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Gerencia Estratgica de Ventas

Tema N9: Gerencia Estratgica de Ventas

GENERALIDADES DE LAS VENTAS

Un buen vendedor se preocupa primero del cliente y en segundo lugar de los


productos, menciona Philip Kotler.

Una fuerza de ventas se encuentra tanto en organizaciones sin nimo de lucro


como en las que pretenden conseguir beneficios.

El trmino vendedor cubre un amplio abanico de actividades. McMurry realiz la


siguiente clasificacin en 6 actividades de ventas, por tipos de menor a mayor
creatividad:

1. DISTRIBUIDOR FSICO: cuya misin es entregar el producto terminado

2. RECEPTOR DE PEDIDOS: cuya actividad es la de agente de pedidos o


tomador de pedidos externos (persona detrs del mostrador o vendedor
de retail)
3. CREADORES DE IMAGEN: son aquellos puestos en los cuales la fuerza
de ventas no se dedica a recoger pedidos, sino a tratar de construir una
buena imagen de su empresa o educar a los usuarios actuales o
potenciales (visitador mdico)
4. TCNICO: en esta actividad el mayor nfasis se localiza en proporcionar
conocimientos tcnicos (ingenieros, consultores)
5. CREADOR DE DEMANDA: su actividad se orienta a la venta creativa de
productos tangibles (aspiradoras, enciclopedias) o intangibles (seguros,
publicidad)
6. ASESOR: se trata de un vendedor experto en resolver problemas al
cliente, que utiliza un sistema de los productos y servicios de la empresa
(ordenador, sistemas de comunicaciones)

DISEO DE LA FUERZA DE VENTAS


El personal de sirve para que la empresa se relacione con los clientes. Para
muchos clientes, el vendedor es la empresa. El vendedor es el que aporta
informacin preciada acerca del cliente, lo que implica que la empresa tiene que
esforzarse al mximo a la hora de disear su equipo de vendedores, es decir,
desarrollar sus objetivos, su estrategia, su estructura, su tamao y su
retribucin.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE LA FUERZA DE VENTAS

La empresa debe definir los objetivos especficos que esperan que la fuerza de
ventas lleve a cabo. El enfoque tradicional era que los vendedores solamente
tenan que vender, vender y vender- Los vendedores tenan cuotas que
alcanzar y los mejores vendedores las alcanzaban o las superaban.

El enfoque ms actual es que la fuerza de ventas debe saber diagnosticar el


problema de un cliente y proponer una solucin. Los vendedores no tratan de
vender un producto especfico al principio, sino que ensean a un cliente o
cliente potencial cmo puede ayudarle su empresa a mejorar su rentabilidad.
Tratan de unir su empresa con la del cliente como socios para el beneficio.

Independientemente el contexto de la venta, los vendedores tendrn que


desarrollar una o varias de las siguientes tareas especficas:

PROSPECCIN: los vendedores buscan clientes potenciales o indicaciones.


- DETERMINACIN DEL OBJETIVO: deciden como asignar su tiempo entre
la
prospeccin
y
la
clientela.
- COMUNICACIN: la fuerza de ventas proporciona informacin sobre los
productos
y
los
servicios
de
la
empresa.
- VENTA: aproximacin, presentacin y respuesta ante las objeciones de los
clientes
y
cierre
de
venta.
- SERVICIO: la fuerza de ventas proporciona diversos servicios a los clientes:
consultora, asistencia tcnica, acuerdos sobre la financiacin de la compra y
la
entrega.
- RECOGIDA DE INFORMACIN: la fuerza de ventas recoge informacin del
mercado y puede redactar informes de las investigaciones que realice en sus
diversas
visitas.
- SELECCIN DE CLIENTES: la fuerza de ventas es capaz de evaluar la
calidad de los clientes y de vender los productos escasos a los clientes ms
interesantes, en aquellos perodos en los que exista dficit en la produccin.

Las empresas deben situar su fuerza de ventas de forma estratgica para que
visiten a los clientes adecuados, en el momento oportuno y de la forma
apropiada. Los vendedores pueden entrar en contacto con los clientes de varias
formas:

VENDEDOR-CLIENTE: un vendedor se pone en contacto, cara a cara o a


travs del telfono con un cliente o con un posible cliente.

VENDEDOR-GRUPO DE COMPRADORES: un vendedor realiza una


presentacin de ventas a un grupo de compradores.

EQUIPO DE VENDEDORES-GRUPO DE COMPRADORES: un equipo de


ventas realiza una presentacin de ventas a un grupo de compradores.

- CONFERENCIAS DE VENTAS: el vendedor selecciona a personas clave de la


empresa con objeto de conversar con un comprador sobre aspectos que
puedan tener oportunidades de negocios mutuas.
- SEMINARIOS DE VENTA: un equipo de ventas dirige un seminario educativo
a un grupo tcnico de una empresa cliente para informar sobre los ltimos
desarrollos.

DIRECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS


Una vez que han sido establecidos los objetivos, estrategia, estructura, tamao y
retribucin de la fuerza de ventas, la empresa tiene que seleccionarlas,
formarlas, dirigirlas y motivarlas y evaluar su actuacin.

PRINCIPIOS DE VENTA EFECTIVA


La venta personal es un arte antiguo que ha hecho correr ros de tinta y tiene
numerosos principios. Los vendedores eficaces deben tener algn ms que
instinto: una formacin en mtodo de anlisis y en el tratamiento al cliente.

La subcontratacin, externalizacin de la mercadotecnia1 2 o


tercerizacin (del neologismo ingls: outsourcing) es el proceso econmico
empresarial en el que una sociedad mercantil delega los recursos orientados a
cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestin o
subcontrata, dedicada a la prestacin de diferentes servicios especializados, por
medio de un contrato. Para ello, estas ltimas, pueden contratar slo al personal,
caso en el cual los recursos los aportar el cliente y (instalaciones, hardware y
software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una
compaa dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa
dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los
escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes
puede subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o
empaquetacin.
Los trminos asociados deslocalizacin y fronteriza implican la trasferencia de
empleos a otros pases, si es que se subcontratan servicios con empresas
extranjeras, o bien estableciendo una base en sitios fuera del pas. La diferencia
se encuentra en la relativa proximidad del pas en cuestin (fronteriza) o su
lejana (deslocalizacin).

ndice
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1 Anlisis
2 Crticas recibidas
3 Argumentos a favor

