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METODO PARA LA FORMACION DE EJECUTIVOS.

El desarrollo ejecutivo es uno de los componentes crticos para la


supervivencia y el crecimiento sustentable a largo plazo de las
organizaciones, y la inversin que en l se realiza alcanza valores de
varios miles de millones de dlares por ao. Cabe entonces la
pregunta:
cules son los mtodos que resultan ms efectivos?
La ASTD y Booz Allen Hamilton realizaron una investigacin que
procesa las respuestas brindadas por 397 organizaciones y el
resultado de entrevistas con 18 ejecutivos seniors de sus reas de
desarrollo.
Pero antes de contarles algunos de los hallazgos, y para distinguirlo
del desarrollo de liderazgo, partamos de la siguiente definicin que da
la ASTD:
El desarrollo ejecutivo es un proceso sistemtico y permanente que
evala, desarrolla y realza la capacidad de un individuo para llevar a
cabo las funciones de nivel superior en la organizacin.

METODO EMPLEADO

TASA DE
EMPLEO

Aprendizaje en el aula: El participante asiste a la formacin dirigida


por un instructor basada en las necesidades, prioridades y funciones
65%
especficas de su nivel.
Coaching: El participante trabaja con un entrenador interno o externo
61%
que ayuda a establecer y supervisar los progresos hacia los objetivos.
Aprendizaje por accin: Los participantes trabajan solos o con
colegas en un reto empresarial real mientras que reflexionan y evalan 56%
los avances y lecciones aprendidas.
Feedback 360: El participante recibe retroalimentacin (con
evaluaciones recogidas por un tercero para mantener confidencialidad) 54%
de sus subordinados, pares, jefes y clientes.
Aprendizaje experiencial: Se invita al participante a tener una
experiencia (ya sea en una situacin real, simulada, juegos de rol,
etc.) y luego se lo invita a reflexionar sobre lo que hizo, la forma en la 53%
que lo hizo y los resultados que logr para rescatar aprendizajes. Se
reflexiona de la experiencia, .
Retiros: El participante viaja a un sitio distante del lugar de trabajo
con sus colegas de trabajo o su equipo, y realiza un proceso facilitado 50%
de auto-descubrimiento y aprendizaje, con dinmicas variadas.

Tutora: El participante trabaja con un mentor con ms experiencia


que proporciona consejos y experiencias frente a situaciones o
problemas concretos.
Asignaciones stretch: El participante se involucra en tareas que
estn ms all de su nivel actual de competencia, para aprender
nuevas habilidades, siendo en general asistido por un coach.
Estudio auto gestionado o programas de e-learning: El
participantes emplea tecnologa para adquirir informacin y
conocimientos en forma autodidacta.
Simulaciones: El participante se involucra en situaciones reales pero
armadas como juegos de aprendizaje.
Rotaciones: El participante trabaja durante un tiempo en otra funcin
o rea para desarrollar nuevas perspectiva, habilidades y
responsabilidades.
Comunidades de prctica: Varios participantes con intereses
comunes sobre cierto tema, se renen durante un perodo de tiempo,
colaboran, dialogan, comparten ideas, buscan soluciones, y generan
innovaciones,
Centro de evaluacin: El ejecutivo participa en una evaluacin
estandarizada de su comportamiento con el empleo de mtodos
mltiples (por ejemplo, simulaciones de tareas, entrevistas, testeos
psicolgicos) y as observar sus respuestas de importancia crtica para
realizar en forma efectiva determinada tarea.
Shadowing o entrenamiento por imitacin en el puesto de
trabajo: Los participantes aprenden imitando a personas que tienen
un alto desempeo en la tarea que debern realizar en el futuro.
PLANEACION DE PERSONAL
La planeacin de personal es un proceso utilizado para establecer los
objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias
adecuadas para alcanzar dichos objetivos. La planeacin de personal
puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. Puede
tener un enfoque estratgico (a largo plazo, de 3 a 5 aos) o, tctico
(a corto plazo, 1 ao). Puede tener mayor nfasis en ciertos niveles
de la organizacin. Sin embargo, en cualquiera que sea el caso el
proceso de planeacin de personal tiende a seguir un modelo
congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos,
evaluacin, planes y programas. La planeacin de personal debe
responder a cambios o reducciones internas de personal, as como a
las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad, incluyendo
innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de trabajo y
legislacin laboral. Por lo tanto, la planeacin de personal es un
proceso continuo y amplio, mediante el cual, una organizacin se
asegura de que tiene el nmero y el tipo correcto de personal, en los
puestos correctos, en el momento adecuado, y que hacen aquellas
cosas para las cuales ellos son ms tiles econmicamente. La
planeacin de personal tiene un papel muy importante en el xito de

