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Berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung

Ursachen fr eine Neuorientierung, Instrumente der


Standortbestimmung
Theoretische Grundlagen Empirische Studie Handlungsempfehlungen

Lizentiatsarbeit eingereicht der


Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultt
der Universitt Bern

Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom


Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing.

Institut fr Organisation und Personal


Engehaldestrasse 4
CH-3012 Bern
von:
Lukas Borer
Bsserach (SO)
Matr.-Nr.: 98-105-729
Fluracker 9, 3065 Bolligen

Bolligen, 13.02.2004

Vorwort

Vorwort
Ich schreibe diese Arbeit in einer Zeit, in der die Arbeitspltze knapp sind und diverse
Freunde und Verwandte keine Arbeit finden. Es ist eine sehr schne und motivierende
Aufgabe, eine Lizentiatsarbeit zu schreiben, die diese Leute bei der Arbeitsplatzsuche
untersttzen kann. Ich sehe es als Privileg an, in einer solchen Zeit die Thematik Berufliche
Neuorientierung und Standortbestimmung bearbeiten zu drfen. Es gibt mir das Gefhl in
einem Gebiet zu forschen, das direkt zum Wohlergehen der Menschen beitrgt und Lsungen
fr deren Probleme aufzeigt.
Ich mchte all jenen Personen herzlich danken, die mir beim Schreiben der Lizentiatsarbeit
hilfreich zur Seite gestanden sind.
Herrn Prof. Dr. Norbert Thom und Frau Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing.,
danke ich herzlich fr die fachliche und methodische Untersttzung.
Frau Dr. Anita Graf, die das Thema in Auftrag gegeben hat, ist mir als Praxispartnerin stets
beratend zur Seite gestanden. Ich mchte ihr fr die zahlreichen Inputs und die zur Verfgung
gestellten Bcher herzlich danken. Ebenfalls danken mchte ich Frau Maya Glur, die mir den
Einstieg in meine Arbeit, durch Vorbereitung einer Literaturliste, wesentlich erleichtert hat.
Ein besonderes Dankeschn mchte ich an die Experten richten, die sich Zeit fr ein
Interview genommen haben. Diese informativen und aufschlussreichen Gesprche haben den
empirischen Teil meiner Arbeit erst ermglicht.
Eine grosse Hilfe war auch meine Mutter Verena Borer, die mich durch Korrekturlesen
untersttzt hat.
Im Folgenden wird zur Vereinfachung bei Funktionsbezeichnungen nur die mnnliche Form
benutzt. Ausdrcke wie Arbeitnehmer, Berater, Experte u. a. reprsentieren beide
Geschlechter gleichermassen.

Bolligen, Februar 2004

Lukas Borer

Inhaltsverzeichnis

II

Inhaltsverzeichnis
Vorwort..................................................................................................I
Inhaltsverzeichnis ................................................................................. II
Abbildungsverzeichnis .......................................................................... V
Tabellenverzeichnis .............................................................................. VI
Anhangverzeichnis ............................................................................. VII
Abkrzungsverzeichnis .....................................................................VIII

1. Einleitung ....................................................................................... 1
1.1.

Ausgangslage und Problemstellung...................................................... 1

1.2.

Ziel der Arbeit ....................................................................................... 2

1.3.

Abgrenzung des Themas ....................................................................... 2

1.4.

Stand der Forschung.............................................................................. 3

1.5.

Methoden der Arbeit ............................................................................. 5

1.6.

Aufbau der Arbeit .................................................................................. 6

2. Theoretische Grundlagen ............................................................. 8


2.1.

Begriffsdefinitionen ............................................................................. 8

2.2.

Konzeptioneller Bezugsrahmen ....................................................... 10

2.2.1.

Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens ......................... 10

2.2.2.

Ursachen fr eine Neuorientierung............................................ 12

2.2.2.1.

Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung ......................................13

2.2.2.2.

Einflussfaktoren fr eine Neuorientierung .........................................18

2.2.2.2.1.

Umweltfaktoren .............................................................................19

2.2.2.2.2.

Organisationale Faktoren...............................................................20

2.2.2.2.3. Individuelle Faktoren.....................................................................23


2.2.2.2.4.
2.2.2.3.

Beziehungen zwischen den Faktoren .......................................25

Spezielle Anstze..................................................................................28

2.2.2.3.1.

Karriereplateau .........................................................................28

Inhaltsverzeichnis

III

2.2.2.3.2.

Lebensphasenmodelle...............................................................29

2.2.2.3.3.

Wertewandel.............................................................................33

2.2.3. Ziele der Neuorientierung ............................................................ 34


2.2.4. Standortbestimmung ................................................................... 35
2.2.4.1.

Interne Funktionen und externe Institutionen.......................................36

2.2.4.2.

Instrumente der Standortbestimmung...................................................36

2.2.5. Bewerbung ................................................................................... 38

3. Empirische Studie........................................................................ 41
3.1. Ziele und Methodik ................................................................................ 41
3.1.1. Problemstellung und Studienziele ............................................... 41
3.1.2. Datenerhebung ............................................................................. 42
3.1.3. Auswahl der Interviewpartner...................................................... 43
3.1.4. Datenaufbereitung und -auswertung ............................................ 44
3.2. Ergebnisse der Untersuchung................................................................. 44
3.2.1. Funktionen innerhalb der Unternehmung .................................... 44
3.2.1.1.

Allgemeine Aussagen ...........................................................................45

3.2.1.2.

Midlife Power des MGB ..................................................................45

3.2.1.3.

Self-Assessment Instrument der UBS .................................................47

3.2.2. Funktionen ausserhalb der Unternehmung .................................. 52


3.2.2.1.

ffentliche Institute..............................................................................53

3.2.2.1.1.

Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung Bern (BIZ Bern)......54

3.2.2.1.2.

Akademische Berufsberatung Bern (AkBB) ...........................56

3.2.2.1.3.

Generelle Aussagen ..................................................................57

3.2.2.1.4.

Statistiken .................................................................................58

3.2.2.2.

Privatfirmen ..........................................................................................60

3.2.2.2.1.

Outplacement-Unternehmungen...............................................60

3.2.2.2.2.

Weitere Coaching- und Beratungsunternehmungen.................64

3.2.2.3.

Vergleich von privaten und ffentlichen Anbietern .............................70

3.2.2.4.

Denkhaltungen zur Standortbestimmung .............................................71

3.2.2.5.

Tests, Arbeitsmittel und bungen ........................................................74

3.2.2.5.1.

Hufige Tests und Arbeitsmittel...............................................75

Inhaltsverzeichnis

IV

3.2.2.5.2.

Spezielle Arbeitsmittel .............................................................85

3.2.2.5.3.

bungen ...................................................................................89

4. Handlungsempfehlungen ............................................................ 94
4.1. Handlungsempfehlungen fr Personalverantwortliche.......................... 94
4.2. Handlungsempfehlungen fr Betroffene................................................ 96
4.3. Zusammenfassung und Schlusswort ...................................................... 98
Anhang.............................................................................................. 100
Literaturverzeichnis ........................................................................... 105
Selbststndigkeitserklrung ................................................................ 111

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Lizentiatsarbeit ........................................................................... 7
Abbildung 2: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Arbeit ...................................................12
Abbildung 3: Haupteinflussfaktoren der Fluktuation .........................................................14
Abbildung 4: Modell der Disharmonie-Einflussfaktoren ...................................................15
Abbildung 5: Folgen des Zusammenwirkens der Faktorengruppen ...................................25
Abbildung 6: Ziele der Neuorientierung .............................................................................35
Abbildung 7: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews .........................................42
Abbildung 8: Prozess des Self-Assessment Instrumentes ...................................................48
Abbildung 9: Vorgehen bei einem Outplacement ...............................................................64
Abbildung 10: Auswertungsbogen des 16 PF-R ..................................................................79

Tabellenverzeichnis

VI

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:

Phasen eines beruflichen Werdegangs nach SCHEIN .....................................32

Tabelle 2:

Komponenten der Bewerbungsunterlagen .......................................................39

Tabelle 3:

bung des Self-Assessment 1 ..........................................................................49

Tabelle 4:

Standorte in der Schweiz .................................................................................58

Tabelle 5:

Nachfragevernderung in den Dienstleistungen...............................................59

Tabelle 6:

Motive fr eine Beratung .................................................................................59

Tabelle 7:

Drei Dimensionen der Angebote .....................................................................66

Tabelle 8:

Vergleich von Privatfirmen und ffentlichen Instituten ..................................70

Tabelle 9:

Hufige Tests und Arbeitsmittel ......................................................................75

Tabelle 10:

Bewertungsskala des AIST ..............................................................................80

Tabelle 11:

Testitems des AIST . ..81

Tabelle 12:

Items des Karriereanker-Fragebogens .............................................................83

Tabelle 13:

Kern-Faktoren des Alpha Plus Profils .............................................................86

Tabelle 14:

Modulier-Faktoren des Alpha Plus Profils ......................................................86

Tabelle 15:

Hirndominanzen des H.D.I. .............................................................................88

Tabelle 16:

Berufsvorschlge des H.D.I. ............................................................................88

Anhangverzeichnis

VII

Anhangverzeichnis
Anhang .............................................................................................................100
Dokument 1: Kontaktschreiben .................................................................................100
Dokument 2: Interviewleitfaden ................................................................................102

Anhang 2: Transkripte der Interviews ...............................................................separat

Abkrzungsverzeichnis

VIII

Abkrzungsverzeichnis
AG

Aktiengesellschaft

AIST

Allgemeiner Interessen-Struktur-Test

AkBB

Akademische Berufsberatung Bern

BIZ

Berufsinformationszentrum

BBT

Bundesamt fr Berufsbildung und Technologie

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

ev.

eventuell

DBM

Drake Beam Morin

f.

folgende

ff.

fortfolgende

Fr.

Franken

GAV

Gesamtarbeitsvertrag

H.D.I.

Herrmann Dominanz Instrument

HR

Human Ressources

ILOI

Institut fr Lernende Organisationen und Innovation

IST 2000 R

Intelligenz-Struktur-Test 2000 Revised

inkl.

inklusive

KBSB

Schweizerische Konferenz der Leiterinnen und Leiter der Berufs-, Studien- und
Laufbahnberatung

MBTI

Myers-Briggs Typenindikator

MGB

Migros Genossenschafts Bund

o. O.

ohne Ort

o. S.

ohne Seite

PAR

Projekt, Aktion, Resultat

PC

Personal Computer

PersPec

Personal Perspectives

16 PF

16-Persnlichkeitsfaktoren-Test

RAV

Regionale Arbeitsvermittlung

resp.

respektive

SVB

Schweizerischer Verband fr Berufsberatung

u.a.

und andere

Abkrzungsverzeichnis
URL

Uniform Resource Locator

usw.

und so weiter

vgl.

vergleiche

vs.

versus

www

world wide web

z.B.

zum Beispiel

zit. n.

zitiert nach

IX

Kapitel 1: Einleitung

1.

Einleitung

Im einleitenden Kapitel geht es zunchst um die Ausgangslage und die Problemstellung der
Thematik (1.1.). Danach wird das Ziel dieser Lizentiatsarbeit beschrieben (1.2.) sowie das
Thema abgegrenzt (1.3.). Anschliessend wird der Stand der Forschung dargelegt (1.4.) und
die Methoden der Arbeit erlutert (1.5.). Im letzten Abschnitt wird dann der Aufbau der
Arbeit dargestellt (1.6.).

1.1.

Ausgangslage und Problemstellung

Die letzten Jahrzehnte haben verschiedene Vernderungen in der Arbeitswelt mit sich
gebracht. Viele Unternehmen sind in gesttigten Mrkten starkem Wettbewerb ausgesetzt und
kmpfen ums berleben. Technologische Fortschritte haben die Anforderungen an die
Arbeitnehmer verndert. Viele klassische Berufe verlieren ihre Existenz, neue Berufe
entstehen. Globalisierung und Internationalisierung verlangen neue Kompetenzen und
Fhigkeiten von Mitarbeitern. Ein Wechsel von Organisationsstrukturen in vielen
Unternehmungen

verndert

die

Karrierewege

(vgl.

GREENHAUS/CALLANAN/

GODSHALK 2000: 4 ff.). All dies hat zur Folge, dass aufgrund der schwierigen
Wirtschaftslage oder aufgrund der neuen Verhltnisse am Arbeitsplatz, vermehrt
Arbeitnehmer freigestellt werden. Aus Grnden wie z. B. Unter-/berforderung, Stress, oder
weil die Arbeit keinen Raum mehr fr das Privatleben lsst, sehen sich immer mehr
Arbeitnehmer gezwungen, sich nach einer neuen Stelle umzusehen. All diese Menschen
durchlaufen einen Prozess der beruflichen Neuorientierung.1
Dass die Fluktuation in den letzten Jahren in der Schweiz deutlich zugenommen hat, findet
man beispielsweise in HENNEBERGER/SOUSA-POZA (2002: 15 ff.). Die Fluktuationsrate
in der Schweiz weist im Jahr 2000 einen Wert von ber 10% aus, womit jhrlich mehr als
340`000 Personen ihren Arbeitsplatz wechseln. Mit dem Trend einer steigenden
Fluktuationsrate, kommt der Thematik Berufliche Neuorientierung eine immer grssere
Bedeutung zu.

Auf die verschiedenen Ursachen einer beruflichen Neuorientierung wird in Kapitel 2.2.2. detailliert
eingegangen.

Kapitel 1: Einleitung

1.2.

Ziel der Arbeit

Das theoretische Ziel dieser Arbeit ist, anhand eines Bezugsrahmens einen berblick ber die
Thematik Berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung2 zu schaffen. Um dies zu
bewerkstelligen, werden in einem ersten Schritt die Ursachen und Motive erlutert, die eine
Person dazu bewegen, sich beruflich neu zu orientieren. Als zweites wird das Ziel einer
beruflichen Neuorientierung hergeleitet. In einem weiteren Schritt werden die Instrumente fr
eine berufliche Standortbestimmung beschrieben. Zustzlich soll erlutert werden, welche
Funktionen innerhalb und ausserhalb einer Unternehmung Untersttzung anbieten, damit
Personen einen erfolgreichen Prozess der beruflichen Neuorientierung durchlaufen knnen.
Das praktische Ziel der Studie ist eine Bestandesaufnahme von denjenigen Instrumenten der
Standortbestimmung zu erstellen, die in der Praxis von Experten am hufigsten eingesetzt
werden. Die Instrumente sowie die Vorgehensweisen zu deren Einsatz, sollen detailliert
beschrieben werden. Ausserdem sollen die Angebote bezglich Standortbestimmung
aufgefhrt werden, welche von untersttzenden Funktionen innerhalb und ausserhalb der
Unternehmung dargeboten werden.
Das bergeordnete Ziel ist, den von einer Neuorientierung betroffenen Personen den Prozess
der Neuorientierung nher zu bringen und verschiedene Mglichkeiten einer beruflichen
Standortbestimmung vorzustellen. Anhand von ausgewhlten Gestaltungsempfehlungen soll
diesen Menschen aufgezeigt werden, wie sie ihren individuellen Bedrfnissen gerecht eine
berufliche Standortbestimmung durchfhren knnen. Diese Arbeit soll darber hinaus eine
Orientierung fr Personalabteilungen von Firmen darstellen. Einerseits wird aufgezeigt,
welche Ursachen dazu fhren knnen, dass Mitarbeiter die Unternehmung verlassen,
andererseits werden diverse Instrumente vorgestellt, die im Rahmen eines internen
Stellenwechsels oder eines Outplacements zum Einsatz kommen knnen.

1.3.

Abgrenzung des Themas

Als bedeutendstes Element einer beruflichen Neuorientierung steht die Standortbestimmung


im Zentrum dieser Studie. Insbesondere richtet sich das Hauptinteresse des Verfassers auf die
verschiedenen Instrumente einer Standortbestimmung. So umfasst der Untersuchungs-

Zur Vereinfachung wird im Folgenden der Begriff berufliche Neuorientierung mit Neuorientierung
gleichgesetzt. Der Begriff berufliche Standortbestimmung wird mit Standortbestimmung gleichgesetzt. Es
knnen je beide Varianten im Text vorkommen.

Kapitel 1: Einleitung

gegenstand dieser Arbeit alle bedeutenden, in der Literatur oder der Beratungs-Praxis
vorkommenden Instrumente, die Personen bei einer beruflichen Standortbestimmung
untersttzen knnen. Der Begriff Instrument beinhaltet im Rahmen dieser Arbeit von
Bchern zum Selbststudium, ber Beratungsgesprche bis hin zu psychologischen Tests und
Seminaren, alle Hilfsmittel, die zum erfolgreichen Durchlaufen einer beruflichen
Standortbestimmung

zur

Verfgung

stehen.

Neben

den

Instrumenten

der

Standortbestimmung, misst diese Studie auch den Funktionen innerhalb und ausserhalb der
Unternehmung, die ihre Hilfe zur erfolgreichen Bewltigung des Prozesses anbieten, grosses
Interesse bei.
Die Standortbestimmung wird in einen konzeptionellen Bezugsrahmen eingebettet. Dieser
Bezugsrahmen geht zustzlich auch auf die Motive zu einer beruflichen Neuorientierung
sowie auf die Aspekte der Bewerbung fr eine Stelle ein.
Die Arbeit bezieht sich ausschliesslich auf Standortbestimmungen im Rahmen einer
beruflichen Neuorientierung. Das heisst, sie bezieht sich auf Menschen, die entweder
berufsttig sind oder bereits einmal waren. Berufliche Standortbestimmungen fr Personen,
die gerade ihre Ausbildung abgeschlossen haben und neu ins Berufsleben einsteigen, werden
nicht speziell bercksichtigt.

1.4.

Stand der Forschung

Forschung in der Betriebswirtschaft


Fluktuation ist ein vieldiskutiertes Forschungsgebiet in der Betriebswirtschaft. Es gibt etliche
Autoren, die sich mit dieser Thematik beschftigen. In diesen Werken werden hufig
mgliche Motive und Ursachen fr einen Arbeitsplatzwechsel aufgezeigt. Der Begriff
berufliche Standortbestimmung ist in der Literatur der Betriebswirtschaft jedoch nur
schwierig zu finden. Es gibt nur einige wenige Autoren, die sich mit Instrumenten der
Standortbestimmung auseinandersetzen resp. solche Instrumente in Form von bungen und
Handlungsempfehlungen anbieten. Derartige Instrumente beruhen in der Regel auf einer
Kombination von psychologischem Wissen und Erkenntnissen aus der Betriebswirtschaft
(Personalentwicklung, Outplacement usw.). Sie enthalten neben Anleitungen zu einer

Kapitel 1: Einleitung

Standortbestimmung hufig auch Ratschlge zur Erstellung von Bewerbungsunterlagen


sowie Vorbereitungen auf Vorstellungsgesprche.3
Forschung in der Psychologie
Wie im Kapitel Begriffsdefinitionen (2.1.) noch eingehender erwhnt wird, zielt die
Standortbestimmung unter anderem darauf ab, die Persnlichkeit eines Menschen zu
durchleuchten. Fhigkeiten, Interessen und Bedrfnisse einer Person sollen ermittelt werden.
Die differentielle Psychologie beschftigt sich mit den interindividuellen Differenzen beim
Menschen.

Und

zwar

mit

den

Unterschieden

im

Leistungsbereich

und

im

Persnlichkeitsbereich (vgl. AMELANG/BARTUSSEK 1997: XV). Aus diesem Gebiet der


Psychologie stammen diverse Tests, wie z.B. Persnlichkeitstests und Intelligenztests. An
psychologischen Instituten der Schweizer Universitten finden sich umfassende Testbatterien.
Solche Tests sind zwar oft nicht spezifisch fr die Berufswahl konzipiert, knnen jedoch
wichtige Informationen ber Leistungsfhigkeit und Persnlichkeit eines Menschen bieten
und sind somit teilweise auch fr eine berufliche Standortbestimmung geeignet.
Informationen ber die Ursachen einer beruflichen Neuorientierung finden sich in der
Entwicklungspsychologie4 sowie in der Arbeits- und Organisationspsychologie. Die Arbeitsund Organisationspsychologie beschftigt sich damit, wie Verhltnisse am Arbeitsplatz
(Arbeitszeitenregelungen,

Arbeitsplatzgestaltung,

Fhrungskraft-Mitarbeiter-Verhltnisse

usw.) auf die Arbeitnehmer einwirken. Es existieren eine Vielzahl von Motivationstheorien,
die aufzeigen, welche Arbeitsbedingungen fr die Zufriedenheit eines Arbeitnehmers von
Bedeutung sind.
Weitere Forschungsgebiete
Nicht nur die Forschung der Betriebswirtschaft und der Psychologie sind fr eine berufliche
Neuorientierung von Bedeutung, es gibt noch weitere Wissenschaften, die aufschlussreiche
Erkenntnisse anzubieten haben. So knnen z.B. die Anstze der Astrologie, die
interindividuellen Unterschiede von Menschen zu erklren, eine wertvolle Ergnzung sein.
Was die Astrologie zur beruflichen Neuorientierung beitragen kann, wird anhand der
empirischen Studie erhoben.5
3

Beispiele von Instrumenten der Standortbestimmung: BCHI (2001), SCHEIN (1995), SCHMID/
BARMETTLER (2001) und SCHMID/BARMETTLER (2001a). Auf die Instrumente der Standortbestimmung
wird zuerst im Kapitel 2.2.4.2. und dann noch detaillierter im Kapitel 3.2. eingegangen.

Aus der Entwicklungspsychologie knnen Modelle der Lebensphasen herangezogen werden, um das Bedrfnis
nach Neuorientierung zu begrnden. Lebensphasenmodelle werden im Kapitel 2.2.2.3.2. dargestellt.

Resultate der Studie werden in Kapitel 3.2. aufgefhrt.

Kapitel 1: Einleitung

1.5.

Methode der Arbeit

Anhand einer Literaturanalyse werden die zentralen Begriffe Neuorientierung,


Standortbestimmung und Fluktuation definiert sowie die Grundlagen zur Erstellung eines
konzeptionellen Bezugsrahmens erarbeitet. Die Elemente dieses Bezugsrahmens, sind
-

die Ursachen einer Neuorientierung

die Ziele der Neuorientierung

die Standortbestimmung
(Diese enthlt zwei Elemente: Einerseits die unternehmungsinternen und -externen
Funktionen, die Standortbestimmungen anbieten, andererseits die Instrumente fr eine
Standortbestimmung.)

und die Bewerbung.

Die Instrumente und untersttzenden Funktionen werden als Erluterung des Bezugsrahmens
nur punktuell beschrieben, da ein Grossteil der Informationen darber erst im empirischen
Teil der Arbeit erhoben und erlutert wird. Anhand einer empirischen Studie in Form von
halbstandardisierten Interviews, sollen ausgewhlte Experten ber die in der Praxis
angewandten Instrumente der Standortbestimmung und die unterschiedlichen Ablufe und
Vorgehensweisen bei deren Anwendung, befragt werden. Das genaue methodische Vorgehen
mit den Elementen Problemstellung und Studienziele, Datenerhebung, Auswahl der
Interviewpartner und Datenaufbereitung und -auswertung wird in Kapitel 3.1. dargestellt.
Die Interviewpartner werden gebeten, Dokumente mit Informationen zum Thema
Neuorientierung/Standortbestimmung

zur

Verfgung

zu

stellen.

Anhand

einer

Dokumentenanalyse sollen anschliessend ergnzende Informationen ber die Angebote der


befragten Unternehmungen bezglich beruflicher Neuorientierung erarbeitet werden. Um eine
bessere bersicht ber die Instrumente der Standortbestimmung zu gewhrleisten und eine
umfassende Gliederung zu ermglichen, werden die in der Literatur gefundenen Instrumente
zusammen mit den Ergebnissen der empirischen Studie prsentiert. Aus den Erkenntnissen
der empirischen Studie und der Dokumentenanalyse werden in einem letzten Schritt
Handlungsempfehlungen abgeleitet. Reprsentativitt in der empirischen Studie als auch
Vollstndigkeit

von

Ursachen

der

Standortbestimmung werden nicht angestrebt.

Neuorientierung

oder

Instrumenten

der

Kapitel 1: Einleitung

1.6.

Aufbau der Arbeit

Die Lizentiatsarbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Nach den einleitenden Erluterungen im
Kapitel 1, werden im Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der Arbeit errtert. Zum einen
werden die fr das Thema zentralen Begriffe Fluktuation, Standortbestimmung und
Neuorientierung definiert, zum anderen werden diese Begriffe in einen konzeptionellen
Bezugsrahmen eingebettet. Der Hauptbestandteil des Kapitels stellt die Beschreibung der
einzelnen Elemente des Bezugsrahmens dar (Ursachen fr eine Neuorientierung / Ziele der
Neuorientierung / Standortbestimmung / Bewerbung).
Das nchste Kapitel befasst sich mit den empirischen Untersuchungen. Kapitel 3 beinhaltet
sowohl die Ziele und die Methodik der empirischen Studie als auch die Ergebnisse der
Untersuchung. Die verschiedenen Angebote an Standortbestimmungen, die anhand von
halbstandardisierten Interviews erhoben wurden, werden aufgezhlt. Einige ausgewhlte
Instrumente der Standortbestimmung werden detailliert beschrieben.
Im Kapitel 4 werden Handlungsempfehlungen fr die zwei Zielgruppen dieser Arbeit
abgegeben. Dies sind einerseits Personalverantwortliche in Unternehmungen, andererseits von
einer Neuorientierung betroffene Personen. Abschliessend wird eine Zusammenfassung der
Inhalte der Arbeit aufgefhrt sowie ein Schlusswort angefgt.
Der Aufbau der Arbeit wird in Abbildung 1 dargestellt.

Kapitel 1: Einleitung

Kapitel 1: Einleitung
-Ausgangslage und Problemstellung
-Ziel der Arbeit
-Abgrenzung des Themas

-Stand der Forschung


-Methoden der Arbeit
-Aufbau der Arbeit

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen


Begriffsdefinitionen:
-Fluktuation
-Standortbestimmung
-Neuorientierung

Konzeptioneller Bezugsrahmen:
-Ursachen fr eine Neuorientierung
-Zielsystem
Standortbestimmung
-Bewerbung
Kapitel 1: Einleitung

Kapitel 3: Empirische Studie


-Ziele und Methodik

-Handlungempfehlungen

-Ergebnisse der Untersuchung:


-Interne Funktionen
-Externe Institutionen

Kapitel 4: Handlungsempfehlungen
-Zusammenfassung und
Schlusswort

Abbildung 1: Aufbau der Lizentiatsarbeit

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

2.

Theoretische Grundlagen

Als erstes werden in diesem Kapitel die zentralen Begriffe der Arbeit definiert (2.1.). In einem
zweiten Teil wird die Thematik berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung in
einen konzeptionellen Bezugsrahmen eingebettet und dessen Elemente detailliert beschrieben
(2.2.).

2.1.

Begriffsdefinitionen

Damit man sich mit der Thematik dieser Arbeit auseinandersetzen kann, ist es unerlsslich,
einige zentrale Begriffe so zu definieren, wie sie im Rahmen dieser Studie Verwendung
finden. Es ist an dieser Stelle zu vermerken, dass diese Arbeit einen hohen Neuigkeitsgrad
aufweist. Die Begriffe berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung werden in
der Literatur nur selten erwhnt und noch seltener definiert. So obliegt es dem Autor, die
Begriffe adquat zu definieren.
Fluktuation
Der Begriff Fluktuation kommt aus dem Lateinischen und bedeutet Schwankung. In der
Betriebswirtschaft wird unter Fluktuation Personalschwankung verstanden. In der Praxis
des Personalmanagements wird der Begriff enger gefasst und meint lediglich die Summe aller
Personalabgnge (vgl. FLUCK 1992: 10f.). FLUCK nennt mehrere Unterscheidungskriterien,
nach denen sich der Begriff Fluktuation weiter unterteilen lsst. Relevant ist fr diese
Arbeit die Unterscheidung nach der Initiative:
-

Organisationsinitiierter Austritt: Entlassung durch die Unternehmung

Mitarbeiterinitiierter Austritt: Der Mitarbeiter kndigt den Vertrag

Je nachdem auf welche Art der Austritt aus der Unternehmung erfolgt, treten andere
Mglichkeiten fr eine Neuorientierung in den Vordergrund. Wird ein Mitarbeiter von der
Unternehmung freigestellt, untersttzt ihn diese mglicherweise durch Outplacement oder
Beratung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Ein Arbeitnehmer, der aus eigener
Initiative eine Unternehmung verlassen will, wird sich eher an externe Institutionen (Berufsund Laufbahnberatungen, Coaching-Unternehmen, Personalentwicklungsunternehmen usw.)
wenden und vorerst seine Absicht geheim halten. In SEMMER/BAILLOD (1993: 180) wird
neben der organisationsinitiierten und individuumsinitiierten auch noch die unvermeidbare
Fluktuation aufgefhrt. Diese Form tritt bei Pensionierung, Todesfall, schwerwiegender
Krankheit u. a. auf. Hinsichtlich der Thematik dieser Arbeit, wird man sich auf die beiden

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Begriffe von FLUCK beschrnken. Ein organisationsinitiierter Austritt fhrt in der Regel zu
einer

Neuorientierung,

Neuorientierung.

Beide

ein

individuumsinitiierter

Arten

der

Fluktuation

Austritt
fhren

erfolgt
zu

aufgrund

einer

einer

beruflichen

Standortbestimmung.
Berufliche Standortbestimmung
Eine berufliche Standortbestimmung kann einzeln oder in Gruppen, als Selbst- oder auch
als Fremdbeurteilung, anhand eines Fragebogens, im Rahmen eines Gesprchs, mittels Tests
oder mit Hilfe von bungen vorgenommen werden. Das Ziel einer Standortbestimmung ist,
dass die betroffene Person mglichst viele Informationen ber sich selbst sammelt. Es geht
darum, die eigenen Strken und Schwchen, Fhigkeiten, Interessen, Werte, Bedrfnisse,
Einstellungen, Antriebsfaktoren, Verhaltensweisen und Eigenschaften zu erkennen. Auf diese
Weise gelangt man zu einer Selbsterkenntnis, die berufliche Vernderungen ermglicht (vgl.
Graf 2002: 251). Eine Standortbestimmung liefert die Informationen, um die ideale Ttigkeit
fr einen Menschen zu umschreiben (vgl. Bchi 2001: 16). Damit im Rahmen einer
Standortbestimmung die ideale Ttigkeit fr eine Person ermittelt werden kann, sind neben
Fhigkeiten und Interessen auch das persnliche und berufliche Umfeld zu bercksichtigen.
Vorhandene finanzielle Mittel, Mobilitt, Familie, gesundheitliche Verfassung sowie
Ausbildungsstand sind wichtige Rahmenbedingungen, welche die Mglichkeiten fr die
persnliche Laufbahn einschrnken.
Berufliche Neuorientierung
Sich orientieren kommt aus dem Lateinisch-Franzsischen und bedeutet sich
zurechtfinden, eine Richtung suchen (vgl. Wermke u. a. 2001: 706). Der Autor bertrgt
dies auf sich beruflich neu orientieren, was gleichbedeutend ist mit eine neue berufliche
Richtung suchen. Berufliche Neuorientierung ist als Begriff in der Literatur kaum
anzutreffen. Die definitorischen Grenzen sind nicht starr vorgegeben.
Der Verfasser definiert berufliche Neuorientierung als einen Prozess, den eine Person vom
Zeitpunkt des Entscheids eines Stellenwechsels, bis zum Vertragsabschluss fr eine neue
Ttigkeit, durchluft. Dieser Prozess beginnt bei der Standortbestimmung, enthlt die Analyse
der verschiedenen Arbeitsangebote sowie die Bewerbung und endet mit dem Unterzeichnen
eines Arbeitsvertrages. Neuorientierung findet sowohl bei organisationsinitiierter- und
individuumsinitiierter Fluktuation als auch bei Stellenwechseln innerhalb eines Unternehmens
statt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

2.2.

