Captulo 1 Competncia, Treinamento e Conscientizao: As Boas e Ms Prticas na

Implantao da ISO 9001:2008 e o que muda com a verso 2015?

Desde a verso da ISO 9001:2000 e continuando na verso 2008, vrias empresas adotaram
mtodos de implantao que, dependendo do caso, so desnecessrios ou complexos de serem
praticados, criando muitas vezes uma imagem da ISO 9001, de um sistema burocrtico, que
no ajuda, mas sim atrapalha a empresa. Isso acontece porque vrios conceitos da ISO 9001
verso 94, continuaram a ser praticados e disseminados entre os profissionais da qualidade,
como mtodos que atendem a norma, porm sem um reviso dos conceitos e abordagem para
implantao dos requisitos novos de forma a agregar valor para as empresas; ou seja, a norma
evoluiu, porm os mtodos de implantao no acompanharam esta evoluo.
Isto nos levou a publicar alguns artigos referente a algumas destas prticas utilizadas em alguns
requisitos, que por falta de experincia ou m interpretao foram adotadas de forma
inadequada ou desnecessrias.
Vamos comear pelo requisito: Competncia, Treinamento e Conscientizao

Quais seriam boas prticas para atender a ISO 9001:2008 em Competncia,

Treinamento e Conscientizao?
Imaginando que uma empresa no seja certificada na ISO 9001, como seria adequado eu tratar
este assunto?
Para contratar um novo funcionrio, necessrio que a empresa defina o perfil para a vaga que
ser ocupada. Este perfil poderia estar definido numa descrio de cargo, na qual constaria os
requisitos obrigatrios (mnimos) de competncia: educao, treinamento, habilidade e
experincia. Se eu quiser ter uma descrio melhor elaborada, posso ter os requisitos
obrigatrios e desejveis para cada um desses requisitos de competncia. Por exemplo: para um
determinado cargo, a escolaridade obrigatria pode ser alfabetizao e a desejvel ser ensino
fundamental completo.
Numa abordagem satisfatria a descrio de cargo pode ser feita a 4 mos, entre algum do RH
e o Gestor do Cargo. Certamente nesta descrio de cargo no ir constar que o funcionrio
precisa ter treinamento na poltica da qualidade e nem nos procedimentos que utilizar na
empresa, pois este um processo que pode ser feito depois de sua admisso, dependendo da
complexidade do trabalho que ir executar, do seu nvel de qualificao e de quem mais
apropriado realizar este trabalho, porm no precisa ser formalizado numa lista de presena.
Vamos lembrar que funcionrios entram e saem das empresas, so transferidos etc e
provavelmente ser impraticvel manter um controle e atualizao desses treinamentos; alm
disso os procedimentos so alterados/ revisados e nestes casos, teramos que trein-los
novamente?
Muitas vezes me argumentam que, e se o auditor perguntar: como posso evidenciar que o
funcionrio est treinado e conscientizado sobre suas atividades? Resposta para o auditor:
audite o funcionrio e pergunte para ele. O fato de ter uma lista de presena de treinamento
com assinaturas dos participantes, no garantia de que o funcionrio est bem treinado e
conscientizado. Se durante a auditoria, o funcionrio no estiver seguindo a documentao
aplicvel ao seu processo, a lista de presena com sua assinatura no vai ajudar em nada. O que
se faz muitas vezes, se utilizar estas listas de presenas para buscar culpados, ou seja, ele
foi treinado, mas no seguiu o que estava escrito. Pergunta: buscar o culpado, vai ajudar em que
para ter um sistema funcionando? O pior que muitas vezes, quando ocorre uma no
conformidade deste tipo, a ao corretiva proposta reciclagem de treinamento, ao invs de
se buscar a verdadeira causa para o funcionrio no ter seguido a documentao.
Em relao a treinamento, muitas vezes se pensa que para atendimento da norma, basta
atender as descries ou requisitos de cargo e este processo acaba ficando sob a
responsabilidade apenas da rea de Recursos Humanos, tanto de levantar as necessidades,
como de executar os treinamentos. Na verdade, quem deve se preocupar em treinar o pessoal
so seus respectivos gestores, pois eles quem sabem, ou ao menos deveriam saber, das reais

necessidades de treinamentos para suas equipes, tanto sob o ponto de vista de adequao ao
cargo, como para melhorarem seus processos e o RH apenas uma rea de suporte para
viabilizar os treinamentos. Considerando que os gestores tenham objetivos e metas a cumprir, e
que tenham planos para atingir estas metas, dependendo do plano, algumas das aes podem
estar relacionadas com treinamentos em funo de mudanas ou implantao de novos
processos, implantao de softwares, melhorias etc. Desta forma, no necessrio que o RH
tenha um cronograma de treinamento, pois estes treinamentos esto previstos nos planos de
aes dos gestores e quando forem efetivados, basta que eles informem ao RH para
providenciar os recursos.
O que recomendamos, que se tenha uma sistemtica na qual, quando houver a necessidade
de treinamento, que se faa uma solicitao, por exemplo ao RH atravs de um formulrio
(eletrnico ou fsico), onde conste: o tipo de treinamento ou ao de competncia, os objetivos,
o solicitante, para quando precisa realizar, se ser externo ou interno, tenha a lista dos
participantes, podendo ser usada tambm como lista de presena, que tenha o prazo para
avaliar a eficcia aps a realizao e campo para avaliao da eficcia. Em geral, a avaliao da
eficcia feita pelo solicitante e de todos os participantes ao mesmo tempo, podendo na
anlise, especificar se um ou outro participante no atingiu os objetivos e definir quais as aes
tomar em funo dos resultados; por exemplo: no executar a atividade ou ser reciclado no
treinamento.
Em resumo, para atender a ISO 9001:2008, no necessrio ter um procedimento, mas sim
descries de cargo adequadas e quando houver a necessidade de treinamento, o gestor que
solicitou esse treinamento ou ao de competncia formalize de tal forma, que possa ser
executado dentro de suas necessidades e que se possa avaliar a eficcia. O trabalho de
conscientizao e a forme de realiza-la, depender muito da complexidade da atividade e
capacitao do pessoal envolvido. Pode ser que para um Vendedor Interno, em 15 minutos ele
possa ser ensinado sobre como utilizar o software para realizar suas atividades, sem necessitar
formalizar esta conscientizao.

O que muda na ISO DIS 9001:2015 em relao a Competncia, Treinamento e

Conscientizao?
requisito a organizao determinar a competncia necessria do pessoal que faz o trabalho
sob seu controle que afeta sua performance na qualidade; e assegurar que essas pessoas so
competentes com base na educao, treinamento ou experincia apropriada; ou seja, se houver
terceiros executanto trabalhos que afetam a performance da qualidade, ser necessrio definir
os requisitos de competncia e se no atenderem a esses requisitos devem ser tomadas aes
de competncia. A novidade, que no ser mais necessrio especificar requisitos de
habilidades

entre

as competncias.

Isto

causa muita confuso atualmente,

tanto

na

interpretao, como para manuteno de registros. Por exemplo, vamos supor um cargo de
Comprador: como requisito de habilidade, podemos especificar

Persuaso, porm uma

dificuldade de como ter um registro que evidencie que ele atende a este requisito. Neste caso,
poderia ser uma avaliao formal do seu superior, porm em termos prticos isso no agrega
muito valor.
No requisito relacionado com a conscientizao, requer que pessoas fazendo trabalhos sob o
controle da organizao, devem ser conscientizadas sobre: a) a poltica da qualidade; b) os
objetivos da qualidade relevantes; c) sua contribuio para a eficcia do Sistema de Gesto da
Qualidade, incluindo os benefcios da melhoria da performance da qualidade; e d) as implicaes
de no conformidades para os requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade. Pode-se notar, que
a abrangncia sobre o tema conscientizao bem maior e envolve terceiros, se aplicvel, mas
mais uma vez, vale reforar que no so necessrias listas de presena, pois isto pode ser
evidenciado durante a auditoria. Em alguns casos, dependendo da complexidade das atividades,
nmero de pessoas envolvidas e outras caractersticas do processo, podem ser feitos
treinamentos ou reunies formais, mas no obrigatrio.
Frase:
A Administrao tem a tendncia de acreditar que, quando as pessoas concluram um
treinamento, elas esto treinadas.

Captulo 2 Requisitos de Documentao: As Boas e Ms Prticas na Implantao da ISO

9001:2008 e o que muda com a verso 2015?

Neste tpico da ISO 9001, desde a verso de 1994, muitas empresas cometem equvocos e
acabam implantando verdadeiros cartrios internos e burocracias desnecessrias para atendelo; tornando atividades simples, em complexas; por m interpretao, falta de criatividade na
implantao e por algumas prticas terem sido disseminadas e incorporadas pelos profissionais
da qualidade, sejam eles consultores, auditores, analistas, gestores etc, sem uma autocrtica.
Quando falo em criao de cartrios, quero associar as atividades deste tipo de entidade,
forma como alguns requisitos so implantados de forma complexa para atender a norma, como:
aprovao de documentos, protocolos de distribuio, carimbos de cpias controladas, histrico
de alteraes e outras.
Vamos analisar ento, os requisitos de documentao da norma:

Quais seriam as boas prticas para atender a ISO 9001:2008 em Requisitos de

Documentao?

Primeiramente vamos diferenciar na ISO 9001:2008 documentos e registros da qualidade: 1.