49%

43%

33%
29%
26%

24%

23%

15%

la organizacin, su importancia radica en que es a travs de ella que


se puede prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin
superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su
produccin, presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y
tipo correcto de personal. Con una planeacin eficiente y exacta del
personal, se eliminan el exceso de contratacin y capacitacin y, al
mismo tiempo, la organizacin se asegura de tener empleados
idneos disponibles cuando se necesiten. Tambin es importante
destacar que al inicio de la planeacin de personal, debemos estar
consientes que tanto la planeacin de la organizacin, como la
planeacin de personal, estn ntimamente relacionadas, a tal grado
que no pueden ir separadas. Podemos concluir que la importancia de
la planeacin de personal, se comprende mejor con los siguientes
aspectos: Adecuar eficientemente las actividades del personal con los
objetivos organizacionales futuros. Mejorar la utilizacin de los
recursos humanos Lograr economas en la contratacin de nuevos
empleados Ampliar la informacin de la administracin de personal,
para ayudar a otros departamentos y en otras actividades de personal
Efectuar una demanda importante sobre el mercado de trabajo
Coordinar diferentes planes y programas de personal, tales como:
planeacin de carreras, planes de capacitacin y de desarrollo.
PROCESO DE PALNEACIN
Una definicin de lo que es un proceso nos dice algo as como serie
de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan hacia
un objetivo determinado. En cierto sentido, el proceso de planeacin
de personal, es el flujo de sucesos por el cual la direccin superior
asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado
y en el momento oportuno. As el personal ser capaz de realizar con
eficiencia y eficacia las tareas que ayudarn a la organizacin a lograr
sus objetivos generales. Por tanto, la planeacin de personal traduce
los objetivos en trminos de los trabajadores que se necesitan para
lograrlos. El proceso de planeacin de personal consta de 5 fases:
Objetivos organizacionales Pronstico Planes y programas de
accin Ejecucin Control
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales son las metas que busca lograr la
organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto,
existen como medios para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Si se desarrollan de manera adecuada, los objetivos organizacionales
reflejan el propsito del organismo social; es decir, fluyen
naturalmente del propsito organizacional. Por lgica, si un organismo
social est cumpliendo sus objetivos, simultneamente est
cumpliendo con su propsito, y con ello est justificando la razn de
su existencia. Los objetivos organizacionales proporcionan a los
administradores y a todos los dems miembros de la organizacin,
importantes guas de accin en reas como: toma de decisiones,
planeacin de personal, eficiencia organizacional, consistencia
organizacional y evaluacin del desempeo. Por lo tanto, la