10

Konzeptioneller Bezugsrahmen

Nach den begrifflichen Aussagen im ersten Teil des 2. Kapitels gilt es, die Thematik
berufliche

Neuorientierung

und

Standortbestimmung

in

einen

konzeptionellen

Bezugsrahmen einzubetten (2.2.1.), die Elemente dieses Bezugsrahmens zu beschreiben sowie


die Beziehungen zwischen diesen Elementen aufzuzeigen (2.2.2. bis 2.2.5). Zuerst prsentiert
der Autor eine kurze bersicht des Bezugsrahmens, die dann in den nachfolgenden
Abschnitten detailliert dargestellt und ergnzt wird.

2.2.1.

Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens

Anhand eines Bezugsrahmens sollen die Elemente, die einen Einfluss auf die berufliche
Neuorientierung und Standortbestimmung ausben, zueinander in Verbindung gebracht
werden. Da in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur keine Arbeiten bestehen, die sowohl
die Ursachen fr einen Stellenwechsel (diese Thematik wird in der Fluktuationsforschung
behandelt) als auch die Instrumente fr eine Standortbestimmung umfassen, wird der Autor
einen eigenen Bezugsrahmen aufstellen, der nicht auf einer Vorlage beruht. Der
Bezugsrahmen enthlt drei Elemente:
a)

Ursachen fr eine Neuorientierung


Die Ursachen fr eine Neuorientierung sind einerseits die Beweggrnde, die eine
Person dazu fhren, sich beruflich neu orientieren zu wollen, andererseits die
Beweggrnde, die Firmen dazu veranlassen, Leute freizustellen. Es wird eine
Gliederung in Umweltfaktoren, betriebliche Faktoren und individuelle Faktoren
verwendet.

b)

Ziele der Neuorientierung


Aufgrund von ungnstigem Zusammenwirken von Umweltfaktoren, betrieblichen und
individuellen Faktoren resultiert der Wunsch oder die Notwendigkeit fr ein
Individuum, sich nach einer neuen Stelle oder sogar nach einem neuen Beruf
umzusehen. Es entsteht das Ziel der beruflichen Neuorientierung. Dieses Ziel gilt als
erreicht, wenn ein Vertragsabschluss fr eine neue Stelle (ev. in einem neuen Beruf)
erfolgt ist, welche den Interessen, den Fhigkeiten und der Persnlichkeit des
Individuums entspricht. Die Zielsetzung ist das Kernelement des Bezugsrahmens. Die
anderen Elemente tragen zur Erreichung des Zieles bei.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen


c)

11

Aktionsparameter
Der Prozess der beruflichen Neuorientierung enthlt zwei Aktionsparameter, die direkt
zur Zielerreichung beitragen.

Standortbestimmung
Durch das Durchfhren einer Standortbestimmung rckt die betroffene Person der
Zielerreichung einen bedeutenden Schritt nher. Erst wer sich im Klaren ist ber
eigene Strken, Schwchen, Interessen usw., kann zielgerichtet eine neue Stelle
suchen.

Die

Elemente

einer

Standortbestimmung

sind

einerseits

die

untersttzenden Funktionen in den Unternehmungen selbst sowie die externen


Berater, welche Standortbestimmungen anbieten, andererseits die Instrumente der
Standortbestimmung.

Bewerbung
Nach Abschluss der Standortbestimmung sind idealerweise alle Informationen
vorhanden, um die optimale Ttigkeit fr eine Person zu umschreiben. Der letzte
Schritt zur Zielerreichung liegt nun darin, geeignete Stelleninserate zu finden, sich
fr die Bewerbung vorzubereiten und ein erfolgreiches Bewerbungsgesprch zu
fhren.

In

der

Theorie

existiert

eine

Aufteilung

in

mittelbare

und

unmittelbare

Aktionsparameter. Die mittelbaren Handlungsgrssen sind eher langfristig angelegt und


wirken oft indirekt, whrend die unmittelbaren Handlungsgrssen direkt zur
Zielerreichung beitragen (vgl. Zaugg 2002: 8). Die unmittelbaren Aktionsparameter
wurden bereits erwhnt (Standortbestimmung und Bewerbung), die mittelbaren
Aktionsparameter werden in dieser Arbeit als Ursachen fr eine Neuorientierung
bezeichnet. Die verschiedenen Faktoren, die eine Person dazu bewegen, sich nach einer
neuen Stelle umzusehen, wirken meist ber lngere Zeit und tragen indirekt zum Ziel
der Neuorientierung bei.
Die Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens und ihre Beziehungen zueinander werden
in Abbildung 2 dargestellt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

12

Ursachen einer beruflichen Neuorientierung

Umweltfaktoren

Individuelle Faktoren
Organisationale
Faktoren

Ziele der Neuorientierung

Prozess der Neuorientierung


Berufliche Standortbestimmung
Untersttzende Funktionen
innerhalb der Unternehmung

Untersttzende Funktionen
ausserhalb der Unternehmung
(Externe Institutionen)

Instrumente der Standortbestimmung

Bewerbung

Abbildung 2: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Arbeit6

2.2.2.

Ursachen fr eine Neuorientierung

In diesem Unterkapitel sollen die wichtigsten Ursachen, die zu einer beruflichen


Neuorientierung fhren knnen, dargestellt werden. Es wurde in der Begriffsdefinition
festgelegt, dass eine Neuorientierung sowohl bei individuumsinitiierter Fluktuation, aufgrund
von organisationsinitiierter Fluktuation sowie bei internem Stellenwechsel durchschritten
6

Eigene Abbildung.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

13

wird. Die Fluktuationsforschung bietet wichtige Erkenntnisse ber die Einflussfaktoren und
Prdiktoren

von

individuumsinitiierter

Fluktuation7.

Die

Thematisierung

von

organisationsinitiierter Fluktuation und internem Stellenwechsel wird hingegen weitgehend


vernachlssigt. Im Folgenden werden einige Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung
erlutert (2.2.2.1.). Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, werden die
verschiedenen Anstze stark zusammengefasst dargestellt. Es soll ersichtlich werden, welche
Faktoren einen Einfluss auf die Fluktuation haben, und welche Mglichkeiten zur Gliederung
dieser Faktoren bestehen. Anschliessend werden die gewonnenen Erkenntnisse dazu benutzt,
die Ursachen einer Neuorientierung so zu gliedern, wie dies fr diese Arbeit angebracht
erscheint (2.2.2.2.). Ergnzend wird dann auf weitere spezielle Anstze eingegangen, welche
die Motive fr einen Arbeitsplatzwechsel zu erklren versuchen.

2.2.2.1.

Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung

Gliederung der Einflussfaktoren


Eine der ersten umfassenden Untersuchungen, die sich ausschliesslich mit dem Thema
Fluktuation auseinandersetzt, wurde von SABATHIL durchgefhrt. Er unterscheidet drei
Kategorien von Ursachen fr eine Fluktuation (vgl. SABATHIL 1976: 35):8

Rahmenbedingungen
Dies sind einerseits gesellschaftssystembezogene Faktoren, wie Arbeitsrecht und
Wirtschaftssystem, andererseits situative Rahmenbedingungen, wie die allgemeine
Wirtschaftslage und die berufsbezogene Arbeitsmarktsituation.

Organisationale Faktoren
Die organisationalen Faktoren werden in fnf Gruppen unterteilt. Unter den
allgemeinen

betrieblichen

Faktoren

werden

insbesondere

die

Branchenzugehrigkeit und der Standort genannt. Die techno-organisationalen


Faktoren beinhalten den Produktionsvollzug sowie die Arbeitsplatzgestaltung und
Arbeitszeitregelung.

Die

sozio-organisationalen

Faktoren

umfassen

die

Beziehungsstrukturen und die Organisationsstruktur. Als vierte Gruppe werden die


monetren Faktoren erwhnt. Die Rede ist hier unter anderem vom Lohnsatz und

Fluktuation bedeutet im Zusammenhang mit Ergebnissen aus der Fluktuationsforschung stets


individuumsinitiierte Fluktuation.

Die meisten Einflussgrssen oder Faktoren, die in 2.2.2.1. erwhnt werden, werden in 2.2.2.2. nochmals
aufgefhrt und erlutert.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

14

den Sozialleistungen. Unter sonstige Faktoren fllt z. B. der wirtschaftliche Schutz


vor Verlust des Arbeitsplatzes.

Individuelle Faktoren
Diese Gruppe von Faktoren wurde in drei Kategorien eingeteilt. Die
personenbezogenen

Faktoren

sind

insbesondere

die

Persnlichkeit

und

demographische Angaben. Die zweite Kategorie sind die berufsbezogenen


Faktoren. Sie beinhalten z. B. das Ausbildungsniveau wie auch die
Betriebszugehrigkeitsdauer. Neben den genannten, existieren noch eine Reihe
weiterer Faktoren, die jedoch nur am Rande erwhnt werden. So wird z. B. die
Erziehung als mgliche Determinante fr Fluktuation angesehen.

Rahmenbedingungen/Umweltfaktoren
Konstitutive
Rahmenbedingungen
Situative
Rahmenbedingungen

Organisationale Faktoren
Allgemeine betriebliche Individuelle Faktoren
Faktoren
Personenbezogene Faktoren
Techno-organisationale
Faktoren
Sozio-organisationale
Faktoren

Berufsbezogene Faktoren
Sonstige Faktoren

Montre Faktoren
Sonstige Faktoren

Abbildung 3: Haupteinflussfaktoren der Fluktuation9


Spter hat man erkannt, dass die Ursachen einer Fluktuation ebenfalls die Ursachen anderer
Symptome sein knnen (z. B. innerer Kndigung). In FLUCK (1992: 67ff) wird ein Modell
verwendet, in welchem verschiedene organisatorische Faktoren unter Einfluss von
konstitutiven

Rahmenbedingungen

eine

Disharmonie

zwischen

Mitarbeiter-

und

Betriebsinteressen bewirken knnen. Diese Disharmonie endet je nach individuellen Faktoren

Vereinfachte Darstellung der Vorlage von Sabathil (1976: 36).

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

15

des Mitarbeiters und situativen Rahmenbedingungen in einer Fluktuation oder in einer


inneren Kndigung.

Organisatorische
Faktoren
Verstrker und Auslser der Disharmonie

Konstitutive
Rahmenbedingungen

Individuelle
Faktoren
Intensitt der Disharmonie
Situative
Rahmenbedingungen
Art des Symptomes
Innere Kndigung
Symptom

Fluktuation
Symptom

Abbildung 4: Modell der Disharmonie-Einflussfaktoren10


Die in der Abbildung 4 erwhnten Faktoren werden nun kurz erlutert:

Organisatorische Faktoren
Diese Gruppe umfasst das Betriebsumfeld, die technisch-organisatorische
Struktur, die Anreizstruktur sowie die soziale Struktur in einem Unternehmen.
Auch der Arbeitsinhalt wird hier erwhnt. Stimmen in einem oder in mehreren
dieser Faktoren die Bedingungen nicht mit den Vorstellungen eines Arbeitnehmers
berein, kann eine Disharmonie zwischen Mitarbeiter- und Betriebsinteressen
ausgelst oder verstrkt werden.

Konstitutive Rahmenbedingungen
Die konstitutiven Rahmenbedingungen unserer Volkswirtschaft sind die
Verfassung, die Gesetze und die Verordnungen. Ein gutes Beispiel ist das
Arbeitsrecht, welches einen bedeutenden Einfluss auf die Fluktuation hat. Diese

10

Vereinfachung der Darstellung aus Fluck (1992: 67) zur Entstehung von Fluktuation und innerer Kndigung.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

16

Rahmenbedingungen sind von Unternehmungen oder Einzelpersonen nur durch


langzeitliche Bemhungen zu beeinflussen und werden in der Arbeit von FLUCK
als statisch betrachtet. Verfassung, Gesetze und Verordnungen haben einen
Einfluss auf die organisationalen Faktoren einer Unternehmung.

Individuelle Faktoren
Unter individuelle Faktoren, werden personenbezogene Faktoren (z. B.
Geschlecht, Lebensalter, Familienstand, Persnlichkeit), berufsbezogene Faktoren
(z. B. berufliche Stellung, Dienstalter) und die Sozialisation neuer Mitarbeiter
verstanden. All diese Faktoren haben einen Einfluss darauf, wie intensiv eine
Disharmonie von dem Individuum wahrgenommen wird.

Situative Rahmenbedingungen
Diese

Faktorengruppe

hat

einen

wesentlichen

Einfluss

auf

die

Fluktuationsentscheidfindung eines Arbeitnehmers. Je nach allgemeiner oder


branchnenspezifischer

Wirtschaftslage,

Arbeitsmarktbedingungen

und

demographischer Situation, resultiert die entstandene Disharmonie in einer inneren


Kndigung oder einer Fluktuation.
Whrend Fluktuation schon ausreichend definiert wurde, bentigt der Begriff Innere
Kndigung noch weitere Erklrung. Grundstzlich wird unter Innerer Kndigung eine
Distanzierung von der Stelle verstanden, die bewusst oder unbewusst vollzogen wird und zu
einem Verzicht auf Engagement fhrt (vgl. MASSENBACH 2001: 9). Die betroffenen
Menschen wollen den Konflikt weder offen austragen noch wollen oder knnen sie die
ussere Kndigung einreichen (vgl. LHNERT 1989: 49). Die innere Kndigung kann als
Versuch angesehen werden, die frustrierende Arbeitssituation an die eigenen Bedrfnisse
anzupassen und sie wenigstens halbwegs ertrglich zu gestalten. Dabei entfernt man sich von
der Arbeitssituation, der Unternehmung oder auch den Vorgesetzten. Das Arbeitsverhalten
der betroffenen Personen zeichnet sich durch verminderte Beitrags- und Leistungsbereitschaft
aus (vgl. Faller 1990: 231). Da eine innere Kndigung keine Neuorientierung zur Folge hat,
ist der Begriff im weiteren Verlauf der Arbeit nicht mehr von Relevanz.
Es herrscht eine grosse Vielfalt an Gliederungsversuchen der Einflussgrssen sowie an
Prozessmodellen der Fluktuation. Nicht nur die Fluktuationsforschung hat Antworten auf die
Frage nach den Ursachen einer beruflichen Neuorientierung, auch im Gebiet der
Personalerhaltung stsst man auf Faktoren, die einen Einfluss darauf haben, ob eine Person
mit ihrer Stelle zufrieden ist.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

17

Prdiktoren der individuumsinitiierten Fluktuation


Einige Autoren befassen sich mit der Vorhersage von individuumsinitiierter Fluktuation. Es
geht darum zu erforschen, anhand welcher Umweltfaktoren, individuellen Faktoren, Werten,
Einstellungen, Absichten und Verhaltensweisen, Fluktuation vorhergesehen werden kann.
BAILLOD unterteilt die Prdiktoren der Fluktuation in fnf Gruppen (vgl. BAILLOD
1992: 23):

Objektive Faktoren der Umwelt


Diese Faktoren werden unabhngig von individuellen Einschtzungen betrachtet.
Beispiele hierzu sind Arbeitslosigkeit, Betriebsgrsse, Aufstiegsmglichkeiten,
Arbeitsinhalt usw.

Individuelle Faktoren
Es handelt sich hier um objektive individuelle Faktoren wie Alter, Geschlecht,
Betriebszugehrigkeit, Ausbildung, Persnlichkeitseigenschaften usw.

Einstellungen
Hier

wird

die

allgemeine

Arbeitszufriedenheiten

Arbeitszufriedenheit11

unterschieden.

Beispiele

von

spezifischen

fr

spezifische

Arbeitszufriedenheiten sind Bezahlung, Aufstiegsmglichkeiten, Fhrungsstil/


Fhrungsverhalten, Arbeitsinhalt usw.

Absichten
Diese Gruppe enthlt die Suchabsicht und die Fluktuationsabsicht.

Verhaltensweisen
Bei den Verhaltensweisen werden das Leistungsniveau und der Absentismus
genannt.

Fr die Entscheidung, die Stelle zu wechseln, sind weniger die objektiven Gegebenheiten
ausschlaggebend als vielmehr deren Wahrnehmung und Bewertung durch die Person
(SEMMER/BAILLOD 1993: 181). Diese Aussage bekrftigt, dass die individuellen
Einstellungen und Absichten eines Menschen fr Fluktuation ausschlaggebend sind. Die
individuelle

Wahrnehmung

und

Bewertung

einer

Stelle

Arbeitszufriedenheit einer Person nieder.

11

Auf die Arbeitszufriedenheit wird nachfolgend noch ausfhrlicher eingegangen.

schlgt

sich

in

der

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

18

Die generalisierten Einstellungen Allgemeine Arbeitszufriedenheit, Organisationale


Verbundenheit und Normative berzeugungen, eignen sich sehr gut als Prdiktoren von
Fluktuation. Whrend die Allgemeine Arbeitszufriedenheit als zusammenfassende Einstellung
gegenber der Arbeit als Ganzes betrachtet werden kann, stellt die Organisationale
Verbundenheit die Einstellung gegenber dem Unternehmen dar. Die Normativen
berzeugungen reprsentieren das sozialpsychologische Umfeld einer Person. Die drei
generalisierten Einstellungen korrelieren miteinander und werden durch das Fhrungsklima,
den Arbeitsinhalt, das Verhltnis Arbeit-Privatbereich und das Alter der Person bestimmt
(vgl. BAILLOD/SEMMER 1994: 159).
In

der

Fluktuationsforschung

besteht

weitgehend

Einigkeit

darber,

dass

neben

demographischen Variablen die Arbeitszufriedenheit und die Organisationale Verbundenheit


fr das Fluktuationsgeschehen von zentraler Bedeutung sind. Sie haben einen Einfluss auf die
Fluktuationsabsicht, welche zum Fluktuationsverhalten fhrt (vgl. SEMMER/BAILLOD/
STADLER/GAIL 1996: 190). Die Allgemeine Arbeitszufriedenheit leistet den grssten
direkten Beitrag zur Vorhersage der Fluktuationsabsicht (vgl. BAILLOD/SEMMER 1994:
159). Die wahrgenommenen Alternativen auf dem Arbeitsmarkt spielen bei der
Fluktuationsentscheidung ebenfalls eine wichtige Rolle.

2.2.2.2.

Einflussfaktoren fr eine Neuorientierung

Fr diese Arbeit soll ein mglichst einfaches Schema zur Gliederung der Ursachen einer
Neuorientierung verwendet werden. Dem verwendeten Schema liegt keine Empirie zugrunde,
es stellt lediglich ein Versuch des Autors dar, die Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung
in einer vereinfachten Art und Weise auf die Thematik der beruflichen Neuorientierung zu
bertragen. Da sich die Fluktuationsforschung nur mit individuumsinitiierter Fluktuation
auseinandersetzt, mssen zur Vervollstndigung zustzlich die organisationsinitiierte
Fluktuation und der interne Stellenwechsel in das Schema miteinbezogen werden.
Da der Hauptfokus dieser Arbeit auf der Standortbestimmung liegt, wird die Betrachtung der
Faktoren, die eine Neuorientierung auslsen12, eingeschrnkt. Die Anstze, welche die innere
Kndigung sowie andere Symptome einbeziehen, sind sehr ausfhrlich. Der Autor mchte
sich auf diejenigen Kombinationen von Einflussfaktoren beschrnken, die zu einer
Neuorientierung fhren und wird nicht auf andere mgliche Symptome eingehen. BAILLOD
12

Faktoren die eine Neuorientierung auslsen werden im weiteren Verlauf der Arbeit zur Vereinfachung mit
Faktoren abgekrzt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

19

(1992: 23) nennt in seiner Studie die Prdiktoren fr eine Fluktuation. Diese Prdiktoren
unterscheiden sich von den Ursachen einer Neuorientierung, wie sie in diesem Unterkaptitel
erwhnt werden sollen. Die Absichten beispielweise, werden nicht als Faktoren
bercksichtigt. Anhand der Fluktuationsabsicht kann man zwar einen Stellenwechsel
voraussagen, sie entsteht jedoch erst aufgrund einer ungnstigen Kombination von Faktoren.13
Sie ist also das Ergebnis des Zusammenwirkens verschiedener Faktoren und kennzeichnet den
Beginn des Prozesses einer Neuorientierung.
Die Grundlage des Schemas bildet die Einteilung der Faktoren nach SABATHIL (1976: 35)
in Rahmenbedingungen, organisationale Faktoren und individuelle Faktoren. Der Begriff
Rahmenbedingungen wird durch Umweltfaktoren ersetzt. Die Einflussgrssen, die
SABATHIL nennt, werden um Faktoren aus neueren Anstzen ergnzt. Abschliessend
werden dann die Faktorengruppen zueinander in Beziehung gebracht.
2.2.2.2.1.

Umweltfaktoren

Zu den Umweltfaktoren gehren sowohl die rechtlichen Grundlagen einer Volkswirtschaft als
auch die wirtschaftliche Lage. Nachfolgend werden Faktoren aufgelistet, welche in diese
Kategorie gehren und kurz erklrt:
Grundrechte wie Berufsfreiheit, Freizgigkeit und Vertragsfreiheit
Ohne das Grundrecht der Berufsfreiheit, welches die freie Wahl des Arbeitsplatzes garantiert,
ist eine individuumsinitiierte Fluktuation nicht mglich (vgl. SABATHIL 1976: 42).14 Die
Freizgigkeit15 erlaubt es Schweizerbrgern frei zu whlen, in welcher Region der Schweiz
sie sich aufhalten resp. niederlassen wollen. Sie stellt eine grundlegende Rahmenbedingung
fr einen Stellenwechsel dar. Die Vertragsfreiheit schliesslich, ist die Grundlage fr
Einzelarbeitsvertrge.
Arbeitsrecht
Das Bundesgesetz ber die Arbeit in Industrie, Gewerbe und Handel, bildet das Grundgerst
fr alle Arbeits- und Angestellten-Verhltnisse (vgl. FLUCK 1992: 71).
Arbeitsmarkt
Der Arbeitsmarkt nimmt eine Koordinations- und Allokationsfunktion der Arbeit wahr (vgl.
SABATHIL 1976: 44). Nach FLUCK (1992: 100) ist der Arbeitsmarkt die wichtigste
13

Kombinationen von Faktoren werden in 2.2.2.2.4. beschrieben.

14

Die Berufsfreiheit wird im Art. 31 der Bundesverfassung geregelt.

15

Die Freizgigkeit wird im Art. 62 der Bundesverfassung geregelt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen


Rahmenbedingung

bezglich

einer

20
Fluktuationsentscheidung.

Individuumsinitiierte

Fluktuation wird nur dann erfolgen, wenn innert ntzlicher Frist eine neue Stelle (die den
Fhigkeiten und Bedrfnissen besser entspricht) gefunden werden kann. Relevant fr die
Verhltnisse auf dem Arbeitsmarkt ist auch die demographische Situation in einer
Volkswirtschaft.
Wirtschaftslage
Die allgemeine, die branchenspezifische und die berufsbezogene Wirtschaftslage haben nicht
nur einen Einfluss auf das Anstellungsverhalten der Unternehmungen, sondern auch auf die
Fluktuationsbereitschaft der Arbeitnehmer. Entscheidend fr die individuumsinitiierte
Fluktuation ist die Angebots- Nachfragerelation hinsichtlich eines bestimmten Berufsbildes
(vgl. SABATHIL 1976: 50). Die Konjunktur beeinflusst die organisationsinitiierte
Fluktuation.
2.2.2.2.2.

Organisationale Faktoren

Zu dieser Gruppe gehren folgende Faktoren aus der Unternehmung:


Branchenzugehrigkeit
Die Fluktuationsraten verschiedener Branchen sind oft sehr unterschiedlich. In gewissen
Berufen ist es blich, hufig die Stelle zu wechseln, da dies fr die Entwicklung von
Kompetenzen und die Gewinnung von Erfahrung notwendig ist. Eine erhhte Fluktuation ist
bei sehr anstrengender oder monotoner Arbeit zu verzeichnen (vgl. FLUCK 1992: 74 f.).
Standort
Der Wirkungsgrad des Faktors Standort ist nicht eindeutig nachgewiesen. Es wird jedoch
davon ausgegangen, dass in dichten Agglomerationen die individuumsinitiierte Fluktuation
hher ist als in sprlich besiedelten Gebieten. Grnde hierfr sind die Anzahl der alternativen
Arbeitspltze und die Transparenz des Arbeitsmarktes (vgl. FLUCK 1992: 75). Natrlich
haben auch Einflussgrssen wie die Erreichbarkeit und die Umgebung einen Einfluss auf die
Attraktivitt einer Unternehmung, was wiederum Auswirkungen auf die Fluktuationsrate hat.
Betriebsgrsse
Verschiedene Studien zeigen, dass zwischen der Betriebsgrsse und der Fluktuation kein
direkter Zusammenhang besteht (vgl. BAILLOD 1992: 25). Dies wird darin begrndet, dass
die Attraktivitt grsserer und kleinerer Unternehmen fr die Arbeitnehmer auf
unterschiedlichen Merkmalen beruht. Welche dieser Merkmale als wichtiger erachtet werden,
ist individuell verschieden.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

21

Image
Das Image einer Unternehmung lsst sich durch eine entsprechende Public-Relations-Politik
beeinflussen (vgl. SABATHIL 1976: 55). Firmen mit einem guten Image, vermgen die
Arbeitnehmer lnger zu binden.
Produktionsvollzug
Die Rate der Stellenwechsel hngt auch vom Arbeitsablauf ab. Je reibungsloser der
Produktionsprozess gestaltet wird, desto angenehmer ist dies fr die Arbeitnehmer (vgl. LUX
1965: 169, zit. n. SABATHIL 1976: 57). Massnahmen wie job rotation, job enlargement
und job enrichment knnen den Produktionsprozess fr den Arbeitnehmer bereichern (vgl.
THOM 2002: 176 ff.).
Arbeitsinhalt
Der Arbeitsinhalt kann zu einem Stellenwechsel bewegen, wenn keine geistige
Herausforderung besteht, die Arbeit fr den Arbeitnehmer keinen Sinn macht oder keine
Erfolgserlebnisse erreichbar sind.16 Der Arbeitsinhalt kann dann zu organisationsinitiierter
Fluktuation fhren, wenn der Arbeitnehmer den Anforderungen der Stelle nicht gengt.
Arbeitsplatzgestaltung
Eine menschengerechte Arbeitsumwelt ist eine weitere bedeutende Fluktuationsdeterminante.
Die Arbeitsplatzgestaltung bezieht sich nicht nur auf die Grsse des Raumes und die Anzahl
von Arbeitspltzen im selben Raum, sondern beinhaltet auch Beleuchtung, Lftung, Lrm
sowie Temperatur und umfasst Anliegen wie Sicherheit und Schutz der Gesundheit (vgl.
FRIELING/SONNTAG 1999: 265 - 379).
Arbeitszeitregelung
Der Aspekt der Arbeitszeitregelung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Eine moderne
Arbeitszeitregelung kann zum dominanten Kriterium fr oder gegen eine Fluktuation werden
(vgl. FLUCK 1992: 80).
Technologie
Mit neuen Technologien verndern sich die Anforderungen an die Arbeitnehmer. Technologie
fhrt dann zu Stellenwechseln, wenn Arbeitnehmer den neuen Anforderungen nicht mehr
gewachsen sind oder wenn gewisse Berufe durch neue substituiert werden. Das Anwenden
von neuen Technologien kann natrlich auch Rationalisierungsmassnahmen nach sich ziehen
(vgl. GREENHAUS/CALLANAN/GODSHALK 2000: 5).
16

Die einzelnen Aspekte werden in Fluck (1992: 88 ff.) erlutert.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

22

Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur, verstanden als Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die
das Verhalten von Mitarbeitern einer Unternehmung prgen, beeinflusst das Wohlbefinden
eines Mitarbeiters. Stimmt die Unternehmenskultur nicht mit den Wertvorstellungen eines
Individuums berein, kann dies zu Fluktuation fhren.
Fhrungsstil
Der Fhrungsstil des Vorgesetzten beeinflusst ebenfalls das Wohlbefinden des Mitarbeiters.
Durch die Machtposition des Vorgesetzten, dessen Einfluss auf die Karrieremglichkeiten des
Mitarbeiters und das Ungleichgewicht an Kompetenzen, Verantwortung und Information,
kommt der Beziehung zwischen den beiden Parteien eine wichtige Bedeutung zu (vgl.
FLUCK 1992: 87).
Soziale Beziehungen
Die Interaktionsmglichkeiten, die ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz auffindet (z. B. in
der Arbeitsgruppe), haben einen Einfluss auf die Fluktuationswahrscheinlichkeit. Je mehr
Mglichkeiten zur Kommunikation einer Person zur Verfgung stehen und je mehr soziale
Untersttzung sie erhlt, desto kleiner ist das Risiko eines Stellenwechsels (vgl. BAILLOD
1992: 34).
Aufstiegsmglichkeiten
Nach FLUCK (1992: 81 f.) werden die Aufstiegsmglichkeiten hufig als ein
ausschlaggebendes Kriterium fr die Attraktivitt einer Stelle angesehen. Durch die grosse
Bedeutung dieses Faktors, kann sich eine Unternehmung durch Schaffung von Transparenz
und Konsistenz des Befrderungssystems einen komparativen Vorteil erarbeiten. Neben den
Aufstiegsmglichkeiten, nehmen auch die Weiterbildungsmglichkeiten an Bedeutung zu.
Lohnsatz
Die subjektive Empfindung eines jeden Menschen entscheidet ber die Wichtigkeit des
Faktors Geld. Obwohl die finanzielle Entschdigung nicht der zentrale Anreizfaktor fr den
arbeitenden Menschen ist, gilt es als erwiesen, dass bei Unzufriedenheit mit dem Entgelt
keine vllige Arbeitszufriedenheit mglich ist (vgl. FLUCK 1992: 82 f.). Der bedeutendste
Bestimmungsfaktor der Lohnzufriedenheit ist das subjektive Empfinden von Lohngerechtigkeit.
Sozialleistungen
Die freiwilligen Sozialleistungen werden immer wichtiger fr das Anreizsystem eines
Betriebes. Diese Zusatzleistungen sind hufig zentral beim Entscheid ber einen

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen


Stellenwechsel.

Zusatzleistungen

23
wie

Firmenfahrzeuge,

Spesenvergtungen,

Sonderkonditionen usw. sind sehr beliebt (vgl. FLUCK 1992: 85).


2.2.2.2.3.