4
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6
7
8

Apologa
Vase tambin
Referencias
Bibliografa
Enlaces externos

Anlisis[editar]
Por subcontratacin se define la gestin o ejecucin permanente de una funcin
empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante
deber transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa
subcontratada, de tal modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la
relacin normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratacin
tambin implica un considerable grado de intercambio bidireccional de
informacin, coordinacin y confianza.
Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente
subcontratacin.
Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratacin
requiere la cesin de la responsabilidad corporativa para gestionar una porcin
del negocio. En teora, esta porcin no debera ser crtica para el funcionamiento
de la empresa, pero la prctica indica lo contrario a menudo. Muchas compaas
contratan a empresas especializadas en la subcontratacin para encargar la
administracin de las reas ms propicias a ello. Entre stas se pueden
encontrar las de informtica, recursos humanos, administracin de activos e
inmuebles y contabilidad. Muchas empresas tambin subcontratan el soporte
tcnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingeniera.
En resumen, la subcontratacin est caracterizada por la especializacin no
intrnseca al ncleo de la organizacin contratante.
Los costos generales del servicio son comnmente menores si son
subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de
bienes de consumo, cerrar sus propios departamentos de relaciones con el
cliente y externalizarlos a terceras empresas. La consecuencia lgica de estas
decisiones fue la subcontratacin de empresas en pases con menores costes
laborales, tendencia frecuentemente denominada (deslocalizacin). Debido a
esta demanda, los centros telefnicos de atencin al cliente se han multiplicado
en India, Pakistn, Filipinas, Chile, Uruguay, Canad e incluso el Caribe. Muchas
compaas, como Dell y AT&T Wireless, han conseguido cierta mala fama por sus
decisiones de emplear recursos en India y Pakistn para sus servicios tcnicos y
de atencin al cliente: una de las quejas ms recurrentes consiste en los posibles
problemas de comunicacin entre los clientes y la plantilla sustituta.
Un trmino relacionado es el de la externalizacin de tareas (out-tasking):
delegar una porcin estrictamente delimitada del negocio a otro negocio,
tpicamente mediante un contrato anual o incluso de menor duracin. Esto
normalmente implica una gestin continua directa o indirecta, de la toma de
decisiones, del contratante.
La palabra subcontratacin empez a ser conocida ampliamente debido al
crecimiento del nmero de empresas de tecnologa en los primeros aos 1990
que no eran lo suficientemente grandes para mantener departamentos propios
de atencin al cliente. En algunos casos estas compaas han contratado

escritores tcnicos para simplificar las instrucciones de uso de sus productos,


ordenar los puntos clave de la informacin; adems, han contactado con
empresas de trabajo temporal para buscar, formar y contratar a trabajadores
poco cualificados que respondan las llamadas. Estos empleados trabajaban en
centralitas telefnicas donde la informacin necesaria para asistir a los clientes
estaba disponible en un sistema informtico. En muchas ocasiones, los
trabajadores no estaban autorizados para decirle al cliente que no trabajaban
directamente para la compaa original. En algunos casos, ni siquiera podan
identificarse con su nombre real.[cita requerida]

Crticas recibidas[editar]
Las opiniones en contra de la subcontratacin estn basada en tres
percepciones econmicas fundamentales:

Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que


de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia
sta.
Normalmente se contrata a los trabajadores con contrato de obra, a pesar de
que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y
el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para
realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si
encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se
suele resentir.
La subcontratacin (especialmente seguida de la externalizacin o la
deslocalizacin) elimina puestos de trabajo.[cita requerida]
La temporalidad, la subcontratacin y el empeoramiento de las condiciones de
trabajo estn repercutiendo en un descenso de la salud laboral. 3
Varios casos de fraude o robo de identidad por parte de empleados de empresas
subcontratadas contra clientes de las empresas subcontratantes (Intel y Citibank
en 2005) vienen a dar apoyo al primer punto. Esto est afianzado en el hecho
que no hay un motivo real, ms all de la tica empresarial, por el cual una
misma empresa no pueda prestar servicios a dos empresas subcontratantes,
rivales entre s, a la vez. Esto se da especialmente en el caso de empresas que
operan en un marco legal privilegiado o en un monopolio natural (por ejemplo, el
tratamiento de basuras).
Es cierto que en muchos casos el nivel de los servicios prestados al subcontratar
sufre una fuerte baja. Los defensores de este modelo argumentan que, si esto
fuera cierto, el sistema de mercado se encargara de forzar a la empresa
subcontratante a buscar una mejor alternativa, pero este argumento no es
procedente pues no existe una relacin de causa-efecto entre la ejecucin de los
procesos de soporte tcnico para un producto adquirido y el grado de
satisfaccin del consumidor al momento de la compra: en general los
consumidores no perciben el soporte y mantenimiento como parte del costo final
de un producto o servicio. Desde este punto de vista la subcontratacin empeora
la situacin de los consumidores en cuando a la expectativa de adquirir un
producto (como los casos del soporte telefnico de AT&T en los ltimos aos).
La subcontratacin hace menos deseables los puestos que son reemplazados y
menos valiosos econmicamente los puestos subcontratados. Cuando la
subcontratacin es paliada con la reconversin de empleos, por ejemplo, algunos

de los trabajadores afectados tienen un nivel educativo alto y pueden tener un


ttulo universitario y maestra. La reconversin a otro campo puede no ser una
opcin tras aos de estudio y el coste que ello hubiera implicado. Tambin hay
pocos incentivos ya que los puestos de trabajo destino pueden ser susceptibles
de subcontrata.
Sobre la legislacin de los derechos laborales,
La dcada de los ochenta fue escenario de mudanzas trascendentales en
aspectos que van ms all de la mera apertura comercial. Muestra de ello son
las reformas en las legislaciones laborales que haban dejado por descubierto las
garantas de acceso a seguridad social por parte de los trabajadores ante el
crecimiento exorbitante de las concesiones a las grandes empresas privadas.
Muestra de ello es el surgimiento de nuevas formas de empleo como la
subcontratacin u outsourcing, cuyo objetivo por parte de las empresas es
abaratar los costes de produccin. Esta tendencia, aunque no es ilegal, se ve
reflejada en el porcentaje de asalariados dentro del sector formal de la economa
que carecen de acceso a programas de seguridad social y pleno goce de sus
derechos laborales.
La naturaleza jurdica del outsourcing es la de un contrato, concebido como el
acuerdo de voluntades, mediante el cual una empresa cliente encarga al
outsourcer la prestacin de servicios especializados, en forma autnoma y
duradera, que le permitir la realizacin de su core business
En este sentido, sus caractersticas estructurales son :
Contrato nominado: Su nomen juris ms utilizado es outsourcing.
Contrato atpico: Fuera de lo comn.
Contrato de organizacin: Supone la redefinicin de la estructura organizativa
de la empresa cliente.
Contrato de duracin: Las prestaciones se extienden en el tiempo.
Contrato de resultados: El outsourcer suele estar obligado a conseguir los
resultados que inicialmente plante la empresa cliente (como metas
cuantificables en el mercado).
Contrato principal: Goza de autonoma y est acompaado de otros contratos,
que son accesorios a l.
Contrato consensual: Al ser atpico, no existe solemnidad alguna para su
celebracin, siendo suficiente el acuerdo de voluntades de las partes
contratantes.
A raz de la presencia del outsourcing, se ha privilegiado la creacin de diversos
modelos de relaciones laborales, los cuales han dejado de lado la relacin
tradicional entre patrn y trabajador.
Estas nuevas formas son:
La subcontratacin, mediante la cual una empresa confa a otra (fsica o
jurdica) el suministro de bienes o servicios, y esta ltima se compromete a llevar