planeacin de personal est directamente relacionada con los


objetivos organizacionales, y para ser significativa, la planeacin de
personal debe estar basada en especificaciones de personal. La
planeacin puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una
condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la
estructura organizacional. Adems, la planeacin de personal debe
estar integrada con planes generales, acerca de ventas, produccin,
compras, uso de maquinaria y equipo, situacin financiera de la
organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas.
PRONOSTICOS
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de personal, es
obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que
entra en la organizacin, permanece en ella y luego sale.
Lgicamente el pasado no se va a repetir exactamente, pero si el
departamento de personal tiene una idea de las interrelaciones
dinmicas en los flujos de personal, podr prever mejor sus
necesidades futuras, al menos en el corto plazo. Los pronsticos de
personal sirven para determinar: Cuantos empleados sern
requeridos para dotar a un departamento De qu tipo son requeridos
para una funcin en particular en uno, tres o cinco aos Cuantos
empleados actuales estarn disponibles para cubrir estas
necesidades Cuantos de estos nuevos empleados, vendrn del
exterior durante estos periodos Si habr escasez o abundancia de
empleados Cuales son los principales problemas y oportunidades de
personal que se encontrarn en el camino. Demanda de personal. En
una situacin determinada, existen factores que pueden afectar la
futura demanda de personal, estos son: los planes y objetivos
organizacionales, los cambios en la productividad, los cambios en la
estructura orgnica, en el diseo de puestos. Estos son conocidos
como indicadores gua. Las tareas en el pronstico de la demanda
de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las
cuales los indicadores gua se estn moviendo, y, evaluar los efectos
probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que
se necesiten para hacer el trabajo requerido. La mayor parte de los
mtodos para el pronstico de la demanda de recursos humanos
incluyen los pasos siguientes:
1. Seleccionar de entre los indicadores gua, los ms aplicables a
la situacin prevaleciente.
2. Establecer la naturaleza de la relacin histrica, entre los
indicadores gua seleccionados y la demanda de personal.
3. Obtener pronsticos o proyecciones de los indicadores gua.
Pronosticar la demanda laboral, utilizando los datos de los
pasos 2 y
Ejemplo: Supngase que una organizacin ha determinado que
existe una relacin directa entre sus ventas en pesos y el
nmero de vendedores que requiere. Histricamente esta
relacin ha sido de 40 millones:
1. la proyeccin de ventas para el ao prximo es de 400 millones

de pesos. Por lo tanto, la estimacin inicial de la demanda de


vendedores es 10.
Sin embargo, tambin se sabe que ser introducida una nueva
tcnica de ventas. Se predice que aumentar la productividad de los
vendedores en un 10%. En consecuencia, las ventas por vendedor
aumentarn a 44 millones y la demanda de vendedores ser de 9.
Oferta de personal. En el pronstico de personal, el trmino oferta
laboral se utiliza de 2 maneras. Una se refiere al personal dentro de
la organizacin, esto es la oferta interna. La otra, se refiere a las
personas en un mercado de trabajo en particular, es la oferta
externa. Lo que nos interesa en este momento es la oferta interna.
El objetivo del pronstico de la oferta es estimar, con la mayor
exactitud posible, el nmero de personas que estarn disponibles,
para la dotacin de personal a la organizacin al final del periodo de
planeacin. Al hacer tal pronstico, se acostumbra no suponer que
habr grandes cambios en las polticas o procedimientos de personal.
El proceso de pronstico de oferta de personal, incluye los siguientes
pasos:
1. Realizar un inventario de los empleados actuales en el
departamento de inters arreglados por categora de puestos.
2. Restar el nmero de empleados que se espera perder, durante el
periodo de planeacin. Las prdidas ocurren por: retiros, muertes,
transferencias, etc.
3. Agregar al inventario el nmero de empleados que se espera
ingresen al departamento por transferencia y, en ocasiones, por
reclutamiento externo.
4. Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos
en el departamento respectivo, pero por categora de puestos. El
resultado de esos clculos es el pronstico de la oferta de personal.
PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN
Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de personal, se
procede a la programacin; en la programacin del personal, se fijan
los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de
actividades: dotacin de personal, capacitacin y desarrollo y otras.
Los resultados de la programacin son los planes de accin, que
guan las actitudes del departamento de personal hacia el logro de
sus objetivos.
Objetivos de planeacin. Los objetivos de la planeacin del personal
son metas que sirven a 2 propsitos integrales:
a) Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de
programacin.
b) Sirven como normas con las cuales se pueden comparar
resultados.

Los objetivos de la planeacin del personal manifiestan lo que debe


lograrse y para cundo, existen 4 tipos de objetivos de planeacin de
personal:
1. Objetivos de productividad y/o costos laborales.
2. Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal.
3. Objetivos derivados de polticas de personas en vigor.
4. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y
reglamentos).
Programas. El primer paso en la generacin de programas es elaborar
posibles respuestas para cada objetivo. La filosofa que gua este
punto es comprensin; se consideran varias actividades de personal y
programas como medios alternativos para lograr un objetivo dado.
Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para
alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar as una misin. La
palabra programa general implica que los administradores de
personal desempean un papel activo, consciente y racional en la
formulacin de la estrategia. Esta crea una direccin unificada para la
organizacin en trminos de sus muchos objetivos y gua el empleo
de los recursos humanos que se usan para alcanzarlos.
Planes de accin. Una vez adoptada la estrategia de la programacin
de personal, se reduce a un conjunto de planes de accin. Estas son
declaraciones generales que proporcionan directrices. Sus
componentes incluirn:
1.
2.
3.
4.
5.

