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LOS BENEFICIOS DE LA TOC Y

CCPM EN LATINOAMRICA:
UNA MULTINACIONAL ANDINA
Rudy Bezir, MBA
Alan Del Carpio, MBA.

Open Business International Consulting - OBIC

Acerca del autor


5 aos como consultor en gestin
de proyectos en Europa y Amrica

Especialista en implementacin de
los productos de Sciforma
Internacional
Profesor de la PUCP y USMP
MBA Rudy Bezir Chamorro
Gerente de Open Business
International Consulting
OBIC

Economista y administrador de la
Sorbona de Paris, Francia

Acerca del Autor


Certificado PMP (2008). Diploma en
Gestin de Proyectos PUCP.
Consultor en Proyectos de Desarrollo
en empresas privadas y para el Estado.
Experiencia en organizaciones con
gestin bajo PMBOK y CMMI.

MBA Alan Del Carpio


Product Manager en Trans
Solutions Systems S.A.
Consultor en OBIC

Participacin en proyectos por ms de


12 aos.
MBA en Centrum. Formacin
profesional en Ing. Informtica - PUCP

Nuestra agenda
Introduccin
Teora: TOC y CCPM
Una situacin clsica
Desarrollando el cronograma con la cadena crtica
Planificando con CCPM

CCPM en una empresa multinacional Andina Y


La situacin inicial de la empresa Y
Implementacin
Resultados

Conclusiones y Recomendaciones

Introduccin
How we are and how they see us (Crosby,
2004).
The Goal y Critical Chain (Goldratt,1984 y
1987).
La experiencia de un fabricante multinacional
latinoamericano Y: confrontado por la
incertidumbre y las penalidades de retraso,
decide adoptar la CCPM (2012)

Nuestra agenda
Introduccin
Teora: TOC y CCPM
Una situacin clsica
Desarrollando el cronograma con la cadena crtica
Planificando con CCPM

CCPM en una empresa multinacional Andina Y


La situacin inicial de la empresa Y
Implementacin
Resultados

Conclusiones y Recomendaciones

Teora: TOC y CCPM


Foco de la TOC:
Meta (aquello que se desea conseguir)
Restriccin Fsica/Pol. (lo que impide lograr la meta)

CCPM considera el comportamiento humano y el


manejo de los recursos e incertidumbre
Mabin & Steven (2000), estudio en 82 empresas:

Tiempo de entrega: reduccin del 50%


Cumplimiento de las entregas: mejora del 44%
Niveles de inventario: reduccin del 50%
Utilidades netas: incremento del 40%

Una situacin clsica


Buscamos
equilibrar
las
restricciones
contrapuestas del proyecto (alcance, calidad,
cronograma, presupuesto, recursos y riesgo)
Pueden surgir malas prcticas que agregan
riesgo y afectan el cronograma:
Padding: relleno a los tiempos de las actividades
(falacia heurstica)
Planificar forzando terminar lo antes posible
Rotar recursos entre actividades constantemente
(falacia de fungibilidad).

Desarrollando el cronograma con


la cadena crtica
Sndrome del Estudiante:
Comportarse como un estudiante que va a hacer sus
tareas a ltimo minuto

Ley de Parkinson
Disminuir el esfuerzo al mnimo y distribuirlo
durante el tiempo definido

Multitarea o multiproceso de recursos entre


varios proyectos

Multitarea o multiproceso de
recursos
Proyecto A (D: 14 ; Fin: Lunes 15/10)

T1
T2
T3
Proyecto B (D: 14 ; Fin: Mircoles 17/10)
T1
T2
T3
Proyecto C (D: 14 ; Fin: Viernes 19/10)
T1

T2
T3

Multitarea o multiproceso de
recursos
Proyecto A (D: 614; ;Fin:
Fin:Lunes
Lunes 8/10)
15/10)

T1
T2
T3
Proyecto
Proyecto
B (D:
B (D:
14 ;6Fin:
; Fin:
Mircoles
Lunes 15/10)
17/10)
T1
T2
T3
Proyecto C (D: 6; Fin: Viernes 19/10)
T1

T2
T3

Planificando con CCPM (1)


Toda cadena ser siempre tan fuerte como lo
sea su eslabn ms dbil (Dif. Falacia del mal
actor)
CCPM contra PERT (Program Evaluation and
Review Technique)

Objetivo de fin
Actividades con un 50% de probabilidad de xito
Dependencias de recursos
Calcula la cadena crtica
Introducen los buffers o protecciones

Planificando con CCPM (2)

Buena comunicacin interna y sin multitarea


Alto compromiso de los recursos
Actividades terminan fuera de lo previsto
Se prepara la informacin y alerta regresiva
No habrn sorpresas con trabajos adicionales
Hay informes de progreso constantes
Duracin de la proteccin
Se puede usar el Teorema de los Lmites Centrales
50% de la duracin de la cadena ms larga