a cabo el trabajo por su cuenta y riesgo, y con sus propios recursos financieros,
materiales y humanos
La intermediacin laboral, la cual consiste en la interposicin de un empleador
aparente entre el trabajador y el verdadero usuario o beneficiario de su trabajo.
El intermediario se limita a proporcionar trabajadores a la empresa principal,
usuaria o beneficiaria final de la labor. El tercero interpuesto no es una empresa
con estructura propia y especializacin real, sino un empleador supuesto de los
trabajadores que en realidad sirven al principal
Existen tres niveles de intermediacin:
Mera intermediacin, la cual se realiza por las agencias de colocacin, mismas
que slo fungen como el contacto entre quien busca empleo y quien necesita al
trabajador, pero sin permanecer en la relacin de trabajo. En este tipo de
intermediacin se conserva una relacin de trabajo bilateral, no triangular.
La interposicin, en la cual el intermediario, adems de ser el contacto entre el
empleador y el empleado, permanece dentro de la relacin de trabajo como
supuesto empleador.
Suministro de mano de obra temporal, el cual se lleva a cabo por empresas de
trabajo temporal, que emplean trabajadores para ponerlos a disposicin de una
empresa usuaria, la cual determinar sus tareas y supervisar su ejecucin. En
este sentido slo puede considerarse tercerizacin en un sentido amplio ya que,
si bien el trabajador suministrado es formalmente externo a la empresa, no
cumple una actividad externalizada: la actividad es propia de la empresa
principal y permanece en su rbita. La empresa suministradora slo tiene una
intervencin secundaria al limitarse a poner a disposicin de la empresa principal
el personal demandado, luego de una seleccin, y al pago de los salarios (que en
definitiva los paga por cuenta de la empresa cliente)
Utilizacin de trabajadores autnomos/independientes, mediante la cual los
trabajadores realizan tareas o ventas simultneamente para mltiples empresas
y personas que componen su clientela. Estos mecanismos tienden a excluir al
trabajador del mbito de aplicacin y proteccin del Derecho del trabajo,
hacindole aparecer como si fuera un trabajador independiente o un pequeo
empresario
Aunque el principio, establecido por ley, de la irrenunciabilidad de derechos
laborales est presente en casi todos los pases, ste ha sido insuficiente para
detener esta tendencia. Graciela Bensusan Profesora-Investigadora en UAM
Xochimilco en 2007, atribuye este acontecimiento a una desigual combinacin
de menor fiscalizacin y debilidad de los sindicatos en los pases
latinoamericanos que realizaron reformas laborales, facilitando la proliferacin de
formas atpicas de contratacin. Paralelamente, aument el nmero de
trabajadores excluidos de la proteccin legal al crecer la informalidad en sus
diversas manifestaciones.
Diversas investigaciones al respecto ubican uno de los focos del problema en los
mecanismos de vigilancia y su aplicacin. De acuerdo con Bensusan, estas
estrategias de fiscalizacin no han acompaado la mayor movilidad y
precariedad laboral, aunado al debilitamiento sindical. En ese sentido, existe una

fuerte presin para el Estado que radica en las contradicciones que el contexto
poltico y econmico presenta. Por un lado, se registr una menor fiscalizacin en
condiciones de crisis econmica con la finalidad de evitar la prdida de empleos
y por otro lado, los gobiernos prefieren mejorar su imagen atrayendo inversiones
para generar trabajo, mismo que estos no garanticen la seguridad social de los
empleados.
Podemos advertir que tipos de contratacin como los citados, derivadas del
outsourcing, generan graves consecuencias por limitar el acceso a la seguridad
social de sus trabajadores. Y al ser el trabajo un elemento indispensable para el
desarrollo personal, la seguridad social en el trabajo se constituye como un
derecho fundamental para los individuos, el cual debe ser prioridad para nuestro
gobierno y sus autoridades. De esta manera quedan expuestas, de forma
sucinta, algunos de los desafos en materia de legislacin laboral que los Estados
confrontan ante los cambios que la globalizacin y la apertura de mercados
traen consigo.

Argumentos a favor[editar]
La opinin versada a favor de la subcontratacin se basa en un slo objetivo:
abaratar los costes de produccin.
Dado que la subcontratacin es tambin una fuente de competencia, permite a
las empresas obtener menores costos de produccin subcontratando a empresas
que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En particular, la
subcontratacin bajo licitacin permite exhibir y exponer las mejoras de calidad
de los productos cuya cadena de produccin ha sido descentralizada. Otros
medios de subcontratacin, como la subcontratacin de primera oferta y la
subcontratacin inmediata (no licitada) pueden mejorar la calidad de los
productos, ya que usualmente enlazan con empresas subcontratadas de
renombre, pero pueden conducir a un aumento del costo para el consumidor
final.
Incluso hoy en da muchas marcas informticas en Amrica Latina, utilizan la
subcontratacin para reducir costos de los productos, as lo han indicado los
estudios de la ONU en su Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL).[cita
requerida]

Gran parte del poder de la subcontratacin radica en liberar a la empresa


subcontratante de un costo de departamento, considerado como costo fijo por
ejemplo, la capacitacin de empleados en un rea especfica, reemplazndolo
por el costo de operar con una empresa donde estos costos ya se han asumido:
una empresa que por ende est ms especializada en esta rea en cuestin, y
que para efectos econmicos opera como un "departamento" dentro de la
empresa subcontratante. Para las empresas subcontratadas, este poder se
traduce en aumentar el alcance de mercado y la especializacin en la tarea a la
mano. En el corto plazo este nuevo alcance de mercado suele generar nuevos
empleos.
Para tener un ejemplo claro de las ventajas de la externalizacin de los procesos
internos, analizando los gastos tpicos de una empresa, vemos como
actualmente las empresas dedican aproximadamente el 3% de los ingresos
anuales a la impresin y gestin de documentos. A travs de una gestin

coherente, se puede llegar a ahorrar el 30% de los actuales costes de impresin


y gestin de documentos.[cita requerida]
Subcontratar este tipo de actividades relativas al proceso documental en una
empresa (gestin, administracin y control de documentos) puede llevar a:

Reduccin de los costes y del capital invertido.


Utilizacin de las mejores prcticas y continua mejora de las mismas, gracias a la
experiencia del proveedor del servicio subcontratado.
Flexibilidad mxima con consecuente mejora de la productividad del negocio. 4

Apologa[editar]
Una encuesta[cul?] reciente entre economistas realizada por el Wall Street Journal
revel que slo el 16% crea que la subcontratacin tena un impacto
significativo sobre el mercado laboral.[cita requerida]
Una crtica a la subcontratacin consiste en que la calidad del producto se ve
resentida. Pero las empresas contratantes tienen la libertad de devolver las
competencias delegadas si los beneficios acaban perjudicados por la mala
calidad. De hecho, muchas compaas estadounidenses, como Dell, han devuelto
sus divisiones de atencin al cliente a Estados Unidos tras una mala experiencia.
La decisin de externalizar es como cualquier otra decisin corporativa en la que
existe un componente de riesgo. Los detractores de la subcontratacin hablan a
menudo de sus fallos sin mencionar los casos en que tiene xito.
La decisin de subcontratar es como la decisin de expandir el negocio al
extranjero, incorporar nuevas tecnologas o contratar nuevos trabajadores. Si la
compaa lo hace correctamente, redundar en mayores beneficios. Los
defensores de la subcontratacin creen que afirmar que provocar una menor
calidad del producto no tiene sentido porque si fuera cierto la demanda del
consumidor forzara a las empresas a volver a gestionar los servicios delegados.
Que grandes negocios subcontraten y continen hacindolo sugiere que en
muchos casos sea beneficioso y que incremente la calidad del producto, rebaje
sustancialmente los costes, o ambas cosas simultneamente.
Algunos economistas[quin?] han argumentado que la subcontratacin es una
forma de innovacin tecnolgica anloga a las mquinas en la cadena de
ensamblaje de automviles. La empresa Ford confiaba fuertemente en los
obreros para ensamblar los componentes. Hoy, estos obreros han sido
sustituidos por mquinas porque son ms baratas a largo plazo y generan
productos de mejor calidad.

Contenido
I. CAMBIOS. LA ESTRATEGIA. CONCEPTO. LA GERENCIA ESTRATGICA.
FUNCIONES.
II. QUE ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
III. EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA.