Individuelle Faktoren

Die individuellen Faktoren beinhalten einerseits demographische und berufsbezogene Daten


einer Person und andererseits die Persnlichkeitsmerkmale:
Geschlecht
Der Zusammenhang des Geschlechts einer Person und ihrer Fluktuationstendenz ist eher
gering (vgl. BAILLOD 1992: 28). Frauen scheinen jedoch tendenziell hufiger zu fluktuieren
als Mnner. Letztere wechseln die Stelle meistens wegen den Arbeitsbedingungen, die Frauen
hufig aus familiren Grnden (vgl. SABATHIL 1976: 78).
Lebensalter
In der Literatur besteht Einigkeit, dass sich die Fluktuationsneigung mit zunehmendem Alter
tendenziell verringert (vgl. SABATHIL 1976: 79). Im Zusammenhang mit dem Lebensalter
mchte der Autor das Modell der Lebensphasen erwhnen. Nach diesem Ansatz kann die
Lebensdauer eines Menschen in verschiedene Phasen eingeteilt werden. Je nach Phase, in der
sich ein Mensch befindet, rcken andere Bedrfnisse und Prioritten in den Vordergrund. Die
verschiedenen Lebensphasen haben einen unterschiedlichen Einfluss auf das Bedrfnis nach
Neuorientierung.17
Familienstand
Mit dem Heiraten und dem Grnden einer Familie, nimmt auch die Wahrscheinlichkeit fr
einen Stellenwechsel ab. Dies ist durch ein gesteigertes Sicherheitsbedrfnis zu begrnden.
FLUCK (1992: 94) drckt sich allgemein aus: Grssere Stabilitt im Leben bewirkt eine
Verminderung der Fluktuationsneigung. Eine Familie kann dann der Grund fr eine
individuumsinitiierte Fluktuation werden, wenn die Arbeit zu wenig Freiraum fr das
Privatleben brig lsst.
Ausbildungsniveau
Die Schulbildung scheint positiv mit der Arbeitszufriedenheit zu korrelieren, was damit zu
begrnden ist, dass Personen mit hherer Ausbildung, interessantere, herausforderndere
Ttigkeiten verrichten drfen. Eine andere These besagt, dass eine bessere Schulbildung

17

Auf das Modell der Lebensphasen wird in 2.2.2.3.2. ausfhrlicher eingegangen.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

24

hhere Ansprche und somit eine grssere Frustrationswahrscheinlichkeit mit sich bringt
(vgl. FLUCK 1992: 96). Es knnen somit keine allgemeingltigen Aussagen gemacht werden.
Betriebszugehrigkeitsdauer
Mit lngerer Betriebszugehrigkeit nimmt die Neigung fr eine individuumsinitiierte
Fluktuation ab. Die Dauer der Betriebszugehrigkeit an der vorangegangenen Stelle ist ein
guter Prdiktor fr das Fluktuationsverhalten auf der aktuellen Stelle (vgl. BAILLOD 1992:
28 f.).
Berufliche Stellung
Die berufliche Stellung hat einen klar erwiesenen Einfluss auf die Fluktuationsneigung eines
Mitarbeiters. Mit steigender hierarchischer Stellung nimmt die Fluktuationsrate deutlich ab
(vgl. FLUCK 1992: 96).
Physiologische Faktoren
Die krperliche Leistungsfhigkeit und Gesundheit sind Faktoren, die man nicht
vernachlssigen sollte. Personen, die schwerwiegend erkranken, sind eventuell gezwungen,
eine Stelle mit reduzierten Anforderungen zu suchen. hnliches gilt fr Leute, die einen
schweren Unfall erleiden und wichtige Ttigkeiten im Berufsalltag durch eine krperliche
Behinderung nicht mehr wahrnehmen knnen.
Persnlichkeitsmerkmale
Je nach Persnlichkeitsstruktur hat ein Mensch andere Bedrfnisse, Interessen, Einstellungen ,
Werte usw. Diese Persnlichkeitsmerkmale sind fr den Entscheid fr eine Neuorientierung
von zentraler Bedeutung. Steht die Situation am Arbeitsplatz im Konflikt mit den
Bedrfnissen eines Arbeitnehmers oder verstsst die Unternehmungspolitik gegen dessen
Werte, ist eine individuumsinitiierte Fluktuation absehbar.
Geistige Leistungsfhigkeit
Dieser Faktor enthlt die Kernpotentiale eines Menschen. Intelligenz, Aufnahmefhigkeit,
Konzentrationsfhigkeit und andere leistungsorientierte Merkmale sind relevant fr die
Zufriedenheit mit einer Stelle. Sie geben Auskunft darber, ob eine Person in ihrer Ttigkeit
unter- oder berfordert ist. Eine vollstndige Zufriedenheit ist nur erreichbar, wenn eine
Person ihre Potentiale nutzen kann.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen


2.2.2.2.4.

25

Beziehungen zwischen den Faktoren

Nachdem die einzelnen Faktoren genannt und deren Wirkung auf einen Stellenwechsel kurz
erklrt wurden, sollen nun die Beziehungen zwischen den drei Faktorengruppen aufgezeigt
werden.
Eine berufliche Neuorientierung erfolgt meist aufgrund des Zusammenwirkens mehrerer
Faktoren. Je nachdem welche der bereits genannten Faktoren die Auslser fr einen
Stellenwechsel

sind,

resultiert

eine

organisationsinitiierte

Fluktuation,

eine

individuumsinitiierte Fluktuation oder ein interner Stellenwechsel.

Ursachen einer beruflichen Neuorientierung

Umweltfaktoren

Individuelle Faktoren
Organisationale Faktoren

Organisationsinitiierte
Fluktuation

Individuumsinitiierte
Fluktuation

Interner Stellenwechsel

Abbildung 5: Folgen des Zusammenwirkens der Faktorengruppen18


Aufgrund der Vielzahl von Einzelfaktoren, sind sehr viele Faktorenkombinationen mglich,
die zu einem Stellenwechsel fhren knnen. Aus der grossen Menge an denkbaren Szenarien,
wird nun eine Anzahl von typischen Beispielen ausgewhlt, welche die drei Arten des
Stellenwechsels auslsen knnen:19

18

Eigene Abbildung.

19

Die Beispiele sind nicht empirisch besttigt. Es geht dem Autor nur darum, mgliche Beziehungen zwischen
den Faktorengruppen aufzuzeigen. Es wird dargestellt, wie vielseitig die verschiedenen Kombinationen von
Faktoren sind, die zu einer Neuorientierung fhren knnen.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

26

Organisationsinitiierte Fluktuation
Umweltfaktor

Wirtschaftslage

Individuelle Faktoren

Betriebszugehrigkeitsdauer, physiologische Faktoren,


geistige Leistungsfhigkeit

In einer schwierigen Wirtschaftslage, in der Umsatzeinbussen zu verzeichnen sind, der


Wettbewerb zwischen Unternehmungen zunimmt, und eventuell sogar ein Konkurs befrchtet
wird, ist die Kndigung von Arbeitnehmern oft die letzte Mglichkeit, wettbewerbsfhig zu
bleiben. Es ist denkbar, dass die Kndigung diejenigen Arbeitnehmer betrifft, die dem Betrieb
noch nicht lange zugehren oder auf deren krperlichen resp. geistigen (je nach Arbeit)
Fhigkeiten am ehesten verzichtet werden kann. Mitarbeiter mit fr das Unternehmen
wichtigem Potential und Know-How, werden keine Kndigung erhalten.
Betrieblicher Faktor

Arbeitsinhalt

Individueller Faktor

Geistige Leistungsfhigkeit, Persnlichkeitsmerkmale

Fr jede Stelle gibt es ein Anforderungsprofil. Ein Mitarbeiter muss ber gewisse Fhigkeiten
verfgen, um die Arbeit bewltigen zu knnen. Stellt sich heraus, dass ein Mitarbeiter mit
seiner Arbeit berfordert ist oder keine Bereitschaft fr eine zufriedenstellende
Leistungserstellung zeigt, wird er wahrscheinlich durch eine leistungsfhigere resp.
motiviertere Person ersetzt.
Individuumsinitiierte Fluktuation
Betriebliche Faktoren

Unternehmungskultur, soziale Beziehungen, Fhrungsstil

Individuelle Faktoren

Persnlichkeitsmerkmale

Ob das soziale Umfeld am Arbeitsplatz stimmt, hngt von der Unternehmenskultur, den
Arbeitskollegen und dem Fhrungsstil des Vorgesetzten ab. Eine Unternehmenskultur, die
asoziale Denkhaltungen frdert, unfreundliche Arbeitskollegen oder ein autoritrer
Vorgesetzter, fhren einen Mitarbeiter jedoch erst dann dazu, die Unternehmung zu verlassen,
wenn er diese Faktoren als strend empfindet. Wie der Zustand am Arbeitsplatz beurteilt
wird, hngt also stark von der subjektiven Sicht eines Arbeitnehmers ab. Diese wird durch
Persnlichkeitsmerkmale wie Einstellungen, Werte und Denkweisen bestimmt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

27

Umweltfaktoren

Arbeitsmarkt

Betriebliche Faktoren

Lohnsatz

Die Nachfrage nach Arbeitskrften beeinflusst die auf dem Markt blichen Lohnstze. Ist die
Nachfrage nach Arbeitskrften gross, steigen die Lohnstze, da Unternehmungen bemht
sind, den Arbeitnehmern ein mglichst attraktives Angebot zu machen. Dies fhrt zu einem
Anstieg der individuumsinitiierten Fluktuationsrate. Wenn man bercksichtigt, dass wiederum
nur Personen mit bestimmten Persnlichkeitsmerkmalen einen Stellenwechsel in Erwgung
ziehen, knnte man auch noch die Gruppe der Individuellen Faktoren in das Beispiel
miteinbeziehen.
Interner Stellenwechsel
Betriebliche Faktoren

Arbeitsinhalt, Unternehmungskultur, soziale Beziehungen

Individuelle Faktoren

Geistige Leistungsfhigkeit, Persnlichkeitsmerkmale

Ein Arbeitnehmer findet in seiner Ttigkeit keine Erfllung, da ihm die Arbeit nicht vielfltig
und herausfordernd genug erscheint. Er ist unterfordert und mchte die Stelle wechseln. Da
die Unternehmungskultur mit seinen eigenen Werten bereinstimmt und er in seiner zehnjhrigen Betriebszugehrigkeit gute soziale Kontakte aufgebaut hat, mchte er die
Unternehmung nicht verlassen. Er wird intern nach einer passenderen Stelle suchen.
Umweltfaktor

Arbeitsmarkt

Betrieblicher Faktor

Arbeitsinhalt

Individueller Faktor

Geistige Leistungsfhigkeit

Ein Mitarbeiter, der mit seiner Stelle nicht zufrieden ist (Unter- oder berforderung), kann
nur dann die Unternehmung verlassen, wenn der Arbeitsmarkt dies zulsst. Ist innert
ntzlicher Frist keine Arbeit zu finden, die seinen Bedrfnissen besser entspricht, bleibt ihm
keine andere Wahl, als in der Unternehmung zu bleiben. Er kann dann hchstens nach einer
passenderen Stelle innerhalb der Unternehmung Ausschau halten.
In den Beispielen wurden nur diejenigen Faktoren erwhnt, die hauptschlich fr den
Stellenwechsel verantwortlich sind. Man kann jedoch davon ausgehen, dass alle in den
vorhergehenden Unterkapiteln erwhnten Einflussfaktoren Auswirkungen auf einen

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

28

Stellenwechsel haben. Die Umweltfaktoren Grundrechte und Arbeitsrecht wirken nur indirekt.
Sie beeinflussen die betrieblichen Faktoren (die Bedingungen am Arbeitsplatz).

2.2.2.3.

Spezielle Anstze

Bisher wurde gezeigt, welche einzelnen Faktoren zu einer Neuorientierung fhren knnen und
wie diese Faktoren zusammenwirken. Im Folgenden werden spezielle Anstze zur Erklrung
von individueller Fluktuation und internem Stellenwechsel dargestellt, die in der
betriebswirtschaftlichen Fachliteratur thematisiert werden. Zuerst wird auf den Begriff
Karriereplateau eingegangen (2.2.2.3.1.), dann werden verschiedene Lebensphasenmodelle
diskutiert (2.2.2.3.2.) und schliesslich wird der Wertewandel unserer Gesellschaft besprochen
(2.2.2.3.3.).
2.2.2.3.1.

Karriereplateau

Der ursprngliche Begriff des Karriereplateaus bezeichnet den Punkt in einer Karriere, an
dem die Wahrscheinlichkeit einer weiteren hierarchischen Befrderung sehr gering ist (vgl.
ECKARDSTEIN/ELSIK/NACHBAGAUER 1997: 5). Dieses Begriffsverstndnis wurde von
weiteren Autoren modifiziert und verndert, so dass mittlerweile eine Vielfalt an
Definitionsvorschlgen vorliegt.
In neueren Studien werden unter Karriereplateau oft zwei Ausprgungen verstanden. Das
strukturelle Plateau bezieht sich auf eine Positionsimmobilitt, die durch die Struktur einer
Organisation hervorgerufen wird. In hierarchisch strukturierten Unternehmungen, bleibt es
einer geringen Anzahl von Arbeitnehmern vorbehalten, die hchste Entscheidungsebene zu
erreichen. Dies bedeutet, dass alle anderen Arbeitnehmer frher oder spter ein
Karriereplateau erreichen werden. Das inhaltliche Plateau bezeichnet das Ausbleiben von
neuen, herausfordernden und abwechslungsreichen Ttigkeiten, sodass die aktuellen
Arbeitsaufgaben von den Betroffenen voll beherrscht werden und keine weiteren Lernchancen
mehr enthalten (vgl. ECKARDSTEIN/ELSIK/NACHBAGAUER 1997: 6).
ECKARDSTEIN/ELSIK/NACHBAGAUER

(1997:

7)

fassen zusammen,

Mitarbeiter dann auf einem Karriereplateau befinden, wenn

eine weitere Befrderung unwahrscheinlich ist

sie sich zu lange auf derselben Position befinden und/oder

die Ttigkeit keine Herausforderung und Lernchance mehr darstellt

dass

sich

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

29

Aus diesen Definitionen kann man ableiten, dass Personen, die ein Karriereplateau erreichen,
oft das Bedrfnis entwickeln, neue Herausforderungen (im Sinne von hierarchischem
Aufstieg oder neuen Ttigkeiten) zu suchen. Bei den betroffenen Personen steigt die
Wahrscheinlichkeit eines Stellenwechsels. Das Erreichen eines Karriereplateaus, ist also eine
ernstzunehmende Ursache fr eine berufliche Neuorientierung.
2.2.2.3.2.

Lebensphasenmodelle

In der Entwicklung des Menschen von seiner Geburt bis zu seinem Tod, lassen sich gewisse
Gesetzmssigkeiten erkennen. Aufgrund dieser Gesetzmssigkeiten, kann der Prozess der
menschlichen Entwicklung in einzelne Phasen (je nach Modell sind diese aufeinanderfolgend
oder berschneidend) unterteilt werden. Diese Phasen lassen sich durch Unterschiede im
Lebensstil, den Einstellungen, den Handlungen und den Verhaltensweisen eines Menschen
unterscheiden. Von Phase zu Phase verndern sich die Bedrfnisse, Ziele, Fhigkeiten,
Motive und anderen wichtigen Charakteristika eines Individuums (vgl. SATTELBERGER
1995: 288 f.). Mit dem individuellen Lebenszyklus des Menschen und den verschiedensten
Teilzyklen

befassen

sich

Autoren

aus

den

Wissenschaftsdisziplinen

der

Betriebswirtschaftslehre, der Psychologie, der Soziologie sowie der Gerontologie (vgl. GRAF
2002: 11). Einen Einfluss auf die berufliche Karriere und die Entscheidung zu einer
Neuorientierung haben der biosoziale, der familire und der berufliche Lebenszyklus. Diese
drei Lebenszyklen, die in gegenseitiger Wechselwirkung zueinander stehen (vgl. KOCH
1981: 201), sollen nun kurz beschrieben werden.
Biosozialer Lebenszyklus
Der biosoziale Lebenszyklus eines Menschen beschreibt den stufenweisen Verlauf der
Persnlichkeitsentwicklung und ist von biologischen wie auch von sozialen Einflussfaktoren
abhngig (GRAF 2002: 47).
Soziale Einflussfaktoren sind beispielsweise Erziehung, gesellschaftliche bzw. kulturelle
Wertvorstellungen oder auch soziale Normen und Riten, welche ein Individuum in dessen
verschiedenen Lebensabschnitten beeinflussen. Ausgehend von sowohl usserlichen
Vernderungen des Krpers als auch des Verhaltens in verschiedenen Altersabschnitten,
versuchen diverse entwicklungspsychologische Anstze, die Entwicklung vom Kind zum
Erwachsenen bis hin ins hohe Alter in aufeinanderfolgende Phasen zu gliedern. Diese
Phaseneinteilungen ordnen den komplexen menschlichen Entwicklungsverlauf und teilen den
verschiedenen Lebensabschnitten bestimmte Charakteristika zu (vgl. KOCH 1981: 197). Das

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

30

lteste Modell der biosozialen Lebensphasen stammt von den Griechen, welche zehn Phasen
unterschieden. Spter verwendeten die Rmer ein Modell mit fnf Phasen. Vor allem in den
70er Jahren wurde die Idee der Einteilung des menschlichen Lebens in Phasen wieder aktuell
(vgl. GRAF 2002: 48). Unterdessen gibt es zahlreiche psychologische Entwicklungstheorien,
die das Leben in Phasen unterteilen.20
Eine in der Psychologie sehr bekannte Entwicklungstheorie, ist die Theorie der
psychosozialen Entwicklung von ERIKSON.21 Sie beschreibt acht Phasen der menschlichen
Entwicklung vom Kleinkind bis ins hohe Alter. In jeder Phase sind bestimmte Konflikte zu
lsen und Spannungen abzubauen. Der Verlauf der weiteren Entwicklung hngt von der Art
ab, diese Konflikte zu lsen (vgl. FLAMMER 2003: 85). Die Auseinandersetzungen mit den
Konflikten und Spannungen haben auch Auswirkungen auf den beruflichen Lebenszyklus und
sind somit fr die Thematik Neuorientierung und Standortbestimmung von Bedeutung.
Familirer Lebenszyklus
Der familire Lebenszyklus bezieht sich primr auf die vom Individuum gegrndete Familie.
Eine zentrale Bedeutung haben Ehe, Kinder und Grosskinder (vgl. GRAF 2002: 45).
Entwicklungen im Bereich der Familie beeinflussen den individuellen Lebenszyklus einer
Person. Das Spannungsfeld Beruf-Familie kann eine Ursache fr eine berufliche
Neuorientierung darstellen.
Beruflicher Lebenszyklus
Aus der Sicht des Einzelnen besteht ein beruflicher Werdegang aus mehreren bedeutenden
Einheiten oder Phasen, die sowohl vom Betroffenen als auch von der Gesellschaft als solche
erkannt werden. Die mit den einzelnen Einheiten oder Phasen verbundenen Zeitspannen
variieren jedoch je nach Beruf oder Person deutlich (SCHEIN 1995: 14).
Die wichtigsten Phasen eines beruflichen Werdegangs nach SCHEIN (1995: 14 ff.) werden in
Tabelle 1 zusammengefasst dargestellt.

20

Eine breite Auswahl an psychologischen Entwicklungstheorien findet sich in FLAMMER (2003).

21

Die Theorie findet sich in FLAMMER (2003: 83 ff.).

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

31

Phase 1: Wachsen, Phantasieren und erkennen

In dieser Zeit (Kindheit/Jugend) existiert erst eine Vorstellung von einer mglichen
Beschftigung. Zentral ist die Vorbereitung auf die Ausbildung, die fr den gewhlten Beruf
erforderlich ist.
Phase 2: Lernen und Berufsausbildung

Im Verlauf der beruflichen Ausbildung gilt es eine Vielzahl an Entscheidungen zu treffen, um


die beruflichen Ziele erreichen zu knnen. Es geht darum, die Eignungsvoraussetzungen fr
den spteren Beruf zu schaffen.
Phase 3: Eintritt ins Berufsleben

Fhigkeiten, Motive und Werte werden auf die Probe gestellt. Man wird mit einem neuen
Umfeld und neuen Leuten auseinandergesetzt. Ein Lernprozess beginnt. Eine Vorstellung des
beruflichen Werdegangs zeichnet sich ab.
Phase 4: Grundausbildung und berufliche Sozialisation

Einfhrung in die Kultur der Organisation. Die Sozialisationsphase ist eine wichtige Quelle
des persnlichen Lernens. Man muss den gestellten Anforderungen gengen. Es muss
entschieden werden ob der richtige Beruf und die richtige Organisation gewhlt wurden.
Phase 5: Akzeptanz

Man wird als vollwertiger Mitspieler der Leistungsgemeinschaft akzeptiert. Es entwickelt sich
ein Zugehrigkeitssinn. Arbeitsmotivation und Werte zeichnen sich deutlicher ab. Man
entwickelt einen Zugang zu den eigenen Fhigkeiten, Strken und Schwchen.
Phase 6: Dauerhafte Beschftigung und Zugehrigkeit

In dieser Phase wird klar, ob man auf lange Sicht eine Zukunft im Unternehmen hat. Es
werden Befrderungen oder Kndigungen gesprochen.
Phase 7: Krise der mittleren Jahre

Nach langjhriger Berufsttigkeit nehmen die meisten Menschen irgendeine Art der
Neuorientierung der eigenen Person vor. Die persnliche Position, die Ziele und die
Zukunftsaussichten werden hinterfragt.
Phase 8: Schwung erhalten, wiedergewinnen oder ausklingen lassen

Erkenntnisse aus der Neuorientierung entscheiden ber das weitere Vorgehen. Es geht darum,
Beruf, Familie und Interessen unter einen Hut zu bringen.
Phase 9: Loslsung

In dieser Phase wird einen Gang zurckgeschaltet. Man bereitet sich langsam auf den
Ruhestand vor.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

32

Phase 10: Ruhestand

Man wird mit der Pensionierung konfrontiert. Es wird Abschied vom Berufsleben genommen.
Tabelle 1: Phasen eines beruflichen Werdegangs nach SCHEIN22
In dem Modell von GRAF (2002: 67 ff.) besteht der berufliche Lebenszyklus aus vier Phasen.
Mit der Berufswahl wird die frhe Karrierephase eingeleitet. Sie umfasst neben der
Arbeitsplatz- und Betriebswahl auch die Einfhrung in ein Unternehmen. Der weitere Verlauf
fhrt ber die individuelle Laufbahn eines Mitarbeiters, in der Erfahrungen gesammelt
werden und eine Karriereorientierung entsteht. Die mittlere Karrierephase ist von
Vernderungen geprgt. Die Mitarbeiter berprfen ihren beruflichen und persnlichen
Standort und ziehen Alternativen in Erwgung. Diese Phase wird auch Krise der
Lebensmitte genannt und erscheint oft im Alter zwischen 35 und 45 Jahren. Die letzte Phase
ist die spte Karrierephase, in welcher aufgrund des hohen Alters Qualifikationen
abnehmen und Leistungsmglichkeiten verfallen knnen. In dieser Phase werden hufig
Karriereplateaus erreicht und die Gefahr von innerer Kndigung erhht sich. Die spte
Karrierephase wird durch die Pensionierung beendet.
Aus den beiden vorgestellten Modellen zum beruflichen Lebenszyklus geht hervor, dass ein
Wunsch zu einer beruflichen Neuorientierung stark von der Phase abhngt, in der sich eine
Person befindet. Beide Modelle erwhnen, dass der Wunsch nach einer Neuorientierung in
der Krise der mittleren Jahre am grssten ist.
Zusammenfassend mchte der Autor noch einmal erwhnen, dass der biosoziale, der familire
und der berufliche Lebenszyklus in starkem Zusammenhang zueinander stehen. Je nachdem,
in welcher Phase seines individuellen Lebenszyklus sich ein Mensch befindet, stehen andere
Bedrfnisse, Interessen und Motive im Vordergrund. Bei jungen Arbeitnehmern, die sich
ihrer Berufung noch nicht sicher sind und Arbeitnehmern im mittleren Alter, ist die
Wahrscheinlichkeit einer beruflichen Neuorientierung am hchsten.23

22

Quelle: SCHEIN (1995: 14 ff.)

23

Diese Aussage beruht alleine auf der Interpretation der Lebenszyklusmodelle. Der Autor kann dies nicht mit
empirischen Daten belegen.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen


2.2.2.3.3.

33

Wertewandel

FLUCK (1992: 51) definiert Werte als [...] individuelle Leitlinien, Prinzipien und
Einstellungen, nach denen Menschen ihr Leben und Handeln ausrichten. SCHMID-KAISER
(1987: 35) beschreibt Werte als ein System kollektiver, meist in Begriffe gefasster
Lebensinhalte, die als Leitbilder menschliches Handeln bestimmen und in der Motivstruktur
des Verhaltens von Akteuren massgebend sind. Daneben gibt es jedoch diverse andere
Definitionen.
Gesellschaftliche Vernderungen haben Auswirkungen auf die Werte, welche sich dadurch im
Verlauf der Zeit einem Wandel unterziehen. Das Einsetzen des Wertewandels liegt in der
ersten Hlfte der 60er-Jahre.24 ber das Ende der Vernderung der Werthaltungen besteht in
der Fachliteratur keine Einigkeit (vgl. MASSENBACH 2001: 33 f.).
Es haben sich verschiedenste Autoren mit dem Wertewandel auseinandergesetzt.
INGLEHART (1977: 21 ff.) baut auf der Bedrfnispyramide von MASLOW (1977) auf, aus
welcher er die Annahme der hierarchischen Abfolge von Bedrfnissen bernimmt. Er geht
davon aus, dass durch die Befriedigung der materiellen Bedrfnisse, Bedrfnisse einer
hheren Ebene in den Vordergrund rcken. Seit dem zweiten Weltkrieg hat in den westlichen
Lndern der Wohlstand und die Sicherheit stark zugenommen. An die Stelle von materiellen
Bedrfnissen treten Bedrfnisse nach Selbstentfaltung, Zugehrigkeit und Anerkennung
(postmaterielle Bedrfnisse). Die Werte einer Person sind im Zeitablauf relativ stabil. Die
Vernderung der Werte erfolgt ber den Generationenwechsel (vgl. INGLEHART 1977: 31
ff.).
NOELLE-NEUMANN (1978: 10 ff.) empfindet den Wandel in den Werthaltungen als
Wertverlust. Ihre Studien belegen, dass sich die Arbeitsmoral verschlechtert und die
Leistungsbereitschaft sinkt. Dies sind Symptome fr einen Zerfall der Gesellschaft.
Befragungen ber die Wertestruktur in der Schweiz25 haben ergeben, dass die Familie bei
einem Grossteil der Befragten an oberster Stelle steht. An zweiter Stelle steht die
Selbstverwirklichung und der Hedonismus (Streben nach Sinneslust). Vor allem junge Leute
tendieren dazu, ihr Leben auf Spass und Vergngen auszurichten. An vierter Stelle folgt die
Leistungsorientierung, die noch immer eine grosse Bedeutung fr die Schweizer hat. Aus
24

Die Werte der Menschen haben sich bestimmt schon vor dieser Zeit verndert. Der Begriff Wertewandel
bezeichnet jedoch die spezifischen Vernderungen in einem bestimmten Zeitabschnitt.

25

Die Aussagen aus FLUCK (1992: 56 ff.) basieren zum Grossteil auf einer Reprsentativerhebung der Gruppe
Corso im Jahre 1990.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

34

diesen Erkenntnissen kann man ableiten, dass zwar eine hohe Arbeitsmotivation in der
Bevlkerung besteht, jedoch nur fr Arbeit, die interessant ist und Spass macht (vgl. FLUCK
1992: 56 f.). Dieses Streben nach Selbstverwirklichung in der Arbeit stellt fr viele
Arbeitnehmer den Grund fr einen Stellenwechsel dar.

2.2.3.

Ziele der Neuorientierung

Wie der Abschnitt 2.2.2.gezeigt hat, existiert eine Vielzahl an Mglichkeiten, wie der Wunsch
nach einer beruflichen Neuorientierung entsteht. Das oberste Ziel einer beruflichen
Neuorientierung ist eine passende Stelle zu finden oder sich in der Selbststndigkeit zu
verwirklichen.26
Eine Ttigkeit passt dann zu einer Person, wenn folgende Bedingungen erfllt werden:

Die Ttigkeit soll den Fhigkeiten und Strken einer Person entsprechen. Ein
Arbeitnehmer soll die Mglichkeit erhalten, sein Potential voll auszuschpfen.

Die Arbeit soll mit den Interessen und Bedrfnissen einer Person bereinstimmen. Die
Arbeit soll eine erfllende Ttigkeit sein, die in der sich der Arbeitnehmer
selbstverwirklichen kann.

Nicht zuletzt ist auch das Arbeitsumfeld von grosser Bedeutung. Das Ziel ist eine
Unternehmenskultur, Arbeitskollegen und Vorgesetzte zu finden, die mit der eigenen
Persnlichkeit in Harmonie stehen.

Das Hauptziel, eine passende Stelle zu finden, enthlt somit drei Unterziele. Um das erste
Unterziel zu erreichen, mssen die Fhigkeiten einer Person mit dem Anforderungsprofil
einer Stelle bestmglichst bereinstimmen. Ob das zweite Unterziel erreicht werden kann, ist
durch einen Vergleich der Stellenbeschreibung mit den Interessen und Bedrfnissen einer
Person herauszufinden. Die Erreichung des dritten Unterziels ist vor Antritt der Stelle nur sehr
schwierig einzuschtzen. Es ist zwar mglich das Leitbild der Unternehmung mit den Werten
und Denkhaltungen einer Person zu vergleichen, doch den Vorgesetzten und die
Arbeitskollegen lernt man erst nach Antritt der neuen Ttigkeit kennen.
Die Ziele der Neuorientierung werden in Abbildung 6 dargestellt.

26

Der Autor formulierte die Ziele einer Neuorientierung aus eigenen berlegungen heraus. Es existiert keine
Vorlage.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

35

Ziel eine passende Stelle zu finden


oder selbststndig zu werden

Ttigkeit entspricht
Fhigkeiten. Potential kann
voll entfaltet werden

Ttigkeit entspricht
Interessen und
Bedrfnissen

Arbeitsumfeld stimmt
mit der Persnlichkeit
berein

Abbildung 6: Ziele der Neuorientierung


Um in der Lage zu sein, die genannten Ziele zu erreichen, muss sich ein Mensch zuerst ber
seine Fhigkeiten, Interessen, Bedrfnisse und seine Persnlichkeitsmerkmale im Klaren sein.
Dies geschieht anhand einer Standortbestimmung. Am Ende der Standortbestimmung wird
aus den Interessen und Fhigkeiten einer Person das ideale Berufsbild abgeleitet. Der
Vergleich der Persnlichkeit mit einer bestimmten Unternehmungskultur erfolgt erst in der
Bewerbungsphase.

2.2.4.

Standortbestimmung 27

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Standortbestimmung als ein Instrument betrachtet, um
orientierungslosen Personen neue Perspektiven zu erffnen. Die Standortbestimmung soll den
Menschen opportune Wege aufzeigen, wie sie ihre berufliche Laufbahn gestalten knnen.
Diese Arbeit beschrnkt sich auf Standortbestimmungen, die zur Untersttzung von
Betroffenen

einer

Neuorientierung

eingesetzt

werden.

In

der

Praxis

wird

die

Standortbestimmung jedoch auch in Assessment Centern oder in Headhunting-Verfahren


verwendet. Das Ziel dieser Verfahren ist primr die Selektion von geeigneten Kandidaten fr
eine bestimmte Position. Die Verfahren vermitteln den Kandidaten Informationen ber ihre
Eignung in einem spezifischen Gebiet. Die Personalselektion ist nicht Gegenstand dieser

27

Der empirische Teil der Arbeit befasst sich ausfhrlich mit den Elementen der Standortbestimmung. Anhand
von Kapitel 2.2.4. soll nur eine kurze bersicht geschaffen werden.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen


Arbeit.

Auf

Standortbestimmungen

36
im

Rahmen

von

Assessment

Centern

und

Personalrekrutierungsunternehmungen wird daher nicht nher eingegangen.

2.2.4.1.

Interne Funktionen und externe Institutionen

Eine Standortbestimmung kann grundstzlich von jedem Individuum selbststndig


durchgefhrt werden. Es gibt jedoch unternehmungsinterne und -externe Einrichtungen, die
Untersttzung in einer Standortbestimmung anbieten.
Untersttzende Funktionen innerhalb der Unternehmung
Innerhalb der Unternehmung ist es oft die Personalabteilung, die fr die Beratung der
Mitarbeiter zustndig ist. In einigen Unternehmen bernimmt auch der Linienvorgesetzte
diese Funktion. In mittleren bis grossen Unternehmungen kommt es vor, dass spezielle
Standortbestimmungs-Instrumente entwickelt und zur Verfgung gestellt werden.28 Diese
Standortbestimmungen sind in der Regel fr Mitarbeiter vorgesehen, die mit ihrer Stelle nicht
mehr

zufrieden

sind

und

sich

nach

einer

Abwechslung

sehnen.

Vor

allem

Grossunternehmungen verfgen ber Programme zur Untersttzung von Mitarbeitern im Falle


von organisationsinitiierter Fluktuation (Outplacement).
Externe Institutionen
Es gibt eine Vielzahl von Institutionen, die berufliche Standortbestimmungen anbieten. Die
Kantone finanzieren ffentliche allgemeine sowie speziell akademische Berufs- und
Laufbahnberatungszentren. Daneben gibt es eine ganze Palette an privaten Anbietern von
Standortbestimmungen.

Coachings

und

Beratungen

werden

von

Psychologen,

Betriebswirtschaftern (oft aus dem Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung) und
Astrologen angeboten. Die meisten Anbieter sind selbststndig, es gibt jedoch auch einige
grssere Institute. Fr die Betroffenen von organisationsinitiierter Fluktuation bieten
Outplacement Unternehmungen ihre Dienste an. Ein Outplacement beinhaltet nicht nur das
Durchfhren einer Standortbestimmung, sondern auch das Vorbereiten auf die Bewerbung.

2.2.4.2.