Documentos: so especificaes de um produto, servio, processo ou do sistema de gesto da
qualidade. Exemplos: desenhos, normas, procedimentos, instrues, mtodos, descries de
cargos, padres de aceitao de um produto, softwares para execuo de atividades ou clculos
etc; e 2. Registros da Qualidade: so comprovaes do atendimento ou no s especificaes de
um produto, servio, processo ou do sistema de gesto da qualidade. Exemplos: registros de
inspees, resultados de testes, certificados de qualidade de produtos, relatrios de auditorias,
certificados de escolaridade ou de treinamentos, certificados de calibrao de equipamentos etc.
Tanto os documentos, como os registros da qualidade podem estar em qualquer meio de
comunicao: fsico ou eletrnico, como exemplos.
Vamos s boas prticas:
Comeando pelo Manual da Qualidade, o ideal que ele descreva todo o sistema de gesto da
qualidade, inclusive que contenha os procedimentos.
Ao descrevermos um processo na forma de um fluxograma, onde tenham as etapas e
responsabilidades, a empresa j pode demonstrar que atende aos requisitos da norma. Por
exemplo: imagine um fluxograma com as etapas e respectivos responsveis, conforme abaixo, e
veja quais requisitos esto sendo atendidos:
1.

Receber solicitao de cotao de pedido do cliente e analisar se as informaes so

suficientes Vendedor (Requisitos 7.2.1 e 7.2.3)

2.

Preparar a cotao Vendedor (Requisito 7.2.1)

3.

Analisar e aprovar a cotao Gerente Comercial (Requisito 7.2.2)

4.

Enviar a cotao aprovada ao cliente Vendedor (Requisito 7.2.3)

5.

Receber pedido do cliente e analisar se as informaes esto conforme a cotao, caso

contrrio, negociar com o cliente, formalizando a negociao no prprio pedido, registrando a
data e dando um visto Vendedor (Requisitos 7.2.2 e 7.2.3)

6.

Inserir o pedido no sistema informatizado Vendedor (Requisito 7.2.2)

possvel perceber, que foi uma forma simples de descrever o processo, porm atende aos
requisitos da norma. Esse mesmo processo, se quisermos, dependendo do caso, podemos
escrever um livro sobre como ele funciona. Exemplos: se explicarmos quais os meios pelos quais
recebemos as solicitaes de cotaes dos pedidos (e-mails, telefone etc) e como procedemos
em cada situao; ou como feita a cotao (clculos de custos diretos, indiretos etc); ou
detalhar quais informaes devem constar numa solicitao de cotao etc.
O nvel de detalhe que a empresa vai utilizar para descrever um processo ou elaborar um
procedimento, como a prpria norma observa, depende da complexidade do processo e da

capacitao do pessoal, como tambm pelo nvel de automao do processo ou atividade, pois
h softwares que j estabelecem a sistemtica de trabalho a ser executada. importante
entender, que quando um profissional aprende ou orientado pelo seu superior ou por um
funcionrio com mais tempo de empresa como executar sua atividade; ele no ficar mais lendo
procedimentos ou documentos que descrevam isto, portanto, esta documentao em geral
orientativa; e, salvo algumas excees, poucas vezes tero que ser consultadas.
Se o Manual da Qualidade tiver a descrio dos processos de forma a abranger todos os
requisitos da norma (pode ser em fluxogramas, complementados com textos) e incluir os
procedimentos, teremos um documento til, pois seu contedo nos levar a entender todo o
sistema de gesto da qualidade.
Quanto ao controle e atualizao do manual da qualidade, o que recomendamos faz-lo por
captulos (por processo ou procedimento) e cada captulo ter sua prpria numerao de pginas.
Desta forma, podemos adotar como forma de controle:

A emisso e atualizao do MQ ser feita por exemplo pelo Representante da Direo (RD),
que disponibiliza na rede da empresa em PDF;

O MQ no mximo a cada 3 anos (tempo de um ciclo de certificao) ter uma nova edio;

Cada pgina do manual, tem sua prpria data de reviso, porm quando o manual
emitido ou reemitido, todas as pginas tem a mesma data;

Se houver necessidade de alterar alguma pgina: a) o RD copia do arquivo original a

pgina que ser alterada e salva num arquivo de alteraes do MQ correspondente a Edio em
uso; b) faz a alterao necessria mudando a data de reviso da pgina; e c) substituiu o MQ em
PDF na rede com a pgina j alterada e revisada. Dependendo da complexidade da alterao,
informar as pessoas envolvidas por e-mail ou pessoalmente sobre as alteraes.
Pela nossa metodologia e experincia na implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade
(SGQ), um Manual da Qualidade com os procedimentos inclusos, tendo em torno de 30 pginas,
em geral suficiente para descrever adequadamente todo o SGQ.
Quanto aos demais documentos (instrues, mtodos, descries de cargos, desenhos etc), o
emissor pode ter numa pasta seu prprio arquivo eletrnico em word por exemplo, das originais
e disponibilizar eletronicamente em PDF via rede para os usurios. Se precisar fazer alterao, a
reviso vigente salva numa pasta dele de documentos obsoletos, alterada a nova reviso no
original com nova data e substituda na rede a reviso antiga pela atual. Se precisar emitir
cpias fsicas, que sero disponibilizadas apenas para quem de fato usa, basta substitu-las sem
protocolo, carimbos etc.

A pasta eletrnica dos originais de documentos onde ir constar a reviso atual dos
documentos, no precisando desta forma da tal da lista mestra.
O que muda na ISO DIS 9001:2015 em relao a Competncia, Treinamento e
Conscientizao?
Na ISO DIS 9001:2015 no exigido nenhum tipo de procedimento, nem o Manual da Qualidade.
Desta forma, as empresas que utilizam ou no, softwares, planilhas sistemas informatizados etc
para executarem seus processos e atividades, s precisaro descrever seus processos (etapas,
responsabilidades, mtodos, critrios etc) de uma forma simples, para que haja entendimento
do funcionamento desses processos, como so medidos, analisados e geridos, de tal forma a
atender aos requisitos da norma.
A ISO DIS 9001:2015 faz referncia ao termo informaes documentadas, que podem ser na
prtica, tanto documentos, como registros. No caso de documentos, a sistemtica que
mencionei acima, exceto para MQ e Procedimentos, que no so mais exigidos, atender
perfeitamente os requisitos atuais. No caso de registros, a empresa no mais precisar
especificar onde arquiva, como, por quanto tempo, quando descarta etc. Na prtica, como
muitos dos registros so eletrnicos, ou mesmo que sejam fsicos, so compilados para
levantamento e anlise de algum indicador e portanto, salvo excees (registros inspees e
testes em produtos que precisam ser mantidos para o caso de uma reclamao ou atendimento
a legislao) aps a compilao, podem ser descartados; essas exigncias na norma atual
perderam o sentido.
Em resumo, podemos concluir que toda essa parte sobre documentao da norma atual e
anteriores, que tem sido muito mal implementada pelas empresas, tem uma chance agora de se
tornarem mais prticas, pois estamos na era da informao eletrnica e isso elimina muita
burocracia que s agrega custos aos sistemas de gesto. As empresas precisam automatizar
seus processos e no burocratizar.

Tudo

deve

ser

Albert Einstein

feito

to

simples

quanto

possvel;

mas

no

mais

simples.

Captulo 3 Responsabilidade da Direo: As Boas e Ms Prticas na Implantao da

ISO 9001:2008 e o que muda com a verso 2015?

A Responsabilidade da Direo no Sistema de Gesto da Qualidade, muitas vezes acaba sendo

apenas uma atividade burocrtica nas empresas certificadas, principalmente quando o sistema
no consistente e a Direo no enxerga seus benefcios; porm a responsabilidade por isso
no da Direo, mas sim dos profissionais que a implantam, sejam eles Consultores ou
Representantes da Direo. O que aconteceu ao longo do tempo, que para a Alta Direo de
muitas empresas, a ISO 9001 virou uma norma que apenas cria procedimentos e tenta organizar
as atividades ou processos, o que em parte verdade, mas isso muito pouco considerando os
custos que envolvem para sua implantao e manuteno.
Desde a verso 2000, quando a maioria dos procedimentos deixou de ser requisito e se passou a
adotar a abordagem de gesto por processo, muitos profissionais da qualidade (consultores,
gestores,

analistas,

tcnicos,

auditores

etc)

tiveram

dificuldade

para

entender

consequentemente implantar esta abordagem e sair do seu quadrado. No entenderam a

diferena entre ter procedimento e ter processo.
Vamos nos colocar na posio de um Comprador e analisar exemplos de duas situaes
diferentes que ele pode enfrentar, dependendo da empresa que vai trabalhar:
1.

Procedimento de Compras alm de todos aqueles tpicos que podem conter (objetivo,
referncias, anexos, alteraes, responsabilidades etc) tem as etapas que especificam como:
receber uma solicitao de compra, analisar as informaes, realizar uma cotao, obter a
aprovao da cotao, enviar o pedido de compras ao fornecedor, obter o aceite do fornecedor,
inserir o pedido no sistema, fazer o follow-up, receber e conferir a mercadoria e outros
detalhes dependendo de quem escreveu, ou do processo.

2.