IV. MODELOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA


V. COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
7. LOS ESTRATEGAS
8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Principios Corporativos-Valores
Visin
Misin
9. DIAGNSTICO ESTRATGICO
Anlisis del entorno
Modelo de las 5 Fuerzas
Escenarios
Anlisis interno
Matriz D.O.F.A.
Cadena de Valor
10.OPCIONES ESTRATGICAS
Alternativas Estratgicas
Estrategias ofensivas
5. FORMULACIN ESTRATGICA

Proyectos estratgicos
Estrategias
Estrategias Empresariales
Estrategia Competitiva
Estrategias Competitivas Genricas
Estrategia Funcional
Estrategia Operativa
Plan Operativo
Presupuesto estratgico
Difusin Estratgica

VI. EJECUCIN ESTRATGICA


VII. CONTROL Y EVALUACIN ESTRATGICA

Indicadores de Gestin
Control de Iniciativas
UNIDAD I:

CAMBIOS. ESTRATEGIA. LA GERENCIA ESTRATGICA. FUNCIONES


GESTIN Y GERENCIA
La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido
de quien la utilice (gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o
deficiente:

En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar, dirigir, coordinar,
organizar y controlar. Estas funciones no han desaparecido sino se les han unido otras, tal
como se muestra a continuacin:

De igual forma la nueva gerencia tambin ha desarrollado otras habilidades que se le han
sumado a las ya existentes hasta la dcada de los 90`, tales como:

Movilizar las potencialidades a la participacin.


Formulacin de estrategias para lidiar la complejidad.
Gerenciacin efectiva de los recursos humanos.
Negociacin, solucionador de conflictos.
Orientado hacia el mercadeo, las ventas y el cliente.

Se afirma que los impulsores de los negocios son los clientes, la competencia y el cambio,
cambios profundos que agreguen valor, para mantenerse rentables, donde las estrategias
juegan un papel fundamental en ese proceso.
CAMBIO

Cambio es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se


manifiesta en forma rpida y constante. Se encuentra en todas partes de la organizacin y
cada vez est ms presente.
Los cambios se estn presentando: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, tales como:

Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)


Transformacin Poltica (Rol del Estado en la economa)
Revolucin Tecnolgica
Exigencias del consumidor
Conciencia Ecolgica

Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la
Excelencia, los cambios que han dado las empresas ms exitosas del mundo:

Sesgo hacia la accin


Cercana al consumidor
Autonoma y espritu empresarial
Productividad a travs de la gente
Empuje mediante valores
Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor
Diseo organizativo simple. Staff econmico
Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas

CAMBIOS EN EL ENTORNO
Los cambios en el entorno se pueden definir en tres reas: Entorno Socioeconmico,
Entorno Socio Tecnolgico y Entorno Sociopoltico:

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN
Los cambios en el entorno se pueden definir en cuatro reas: Recursos, Estructuras,
Procesos y Gerencia:

La Estrategia
Definicin
La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de cuatro elementos, que
son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtencin de resultados;
los caminos (rutas) y modos en los que sern utilizados los recursos; las tcticas, las formas
en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como
tales que estn a nuestra disposicin.
Es decir, se refiere al medio, atae el logro de fines y no su especificacin, y est
preocupada con cmo alcanzar los objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o
debern ser; o cmo ellos son establecidos.
Errores de conceptos de estrategias

Utilizar el concepto como mera forma de dar relieve a cualquier tipo de accin, por
ejemplo: hablar de plan estratgico cuando nos referimos a un mero plan de
negocios, como una va de engrandecer cualquier accin como estratgica para
dignificarla y convertirla en algo de mayor importancia.
Identificar estrategia con planificacin. Lo cual se traduce en que planificacin es un
proceso reflexivo y metdico y la estrategia surge de un anlisis o una idea que se
concreta en el correspondiente plan. Es decir, lo correcto es identificar a la estrategia
con la accin y no con la planificacin.
Asociar el concepto estrategia con el xito ya que al examinar el xito, en cualquier
mbito, se comprueba que detrs de cada caso suele haber una firme decisin de
conseguirlo y una estrategia potente y coherente. Es decir, la estrategia es la accin
que permiti conseguirlo.
Estrategia es sinnimo de finalidad, aunque algunos autores incluyen la
determinacin de alcanzar fines u objetivos en la formulacin de la estrategia. Lo
correcto es comprender que la estrategia debe partir de los fines como presupuesto
bsico, como un "vehculo" para lograrlos y cuya formulacin, intensidad y alcance le
vienen dados.

La estrategia como sinnimo de resultados. Esto tambin es un error conceptual, ya


que la estrategia es un curso de accin que puede o no conducir o no a la obtencin
de los resultados esperados o imaginados.

Resaltando el concepto estrategias como el conjunto de acciones que deben tomarse para
lograr los resultados esperados, puede establecerse que el xito de ellas depender de un
buen diseo de estrategias, de acuerdo con una metodologa o simplemente como un
proceso de reflexin previo a la accin, donde prevalezcan los siguientes factores:

11.Un anlisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades amenazas y


oportunidades, acertado.
12.Una evaluacin de los competidores.
13.La evolucin del entorno y su consonancia con las previsiones, planes y clculos que se
tienen dentro de la organizacin.
14.Las acciones de la competencia.
Estos factores, conlleva a que la lnea de accin sea menos vulnerable a los efectos del
entorno y a la posibilidad de asumir los riesgos al fracaso, y de enfrentar a la competencia,
ya que exige pensar tanto en nuestras capacidades como en las de la competencia.
Por tanto, podemos entonces resumir las siguientes definiciones de estrategias:

La estrategia es accin y slo tiene sentido en un momento de tiempo y en un


contexto determinado, debido a que: el proceso de su diseo est orientado a la
accin, de tal forma que el transcurso del tiempo har que las circunstancias
cambien y a sus efectos, la estrategia elegida podra perder su valor y dejar de ser la
idnea. Por tanto tiene un valor: temporal y espacial que es aquel para el que se
disea y obliga a un proceso continuo de revisin y actualizacin de las estrategias a
desarrollar.
Las estrategias se eligen en funcin de y para una situacin concreta, de tal manera
que el cambio en alguna de las variables que definen y/o configuran la situacin,
hace necesaria la bsqueda de una estrategia alternativa para afrontar la nueva
situacin, estableciendo as el pensamiento estratgico como una accin continuada
y la estrategia como una accin de carcter inmediato.
La estrategia consiste en una accin destinada a mantener o alterar la fuerza de la
empresa en relacin con la de los competidores para de esta forma, conseguir
alcanzar, mantener y mejorar una posicin considerada positiva o favorable. Es
decir, alcanzar una ventaja competitiva, como un elemento diferenciador que hace
que la empresa obtenga resultados positivos. Esto ltimo asocia la ventaja
competitiva con los conceptos de la Gerencia Empresarial.
La ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la planeacin y conduccin
general de operaciones de combate a gran escala.
The American Heritage

El modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones
de una organizacin dentro de una totalidad coherente.
James Quinn

Un plan unificado amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los
objetivos bsicos de la empresa.
William Glueck

"La estrategia se refiere a la combinacin de medios a emplear para alcanzar los


objetivos, en presencia de incertidumbre."
Antonio Francs

"La determinacin de las metas y objetivos bsicos de "largo plazo" en una empresa,
junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios
para lograr estos propsitos.
Alfred Chandler, Harvard University

"Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr sus
objetivos"
Mintzberg

No hay una definicin universalmente aceptada de Estrategia


Gerencia Estratgica
Para entender este concepto, se debe comprender primero el reto al que se enfrenta la
gerencia empresarial, y el entorno actual en el que se encuentra sumergido dentro del
mbito organizacional.
Actualmente la gerencia empresarial encara el reto de definir las estrategias que
contribuyen a asegurar una posicin competitiva perdurable, que exige centrar la atencin
en las opciones del liderazgo en costos o la diferenciacin de entender que las fuerzas
econmicas imperantes manifestadas en:

La libertad mundial del comercio;


La flexibilizacin de los regmenes aplicados la inversin extranjera;
La primaca de las consideraciones econmicas sobre las apreciaciones polticas;
En el fomento de la libre empresa;
Reduccin sistemtica del intervencionismo estatal;
Formulacin de polticas gubernamentales con las cuales reducir las tasas de inters
e inflacin.