Declaracin de los objetivos.


Principales actividades o programas a emprender.
Fijacin de tiempo y fechas crticas.
Personas responsables de los planes de accin.
Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

Como se sealo anteriormente, la planeacin del personal puede ser


restringida o expansiva en su campo de accin. La elaboracin de
planes de accin puede abarcar aspectos como:
Planes de
Planes de
actuales.
Planes de
Planes de
Planes de
trabajo.
Planes de
laboral.

accin para cambios o reducciones internas de personal.


accin para capacitacin y desarrollo de empleados
accin para reclutamiento y seleccin.
accin que incluyan innovaciones tecnolgicas.
accin que impliquen consideraciones del mercado de
accin que consideren legislacin y reglamentacin

EJECUCION
Una vez formulados los planes de accin, el departamento de
personal deber poner en ejecucin los planes de accin para
alcanzar los objetivos.
Los planes de accin tienen como propsito, el cambiar las
actividades de planeacin de recursos humanos de un campo
intangible y conceptual a un campo tangible y operacional; todos los
esfuerzos sern intiles a menos que existan planes de accin
concretos y se ejecuten de manera efectiva.
CONTROL
Su propsito es vigilar las fases anteriores del proceso de planeacin
del personal y proporcionar retroalimentacin de los resultados. La
retroalimentacin puede ser para la direccin superior, para que
realice ajustes a los eventos no planeados, para el departamento de
personal, a fin de mantener sus actividades sobre el objetivo fijado y
tener una base de datos para hacer mejoras en sus pronsticos y
planes futuros.
Las caractersticas de un sistema de control son las siguientes:
1. Un conjunto de normas apropiadas.
2. Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas
normas y para determinar las causas de las desviaciones.
3. Canales de comunicacin a travs de los cuales se informa sobre
las desviaciones y sus causas, para as emprender una accin
correctiva.
PLANEACIN ESTRATGICA
Consiste en establecer los objetivos principales de la organizacin y
desarrollar planes de amplio alcance para lograr estos objetivos. Este
proceso implica decidir la direccin principal de la organizacin
incluyendo su estructura, proceso y la interrelacin de sus Recursos
Humanos. Es el proceso que consiste en establecer los objetivos
principales de la organizacin y desarrollar planes de alto alcance
para lograr dichos objetivos.
La planeacin estratgica se efecta cuando existe una relacin
recproca de interdependencia entre ambas funciones.
METAS PERSONALES
En el proceso madurativo de la persona es importante que el propio
sujeto sepa qu es lo que pretende, cules son sus metas y objetivos.
La adolescencia es un perodo evolutivo especialmente indicado para
insistir en la clarificacin de metas.

Qu es una meta personal?

1.- Se entiende por meta el fin al que se dirigen las acciones o deseos
de una persona, lo que sta pretende conseguir.
2.- La clarificacin de metas personales es importante por lo
siguiente:
a) Cuanto ms claras y precisas tenga mis metas personales, ms
eficazmente pondr los medios para conseguirlas, y a la inversa.
b) Unas metas claras y alcanzables generan una fuerza motivadora
importante en la persona.
c) La clarificacin de metas combate la apata, la indecisin, la baja
autoestima..., dando lugar a una mejora del rendimiento acadmico.
d) Las metas -un fin determinado- son las que nos mueven a actuar,
sin ellas no existira conducta inteligente, sino conducta instintiva o
refleja.
e) Lo importante es tener claro en la cabeza lo que quiero, pues esa
claridad aparecer tambin en la conducta diaria.
3.- Las caractersticas propias de las metas son:
* Que sean verificables, es decir que se pueda constatar
objetivamente que se han conseguido o no.
* Que estn temporalizadas, es decir que cuenten con un tiempo
determinado para conseguirla. Por ello, se puede hablar de meta/s a
corto plazo, que abarca semanas o algunos meses, el lmite estara en
un curso escolar. Meta/s a largo plazo, que abarca varios aos.
AMBITOS DE ACTUACION DE LAS METAS PERSONALES
mbito acadmico: Hacen referencia a los estudios, a lo que quiero
conseguir a travs de los cursos que estoy haciendo: por ejemplo,
aprobar todas las asignaturas en la prxima evaluacin, obtener una
alta calificacin en junio
mbito profesional: Hacen referencia al tipo de trabajo que me
gustara tener, qu tipo de profesional quiero ser...: por ejemplo,
quisiera ser un especialista en informtica, ser un buen mecnico de
automviles, ser funcionario de la Administracin del Estado...
Desarrollo personal: Hacen referencia a lo que pretendo conseguir
como persona, en campos distintos de los anteriores: por ejemplo, ser
un buen compaero y tener muchos amigos, ser un buen jugador de
tenis, tener personalidad y decidir por m mismo
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto,
mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa.

Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de


planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o niveles inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de


la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es
fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con
exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es
fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va
ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo
de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.
La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Las metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas
como: En qu negocios estamos? Con qu estamos comprometidos?
Qu resultados deseamos obtener?
PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE EJECUTIVOS
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar
construido sobre
una base slida. Con esta meta tiene que establecerse una filosofa,
en un sentido
estricto. Esta filosofa, no puede sencillamente "crearse" hay que
descubrirla.
Segn un profundo examen hecho por Rensis Likert en su libro
Organizacin
Humana revela que hay dos factores, por encima de todos que
contribuyen al
crecimiento de la gente.
Estos dos factores son:
a) Que hayan trabajado en una serie de puestos que ofrecan retos.
b) Que hayan trabajado bajo una supervisin exigente.
Ms que ninguna capacitacin metdica, estos dos factores crean las
condiciones para que haya un buen crecimiento del personal hacia
puestos ejecutivos.
Adems, los elementos necesarios que deben existir para el adecuado
desarrollo de ejecutivos son:
Todo desarrollo es un autodesarrollo
Este fundamento lo citan mucho los empresarios, pero generalmente

no se
entiende Se considera que en ltima instancia, cada individuo es el
que determina lo que aprovecha de cualquier programa. Reconoce
que lo mejor que puede hacer una compaa por su empleado, es
darle la oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que
utilice el programa. La administracin tiene que proporcionar
capacitacin en-el trabajo, hbilmente dirigida. Pero a fin de cuentas,
la compaa no puede hacer que el individuo crezca. El inters propio
de la persona es el factor principal para aprovechar una oportunidad
de instruccin, pero no es el nico factor. La administracin tiene que
proporcionar gua, estmulo y motivacin que pueda "estirar" a un
hombre para que trate de llegar ms all de su alcance.

Conviene indicar que muchas compaas no proporcionan desarrollo


metdico a
su personal, porque creen que la organizacin puede hacer muy poco
para adiestrar a una persona, que el desarrollo es un auto proces.
Tiene mucho de cierto, pero esta filosofa no reconoce que las
facultades de las personas puedan desarrollarse ms rpidamente, y
que los hombres pueden utilizar sus facultades con mayor
efectividad, si se les muestra cmo aprovechar al mximo sus
facultades innatas.
Todo desarrollo es individual
El enfoque de desarrollo tiene que reconocer que la gente es
diferente en cuanto
a fuerza, necesidades e idiosincrasia, la cual debe reconocerse de
diversas formas. Al igual que la gente tiende a ser diferente en sus
necesidades, tambin los
departamentos, divisiones y compaas, tienden a diferenciarse en
cuanto a la clase de programas que necesitan en una etapa particular
de su desarrollo. Los programas ms efectivos son los que se
preparan, especficamente, para las necesidades de un auditorio.
90% del desarrollo se produce en el trabajo. Se reconoce que la
mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo ya sea el 90% o
cualquier otra cifra similar a esta. Pero una vez ms, este elemento
fundamental es mal entendido.
Hay gente que, al reconocer este elemento, piensa que es ineficiente
crear
programas de grupos. Piensan que pueden descansar en el supervisor
para que ayude al individuo a desarrollarse, a medida que realiza su
trabajo cotidiano. Los conocedores del campo de la capacitacin y
desarrollo de ejecutivos coinciden en que la mejor capacitacin viene
a gozarse cuando uno realiza el trabajo.
Sin embargo, esto no significa que los programas de capacitacin y
desarrollo de
grupo no sean efectivos, aunque se reconoce que muchas compaas
dejan de insistir en el trabajo y no logran la capacitacin y desarrollo
de grupos, con la capacitacin en el trabajo. Las actividades de