Processo de Compras o comprador tem um sistema/ software no qual ele recebe as

solicitaes on-line, por pessoal autorizado e cujas informaes obrigatrias j esto inseridas,
reduzindo a chance de retrabalhos, mas que no prescinde uma anlise do comprador; o
sistema j possui campos para inserir as cotaes; uma vez realizadas as cotaes,
automaticamente enviada uma mensagem ao responsvel pela aprovao via sistema, para
sua liberao; uma vez liberado automaticamente enviado um pedido de compra para o
fornecedor, o qual j tem a informao de que precisa confirmar o recebimento e aceite; como o
pedido de compra est no sistema, quando chegar a mercadoria uma vez conferida e ok, o
sistema j disponibiliza no contas a pagar e d entrada no estoque (se for por exemplo uma
matria prima de produto).
Em ambas as situaes podemos descrever o processo atravs de um fluxo, porm no primeiro
caso, geralmente a diferena em relao ao procedimento que no seriam descritos vrios
detalhes desnecessrios de como executar a operao, j que o pessoal qualificado para
executar as atividades. Se fssemos descrever o segundo processo, possivelmente seria bem
mais curto, pois est automotizado, bem como deve demorar muito menos para ser executado

considerando o tempo em que a solicitao de compra foi feita e o aceite do pedido pelo
fornecedor, alm de estar menos sujeito a erros. Outro fato que as empresas as vezes no se
do conta, que ningum fica lendo procedimento para executar seu trabalho; depois que
conheceu o processo ele o executa de forma repetitiva, sem precisar consultar nenhum
documento e assim que tem que ser; e quanto mais fcil for o processo, mas rapidamente ele
vai assimilar.
Um fator fundamental para o Sistema de Gesto da Qualidade o que e, e como medir um
processo, de forma que possa interessar para a Direo.
No caso de compras, se estivermos nos referindo a uma indstria, o que geralmente se pratica
verificar os cumprimentos de prazos de entregas e ndices de qualidade dos fornecedores.
Dependendo do tipo de fornecimento, pode ser que isso no seja relevante neste processo para
a organizao, ou seja ser apresentado para Direo numa anlise crtica que a empresa
praticamente no tem problemas com fornecedores. Se realmente for verdade, para este
processo talvez o que seja relevante se estivermos falando de uma indstria por exemplo,
verificar a % dos custos das compras sobre o faturamento, e/ou ainda a % dos custos dos
estoques de materiais comprados tambm sobre o faturamento e a empresa se dedicar a
otimizar estes custos, pois pode ter grande impacto no fluxo de caixa.
Fundamentalmente existem duas grandes dificuldades para se implantar uma abordagem
voltada para resultados, inclusive financeiros, na ISO 9001:
1.

Profissionais da Qualidade, especialmente o Representante da Direo ou Consultor sem

experincia e/ou formao em gesto de negcios; desta forma os indicadores acabam sendo
mais voltados para a qualidade dos produtos e servios, o que certifica e mantem a certificao
da empresa, porm muitas vezes no traz resultados;

2.

A Direo da empresa muitas vezes no que abrir os nmeros financeiros (faturamento,

custos etc) para o pessoal que pode atuar na sua melhoria.
Gesto por Processo para a ISO 9001, no s mapear os processos e utilizar indicadores para a
qualidade, embora sejam necessrios; a Gesto por Processo tem que ser utilizada para otimizlos e trazer resultados para a empresa e aumentar sua competitividade.
Se o Sistema de Gesto da Qualidade for desenvolvido para que a gesto dos processos traga
resultados para o negcio, a Direo ter todo o interesse em geri-lo de perto e comandar sua
evoluo, contando com o apoio dos gestores, e o que eventualmente se tornou uma burocracia
para atender auditorias, se torna uma prtica do dia a dia.
O que muda na ISO DIS 9001:2015 em relao a Responsabilidade da Direo?
Na nova verso da norma, o Item Responsabilidade da Direo alterado para Liderana, tendo
como um dos subitens, Liderana e Comprometimento; que especifica que a Alta Direo deve
demonstrar liderana e comprometimento com respeito ao Sistema de Gesto da Qualidade. O
que muda fundamentalmente a incluso da palavra liderana, o que se explica, uma vez que

foi excludo o requisito de ter um Representante da Direo, ou seja o objetivo que a prpria
Alta Direo lidere a gesto do sistema.
Outro requisito fundamental na nova verso e que impacta no comprometimento da Alta
Direo, que a concepo e implementao do Sistema de Gesto da Qualidade, deve ser feita
com base na compreenso do contexto da organizao. Isto implica entender e definir: seus
objetivos organizacionais; riscos associados ao seu contexto e objetivos; necessidades e
expectativas de seus clientes e outras partes interessadas; produtos e servios que presta;
complexidade dos processos que emprega e suas interaes; competncia das pessoas internas
ou que trabalhem em nome da organizao; sua dimenso e estrutura organizacional.
Com essas mudanas, possvel entender que as novas atribuies da Alta Direo so
indelegveis, pois a viso real do negcio est com a Alta Direo, necessitando da contribuio
dos Gestores dos Processos e pessoal chave, no s para fazer a anlise do contexto da
organizao, mas tambm para definir os processos, objetivos e metas para manter a
sustentabilidade do negcio e desta forma, conseguir o comprometimento de todos os
envolvidos.
Considerando a no existncia do Representante da Direo, a estrutura do sistema de gesto
da qualidade ter essencialmente a Alta Direo e os gestores dos processos. evidente que a
empresa ter a necessidade de um profissional, para ajudar a Direo a desenvolver um sistema
que atenda todos os requisitos da norma e seja robusto, de tal forma a trazer resultados para o
negcio, porm a gesto ser da Direo e dos Gestores dos Processo e no de uma pessoa
Representando a Direo.
Se isso acontecer, nas reunies de anlises crticas da Direo, se estaro discutindo alguns
temas, como: terceirizao de algum processo, contratao de servios, reduo de custos,
aumento de faturamento, necessidades de treinamentos, automao de processos etc; bem
como outros itens: reclamaes de clientes, indicadores de desempenho de processos etc,
porm a frequncia dessas discusses sero bem maiores e com contedo importante, no
havendo a preocupao exclusiva de atender a norma ou o auditor.
Essa uma oportunidade, para as empresas e seus gestores, utilizarem os requisitos novos e
mesmo os que foram mantidos, para aumentarem a competitividade da empresa. Entretanto,
ainda poderemos ter sistemas certificados e implantados para auditor ver, mas se a empresa
quiser se enganar, esse custo por conta dela.

trabalho

da

Alta

Direo

no

Gerncia,

Liderana.

William Edwards Deming

Captulo 4 Auditorias Internas: As Boas e Ms Prticas na Implantao da ISO
9001:2008 e o que muda com a verso 2015?

A execuo de auditorias internas nas empresas certificadas ou em processo de certificao;

seja na ISO 9001, ISO TS 16.949 ou outras normas de sistemas de gesto, quando realizada
por pessoal interno; alm de ser mais caro para a empresa do que se fosse terceirizada; salvo
raras excees, de baixa qualidade por vrios motivos, entre eles, podemos destacar trs:

Tempo de treinamento muito curto e contedo muitas vezes no relacionado ao Sistema

de Gesto da Qualidade (SGQ) da empresa: imaginar que algum com 2 ou 3 dias de
treinamento de auditoria; em seguida ou pouco tempo depois j pode sair fazendo auditorias,
como acreditar que algum que sai formado numa faculdade de Administrao j sabe
administrar uma empresa; ou que um Engenheiro Civil, logo aps se formar j pode sair fazendo
projetos e se responsabilizando por obras e outras situaes. Teoricamente podem, porm o que
vai acontecer na prtica tende a ser um desastre, dependendo da situao;

Para fazer uma auditoria na Alta Direo e se necessrio, o auditor interno ter que apontar
uma no conformidade; primeiro, esse auditor tem que ser corajoso; segundo, a Alta Direo
tem que ser bem receptiva para aceitar uma situao como essa; e terceiro, esse auditor tem
que ser muito experiente no processo de gesto da qualidade para ter convico suficiente, para
fazer esse apontamento;

Dependendo do porte da empresa, definir um auditor que tenha imparcialidade e no

tenha inter-relao de suas responsabilidades com a do processo do auditado, fica quase
impossvel; e se a empresa conseguir, com o tempo o processo de auditoria fica viciado, ou seja
as mesmas pessoas auditando os mesmos processos e muitas vezes, as mesmas pessoas. Desta
forma, a execuo da auditoria tem mais a finalidade de cumprir um requisito da norma, do que
agregar valor ao Sistema de Gesto da Qualidade.
Porque mais barato terceirizar a auditoria interna?
Vamos supor uma empresa que tenha cerca de 100 funcionrios e que queira formar uma equipe
de 10 auditores internos, num curso de 24 horas:

Simulando um salrio mdio de R$ 2.500,00/ms (pessoal com nvel tcnico e/ou

administrativo com uma boa experincia profissional), considerando 68% de encargos, isso daria
um custo mensal para a empresa de R$ R$ 4.200,00 por funcionrio. Como so 3 dias de curso e
o ms tem 30 dias, esse valor de 10% do custo mensal por funcionrio (R$ 420,00). Como so
10 funcionrios, o custo da participao dos funcionrios no curso seria de R$ 4.200,00;

Supondo um valor de mercado de um curso de 3 dias de auditoria interna em R$

4.800,00;

Considerando que teramos que utilizar tempo desse pessoal para fazer ao menos 1 dia de
auditoria interna por ano, teramos 80 horas de auditoria por ano. A um custo mensal de R$
4.200,00 e jornada de 44 horas por semana (arredondando para 180 horas/ ms), o valor seria
de R$ 1.867,00 de custo anual do pessoal para fazer auditoria interna;