Establecindose que estos hechos condicionan la vida empresarial, se puede decir que
mantener una Ventaja Competitiva, puede asegurarse solo si:

15.Se tiene un conocimiento profundo del mercado donde se compite;


16.Las acciones directivas se encaminan a la utilizacin ptima y racional de los factores
productivos, como formulas que fomenta estructuras de costos que coadyuvan a la
fijacin de precios calificados razonables por el mercado de consumidores.
Estos aspectos vinculan estrechamente, a la gerencia empresarial con las finanzas, y
conlleva a la concepcin de que la gestin gerencial debe estar encauzada a retribucin
apropiada del capital aportado mediante la obtencin de ndices de rentabilidad y el
rendimiento vinculado tanto a las utilidades distribuidas como a la valorizacin de la
empresa en lo que concierne al comportamiento del precio y las acciones en el mercado
burstil.
Esto nos permite definir que los objetivos de la gestin financiera deben cimentarse en
decisiones que contribuyan a la sincronizacin perfecta de los flujos monetarios, en forma
tal que la integracin de los recaudos y las disponibilidades iniciales de efectivo, permita el

cumplimiento oportuno de los compromisos de deuda como requisito que mantiene las
buenas relaciones laborales, comerciales y financieras. Adems deben permitir el uso
eficiente de los recursos, para evitar las situaciones de la saturacin o la ausencia de los
mismos que puedan coartar las metas de rentabilidad.
Estos objetivos se reducen a la agregacin de valor, que se arma como el siguiente
rompecabezas, uniendo los aspectos mencionados a continuacin:

El ejercicio acertado del liderazgo, es lo que conlleva a la Gerencia Empresarial concebirse


a travs de un enfoque estratgico que repercute en las empresas modernas consideradas
como organizaciones compuestas por sistemas y subsistemas, cuya fuerza motora es
generada por los individuos que la manejan. (Teora Moderna Administrativa).
La organizacin empresarial moderna, se define como un sistema abierto hacia ciertos
objetivos y sus integrantes tienen un propsito, y los subsistemas compuestos por los
aspectos operacionales: tcnico, estructural, personal y administrativo.

Tcnico: las personas aplican conocimientos, tcnicas, materiales y equipos.


Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas.
Personal: interrelacin social y coordinada de los individuos.
Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo global.

Funciones Operacionales de la Gerencia Estratgica


La gerencia orientada en un enfoque estratgico, concierne a quienes encabezan la
gestin, es decir, a los gerentes, directivos, lderes de los procesos. Por tanto, es importante
para toda la organizacin las estrategias que estos definan, estn referidas a decisiones
direccionales bsicas y acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para
orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos.
Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados.

Orientaciones Estratgicas dentro de la Organizacin


1. Estrategias de Excelencia Operacional u Operativa:
Se construye sobre la produccin y la Entrega de Productos y Servicios. Esto Implica la
comercializacin de categora mundial, la fabricacin y procesos de distribucin.
2. Estrategia de Cercana al Cliente:
Se construye con la creacin de productos y servicios como un "traje a medida" para lograr
la relacin y sintona cada vez mas clara con el cliente. Mantener la lealtad y rentabilidad del
cliente a largo plazo. Es decir, mantener la cercana al cliente, y no perder de vista sus
necesidades y deseos.
3. Estrategia de Liderazgo del Producto:
Supone en producir productos siempre actuales y tiles e implica la comercializacin. Por
tanto, se debe estar enfocado en el mercado y tener una organizacin gil y flexible.

4. Estrategia para definir tareas de Gestin en los niveles de la Organizacin:


Sirve de hilo conductor de los propsitos generales de la misma e incluso, convirtindose en
una referencia coherente e integradora de las diferentes toma de decisiones en toda la
empresa. El objetivo es:
Desarrollo de las competencias centrales de la organizacin y la consolidacin de
capacidades que tiendan a crear una fortaleza para defenderse del entorno cambiante.
Propsito Estratgico Segn Hamel y Prahalad, consiste en:

Desarrollar una actitud competidora a todos los niveles a travs de la "Inteligencia


competitiva".
Establecer hitos claros y revisin de los mecanismos.
Formacin de Personal y posibilitar contribuciones individuales: se deben considerar
las iniciativas.
Servir de gua para la asignacin de recursos tangibles e intangibles.

Estrategias Gerenciales

Reflejan el propsito de la organizacin a largo plazo indicando sus planes de accin


y prioridades.
Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en la
que actuar en cada segmento del mercado.
Intenta consolidar, alcanzar, mejorar y sostener una ventaja competitiva basndose
en sus capacidades y recursos y en las amenazas y oportunidades de su entorno.
Sirve de modelo y orientacin para la toma de decisiones en todos los niveles de la
organizacin, integrando sus acciones orientndolas haca un objetivo comn.
Apunta haca el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la
organizacin frente a cambios en su entorno competitivo y sirve de gua para la
inversin en activos fijos tangibles e intangibles en aras de lograr los propsitos
organizacionales.

Comportamiento de las Estrategias


Diferenciacin
Las estrategias se comportan diferentes de los dems; ya que de otra forma, la
competencia se diferencia de nosotros. Este logro de diferencias permite obtener Ventajas
Competitivas que diferencian la relacin de cada empresa con su entorno competitivo.
No se puede concebir un entorno en competencia sin diferencias entre los diferentes
competidores.
Competencia
La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia. Se dice
que para que se produzca aquella es necesario que exista una situacin de competencia
activa y un deseo de mantener o mejorar nuestra posicin.
La accin revolucionaria y resolutiva permitir al competidor ms hbil aprovechar sus
oportunidades y explotar el consecuente xito. Es decir, la competencia es una herramienta
necesaria para adaptarse al entorno y poder seguir existiendo o mejorando la posicin en el
mercado.

Nunca deber perder de vista: los cambios bruscos que ocasionan xitos o fracasos y las
acciones del oponente, quin pudiera estar actuando de idntica forma.
Por tanto, un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante.
Escenario
Se relaciona con un juego de ajedrez, donde cada jugador elabora un esquema mental a la
vista del escenario que se presenta y que inicialmente supone el enfrentamiento a un
competidor con iguales amenazas y oportunidades e idnticas fortalezas y debilidades.
El plan de actuacin de cada competidor cuenta con sus experiencias, sobre la base de
anteriores enfrentamientos, y con unas tcnicas aprendidas que se basa a su vez, con
experiencias ajenas y que se han formalizado hasta constituir un cuerpo de doctrina sobre
este juego.
Comentarios:
En el juego de ajedrez, como en el mundo de los negocios, existen una serie de jugadas o
acciones, tanto ofensivas como defensivas, que todo buen competidor conoce y a las cuales
sabe reaccionar y enfrentarse. Tambin es conocido como una estrategia (global y a largo
plazo), siempre vence a una mera tctica (parcial y a corto plazo).
Una jugada o movimiento original puede mejorar una posicin o hacer desaparecer un
peligro inminente, pero sirve de poco si no va acompaada de una estrategia consistente y
planificada.
Ejemplo:
Una ventaja en produccin, va perdiendo fuerza y el ciclo de vida del producto va
transcurriendo y da paso a un mayor valor de otros aspectos como, el bajo costo.
El objetivo de la estrategia gerencial y del ajedrecista es: ganar la partida y obtener una
posicin competitiva favorable y sostenible). Ambos se enfrentan a un universo de
posibilidades difcilmente mesurables, y ante al que deben utilizar su experiencia, intuicin,
y una cierta dosis de riesgo.