Instrumente der Standortbestimmung

Wie in der Definition des Begriffes erwhnt, werden anhand der Standortbestimmung
Strken, Schwchen, Interessen, Bedrfnisse usw. ermittelt. Es gibt verschiedene Instrumente,
die einer Person zu diesen Informationen verhelfen knnen:

28

Beispiele von solchen Instrumenten werden im empirischen Teil der Arbeit dargestellt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

37

Selbstreflexion
Das einfachste und natrlichste Instrument ist die Selbstreflexion. Ein Mensch, der sich
intensiv mit sich selbst auseinandersetzt, kann auf diesem Weg viele ntzliche Informationen
gewinnen. Selbstreflexion geschieht oft unbewusst, kann jedoch auch gezielt angewendet
werden (z. B. mittels einer Biographie-Analyse oder anderen bungen).
Informationsbeschaffung (Informationszentren/ Bibliotheken/ Internet)
In

fast

allen

Kantonen

der

Schweiz,

befinden

sich

ffentlichen

Berufs-

und

Laufbahnberatungsstellen. Diese verfgen ber Informationszentren mit Bchern und


Unterlagen zu verschiedenen Berufen.
In Bibliotheken finden sich ntzliche Werke zum Thema Standortbestimmung. Verschiedene
Autoren haben Arbeitsmittel herausgegeben, die vom Leser eigenstndig bearbeitet werden
knnen.

Diese

Arbeitsmittel
29

Neuorientierung.

enthalten

Ratschlge

und

bungen

zur

beruflichen

Zwei bekannte Autoren auf dem Gebiet der beruflichen Neuorientierung

und Standortbestimmung sind BAUMGARTNER (2001) und BOLLES (1999). Ihre Bcher
enthalten wertvolle Anregungen und sind als Hilfsmittel zur Neuorientierung sehr geeignet.
Eine weitere Mglichkeit, um an Informationen bezglich beruflicher Perspektiven zu
gelangen, ist das Internet. ber das Internet knnen auch Standortbestimmungen durchgefhrt
werden. BERGMANN (2004) bietet beispielsweise ein Arbeitsmittel an, das die Interessen
und Fhigkeiten einer Person erfassen und somit berufliche Perspektiven und Karrierechancen
aufzeigen kann.30
Beratungsgesprche
Reichen Selbstreflexion und untersttzende Literatur nicht aus, um sich ber den weiteren
beruflichen Weg klar zu werden, gibt es die Mglichkeit, sich fachmnnisch beraten zu
lassen. Das Angebot an ffentlichen und privaten Laufbahnberatungsstellen ist relativ gross.31
Tests, Arbeitsmittel und bungen
Je nach Fragestellung, die eine Standortbestimmung mit sich bringt, wird der Einsatz von
Tests, Arbeitsmitteln und/oder bungen ntig, um die relevanten Informationen zu eruieren.32
29

Einige Beispiele zu solchen Arbeitsmitteln: Ein Arbeitsmittel speziell fr Erwerbslose wurde von
SCHMID/BARMETTLER (2001) herausgegeben. SCHMID/BARMETTLER (2001a) publizierten auch ein
Arbeitsmittel zur Standortbestimmung fr Erwerbsttige. Ein weiteres Arbeitsmittel ist das von
SCHMID/KGI (1994). BCHI (2001) erarbeitete ein Hilfsmittel zur Stellensuche, das auch eine
Standortbestimmung enthlt.

30

Die Kosten fr die Verwendung des Arbeitsmittels betragen Fr. 14.70.

31

Die verschiedenen Anbieter wurden in 2.2.4.1. aufgefhrt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

38

Ein Test unterscheidet sich von einem Arbeitsmittel darin, dass er geeicht ist. Das
Testergebnis kann mit der Normalverteilung verglichen werden. Ein Arbeitsmittel liefert
absolute Informationen ber eine Person, es steht keine Vergleichsgrsse zur Verfgung.
bungen sind meist simple, intuitive Instrumente und treten in den verschiedensten Varianten
auf.
Die in der Laufbahnberatung blichen Tests und Arbeitsmittel, lassen sich in drei Kategorien
einteilen:

Instrumente zur Ermittlung der Persnlichkeit

Instrumente zur Messung der Leistungsfhigkeit (in diese Kategorie gehren z. B.


Intelligenztests und Verfahren zur Messung der Konzentrationsfhigkeit)

Es

Instrumente zur Erfassung der Neigungen (Interessen)


gibt

eine

grosse

Vielfalt

an

Arbeitsmitteln,

Tests

und

bungen.

Die

Diagnostikkommission des Schweizerischen Verbandes fr Berufsberatung (SVB) hat auf


dem

Internet

zahlreiche

bewhrte

Tests

aufgefhrt

und

bewertet

(vgl.

DIAGNOSTIKKOMMISSION DES SVB 2004d).


Seminare/Workshops
Wer sich intensiv mit der beruflichen Standortbestimmung auseinandersetzen mchte, findet
diverse Angebote an Seminaren und Workshops zur Standortbestimmung, die mehrere Tage
in Anspruch nehmen.

2.2.5.

Bewerbung

Sobald eine Person weiss, wie die weitere berufliche Laufbahn verlaufen soll, ist es an der
Zeit, sich fr geeignete Stellen zu bewerben. Zu einem Arbeitsvertrag kommt es, wenn der
Bewerber den Vorstellungen der Unternehmung und die Stelle den Vorstellungen des
Bewerbers entspricht. Der Bewerber befindet sich in einer Art Verkaufssituation (vgl. BCHI
2001: 11). Um bessere Chancen zu haben, aus der grossen Anzahl der Bewerber ausgewhlt
zu werden, ist eine entsprechende Vorbereitung sehr sinnvoll. Im Folgenden wird erwhnt,
was bei einer Bewerbung zu beachten ist.

32

In der Praxis angewandte Tests, Arbeitsmittel und bungen werden im empirischen Teil der Arbeit erhoben
und dargestellt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

39

Erstellung von geeigneten Bewerbungsunterlagen


In der Tabelle 2 finden sich die Komponenten von Bewerbungsunterlagen. Zustzlich wird
mit Stichworten angezeigt, welche Punkte bei der Erstellung der einzelnen Komponenten zu
beachten sind.
Komponenten

Wichtige Punkte oder Inhalte

Bewerbungsschreiben

Vollstndigkeit, Aufmachung, Anordnung, Stil, Gesamteindruck

Lichtbild/Foto

Ausdruck, Pose, Professionalitt

Zeugnisse

Schulzeugnisse, Arbeitszeugnisse

Referenzen

Vorgesetzte, Professoren (bei Uni-Abschluss)

Lebenslauf

ussere Form, Ausbildungsabschnitte, Familienangaben,


Wohnorte, Verweildauer in einzelnen Betrieben, Lckenlosigkeit,
Entwicklungstendenzen

Tabelle 2: Komponenten der Bewerbungsunterlagen33


Beim Erstellen des Bewerbungsschreibens wird es immer wichtiger, eine sehr starke, gut
begrndete Motivation fr die Stelle zu kommunizieren. Es muss klar ersichtlich werden,
warum ein Bewerber gerade diese Stelle unbedingt antreten mchte.
Es empfiehlt sich, die Bewerbungsunterlagen so zu gestalten, dass die interessanten Aspekte
auf den ersten Blick ersichtlich sind. Die Bewerbung muss ins Auge stechen, damit sie sich
von dem grossen Berg der konkurrierenden Bewerbungen abhebt. So ist es z. B. sinnvoll,
bisherige Jobs in den Vordergrund zu heben.34
Vorbereitung auf das Bewerbungsgesprch
Das Bewerbungsgesprch soll Antworten auf zwei Kernfragen geben:

Ist der Kandidat der Aufgabe gewachsen?

Passt der Kandidat aufgrund seiner Persnlichkeit zur Unternehmung?

Die meisten Fragen, die im Verlaufe des Gesprchs gestellt werden, zielen auf diese zentralen
Punkte ab. Es wird versucht, bereinstimmungen festzustellen oder Abweichungen zu
erkennen (vgl. BCHI 2001: 11). Bevor man sich fr eine Stelle bewirbt, ist also zuerst
sicherzustellen, dass die eigenen Qualifikationen mit den Anforderungen der Stelle

33

Die Angaben in der Tabelle wurden aus THOM (2002: 89) bernommen.

34

Hier wurden bereits Informationen aus dem Interview mit EXPERTE 6 im Anhang 2 eingeflochten.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

40

bereinstimmen (dieser Prozess ist als Matching bekannt). Ein Bewerber muss sich bewusst
machen, aufgrund welcher Qualifikationen er dem Anforderungsprofil gengt. Es ist von
Vorteil, die Eignung fr die Stelle durch Beispiele (z. B. durch Erfolgserlebnisse im
bisherigen Berufsleben) illustrieren zu knnen. Von Bedeutung fr ein erfolgreiches
Bewerbungsgesprch sind auch die Sicherheit im Auftreten, die Krperhaltung, die
Gesprchsfhrung und die allgemeine Ausstrahlung. Die meisten dieser Aspekte knnen
trainiert werden. Hilfreiche Informationen und Ratschlge zum korrekten Verhalten bei
Bewerbungsgesprchen (aus gesprchspsychologischer Sicht) finden sich in FLAMMER
(1997: 227 ff.).
Aktives Bewerben
Der Arbeitsmarkt ist nicht transparent, es gibt keinen Gesamtberblick ber Angebot oder
Nachfrage. Ein beschrnkter Teil der zu besetzenden Stellen erscheint in der Presse oder im
Internet. Ein grosser Teil der Stellen werden ber persnliche Kontakte vergeben (vgl.
BCHI 2001: 11). Neben der Mglichkeit auf Inserate von Unternehmungen und
Ausschreibungen von Personalberatern (auch Headhunter genannt) einzugehen, kann auch
das direkte Anschreiben dieser Organisationen zum Erfolg fhren. Personalberater arbeiten
grundstzlich nur im Auftrag von Unternehmungen. Eine spontane Anfrage eines Bewerbers
wird hufig nicht auf Gegenliebe stossen. es gibt jedoch zahlreiche Personalberater, die sich
als Broker im Arbeitsmarkt verhalten (vgl. BCHI 2001: 88 f.).

Kapitel 3: Empirische Studie

3.

41

Empirische Studie

Die vorangehenden Kaptitel haben die Arbeit eingeleitet und die theoretischen Grundlagen zu
einem besseren berblick ber die Thematik dargeboten. Der empirische Teil der Arbeit soll
nun im Detail auf die Elemente der Standortbestimmung eingehen. In einem ersten Teil
werden die Ziele und die Methodik der empirischen Studie erlutert (3.1.). Im zweiten Teil
dieses Kapitels werden die Ergebnisse der Studie prsentiert (3.2.).

3.1.

Ziele und Methodik

Zuerst werden aus der Problemstellung der empirischen Studie die Studienziele abgeleitet
(3.1.1.). Danach wird die Datenerhebungsmethode beschrieben (3.1.2.) und die Auswahl der
Interviewpartner geschildert (3.1.3.). Als letztes werden die Verfahren der Datenaufbereitung
und -auswertung aufgefhrt (3.1.4.).

3.1.1.

Problemstellung und Studienziele

Problemstellung:

Es existieren verschiedenste Anbieter von Standortbestimmungen. Die Angebote sind


hufig nicht transparent und somit oft nicht vergleichbar.

Die wenigsten Betroffenen einer beruflichen Neuorientierung wissen ber die, in der
Praxis verwendeten, Instrumente Bescheid. Inwiefern die Instrumente zu einer
erfolgreichen Neuorientierung beitragen ist nicht bekannt.

Nicht alle Anbieter verwenden dieselben Instrumente. Welche Instrumente der


Standortbestimmung sich in der Praxis besonders bewhrt haben, ist nicht ersichtlich.

Viele Unternehmungen sind sich der zunehmenden Bedeutung von beruflicher


Standortbestimmung nicht bewusst. Nur grssere Unternehmungen bieten intern die
Mglichkeit zu einer Standortbestimmung an.

Auf der Grundlage der Problemstellung werden die Studienziele definiert.


Studienziele
Anhand der empirischen Studie soll ermittelt werden, welche Mglichkeiten fr eine
berufliche Standortbestimmung in der Praxis angeboten werden. Das Ziel ist herauszufiltern,
welche der zahlreichen Instrumente der Standortbestimmung von den Anbietern tatschlich

Kapitel 3: Empirische Studie


eingesetzt

werden.

Die

42
verschiedenen

Vorgehensweisen

einer

beruflichen

Standortbestimmung sowie die zugrunde liegenden Denkhaltungen sollen erfasst und


diskutiert werden. Darber hinaus interessieren auch die Konditionen (Kosten, Zeitaufwand)
der

verschiedenen

Angebote.

Handlungsempfehlungen

fr

die

Aus

den

Erkenntnissen

Betroffenen

einer

der

Studie

Neuorientierung

sowie

sollen
die

Personalverantwortlichen von Firmen abgeleitet werden knnen. Die Studie soll dazu
beitragen, die Transparenz im Markt fr berufliche Standortbestimmungen zu erhhen.

3.1.2.

Datenerhebung

Die qualitativen Expertenbefragungen wurden in Form von problemzentrierten Interviews


durchgefhrt. Der Begriff des problemzentrierten Interviews umfasst alle Formen der
offenen, halbstrukturierten Befragung. Solche Interviews lassen den Befragten mglichst frei
zu Wort kommen, sind jedoch auf eine bestimmte Problemstellung zentriert. Diese
Problemstellung wird vom Interviewer eingefhrt und auf sie kommt er im Verlaufe des
Interviews immer wieder zurck (vgl. MAYRING 2002: 67). Abbildung 7 zeigt den Ablauf
bei der Durchfhrung von problemzentrierten Interviews.

Problemanalyse

Leitfadenkonstruktion

Pilotphase

Interviewdurchfhrung

Aufzeichnung

Abbildung 7: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews35


35

Das Modell wurde in gekrzter Form aus MAYRING (2002: 71) bernommen.

Kapitel 3: Empirische Studie

43

Die Problemstellung dieser Studie war die Grundlage zur Formulierung der Studienziele. Aus
den Studienzielen wurde anschliessend der Interviewleitfaden36 abgeleitet. Die teilweise
Standardisierung durch den Leitfaden erleichtert die Vergleichbarkeit mehrerer Interviews.
Das Material der Gesprche kann einfacher ausgewertet werden (vgl. MAYRING 2002: 70).
In einer Pilotphase wurde anhand eines provisorischen Leitfadens zwei Interviews
durchgefhrt. Die Interviews verschafften einen berblick ber die Thematik und stellten
eine Hilfe zur Erstellung des definitiven Interviewleitfadens dar.37
Die Interviews wurden im Zeitraum vom 29. Oktober bis zum 18. Dezember 2003
durchgefhrt. Um das eruierte Material besser festhalten und auswerten zu knnen, wurden
(im Einverstndnis mit den Interviewpartnern) Mini-Disc Aufnahmen der Gesprche
angefertigt.

3.1.3.

Auswahl der Interviewpartner

Um eine breite Palette an Instrumenten der Standortbestimmung abzudecken, wurden die


Interviews in einem interdisziplinren Rahmen durchgefhrt. Dies bedeutet, dass neben
Grossunternehmungen, Beratungs- und Coaching-Unternehmen (mit betriebswirtschaftlichem
und/oder psychologischem Hintergrund), auch noch ein astrologisches Institut in die
Befragung einbezogen wurde. Die Interviews wurden mit sechzehn Experten auf dem Gebiet
Neuorientierung/Standortbestimmung durchgefhrt. Folgende Kategorien sind vertreten:38
-

Ausgewhlte Experten aus Grossfirmen, welche Instrumente der Standortbestimmung


anwenden

(UBS, MGB)

Berufs- und Laufbahnberater von ffentlichen Instituten

(BIZ Bern, AkBB)

Experten aus Outplacement-Unternehmungen

(DBM Bern, Perspec)

Private Anbieter von Coachings und Beratungen

Ein Anbieter von astrologischen Verfahren

Anbieter von Seminaren und Workshops

36

Der Interviewleitfaden findet sich im Anhang (Dokument 2).

37

Die beiden Interviewpartner stellten sich noch fr ein zweites Interview zur Verfgung. In diesem wurde dann
der berarbeitete Interviewleitfaden verwendet.

38

Aus Anonymittsgrnden werden nur die Firmennamen derjenigen Unternehmungen angegeben, auf deren
Angebote im Verlauf der Studie speziell eingegangen wird.

Kapitel 3: Empirische Studie

3.1.4.

44

Datenaufbereitung und -auswertung

Zur Aufbereitung der auf Mini-Disc festgehaltenen Interviews wurde die wrtliche
Transkription verwendet. Um eine bessere Lesbarkeit zu erreichen, wurden die
Informationen in normales Schriftdeutsch bertragen. Zustzlich wurden Satzbaufehler
behoben und der Stil geglttet. Diese Art der Datenaufbereitung wird verwendet, wenn die
inhaltlich-thematische Ebene im Vordergrund steht, wenn der Befragte also beispielweise als
Experte auftritt (vgl. MAYRING 2002: 91). Whrend der Datenaufbereitung wurden die
Informationen aus den Interviews auch gleich anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse
ausgewertet. Von den drei Grundformen der qualitativen Inhaltsanalyse nach MAYRING
(2002: 115) wurde die Zusammenfassung angewendet. Das Ziel dieser Methode ist es, das
Material so zu reduzieren, dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben und noch immer ein
Abbild des Grundmaterials darstellen. So wurde die Transkription zwar wrtlich
vorgenommen, aber auf die Kernaussagen der Interviews reduziert.
Die Auswertung der Transkripte erfolgte gleichzeitig mit der Analyse der durch die
Interviewpartner beigesteuerten Dokumente. Bei diesen Dokumenten handelt es sich um
Texte, Broschren, Grafiken, Tests, Arbeitsmittel und andere schriftliche oder grafische
Unterlagen.

3.2.

Ergebnisse der Untersuchung

Die Informationen, die aus den halbstandardisierten Experteninterviews gewonnen wurden,


werden in diesem Teil der Arbeit prsentiert. Diese Informationen werden durch Erkenntnisse
aus der Dokumentenanalyse ergnzt. Die Quelle der verwendeten Aussagen, stellen die
Transkripte der Experteninterviews im Anhang 2 dar. Als erstes werden Angebote von
Funktionen innerhalb der Unternehmungen bezglich Standortbestimmungen thematisiert
(3.2.1.). In einem zweiten Teil werden die Angebote und eingesetzten Instrumente von
externen Institutionen behandelt (3.2.2.).

3.2.1.

Funktionen innerhalb der Unternehmung

Die Aussagen dieses Kapitels beziehen sich auf Interviews, die mit EXPERTE 1 des Migros
Genossenschafts Bundes (MGB) und EXPERTIN 2 der UBS durchgefhrt wurden. Durch die
Interviews wurde es jedoch mglich, konkrete Beispiele von Instrumenten der
Standortbestimmung darzustellen wie sie von den Grossunternehmungen Migros und UBS
tatschlich eingesetzt werden. Im Folgenden werden nun einige generelle Aussagen ber die

Kapitel 3: Empirische Studie

45

Bedeutung von beruflicher Standortbestimmung in Schweizer Unternehmungen gemacht


(3.2.1.1.). Danach wird je ein intern eingesetztes Standortbestimmungsinstrument des MGB
(3.2.1.1.) und der UBS (3.2.1.2.) beschrieben.

3.2.1.1.

Allgemeine Aussagen

Aus den Interviews konnte abgeleitet werden, dass der Thematik Neuorientierung/
Standortbestimmung in den meisten Schweizer Unternehmungen keine grosse Bedeutung
zugemessen wird. Die Instrumente zur Standortbestimmung gehen oft nicht ber das
Mitarbeitergesprch hinaus. Von einigen Unternehmungen wird die Mglichkeit genutzt, die
Mitarbeiter zu externen Beratern zu schicken (diese Option gibt es oft nur fr Kaderleute). In
einigen Grossunternehmungen werden jedoch explizite Standortbestimmungsinstrumente
entwickelt. Das Entwickeln und Einsetzen von Instrumenten fllt oft in den Ttigkeitsbereich
der Personalentwicklung. Die unternehmungsintern eingesetzten Instrumente unterscheiden
sich zum Teil sehr stark voneinander. So bietet der Migros Genossenschafts Bund speziell fr
Mitarbeiter im Alter zwischen 45 und 50 Jahren im Rahmen einer Standortbestimmung
Workshops an. Die UBS hat neu ein Instrument entwickelt, das fr alle Alterskategorien im
Selbst-Service zur Verfgung steht. Beide Unternehmungen bernehmen eine VorreiterPosition, da Instrumente dieser Art nicht verbreitet sind. Standortbestimmungen werden auch
im Sinne von Outplacements durchgefhrt. Die UBS bietet beispielweise eine Mglichkeit
zur Standortbestimmung fr ltere Mitarbeiter an, die aufgrund von Reorganisierung ihren
Job verlieren. Im Fall von Outplacement werden jedoch oft externe Institutionen
herangezogen.

3.2.1.2.

Midlife Power des MGB 39

Midlife Power ist ein Instrument, das bei der Personengruppe im Alter von 45 bis 50 Jahren
angewandt wird. Grundstzlich wird das Instrument hierarchiebergreifend angeboten (von
der Direktionsebene bis zur untersten Hierarchieebene). Viele Mitarbeiter in dem besagten
Alter befinden sich in einer Umbruchphase und wollen sich neu orientieren. Grnde dafr
sind hufig das Erreichen eines Karriereplateaus, der Wunsch sich horizontal zu verndern
(ausben neuer Ttigkeiten), Verantwortung abzugeben oder mehr Zeit fr das Privatleben
zur Verfgung zu haben. Bei Leuten in dieser Altersklasse taucht oft das Bedrfnis auf, neben

39

Vgl. Interview mit EXPERTE 1.

Kapitel 3: Empirische Studie

46

einer persnlichen Vernderung auch eine strukturelle Vernderung zu erfahren (z.B.


flexiblere Arbeitszeiten, lngere Pausen usw.).
Die Zielgruppe soll sich als Zwischenstopp innerhalb des letzten Drittels des beruflichen
Lebens Zeit nehmen, um sich zu orientieren. Durch diesen Zwischenstopp knnen die
Arbeitnehmer fr die letzten Jahre wieder Schwung erhalten. Die Standortbestimmung kann
dazu fhren, dass Mitarbeiter die Unternehmung verlassen. Dies sind jedoch mehrheitlich
demotivierte, unzufriedene Mitarbeiter, was eine Chance fr die Unternehmung darstellt.
Die Standortbestimmung wird als Prozess verstanden. Der erste Schritt dieses Prozesses stellt
eine Informationsveranstaltung dar, die Auskunft ber die Ziele, die Dauer und den Ablauf
der Standortbestimmung gibt. Als zweites, wird ein zweitgiger Workshop durchgefhrt.
Dieser Workshop enthlt Einzelarbeit, Arbeit in Kleingruppen sowie Arbeit im Plenum. Es
werden verschiedene Arbeitsmittel (z.B. MBTI)40 eingesetzt, um eine Grundlage fr das
Gesprch zu schaffen. Es werden zahlreiche bungen angewendet, die im Plenum reflektiert
werden. Ein halbes Jahr spter findet erneut ein Workshop statt, welcher nur noch einen Tag
dauert. Vier Wochen danach, wird nochmals ein halber Tag fr einen abschliessenden
Workshop aufgewendet. Zwischen den einzelnen Schritten werden bewusst lange Pausen
eingeschaltet, um Entscheidungen reifen zu lassen und Eindrcken zu ermglichen, sich zu
setzen. Wenn nach Beendigung dieser Workshops noch immer das Bedrfnis besteht, gewisse
Anliegen zu bearbeiten, wird die Leitung eines Innovationszirkels bei Gruppenvorgehen, ein
Coaching bei Einzelberatung oder interne Weiterbildung beim Bedrfnis sich anderweitig zu
orientieren zur Verfgung gestellt.
Abschliessende Bemerkungen:

Dieses neue Instrument des MGB bercksichtigt die demographische Entwicklung in


der Schweiz. In den kommenden Jahren wird der Anteil an lteren Mitarbeitern
zunehmen. Es wird somit notwendig, gute Programme fr ltere Arbeitskrfte zu
entwickeln.

Das Instrument stiftet die Mitarbeiter dazu an zu reflektieren, sich Gedanken zu


machen und ihr Leben aktiv in die Hand zu nehmen.

40

Der MBTI wird in Kapitel 3.2.2.5.1. beschrieben.

Kapitel 3: Empirische Studie

47

Die Teilnahme an der Standortbestimmung ist kostenfrei und garantiert gleichzeitig


professionelle Betreuung (die Kursleiter haben einen psychologisch-pdagogischen
Hintergrund).

Das Instrument erhht die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter, da es ein
Gefhl von Wertschtzung vermittelt.

Unmotivierten Mitarbeitern wird der Weg geffnet, an eine Stelle zu wechseln, an der
sie sich besser selbstverwirklichen knnen. Motivierte Mitarbeiter erhalten neuen
Aufschwung.

Durch das Anstellen von professionellem Betreuungspersonal, entstehen relativ hohe


Kosten fr die Unternehmung.

Die Standortbestimmung kann nicht anonym durchgefhrt werden. Wer an den


Workshops teilnimmt, gibt den Wunsch nach Neuorientierung zu erkennen.

3.2.1.3.

Self-Assessment Instrument der UBS 41

Um folgende Abschnitte besser zu verstehen, ist es notwendig anzumerken, dass die UBS ein
neues Kompetenzenmodell eingefhrt hat. Jedem Mitarbeiter der UBS wird eine Rolle
zugeordnet. Fr jede Rolle existieren detaillierte Funktionsbeschreibungen und klar definierte
Kompetenzenanforderungen.

Dieses

integrierte

Kompetenzensystem

wird

bei

der

Rekrutierung, bei Mitarbeiterbeurteilungen, Weiterentwicklung und Entlhnung eingesetzt.


Auf dem Intranet sind alle Rollen mit den dazugehrenden Kompetenzenanforderungen
aufgefhrt.
Im Rahmen des Projektes Optimierung der Entwicklungsplanung wurde ein Instrument zur
Standortbestimmung entwickelt, das auf dem Intranet fr alle Mitarbeiter der UBS
bereitgestellt wird. Das Instrument besteht aus drei Self-Assessment Teilen, welche zahlreiche
bungen zur Selbstreflexion enthalten. Im Verlaufe des Prozesses whlt der Mitarbeiter eine
Rolle aus, die seinen Bedrfnissen und Neigungen entspricht. Er versucht dann
herauszufinden, ob seine Fhigkeiten und Kompetenzen den Anforderungen dieser Rolle
gengen. Zustzlich wird ermittelt, welche Rahmenbedingungen (Team, Vorgesetzte,
Unternehmungskultur, Arbeitsbedingungen u. a.) sich frdernd oder hemmend auf den
41

Vgl. Interview mit EXPERTIN 2. Wie bereits erwhnt, werden Assessment Center Methoden zur Selektion
von Mitarbeitern nicht in dieser Arbeit bercksichtigt. Dieses Self-Assessment ist jedoch ein
Standortbestimmungsinstrument und kann auch im Rahmen einer Neuorientierung verwendet werden.

Kapitel 3: Empirische Studie

48

Mitarbeiter auswirken. Aus der Differenz zwischen Anforderungen der gewnschten Rolle
und eigenen Kompetenzen werden Entwicklungsziele definiert und Entwicklungsmassnahmen
abgeleitet. Der Prozess wird in Abbildung 8 dargestellt:

Der Wunsch entsteht, sich in eine neue Rolle weiterzuentwickeln


Welche Rolle entspricht meinen Bedrfnissen und Neigungen?
Self-Assessment 1
Besitze ich die ntigen Kompetenzen ?
Self-Assessment 2
Welche Rahmenbedingungen wirken sich frdernd auf mich aus?
Self-Assessment 3
Entwicklungsziele formulieren
(Entwicklung in der aktuellen Rolle oder in eine neue Rolle)
Entwicklungsmassnahmen ableiten

Abbildung 8: Prozess des Self-Assessment Instrumentes42


Ziel dieses Self-Assessment ist es, den aktuellen Standort eines Mitarbeiters bezglich
Interessen, Prferenzen, Werthaltungen und Fhigkeiten zu bestimmen. Die Resultate sollen
eine Untersttzung bieten, die Stelle (Rolle) zu finden, die einem Mitarbeiter am besten
entspricht. Nachfolgend wird auf die drei Self-Assessment Instrumente eingegangen.43

42

Eigene Abbildung.

43

Die Angaben zu den drei Self-Assessments wurden internen Dokumenten der UBS entnommen.

Kapitel 3: Empirische Studie

49

Self-Assessment 1: Rollen
Dieses Arbeitsmittel enthlt zahlreiche bungen, welche die Mitarbeiter dazu bewegen, sich
mit der bisherigen Laufbahn, den eigenen Wnschen und Interessen auseinanderzusetzen.
Ausgehend von den Interessen wird die persnliche Wunschttigkeit definiert.
Beispiele von bungen:

Beispiel 1: Durch die Beantwortung von Fragen bezglich dem bisherigen beruflichen
Werdegang soll eine Reflexion ausgelst werden:
-

Was war Ihnen zu Beginn Ihrer beruflichen Ttigkeit wichtig?

Welche Abschnitte Ihrer beruflichen Laufbahn erscheint Ihnen rckblickend als


besonders angenehm?

Wenn Sie auf Ihre berufliche Laufbahn blicken, worauf sind Sie stolz?

u. a.

Beispiel 2: Mittels Bewertung von verschiedenen Ttigkeiten, soll ein Interessenprofil erstellt
werden. Die Mitarbeiter haben anzukreuzen, wie wichtig ihnen die verschiedenen Ttigkeiten
erscheinen:
Ttigkeiten

unwichtig

Gewisse

wichtig

Bedeutung
Kontakt mit Menschen haben
Verantwortung fr eine Aufgabe bernehmen
Organisieren, koordinieren, disponieren
Neue Produkte oder Dienstleistungen entwickeln
u. a.
Tabelle 3: bung des Self-Assessment 1
Das Arbeitsmittel enthlt sieben bungen, nach deren Beendigung die Wunschttigkeit der
Mitarbeiter feststeht. Durch eine eingehende Analyse der verschiedenen Rollen (auf dem
Intranet einsehbar), die aus dem Kernkompetenzenmodell der UBS hervorgehen, kann nun die
zu einer Person passende Rolle eruiert werden.

Kapitel 3: Empirische Studie

50

Self-Assessment 2: Kompetenzen
Wer eine neue Rolle anstrebt, braucht Kenntnisse ber sein Potential. Das Self-Assessment 2
enthlt bungen, die es ermglichen, die eigenen Fhigkeiten und Kompetenzen zu erfassen.
Beispiele von bungen:

Beispiel 1: Die Mitarbeiter haben sich zu berlegen, welche Kompetenzen sie im Laufe ihres
beruflichen Lebens gesammelt haben. Es ist wichtig, das Feedback von Dritten einzuholen
(Kunden, Arbeitskollegen, Vorgesetzte, Personen aus privatem Umfeld). Hinweise ber
Kompetenzen erhlt man aus vier verschiedenen Bereichen:
-

Erfahrungen aus Aus- und Weiterbildung

Erfahrungen aus der beruflichen Ttigkeit

Kompetenzen aus Freizeit und nichtberuflichen Ttigkeiten

Wie mich andere sehen

Die Kompetenzen sind aufzulisten und die Strke ihrer Ausprgung zu bewerten (wie stark ist
die Kompetenz bei der betreffenden Person auf einer Skala von 1 bis 10 ausgeprgt?).

Beispiel 2: Die Kompetenzen aus Beispiel 1 mit den strksten Ausprgungen werden
herausgesucht und detailliert beschrieben. Dies sind die Kernkompetenzen einer Person und
stellen ihre Unique Selling Proposition (USP) dar.
Die weiteren bungen dieses Arbeitsmittels befassen sich damit, die gefundenen
Kompetenzen mit dem Anforderungsprofil der bisherigen oder angestrebten Rolle zu
vergleichen und allfllige Lcken zu erkennen.
Self-Assessment 3: Rahmenbedingungen
Zustzlich zur eigenen Situation, den Interessen und Fhigkeiten, ist es auch wichtig sich ber
Rahmenbedingungen Gedanken zu machen. Diese knnen die berufliche und persnliche
Entwicklung ankurbeln. Im ungnstigen Fall knnen sie die Entwicklungsschritte auch
behindern. Die Rahmenbedingungen knnen aktiv verndert werden. Das Self-Assessment 3
ldt zur Auseinandersetzung mit den Rahmenbedingungen ein. Diese knnen in die Faktoren
Team, Vorgesetzter, Unternehmenskultur, Arbeitszeit/Beschftigungsgrad, Arbeitsweg und
Gesundheit unterteilt werden.