Supondo um ciclo de 3 anos de auditorias, pois possvel que a cada 3 anos, em funo
de rotatividade de pessoal e outros fatores, como mudana na norma, crescimento da empresa

etc; a empresa precisar formar novos auditores, teremos um custo total a cada 3 anos de R$
4.800,00 do curso, R$ 4.200,00 da participao do pessoal do curso e R$ 1.867,00 x 3 anos = R$
5.601,00 do tempo do pessoal interno fazendo auditoria, teremos um custo total em 3 anos de
R$ 14.601,00 para realizao de auditorias internas, ou R$ 4.867,00 por ano.
Numa empresa com 100 funcionrio, 3 dias so suficientes para fazer uma boa auditoria interna,
com 1 auditor terceirizado. Considerando o valor de um ano para auditoria interna, R$ 4.867,00/
24 horas, teramos o valor de R$ 202,79 por hora. Este valor significativamente maior do que
grande parte do que as consultorias cobram para fazer uma auditoria interna. Alm desse custo,
poderamos ter outros: a pessoa que est auditando deixar de executar seus trabalhos ou fazer
horas extras para cobrir aquele tempo; se a qualidade da auditoria no for boa, poder haver
no conformidades apontadas pelo organismo certificador e consequentemente custos para
correo e outros custos.
Ento a pergunta : vale a pena treinar algum que vai usar o treinamento 1 dia ou uma
vez por ano?
Entendo que a empresa pode ter 1 ou 2 pessoas treinadas em auditorias para conhecer melhor a
norma e acompanhar este requisito, mas no h necessidade de ter uma equipe. A empresa
deve focar no seu negcio, que certamente no realizao de auditorias internas. Fazendo uma
comparao semelhante, seria como se ela realizasse a calibrao de seus equipamentos de
medio, ao invs de terceirizar essa atividade.
Algumas prticas que tornam complexos e/ou onerosas as auditorias internas:

Fazer um relatrio de auditoria interna semelhante a do Organismo Certificador: com um

resumo sobre a auditoria, evidncias tanto das conformidades, como das no conformidades,
classificao das no conformidades (Maior ou Menor) etc. preciso entender que para o
Organismo Certificador, auditoria o servio que ele presta e precisa comprovar que realizou de
fato, pois auditado pelos Organismos Acreditadores sobre isso. J numa auditoria interna, o
que interessa saber quais so as no conformidades, independentemente de serem maiores ou
menores, pois todas tero que ser analisadas e definidas aes para correo; e ter descritas as
oportunidades de melhorias para saber, se a empresa ir ou no implant-las. Para comprovar
que tudo foi auditado, basta uma tabela tendo por exemplo, nas linhas os processos auditados e
nas colunas as sesses que tem os requisitos (4. Sistema de Gesto da Qualidade, 5
Responsabilidade da Direo, 6. Gesto de e 8. Medio Anlise e Melhoria) e identificar
quantas no conformidades houve por processo em cada sesso da norma e descrever apenas
as no conformidades com as evidncias. O mesmo pode ser feito para as oportunidades de
melhorias ou observaes. Vide abaixo:

Abrir uma solicitao de ao corretiva, como um registro parte para cada no

conformidade e enviar ao gestor da rea para identificar a causa e tomar aes corretivas: isso
embora parea o ideal, na prtica complicado, porque o pessoal em geral no sabe identificar
a causa e definir aes corretivas adequadas para no conformidades (NCs) do SGQ. Ento,
melhor fazer uma tabela na qual as NCs esto descritas, contendo campos para causas, aes
corretivas, verificao da implantao e eficcia, onde o RD (Representante da Direo) ou
Gestor da Qualidade junto com o Gestor da rea, preencham em conjunto, tornando essa tarefa
mais fcil e rpida;
O Auditor do Organismo Certificador no pode exigir que o relatrio de auditorias internas tenha
por exemplo as evidncias de conformidades, a menos que conste como requisito do
procedimento de auditoria interna da empresa. Se ele insistir em abrir uma no conformidade,
faa aquela pergunta que todo auditor odeia: onde est escrito na norma, que tenho que
descrever as evidncias de conformidades, se tenho uma tabela resumo como esta mostrada
anteriormente? Se ele colocar como uma oportunidade de melhoria, na sua anlise descreva que
invivel porque a empresa no vai utilizar estas informaes para melhorar os processos, bem
como haver um custo adicional para ficar escrevendo. Pode ficar bonitinho o relatrio, mas na
prtica voc vai usar a tabela resumo para fazer uma anlise crtica da auditoria interna
(processos e/ou sesses da norma com mais NCs) e agir sobre as NCs e Oportunidades de
Melhorias (se for o caso).
O que acontece muito em auditorias pelos Organismos Certificadores, que muitas empresas,
por terem seus sistemas de gesto vulnerveis ou por no dominarem profundamente os
requisitos da norma e como esto atendendo; acabam praticamente se subordinando aos
auditores, aceitando e fazendo tudo que eles pedem, com medo que ele fique nervoso e
comece a procurar pelo em ovo. Se a empresa tem um sistema consistente, ela se impe junto
ao auditor e consegue discutir (e deve) com ele, a forma como est atendendo ao requisito.
Nenhum auditor pode obrigar a empresa a atender os requisitos do jeito dele, pois isso seria
consultoria, o que ele no pode fazer. O papel dele, verificar se a forma como a empresa
executa suas atividades e processos, atende aos requisitos da norma, independentemente dele

gostar ou no. Nem nas oportunidades de melhorias ele deve dizer como, mas apenas apontar
o que poderia ser melhorado. difcil ter um auditor de Organismo Certificador que no tenha
uma postura adequada e imparcial, pois so treinados para isso, porm acontece. Neste caso, a
empresa pode barrar uma prxima auditoria por este auditor, reclamando ao Organismo. Se o
Organismo no atender, a empresa, tambm pode trocar de Organismo, mas isso dificilmente ir
acontecer.
J vi casos de empresas que argumentaram que tem receio de trocar o auditor, imaginando que
o prximo poder ser pior ainda, porque a empresa barrou um colega dele, mas posso garantir
que isso apenas imaginao, j que quem paga os auditores a empresa certificada.
Um Sistema de Gesto da Qualidade no pode ser preparado para o auditor, mas sim
desenvolvido para atender as necessidades da empresa.

O que muda na ISO DIS 9001:2015 em relao a Auditorias Internas?

Em geral os requisitos no mudaram, mas h alguns detalhes que foram includos como: os
requisitos de planejamento e criao de relatrios devero levar em considerao os objetivos
da qualidade, a importncia dos processos pertinentes, retroalimentao de clientes e as
mudanas que impactam a organizao. Sendo assim, uma auditoria por ano por exemplo,
dificilmente atender adequadamente este requisito, pois se nesse intervalo a empresa passar
por mudanas significativas, ou tiver um aumento de reclamaes, alteraes de objetivos e
metas etc, possivelmente ter que considerar estes fatores nos planejamentos das auditorias.
O que deve e precisar mudar de fato, o perfil dos Auditores, sejam eles internos ou dos
Organismos Certificadores.
Com o fim das exigncias dos procedimentos e manual da qualidade, deve acabar aquele tipo de
auditoria cara x crach, ou seja, est escrito o que para fazer e consequentemente precisa
ser feito o que est escrito. Isso tornava a atividade de auditoria mais simples. Com a mudana
da norma, o que para ser feito, no necessariamente estar escrito. Desta forma, os auditores
precisaro ter um domnio maior da norma e principalmente de gesto por processo. Ser mais
difcil fazer auditorias por pedaos da norma ou requisitos especficos, pois ser preciso entender
no s a abrangncia dos processos e como eles atendem aos requisitos, como tambm
entender a concepo do sistema, baseado no contexto da organizao.
Outro fator significativo para as auditorias internas, o papel que precisar ser cobrado sobre
Liderana e Comprometimento da Alta Direo e Gestores dos Processos, pois com a falta do
requisito de ter um Representante da Direo (RD), as responsabilidades do RD foram
distribudas com os Gestores da Empresa, no s a Alta Direo, mas a mdia gerncia ou chefia
tambm. Auditar essas responsabilidades e requisitos, vai exigir que os auditores tenham muito
mais experincia profissional, conhecimentos sobre gesto de negcios, foco em resultados,

planos de aes estruturados para atingir objetivos e metas etc. muito diferente de auditar
uma documentao quadradinha e verificar se o pessoal est seguindo.
Se a empresa quiser, pode manter procedimentos, manual da qualidade e at o RD? Resposta:
pode; porm se a norma mudou e a empresa no quer se alinhar a essas mudanas,
possivelmente no entendeu os motivos das mudanas e no ir acompanhar a evoluo da
norma. Continuar certificada, mas bem provvel que tenha um sistema muito caro e com
poucos resultados. O desafio entender e acompanhar as mudanas nos conceitos de gesto da
qualidade e implementa-los.
Talvez uma grande dvida seja: Ser que haver Organismos de Certificao que no cobraro
da Direo seu papel de liderana e comprometimento, gesto por processos, anlises de riscos,
comunicao interna e externa e outros requisitos requeridos na verso 2015?
Minha resposta: eu no conheo! Se algum descobrir, pode haver interessados!

se possvel conseguir um sistema sem pessoas, improvvel que se aplicasse a palavra

organizao

para

descrev-lo.