capacitacin y desarrollo en el trabajo deben ser: la aplicacin


prctica de teoras, procedimientos y planes que se han investigado,
practicado y comprendido en estudios personales y reuniones de
grupos.
Debe centralizarse el desarrollo en el trabajo actual:
Un error muy comn en los programas de desarrollo, es el de que
preparan al
individuo para algn trabajo futuro. El objetivo principal del
entrenamiento debe ser ayudar al hombre a realizar mejor su trabajo
presente. El objeto secundario puede ser ampliar sus facultades y
prepararlo para las oportunidades que se ofrezcan.
Oportunidad general de desarrollo
Todo individuo en la organizacin, debe tener la oportunidad de
aprovechar al
mximo sus facultades, las compaas tienen que evitar crear la
impresin de que unos pocos "principales herederos" han sido
seleccionados para que tengan la mayora de las oportunidades para
crecer y desarrollarse. Si se da esta impresin, la moral general de
todos los empleados, se afecta muy seriamente. Estos, son los
fundamentos de una filosofa para los programas de desarrollo, y con
el fin de lograr sus objetivos, estos debern cubrir:

a) Anlisis de la estructura de la organizacin y sus objetivos.


b) Anlisis de sus requerimientos administrativos.
c) Inventario de los talentos administrativos.
d) Determinacin de las necesidades individuales.
e) Apreciacin del progreso individual.
f) Medio para evaluar el programa.
Mtodos para desarrollar ejecutivos
Un programa de desarrollo de ejecutivos debe de asegurar una
variedad de actividades que van de acuerdo con la capacidad,
necesidades, requerimientos del puesto y de las personas.
A continuacin mencionar algunos mtodos para desarrollar
ejecutivos:
Actividades en el trabajo
Para llegar a tener habilidades administrativas no solamente es
necesario haber
pasado a travs de una escuela profesional, o de haber ledo mucho,
es necesario
llevar la prctica administrativa y el mejor mtodo ser en el propio
trabajo, porque aqu se aprender bajo condiciones idneas para
tomar decisiones responsables.
Sin embargo, para que verdaderamente se aproveche el estudio a
travs del
trabajo, ser necesario planearlo apropiadamente, de otra manera
solamente ser una simple asignacin de trabajo.
Entrenamiento

Cualquier ejecutivo a travs del trabajo cotidiano tiene, las mejores


oportunidades para desarrollarse. Sin embargo, deber de contar con
la ayuda de sus colegas de ms experiencia y conocimientos con el
objeto de poder conocer sus
aciertos, errores y corregirlos, el proceso de ayudar a las personas en
su prctica diaria se le da el nombre de "entrenamiento" el trmino se
puede aplicar igual que en los deportes, o sea, es una observacin en
la cual se observa a una persona con el propsito de analizar sus
debilidades y ayudarla a corregirlas.
El entrenamiento viene a tener bases ms bien informadas y
continuas por su
misma naturaleza.
La responsabilidad para entrenar deber descansar principalmente en
el jefe
inmediato superior puesto que es el que tiene mayor oportunidad de
observarlo.
Tambin en el entrenamiento se puede sacar beneficio con la ayuda
que pueda prestar
personal a su mismo nivel y aun sus propios subordinados o personas
de gran
experiencia que sean asesores o ya retiradas pero que sean antiguos
personajes en el ramo.
Rotacin de puestos el objeto de este tipo de entrenamiento es que el
ejecutivo tenga mayor variedad de experiencias, que las que pueda
tener estando asignado aun puesto exclusivamente generalmente las
rotaciones de puestos se hacen a un mismo nivel operacional y
durante periodos cortos, tambin es recomendable que un ejecutivo
que est en la situacin de desarrollo, conozca desde las funciones
ms precarias que se practican en la organizacin, con el objeto de
que cuando ejerza plenamente la funcin ejecutiva comprenda y no
est obnubilado sobre la actuacin de los niveles inferiores.
La rotacin de puestos tiene dos inconvenientes, el primero que es un
sistema
costoso, el segundo que si no se lleva a cabo bien planeado y
programado puede
resultar negativo para la moral del ejecutivo que lo est llevando, ya
sea por falta de inters o porque d la impresin de que se le trae de
comodn.
Asignacin bajo estudio
En algunas empresas para que un empleado sea promovido a puestos
directivos
tiene que trabajar y colaborar con un superior, el asignado podra en
parte tomar trabajo del que tiene el ejecutivo superior, con esto
aprendera lo ms que se pueda del puesto y de la experiencia del
jefe no quiero que se vaya a confundir la asignacin bajo estudio con
"auxiliar de..." expresado tan hbilmente por Robert Townsend en su
libro Arriba la organizacin y que
dice:
"Se recomienda al director dbil o poderoso a modo de muleta. Le

