamente los supuestos de los
dems.
Aclare que desea que expresen temas controversiales y que cualquiera puede exponer un
tema sin temor a represalias.
Aunque una sola persona crea que existe un problema que se debe analizar, considere el
tema que ha planteado.
Recuerde a las personas las normas que ha acordado el equipo sobre el trato a los dems.
Inste a los miembros que expresan sus preocupaciones a que describan el asunto con el
mayor detalle posible.
Mantenga la discusin en un plano impersonal al enfocarse en qu obstaculiza el avance,
no quin es el culpable.
Si el problema se refiere al comportamiento de un miembro del equipo, inste a la persona
que identific el problema a explicar la forma en que lo afecta y no a hacer supuestos
respecto a la motivacin de tal comportamiento.
Termine el debate con algunas sugerencias concretas para mejorar el problema, si no es
posible llegar a una solucin.
Si la conversacin no lleva a ninguna parte porque el tema en cuestin es demasiado
delicado, considere suspenderla hasta una fecha posterior (especfica) para que las
personas se puedan calmar.
Considere incorporar a un facilitador para las conversaciones especialmente polmicas.

Consejos para equilibrar la autoridad y otorgar facultades


Aclare los objetivos del equipo, pero deje en manos de los miembros decidir cmo los
lograrn.
Identifique a los lderes informales dentro de su equipo al evaluar su comportamiento y el
grado de deferencia que reciben de los dems.
Asegrese de que los lderes informales entiendan las metas del equipo, sepan por qu
esas metas son importantes y las asimilen como propias.
Desarrolle relaciones positivas con los lderes informales de su equipo y utilcelas para
comunicar la situacin general a los dems.
Estimule a los miembros del equipo a compartir y rotar el liderazgo entre s. Por ejemplo,
otorgue a las personas varias oportunidades para dirigir grupos de trabajo ad hoc, organice
reuniones en otros lugares, etc.
Haga responsables a los miembros por los resultados y la calidad de los procesos del
equipo.

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Manifieste un gran compromiso con la misin del equipo para estimular lo mismo entre sus
miembros.
Considere obtener entrenamiento para identificar maneras de mantener el equilibrio entre
ser jefe y otorgar facultades a los empleados. Tambin puede pedir orientacin al
patrocinador del equipo.
Mantenga a la empresa informada de los avances de su equipo, para garantizar que ste
se mueva en una direccin congruente con la visin corporativa.
Si usted no es el lder del equipo, ayude a quien tenga este cargo a mantenerse en el
camino correcto. Por ejemplo, renanse para analizar los problemas de liderazgo que se
hayan percibido y ofrzcase para compartir la carga de trabajo si el lder no ha delegado lo
suficiente.

Prctica
La prctica es una actividad en lnea basada en escenario que le da la oportunidad de participar
en un escenario interactivo, donde asume la funcin de un gerente, toma decisiones y recibe
retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Para obtener ms informacin, visite esta
actividad en lnea.

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Autoevaluacin
Se produce un intenso debate en la reunin semanal del equipo. Usted nota que no todos
parecen participar. Qu podra hacer?
Detener la conversacin y darle a cada uno su turno para hablar.
Es verdad, algunos miembros del equipo pueden dudar en interrumpir un debate para dar su
opinin.
Cuando estructura el tiempo de manera que todos participen, el equipo se beneficia con las
opiniones de cada uno de sus miembros.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Promover una mejor comunicacin de equipo

Un miembro del equipo intimid al resto para que acepten su punto de vista en una decisin.
Ahora los otros miembros comienzan a sentirse molestos con l y con la decisin. Qu
debe hacer?