Blake & Moulton

Os Novos Requisitos da ISO 9001:2015: Captulo 1 Interpretao da Clusula 4: Contexto da

Organizao

IMPORTANTE: Antes de ler este artigo, recomendamos que seja lido o texto da Clusula 4 da
ISO DIS 9001:2015, pois no vamos descrev-la aqui, mas sim dar uma viso geral de sua
interpretao e de que forma, na nossa viso, as empresas devem fazer para implement-la de
forma a obterem resultados e um Sistema de Gesto da Qualidade robusto. Sendo assim, ao ler
o que estamos propondo, no vale a pergunta: a norma pede isto? Tratam-se na maioria dos
casos de propostas para atendimento e no de obrigatoriedades. A forma de atendimento pode
mudar de empresa para empresa, mas o que apresentamos uma viso geral de como atender.
Caso

no

tenha

ISO

DIS

9001:2015,

solicite

nossa

traduo

livre

pelo

e-mail:

contato@actconsultoria.com.br.
Os requisitos da clusula 4: Contexto da Organizao, so de total responsabilidade e atribuio
da Alta Direo, Gestores e Pessoal Chave da Organizao, pois a estruturao e consistncia do
Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), ser o resultado do cumprimento deste requisito.
Primeiramente, assim como qualquer requisito da norma, no preciso um procedimento que
especifique como este requisito atendido. preciso sim, mtodo e critrios para atender de
forma estruturada aquilo que especificado como contexto da organizao.

O que Compreenso do Contexto da Organizao?

uma anlise da Direo, com seus Gestores e Pessoal Chave, especialmente da rea
Comercial, do ambiente externo e ambiente interno no qual a organizao se encontra no
momento. Esta situao pode mudar periodicamente e recomendamos que no incio de cada
ano, o Contexto da Organizao seja reavaliado.
A ferramenta que pode contemplar este requisito a elaborao do Planejamento Estratgico da
Organizao, ento, se a empresa j possui esta ferramenta implantada, para o escopo da
certificao poder restringir uma parte deste contedo de forma a distinguir aquilo que est
relacionado com a Gesto da Qualidade, j que o Planejamento Estratgico do Negcio mais
abrangente.
Se a empresa no possui seu Planejamento Estratgico, um mtodo que pode ser utilizado como
parte desta anlise o SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats), ou em
portugus FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas, Ameaas).
Outro requisito desta clusula, a Compreenso das Necessidades e Expectativas das Partes
Interessadas, que para o Sistema de Gesto da Qualidade podemos considerar como partes
interessadas aquelas, como o nome j diz, que tem interesse e/ou participam da operao ou
gesto do negcio, por exemplos: funcionrios, fornecedores, rgos reguladores (se o produto
requer atender requisitos regulatrios), scios etc; porm tambm requisito que se estabelea
quais das partes interessadas so relevantes para o Sistema de Gesto da Qualidade e quais so
seus requisitos. Para isso, necessrio estabelecer critrios para definir as partes interessadas
relevantes e em seguida seus requisitos.
importante ressaltar que Clientes sempre sero partes interessadas relevantes para esta
norma, pois o foco do SGQ, para esta nova verso, continuar sendo satisfazer os Clientes.
Os resultados esperados da anlise do contexto da organizao, das partes interessadas
relevantes e seus requisitos, so:

O direcionamento estratgico do negcio e estabelecimento dos objetivos organizacionais

qualitativos e quantitativos, que entre eles esto os objetivos da qualidade;

A definio do escopo de certificao do sistema de gesto da qualidade (requisito 4.3):

produtos, servios, unidades de negcios, requisitos aplicveis etc;

Determinao dos processos necessrios para o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) e

sua aplicao atravs da organizao (requisito 4.4);

A definio de indicadores necessrios para medir e relatar a performance dos processos

do SGQ.
O objetivo deste requisito totalmente novo da norma, que a organizao estruture um Sistema
de Gesto da Qualide utilizando a abordagem de processos, bem como a definio, medio e
gesto desses processos, de tal forma que considere o contexto atual da organizao; atenda s
necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes, incluindo os clientes; e traga
resultados para o negcio.
Todo esse processo deve ser documentado para evidenciar o cumprimento da clasula 4, que
entendemos que por uma questo lgica, dever ser auditada no ncio de uma auditoria de
certificao junto Direo por ser sua responsabilidade e tambm uma demonstrao de
comprometimento.

Fatores Crticos de Sucesso para implantao desta clusula, de uma forma robusta e
que traga resultados para o negcio:

Participao efetiva da Direo, Gestores e Pessoal Chave nas anlises do contexto da

organizao e das partes interessadas;

Ter metodologias estruturadas para estas anlises;

Estabelecimento de Objetivos da Qualidade e posteriormente metas que tragam

resultados efetivos para o negcio e aumente a competitividade da organizao;

No haja a preocupao de documentar esta clusula para apresentar ao auditor, mas sim
para atender aos interesses da organizao;

Que a Direo, Gestores e Pessoal Chave estejam convencidos que fizeram uma anlise
adequada e liderem o processo de implantao daquilo que ficou estabelecido, especialmente o
cumprimento dos objetivos da qualidade.

Como a ACT est implantando esta clusula da norma em seus Clientes?

Antes mesmo de iniciar o processo de implantao dos requisitos, feito pelo consultor uma
anlise da estrutura organizacional e conhecimento dos produtos, servios e processos atuais
para identificao dos gestores, pessoal chave e ter uma viso das partes interessadas do
negcio.
Com a identificao dos gestores, pessoal chave e a Direo, realizamos um treinamento com
eles para entendimento e atendimento da clusula 4 Contexto da Organizao, onde so

apresentados e aplicados mtodos para anlise do contexto da organizao, definio das partes
interessadas relevantes, determinao do escopo e processos do Sistema de Gesto da
Qualidade. Desta forma, o resultado do treinamento que tem durao de ao menos 8 horas,
dependendo do porte e estrutura da organizao o cumprimento de forma documentada da
clusula 4.
A partir da, se inicia o processo de implantao do Sistema de Gesto da Qualidade desta nova
verso da norma.

IMPORTANTE: Nos cursos abertos que ministramos sobre interpretao e implantao da ISO
9001:2015, apresentamos os mtodos e exemplificamos numa empresa fictcia a implantao da
clusula 4 Contexto da Organizao, bem como os participantes tem um exerccio para buscar
como seria sua aplicao em suas respectivas empresas.

Os Novos Requisitos da ISO 9001:2015: Captulo 2 Interpretao da Clusula 5: Liderana

IMPORTANTE: Antes de ler este artigo, recomendamos que seja lido o texto da Clusula 5:
Liderana, da ISO DIS 9001:2015, pois no vamos descrev-la aqui, mas sim dar uma viso geral
de sua interpretao e o que, na nossa viso, as organizaes devem fazer para implement-la
de forma a obterem resultados e um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) robusto. Sendo
assim, ao ler o que estamos propondo, no vale a pergunta: a norma pede isto? Tratam-se na
maioria dos casos de propostas para atendimento e no de obrigatoriedades. A forma de
atendimento pode mudar de empresa para empresa, mas o que apresentamos uma viso geral
do que fazer para atender. Caso no tenha a ISO DIS 9001:2015, solicite nossa traduo livre
pelo e-mail: contato@actconsultoria.com.br.

Clusula 5: Liderana
Os requisitos desta clusula, so de total responsabilidade e atribuio da Alta Direo e
Gestores dos Processos e Departamentos. Uma das novidades nesta clusula, o fato da
organizao no precisar definir o Representante da Direo (RD), pois na verso 2008 de certa
forma, era como se a Direo delegasse a responsabilidade pelo Sistema de Gesto da
Qualidade (SGQ) ao RD, mas na verso 2015 essa atribuio e responsabilidade da Alta

Direo, porm podemos entender como Alta Direo no apenas o Alto Escalo da organizao
(presidente, diretor geral, scios diretores etc), mas tambm os Gestores e Pessoal Chave que se
reportam diretamente ao Alto Escalo, pois eles tero a responsabilidade de fazer o SGQ
funcionar, o que era em muitos casos uma preocupao apenas do coitado e agora
destitudo Representante da Direo (RD).
O objetivo desta mudana ou nova abordagem, que tanto a Direo, como os Gestores dos
Processos e de Departamentos se comprometam com o desenvolvimento do SGQ. Na verso
2008, muitas organizaes devido a terem sistemas mal implantados, entendiam que o papel
da Direo no SGQ era apenas formal e que bastava ter uma ata apresentada pelo RD,
relacionando os itens que a norma atribua que a Direo analisasse para apresentar ao auditor,
que seria suficiente para demonstrar comprometimento da Direo com o SGQ. Isso a mesma
coisa que brincar de me engana que eu gosto. As organizaes mesmo na verso 2008, que se
preocuparam em adotar verdadeiramente a abordagem por processos e ao monitorarem seu
desempenho possuem indicadores e aes estruturadas para melhora-los, as reunies da
Direo no tem esse carter apenas formal, mas sim de ser um frum para debater e tratar
adequadamente os problemas e oportunidades da organizao para torna-la mais competitiva.
possvel ainda algumas organizaes quererem brincar de me engana que eu gosto ao
tratarem na auditoria dos requisitos de Liderana na clusula 5, porm entendo que para a
grande maioria seria se dispor a passar por uma situao constrangedora, considerando que os
auditados seriam a Diretoria e Gestores da Organizao. Na nova verso, o que se espera que
a Direo e os Gestores gerenciem de fato seus processos, seus resultados e estruturem aes
para melhorarem, sem precisar de algum, no caso o RD, para reportar sobre assuntos que so
de sua total responsabilidade a um auditor.
Vai ser preciso ter um responsvel, que pode ser interno ou at terceiro (consultor por exemplo),
para implementar o SGQ de forma que atenda aos requisitos da nova norma, porm este
apenas um processo dentre outros que a organizao vai precisar implementar e gerenciar. O
papel do RD na verso 2008, muitas vezes se limitou a preparar os Procedimentos, Manual da
Qualidade, documentos e registros que comprovassem que os requisitos da norma estavam
sendo atendidos, porm com pouco ou nenhum envolvimento ou comprometimento dos
Gestores e da Alta Direo na avaliao da utilidade prtica de toda essa documentao.
Se o perfil do profissional da qualidade tiver foco em apenas preparar e manter documentao,
dificilmente ter habilidade para implantar a nova abordagem da ISO 9001:2015, pois como a
norma no requer que se faam procedimentos nem o manual da qualidade, o SGQ que dever
ser estruturado ter que partir da Direo e com foco em resultados, ao invs de cumprimento