Kapitel 3: Empirische Studie

51

Beispiele von bungen:

Beispiel 1: Zum Faktor Team sind sich ber einige Aussagen Gedanken zu machen:
-

Ich fhle mich im Team wohl und integriert

Von meinen Teamkollegen erhalte ich Anerkennung

Wir verfolgen innerhalb des Teams ein gemeinsames Ziel

U. a.

Zustzlich sollen gewisse Fragestellungen beantwortet werden:


-

Welches sind Eigenschaften, die Sie an ihren Teamkollegen schtzen?

Wie wnschen Sie sich Ihre Teamkollegen?

U.a.

Beispiel 2: Auch zum Faktor Unternehmenskultur werden zuerst einige Aussagen prsentiert,
die zur Reflexion einladen:
-

In meiner Abteilung herrscht ein angenehmes Arbeitsklima

Der Umgang untereinander ist offen und spontan

Ich teile Werte, Normen und Einstellungen, die von der Geschftsleitung vertreten
werden

U. a.

Dann sollen folgende Stze ergnzt werden:


-

Mein ideales Arbeitsumfeld beinhaltet...

Ich wnsche mir eine Kommunikationskultur, welche...

Als Fhrungskultur wnsche ich mir...

U.a.

In hnlicher Art und Weise wird in diesem Arbeitsmittel auch noch ber die Faktoren
Vorgesetzte,

Arbeitszeit/Beschftigungsgrad,

Arbeitsweg

und

Gesundheit

reflektiert.

Schlussendlich zielt das Instrument darauf ab herauszufinden, bei welchen Faktoren welche
Bedingungen geklrt, verndert oder beibehalten werden sollen. Durch diesen Prozess,
knnen frdernde Rahmenbedingungen geschaffen werden.
Durch das Self-Assessment gewinnen die Mitarbeiter der UBS Informationen ber fehlende
Kompetenzen bezglich der aktuellen oder anzustrebenden Rolle. Zustzlich wird ein
Bewusstsein dafr geschaffen, welche Rahmenbedingungen verndert oder beibehalten

Kapitel 3: Empirische Studie

52

werden mssen, um optimal gefrdert zu werden. Diese Erkenntnisse sind die Grundlage um
Entwicklungsziele zu formulieren und Entwicklungsmassnahmen abzuleiten. Das Instrument
frdert somit die Entwicklungsplanung der Mitarbeiter.
Abschliessende Bemerkungen:

Das Instrument stellt fr die Unternehmung einen geringen Aufwand dar, da es von
den Mitarbeitern selbststndig bearbeitet wird.

Als Standortbestimmungsinstrument, das fr alle Mitarbeitenden kostenlos im SelfService zur Verfgung steht, ist das Self-Assessment einzigartig.

Es trgt dazu bei, dass alle Stellen innerhalb der Unternehmung von motiviertem,
kompetentem Personal besetzt werden. Demotiviertes Personal entwickelt sich zu
einer passenderen Rolle hin.

Das Self-Assessment frdert eine effiziente Entwicklungsplanung der Mitarbeiter.

Es gibt keine Betreuung bei der Durchfhrung der Standortbestimmung. Das


Instrument beruht mehrheitlich auf Selbsteinschtzung, was zu Verzerrungen fhren
kann.

Die Standortbestimmung kann anonym durchgefhrt werden. Erst wenn der Entscheid
zu einem Rollenwechsel feststeht, ist das Gesprch mit dem Vorgesetzten zu suchen.

3.2.2.

Funktionen ausserhalb der Unternehmung

Funktionen ausserhalb der Unternehmung, welche im Bereich der Standortbestimmung


Untersttzung anbieten, kann man in zwei Kategorien einteilen. Einerseits gibt es die
ffentlichen Institute mit kostenlosen Angeboten, andererseits die kostenpflichtigen
Privatfirmen. In einem ersten Teil dieses Kapitels, werden die ffentlichen Institute und ihre
Angebote beschrieben (3.2.2.1.). In einem zweiten Teil werden die verschiedenen
Privatfirmen mit ihren Angeboten dargestellt (3.2.2.2.). Zusammenfassend folgt dann ein
Vergleich der Angebote von ffentlichen und privaten Anbietern (3.2.2.3.). Als viertes
werden unterschiedliche Denkhaltungen bezglich der Thematik Standortbestimmung
aufgefhrt wie sie von den Interviewpartnern vertreten werden (3.2.2.4.). Durch die
Interviews konnten viele wertvolle Informationen ber angewandte Tests, Arbeitsmittel und
bungen in Erfahrung gebracht werden. Einige ausgewhlte Beispiele werden im fnften Teil
dieses Kapitels (3.2.2.5.) aufgefhrt.

Kapitel 3: Empirische Studie

3.2.2.1.

53

ffentliche Institute

Das Bundesamt fr Berufsbildung und Technologie (BBT) hat ein Berufsbildungsgesetz


erlassen, das den Kantonen vorschreibt, ffentliche Berufsberatungen zu betreiben. Es gibt
grosse Unterschiede in der Art und Weise wie die Kantone diese Aufgabe lsen (vgl.
EXPERTIN 3). Vereinfacht kann man vier verschiedene ffentliche Einrichtungen
unterschieden:

Allgemeine Berufs- und Laufbahnberatungen: Unter Berufsberatung versteht man


die Beratung von Personen bei ihrer ersten Berufswahl. Laufbahnberatung bezieht
sich auf Fragen zur Laufbahn/Karriere von Personen, die erwerbsttig sind oder
bereits einmal waren (vgl. BERUFSBERATUNG.CH 2004).

Akademische Berufs- und Laufbahnberatungen: Akademische Beratungsstellen


betreuen Gymnasiasten bei der Wahl der Studienrichtung und bieten Beratungen fr
alle Berufsttigen mit abgeschlossenem Studium oder Matur an (vgl. EXPERTE 5).

Studienberatungen: Sobald eine Person an einer Hochschule immatrikuliert ist, ist


nicht mehr die akademische Berufsberatung sondern die Studienberatung fr Fragen
zu kontaktieren. Die Studienberatung ist fr die ganze Zeitspanne vom Beginn bis
zum Abschluss des Studiums fr die Betreuung von Ratsuchenden zustndig (vgl.
EXPERTE 5).

Berufsinformationszentren (BIZ) oder Infotheken: Berufsinformationszentren bieten


eine Flle von Informationen zu allen Berufen, Studiengngen und Weiterbildungen
an. Jede ffentliche Berufs-, Studien- und Laufbahnberatungsstelle fhrt auch ein BIZ
bzw. eine Infothek (vgl. BERUFSBERATUNG.CH 2004a).

Diese ffentlichen Einrichtungen werden wie bereits erwhnt von den Kantonen betrieben
und somit durch Steuergelder finanziert. Dies hat zur Folge, dass die Angebote dieser
Einrichtungen grundstzlich kostenlos sind (vgl. EXPERTIN 3).44
Um detaillierter auf die Angebote von ffentlichen Instituten eingehen zu knnen, wurden
zwei Expertinnen (EXPERTINNEN 3 und 4) der Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung
Bern (BIZ Bern) sowie ein Experte (EXPERTE 5) der Akademischen Berufsberatung Bern
(AkBB) interviewt. Obwohl die ffentliche Beratung von Kanton zu Kanton unterschiedlich

44 Es existieren einige spezielle Angebote, die den Kunden etwas kosten. Nheres hierzu findet sich in Kapitel
3.2.2.1.1. und 3.2.2.1.2..

Kapitel 3: Empirische Studie

54

ist, bestehen auch viele Gemeinsamkeiten. So weisen die Angebote der beiden erwhnten
Standorte in Bern grosse hnlichkeiten zu Angeboten anderer ffentlicher Stellen auf (die
Angebote sind auch abhngig von der Grsse des Standortes). Zuerst werden nun die
Angebote der Berufs-, Studien,- und Laufbahnberatung Bern (3.2.2.1.1.) und der
Akademischen

Berufsberatung

Bern

(3.2.2.1.2.)

dargestellt.

Danach

werden

zusammenfassende generelle Aussagen ber das Angebot ffentlicher Institute gemacht


(3.2.2.1.3.). Abschliessend werden ausgewhlte Daten aus der Statistik der ffentlichen
Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung der Schweiz 2002 aufgefhrt (3.2.2.1.4.).

3.2.2.1.1.

Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung Bern (BIZ Bern)

Die Berufs- Studien- und Laufbahnberatung Bern oder BIZ Bern (Berufsberatungs- und
Informationszentrum) hat eine grosse Palette an Aufgaben zu erfllen. Die Aufgaben sind
teilweise vom Gesetz her definiert und teilweise vom Kanton vorgegeben. So werden
Berufswahlvorbereitungen mit Schulklassen durchgefhrt, Informationen aufbereitet und in
Form einer Infothek zur Verfgung gestellt, Beratungsgesprche abgehalten sowie diverse
Informationsveranstaltungen durchgefhrt. Das BIZ Bern bert Personen von der achten
Klasse an aufwrts bis zum Pensionsalter (EXPERTIN 3). Die Dienste des BIZ sind jedoch
wohnortgebunden; nur Personen des jeweiligen Wohnortes werden beraten (EXPERTIN 4).
Bezglich der Thematik Standortbestimmung verfgt das BIZ ber drei Angebote. Zuerst
einmal wird telefonisch Auskunft ber berufliche Fragen gegeben. Dann steht eine Infothek
bereit, wo Unterlagen aufbereitet sind. Man kann sich dort ber die verschiedenen Berufe
selbst informieren. Das dritte Angebot stellt die Beratung dar. In einer ersten Stufe werden
Kurzgesprche an fnfzehn Minuten angeboten, fr die man sich nicht anmelden muss. Falls
das Kurzgesprch nicht ausreicht um alle Fragen zu klren, kann man sich fr eine
Einzelberatung oder eine Laufbahngruppe (Berufsberatung in Gruppenform) anmelden
(EXPERTIN 4).
Einzelberatung
Ein erstes Gesprch dauert anderthalb Stunden. In dieser Sitzung wird die Situation der zu
beratenden Person angeschaut. Es werden Ziele gesetzt die whrend der Beratung erreicht
werden sollen. Der Inhalt einer Beratung ist bei jedem Klienten wieder etwas anders. Das BIZ
vertritt ein humanistisches Menschenbild, wonach die Lsung der Fragen beim Klienten
selbst liegt. Somit wird viel Wert auf Selbstreflexion gelegt. Je nachdem welche Fragen und
Probleme bestehen, wird ein weiteres Treffen ntig (vgl. EXPERTIN 4). Das wichtigste
Instrument ist das Gesprch. Als Ergnzung wird oft von diversen bungen Gebrauch

Kapitel 3: Empirische Studie

55

gemacht. Sollte es sich als notwendig erweisen, werden auch Tests und Arbeitsmittel
eingesetzt.45 Da der Gebrauch von Tests und Arbeitsmitteln sehr viel Zeit beansprucht,
kommen sie nur zur Anwendung, wenn wirklich Bedarf dafr besteht. Die Berater am BIZ
Bern haben Methodenfreiheit, weshalb der Einsatz von Instrumenten sehr individuell ist (vgl.
EXPERTIN 3).
Laufbahngruppen 46
Im BIZ Bern werden verschiedene Laufbahngruppen angeboten. So gibt es getrennte
Laufbahngruppen fr Erwerbsttige und Arbeitslose. Neben kostenlosen gibt es auch
kostenpflichtige Angebote (Fr. 350.-- fr einen Kurs). Das Ziel der Laufbahngruppe ist, dass
eine Person ihre Situation reflektiert, Bedrfnisse und Mglichkeiten benennt, Visionen
entwickelt, Ziele formuliert und Schritte zur Implementierung ableitet. Nachfolgend wird nun
als Beispiel der Ablauf einer ausgewhlten Laufbahngruppe dargestellt.47
Das Zielpublikum der Laufbahngruppe sind Leute mit anerkannter Berufsausbildung und
einigen Jahren Berufserfahrung, im Alter von 25 - 45 Jahren. Als Standortbestimmung eignet
sich das Programm fr Personen, die nicht mehr mit ihrem Beruf zufrieden sind, eine neue
Ttigkeit oder ein neues Umfeld suchen, sich als Persnlichkeit weiterentwickeln wollen,
nach einem Gleichgewicht suchen oder einfach eine Pause machen wollen, um neue Visionen
entwickeln zu knnen. Die Laufbahngruppe findet an einem Samstag und fnf Freitag
Abenden statt. Zusammen ist das ein Zeitrahmen von etwa 21 Stunden. Whrend dieser Zeit
findet ein Prozess statt, der vier Schritte enthlt:
Schritt 1: Als erstes wird eine Standortbestimmung mit Blick auf die momentane Berufs- und
Lebenssituation erarbeitet. Dieser erste Teil des Kurses wird kurz gehalten. Das bisherige
Berufsleben wird analysiert und die momentane Situation betrachtet.
Schritt 2: In diesem Teil des Prozesses geht es darum, die Interessen und das Potential der
Teilnehmer abzuklren. Anhand des Instrumentes Explorix werden die Interessen und
Fhigkeiten der Teilnehmer ermittelt sowie ein Persnlichkeitsprofil erstellt. Als weiteres
Instrument werden die Lebenszyklen48 verwendet. Die Teilnehmer werden in Gruppen mit
hnlichem Alter eingeteilt und sollen sich durch den entstehenden Austausch und durch
Reflexion, mit den Lebensphasen auseinandersetzen. Das Arbeitsmittel Punch ist sehr
45

In der Praxis hufig angewandte Tests, Arbeitsmittel und bungen werden in 3.2.2.5. beschrieben.

46

Vgl. Interview mit EXPERTIN 4.

47

Diese Laufbahngruppe wird im BIZ Bern aktuell angeboten.

48

Vgl. Kapitel 2.2.2.3.2..

Kapitel 3: Empirische Studie

56

geeignet fr die Potentialabklrung. Man arbeitet mit Krtchen, die mit Ttigkeiten
beschrieben sind. Die Fragestellung ist: Was kann ich? Was traue ich mir zu? Zuerst wird eine
Selbsteinschtzung vollzogen, dann lsst man eine andere Person eine Fremdeinschtzung
vornehmen. Selbst- und Fremdbild sollen dann miteinander verglichen und diskutiert werden.
Schritt 3: Nun geht es darum, Visionen zu entwickeln. Zu diesem Zweck wird ein
Dokumentarfilm ber einen Mann abgespielt, der sich seinen Lebenstraum erfllt hat. Dieser
Film zeigt, dass es mglich ist, seinen Lebenstraum zu verwirklichen. Das Video soll die
Teilnehmer motivieren und sie auf ein weiteres Instrument vorbereiten, auf die
Gedankenreise. Die Gedankenreise ist eine meditative bung, die den Teilnehmern dabei
helfen soll, ihrem eigenen Lebenstraum auf die Spur zu kommen. Anschliessend an die
Meditation werden die Klienten zwei Stunden hinausgeschickt, um ein Symbol fr diesen
Lebenstraum zu finden.
Schritt 4: Die Erkenntnisse der vorhergehenden Prozessschritte werden im Schritt vier
integriert. Mit den erhobenen Informationen ber die momentane Situation, das Potential, die
Interessen und den Lebenstraum als Basis, kann nun ermittelt werden, welche beruflichen
Mglichkeiten sich anbieten. Mit Hilfe der Infothek kann recherchiert werden. Es geht nun
darum, Ziele zu formulieren und Handlungsschritte abzuleiten. Die Teilnehmer haben
anschliessend vier Wochen Zeit, um die gesetzten Ziele zu realisieren. In der letzten Sitzung
findet dann eine Evaluation und Korrektur der Ziele statt.
Das BIZ Bern legt vor allem Wert auf die Nachhaltigkeit der Beratungen. So wird sechs
Monate nach der Abhaltung einer Einzelberatung oder einer Laufbahngruppe eine
Qualittssicherung mittels Nachbefragungsbogen durchgefhrt.

3.2.2.1.2.

Akademische Berufsberatung Bern (AkBB) 49

Die AkBB hat den grundlegenden Auftrag, Ratsuchende hinsichtlich Fragen im Bezug auf die
Ausbildung oder den Beruf zu beraten. Zustzlich zu Beratungen, macht die AkBB
Berufswahlvorbereitungen an allen Gymnasien des Kantons, organisiert berufskundliche
Veranstaltungen und fhrt eine Ausleihabteilung (Infothek) mit vielen Informationen ber die
verschiedenen Berufsfelder und Studiumsmglichkeiten.
Das Angebot bezglich beruflicher Standortbestimmung ist demjenigen des BIZ Bern sehr
hnlich. Die Berater der AkBB sind telefonisch erreichbar, es steht eine Infothek zur

49

Vgl. Interview mit EXPERTE 5.

Kapitel 3: Empirische Studie

57

Verfgung und es werden Kurzgesprche sowie Einzelberatungen angeboten. Auch in der


AkBB wird das Gesprch als wichtigstes Instrument betrachtet. Beim Einsatz von Tests und
Arbeitsmitteln, wird sehr viel Wert auf das Besprechen der Ergebnisse gelegt. Das kostenlose
Angebot der akademischen Berufsberatung beinhaltet die Mglichkeit, bis zu zwei
Interessefragebgen und einen Persnlichkeitsfragebogen zu bearbeiten. Da die zur
Verfgung stehende Testbatterie relativ gross ist, werden nicht von allen Beratern dieselben
Tests angewandt. Jede Beratungsperson hat in dieser Hinsicht gewisse Vorlieben. Die AkBB
hat ein Spezialangebot zusammengestellt, das sich Potentialanalyse nennt. Das Angebot
kostet Fr. 960.-- und umfasst Intelligenz-, Interessen-, Persnlichkeits- und allenfalls
Kreativittstests. Die fr dieses Angebot zusammengestellte Testbatterie ist sehr umfassend
und nimmt verhltnismssig viel Zeit in Anspruch. Dies ist der Grund, warum die
Potentialanalyse kostenpflichtig ist.

3.2.2.1.3.

Generelle Aussagen

Aus den Erkenntnissen der drei Interviews knnen einige generelle Aussagen ber ffentliche
Institute abgeleitet werden. Es ist zu beachten, dass die Bedingungen einzelner ffentlicher
Stellen von den unten genannten abweichen knnen.
Zur Untersttzung bei beruflichen Standortbestimmungen bieten die ffentlichen Standorte
folgende Angebote an:
-

Telefonische Auskunft und Auskunft ber E-Mail

Informationszentren

Kurzgesprche

Einzel-Beratungsgesprche
Je nach Bedarf kommen Tests, Arbeitsmittel und bungen zur Anwendung.

Kurse/Laufbahngruppen/Workshops
Es besteht ein festes Programm, das ausgewhlte Arbeitsmittel und bungen
beinhaltet.

Ausbildungsstand der Berater:

Oft ist ein Psychologiestudium die Voraussetzung, um als Berater bei einem Institut ttig zu
sein. Die Berater verfgen ber ein Diplom in Berufs- und Laufbahnberatung.
Kosten einer Beratung:

Die Angebote der ffentlichen Stellen sind in der Regel kostenlos. Es gibt einige spezielle
Instrumente und Kurse, die nicht zum Grundangebot gehren und kostenpflichtig sind.

Kapitel 3: Empirische Studie

58

Zeitaufwand einer Beratung:

Eine Einzelberatung wird durchschnittlich in zwei bis drei Sitzungen an anderthalb bis zwei
Stunden abgehalten. Kurse dauern lnger (sehr unterschiedlich).

3.2.2.1.4.

Statistiken

Die Statistik der ffentlichen Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung der Schweiz 200250
enthlt sehr aufschlussreiche Informationen ber die ffentlichen Institute sowie ber die
Nachfrage nach beruflichen Standortbestimmungen. Die Tabelle 4 gibt Auskunft ber die
Anzahl an ffentlichen Standorten in der Schweiz.

Standorte

2001

2002

Vernderung

Anzahl Regionalstellen

149

149

0%

Anzahl Berufsinformationszentren und Infotheken

138

140

+1,4%

Tabelle 4: Standorte in der Schweiz


Die Tabelle 5 zeigt auf, wie sich die Nachfrage nach den einzelnen Dienstleistungen der
ffentlichen Institute in den letzten Jahren verndert hat. Ausser der Teilnahme an Kursen, hat
die Inanspruchnahme smtlicher Angebote markant zugenommen. Besonders die Nachfrage
nach Informationsgesprchen und telefonischen sowie schriftlichen Ausknften ist sehr stark
gestiegen.

Beratung

2000

2001

2002

119`063

119`472

124`973

0%

+0,3%

+5%

Kurse

2000

2001

2002

Kurse (inkl. Workshops)

731

788

718

Vernderung zu 2000

0%

+8%

-2%

2000

2001

2002

449`612

506`440

-6%

+6%

Beratungen
Vernderung zu 2000

Information

Besuche bei Berufsinformationszentren(BIZ) und Infotheken 476`528


Vernderung zu 2000

50

0%

Vgl. KBSB (2002). Die Tabellen dieses Kapitels wurden aus der Statistik der ffentlichen Berufs-, Studienund Laufbahnberatung der Schweiz 2002 bernommen.

Kapitel 3: Empirische Studie


Ausgeliehene Informationsmittel
Vernderung zu 2000

Informationsgesprche (Kurzgesprche)
Vernderung zu 2000

Telefonische und schriftliche (E-Mail) Ausknfte


Vernderung zu 2000

59
550`558

561`819

585`747

0%

+2%

+6%

161`502

194`767

210`974

0%

+21%

+31%

193`358

230`746

262`912

0%

+19%

+36%

Tabelle 5: Nachfragevernderung in den Dienstleistungen


Was im Rahmen dieser Arbeit besonders interessiert, ist die Anzahl Personen, die sich mit
dem Wunsch nach einer beruflichen Neuorientierung bei einer ffentlichen Stelle beraten
liessen. Wie viele Leute eine Standortbestimmung durchfhren, lsst sich aus der Tabelle 6
ableiten.

Fragestellungen / Anlsse

2002

Berufs- und Studienwahl

62%

Laufbahn- und Karriereplanung / Neuorientierung

30%

Lehrstellensuche

19%

Persnliche, soziale Probleme

11%

Probleme whrend Ausbildung

8%

Arbeitslosigkeit

5%

Finanzielle Fragen

5%

Integrationsfragen (AuslnderInnen)

4%

Beruflicher Wiedereinstieg

4%

Tabelle 6: Motive fr eine Beratung


30 % der Beratungsgesprche im Jahr 2002 befassten sich mit Laufbahnplanung und
Neuorientierung. Zustzlich befinden sich auch die Personen, welche sich mit
Arbeitslosigkeit, beruflichem Wiedereinstieg und teilweise auch anderen Themen
auseinandersetzen, in einer Art Neuorientierungsprozess. Die 30% bedeuten, dass ungefhr
37`500 Beratungen eine berufliche Neuorientierung und/oder eine Laufbahnplanung zum
Thema hatten. Dies ergibt eine beachtliche Zahl von ber 100 Beratungen pro Tag
(schweizweit).

Kapitel 3: Empirische Studie

3.2.2.2.

60

Privatfirmen

Neben den ffentlichen Instituten gibt es eine Reihe von privaten Anbietern von
Standortbestimmungen. Diese stehen nicht in direkter Konkurrenz zu den ffentlichen Stellen,
sondern stellen vielmehr eine Ergnzung dar. Die privaten Beratungsunternehmungen
zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich mehr Zeit fr den Klienten nehmen knnen. Ihre
Angebote sind jedoch kostenpflichtig (vgl. EXPERTIN 3). Sehr hufig bieten Private auch
Spezialitten an, welche die Mglichkeiten einer ffentlichen Stelle bersteigen (z. B. das
Anbieten von astrologischen Gutachten). Zuerst wird nun auf die Angebote von
Outplacement-Unternehmungen eingegangen (3.2.2.2.1.), danach werden die Angebote von
anderen Beratungs- oder Coaching-Unternehmungen51 analysiert (3.2.2.2.2.).

3.2.2.2.1.

Outplacement-Unternehmungen

Outplacement-Unternehmungen

betreuen

Personen,

die

durch

organisationsinitiierte

Fluktuation ihre Stelle verloren haben. Ein Outplacement begleitet einen Betroffenen durch
den ganzen Prozess der Neuorientierung hindurch. Dies bedeutet, dass die Person nicht nur
Untersttzung bei der Durchfhrung einer Standortbestimmung erhlt, sondern auch durch die
Phase der Bewerbung begleitet wird. So werden gemeinsam Bewerbungsunterlagen erstellt
und Bewerbungsgesprche eingebt (vgl. EXPERTEN 6 und 7). Das Vorgehen bei einem
Outplacement wird anhand zweier Beispiele, der Unternehmung Drake Beam Morin AG
(Standort Bern) und der Unternehmung Personal Perspectives (PersPec) veranschaulicht.

I)

Drake Beam Morin AG 52

Die DBM begleitet die freigestellten Mitarbeiter vom Moment der Bekanntgabe der
Kndigung bis zur erfolgreichen Neuorientierung. Personen, welche die Stelle verlieren,
durchschreiten oft verschiedene Gefhlsschwankungen (von Schock ber Wut zu Frustration
und Depression bis hin zu neuer Hoffnung und Energie). Eine sofortige Untersttzung ist sehr
wichtig, um einen zu tiefen emotionalen Fall zu vermeiden. Nach dieser ersten Auffangphase
werden im Prozess des Outplacements drei weitere Phasen durchschritten.

51

Die Begriffe Beratung, Betreuung und Coaching werden nicht weiter voneinander abgegrenzt. In dieser Arbeit
stehen alle drei Begriffe fr die Begleitung einer Person durch den Prozess einer Neuorientierung oder
Standortbestimmung.

52

Vgl. Interview mit EXPERTE 6.

Kapitel 3: Empirische Studie

61

Analyse und Entscheidfindung


Die Phase Analyse und Entscheidfindung ist einer beruflichen Standortbestimmung
gleichzusetzen. In einem ersten Schritt dieser Phase geht es um die Potentialermittlung.
Anhand einer Analyse des bisherigen beruflichen Werdegangs und dem Einsatz diverser
bungen, Arbeitsmittel und psychologischer Tests, werden die Strken und Schwchen der
Klienten ermittelt. In einem zweiten Schritt wird den Wnschen und Bedrfnissen, die
Klienten bezglich eines neuen Arbeitsplatzes haben, auf den Grund gegangen. Der dritte
Schritt besteht aus einer Analyse des Arbeitsmarktes. Durch den Einsatz dieser drei
Beurteilungsinstrumente, kann am Ende dieser Phase eine vernnftige Suchzielsetzung
definiert werden. Nach sechs Wochen bis zwei Monaten, ist die Standortbestimmung
abgeschlossen und es besteht eine berufliche Zielsetzung. Whrend dem ganzen Prozess wird
ein- bis zweimal pro Woche eine Sitzung an zwei Stunden abgehalten.
Ausarbeitung einer Marketing Strategie
In dieser Phase werden die Klienten mit verschiedenen Suchtechniken vertraut gemacht. Die
Klienten werden dabei untersttzt, ihre Verhandlungsfhrung zu optimieren und zu
perfektionieren. Dazu werden unterschiedliche Methoden angewandt. Vorstellungsinterviews
werden abgehalten und mit einer Kamera aufgezeichnet. Die hufigsten Interviewfragen
werden bearbeitet. Dann wird dem Klienten bei der Erstellung der Bewerbungsunterlagen
geholfen.
Die aktive Stellensuche
Die DBM sucht den Klienten keine Stellen. Bei der Stellensuche ist Eigeninitiative gefragt.
Nun gilt es, die erlernten Suchtechniken anzuwenden. Fr die Berater der DBM ist es eine
Voraussetzung, ber ein grosses Beziehungsnetz zu verfgen. Durch diese Beziehungen kann
den Kunden auch die eine oder andere Tre aufgestossen werden. Die Erfahrung der DBM hat
gezeigt, dass das Matching zwischen Fhigkeiten und Anforderungsprofil mindestens bei
80% liegen muss, damit es Sinn macht, sich fr eine Stelle zu bewerben. Die DBM erachtet es
als wichtig, dass die Unternehmenskultur zu der Persnlichkeit eines Bewerbers passt. Wenn
diese Voraussetzung nicht gegeben ist, sollte man sich nicht bewerben.
Die Dauer eines Outplacements betrgt durchschnittlich etwa sechs Monate. Solange dauert
meistens auch die Lohnfortzahlungsfrist. Ein Standardprogramm von drei Monaten, kostet Fr.
17`000.--. Ein Outplacement von sechs Monaten kostet Fr. 22`000.--. Dies sind
Minimalgebhren. Je nach Salr des Klienten fllt der Betrag hher aus. Die Kosten werden
in den meisten Fllen vom ehemaligen Arbeitgeber bezahlt. Es gibt jedoch auch andere

Kapitel 3: Empirische Studie

62

Vereinbarungen. Ein Outplacement in diesem Rahmen ist eher fr mittlere und obere
Kaderfunktionen gedacht. Die Erfolgschance eines Outplacements lag im Jahr 2002 bei 83%.

II)

Personal Perspectives 53

Die PersPec ist eine Tochterfirma der Swisscom AG und setzt einen Teil deren
Sozialplanmassnahmen um. Das Ziel ist Leuten, die freigestellt wurden, mglichst schnell
wieder eine Perspektive zu verschaffen. PersPec bietet Group-Replacements fr Mitarbeiter
der Swisscom an, die dem GAV unterstellt sind. Die Kaderleute (nicht GAV unterstellt)
werden in Privat-Outplacements geschickt. In den letzten vier Jahren hat PersPec gegen 3000
Leute in die Beratung genommen. Von diesen sind rund 2000 wieder ausgetreten, bei einer
durchschnittlichen Verweildauer von zehn Monaten. Von allen Abgngern hatten 89.5% eine
Lsung gefunden. Die restlichen 10.5% wurden ans RAV54 berwiesen.
Um die relativ grossen Kosten eines Outplacements zu vermeiden, versucht die Swisscom, die
betroffenen Personen zuerst intern neu zu platzieren. Swisscom gewhrt den freigestellten
Mitarbeitern eine grosszgige Rahmenfrist: Die Freigestellten knnen bei voller
Lohnfortzahlung eine ein- bis dreijhrige Neuorientierung antreten.55 Nach Ablauf dieses
zeitlichen Rahmens, mssen sich die betroffenen Personen vom RAV weiterhelfen lassen. Sie
werden dann von der Arbeitslosenkasse untersttzt.
Neuerdings bietet die PersPec auch Outplacements fr andere Firmen an. Wie lange die
Rahmenfristen

anderer

Unternehmungen

sind,

hngt

von

deren

Sozialplan

ab.

Durchschnittlich sind dies drei bis sechs Monate. Die Kosten fr die Unternehmungen
belaufen sich bei einem Grundmodul von drei Monaten auf ca. Fr. 6000.-- bis Fr. 7000.-(Kurs zur Standortbestimmung und Bewerbung enthalten). Jeder Folgemonat kostet dann
ungefhr Fr. 800.-- bis Fr.1200.-- fr die weitere Betreuung.
Jeder Klient hat bei PersPec einen persnlichen Berater, der ihm jederzeit als Ansprechpartner
zur Verfgung steht. Dieser Berater begleitet den Klienten durch die verschiedenen Etappen
der beruflichen Neuorientierung. Die Beratung beginnt mit einem Erstgesprch, in dem die
Situation des Klienten aufgenommen wird. Eine grosse Aufgabe der Betreuung ist die

53

Vgl. Interview mit EXPERTE 7.

54

Regionale Arbeitsvermittlungsstelle.