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No permitir que el equipo se una en contra de esta persona; instar a los miembros a aceptar
cualquier decisin que tomen y a trabajar para encontrar puntos en comn.
Un equipo debe comprometerse y aceptar la decisin que tome. En esta situacin no es
recomendable interferir; sin embargo, puede decir lo que piensa e instar al equipo a llegar a
algn acuerdo o buscar nuevas posibilidades.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Resolver conflictos en el equipo

Cinco de los seis miembros de su equipo le comentan que creen que ste funciona sin
problemas. El sexto considera que existe un problema, pero los dems no piensan que sea
importante. Qu medida podra tomar?
Hacer que el equipo defina el conflicto y examine las causas subyacentes.
Instar a los equipos a hablar de sus conflictos en lugar de ignorarlos o evitarlos. Si no se
resuelven, dichos conflictos pueden destruir la capacidad del equipo para avanzar hacia sus
metas.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Resolver conflictos en el equipo

Su equipo est evaluando las ideas generadas durante una sesin de lluvia de ideas y
descartando las soluciones propuestas para un problema que no sean adecuadas. Qu
tipo de pensamiento est desarrollando el equipo?
Pensamiento convergente
Durante el pensamiento convergente, un equipo establece el valor de todas las ideas
generadas durante el pensamiento divergente a fin de determinar cul de ellas vale la pena
implementar, dadas las limitaciones de recursos y otras realidades que se deban considerar.
Ayudar a su equipo a pasar del pensamiento divergente al convergente es una buena
manera de fomentar la creatividad.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Estimular la creatividad en su equipo

Su equipo tiene problemas para tomar decisiones. Los debates no resuelven el problema y
las personas se mantienen firmes en sus posturas. Cul de los siguientes es el mejor
curso de accin que puede tomar?
Buscar reas de acuerdo ms pequeas sobre las cuales tomar decisiones mayores.
Al desglosar la decisin en partes ms pequeas en las cuales los miembros puedan llegar
a acuerdo, usted puede facilitarles la tarea de aceptar las decisiones mayores.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Ayudar a su equipo a tomar decisiones

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Ha descubierto seales de liderazgo ineficaz en su equipo y sabe que establecer una


conexin con la visin de la administracin superior es una manera de mejorarlo. Cul de
las siguientes es la mejor manera de establecer una conexin con la visin de la
administracin superior?
Mantener a los lderes de la empresa al tanto del progreso, comunicarse con ellos, pedir
apoyo.
Mantener a los lderes de la empresa al tanto del progreso, comunicarse con ellos y pedir
apoyo son formas de asegurarse de que el equipo se mueva en la direccin deseada.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Mejorar las destrezas del lder de equipo

En las ltimas reuniones del equipo, ha notado que los miembros se niegan a considerar
suficientes alternativas al tomar decisiones e ignoran a las personas que expresan la
perspectiva de la minora. Qu enfermedad cree usted que est comenzando a sufrir su
equipo?
Pensamiento en grupo
El pensamiento en grupo es una condicin que ocurre cuando los miembros de un grupo
piensan en forma tan similar que evitan manifestar objeciones o dudas acerca del proyecto,
aun cuando sean legtimas y se basen en datos tangibles. El pensamiento en grupo limita
dos componentes esenciales para un equipo eficaz: el pensamiento crtico y el debate.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Ayudar a su equipo a evitar el pensamiento en grupo

Usted sospecha que a los miembros les falta un sentido de identidad como equipo. No
parecen sentirse responsables de los dems respecto a los objetivos del equipo y no
colaboran ni comparten informacin tanto como usted cree que deberan hacerlo. Cul de
las siguientes medidas tomara para fortalecer la identidad del equipo?
Reconocer pblicamente el valor de las diferencias entre los miembros y explicar de qu
manera estas diferencias favorecen la meta del equipo.
Al destacar la manera en que las diferencias entre los miembros favorecen el logro de la
meta comn, estar fortaleciendo la identidad del equipo.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Fomentar la identidad del equipo

Usted es miembro de un equipo dirigido por otra persona y cree que el lder no est
delegando lo suficiente. Qu podra hacer?
Ofrecerse para compartir la carga de trabajo del equipo.
Delegar es esencial para cualquier equipo, porque permite al lder aprovechar las diversas
destrezas, experiencia y conocimientos de los miembros. Al ofrecerse como voluntario para
compartir la carga de trabajo, puede aumentar sus oportunidades de estimular al lder del
equipo para que delegue ms tareas.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos

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bsicos, Mejorar las destrezas del lder de equipo

Ha notado seales de pensamiento en grupo en su equipo. Cul de las siguientes medidas


tomara para combatir esta peligrosa tendencia?
Nombrar a un miembro del equipo para que cuestione los supuestos y conclusiones de la
mayora.
Al incorporar a un abogado del diablo, permitir que las visiones discrepantes estn
representadas en el equipo y obligar a los miembros de la mayora a enfrentar datos e
ideas opuestos a los propios. ste es un poderoso antdoto para el pensamiento en grupo.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Ayudar a su equipo a evitar el pensamiento en grupo

Para ver los artculos en lnea, visite la seccin Para aprender ms del tema.

Artculos en lnea
Harvard Business School Publishing. Handling Conflict in Teams. Harvard Management
Communication Letter, April 2000.
Paul Michelman. How Will You Make Your Team a Team? Harvard Management Update, May
2004.

Artculos
Loren Gary. Bury Your Opinion, Shortchange Your Team. Harvard Management Update, May
2003.
La literatura sobre administracin tiende a concentrarse en los tipos de conflicto
caracterizados por la hostilidad interpersonal. Pero los conflictos y las diferencias de
opinin que permanecen ocultos o silenciosos son igualmente peligrosos e incluso
pueden ramificarse an ms. Cuando los lderes que pueden manejar esos conflictos
desconocen sus propias diferencias de opinin y no son capaces de abordarlas, el resto
de la unidad paga el precio. Por lo tanto, los ejecutivos superiores, que son las fuentes
del manejo de conflictos en cualquier equipo de liderazgo, deben saber cmo lidiar con
sus conflictos personales y los de sus equipos. Tres libros publicados recientemente
tratan este tema y comprueban que evitar los conflictos a la larga puede ser ms daino
que reconocer las diferencias por adelantado.
Jim Kling. Tension in Teams. Harvard Management Communication Letter, July 2000.
El conflicto es inevitable en los equipos y a menudo se le considera difcil e incmodo. La
mayora de las personas evita cualquier conflicto, pero esto puede provocar problemas
en el largo plazo. En lugar de ello, algunos expertos sugieren usar el conflicto en los
equipos para estimular soluciones creativas. Para que esto funcione, los lderes de
equipo deben establecer reglas bsicas, como enfrentar el conflicto directamente y no
permitir que se vuelva personal. El comportamiento del propio lder es esencial para

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dirigir el de los dems miembros del equipo.


Rajesh Sethi, Daniel C. Smith, and C. Whan Park. How to Kill a Teams Creativity. Harvard
Business Review, August 2002.
La diversidad, la cohesin y la autonoma pueden parecer elementos fundamentales para
el trabajo creativo que realizan los equipos. Sin embargo, investigaciones recientes sobre
el tema sealan que un exceso de cualquiera de ellas puede coartar la innovacin.