Planificando con CCPM (3)

Nuestra agenda
Introduccin
Teora: TOC y CCPM
Una situacin clsica
Desarrollando el cronograma con la cadena crtica
Planificando con CCPM

CCPM en una empresa multinacional Andina Y


La situacin inicial de la empresa Y
Implementacin
Resultados

Conclusiones y Recomendaciones

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Desarrollando el cronograma con la cadena crtica
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La situacin inicial de la empresa Y
Implementacin
Resultados

Conclusiones y Recomendaciones

La situacin inicial de Y (1)


Aos 2000 se implementan las buenas prcticas del
PMI y una reunin de GPP mensual
GPP

Corporacin

UGP

Colombia

Administracin

UGP

Ecuador

Administracin

UGP

Per

Administracin

La situacin inicial de Y (2)


Dos ejes de tipologas de proyectos:
El proceso que deberan seguir
El tipo de producto final

La situacin inicial de Y (3)

La situacin inicial de Y (4)

La situacin inicial de Y (5)


Resultados:
Difcil encontrar la informacin (falta GdC)
Cada proyecto era planificado en un software
individual con informacin aislada
Definir la prioridad de los proyectos tomaba tiempo y
necesitaba un esfuerzo de recopilacin e integracin
Un mtodo de planificacin clsico en una situacin
de numerosos recursos compartidos entre proyectos
Factores culturales
Lenta resolucin de conflictos dentro de la asignacin
de recursos

Nuestra agenda
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Una situacin clsica
Desarrollando el cronograma con la cadena crtica
Planificando con CCPM

CCPM en una empresa multinacional Andina Y


La situacin inicial de la empresa Y
Implementacin
Resultados

Conclusiones y Recomendaciones

Implementacin
Implementaciones en el ao 2011:

Sistema humano
Sistema cultural
Sistema organizacional
Sistema metodolgico
Sistemas de planificacin
Sistemas de informacin
Sistemas de control

Se adopta el uso del software de gestin de


proyectos y portafolios: Sciforma 4

Procesos internos y priorizacin


de las ideas y proyectos
Proyectos vs. Ideas siguiendo: Retorno sobre
Inversin (ROI), Riegos y Costo

Gestin del tiempo y planificacin

Gestin del tiempo y


planificacin
Disminucin de la duracin de actividades para
tener un 50% de probabilidades de xito
Dar el fin ms tardo posible a las actividades
Mostrar las dependencias de los RRHH para
generar la cadena crtica (en rojo)
Introduccin de las protecciones, calculadas
segn la suma de races cuadradas (varianza)
Mejor comunicacin: automatizacin de alertas
(mail) en fechas predeterminadas

Gestin de recursos humanos

Gestin de la comunicacin (1)

Gestin de la comunicacin (2)

Monitoreo y control

Nuestra agenda
Introduccin
Teora: TOC y CCPM
Una situacin clsica
Desarrollando el cronograma con la cadena crtica
Planificando con CCPM

CCPM en una empresa multinacional Andina Y


La situacin inicial de la empresa Y
Implementacin
Resultados

Conclusiones y Recomendaciones

Resultados
Tasa de ocupacin efectiva de los recursos:
pasa de 80% a 95% con escasas sobrecargas de
trabajo.
Tiempo de cierre de los proyectos: se redujo el
tiempo de apertura de una tienda en 30%
Cumplimiento dentro de los tiempos: 45% ms
de proyectos terminan dentro de los tiempos
planificados inicialmente.

Nuestra agenda
Introduccin
Teora: TOC y CCPM
Una situacin clsica
Desarrollando el cronograma con la cadena crtica
Planificando con CCPM

CCPM en una empresa multinacional Andina Y


La situacin inicial de la empresa Y
Implementacin
Resultados

Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones y recomendaciones (1)


Mejoras sustanciales en un periodo razonable
(18M) con buenas perspectivas a futuro
El despliegue a todas las areas (horizontal) y a
todos los niveles jerrquicos (vertical)
permitir mejorar la comunicacin y facilitar el
seguimiento.
Reducir el tiempo perdido de bsqueda de
informacin en ms de 50%

Conclusiones y recomendaciones (2)


Al planificar el cronograma del proyecto bajo
acabados tempranos ("early finish") se terminan
propagando acabados tardos ("late finish").
Eso se desaparece al usar CCPM

El ejemplo latinoamericano nos muestra la


dificultad que existe para cambiar
comportamientos que escapan a la cultura de
empresa para ser de ndole socio-sicolgico

Preguntas y respuestas
Informacin de contacto
www.openbusiness-ic.com
rbezir@openbusiness-ic.com
adelcarpio@openbusiness-ic.com

GRACIAS