UNIDAD II:
QUE ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Definicin
Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales
condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que
orienten las decisiones y resultados futuros.
Everett Adams.
Para comprender el concepto de Planificacin Estratgica, se debe definir primero lo que
significa la Planificacin como Funcin Administrativa, la cual se expone a continuacin:
Planificacin como Funcin Administrativa
Obedece a orientaciones temporales que pueden o no favorecer a las estrategias. Estas
orientaciones son cuatro, definidas a continuacin: Reactivista, Inactivista, Preactivista,
Interactivista.

Orientacin Reactivista:

No les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre; tienden a
entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del lugar de
donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen
Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia.
Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente.
En las organizaciones reactivistas se planifica de abajo hacia arriba.
La planificacin reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente,
por lo que pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las
propiedades importantes de las partes individuales.

Orientacin Inactivista:

Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones de medio
autocrtico y fines democrticos. Estas organizaciones se desempean bien
nicamente cuando las circunstancias que las rodean son favorables.

Orientacin Preactivista:

Creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto, buscan
acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.
Creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro muy diferente
del pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo confan en el
experimento.
Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el crecimiento.
La planificacin preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para l. La
preparacin consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las
amenazas del futuro y explotar las oportunidades futuras. Este tipo de planificacin
se hace de arriba hacia abajo.

Orientacin Interactivista:

Consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero


inseparables, de la problemtica para la cual se planifica; se concentran en todas las
orientaciones al mismo tiempo. Esta creencia se debe a que si no se toman en
cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser
obstruido.
Piensan que el futuro esta sujeto a la creacin, por lo que consideran a la
planificacin como "...el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos
para llegar a l." (p.83)
Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones
a los problemas de cualquier tipo, sin embargo, tambin confan en la experiencia,
ms que en el experimento, para revelar problemas que requieren solucin.
El objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse:
desarrollarse.

Tipos y Posiciones de Planificacin


Existen cuatro posiciones en la planificacin organizacional: Operativa, tctica, estratgica y
normativa:

Planificacin Operativa
Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad
superior. Es a corto plazo (1ao), es aplicada comnmente por los inactivistas.
Ejemplo:
Planificar para producir una cantidad de producto especificada por una autoridad superior.
Planificacin Tctica
Se eligen los mtodos y las metas para objetivos fijados por una autoridad superior. Tiende
a darse a mediano plazo (2 a 5 aos).
Generalmente la prefieren los reactivistas, porque deben escoger los estados previos a los
que desean retornar (sus metas) y los medios para alcanzarla.
Ejemplo: Objetivo empresarial de obtener supremaca de ventas en los prximos 5 aos y
el Dpto. de ventas estar al cargo de que se cumpla este objetivo.
Planificacin Normativa
Requiere la eleccin explcita de los medios, objetivos, metas e ideales. Cubre un perodo
indefinido. No tiene horizonte fijo. El papel de los ideales es clave.
Los interactivistas realizan este tipo de planificacin.
Planificacin Estratgica
Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son impuestos por una
autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5 aos.
Los reactivistas y los inactivistas tienden a este tipo de planificacin.
La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la
base de una realidad que permite decidir anticipadamente:
Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?
Cundo y cmo deben realizarse?
Quin los llevar a cabo?
Qu se har con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de
estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es
esttico. Es decir, es cambiante.
Otras definiciones de Planificacin Estratgica
El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas que
gobernaran la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para lograr estos objetivos.
Steiner
El proceso de decidir qu se va a hacer, cmo se har, quin y cuando lo har mediante la
implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos.
Aguirre O.

Es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems es integradora,
pues ella rene la totalidad de las funciones operacionales (organizacin, control,
presupuesto, etc.), ayudando a la direccin a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente.
Valencia J.
Es un proceso, que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define
estrategias y. poltica para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los resultados.
Valencia J.
"Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las
estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas..."
Humberto Serna
"La Planificacin estratgica es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica los
lineamientos estratgicos, o lneas maestra, de la empresa u organizacin, y se los
desarrolla en guas detalladas para la accin, se asignan recursos y se plasman en
documentos llamados planes."
Antonio Francs
Filosofa de la Planificacin Estratgica
Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra
actividad en la organizacin. Requiere dedicacin con base en la observacin del futuro y
una determinacin para planificar constante y sistemticamente.
Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
estructuras, procedimientos o tcnicas prescritas.
Estructura Formal de la Planificacin Estratgica

Objetivos de la Planificacin Estratgica

Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los


dems competidores.

17.Conseguir una ventaja competitiva:


18.Adaptacin al medio ambiente.
19.Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
20.Utilizacin optima de los recursos.
21.Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una
mayor flexibilidad:
La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento
clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes.
Comentario:
De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que
difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo.

22.La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin:


Eleva el nivel en el cual se formul, pasando de una planificacin departamental
realizada por los empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el
Top Managament, en el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la
organizacin.
23.Consecucin de metas.
24.Agregacin de valor a la empresa.
Importancia de la Planificacin Estratgica
Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles
direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:

Aceleracin del cambio tecnolgico.


La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

Actores que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planificacin Estratgica

Liderazgo y apoyo total de la alta direccin.


La unidad de planificacin corporativa establece guas claras y dirige el proceso, a
fin de mejorar la posicin competitiva de la empresa o de las unidades de negocios.
El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en las
unidades de negocio, y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la
competitividad.
Se contemplan mltiples escenarios, as como el desarrollo de planes de
contingencia.
La evaluacin de planes estratgicos agrega valor y asegura el compromiso de
todos los participantes.
Los planes estratgicos son la base de los planes operativos concretos.
El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de planificacin
estratgica.

Caractersticas de la Planificacin Estratgica


Caractersticas
Planifica la

Descripcin
Slo sta tiene acceso a la informacin

direccin superior

Trata con
cuestiones bsicas

Ofrece un marco para la planificacin


detallada y para decisiones gerenciales
cotidianas.

necesaria para considerar todos los


aspectos de la empresa. Debe haber un
compromiso de la direccin superior, para
que se genere
un compromiso en los niveles inferiores.
Da respuesta a interrogantes tales como:
Dnde estamos y en donde deberamos
estar?; Quines son nuestros clientes y
quines deben serlo?
Frente a tales decisiones, un gerente debe
preguntarse Cules alternativas estarn
ms acordes con nuestra
estrategia?
Implica un tiempo ms largo que otros tipos
de planificacin.

Se trata de una
planificacin de
largo alcance.
Analiza el
Externo: para prevenir amenazas y
entorno: ambiente
aprovechar oportunidades.
interno y externo
Interno: contemplar debilidades y
de la empresa.
fortalezas.
Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica

25.Exceso de situaciones imprevistas.


26.Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de una
administracin.
27.Falta de gua de accin clara y precisa y peligrosa visin a corto plazo.
28.Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de control.
29.Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas mltiples.
Ejemplo:
La incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdicio de
oportunidades), le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa
(desperdicio de dinero), lo que exigir ms tiempo para resolver las situaciones conflictivas
(desperdicio de tiempo).
Lo que no es Planificacin Estratgica (Steiner)
No es Planificacin Estratgica
Accin Intuitiva para decidir. Tomar
decisiones futuras.

Pronosticar las ventas de un producto,


para despus determinar qu medidas
tomar en relacin con factores tales
como: compras, instalaciones, fuerza
laboral.