de tarefas descritas nos documentos. Acaba o cara x crach, ou escreva o que voc faz e faa
o que est escrito. Desta forma, o perfil do profissional da qualidade, mesmo que seja um
Consultor dever ser de algum que tem uma boa viso e experincia em Gesto de Negcios,
para dar suporte tanto para a Direo, como para os Gestores dos Processos e Departamentos.
Outras novidades relacionadas com a clusula 5, dizem respeito Poltica da Qualidade, que
alm dos requisitos j existentes na verso 2008, tambm estabelece que seja apropriada ao
contexto da organizao e esteja disponvel, como apropriado, para as partes interessadas
relevantes. Se por exemplos entre as partes interessadas relevantes tivermos fornecedores e
organismos governamentais a poltica da qualidade poderia estar disponvel por exemplo, no site
da organizao.

Como a ACT est implantando esta clusula da norma em seus Clientes?

Alm das aes relacionadas ao treinamento da Alta Direo e Gestores sobre o contexto da
organizao e outros requisitos relacionados com suas responsabilidades, estamos propondo que
os Gestores dos Processos sejam os responsveis no s pela gesto, medio e melhorias dos
processos, mas tambm de outros requisitos da norma que sejam inerentes s suas
responsabilidades, como: comunicao, conscientizao, competncia e outros, pois isso
propiciar que cada gestor tenha total domnio sobre o processo. Esse pode parecer um caminho
mais difcil de implementar, mas na nossa concepo o que trar resultados mais consistentes.
A vantagem da implantao ser feita por uma consultoria como a nossa, com muita experincia
numa abordagem descentralizadora e com foco em resultados, como j fazemos na verso
2008, que reduz a possibilidade de conflitos internos, pois ningum internamente precisa se
desgastar para implantar uma nova filosofia e abordagem para o SGQ, uma vez que a
consultoria ter este papel, desde que acordada antes com a Alta Direo.
Como qualquer outro processo de mudana, esse tambm costuma ter vrias resistncias no
seu incio, porm uma vez compreendido e aplicado por todos, haver o entendimento do
crescimento que trar tanto para seus profissionais, como para a organizao, pois a abordagem
da gesto por processos d uma viso mais ampla e integrada sobre o negcio e ao invs da
organizao querer consertar as pessoas atravs do seguimento de tarefas descritas em
procedimentos, a preocupao ser de atuar para melhorar os processos.
O trabalho de implantao da ISO 9001:2015 vai ter impacto no s de mudanas na forma de
estruturao do SGQ, mas tambm de uma mudana comportamental de todos.

Os Novos Requisitos da ISO 9001:2015: Captulo 3 Interpretao da Clusula 6. Planejamento

do Sistema de Gesto da Qualidade

IMPORTANTE: Antes de ler este artigo, recomendamos que seja lido o texto da Clusula 6:
Planejamento do Sistema de Gesto da Qualidade, da ISO DIS 9001:2015, pois no vamos
descrev-la aqui, mas sim dar uma viso geral de sua interpretao e o que, na nossa viso, as
organizaes devem fazer para implement-la de forma a obterem resultados e um Sistema de
Gesto da Qualidade (SGQ) robusto. Sendo assim, ao ler o que estamos propondo, no vale a
pergunta: a norma pede isto? Tratam-se na maioria dos casos de propostas para atendimento e
no necessariamente de obrigatoriedades. A forma de atendimento pode mudar de organizao
para organizao, mas o que apresentamos uma viso geral do que fazer para atender. Caso
no tenha a ISO DIS 9001:2015, solicite e receba gratuitamente nossa traduo livre pelo e-mail:
contato@actconsultoria.com.br.

Clusula 6: Planejamento do Sistema de Gesto da Qualidade

Uma das grandes novidades desta verso da norma e que consta nesta clusula, a
necessidade de definir aes para enfrentar riscos e oportunidades, porm a grande dvida na
interpretao desse requisito o de entender quais riscos e oportunidades a norma est
abordando. H aqui uma grande chance das organizaes se perderem e literalmente viajarem
na maionese, inserindo uma quantidade que pode ser interminvel de riscos e oportunidades
para serem analisados e definidas aes para enfrenta-los. O conceito de risco muito
abrangente e as organizaes podem misturar por exemplos: riscos financeiros, riscos de
segurana, riscos ao meio ambiente, riscos sade, riscos para o negcio, riscos para os
clientes etc, porm a abordagem da norma ISO 9001 est relacionada a riscos e oportunidades
que: possam afetar a conformidade de produtos e servios e a capacidade para aumentar a
satisfao do cliente; assegurem que os resultados esperados (objetivos e metas) possam ser
atingidos, previna ou reduza efeitos indesejados e realize melhoria contnua do Sistema de
Gesto da Qualidade; e estejam associados com os produtos e servios das atividades de psentrega.
Mesmo se limitando a abordagem da norma, se no houver uma metodologia para analisar
riscos e oportunidades com critrios para estabelecer em quais riscos e oportunidades a
organizao dever atuar para enfrent-los, j que a organizao no tem que obrigatoriamente

tomar aes para todos os riscos e oportunidades, pode haver um super dimensionamento das
atividades para cumprir este requisito e ao invs de ser uma ferramenta para prevenir
problemas

promover

melhorias,

possa

acabar

gerando

um

processo

complexo

de

gerenciamento de riscos e oportunidades, trazendo mais custos que benefcios para o negcio.
Por isso esta anlise precisa ser criteriosa, bem estruturada e sem devaneios.
Alguns profissionais da rea podem querer adotar como referncia para atender a este requisito
a ABNT NBR ISO 31000 Gesto de Riscos, porm esta norma muito mais abrangente do que a
ISO 9001 necessita. Pode ser til para organizaes que possuam Sistemas de Gesto
Integrados (ISO 9001, ISO 14.001 e OHSAS 18.001), assim mesmo depender do tipo de
organizao. O foco da aplicao da ABNT NBR ISO 31000 so organizaes onde principalmente
a anlise e gesto de riscos relacionados com segurana, sade ocupacional e meio ambiente
so significativas, como por exemplo uma empresa do tipo da Petrobrs, porm para a ISO 9001
na grande maioria dos casos seria quase como se a organizao quisesse utilizar um canho
moderno para matar um pernilongo.
O FMEA Failure Mode and Effect Analysis outra ferramenta que faz avaliao de riscos e sua
aplicao muito utilizada no mercado automotivo, porm em geral restrita para aplicao em
desenvolvimento de projetos de produtos e de processos de fabricao neste mercado e sua
adaptao para outros tipos de mercados complexa, principalmente para a rea de servios.
Mesmo no mercado automotivo,

a FMEA mal

utilizada e muitas vezes aplicadas

inadequadamente, apesar de vrios treinamentos disponveis sobre esta ferramenta. No link

abaixo h um artigo no nosso site sobre a aplicao da FMEA no mercado automotivo:
http://www.actconsultoria.com.br/informativo/o-que-precisa-mudar-na-iso-ts-16-949-paramelhorar-a-qualidade-no-setor-automotivo/
possivel utilizar uma metodologia simples e adequada para fazer a anlise de riscos e
oportunidades, bem como de priorizar em quais tomar aes, considerando o contexto da
organizao, como previsto nesta verso.
Outro requisito desta clusula Objetivos da Qualidade e Planejamento para Atingi-los. A
definio de objetivos da qualidade j era requisito na verso 2008, porm numa abordagem
estruturada da verso 2015, esses objetivos so fruto da anlise do contexto da organizao,
tratado no artigo correspondente da clusula 4. A nfase em se ter um planejamento que
estabelea como os objetivos sero atingidos, vai implicar como a prpria norma requer, em:
planejar o que ser feito; quais recursos sero necessrios; quem ser o responsvel; quando
ser concludo; e como os resultados sero avaliados.