ayuda en lo que no debiera, y no puede evitarse... el contacto


personal con su gente. Un buen
empleado merece la confrontacin directa con su patrono,
especialmente cuando no estn completamente de acuerdo. Si lo
nico que recibe son visitas y memorndums de "auxiliar de..." tiene
derecho a ponerse furioso e irse a buscar algn otro patrn ms
inteligente".
Hay algunas personas inteligentes que hacen trabajos de "auxiliar
de ..."
interponindose entre el patrn y las personas que se dirigen a l,
usurpando el poder, poniendo parapetos, y minando la resistencia y el
celo de la organizacin. En realidad, no se puede culpar al "auxiliar
de...", ha llegado a ese puesto porque el patrn tiene exceso de
trabajo y luego ha seguido sus instintos. En vez de ceder parte de su
trabajo a otros empleados, o crear un nuevo empleo y encargar a
alguien que se ocupe de l, contrato a un "auxiliar de..." de
inmediato, se hizo mucho menos eficaz que cuando tena exceso de
trabajo.
Otro problema. A un auxiliar de... no se le puede llamar por su ttulo.
Se les llama
vicepresidente, subdirector, directores ejecutivos, e incluso
presidentes de la comisin ejecutiva, pero siempre se les puede
descubrir por la forma en que operan. Van de arriba abajo, entre el
patrono y sus empleados, con mensajes orales y escritos sobre
problemas reales o aparentes..., tapando y duplicando los esfuerzos, y
haciendo trabajar.
Promociones laterales
Empresas que no cuentan con suficientes medios econmicos para
efectuar un
entrenamiento del tipo rotacin de puestos, se sugiere que en lugar
de hacer
promociones al puesto inmediato superior se promueva al empleado a
cargo del mismo nivel jerrquico para que adquiera ms criterio,
conocimientos, comprensin de la empresa, de la organizacin y de la
personalidad propia como ejecutivo.
Actividades fuera del trabajo
El trabajo los ejecutivos pueden adquirir un desarrollo prctico
adems ser necesario complementarlo con actividades fuera de este
para incrementar sus conocimientos, ampliar su perspectiva,
influencia, sus actitudes o aumentar su sensibilidad hacia la reaccin
de otros.
Este desarrollo fuera del trabajo puede llevarse a cabo, implicando
situaciones
de aprendizaje formal o informal.
Cursos de entrenamiento en la compaa Generalmente en las
compaas grandes, se proporcionan cursos de entrenamiento para
ejecutivos, impartidos por otros ejecutivos de la misma empresa o
bien por consultores ligados a la compaa por algn medio. Este
entrenamiento se podra llevar a base de conferencias, mesas