Programacin del futuro, ni el desarrollo


de una serie de planes que sirvan de

Por qu?
Las decisiones se toman en el momento.
Se planifica a futuro sobre sucesos
posibles y las decisiones dependern de
cada caso.
Va ms all de pronsticos actuales de
productos y mercados presente. Formula
preguntas bsicas como:
Tenemos el negocio o empresa
adecuada? Cules son nuestros objetivos
bsicos? Cundo sern obsoletos
nuestros productos?
Se hablaran de estrategias rgidas;
destacando que Planificacin estratgica

molde para usarlos diariamente sin


cambiarlos en el futuro lejano.
Un esfuerzo para sustituir el criterio y
lineamientos de los Gerentes.

es flexible y se adapta al entorno


cambiante.
Se habla de estrategias gerenciales afines
a los planes estratgicos en la
organizacin.
Nada ms un conjunto de planes
Es la aplicacin del enfoque
funcionales o extrapolacin de los
sistemtico para guiar a la empresa
presupuestos actuales.
durante un tiempo a travs de su medio
ambiente, para lograr los objetivos fijados.
Simple aplicacin de Tcnicas
Exige creatividad, anlisis, honestidad y. un
Cuantitativas para la planificacin de
examen de conciencia que no se puede
negocios de empresa
alejar del anlisis cuantitativo.
Elimina el riesgo
Ayuda a evaluar los riesgos que se deben
asumir, ya que logran una mayor
comprensin de los parmetros utilizados
en su toma de decisiones.
Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica
Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que
desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la
incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones
flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el
futuro y agregar valor.
La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo
previsible) y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura
siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerenciaestrategica2.shtml#ixzz3hXCdvdLf

VISIN ESTRATEGICA DEL LIDERAZGO


1. Introduccin.
Los procesos gerenciales deben estar en constante cambio y en lnea con la
realidad del proceso administrativo de las empresas y del pas donde se devuelven,
acorde a las tendencias polticas y de administracin. La formacin de los gerentes
para liderizar y adaptarse a los cambios, la inversin nacional y la apertura de capital
extranjero son reas de inters para los gerentes de hoy, y deben incorporarse en su
gestin como valores fundamentales, la justicia, la democracia, la solidaridad y la
responsabilidad ciudadana, sin olvidar la eficiencia y calidad de la direccin a travs
de la tecnificacin como base de gestin.

Las tendencias actuales de muchos autores, proponen la formacin de gerentes


sobre: 1) El actual proceso de cambio que vive el pas, cuyo propsito es lograr un
perfil polivalente en la formacin en la formacin del cuadro polticamente
comprometido, sensibilizado socialmente y gerencialmente preparado. 2) El
compromiso social del gerente, 3) Los aspectos epistemolgicos de la gerencia, las
distintas posturas tericas y metodolgicas en la materia, con lo cual se pretende
una formacin slida e integral de los gerentes, 4) La accin humana del trabajo
gerencial que considere las distintas alternativas en este sentido a fin de superar el
sesgo neoliberal, 5) uno de los pilares ms importantes, es la visin estratgica del
liderazgo, la cual ser una variable que apalanque y refleje la gestin de la empresa.
Esta visin estratgica del liderazgo son las herramientas de un lder el cual con
una definida visin del uso de sus recursos y planificacin de acciones; y haciendo
uso de la influencia sobre la cultura institucional, puede manejar las fortalezas y
oportunidades para cuantificar la potencialidad y cruzar las debilidades y amenazas
para cuantificar los riesgos, y obtener el logro del consenso y el xito al tomar las
mejores decisiones, esto muchas veces en un ambiente complejo, muy cambiante e
incierto, con esto las organizaciones aprenden, y mejoran sus procesos y
organizacin para rendir al mximo, se convierten entonces en una organizacin
inteligente, en la medida que es capaz de organizar su propio cambio, alcanzar este
punto requiere un liderazgo solido, con influencia y marcando autoridad y poder.
2. Visin estratgica del liderazgo.
El mundo empresarial actual con su alto dinamismo y alta competitividad, requiere
la comprensin a fondo de los negocios de la empresa, entender el ritmo de trabajo
del sector en que su ubica la compaa y la capacidad de construir un buen equipo
de trabajo y conformar equipos eficientes y efectivos.
Adems de estos rasgos, es indispensable la posesin de visin estratgica y
habilidades de liderazgo, pues son las habilidades que hacen la diferencia para los
ejecutivos.
En esta etapa es necesario que las compaas tengan presente que se debe
establecer una diferencia que defina la oferta que le realizan a los candidatos a
cargos gerenciales, pues al exigir estas caractersticas se debe ofrecer a cambio un
paquete de beneficios tambin de nivel ejecutivo.
La Visin estratgica es una de esas caractersticas que son esenciales para
ejercer el liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. Pero en qu
consiste? Los lderes nacen o se forman? Cules son sus cualidades?.
Segn Kotler, P. y Armstrong, G. (2004), la visin estratgica est directamente
asociada al dominio sobre un determinado tema o disciplina; ayuda la experiencia, y
es necesario la formacin acadmica, anlisis, lectura, profundizacin, informacin,
formacin en lnea gerencial, y la disciplina.
La visin estratgica del liderazgo son las herramientas de un lder el cual con una
definida visin del uso de sus recursos y planificacin de acciones; y haciendo uso
de la influencia sobre la cultura institucional, puede manejar las fortalezas y
oportunidades para cuantificar la potencialidad y cruzar las debilidades y amenazas
para cuantificar los riesgos, y obtener el logro del consenso y el xito al tomar las
mejores decisiones, esto muchas veces en un ambiente complejo, muy cambiante e
incierto; a partir de esta prctica por consecuencia las organizaciones aprenden, y
mejoran sus procesos y organizacin para rendir al mximo, se convierten entonces

en organizaciones inteligentes, en la medida que es capaz de organizar su propio


cambio; alcanzar este punto requiere un liderazgo solido, con influencia sobre los
estratos laborales y marcando por una conducta de autoridad o poder.
Un lder con visin estratgica debe tener profundo conocimiento de la realidad
del entorno, disciplina para trabajar sobre variables, e informacin, una buena
decisin suele ser producto de realidades detectadas a tiempo, mientras que una
mala decisin proviene por lo general de ilusiones no contrastadas, el lder debe ser
realista y no significa en ningn caso carecer de ambiciones.
El gerente que desarrolla una visn estratgica del liderazgo debe tener la
percepcin del entorno, mirar afuera, analizar lo que hacen otros, mirar hacia el
horizonte a fin de obtener, referencias externas y estar informado con actividades
estratgicas de desarrollo, analizar a los competidores, el comportamiento de los
clientes, considerar a los expertos y proveedores, estar atento con las actividades de
otros entornos geogrficos, las tendencias regulatorias, y nuevos avances
tecnolgicos.
El liderazgo con visin estratgica es una cuestin de espritu, una mezcla de
personalidad y visin, convirtindolo en estilos mltiples, no existe una formula sino
solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias impuestas de la
poca que les ha tocado vivir, muchos lderes xitos sealan que es importante el
manejo de la atencin; hacindolos atractivos porque tienen una visin, propsitos y
un slido concepto del resultado deseado, tambin sealan que es indispensable el
manejo de los significados; es decir, comunican efectivamente su visin facilitando la
alineacin de los involucrados, el manejo de la confianza; y el manejo de s mismo; y
para ello deben tener presente y claro sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
Los rasgos del liderazgo estratgico en una organizacin se caracterizan por, que
este le da ritmo y energa al trabajo y fomentan el empowerment, y el benchmarking
el aporte del personal es significativo y valorado y hay una capacidad de aprendizaje
general en la empresa, en general el personal se siente engranado en una maquinaria
que sebe lo que quiere y adonde va, esta creacin de valor genera nuevo valor y va
engrandeciendo a todo el sistema y las ganancias.
La mayor parte del trabajo del liderazgo y manejar el cambio organizacional
supone inspirar, motivar y movilizar a las personas a actualizar su visin especfica
de futuro. Se trata de crear el futuro a partir de su visualizacin, para luego planificar
y llevar a cabo las acciones que permitan hacerlo realidad, con el concurso de
quienes participaron en su concepcin, es clave la personalidad del lder. La
implantacin de acciones de un lder con visin estratgica genera aprendizaje
organizacional el cual es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de
la empresa, implicando fundamentalmente establecer la interrelacin que presentan
los principios de organizacin al desarrollo de nuevos sistemas, motorizando la
generacin de ms valor para la corporacin.
Un profesional con visin estratgica segn Boxwell (1995) otorga prioridades a
los elementos de juicio que componen el entorno, debe realizar ejercicios de opcin
ante distintas posibilidades; una opcin podra ser aplicar Benchmarking , el cual es
un proceso continuo y sistemtico a fin de evaluar productos, servicios y procesos
organizacionales efectivos y eficientes, considerando las mejores prcticas,
adicionalmente la organizacin es comparada con los mejores de su gnero para
posicionar la empresa en el mbito que se desenvuelve, este proceso de