Para os clientes da ACT a ferramenta que utilizamos e atende tambm os requisitos atuais da
verso 2015, o Planejamento de Metas, que na prtica um PDCA e que so preparados para
cada objetivo da qualidade e suas respectivas metas.
Esta clusula tambm trata do Planejamento de Mudanas no Sistema de Gesto da Qualidade,
porm em relao a verso 2008, h uma abordagem mais estruturada para este requisito, na
qual a forma de documenta-lo requer como contedo, que foram considerados no planejamento:
o propsito da mudana (exemplo: reduo de custos) e alguns dos seus efeitos potenciais; a
integridade do Sistema de Gesto da Qualidade; a disponibilidade dos recursos; a definio ou
redefinio de responsabilidades e autoridades. Quando se aborda mudanas no SGQ, pode
estar se referindo a: terceirizaes de processos, implantao de novos processos, mudanas
organizacionais nos departamentos, fornecimento de novos produtos ou servios etc. Tais
mudanas

podem

afetar

de

forma

significativamente

os

objetivos

da

qualidade

organizacionais, bem como o bom funcionamento do SGQ, por isso a necessidade de planeja-las
adequadamente.
Mais

uma

vez,

estamos

abordando

uma

clusula

que

requer

total

envolvimento

comprometimento da Alta Direo, dos Gestores e Pessoal Chave da Organizao, pois a anlise
de riscos e oportunidades, planejamentos para atingir os objetivos da qualidade e planejamento
de mudanas, no podem ser delegadas para nveis operacionais, pois so atribuies de quem
faz a gesto.
Sempre gosto de reforar, que nesta verso da norma, assim como em todas as outras
clusulas, no requer procedimentos para cumprimento desses requisitos. Sendo assim, a
organizao vai precisar identificar e treinar, principalmente seus gestores e pessoal chave, em
mtodos prticos e adequados para serem utilizados no cumprimento destes requisitos, pois
caso contrrio, cada gestor vai querer fazer ao seu modo e quando houver a necessidade de
uma discusso conjunta, haver mais dificuldades em se chegar a um consenso e ter uma
abordagem adequada para gerir estes assuntos.

Como a ACT est implantando esta clusula da norma em seus Clientes?

Alm das aes relacionadas ao treinamento da Alta Direo e Gestores sobre o contexto da
organizao e outros requisitos relacionados com suas responsabilidades, estamos inserindo no
cronograma de implantao um treinamento de MASPROMD Mtodos de Anlise e Soluo de
Problemas, Riscos, Oportunidades, Melhorias e Decises, antigo MASP, porm com maior

abrangncia, visando atender aos requisitos da clusula 6 e outros requisitos da norma ISO
9001:2015.

Observao: Estamos realizando cursos abertos de MASPROMD, Interpretao e Implantao

da ISO 9001:2015 e Gesto por Processos que auxiliaro as organizaes a se adequarem aos
requisitos da nova verso da norma, porm cabe esclarecer que os cursos de MASPROMD e
Gesto por Processos podem ser realizados por profissionais de organizaes que no estejam
implantando ou no sejam certificadas na ISO 9001, pois suas aplicaes independem da
organizao buscar ou no a certificao.
Os Novos Requisitos da ISO 9001:2015: Captulo 4 Interpretao da Clusula 7. Suporte

IMPORTANTE: Antes de ler este artigo, recomendamos que seja lido o texto da Clusula 7:
Suporte, da ISO DIS 9001:2015, pois no vamos descrev-la aqui, mas sim dar uma viso geral
de sua interpretao e o que, na nossa viso, as organizaes devem fazer para implement-la
de forma a obterem resultados e um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) robusto. Sendo
assim, ao ler o que estamos propondo, no vale a pergunta: a norma pede isto? Tratam-se na
maioria dos casos de propostas para atendimento e no necessariamente de obrigatoriedades.
A forma de atendimento pode mudar de organizao para organizao, mas o que
apresentamos uma viso geral do que fazer para atender, especialmente os novos requisitos.
Caso no tenha a ISO DIS 9001:2015, solicite e receba gratuitamente nossa traduo livre pelo
e-mail: contato@actconsultoria.com.br.

Clusula 7: Suporte
Trata de atividades e identificao de necessidades que deem suporte para a implantao e
manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)
Em relao a identificao de recursos, observada a necessidade de considerar as
capacidades e restries internas e avaliar a necessidade para estes casos de utilizar
fornecedores externos, isto pode incluir inclusive funes como por exemplos, profissionais para
determinadas atividades dos Processos do SGQ, como: projetos, realizao de servios
especficos, implantao de softwares, calibrao de equipamentos, realizao de auditorias
internas, contratao de treinamentos, consultorias especficas etc.

Uma novidade importante, que foi dada uma abrangncia para monitoramento e medio,
que no se restringe apenas aos equipamentos necessrios para assegurar a validade e
confiabilidade dos resultados, mas sim aos recursos, que podem incluir por exemplos: ambiente,
treinamento, mtodo etc.
Conhecimento Organizacional: esse requisito tem como foco que a organizao preserve as
tcnicas, mtodos, experincias de sucesso e fracasso e outras formas de conhecimento
utilizados e necessrios para atender a conformidade de produtos e servios. Desta forma,
necessrio que determinados tipos de conhecimentos especficos que s vezes so retidos por
profissionais da organizao, mas que no esto disponveis no caso de uma sada desses
profissionais, precisam ser incorporados de alguma forma pela organizao, atravs de algum
tipo de formalizao, como: mtodos, softwares, parametrizaes, instrues etc. As lies
aprendidas em situaes como reclamaes de clientes, projetos novos, desenvolvimento de
processos, alteraes em produtos, servios e processos, tambm necessitam estar disponveis
para aplicao pela organizao.
Em relao a competncia, a determinao agora necessria para pessoal que faz o trabalho
sob seu controle que afeta sua performance na qualidade, ou seja se houver pessoal tercerizado
com responsabilidades no SGQ, suas competncias precisam ser definidas. A competncia agora
com base na educao, treinamento ou experincia apropriada, sendo excludo o requisito
habilidades.
O requisito sobre conscientizao, tem como objetivo comprometer as pessoas com o SGQ, de
forma que conheam a poltica, objetivos da qualidade e principalmente seus papis para seu
bom funcionamento. Muitas organizaes tem a preocupao de documentar, por exemplo com
listas de presena que os funcionrios foram conscientizados, quando o importante no isso,
mas sim que de fato os funcionrios e pessoas envolvidas com o SGQ realmente estejam
conscientes de suas atribuies, responsabilidades e o impacto de um mau trabalho ser
executado. No adianta ter uma lista de presena assinada sobre determinada conscientizao,
se o funcionrio no est conscientizado na pratica. A melhor evidncia que se pode obter,
inclusive para o auditor, conversar com o funcionrio ou pessoa envolvida e perceber que est
totalmente conscientizada e comprometida com o SGQ pelo seu conhecimento dos objetivos,
metas, responsabilidades, inter-relao entre as atividades do processo etc.
Os

requisitos

de comunicao so

complementares

aos

de

conscientizao,

pois

comunicao uma ferramenta para se conscientizar as pessoas que atuam no SGQ, porm
preciso ter uma viso sobre a comunicao relacionada mais uma vez como uma forma de
envolver e comprometer no s as pessoas internamente com o SGQ, mas tambm as partes

interessadas relevantes. Na abrangncia do processo de comunicao, preciso definir o que,

quando, quem e como a organizao ir se comunicar. Como uma boa prtica, esta definio
uma responsabilidade de cada gestor de processo e que deve ser validada pela Alta Direo,
podendo ser usadas ferramentas dependendo do tipo de comunicao que se deseja, como: site,
e-mails, reunies informais, quadros informativos, banner etc.
As informaes documentadas que substituem os requisitos anteriores de controle de
documentos e registros da qualidade, tem como mudana significativa o fato de no haver mais
a necessidade de procedimentos nem o manual da qualidade. Para alguns pode causar a
sensao de que o sistema poder sair fora de controle, porm preciso que as organizaes
entendam que estamos na era da informatizao, automao, aplicao de softwares para
processos, atividades e at sistemas de gesto, como o caso dos sistemas ERPs (Enterprise
Resource Planning). Esses softwares na maioria dos casos, j estabelecem como os processos e
atividades devam ser executadas, dispensando a necessidade de procedimentos, pois se
existissem seria como escrever o manual do software. Em geral as organizaes disponibilizam
computadores, notebooks e softwares para os funcionrios que permitam que cada um tenha
seus arquivos e os controles, bastando para isso terem pastas minimamente organizadas com os
documentos que emitem e controlam, separando os vlidos dos obsoletos. Uma boa prtica,
que cada gestor tenha seu arquivo eletrnico e/ou fsico com as respectivas informaes
documentadas do seu processo do SGQ, que podem estar organizadas em pastas especficas por
tipo de documento: mtodos, descries de cargos, mapeamento do processo, planilhas,
indicadores, especificaes, instrues, relatrios, dados resultantes do processo, certificados de
calibrao de equipamentos etc.
Os requisitos desta clusula devem ser de domnio dos gestores dos processos, pois facilitaro
seu trabalho de domnio do processo, dando mais consistncia para o sistema de gesto da
qualidade.

Os Novos Requisitos da ISO 9001:2015: Captulo 5 Interpretao da Clusula 8. Operao

IMPORTANTE: Antes de ler este artigo, recomendamos que seja lido o texto da Clusula 8:
Operao, da ISO DIS 9001:2015, pois no vamos descrev-la aqui, mas sim dar uma viso geral
de sua interpretao e o que, na nossa viso, as organizaes devem fazer para implement-la
de forma a obterem resultados e um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) robusto. Sendo
assim, ao ler o que estamos propondo, no vale a pergunta: a norma pede isto? Tratam-se na
maioria dos casos de propostas para atendimento e no necessariamente de obrigatoriedades.

A forma de atendimento pode mudar de organizao para organizao, mas o que

apresentamos uma viso geral do que fazer para atender, especialmente os novos requisitos.
Caso no tenha a ISO DIS 9001:2015, solicite e receba gratuitamente nossa traduo livre pelo
e-mail: contato@actconsultoria.com.br.