redondas, o bien, asignaciones de estudio para efectuarse en el


hogar. Estos conocimientos que puede ir adquiriendo el ejecutivo le
ayudarn a poder tomar mejores decisiones.
Juego de papeles
Este tipo de adiestramiento viene a ser como en los entrenamientos
de un
equipo de ftbol, donde se cambian los puestos y en esta
permutacin al portero se le manda de extremo derecho, al defensa
delantero centro, etc., as tambin en el juego de papeles uno puede
tomar el puesto o papel de supervisor y otro de gerente, etc.
Luego se plantea un problema y cada quien tomara parte en la
solucin de acuerdo al papel que desempea.
Tambin se puede decir que el entrenamiento a base de juego de
papeles viene
a ser una especie de ejercicio prctico de dinmica de grupo; sobre
un problema
especfico de la empresa.
Algo similar viene a ser el "entrenamiento sensible".
Asignaciones a comits
No es otra cosa que dar oportunidad a ejecutivos en proceso para que
efecten
algn estudio a un nivel fuera del suyo y fuera de su trabajo de lnea
para que ayuden a tomar alguna decisin importante en la empresa.
Institutos, organizaciones, escuelas y universidades, todos estos
organismos
especializados son un recurso que tienen las empresas para
completar el desarrollo de
sus ejecutivos en los cuales se darn tcnicas novedosas o ajenas a
las normalmente
empleadas, o sea, sern ideas que definitivamente ayudarn a
desobnubilizar al
ejecutivo.
Por ltimo, mencionar la ayuda que proporcionar al ejecutivo tener
acceso a
"lecturas profesionales" que servirn para no permitir que un
administrador se congele con sus ideas tradicionales y posiblemente
obsoletas.
Control del programa de desarrollo
La estabilidad de un programa tiende a variar inversamente a su
extensin.
Mientras ms hacia el futuro se proyecta un plan, habr mayor
incertidumbre
respecto a su cumplimiento en los trminos en que fuera
desarrollado, esto quiere decir que mientras ms largo sea el plazo a
que se planee, ms generalizada debe ser la planeacin, menos
detallada y menos precisa, debemos anticipar que mientras ms lejos

se proyectan los planes, sern menos confiables. Por tanto, hay que
programar detalles solamente a corto plazo, tal vez nicamente para
parte de un ao.
El programa de desarrollo debe de ser planeado a mediano o largo
plazo.
Por otro lado, el mayor potencial de control tiende a estar en el punto
donde se
desarrolla al ejecutivo.

Si queremos controlar una operacin, el mejor lugar para empezar el


proceso, es
con la persona que est realizando el trabajo.
Para esto debemos darle la mayor
informacin posible y lo ms pronto que se pueda, respecto al trabajo
que se est
haciendo y los resultados que se alcanzan. Entendemos que no se
puede alcanzar el
control a menos que lo basemos en objetivos, programas, tablas y
presupuestos
precisos, es indispensable asegurarnos que estos planes se
desarrollen conjuntamente con las personas que estn realmente en
ese trabajo.
Una vez conocidos los objetivos del plan, si la actuacin del ejecutivo
no est en
su lugar, l puede, primero, identificar sus propias variaciones; sabr
qu ha ocurrido y podr actuar en la forma ms efectiva para
corregirla.
El autocontrol tiende a ser el control ms efectivo. Cuando revisamos
la
actuacin de otras personas y les comunicamos cmo deben corregir
su trabajo, ellos tienden a resentir nuestras sugerencias, y las
tomarn con muy poco entusiasmo, pero si la gente tiene los
instrumentos para estudiarse a s misma y puede decir cundo no
est cumpliendo con cierto nivel, s puede corregir sus propias
equivocaciones, y encontrar mayor satisfaccin en hacer un buen
desarrollo. Los autocontroles son efectivos nicamente, si las
personas que estn desarrollando en el trabajo, participan y
comprenden los planes y las normas en que debe desarrollarse.
Teniendo claros los objetivos, metas, programas, etc., elaborados para
el
desarrollo de un ejecutivo y llevando un sistema de autocontrol ser
adems de una tcnica efectiva para cumplir con las metas trazadas,
una magnfica prctica para evitar la obnubilacin en los niveles
ejecutivos.

UNIVERSIDAD DEL DISTRITO


FEDERAL

HERNDEZ AGUILAR
SEBASTIN
DIRECCIN II

TRABAJO FINAL
Prof. Ral Cruz Hernndez

Turno: EJECUTIVO

Ciclo escolar: 2014-2015