55

Die unter 50-jahrigen haben eine Rahmenfrist von einem Jahr. Die ber 50-jhrigen geniessen eine
Rahmenfrist von 18 Monaten. Durch mgliche Zusatzfristen kann sich die Dauer der Untersttzung auf drei
Jahre verlngern.

Kapitel 3: Empirische Studie

63

betroffene Person dazu zu motivieren die Vergangenheit zu akzeptieren und in die Zukunft zu
schauen. Sobald der Klient soweit ist, wird er in einen Gruppenkurs Berufsorientierung
gefhrt.56 Dieser Kurs besteht aus drei Etappen, die jeweils drei Tage in Anspruch nehmen:57

Standortbestimmung:
In dieser Etappe sollen die Klienten ein Bewusstsein dafr entwickeln, wo sie
beruflich und persnlich stehen. Die Interessen, Neigungen, Strken und Schwchen
werden ermittelt und darauf aufbauend ein individuelles Berufsprofil erarbeitet sowie
Ziele definiert. Im Rahmen der Standortbestimmung wird das Arbeitsmittel von
SCHMID/BARMETTLER (2001) durchgearbeitet.

Bewerbungstraining
Diese Etappe soll den Klienten aufzeigen, wo fr sie im Stellenmarkt die besten
Chancen liegen. Es wird eine persnliche Strategie fr die Stellensuche festgelegt, es
werden Bewerbungsunterlagen aufbereitet und erfolgversprechende Bewerbungsmethoden erlernt.

Aktionsplan, Bilanzgesprch
In der letzten Etappe werden die bestehenden Mglichkeiten in der Berufswelt
beurteilt resp. der Arbeitsmarkt analysiert. Es werden Ziele fr die weitere berufliche
Laufbahn gesetzt und ein persnlicher Aktionsplan schriftlich fixiert. Zum Abschluss
wird zusammen mit der Kursleitung und dem persnlichen Berater der PersPec ein
Bilanzgesprch durchgefhrt (ausfhrliche Schlussbesprechung).

Die Klienten werden nun von den Beratern der PersPec weiterbetreut. Bewerbungstrainings
werden verfeinert (Training des Bewerbungsgesprchs unter Einsatz von Videokameras und
anderen Instrumenten) und Bewerbungsunterlagen berarbeitet.

56

Der Kurs wird je nach Region von anderen Instituten durchgefhrt. Die PersPec fhrt selbst keine Kurse
durch, sondern schickt die Klienten zu diesen Anbietern.

57

Die Gliederung des Gruppenkurses wurde aus internen Unterlagen der PersPec bernommen.

Kapitel 3: Empirische Studie

64

Individuelle Beratung

Berufsorientierung: Grundkurs
Etappe 1: Standortbestimmung
Etappe 2: Bewerbungstraining
Etappe 3: Aktionsplanung, Bilanzgesprch

Zusatzkurse

Job Club

Stellenvermittlung

Abbildung 9: Vorgehen bei einem Outplacement58


Falls ntig, werden die Klienten in Weiterbildungs- oder Umschulungskurse geschickt. Die
Swisscom stellt zu diesen Zwecken ein Budget von maximal Fr. 15`000 pro Mitarbeiter zur
Verfgung. Die Klienten arbeiten whrend des Outplacements weitgehend selbststndig
(arbeiten an Bewerbungsunterlagen, verschicken von Bewerbungen usw.). Der persnliche
Berater steht jedoch bei Fragen stets fr ein individuelles Gesprch zur Verfgung. Die
PersPec behlt den Arbeitsmarkt stndig im Auge und pflegt Beziehungen mit vielen
Arbeitgebern

und

Personalverantwortlichen.

Sie

engagiert

sich

auch

selber

als

Stellenvermittler. Fr die Stellensuchenden steht in den Niederlassungen der PersPec die


ntige Infrastruktur (Internetzugang, Stellenanzeiger, Fachliteratur) zur Verfgung. Dies
nennt sich Job Club.

3.2.2.2.2.
Es

gibt

Weitere Coaching- und Beratungsunternehmungen


eine

Vielzahl

an

Instituten,

die

Untersttzung

bei

einer

beruflichen

Standortbestimmung anbieten. Neben einigen grsseren Instituten, existieren viele


Einzelunternehmungen, die sich mit der Thematik beschftigen. In einem ersten Teil des
Kapitels

werden

die

Erkenntnisse

aus

diversen

Interviews

mit

Privatanbietern

zusammengefasst dargestellt. Da den Angeboten von astrologischen Anbietern spezielle


58

Darstellung aus internen Unterlagen der PersPec bernommen.

Kapitel 3: Empirische Studie

65

Theorien und Weltanschauungen zugrunde liegen, wird im zweiten Teil des Kapitels kurz
erklrt, was unter dem Begriff Astrologische Gutachten zu verstehen ist.
I)

Allgemeine Aussagen

Das Ziel einer Standortbestimmung


Es folgen ausgewhlte Antworten der befragten Experten. Die Aussagen wurden so
bernommen wie sie in den Transkripten der Interviews aufgefhrt sind (ins Schriftdeutsche
bersetzt und sprachlich bereinigt). Es handelt sich somit nicht um wortwrtliche Zitate:

Ich gebe in einer Standortbestimmung wenig Ziele vor. Der Klient nennt die Grnde,
warum er sich beraten lsst und bestimmt die Ziele. (EXPERTIN 8)

Die Zielsetzung beinhaltet die Erweiterung des Bewusstseins, das Entstehen von
Klarheit ber zuknftige Schritte und das Mglichmachen von Bewegung. Die
meisten Leute, die zu mir kommen, sind irgendwo blockiert und kommen nicht mehr
weiter. Ich bin dann am Ziel angekommen, wenn diese Leute wieder selbststndig
Bewegung gefunden haben und sich im Klaren sind ber die nchsten Schritte.
(EXPERTE 9).

Das Ziel ist dem Klienten bewusst zu machen, wo sein Potential steckt, wo seine
Talente liegen. (EXPERTIN 10)

Das Ziel ist Integration. Integration von persnlichen Interessen und Erlebnissen
einerseits, andererseits des beruflichen Werdegangs. Was kann die Person gut? Was
sind ihre Erfolge? Was sind ihre fachlichen und sozialen Kompetenzen? Wie ist das
intellektuelle Niveau? Es gibt Leute, die brilliant sind und sich unterschtzen, es gibt
Leute, die weniger brilliant sind und sich berschtzen. Es geht darum, von der Person
ein realistisches Bild zu zeichnen. Was dabei wichtig ist, sind Trume und Wnsche.
In einer Standortbestimmung wird versucht, einen Bezug zu einer inneren Stimme zu
finden. (EXPERTE 11)

Anhand dieser Beispiele wird klar, dass Zielsetzungen bei einer Standortbestimmung
unterschiedlich ausfallen. Gewisse Berater lassen die Verantwortung darber beim Klienten,
andere geben eigene Ziele vor. In einigen Coachings liegt der Fokus auf dem Aufdecken von
Potential und Fhigkeiten, whrend bei anderen der Fokus auf den Wnschen, den
Bedrfnissen und dem seelischen Empfinden der Kunden liegt. Welche Zielsetzung ein
Berater whlt, hngt stark von seiner Denkhaltung ab. Verschiedene Denkhaltungen zur
Standortbestimmung werden im Kapitel 3.2.2.4. behandelt.

Kapitel 3: Empirische Studie

66

Qualittssicherung
Die im Rahmen einer Standortbestimmung angewandten Methoden und Instrumente sollen
nicht nur kurzfristige Erfolge bringen, sondern nachhaltig sein. Um sicherzugehen, dass die
eingesetzten Instrumente einen nachhaltigen Erfolg bringen, kann es sich als notwendig
erweisen, Qualittskontrollen durchzufhren. Whrend einige Berater gnzlich auf solche
Kontrollen zur Sicherung der Qualitt der Beratung verzichten (z. B. EXPERTIN 10), werden
von einer Mehrzahl der Institute Erfolgskontrollen durchgefhrt. Diese erfolgen anhand von
telefonischen Nachbefragungen (z. B. EXPERTE 9), organisierten Treffen von ehemaligen
Klienten (z. B. EXPERTIN 12) oder Fragebgen, die den Kunden zugeschickt werden (z. B.
EXPERTIN 8).
Angebote 59
Die Angebote sind sehr vielseitig. Neben Einzelberatungsgesprchen finden sich
Gruppenberatungen in Form von Wochenend-Seminaren oder mehrteiligen Kursen (z. B.
einmal in der Woche). Je nach Berater werden auch besondere Instrumente wie astrologische
Gutachten, graphologische Verfahren oder spezielle Potentialanalyse-Instrumente angeboten.
Die Angebote richten sich zudem an verschiedene Zielgruppen. Es gibt spezielle Beratungen
fr Erwerbslose, fr Kaderleute, fr Frauen, fr Personalberater und -verantwortliche und
andere Zielgruppen. Die Angebote variieren also in drei Dimensionen: Struktur, Instrumente
und Zielgruppe.
Struktur:

Einzelberatung; Gruppenberatung (verschiedene Formen)


Spezielle Instrumente:

Astrologisches Gutachten; Graphologie; Biographische Analysen; Spezielle Arbeitsmittel und


Tests
Zielgruppen:

Beschftigungsspezifisch; Ausbildungsspezifisch; Geschlechtsspezifisch; Andere


Tabelle 7: Drei Dimensionen der Angebote

59

Dieser Abschnitt fasst die Angebote aus allen Experteninterviews mit privaten Anbietern zusammen
(EXPERTEN 6 bis 16).

Kapitel 3: Empirische Studie

67

Einzelberatung:

Eine Standortbestimmung beinhaltet neben dem Ermitteln von Potential und Interessen auch
die Bercksichtigung des persnlichen Umfeldes einer Person. Probleme in der Familie oder
Beziehungsprobleme erschweren hufig den Prozess der Neuorientierung. Personen sind oft
gehemmt, in einer Gruppe ber intime Angelegenheiten und Probleme zu sprechen. Es ist
einfacher, sich einer einzelnen Vertrauensperson gegenber zu ussern. Eine Einzelberatung
hat zustzlich den Vorteil, dass sich der Berater tiefgrndiger mit dem Klienten
auseinandersetzen kann (vgl. EXPERTE 9). Er braucht sich nur auf eine Person zu
konzentrieren und kann ihr die volle Aufmerksamkeit schenken. Bei Personen, die sich in
einer aktuellen Krise befinden, bietet sich also das Zweiersetting an (vgl. EXPERTIN 12).
Gruppenberatung:

Eine Standortbestimmung wird dann gemacht, wenn keine Ideen vorhanden sind wie es
weitergehen soll. Die Formulierung lautet oft: Ich drehe an Ort, es muss sich etwas verndern,
ich weiss nicht wie weiter. Das Generieren von Ideen ist in einer Gruppe einfacher, da einer
Vielzahl von Leuten mehr Ideen in den Sinn kommen (geeignet fr das Sammeln von Ideen
ist ein Brainstorming). Die Gruppe weiss mehr als das Individuum und hat eine ausgleichende
Wirkung (vgl. EXPERTIN 12).60 Die Gruppe ist ein zentrales Tool oder Medium, der Mensch
befindet sich im tglichen Leben sehr oft in einer Gruppenkonstellation (Arbeitsplatz,
Sportverein, Freundeskreis, Familie). Die Gruppe erhht die Verletzlichkeit einer Person,
jedoch auch die Verbindlichkeit und Verbundenheit. Man kann sie als Ressource von
Geborgenheit, Wohlsein und Sicherheit erfahren. Die Investition die man in eine Gruppe
steckt korreliert mit der Zufriedenheit und Sicherheit die man daraus ziehen kann (vgl.
EXPERTE 11).
Ausbildungsstand der Berater
Die meisten Beratungspersonen und Coaches verfgen sowohl ber eine psychologische
Ausbildung (oft ein Psychologiestudium) als auch ber berufliche Erfahrung im Bereich
Personalentwicklung, Organisationsentwicklung oder Personalberatung. Auch die Anbieter
von astrologischen Verfahren weisen meist einen psychologischen Hintergrund auf. Um sich
vor Scharlatanerie zu schtzen, ist gerade bei astrologischen Beratungen darauf zu achten,

60

Eine ausfhrliche Arbeit zum Thema Laufbahnberatung in Gruppen wurde von STOFFEL (1999)
geschrieben.

Kapitel 3: Empirische Studie

68

dass die beratende Person ber eine fundierte astrologische Ausbildung verfgt (vgl.
EXPERTIN 10).61
Dauer und Kosten
Folgende Beispiele sollen eine Idee geben, wie viel Zeit und Geld die verschiedenen
Angebote zu einer Standortbestimmung in Anspruch nehmen.
Einzelberatung:

Die Dauer einer Einzelberatung errechnet sich aus vier bis fnf Sitzungen an zwei bis drei
Stunden. Dies ergibt eine durchschnittliche Zeit von ungefhr zwlf Stunden. Es ist jedoch zu
bercksichtigen, dass bei einfacher Fragestellung auch schon eine Sitzung ausreichend sein
kann. Die Gebhren betragen zwischen Fr. 250.-- und Fr. 280.-- pro Stunde. Um sich von
einer Privatfirma durch den Prozess der Standortbestimmung begleiten zu lassen, ist
durchschnittlich mit Ausgaben von Fr. 2000.-- bis Fr. 4000.-- zu rechnen.62
Gruppenberatung:

Eine Gruppenberatung kommt billiger als eine Einzelberatung, da sich mehrere Teilnehmer
den Stundenansatz teilen. Die EXPERTIN 12 rechnet mit Fr. 32.-- pro Person und Stunde, bei
einer maximalen Gruppengrsse von sechs Personen. Bei einer Kursdauer von 30-34 Stunden
ergibt das eine Gebhr von ca. Fr.1000--.
Wochenendseminar (Gruppenberatung):

Das Seminar hat eine Dauer von drei Tagen. Es beginnt Donnerstags um 18.00 Uhr und endet
Sonntags um 18.00 Uhr. Die Kosten fr die Teilnahme an dem Seminar belaufen sich auf eine
Pauschale von Fr. 600.--. Personen die finanziell nicht so gut stehen, bezahlen nur Fr. 300.-(vgl. EXPERTE 11).
Dokumente und Materialien
Generell erhalten die Klienten die Arbeitsbltter, die whrend der Beratung oder des Kurses
anfallen. Der EXPERTE 9 fhrt whrend der Beratung eine Art Protokoll (bestehend aus
Notizen und Zeichnungen), das er den Kunden am Ende der Sitzung aushndigt. EXPERTE
11 teilt den Klienten zu Beginn seines Seminars ein leeres Bchlein aus, in welchem
Erfahrungen aufgeschrieben werden knnen. Eine sehr wertvolle Art der Dokumentation ist

61

Es gibt eine Anzahl von Schulen in der Schweiz, die astrologische Ausbildungen anbieten (diese dauern drei
bis vier Jahre). Fr detailliertere Informationen hierzu wende man sich an den schweizerischen
Astrologenverband.

62

Die Angaben bezglich Einzelberatung sind Durchschnittswerte aus den Interviews.

Kapitel 3: Empirische Studie

69

die Aufzeichnung der Gesprche auf einen Datentrger (Tonband, Mini-Disc oder andere). So
kann der Klient das Gesprch zu Hause nach Belieben weiter analysieren (vgl. EXPERTIN
10).
II)

Astrologische Gutachten

Die Validitt von astrologischen Gutachten ist sehr umstritten. Diese Gutachten werden
jedoch hufig dazu verwendet, Aussagen ber die beruflichen Perspektiven einer Person zu
machen und sind deshalb als Instrument der beruflichen Standortbestimmung von Bedeutung.
Die EXPERTIN 10, hat im Rahmen des Interviews geschildert, welche Bedeutung die
Astrologie fr die berufliche Laufbahn hat. Folgende Abschnitte geben eine gekrzte Fassung
dieser Informationen wieder:
Die Astrologie ist eine uralte Wissenschaft. Sie entstand aufgrund der natrlichen Neugier des
Menschen. ber Jahre hinweg wurde von Astrologen beobachtet, dass Naturkatastrophen,
Kriegsausbrche oder andere wichtige Ereignisse bei ganz bestimmten Sternenkonstellationen
eintrafen. Diese Erkenntnisse wurden durch die Zeit berliefert und weiterentwickelt.
Astrologie bezogen auf die Persnlichkeitsmerkmale hat sich hnlich entwickelt. Es wurde
festgestellt, dass sich Leute gleichen, die unter hnlichen Sternenkonstellationen geboren
wurden. Die Astrologie wird also durch kausales Denken erklrt. Die Persnlichkeitsastrologie gibt es erst seit Anfang neunzehntes Jahrhundert. Die Individualisierung und
Charakterstrukturierung anhand der Astrologie ist also relativ neu.
Bei einem astrologischen Gutachten werden die klassischen zwlf Tierkreiszeichen, der
Aszendent, die Planeten, Schnittpunkte, Aspekte und weitere Einflussgrssen
bercksichtigt. So ergibt sich eine komplexe Konstellation, die bei jedem Menschen
einzigartig ist. Astrologische Analysen beziehen sich meist auf das Geburtshoroskop eines
Menschen. Dieses Horoskop lsst sich aufgrund des Geburtsdatums, der Geburtszeit und des
Geburtsortes berechnen. Aufgrund des Horoskops kann man sehr viele Aussagen ber eine
Person machen. Das Geburtshoroskop beinhaltet Informationen ber die Charakterstrukturierung, das Potential, die Art Beziehungen einzugehen, zu kommunizieren, sich
durchzusetzen usw.. Aufgrund all dieser Informationen ermglicht das Horoskop eine
vielschichtige Betrachtungsweise. Speziell die Angaben ber die Persnlichkeitsmerkmale
und das Potential sind fr eine Standortbestimmung von Bedeutung. Man kann aus dem
Horoskop herauslesen, was fr Prozesse auf eine Person zukommen. Auf welcher Ebene diese
erfahren werden, wird vom Individuum selbst gewhlt. Es gibt weder gute noch bse
Horoskope, es gibt nur schwierige oder leichte (das Horoskop enthlt Angaben darber, ob

Kapitel 3: Empirische Studie

70

sich die Persnlichkeit eines Menschen harmonisch entwickeln kann oder inneren Konflikten
ausgesetzt wird).
Die Unternehmung Astrodata bietet Persnlichkeitsanalysen fr Fr. 70.-- an. Dies geschieht
anhand von Computerauswertungen, deren Ergebnisse auf fnfzig bis sechzig Seiten erlutert
werden. Es werden Analysen fr die Bereiche Gesundheit, Beruf, Partnerschaft,
Persnlichkeit u. a. angeboten. Daneben gibt es zahlreiche Anbieter von astrologischen
Beratungen. Die Konditionen fr die Klienten (Kosten, Zeitaufwand) sind hnlich wie es
bereits unter Allgemeine Aussagen aufgefhrt wurde.
Die Aussagen von astrologischen Gutachten sind zwar im wissenschaftlichen Sinne nicht
besttigt, knnen jedoch sehr wohl einen Nutzen fr die berufliche Standortbestimmung
bringen. Die im Kapitel 3.2.2.4. aufgefhrte Denkhaltung Gewichtung als zentrales
Instrument erklrt diese Schlussfolgerung.

3.2.2.3.

Vergleich von privaten und ffentlichen Anbietern

Zwecks bersichtlichkeit werden die wichtigsten Unterschiede zwischen den Angeboten von
Privatfirmen und ffentlichen Instituten in Tabelle 8 nochmals zusammengefasst.
ffentliche Institute
Angebot Verfgen ber grosse, gut

dokumentierte Infotheken.

Privatfirmen

Bieten oft Spezialitten in den Instrumenten


(astrologische Gutachten, graphologische
Verfahren u. a.), in der Struktur (z. B.
Wochenendseminare) oder in den
Zielgruppen (z. B. Gruppenberatung speziell
fr Frauen) an.

Kosten

Die Angebote sind grundstzlich

Einzelberatungen kosten 250 bis 280

kostenlos. Einige spezielle sind

Franken in der Stunde. Gruppenberatungen

kostenpflichtig.

und -seminare sind verhltnismssig


billiger.

Zeit

Da die Beratung kostenlos ist, ist die Die Berater knnen sich genug Zeit nehmen,
Zeit pro Klient beschrnkt. Tests und um auf jeden Klienten intensiv einzugehen.
Arbeitsmittel werden nur eingesetzt,

Es sind auch aufwndigere Testverfahren

wenn wirklich Bedarf besteht.

mglich.

Tabelle 8: Vergleich von Privatfirmen und ffentlichen Instituten

Kapitel 3: Empirische Studie

71

Im Ausbildungsstand und der Professionalitt der Berater gibt es grundstzlich keine


Unterschiede. Sowohl ffentliche als auch die meisten privaten Berater verfgen ber eine
entsprechende Fachausbildung und Berufserfahrung. Bei privaten Anbietern sollte man sich
der Qualifikation der Berater vergewissern, um eine unprofessionelle Betreuung zu
vermeiden.63
Gewisse Experten vertreten die Ansicht, dass eine Beratung ernster genommen wird und
deren Ergebnisse besser akzeptiert werden, wenn der Klient fr diese Dienstleistung bezahlt.
Es besteht hufig das Vorurteil, dass Dinge die nichts kosten, weniger Wert sind (vgl.
EXPERTINNEN 4 und 8).

3.2.2.4.

Denkhaltungen zur Standortbestimmung

Die unterschiedlichen Angebote von Standortbestimmungen gehen auf verschiedene


Denkhaltungen der Beratungspersonen zurck. Auch das individuelle Setzen von
Schwerpunkten im Ablauf einer Standortbestimmung und der Einsatz von Instrumenten ist
von solchen persnlichen Grundeinstellungen abhngig. Durch die Empirie wurden folgende
Denkhaltungen erhoben, die im Weiteren Fokus auf Potential, Fokus auf Interessen,
Fokus auf bestimmten Instrumenten, Gewichtung als zentrales Element und
Standortbestimmung als Lehre zur Selbsthilfe genannt werden:64
I)

Fokus auf Potential

Vertreter dieser Richtung, gehen davon aus, dass Personen dann eine erfllende Ttigkeit
ausben, wenn sie alle ihre Talente einsetzen und ihr Potential ausschpfen knnen. Jeder
Mensch mchte etwas tun, das er beherrscht. Um sich in der Arbeit selbst zu verwirklichen,
sollten die Anforderungen also bestmglichst mit den Fhigkeiten und Kompetenzen
bereinstimmen. Im Rahmen der Standortbestimmung ist es somit zentral, die
Kernkompetenzen eines Klienten zu ermitteln. Folgende Fragestellungen sind fr diesen
Ansatz wichtig:

63

Wo unterscheide ich mich von anderen Leuten?

In welchen Bereichen bin ich einzigartig?

Diese Aussagen beruhen auf den Erkenntnissen aus den Interviews mit Beratern aus externen Institutionen
(EXPERTEN 3 bis 16).

64

Der Verfasser hat die verschiedenen Denkhaltungen nach eigenem Ermessen benannt.

Kapitel 3: Empirische Studie

72

Hat eine Person entdeckt, in welchen Bereichen sie einzigartig ist, gilt es sich auf diese
Bereiche zu spezialisieren. Arbeitnehmer werden innovativ, wenn sie eine Arbeit ausfhren,
die ihrem Potential entspricht. Die eigenen Talente nutzen zu knnen fhrt zu Kreativitt.
Diese Aussagen unterstreichen die Relevanz der Standortbestimmung fr Unternehmungen.
Aufgrund von Potential- und Persnlichkeitsanalysen knnen die Mitarbeiter so eingesetzt
werden, dass ihr Potential bestmglichst genutzt wird. Die Unternehmung profitiert durch die
dadurch bedingte Zunahme an Innovativitt, Kreativitt und Motivation der Arbeitnehmer
(vgl. EXPERTE 13).
II)

Fokus auf Interessen

Berater, die von dieser Denkhaltung ausgehen, stellen die Bedeutung von Interessen,
Bedrfnissen und Wnschen in den Vordergrund. Sie erachten es als wichtiger, mit intuitiven
Methoden die innersten Wnsche und Bedrfnisse eines Klienten aufzudecken als mit
geeichten Tests ihr Potential zu ermitteln. Was eine Person am liebsten tut, muss nicht dem
entsprechen, was sie am besten kann. Fr Menschen, die ihre Interessen und Bedrfnisse nicht
bewusst benennen knnen, wird die Deutung von Trumen und das Entwickeln von
Vorstellungen und Visionen wichtig. Es existieren viele bungen, die diese Prozesse
untersttzen knnen. Erst wenn Klarheit ber die Interessen einer Person geschaffen wurde,
werden die Fhigkeiten und das Potential bercksichtigt. In diesem Ansatz ist der seelische
Aspekt massgebend fr eine Selbstverwirklichung in der Arbeit (vgl. EXPERTE 11).
In der Praxis kommen jegliche Mischformen der beiden genannten Denkhaltungen vor.
Hufig werden Fhigkeiten und Interessen parallel ermittelt und gemeinsam zu einem idealen
Berufsbild vereint.
III) Fokus auf bestimmten Instrumenten

Fokus auf dem Gesprch


Es gibt Berater, die das Gesprch als Instrument in den Vordergrund stellen. Sie gehen davon
aus, dass sie whrend eines intensiven Gesprchs die Probleme und die Situation eines
Klienten ziemlich genau erfassen knnen. Anhand eines Gesprchs kann herausgesprt
werden, wo das Kernproblem liegt, was eine Person hemmt usw.. bungen, Arbeitsmittel und
Tests werden nur als Ergnzung eingesetzt (vgl. EXPERTE 9).
Fokus auf Tests
Gewisse Berater vertrauen mehr auf empirisch besttigte Testverfahren oder Arbeitsmittel als
auf ein Gesprch. Es ist bekannt, dass die meisten Menschen ein verzerrtes Selbstbild haben.

Kapitel 3: Empirische Studie

73

So wurden Instrumente entwickelt, die unbewusste Verzerrungen korrigieren sowie bewusste


Verzerrungen aufdecken knnen. Durch diesen Flschungsschutz sollen die Instrumente in
der Lage sein, das Selbstbild einer Person zu objektivieren (vgl. EXPERTE 13).65
Beide Grundhaltungen gehen davon aus, dass sich der Mensch selbst nicht objektiv beurteilen
kann. Es existieren gewisse Selbstschutzmechanismen, die eine Person dazu verleiten, sich
bewusst oder unbewusst verflscht darzustellen. Zustzlich wird hufig beobachtet, dass
Menschen ihre besonderen Fhigkeiten gar nicht kennen, da sie diese als selbstverstndlich
erleben (vgl. EXPERTE 14). Als Beispiel Stelle man sich einen ehrlichen Menschen vor, der
davon ausgeht, dass seine Mitmenschen ebenfalls ehrlich sind. Diese Person ist sich nicht
bewusst, dass ihre Ehrlichkeit eine Strke ist. Aufgrund eines intensiven Gesprchs oder eines
geeigneten Tests oder Arbeitsmittels kann die Selbsteinschtzung einer Person objektiviert
werden.
IV) Gewichtung als zentrales Element

Dieser Denkhaltung wird zugrunde gelegt, dass ein erwachsener Mensch in der Lage ist,
Informationen ber sich selbst zu gewichten. Er kann aus der Menge von gesammelten
Informationen diejenigen erkennen, die besonders zutreffend sind. Die Instrumente, welche in
der Sammelphase eingesetzt werden, spielen nur eine untergeordnete Rolle. Von zentraler
Bedeutung ist die Gewichtung der gewonnenen Informationen. In einem ersten Schritt der
Standortbestimmung werden smtliche Informationen aus astrologischen Gutachten,
Graphologie, Testergebnissen und anderen Quellen zusammengetragen. Die betroffene Person
hat dann tiefgrndig darber zu reflektieren, welche Aussagen nun besonders zutreffen und
welche nicht. Es wird angeraten, mglichst viele kreative Instrumente einzusetzen, um Daten
zu beschaffen. Alle Quellen, ob wissenschaftlich oder nicht, werden als sehr einseitig
erachtet. Somit ist es das Beste, verschiedene Blickwinkel mit einzubeziehen (vgl.
EXPERTIN 12). Eine Person sollte jedoch stets Quellen fr Informationen aussuchen, die zu
ihrer Persnlichkeit passen. Eine Person kann nur Instrumenten Glauben schenken, die ihrer
Art und Weise zu denken entsprechen (vgl. EXPERTE 9). Wenn jemand sehr analytisch
denkt, sind logische Tests zu whlen. Ist jemand intuitiv begabt, sind eher schpferische
bungen einzusetzen (z. B. eine Vision des zuknftigen Arbeitsplatzes zeichnen).

65

Das Alpha Plus Business Profil wird als Beispiel eines solchen Instrumentes in Kapitel 3.2.2.5.2. aufgefhrt.

Kapitel 3: Empirische Studie


V)

74

Standortbestimmung als Lehre zur Selbsthilfe

Diese Grundhaltung geht davon aus, dass eine Standortbestimmung nicht nur eine situative
Hilfe darstellt, sondern auch die Kompetenzen der Teilnehmer verndern soll. Die Klienten
sollen geschult werden. Untersttzt man die Klienten nur mit Ratschlgen, mssen sie das
nchste Mal wieder zum Experten, wenn ein hnliches Problem auftritt. Das Ziel ist den
Klienten soviel zu lehren, dass sie sich in Zukunft selbst helfen knnen. Die
Standortbestimmung sollte also Lehrinhalte, Methoden und Strategien bermitteln und die
Kompetenzen der Teilnehmer verndern. Unter anderem sollten die Klienten in Zukunft in der
Lage sein, Anzeichen fr die Notwendigkeit einer beruflichen Vernderung wahrzunehmen,
sich einen berblick ber die eigenen Ressourcen zu verschaffen, Prioritten zu setzen und
sich selbst realistisch einschtzen zu knnen (vgl. EXPERTIN 12).

3.2.2.5.

Tests, Arbeitsmittel und bungen

In diesem Kapitel werden Tests, Arbeitsmittel und bungen prsentiert, die im Rahmen von
Standortbestimmungen verwendet werden. Das Ziel ist den Lesern anhand von einigen
Beispielen aufzuzeigen, wie solche Instrumente aufgebaut sind, welche Fragestellungen sie
beinhalten und welchen Nutzen sie fr eine Standortbestimmung bringen.
Whrend der Durchfhrung der Experteninterviews hat sich herausgestellt, dass gewisse Tests
und Arbeitsmittel bei fast allen Anbietern bekannt sind. Diese Instrumente sollen im
Folgenden genauer beschrieben werden (3.2.2.4.1.). Danach werden zwei spezielle
Arbeitsmittel der Standortbestimmung erwhnt (3.2.2.4.2.). Sie werden zwar nur von je einem
Interviewpartner eingesetzt, haben jedoch das Interesse des Autors speziell geweckt.
Abschliessend wird eine Anzahl ausgewhlter bungen prsentiert (3.2.2.4.3.). Die
aufgefhrten Instrumente werden sowohl in ffentlichen als auch in privaten Instituten
eingesetzt. Sie finden teilweise auch bei unternehmungsinternen Standortbestimmungen
Verwendung. Hier sollte nochmals erwhnt werden, dass dies lediglich eine kleine Auswahl
an Tests, Arbeitsmitteln und bungen ist. In der Praxis wird eine grosse Vielfalt solcher
Instrumente der Standortbestimmung verwendet.
Es geht dem Autor nicht primr um die Bewertung der Instrumente und somit wird auf eine
eingehende Beschreibung der Gtekriterien (Objektivitt, Reliabilitt und Validitt) der Tests
und Arbeitsmittel verzichtet.66
66

Die Quellen der Instrumente werden jeweils angegeben. Detaillierte Informationen ber die Gtekriterien sind
in den Quellen zu finden.

Kapitel 3: Empirische Studie


3.2.2.5.1.