Libros
J. Richard Hackman. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston:
Harvard Business School Press, 2002.
Leading Teams no se refiere a adoptar una frmula o un estilo de liderazgo especficos,
dice Hackman. En lugar de eso, se trata de aplicar un conjunto conciso de principios
rectores a cada situacin nica del grupo, y hacerlo en la propia forma idiosincrsica del
lder. Basado en una amplia investigacin y utilizando convincentes ejemplos, que van
desde orquestas hasta tripulaciones de aviones, Leading Teams identifica cinco
condiciones esenciales (un equipo estable, una direccin clara y atrayente, una
estructura de equipo habilitadora, un contexto organizacional de apoyo y la disponibilidad
de un entrenamiento competente) que mejoran enormemente la probabilidad de xito del
equipo. El libro ofrece un marco prctico que los lderes pueden utilizar para conjugar sus
destrezas personales y los recursos organizacionales a fin de crear y mantener las cinco
condiciones clave. Adems, muestra cmo dichas condiciones pueden permitir que un
equipo sea cada vez ms eficaz.
Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Teams That Succeed.
Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Los gerentes de todos los niveles se esfuerzan por crear equipos eficientes y evitar las
dificultades comunes de la administracin de equipos. Esta valiosa coleccin de artculos
examina el trabajo en equipo desde diversos ngulos, entre ellos la inteligencia
emocional, la creatividad y la toma de decisiones. Los lectores aprendern a crear y
administrar equipos que trabajen en forma eficiente, eficaz y en colaboracin.
Harvard Business School Publishing. Teams That Click: The Results-Driven Manager Series.
Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Los gerentes estn bajo una presin cada vez mayor de entregar los mejores resultados
antes que la competencia. Sin embargo, resolver los complejos desafos de la actualidad
exige un gran control de toda una gama de destrezas de administracin, desde la
comunicacin y el entrenamiento hasta el discurso pblico y la administracin de
personas. La serie Results-Driven Manager est diseada para ayudar a los gerentes
muy ocupados a esmerilar y pulir las destrezas que ms necesitan. Concisas, orientadas
a la accin y llenas de invaluables estrategias y herramientas, estas oportunas guas
ayudan a los gerentes a mejorar hoy su desempeo en el trabajo, otorgndoles la ventaja
que necesitan para convertirse en los lderes del futuro. Teams That Click insta a los
gerentes a identificar y seleccionar la combinacin correcta de personas, hacer participar
a los miembros del equipo, evitar las dificultades de la administracin de personas, idear
sistemas de recompensa eficaces y estimular la productividad y el desempeo.

Otras fuentes de informacin


Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998. Audiocassette.
Este audiocassette condensado, extrado del libro del mismo nombre de estos autores, le
indica cmo emplear el enorme potencial de los equipos para mejorar el desempeo de
su organizacin. A travs de una gran cantidad de historias y ejemplos de casos, los

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autores explican dnde y cmo los equipos trabajan mejor, y cmo usted puede
aumentar su eficacia.

Programas de eLearning
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
Ha notado que algunas personas parecen tener la capacidad natural de poner en
accin a los dems? Influencing and Motivating Others proporciona lecciones factibles
sobre cmo obtener mejores resultados de sus subordinados directos (influir en el
desempeo), mayor cooperacin de sus colegas (liderazgo lateral) y un respaldo ms
slido de su propio jefe y de la administracin superior (persuasin). Los gerentes
aprendern los secretos del "liderazgo lateral" (liderar a los colegas), destrezas de
negociacin y persuasin y cmo distinguir entre mtodos de motivacin eficaces e
ineficaces. A travs de casos interactivos, la gua de expertos y actividades que se
pueden aplicar inmediatamente al trabajo, este programa ayuda a los gerentes a evaluar
su capacidad de persuadir eficazmente a los dems, medir las destrezas de motivacin y
mejorar el desempeo del empleado.
Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
Este programa lo preparar para trabajar con un equipo virtual y liderarlo en forma
satisfactoria. Comprender los cuatro factores que constituyen un equipo virtual eficiente
y eficaz:
Grandes personas
Comunicacin eficaz
Tecnologa adecuada
Visin y proceso compartidos
A travs de situaciones simuladas interactivas, la gua de expertos y actividades que se
pueden aplicar inmediatamente al trabajo, este taller le ayudar a comprender y mejorar
su capacidad de trabajar y comunicarse por medio de canales virtuales. El taller incluye
tambin recursos adicionales y evaluaciones previas y posteriores, que lo prepararn
para liderar un equipo virtual.

Notas de fuente
Conceptos bsicos
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: American Management
Association, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business
School Press, 2004.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

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Don Mankin, Susan G. Cohen, and Tora K. Bikson. Teams and Technology: Fulfilling the
Promise of the New Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Pasos
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business
School Press, 2004.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: Crisp
Publications, 1992.
Consejos
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business
School Press, 2004.
Herramientas
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business
School Press, 2004.
Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: Crisp
Publications, 1992.
Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

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