investigacin permite aprender de otros, obtener ideas para mejorar la actividad de


negocios, incorporar las mejores prcticas propias y de otros, con este proceso se
da la creacin de capital intelectual apoyando el desarrollo del conocimiento en la
organizacin, e incrementando el capital intelectual y el aprendizaje organizacional.
Martnez (2007) seala que la creacin de capital intelectual producto de las
estrategias implantadas, es un proceso dinmico, continuo, que se inicia a nivel
individual va evolucionando pasando por comunidades de interaccin, cruza las
fronteras de las secciones, los departamentos, las divisiones y de la organizacin,
para concretarse en un saber organizacional que retroalimenta el conocimiento, el
ciclo se inicia compartiendo el conocimiento tcito, luego se da la creacin de
conceptos, se justifican los conceptos a travs de cdigos grupales, lo que conlleva
a la construccin de conocimientos y aprendizaje, los conocimientos generados se
distribuyen para luego reiniciarse el ciclo, convirtindose en un activo de la
corporacin.
El aprendizaje organizacin producto de la visin estratgica del liderazgo quiz
sea el producto ms importante en el proceso de cambio de la empresa, la
construccin y la deconstruccin de viejos paradigmas. La construccin de la
organizacin ideal debe adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del
trmino ideal no est referido en el sentido de construir una organizacin por
ciento eficiente, perfecta, sino ms bien al contraste con la organizacin.
La gestin del conocimiento se implanta a largo plazo en una organizacin, y esto
se logra a travs la de implantacin de herramientas de software, comunidades del
conocimiento, establecimiento de sistemas de debate, sistema de recompensas por
aportacin de ideas, o por medio de polticas de incrementar la competencia de los
trabajadores, planes de adiestramiento, evitando as la fuga de conocimiento,
convirtindose todo esto en capital intelectual de la organizacin, es un bien, un
activo ms de la organizacin.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo
movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Para
sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpido y eficazmente. La
estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio, y para ello las
organizaciones deben aprovechar todas sus fortalezas e implantar nuevas
herramientas, para ello la visin estratgica del liderazgo viene a ocupar una posicin
de importancia y relevancia dentro del proceso de crecimiento y desarrollo de la
empresa.
3.

Conclusiones.

El lder puede nacer y tambin puede ser formado, pero obviamente las
condiciones genticas de una personalidad lder facilitan el proceso, ahora bien
desarrollar una visin estratgica significa algo ms que estar alerta ante las
oportunidades. Es clave tener definido un fin determinado, un objetivo, el estratega
tiene una visin proyectada a largo plazo.
La mente del estratega siempre tiene planes para el futuro, sin perder de vista su
presente, constantemente visualiza opciones y evala escenarios, porque tiene un
propsito claro, articulado en objetivos definidos, analiza las circunstancias
presentes, patrones y alternativas que otros no ven, esto le permite tener capacidad
de respuesta ante situaciones imprevistas, al prever los problemas y sus soluciones,

porque la mente del estratega piensa con visin de largo plazo, con sentido de
propsito, no se entretiene en lo cotidiano.
La visin estratgica del lder est matizada por su conocimiento y aprendizaje, su
experiencia, su motivacin, su intuicin, su visin de la vida, personalidad. Todos
estos elementos configuran el ambiente en el que se desarrolla la visin, y en donde
se construyen las estrategias o se obstaculiza el proceso de definicin estratgica.
El hombre y sus cualidades internas son claves para avivar o ahogar la visin
estratgica del lder o gerente. Es en el corazn del hombre donde surgen las
resistencias o las fuerzas para perseverar en los propsitos, donde se alojan los
miedos a fracasar o el coraje para triunfar, donde se hace evidente la incapacidad o
flexibilidad para manejar la incertidumbre y la ambigedad que genera el emprender
procesos de cambios necesarios para alcanzar la visin.
Desarrollar un lder estratega supone adoptar el hbito de pensar en forma
estratgica, al punto de que se constituya en una actitud de vida, una forma de ser y
estar en el mundo, una disciplina diaria. El estratega acta con proactividad, con
intencionalidad, con mentalidad de oportunista positivo.
4. Referencias Bibliogrficas.
- Boxwell, R. (1995). Benchmarking, para competir con ventajas. McGraw Hill. Espaa.
- Fernndez, R. (2002). Fundamentos de mercadotecnia. Mxico.
- Kerin, A; Berkowitz, E; Hartley, S; Rudelius, W. (2004). Marketing. 7a ed.
McGraw Hill. Mxico.
- Kotler, P. y Armstrong, G. (2004). Introduccin al marketing. 10a ed. PearsonPrentice Hall. Madrid.
- Martnez, C. (2007). El aprendizaje como ventaja competitiva para las
organizaciones: Estilos de aprendizaje y e- learning. Departamento de economa de la
empresa Universidad politcnica de Cartagena. Colombia.
5. Glosario.
Conocimiento: Conocimiento es el conjunto de informacin obtenida mediante la
experiencia o aprendizaje que puede demostrarse mediante acciones eficaces en
determinada situacin.
Conocimientos Previos: Son un conjunto de ideas muy propias acerca del cmo y el
por qu las cosas son como son. Estas ideas previas pueden ejercer una potente
influencia que puede limitar el proceso de aprendizaje.
Conocimiento cientfico: Es aquel que se obtiene mediante procedimientos con
pretensin de validez, utilizando la reflexin, los razonamientos lgicos y
respondiendo una bsqueda intencional por la cual se delimita a los objetos y se
previenen los mtodos de indagacin.
Empowerment: Significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo.
Gerencia: La gerencia se refiere al proceso de seleccionar polticas de estrategias de
accin administrativa, que permitan maximizar los resultados mediante el uso ms

adecuado de los recursos organizacionales, incluye todas las actividades orientadas


a la definicin de los objetivos organizacionales, la identificacin de los recursos
gerenciales y la formulacin y desarrollo de planes para todas las reas funcionales.

Paradigma: Es un modelo o patrn en cualquier disciplina cientfica u otro


contexto epistemolgico. Se refiere a acepciones de ideas, pensamientos,
creencias incorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de
vida que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de
un nuevo anlisis.