75

Hufige Tests und Arbeitsmittel

In den folgenden Abschnitten werden fnf der bekanntesten Tests/Arbeitsmittel detailliert


dargestellt. Es handelt sich um Instrumente zur Erfassung der Interessen, der Persnlichkeit
und der Leistungsfhigkeit. Leistungstests werden im Zusammenhang mit beruflicher
Standortbestimmung nur bei sehr spezifischen Fragestellungen verwendet und finden in der
Praxis eher selten Verwendung.
Instrument

Art

Kategorie

Myers-Briggs Typenindikator

Arbeitsmittel

Persnlichkeit

16-Persnlichkeitsfaktoren-Test

Test

Persnlichkeit

Allgemeiner Interessen-Struktur-Test

Test

Interessen

Karriereanker

Arbeitsmittel

Interessen und
Persnlichkeit

Intelligenz-Struktur-Test 2000 R

Test

Leistung

Tabelle 9: Hufige Tests und Arbeitsmittel


I)

Myers-Briggs Typenindikator (MBTI)

Der Myers-Briggs Typenindikator von BRIGGS/BRIGGS MYERS (1989) ist ein


Arbeitsmittel zur Bestimmung der Persnlichkeit. Er dient zur Aufklrung von Prferenzen
bei Jugendlichen ab fnfzehn Jahren und bei Erwachsenen. Der MBTI ist ein Fragebogen mit
90 Items. Einige dieser Items werden nun als Beispiele aufgefhrt:67
Kategorie 1:
Welche Antwort beschreibt annhrend, was Sie normalerweise empfinden, oder wie
Sie gewhnlich handeln?

Wenn Sie einem genauen Plan folgen mssen,


A

sagt Ihnen das zu

schrnkt Sie das ein?

oder

Kommen Sie gewhnlich mit Menschen besser aus,

67

die phantasievoll

realistisch sind?

oder

Die Testitems wurden aus BRIGGS/BRIGGS MYERS (1989) bernommen.

Kapitel 3: Empirische Studie

76

Wenn etwas in Mode kommt, gehren Sie gewhnlich


A

zu den ersten, die es ausprobieren

oder

sind Sie nicht sehr daran interessiert?

Kategorie 2:
Welches Wort in jedem Wortpaar sagt Ihnen mehr zu?

zurckhaltend

gesprchig

weich

hart

Herstellung

Entwurf

munter

ruhig

Impuls

Entscheidung

Die 90 Items werden vier bipolaren Skalen zugeordnet:


-

Extraversion (Aussenorientierung) vs. Introversion (Innenorientierung)

Sensing (sinnliches Wahrnehmen) vs. Intuition (intuitives Wahrnehmen)

Thinking (analytisches Beurteilen) vs. Feeling (gefhlsmssiges Beurteilen)

Judging (Beurteilung)

vs. Perceiving (Wahrnehmung)

Durch die Auswertung der Items ergeben sich die Positionen, die eine Person auf den Skalen
einnimmt (z. B. bei der ersten Skala entweder extravertiert oder introvertiert). Diese
Positionen stellen die Prferenzen der Person dar. Aus den Kombinationen der vier
Prferenzen lassen sich 16 verschiedene Persnlichkeitstypen ableiten. Das Instrument enthlt
detaillierte Beschreibungen dieser Persnlichkeitstypen. Aus diesen Informationen knnen
dann geeignete Berufsbilder herausgelesen werden.
Der MBTI hat von allen Tests und Arbeitsmitteln den hchsten Bekanntheitsgrad. Er ist sehr
beliebt wegen seiner einfachen Durchfhrbarkeit. Die Resultate des MBTI sind meistens sehr
zuverlssig. Das Arbeitsmittel kann selbststndig erarbeitet werden, zur richtigen
Interpretation der Ergebnisse ist jedoch die Erfahrung eines Experten sehr hilfreich (vgl.
EXPERTE 5).
Einschtzung der Diagnostikkommission des SVB:
Anwendungsqualitten:
Durchfhrung und Auswertung sind verstndlich. Der MBTI liefert Hinweise zur
Persnlichkeit der Klienten, die im Hinblick auf die Berufswahl oder die Karriereplanung
ntzlich sein knnen. Die Darstellung der Persnlichkeitstypen ist sehr ausfhrlich. Das

Kapitel 3: Empirische Studie


Verfahren

sttzt

sich

77
auf

jahrelange

Beobachtungen

und

empirischen

Forschungen.(DIAGNOSTIKKOMMISSION DES SVB 2004c)


Kritik und Grenzen:
Es existieren keine Normen zum MBTI. Es werden einige Berufsfelder vorgestellt, die zu den
Typen passen. Sie sind aber nicht gengend definiert. Eine umfangreiche Berufsliste ist nicht
vorhanden. Die Interpretation der Typen ist teilweise sehr spekulativ. In der Anwendung des
MBTI

besteht

die

Gefahr

einer

vorschnellen

und

zu

naiven

Zuordnung

von

Persnlichkeitstypen (vgl. DIAGNOSTIKKOMMISSION DES SVB 2004c).


II)

16-Persnlichkeitsfaktoren-Test (16 PF-R)

Der 16-Persnlichkeitsfaktoren-Test (vgl. SCHNEEWIND/GRAF 1998) ist ein Verfahren zur


mehrdimensionalen Erfassung der individuellen Persnlichkeitsstruktur im Erwachsenenalter
(Personen ab18 Jahren). Fr den Test sind nach Geschlecht getrennte Normen sowohl fr die
Gesamtstichprobe als auch fr drei Altersgruppen (18-29 / 30-49 / 50 und lter) vorhanden.
Der 16 PF ist eine Entwicklung von Raymond B. Cattell und erschien 1949 in seiner ersten
Auflage. Durch Faktorenanalyse reduzierte Cattell die Persnlichkeitsmerkmale eines
Menschen auf 16 grundlegende Persnlichkeitsdimensionen, welche dem Test seinen Namen
gaben. Der 16 PF wurde ins Deutsche bersetzt. Die berarbeitete Fassung der bersetzung
wird 16 PF-R genannt (vgl. DIAGNOSTIKKOMMISSION DES SVB 2004). Das Verfahren
hat 184 Items, welche die 16 Primrfaktoren reprsentieren (9 bis 13 Items pro Faktor). Es
werden nun einige ausgewhlte Items dargestellt und gezeigt, welche Primrfaktoren sich aus
den Antworten ableiten lassen:68
Primrfaktor: Reserviertheit vs. Wrme
Wenn ich die Wahl habe, gefllt es mir besser

zu Hause meinem Hobby nachzugehen oder an etwas herumzubasteln


(Reserviertheit)

mit anderen gemeinsam etwas zu unternehmen oder zu diskutieren


(Wrme)

68

Die Items wurden aus SCHNEEWIND/GRAF (1998) bernommen.

Kapitel 3: Empirische Studie

78

Primrfaktor: Schchternheit vs. Soziale Kompetenz


Ich bin eher jemand, der

gesprchig ist und gern aus sich herausgeht


(Soziale Kompetenz)

sich im Kontakt mit anderen zurckhlt und lieber zuhrt


(Schchternheit)

Primrfaktor: Vertrauen vs. Wachsamkeit


Ich bezweifle die Aufrichtigkeit von Menschen, die freundlicher sind, als ich erwartet
habe.

stimmt

(Wachsamkeit)

stimmt nicht

(Vertrauen)

Aus den Primrfaktoren kann man fnf Globalfaktoren ableiten (jeder Globalfaktor ergibt sich
aus mehreren Primrfaktoren). Auf einem Auswertungsbogen werden dann die Ausprgungen
in den Primr- und Globalfaktoren bersichtlich dargestellt. Die Auswertungsskala zeigt die
Ausprgungen einer Person im Verhltnis zur Normalverteilung an. So ist einfach ersichtlich,
welche Werte speziell hoch oder speziell tief sind.

Kapitel 3: Empirische Studie

Faktorbezeichnung
Niedrige Werte
Primrskalen

79

Ausprgung im Vergleich zur


Normalverteilung (Sten-Skala)
16%

34%

34%

16%

Faktorbezeichnung
Hohe Werte
Primrskalen

Reserviertheit
Logisch Schlussfolgern (tief)
Emotionale Instabilitt
Nachgiebigkeit
Ernsthaltigkeit
Unangepasstheit
Schchternheit
Sachlichkeit
Vertrauen
Bodenstndigkeit
Selbstffnungsbereitschaft
Selbstsicherheit
Traditionalismus
Soziale Orientierung
Flexibilitt
Entspannung

Wrme
Logisch Schlussfolgern (hoch)
Emotionale Stabilitt
Dominanz
Lebhaftigkeit
Regelbewusstsein
Soziale Kompetenz
Empfindsamkeit
Wachsamkeit
Abgehobenheit
Privatheit
Besorgtheit
Offenheit fr Vernderung
Selbstgengsamkeit
Perfektionismus
Anspannung

Globalskalen

Globalskalen

Introversion
Gelassenheit
Unbeherrschtheit
Anpassungsbereitschaft
Empfnglichkeit

Extraversion
ngstlichkeit
Selbstkontrolle
Unabhngigkeit
Unnachgiebigkeit

Abbildung 10: Auswertungsbogen des 16 PF-R69


Der 16 PF-R beinhaltet Erluterungen zu den verschiedenen Primr- und Globalfaktoren.
Jeder Faktor reprsentiert eine Reihe von typischen Persnlichkeitsmerkmalen. Aus den
Ausprgungen in den verschiedenen Faktoren, lassen sich geeignete Berufsbilder fr eine
Person ableiten.
Zustzlich zu den Ausprgungen einer Person auf den verschiedenen Dimensionen wird
erfasst, ob eine Antworttendenz in Richtung sozialer Erwnschtheit, eine allgemeine Tendenz
zuzustimmen oder eine Tendenz zu Zufallsantworten besteht.

69

Aus internen Unterlagen der AkBB bernommen. Dieser Auswertungsbogen dient lediglich der
Veranschaulichung, die eingetragenen Ausprgungen sind zufllig.

Kapitel 3: Empirische Studie

80

Einschtzung der Diagnostikkommission des SVB


Anwendungsqualitten:
Das Verfahren erlaubt eine umfassende und differenzierte Erfassung und Beschreibung des
Persnlichkeitsprofils

einer

ratsuchenden

Person.

[...]

Untersttzt

durch

die

Interpretationshilfen knnen die Aussagen auch relativ gut und fr die Ratsuchenden
nachvollziehbar vermittelt werden. [...] Der Aufwand fr die Auswertung ist ohne Hilfsmittel
allerdings relativ gross, mit den vorhandenen Hilfsmitteln aber in einem vertretbaren
Rahmen.(DIAGNOSTIKKOMMISSION DES SVB 2004).
Kritik und Grenzen:
Grundstzlich ist das Verfahren sehr anspruchsvoll. Es setzt eine differenzierte
Selbstwahrnehmung voraus sowie die Bereitschaft, sich mit der eigenen Persnlichkeit
auseinandersetzen zu wollen. Die Bipolaritt gewisser Faktoren ist nicht ohne weiteres
nachvollziehbar. Die Auswertung des Verfahrens ist relativ aufwndig und die Interpretation
der

Ergebnisse

setzt

gute

Kenntnisse

des

Verfahrens

voraus

(vgl.

DIAGNOSTIKKOMMISSION DES SVB 2004).


III) Allgemeiner Interessen-Struktur-Test (AIST)

Der Allgemeine Interessen-Struktur-Test von BERGMANN/EDER (1992) dient zur


Abklrung der Berufsinteressenstrke im Bereich der Berufs- und Laufbahnberatung. Sechzig
Ttigkeiten sollen auf einer Skala von eins bis fnf bewertet werden.70
5

Das interessiert

Das interessiert

Das interessiert

Das interessiert

das interessiert

mich sehr; das

mich ziemlich

mich etwas

mich wenig

mich gar nicht;

tue ich gern

das tue ich nicht


gerne

Tabelle 10: Bewertungsskala des AIST

70

Die folgende Bewertungsskala sowie die Testitems wurden aus BERGMANN/EDER (1992) bernommen.

Kapitel 3: Empirische Studie

81

Beispiele von zu bewertenden Ttigkeiten:

Wertung

mit Maschinen oder technischen Gerten arbeiten


andere Menschen betreuen oder pflegen
Bilder beschreiben oder analysieren
eine Diskussion leiten
Statistiken anlegen und auswerten
Tabelle 11: Testitems des AIST
Die Auswertung der Items resultiert in Werten fr sechs Interessensbereiche:71

Praktisch-technische Orientierung:
Personen dieses Typs bevorzugen Ttigkeiten, die Kraft, Koordination und
Handgeschicklichkeit erfordern und zu konkreten, sichtbaren Ergebnissen fhren
(mechanische, technische, elektrotechnische und landwirtschaftliche Fertigkeiten).

Intellektuell-forschende Orientierung:
Personen dieses Typs bevorzugen Aktivitten, bei denen die Auseinandersetzung mit
physischen, biologischen oder kulturellen Phnomenen mit Hilfe systematischer
Beobachtung

und

Forschung

im

Mittelpunkt

steht

(mathematische

und

naturwissenschaftliche Fertigkeiten).

Knstlerisch-sprachliche Orientierung:
Personen dieses Typs bevorzugen Aktivitten, bei denen die Auseinandersetzung mit
physischen, biologischen oder kulturellen Phnomenen mit Hilfe systematischer
Beobachtung und Forschung im Mittelpunkt steht (Fhigkeiten im Bereich Sprache,
Kunst, Musik, Schauspiel).

Soziale Orientierung:
Personen dieses Typs bevorzugen Ttigkeiten, bei denen sie sich mit anderen in Form
von Unterrichten, Lehren, Ausbilden, Versorgen oder Pflegen befassen knnen
(Strken in zwischenmenschlichen Beziehungen).

Unternehmerische Orientierung:
Personen dieses Typs bevorzugen Ttigkeiten und Situationen, bei denen sie andere
mit Hilfe der Sprache oder anderer Mittel beeinflussen, zu etwas bringen, fhren und

71

Die Aussagen zu den Interessensbereichen stammen aus internen Dokumenten der AkBB.

Kapitel 3: Empirische Studie


auch

manipulieren

82
knnen

(Fhigkeiten

im

Bereich

der

Fhrungs-

und

berzeugungsqualitt).

Konventionelle Orientierung:
Personen dieses Typs bevorzugen Ttigkeiten, bei denen der strukturierte und
regelhafte Umgang mit Daten im Vordergrund steht (Strken im Bereich rechnerischer
und geschftlicher Fhigkeiten).

Der AIST wird vorwiegend mit Jugendlichen im Rahmen der Berufswahl angewendet. Der
Test liefert ntzliche Informationen ber die beruflichen Interessen einer Person und kann
somit auch bei einer Standortbestimmung eine Untersttzung bieten. Das Arbeitsmittel
Explorix (vgl. BERGMANN 2004) ist eine umfassendere Variante des AIST. Auch das
Instrument Explorix wird in der Beratungspraxis sehr hufig eingesetzt.
Einschtzung der Diagnostikkommission des SVB
Anwendungsqualitten:
Die Handhabung des Verfahrens ist einfach, die Auswertung transparent und nachvollziehbar.
Das Manual liefert ausfhrliche Interpretationshilfen (vgl. DIAGNOSTIKKOMMISSION
DES SVB 2004a).
Kritik und Grenzen:
Die Normen gelten nicht fr Personen, die ber zwanzig Jahre alt sind. Das Berufsregister ist
ntzlich und relativ gross, es wird jedoch nur eine beschrnkte Anzahl an Berufsoptionen
aufgefhrt (vgl. DIAGNOSTIKKOMMISSION DES SVB 2004a).
IV) Karriereanker

Der Karriereanker von SCHEIN (1995) ist ein Arbeitsmittel, das einer Person ein klareres
Bild ber die eigene Persnlichkeit, die Interessen und die Fhigkeiten verschafft (vgl.
SCHEIN 1995: 1).
Der Karriereanker enthlt einen Fragebogen mit vierzig Aussagen, die auf einer Skala von
eins bis sechs zu bewerten sind. Je zutreffender eine Aussage ist, desto hher soll sie bewertet
werden. Einige dieser Aussagen sollen nun als Beispiele aufgefhrt werden:

Kapitel 3: Empirische Studie

83

Ich trume davon, in meinem Beruf so gut zu sein, dass mein fachlicher Rat immer gefragt ist.
Sicherheit und Bestndigkeit sind fr mich wichtiger als Freiheit und Selbststndigkeit.
Ich trume von einer Berufsttigkeit, bei der ich meine persnlichen Bedrfnisse mit den
Erfordernissen meiner Familie/meines Privatlebens und meines Berufs in Einklang bringen
kann.
Fr mich ist die Lsung scheinbar unlsbarer Probleme wichtiger als das Streben nach einer
Fhrungsposition.
Tabelle 12: Items des Karriereanker-Fragebogens72
Die Auswertung der Items ergibt die Ausprgung eines Menschen in acht Kategorien zur
beruflichen Grundorientierung:
-

Technische/funktionale Kompetenz

Befhigung zum General Management

Selbstndigkeit/Unabhngigkeit

Sicherheit/Bestndigkeit

Unternehmerische Kreativitt

Dienst oder Hingabe fr eine Idee oder Sache

Totale Herausforderung

Lebensstilintegration

Bis zu einem bestimmten Grad treffen alle diese Kategorien auf einen arbeitenden Menschen
zu. Die Bezeichnung Karriereanker bezeichnet einen Bereich, der fr eine Person von solch
erheblicher Bedeutung ist, dass er auf diese Orientierung niemals verzichten wrde. Das
Selbstbild einer Person ist durch dieses Kriterium definiert. Es wird in jeder Phase des
beruflichen Werdegangs zu einem dominierenden Thema (vgl. SCHEIN 1995: 28).
Der Karriereanker zeigt die beruflichen Grundorientierungen eines Menschen auf und ist
somit ein wertvolles Instrument zur Ermittlung geeigneter Berufsperspektiven. Die acht
genannten Grundorientierungen werden im Arbeitsmittel ausfhrlich beschrieben.

72

Quelle: SCHEIN (1995: 6 ff.).

Kapitel 3: Empirische Studie


V)

84

Intelligenz-Struktur-Test 2000 R (IST 2000 R)

Der Intelligenz-Struktur-Test 2000 R (vgl. AMTHAUER 2001) ist ein mehrdimensionaler


Intelligenztest. Es existieren Normen bis ins Alter von sechzig Jahren. Im Grundmodul des
Tests werden fnf verschiedene Skalen bercksichtigt:73
Verbale Intelligenz
Mit dieser Skala wird die Fhigkeit zum Umgang mit sprachlichem Material erfasst. Der Grad
der Aneignung einer Sprache als auch die Fhigkeit, Relationen zwischen den Begriffen
herzustellen, spielen hierbei eine Rolle.
Numerische Intelligenz
Diese Skala erfasst die Rechenfertigkeit und die Fhigkeit, logische Beziehungen zwischen
Zahlen herzustellen.
Figurale Intelligenz
Es wird die Fhigkeit zum Umgang mit figural-bildhaftem Material erfasst. Neben der
Fhigkeit, Proportionen von Flchen und Rumen zu erfassen, wird die Fhigkeit erfasst,
logische Relationen zwischen Figuren herzustellen.
Schlussfolgerndes Denken
Dies ist ein Gesamtwert, der die drei bereits aufgefhrten Intelligenzen enthlt. Der Einfluss
des Wissens und der Bildung geht in diese Skala zum schlussfolgernden Denken ein.
Merkfhigkeit
Diese Skala erfasst die Fhigkeit zum aktiven Einprgen und kurzfristigen Wiedererkennen
von Informationen.
Im Erweiterungsmodul des IST 2000 R werden zustzlich die beiden Grssen fluide
Intelligenz und kristallisierte Intelligenz unterschieden. Die fluide Intelligenz bezieht sich
auf die Fhigkeit, formal-logisch, induktiv und deduktiv zu denken, whrend kristallisierte
Intelligenz das Wissen einer Person darstellt (oder die Fhigkeit, Wissen zu erwerben).
Die Skalen erfordern sehr unterschiedliche Testitems. Es werden Satzergnzungs- und
Rechenaufgaben, Zahlenreihen, Aufgaben mit Figuren und Grafiken u. a. angewandt.
Intelligenz- oder andere Leistungstests werden im Rahmen einer Standortbestimmung nur
dann eingesetzt, wenn Zweifel besteht, ob ein Klient einem bestimmten Beruf oder einer

73

Informationen zu den Skalen wurden aus internen Dokumenten der AkBB bernommen.

Kapitel 3: Empirische Studie

85

bestimmten Position gewachsen ist. Aus der Ausbildung und den bisherigen Ttigkeiten einer
Person geht oft heraus, welche Leistung erbracht werden kann. So ist der Einsatz von
Leistungstests im Sinne einer Standortbestimmung weniger hufig als der Einsatz von
Persnlichkeits- und Interessentests.
3.2.2.5.2.
I)

Spezielle Arbeitsmittel

Alpha Plus Business-Profil 74

Das Alpha Plus Business-Profil von BAMBECK (1998) ist ein Potential- und
Persnlichkeitsprofil, das die Einzigartigkeit eines Menschen zum Vorschein bringt. Es gibt
Antwort auf die Fragen, welche Fhigkeiten bei einer Person besonders stark ausgeprgt sind,
wie gross das gegenwrtige Entwicklungspotential in den verschiedenen Fhigkeiten ist und
welche Arbeitsbedingungen am Besten mit der Persnlichkeit bereinstimmen. Das
Instrument ist ein Strukturprofil und ist individuell induktiv. Dies bedeutet, dass das Profil
keine Vergleiche zwischen verschiedenen Menschen anstellt. Das Arbeitsmittel hebt hervor,
in welchen Fhigkeiten eines Menschen das grsste Potential liegt.
Eine Person, die ber ihre Kernfhigkeiten Bescheid weiss, kann sich in diesen Gebieten
spezialisieren. Auf diese Weise kann man sich von anderen Leuten differenzieren. Das
Wissen ber die eigenen Strken und Schwchen macht es auch mglich, geeignete
Berufsfelder zu bestimmen.
Das Alpha Plus Business-Profil zeichnet sich dadurch aus, dass es sehr viele Faktoren und
zustzliche Grssen bercksichtigt. Das Instrument ermittelt anhand von 260 Fragen die
Ausprgungen in je 18 Kern- und Modulierfaktoren.75

74

Vgl. Interview mit EXPERTE 13.

75

Angaben ber die Faktoren und zustzlichen Grssen wurden einem persnlichen Alpha plus Business Profil
entnommen.

Kapitel 3: Empirische Studie

86

Kern-Faktoren (werden drei Persnlichkeitstypen zugeordnet)


aktiver Macher

kontaktorientierter Teamer grndlicher Planer

Durchsetzungskraft

Warmherzigkeit

Gewissenhaftigkeit

Entschlusskraft

Einfhlvermgen

Zuverlssigkeit

Initiativkraft

Frsorglichkeit

Pflichtbewusstsein

Risikokompetenz

Teamfhigkeit

Sorgfalt, Grndlichkeit

Flexibilitt

Zuhrfhigkeit

Arbeitsfleiss

Organisationsfhigkeit

Unterordnung

Leistungsmotivation

Tabelle 13: Kern-Faktoren des Alpha Plus Profils


Modulier-Faktoren (werden drei Gruppen zugeordnet)
weltoffener Pionier

verbalisieren, ussern

stabiler Optimist

Intelligenz allgemein

Redegewandtheit

Emotionale Stabilitt

Analytisches Denken

Verhandeln

Stressresistenz

Soziale Intelligenz

berzeugen

Positive Grundstimmung

Kreativitt

Schlichten

Stressbewltigung

Komplexittsbewltigung

Vermitteln

rgerbewltigung

Systematik

Beraten

Belastbarkeit

Tabelle 14: Modulier-Faktoren des Alpha Plus Profils


Zustzlich zu den Ausprgungen in allen 36 Faktoren, berechnet das Instrument die
Ausprgung in fnf Fhrungskompetenzen: rationale Kompetenz, soziale Kompetenz,
emotionale Kompetenz, RSE Kompetenz (eine Gesamtkompetenz die aus rationaler, sozialer
und emotionaler Kompetenz berechnet wird) und Emotionale Intelligenz. Die Ergebnisse
werden mit dem Computer ausgewertet und in einer bersichtlichen Grafik dargestellt. Das
Alpha Plus Business-Profil beinhaltet einen Flschungsschutz, der subjektive Verzerrungen
korrigiert und bewusste Verzerrungen aufdecken kann. Dieser Flschungsschutz als auch das
Entwicklungspotential einer Person, werden in der Auswertung bercksichtigt. So zeigt jeder
der 36 Faktoren einen subjektiven Wert (Selbsteinschtzung), einen obkjektivierten Wert
(Korrektur um unbewusste Verzerrungen) und das Entwicklungspotential (Wert, den die
Person

noch

erreichen

kann).

Das

Instrument

errechnet

weitere

Grssen

wie

Verhaltenskonsistenz (hier erhlt man einen hohen Wert, wenn man sich in verschiedenen

Kapitel 3: Empirische Studie

87

Situationen immer gleich verhlt. Wer sich in jeder Situation flexibel anpasst, weist eine
geringe Verhaltenskonsistenz auf.) und Selbstbewusstsein.
Das Alpha Plus Business-Profil wurde an 5000 Fhrungskrften empirisch getestet. Es wurde
eine hohe Validitt festgestellt.
Das Arbeitsmittel bietet eine grosse Menge an Informationen. Die Ausprgung in Kern- und
Modulier-Faktoren, das Entwicklungspotential, die Fhrungskompetenzen, die Verhaltenskonsistenz und das Selbstbewusstsein, geben einer Person ein detailliertes Bild ber sich
selbst. Der Autor erachtet das Alpha Plus Business-Profil als wertvolle Untersttzung einer
Standortbestimmung. Es kann auch Unternehmungen dabei helfen, die Arbeitnehmer ihrem
Potential entsprechend einzusetzen. Es ist zu beachten, dass das Profil nur Aussagen ber das
Potential einer Person macht. Interessen und Bedrfnisse werden nicht bercksichtigt.
II)

Herrmann Dominanz Instrument 76

Das Herrmann Dominanz Instrument (H.D.I.) misst die Denkstile und Verhaltensweisen
eines Menschen (vgl. HERRMANN 1981). Die Grundidee des Instrumentes ist, dass die
Einzigartigkeit einer Person aus den unendlich vielen Mglichkeiten stammt, das Gehirn zu
nutzen.

Die

verschiedenen

Hirnareale

sind

fr

unterschiedliche

Denkleistungen

verantwortlich. Gewisse Menschen neigen dazu, Problemstellungen mit einem rationalen,


logischen Denkstil anzugehen. Andere whlen eher den emotionalen Weg. Eine dritte Gruppe
handelt intuitiv. Wieder andere Menschen stellen das Planen und Organisieren in den
Vordergrund. Das H.D.I. ermittelt, anhand eines Fragebogens mit 120 Fragen, die prferierten
Denkstile einer Person (Lieblingsfunktionen des Gehirns). Diese Dominanzen in den
Denkhaltungen sind massgebend fr die Kommunikationsweise, die Lernstrategien, die
Arbeitsweise und die Entscheidfindung eines Individuums. Das Ergebnis des Arbeitsmittels
kann mit einem Berufswunsch oder einer beruflichen Situation verglichen werden. Aus den
Dominanzen in den Denkstilen, kann man auf die Lieblingsttigkeiten bezglich dem Beruf
schliessen. Das H.D.I. unterscheidet vier Hirnregionen, die jeweils bestimmte Denkstile
reprsentieren. Je nach dem, welche dieser vier Hirnregionen im Alltag eines Menschen
dominant sind, ergeben sich andere Denkhaltungen.

76

Vgl. Interview mit EXPERTE 9.

Kapitel 3: Empirische Studie

Grund-

88

Region A

Region B

Region C

Region D

rational

sicherheitsbedrftig

fhlend

experimentell

analysiert

trifft Vorkehrungen

ist mitfhlend

spekuliert

realisiert Dinge

ist gefhlsbetont

ist kreativ

ist logisch

ist zuverlssig

unterrichtet gerne

ist konzeptionell

ist kritisch

ist ordentlich

bewegt sich viel

ist intuitiv

ist realistisch

ist pnktlich

ist hilfsbereit

ist risikofreudig

liebt Zahlen

organisiert

ist expressiv

bertritt Regeln

ist faktenorientiert strukturiert

ist emotional

ist neugierig

ist technisch orien- plant

redet viel

spielt gerne

haltung
Denk-

haltungen quantifiziert

tiert
Tabelle 15:Hirndominanzen des H.D.I.77
Das Ergebnis des H.D.I. ist eine Grafik, welche auf vier Skalen von 0 bis 140 die
Hirndominanzen (Ausprgungen in den Dimensionen A, B, C und D) einer Person angibt. Bei
der Wahl des passenden Berufes werden die Ausprgungen aller vier Dimensionen
bercksichtigt. Es werden Berufsprofile fr 27 H.D.I.-Grundprofile angegeben. Fr eine
Person, die in A und B einen geringen, in C und D jedoch einen sehr hohen Wert aufweist,
wird z. B.Unterhaltungsknstler vorgeschlagen. Einige weitere Beispiele folgen in Tabelle
10. Die Angaben zu den Ausprgungen sind nicht quantifiziert. Im Vergleich mit Tabelle 9
entsteht jedoch eine Idee, welche Qualitten fr die Berufsprofile wichtig sind.
Berufsprofile

Ausprgung

Ausprgung

Ausprgung

Ausprgung

in A

in B

in C

in D

Krankenpfleger

hoch

sehr hoch

sehr hoch

mittel

Unternehmer

gering

gering-mittel

hoch

sehr hoch

Vorarbeiter

mittel

sehr hoch

mittel

mittel

Ingenieur

sehr hoch

gering-mittel

gering

gering-mittel

hoch

sehr hoch

mittel-hoch

Primarschullehrer mittel

Tabelle 16: Berufsvorschlge des H.D.I.


77

bernommen aus Unterlagen von HERRMANN (1981).

Kapitel 3: Empirische Studie

89

Das Arbeitsmittel ist wert- und ideologiefrei. Es kann entweder im Internet fr einen Betrag
von ca. 100 Euro (vgl. HERRMANN INTERNATIONAL DEUTSCHLAND 2004) oder bei
lizenzierten Anbietern ausgefllt und ausgewertet werden.
Der Autor findet den Ansatz sehr sinnvoll, die Einzigartigkeit des Menschen durch die
biologischen Grundlagen des Gehirns zu erklren. Dem H.D.I. liegen empirische Studien
zugrunde, welche die Aussagen des Instrumentes besttigen. Das Arbeitsmittel kann eine gute
Untersttzung bei der Wahl eines geeigneten Berufes darstellen und ist fr den Einsatz im
Rahmen einer beruflichen Standortbestimmung geeignet.
3.2.2.5.3.

bungen

Da die meisten Berater ihre eigenen bungen entwickeln, ist hier die Vielfalt besonders gross.
Der Kreativitt und Innovativitt der Beratungspersonen sind keine Grenzen gesetzt. Die
folgenden bungen geben einen kleinen Einblick, was in der Beratungspraxis unter bung
verstanden wird.
I)

Einfache Fragestellungen

bungen zeichnen sich gegenber Tests und Arbeitsmitteln dadurch aus, dass sie sehr einfach
durchfhrbar sind und nur weniger Hilfsmittel bedrfen. Eine bung kann alles sein, was eine
Person irgendwie zu Reflexion und Selbsterkenntnis fhrt. So knnen selbst einfachste
Aufgaben oder Fragestellungen ihren Beitrag zu einer Standortbestimmung leisten:
Finde deinen Ton!

Solche Aufgaben lsen meist Verwunderung und Irritation aus: Was soll das? Was heisst das?
Diese Irritationen zwingen einen Menschen dazu zu reflektieren. Um die Aufgabe lsen zu
knnen, muss man sich mit sich selbst auseinandersetzen. Es geht darum in sich
hineinzuschauen und herauszufinden wer man ist.
Geht hinaus und sucht ein Symbol!

Auch bei dieser Aufgabe entsteht Irritation: Was fr ein Symbol? Wozu? Die Teilnehmer
werden dazu angehalten, ihre Sinne zu ffnen und die Umgebung auf sich wirken zu lassen.
Die Qualitt der gefundenen Symbole (ein Blatt, ein besonderer Stein, usw.) wird in der
Gruppe diskutiert: Warum hat man sich fr ein bestimmtes Symbol entschieden? Welche
Assoziationen und Emotionen lst das Symbol aus? Das qualifizierte Nachdenken
miteinander ist ein zentraler Punkt bei diesen Aufgabenstellungen. Solche bungen strken

Kapitel 3: Empirische Studie

90

die Intuition eines Menschen. Sie sind sehr einfach, knnen aber doch sehr kraftvoll sein (vgl.
EXPERTE 11).
II)

Neigungen und Qualitten

Aus den Neigungen und Qualitten einer Person, kann man auf deren Kernkompetenzen
schliessen. Es folgen nun zwei bungen, die das Erforschen der Neigungen und Qualitten
einer Person ermglichen sollen.78 Diese Qualitten sind hufig unbewusste Prozesse. Dinge,
die den Leuten selbstverstndlich erscheinen, nehmen sie nicht wahr und knnen sie auch
nicht als Qualitten erkennen (vgl. EXPERTE 14).
Intuitionsbung:
Diese Intuitionsbung wird in Gruppenarbeit durchgefhrt. Vorgeschlagen wird eine
Vierergruppe. Drei Gruppenmitglieder (A, B und C) stimmen sich auf die vierte Person (D)
ein. A, B und C versuchen sich nun aufgrund der Ausstrahlung, des Auftretens und anderer
Merkmale von D, auf folgende Perspektiven einzugehen:

So wie ich dich wahrnehme, kommt mir folgendes Stck (Theaterstck, Film- oder
Alltagsszene etc.) in den Sinn...

In diesem Stck sehe ich dich in folgender Rolle... (die Rolle ist zu charakterisieren:
Wie ist das Verhalten? Wie wirkt die Figur?).

Folgende Qualitten/Begabungen kommen in der Ausgestaltung dieser Rolle zum


Ausdruck...

A, B und C tragen D ihre Vorstellungen und Ideen vor. D gibt ein Feed-back. Dann rckt die
nchste Person ins Zentrum der Betrachtungen. Nachdem alle Gruppenmitglieder an der
Reihe waren, werden die Erfahrungen dieser bung im Plenum besprochen.
Die bung beruht auf Fremdbeurteilung und gibt einer Person Auskunft darber, wie sie auf
andere wirkt. Die bung ermglicht es, eigene Qualitten so zu erkennen wie sie von aussen
her beobachtet werden.
Analyse von Berufsbildern
Der Klient nennt einen seiner ersten Berufswnsche. Durch geschickte Fragen, kann man aus
diesem Berufswunsch sehr viele Informationen ber den Klienten gewinnen. Mgliche
Fragestellungen lauten folgendermassen:

78

Die beiden bungen wurden aus internen Dokumenten von EXPERTE 14 bernommen.

Kapitel 3: Empirische Studie

91

Welche konkreten Szenen kommen Dir dazu in den Sinn? Beschreibe konkrete
Szenerien, welche mit der Videokamera aufgenommen und festgehalten werden
knnten (welche Personen kommen vor? Was fr Dialoge werden gehalten?).

Aus einer gut beschriebenen Szene lassen sich Eigenschaften, Qualitten und Bedrfnisse
einer Person ableiten. Bei der Analyse der Szenerie sind folgende Fragen zu stellen:

Was sind wesentliche Charakteristika dieser Szene? Was sind besondere Qualitten
des Regisseurs dieser Sequenz? Wofr hat er/sie einen besonderen Blick, ein
besonderes Flair?

Was sind grundlegende Qualitten, die in der Ausgestaltung der geschilderten Rolle
von A zum Ausdruck kommen?

Aufgrund der Analyse des Berufsbildes kann also ermittelt werden, was fr eine Person
wichtig ist, welche Werte im Vordergrund stehen und auf welche Art sie sich verwirklichen
mchte. Aus den Ergebnissen dieser bung kann ein ideales Berufsbild bestimmt werden.
III) PAR-bung

PAR steht fr Projekte, Aktionen und Resultate. In eine erste Spalte trgt der Klient ungefhr
zwlf Projekte aus dem Berufs- oder Privatleben ein, an denen er massgeblich beteiligt war.
In einer zweiten Spalte wird festgehalten, welche Aktionen der Klient im Rahmen der
Projekte ausgelst hat. Die dritte Spalte ist fr die Resultate der Projekte vorgesehen. Waren
sie erfolgreich oder sind sie gescheitert? In einer vierten Spalte werden dann alle Fhigkeiten
aufgelistet, die der Klient fr das saubere Durchfhren der Projekte gebraucht hat. Durch die
bung werden anhand von bereits erbrachten Leistungen die Fhigkeiten einer Person
ermittelt. Diese bung wird von der DBM Bern verwendet und untersttzt zustzlich zur
Standortbestimmung auch die Bewerbung. Einerseits knnen die ermittelten PAR in den
Lebenslauf aufgenommen werden, andererseits ist der Klient vorzglich auf das
Vorstellungsgesprch vorbereitet, da er seine Fhigkeiten anhand von praktischen Beispielen
zu benennen vermag (vgl. EXPERTE 6).
IV) Weitere bungen

Lebenslinien
Bei dieser bung wird eine Grafik erstellt. Eine horizontale Achse stellt die Lebenszeit dar.
Eine vertikale Achse steht fr die Zufriedenheit. Der Klient zeichnet nun der Zeitachse
entlang eine Linie, die bei erlebten schnen Ereignissen positiv ausschlgt und bei schlechten

Kapitel 3: Empirische Studie

92

Ereignissen negativ. Besondere Ereignisse werden eingezeichnet und beschriftet. Durch diese
bung macht sich der Klient Gedanken ber sein bisheriges Leben. Wichtige Erlebnisse und
Erfahrungen werden wieder prsent. Es gibt eine private und eine berufliche Lebenslinie.
Diese bung wird oft zu Beginn einer Standortbestimmung verwendet und gibt Antwort auf
die Frage: Wo stehe ich? Die bung stellt eine gute Grundlage fr weitere Analysen dar (vgl.
EXPERTIN 8).
Geschichten schreiben
Um die Klienten dazu zu bringen ber eine bestimmte Fragestellung nachzudenken, lsst man
sie oft Geschichten schreiben (Als Hausaufgabe von einer Sitzung auf die nchste oder als
Gruppenbung). Aus Geschichten ber verschiedene Lebenssituationen und Erlebnisse,
knnen Fhigkeiten herausgelesen werden. Fhigkeiten die in jeder dieser Geschichten
vorkommen sind sogenannte Kernfhigkeiten einer Person. ber sie verfgt der
Geschichtenschreiber in den unterschiedlichsten Lebenssituationen (vgl. EXPERTIN 8).
Begriffe definieren
Indem man Personen Begriffe definieren lsst, die sie selbst verwenden, kann man einerseits
Missverstndnisse

in

der

Kommunikation

beseitigen,

andererseits

viel

ber

die

Denkhaltungen einer Person in Erfahrung bringen (vgl. EXPERTIN 8).


Erstellen von Vergleichslisten
Oft werden grafische Hilfsmittel verwendet, um Gedanken zu ordnen oder einen berblick
ber eine Problemstellung zu erlangen. So kann bei der Betrachtung eines Berufsbildes eine
plus/minus-Liste erstellt werden (alle positiven Aspekte auf einer Seite, alle negativen auf
der anderen). Bei der Fragestellung der Eignung fr einen bestimmten Beruf kann ein
Konto mit Soll und Haben gezeichnet werden.79 Die angeforderten Fhigkeiten werden
im Soll zusammengetragen und die bei der Person vorhandenen im Haben. Anhand
solcher bungen gewinnt man einen besseren berblick ber die Situation und gelangt zu
einer berlegteren Entscheidfindung (vgl. EXPERTE 6 und EXPERTIN 8).
Das Innere Team
In dieser bung soll sich der Klient zeichnen und alle inneren Teammitglieder auffhren, die
er in seinem Inneren sprt. Mit Teammitgliedern sind dominante innere Stimmen gemeint.
Wenn eine Person z. B. Angst versprt, in der Arbeit eine grssere Verantwortung zu

79

Es ist von der Grafik die Rede, die blicherweise in der Buchhaltung zur Darstellung eines Kontos verwendet
wird.

Kapitel 3: Empirische Studie

93

bernehmen, knnte ein inneres Teammitglied mit Angsthase benannt werden. Die Klienten
werden aufgefordert darber zu reflektieren, wann sich die einzelnen Teammitglieder zu Wort
melden und was sie sagen (im Beispiel Angsthase: Das kannst Du sowieso nicht!). Diese
inneren Stimmen knnen einen Menschen in seiner Karriere blockieren. Diese bung eignet
sich bei Personen, die gehemmt wirken. Um eine erfolgreiche Neuorientierung zu durchlaufen
ist es notwendig, mit diesen inneren Stimmen umgehen zu knnen (vgl. EXPERTIN 15).
Weiteres
Neben den genannten bungen wird auch hufig mit den Lebensphasen oder den Typologien
von Jung gearbeitet. Beliebt sind auch Krtchen, auf denen Fhigkeiten stehen. Sie lassen sich
in zahlreichen Varianten zur Ermittlung von Kompetenzen einsetzen (z. B. Krtchen in drei
Stapel aufteilen: gut ausgeprgte, mittelmssig ausgeprgte, kaum ausgeprgte Fhigkeiten).
Es gibt auch mehrere Mglichkeiten mit Bildern und Photos zu arbeiten (Bildbeschreibungen,
Photos mit Berufsbildern auswhlen, usw.).80

80

Diese erwhnten bungen sind eine Sammlung aus diversen Interviews.

Kapitel 4: Handlungsempfehlungen

4.

94

Handlungsempfehlungen

Die Thematik Berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung ist vor allem fr drei
Zielgruppen von besonderer Bedeutung. Dies sind die Personalverantwortlichen in den
Unternehmungen, die betroffenen Personen einer Neuorientierung sowie die externen
Anbieter von Standortbestimmungen. Obwohl der Verfasser hofft, dass auch die
verschiedenen Anbieter von Standortbestimmungen einige hilfreiche Informationen aus dieser
Arbeit gewinnen, richtet sich die Lizentiatsarbeit an die beiden erstgenannten Gruppen. So
werden im ersten Teil dieses letzten Kapitels Handlungsempfehlungen fr die
Personalverantwortlichen in Unternehmungen vorgeschlagen (4.1.). Danach werden
Handlungsempfehlungen fr die betroffenen Personen einer beruflichen Neuorientierung
prsentiert (4.2.). Abschliessend wird der Inhalt dieser Arbeit noch einmal kurz
zusammengefasst und mit einem Schlusswort abgeschlossen (4.3.).

4.1.

Handlungsempfehlungen fr Personalverantwortliche

Das Erfolgspotential einer Unternehmung wird hufig als die Summe des Potentials der
Mitarbeitenden dargestellt. Die Einzigartigkeit liegt oft nicht in den Maschinen oder Anlagen,
sondern in den Menschen. Das Mitarbeiterpotential einer Unternehmung stellt eine
bedeutende Differenzierungsmglichkeit dar. Empirische Studien haben ergeben, dass
ungefhr drei von vier Arbeitnehmern auf der falschen Position arbeiten. Diese Leute fhren
nicht die Ttigkeiten aus, die sie durch ihre Talente oder ihr Potential am besten knnten. Dies
hat zur Folge, dass oft bis zu 60% des Potentials in Unternehmungen nicht genutzt wird (vgl.
EXPERTE 13). Diese Zahlen legen nahe, dass die Besetzung von Stellen mit den richtigen
Personen einen hohen Stellenrang fr eine Unternehmung einnehmen sollte. Um
sicherzustellen,

dass

die

Fhigkeiten

und

Kompetenzen

einer

Person

mit

dem

Anforderungsprofil einer Stelle bereinstimmen, wird der Einsatz von Instrumenten der
Standortbestimmung empfohlen.
Das Kapitel 3.2.1. hat gezeigt, dass das Anbieten von Unternehmungsinternen
Standortbestimmungen drei wesentliche Vorteile mit sich bringt:

Denjenigen Mitarbeitern, die an ihrer Stelle nicht zufrieden sind, werden neue
Perspektiven aufgezeigt. Sie knnen durch einen internen Stellenwechsel eine Position
einnehmen, die mehr ihren Fhigkeiten und Interessen entspricht. Verlsst ein

Kapitel 4: Handlungsempfehlungen

95

Mitarbeiter sogar die Unternehmung, erhlt diese die Chance, den oft demotivierten
und resignierten Mitarbeiter durch eine passendere Person zu ersetzen.

Ebenfalls positiv wirkt sich eine Standortbestimmung bei denjenigen Mitarbeitern aus,
die eine passende Stelle besetzen. Sie erkennen durch die Standortbestimmung, dass
sie genau die Ttigkeit ausben, die ihren Fhigkeiten und Interessen entspricht. Dies
gibt neue Energie und erhht die Motivation.

Die Mitarbeiter sehen, dass ihnen die Unternehmung Beachtung schenkt. Diese
Wertschtzung kann generell die Mitarbeiterzufriedenheit in einer Unternehmung
erhhen.

Sowohl die Entwicklung eines Instrumentes der Standortbestimmung als auch die
Durchfhrung von Workshops und Kursen ist fr eine Unternehmung mit Kosten verbunden.
Wie am Beispiel des Self-Assessment Instrumentes der UBS illustriert wurde, gibt es jedoch
auch Instrumente, die verhltnismssig geringe Kosten verursachen. Bei der Entwicklung von
eigenen Instrumenten wird empfohlen, mit einem erfahrenen Institut zusammenzuarbeiten.
Wenn nur kleinere Personengruppen die Mglichkeit zu einer Standortbestimmung erhalten
sollen (z. B. das Kader oder die Belegschaft eines Kleinunternehmens), kann es sich als
lohnender erweisen, diese Personen zu privaten Anbietern zu schicken.
Bei Freistellungen von Personal besteht die Mglichkeit, den Betroffenen ein Outplacement
zu offerieren. Ein Outplacement-Programm verursacht folgende positive Auswirkungen:81

Das Unternehmen demonstriert soziale Verantwortung gegenber den entlassenen


Mitarbeitern.

Man

stellt

sich

den

verbleibenden

Mitarbeitern

gegenber

als

verantwortungsbewusster Arbeitgeber dar.

Das Image des Unternehmens bleibt gewahrt.

Mglche Konflikte, wie Rechtsstreitigkeiten, werden vermieden.

Diese positiven Auswirkungen mssen gegen die relativ hohen Kosten von Outplacements
abgewogen werden.

81

Die Punkte wurden aus internen Dokumenten der DBM Bern entnommen.

Kapitel 4: Handlungsempfehlungen

4.2.

96

Handlungsempfehlungen fr Betroffene

Zuerst einmal sollte sich jeder Stellensuchende ber die Bedeutung der Standortbestimmung
bewusst werden. In der heutigen Arbeitssituation macht es nur Sinn, sich fr eine Stelle zu
bewerben, wenn drei Bedingungen erfllt sind (vgl. EXPERTE 6):

Die Fhigkeiten und Kompetenzen mssen den Anforderungen der Stelle gengen.

Die Ttigkeit muss den Interessen und Bedrfnissen entsprechen.

Die Persnlichkeit muss mit den vertretenen Werten und Normen in der
Unternehmung (Unternehmungskultur) harmonisieren.

Gengt

man

den

Anforderungen

am

Arbeitsplatz

nicht,

ist

eine

Freistellung

vorausprogrammiert. Ist die Arbeit nicht erfllend oder die Unternehmungskultur


unertrglich, wird man die Stelle schon bald wieder wechseln wollen. Um die drei genannten
Bedingungen erfllen zu knnen, muss sich eine Person intensiv mit den eigenen Fhigkeiten,
Kompetenzen, Interessen und Bedrfnissen sowie der eigenen Persnlichkeitsstruktur
auseinandersetzen. Somit ist die Standortbestimmung die zentrale Voraussetzung, um die
Ziele der Neuorientierung erreichen zu knnen.82
Diese Arbeit erffnet den Betroffenen einer Neuorientierung sowohl einen berblick ber die
verschiedenen

Angebote

als

auch

ber

die

unterschiedlichen

Instrumente

der

Standortbestimmung. Welche Angebote und Instrumente sich bei einer konkreten Situation
am besten eignen, soll in den folgenden Abschnitten dargelegt werden:
Der einfachste und billigste Weg, eine Standortbestimmung durchzufhren, ist die
Selbstreflexion. Da dies jedoch oft nicht gengt, rt der Verfasser, Infotheken von
ffentlichen Instituten, Bibliotheken sowie das Internet zu konsultieren. Dort finden sich
sowohl Informationen ber verschiedenste Berufsfelder als auch Arbeitsmittel, die gratis
durchfhrbar oder mit geringen Kosten verbunden sind. Das Durchstbern von Infotheken
und Bibliotheken nimmt jedoch relativ viel Zeit in Anspruch.83

82

Vgl. Zielsystem (2.2.3.).

83

Im Kapitel 2.2.4.2. sind Tests, Arbeitsmittel und Literatur angegeben.

Kapitel 4: Handlungsempfehlungen

97

Wenn man sich lieber den fachmnnischen Rat eines Experten einholen will, bieten sich je
nach Ausgangslage verschiedene Mglichkeiten an:

Werden nur ein paar wenige spezifische Informationen bentigt, so ist man mit einem
Kurzgesprch bei einem ffentlichen Institut am besten bedient.

Mchte man sich einer eingehenden Beratung unterziehen und hat weder spezielle
Wnsche noch tiefgehende Probleme, empfiehlt sich ein Einzelgesprch oder ein
Gruppengesprch bei einem ffentlichen Institut. Die Betreuung ist professionell und
dennoch kostenlos.

Steckt man in einer tiefgehenden Krise oder hat private Probleme, die sich hemmend
auf die berufliche Laufbahn auswirken, ist ein privater Anbieter dem ffentlichen
Berater vorzuziehen (in diesem Fall wird eine Einzelberatung empfohlen). Dies lsst
sich daraus ableiten, dass sich ein privater Anbieter mehr Zeit fr den Klienten
nehmen kann. So ist es mglich sich eingehender mit bestimmten Problemstellungen
auseinander zu setzen.

Ein privater Anbieter ist auch dann zu whlen, wenn spezielle Wnsche bezglich
Struktur, Instrumenten oder Zielgruppe einer Standortbestimmung bestehen, 84 die von
ffentlichen Instituten nicht erfllt werden knnen. In solchen Fllen ist immer
abzuwgen, ob die angebotene Spezialitt die Kosten einer privaten Beratung wert ist.

Wer sich whrend dem gesamten Prozess der Neuorientierung betreuen lassen will,
sollte sich bei einer Outplacement-Unternehmung melden. Diese Firmen nehmen oft
auch einzelne Kunden in die Beratung, die Kosten bleiben jedoch dieselben wie fr
die Unternehmungen.85

Grundstzlich ist anzufgen, dass eine Gruppenberatung immer dann zu whlen ist, wenn es
um das Sammeln von Ideen geht. Einzelberatungen sind vorzuziehen, wenn Intimitt wichtig
ist.
Im Fall von organisationsinitiierter Fluktuation besteht die Mglichkeit, dass die jeweilige
Unternehmung die Kosten fr ein Outplacement bernimmt. Dieses Angebot besteht aus
Kostengrnden oft nur fr Kaderleute und ist dem Sozialplan der Unternehmung zu
entnehmen (ein Sozialplan wird oft nur erstellt, wenn Massenentlassungen anfallen). Ein

84

Vgl. Kapitel 3.2.2.2.2. im Abschnitt Angebote.

85

Vgl. Kapitel 3.2.2.2.1..

Kapitel 4: Handlungsempfehlungen

98

Outplacement stellt eine Chance dar. Es bietet Untersttzung bei der Verarbeitung der
momentanen Situation als auch beim gesamten Durchschreiten des Prozesses der
Neuorientierung.
Bei einem Wunsch nach internem Stellenwechsel sollte zuerst abgeklrt werden, welche
internen Mglichkeiten zu einer Standortbestimmung bestehen. Solche internen Instrumente
werden jedoch oft nur von Grossunternehmungen angeboten.

4.3.
I)

Zusammenfassung und Schlusswort


Zusammenfassung

Im Vordergrund dieser Arbeit steht die berufliche Neuorientierung. Der Prozess der
Neuorientierung beinhaltet einerseits die Standortbestimmung und andererseits die
Bewerbung. Der Fokus der Arbeit liegt auf den unternehmensinternen wie auch -externen
Angeboten und Instrumenten der Standortbestimmung.
In einem ersten Schritt wurde die Arbeit eingeleitet und die Thematik abgegrenzt.
In einem zweiten Schritt wurde anhand einer detaillierten Literaturanalyse ein konzeptioneller
Bezugsrahmen aufgestellt. Dieser Bezugsrahmen beinhaltet folgende Elemente:

Ursachen einer Neuorientierung: Aus den Erkenntnissen der Fluktuationsforschung


wurde ein eigenes Modell abgeleitet. Zustzlich wurden einige spezielle Anstze zur
Erklrung von Neuorientierungs-Bedrfnissen dargestellt.

Ziele der Neuorientierung: Das oberste Ziel einer Neuorientierung ist das Finden einer
passenden Ttigkeit. Dieses Ziel wurde in drei Unterziele zerlegt.

Aktionsparameter: Die Ziele sind anhand zweier Aktionsparameter zu erreichen, der


Standortbestimmung und der Bewerbung.

Anhand von qualitativen Experteninterviews wurden die Angebote an Standortbestimmungen


innerhalb und ausserhalb von Unternehmungen analysiert. Es wurde ermittelt, welche
Instrumente

der

Standortbestimmung

in

der

Praxis

eingesetzt

werden.

Eine

Dokumentenanalyse, der durch die Interviewpartner zur Verfgung gestellten Unterlagen,


ergnzte die Informationen aus den Interviews.
In einem letzten Schritt wurden die aus der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse dazu verwendet,
um Handlungsempfehlungen fr Personalverantwortliche und von Neuorientierung betroffene
Personen abzugeben.

Kapitel 4: Handlungsempfehlungen
II)

99

Schlusswort

Die Fachliteratur zur Thematik Fluktuation vertritt die Perspektive der Unternehmungen
(wie kann man Fluktuation voraussehen und vermeiden?), whrend die Autoren zur Thematik
Neuorientierung/Standortbestimmung

hufig

die

Sichtweise

der

Stellensuchenden

einnehmen. In dieser Arbeit wurde versucht, beide Perspektiven zu bercksichtigen. Der


Autor vertritt die Ansicht, dass die Ziele der Unternehmungen und der Stellensuchenden
weitgehend bereinstimmen. Der Stellensuchende mchte eine Ttigkeit ausben, in der er
sich voll entfalten und selbstverwirklichen kann. Die Unternehmung mchte erreichen, dass
der Arbeitnehmer sein Potential voll ausschpfen kann und seine Aufgaben mit viel
Engagement und Motivation in Angriff nimmt. Beide Parteien vertreten also dieselben
Interessen: Dass die Fhigkeiten und Interessen eines Individuums bestmglichst mit dem
Anforderungsprofil einer Stelle bereinstimmen. Eine Standortbestimmung liegt somit im
Interesse beider Seiten.
Einige Grossunternehmungen in der Schweiz haben der Thematik Standortbestimmung
bereits einen Stellenwert eingerumt, der es rechtfertigt, interne Instrumente zu entwickeln
und einzusetzen. Es bleibt zu hoffen, dass der Standortbestimmung zunehmend mehr
Bedeutung zugemessen wird und dass sie auch bei den kleinen und mittleren
Unternehmungen thematisiert wird.

Anhang: Dokument 1

100

Anhang
Dokument 1: Kontaktschreiben
Das Kontaktieren von Experten zum Thema berufliche Standortbestimmung, mit dem Ziel
sie fr ein Interview zu gewinnen, erfolgte auf unterschiedliche Art und Weise. Die meisten
Kontakte wurden mittels E-Mail geknpft, einige Personen erhielten jedoch folgendes
Kontaktschreiben.
Universitt Bern
Institut fr
Organisation und Personal

Telefon

031 631 80 69

Direktor:

Engehaldenstr. 4

Telefax

031 631 82 30

Prof. Dr. Norbert Thom

CH-3012 Bern

E-Mail

thom@iop.unibe.ch

Herr/Frau
Vorname Name
Firma
Strasse
P.O. Box
Postleitzahl Ort

Bern, Datum

Lizentiatsarbeit zum Thema Neuorientierung/Standortbestimmung im beruflichen


Lebenszyklus
Sehr geehrte/r Herr/Frau xxx

In diesem Semester bearbeitet Herr Lukas Borer am Institut fr Organisation und Personal an
der

Universitt

Bern

seine

Lizentiatsarbeit

mit

dem

Titel

Neuorientierung/Standortbestimmung im beruflichen Lebenszyklus. Das Ziel dieser Arbeit


ist es, die mglichen Ursachen aufzuzeigen, die zu einer beruflichen Neuorientierung fhren
knnen sowie die in der Literatur und Praxis existierenden Instrumente fr eine berufliche
Standortbestimmung zu erfassen und zu beschreiben. In einem ersten Schritt trgt Herr Borer
mittels einer Literaturanalyse Informationen ber die Thematik zusammen. Im Zeitraum
Oktober/November wird er dann anhand von qualitativen Interviews Expertenbefragungen
durchfhren. Befragt werden Berufs- und Laufbahnberater, Anbieter von Seminaren und

Anhang: Dokument 1

101

kompetente Personen in Grossunternehmungen. Durch diese Interviews sollen, die in der


Praxis angewandten Instrumente fr eine berufliche Standortbestimmung, erhoben werden.
Wir wren Ihnen sehr verbunden, wenn Sie, als Experte/in, sich zu einem solchen Interview
bereit erklren wrden. Im Augenblick geht es vor allem darum festzustellen, ob Sie
grundstzlich Zeit und Interesse an einer Mitwirkung haben. ber Einzelheiten knnen wir
uns spter verstndigen.
Wir knnen Ihnen einen motivierten Studenten versprechen und werden bemht sein, den
Arbeitsaufwand fr diese Untersuchungen mglichst gering zu halten (z. B. 1-1,5 Std.
Interviewzeit).
Als Dank werden wir Sie zu gegebener Zeit ber die Resultate der Lizentiatsarbeit kostenlos
informieren. Bei Fragen oder Unklarheiten wenden Sie sich bitte direkt an Herrn Lukas
Borer, der Ihnen gerne jederzeit Auskunft gibt (Tel.: yyy/yyy`yy`yy oder E-Mail: yyy@yyy.yy).

Mit bestem Dank und freundlichen Grssen

Prof. Dr. Norbert Thom

Lukas Borer

Direktor des Institutes


fr Organisation und Personal
der Universitt Bern

Lizentiatskandidat
Universitt Bern

Anhang: Dokument 2

102

Dokument 2: Interviewleitfaden
Je nach Interviewpartner musste der Interviewleitfaden leicht variiert werden. Experten aus
externen Institutionen wurden nach den Aufgaben Ihrer Firma befragt. Bei Interviewpartnern
aus untersttzenden Funktionen in Grossunternehmungen, interessierten nicht die Aufgaben
der Unternehmung, sondern welche Funktionen innerhalb der Unternehmung eine
Hilfestellung beim Neuorientierungsprozess von Mitarbeitern bieten. Anbieter von Kursen
und Workshops wurden speziell nach dem Ablauf dieser Kurse befragt.

Interviewleitfaden zur Befragung von Experten


Interview ber die Instrumente einer beruflichen Standortbestimmung

Dieses Interview findet im Rahmen einer Lizentiatsarbeit zum Thema Berufliche


Neuorientierung und Standortbestimmung Ursachen fr eine Neuorientierung, Instrumente
der Standortbestimmung statt. Anhand der Befragung soll ermittelt werden, welche
Instrumente der beruflichen Standortbestimmung von Ihnen resp. Ihrer Firma angewendet
werden. Neben dem genauen Vorgehen bei der Durchfhrung einer Standortbestimmung,
interessieren auch die Konditionen (Zeitaufwand, Kosten fr den zu Beratenden usw.) unter
welchen diese abgehalten wird. Falls Dokumente zu den Instrumenten bestehen, wre ich
Ihnen sehr verbunden, wenn ich sie einsehen drfte.
Mit Ihrer Erlaubnis wird das Interview auf Mini-Disc aufgenommen. Dadurch wird die
Datenaufbereitung und somit die aussagengetreue Wiedergabe Ihrer Angaben erleichtert. Ihre
Aussagen werden auf Wunsch vollkommen vertraulich behandelt. Ebenfalls wird auf Wunsch
die Anonymitt Ihrer Person und/oder Firma gewhrleistet sein.

Einstiegsfragen fr externe Institutionen

1. Welche Aufgaben nimmt Ihre Firma wahr?


2. Wie ist Ihre Firma in die Beratungsbranche einzugliedern?
3. Was ist Ihre Funktion?

Anhang: Dokument 2

103

Einstiegsfragen fr untersttzende Funktionen innerhalb der Unternehmung

1. Welche

Funktionen

innerhalb

Ihrer

Unternehmung

nehmen

berufliche

Standortbestimmungen vor? (Outplacement? Personalentwicklung?)


2. Wie sind diese Funktionen in die Struktur der Unternehmung eingegliedert?
3. Was ist Ihre Funktion in der Unternehmung?
Ziele der Befragung / Funktion der Berater

4. Was ist fr Sie (oder allgemein: fr Berater) das Ziel einer Standortbestimmung?
5. Anhand welcher Kriterien beurteilen Sie (oder allgemein: die Berater Ihrer
Unternehmung) den Erfolg einer Standortbestimmung? Wird die Zielerreichung
kontrolliert?
6. Welche Rolle bernimmt die Beratung in der Standortbestimmung? Welche Aufgaben
werden an eine Beratungsperson gestellt?

Zu beratende Personen / Ablauf und Instrumente der Standortbestimmung

7. Fr welche Personen ist die Standortbestimmung vorgesehen? Worin sehen Sie die
hufigsten Ursachen dafr, dass Leute eine berufliche Standortbestimmung machen
wollen?
8. Beschreiben Sie das Vorgehen bei einer Standortbestimmung. Welche verschiedenen
Schritte oder Stufen im Ablauf sind festzustellen?
9. Welche Instrumente der Standortbestimmung werden von Ihnen resp. Ihrer Firma
eingesetzt? Knnen sie die Instrumente genauer beschreiben? Wie wrden Sie die
Instrumente kategorisieren/gliedern?
10. Bei welchen Ausgangslagen/Situationen sind welche Instrumente einzusetzen? Sind je
nach Alter, Ausbildung, Geschlecht usw. der zu beratenden Person andere Instrumente
geeignet?
11. Beruhen die Instrumente auf Selbst- oder Fremdbeurteilung?

Anhang: Dokument 2

104

12. Auf welchen wissenschaftlichen Grundlagen beruht die Standortbestimmung? Sind diese
Erkenntnisse auf empirische Studien zurckzufhren?

Zustzliche Informationen

13. Wie viele Sitzungen sind in der Regel ntig, bis die Standortbestimmung abgeschlossen
ist? Wie lange dauern diese Sitzungen?
14. Mit

welchen

Kosten

muss

die

zu

beratende

Person

rechnen?

(Materialien,

Beratungsgebhr,...)
15. Was fr Materialien/Dokumente werden den zu beratenden Personen abgegeben?
Abschliessende Bemerkungen:

Vielen Dank fr Ihre wertvolle Mitarbeit. Wie anfangs bereits erwhnt, werden Ihre Angaben,
falls gewnscht, streng vertraulich gehandhabt. Ich wre froh, wenn ich Sie telefonisch
kontaktieren drfte, falls noch weitere Fragen auftauchen. Sobald die Lizentiatsarbeit
fertiggestellt wird, erhalten Sie eine Kopie elektronisch zugeschickt.

Literaturverzeichnis

105

Literaturverzeichnis
Amelang, Manfred; Bartussek, Dieter (1997)

Differentielle Psychologie und Persnlichkeitsforschung. 4. Auflage, Stuttgart, Berlin,


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Selbststndigkeitserklrung

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Selbststndigkeitserklrung
Ich erklre hiermit, dass ich diese Arbeit selbststndig verfasst und keine anderen als die
angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wrtlich oder sinngemss aus Quellen
entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, dass andernfalls
der Senat gemss dem Gesetz ber die Universitt zum Entzug des auf Grund dieser Arbeit
verliehenen Titels berechtigt ist.

Bolligen, den 13.02.2004

Lukas Borer