Clusula 8: Operao
Embora seja a clusula que mais manteve requisitos da verso 2008, esta clusula que seria
equivalente a clusula 7 Realizao do Produto, da ISO 9001:2008, tem algumas mudanas e
novidades as quais daremos nfase neste artigo.
No subitem de projeto e desenvolvimento, ficou mais claro quando aplicado este requisito, ou
seja, quando os requisitos detalhados dos produtos e servios da organizao, so definidos
pela organizao e no pelo cliente ou outra parte interessada (exemplo: um requisito
estatutrio de um organismo governamental), facilitando a interpretao tanto para produtos
como para servios.
Tambm em projeto e desenvollvimento fica implcita uma anlise de falhas potenciais, o que
pode levar a organizao a considerar e tomar aes preventivas, o que totalmente pertinente
nas fases iniciais do projeto e desenvolvimento de um produto ou servio.
Uma mudana significativa foi em relao ao antigo item 7.4 Aquisio, que na nova verso o
item 8.4 Controle de Produtos e Servios Fornecidos Externamente, cuja abrangncia bem
maior na verso 2015, pois trata no s de fornecedores de produtos e servios que so
incorporados aos produtos e servios da organizao, mas tambm fornecedores de processos
terceirizados ou de parte deles e at funes terceirizadas. Essa abrangncia leva a organizao
no s a especificar claramente os requisitos a esses fornecedores externos, mas tambm
control-los e avali-los, bem como comunica-los de sua interao com o SGQ. Para determinar
os controles devem ser considerados o impacto potencial dos processos, produtos e servios
fornecidos externamente e a eficcia percebida dos controles aplicados pelo fornecedor externo.
Para avaliao e seleo importante estabelecer critrios por tipo de produto ou servio
fornecido, ou ainda processo ou funo terceirizada, no sendo necessrio ter um mesmo
critrio de avaliao a todos os fornecedores externos.
Nos requisitos de Controle de Produo e Prestao de Servio, o antigo requisito 7.5.2 Validao
dos Processos de Produo e Fornecimento de Servio, que para a maioria das organizaes no
era aplicvel e tinham que justificar sua excluso no escopo, agora no precisam mais justificar,

pois no prprio requisito de Controle de Produo e Prestao de Servio j especifica que s

deve ser includo no SGQ, se for aplicvel.
O antigo requisito 7.5.4 Propriedade do Cliente, foi alterado de forma significativa abrangendo
no s a propriedade do Cliente, mas tambm as de Fornecedores Externos (requisito atual
8.5.3), que inclui alm dos fornecedores de produtos e servios, tambm os servios e funes
de processos terceirizados havendo uma nota que esclarece que a propriedade tanto de clientes,
como

de

fornecedores

externos

pode

incluir

materiais,

componentes,

ferramentas

equipamentos, nas instalaes do cliente, propriedade intelectual e dados pessoais.

Foram tambm includos na clusula 8, requisitos para atividades ps-entrega, que em algumas
situaes um requisito especificado ou acordado com o Cliente, como: assistncia tcnica,
manuteno, garantia etc; mas mesmo que no haja requisitos especificados, a organizao
deve determinar a extenso dessas atividades considerando os riscos associados a produtos e
servios ou realimentao dos clientes, como no caso de reclamaes. Salvo raras excees, o
mnimo que deve abranger estas atividades ps-entrega, caso no haja requisitos, o
atendimento s reclamaes e em algumas situaes reciclagem ou disposio final,
dependendo do contexto da organizao.
Outro requisito novo o 8.5.6 Controle de Alteraes, no qual a organizao deve analisar e
controlar as mudanas no planejadas essenciais para a produo ou prestao de servios, na
medida necessria, para assegurar a continuidade da conformidade com os requisitos
especificados. Quando se menciona conformidade com os requisitos especificados, no devemos
nos limitar s especificaes tcnicas de um produto ou servio, mas tambm pode se referir a
mudanas do tipo prazo, quantidade, modelo, local de entrega etc que podem ter origem tanto
por solicitao do cliente, como por necessidades ou dificuldades internas da prpria
organizao. As anlises e resultados destas alteraes devem ser documentadas, incluindo a
pessoa que autoriza a mudana e as aes necessrias tomadas.
Includo tambm nesta clusula, o subitem 8.7 Controle de No Conformidades de Sadas de
Processos, Produtos e Servios, que semelhante ao 8.3 Controle de Produto No Conforme da
ISO 9001:2008, mas sem a necessidade de procedimento, mas com a abrangncia alm de
produtos, tambm de servios e sadas de processos.
Podemos concluir que a clusula 8. Operao, embora tenha mudado de nome, pois na ISO
9001:2008 a 7. Realizao do Produto, foi a clusula que mais manteve requisitos da verso
anterior, embora haja algumas alteraes e novos requisitos.

Os Novos Requisitos da ISO 9001:2015: Captulo 6 Interpretao das Clusulas 9. Avaliao do

Desempenho e 10. Melhoria

IMPORTANTE: Antes de ler este artigo, recomendamos que seja lido os textos das Clusulas 9.
Avaliao do Desempenho e 10. Melhoria, da ISO DIS 9001:2015, pois no vamos descrev-las
aqui, mas sim dar uma viso geral de suas interpretaes e o que, na nossa viso, as
organizaes devem fazer para implement-las de forma a obterem resultados e um Sistema de
Gesto da Qualidade (SGQ) robusto. Sendo assim, ao ler o que estamos propondo, no vale a
pergunta: a norma pede isto? Tratam-se na maioria dos casos de propostas para atendimento e
no necessariamente de obrigatoriedades. A forma de atendimento pode mudar de organizao
para organizao, mas o que apresentamos uma viso geral do que fazer para atender,
especialmente os novos requisitos. Caso no tenha a ISO DIS 9001:2015, solicite e receba
gratuitamente nossa traduo livre pelo e-mail: contato@actconsultoria.com.br.

Clusula 9: Avaliao do Desempenho

Esta clusula trata da determinao de como o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)
monitorado e medido, bem como da anlise e avaliao dos resultados obtidos, considerando a
forma como foi estruturado e dos processos, objetivos, metas, conformidade de produtos e
servios e outros aspectos relacionados com a satisfao do cliente .
Com relao satisfao dos clientes, h uma nota que esclarece melhor as vrias formas como
pode ser medida a satisfao, que podem incluir: pesquisas de opinio, dados dos clientes dos
produtos entregues ou qualidade dos servios, anlise de participao de mercado, elogios,
reivindicaes de garantia e relatrios de revendedor.
Nos requisitos que tratam de monitoramento, medio, anlise e avaliao, o importante que a
anlise e avaliao sejam realizadas de forma a dar mais consistncia e trazer resultados para o
negcio, ou seja, o ideal definir bem o que ser monitorado e medido, de tal forma que os
indicadores escolhidos, reflitam

efetivamente os resultados dos processos que estejam

alinhados com o direcionamento estratgico, estabelecido na anlise do contexto da

organizao. Estes indicadores devem ser de total interesse da Direo e o que recomendamos
que na medida do possvel, tenham dados financeiros, que uma linguagem que qualquer
Diretoria compreende. Exemplos: Custos de Produtos e Servios Fornecidos Externamente ou
Comprados sobre o Faturamento Lquido; Custos da No Qualidade (reclamaes, devolues,
erros, retrabalhos etc) sobre o Faturamento Lquido; Evoluo do Faturamento por Cliente e por

Linha de Produto ou Servio; Custo Orado de um Produto ou Servio x Custo Real; Custo da
Folha de Pagamento da Produo ou Prestao dos Servios sobre o Faturamento Lquido; Custo
de Estoques sobre o Faturamento Lquido etc. Dados como estes, a Direo ter muito interesse
em participar de reunies de anlises crticas.
J nos requistos para auditorias internas, alm de no requerer mais procedimento, at porque
desnecessrio, j que o que precisa ser feito j est especificado na norma, o programa de
auditorias deve levar em considerao os objetivos da qualidade, a importncia dos processos
pertinentes, retroalimentao de clientes, as mudanas que impactam a organizao e os
resultados de auditorias anteriores. Isso deve significar na prtica, por exemplos: se para um
determinado produto ou servio estiver havendo um ndice significativo de reclamaes, pode
haver a necessidade de se programar auditorias mais frequentes para aquela linha de produto
ou servio; outra situao no caso de alguma mudana planejada que tenha impacto no SGQ,
tambm como parte do planejamento da mudana, deva ser programada uma auditoria interna
no(s) processo(s) afetado(s). Desta forma, imaginar que a organizao ter apenas uma
auditoria por ano, ser muito difcil, a menos que haja boas justificativas e uma demonstrao
de que o SGQ est muito bem estruturado e funcionando de forma satisfatria, pois o normal
que haja algumas auditorias com escopos diferentes durante o ano.
Em relao aos requisitos de Anlise Crtica da Direo, podemos destacar como uma novidade
a considerao s mudanas nos aspectos internos e externos que so relevantes para o
Sistema de Gesto da Qualidade, incluindo a sua direo estratgica, ou seja a anlise do
contexto da organizao deve ser revista periodicamente.

Clusula 10. Melhoria

Podemos destacar nesta clusula o fato de no requerer mais procedimentos de aes corretivas
e nem de aes preventivas, o que tambm totalmente desnecessrio, pois na prtica, o que
as organizaes necessitam aplicar mtodos adequados e incorpora-los aos seus processos.
Se os mtodos forem adequados, cumpriro os requisitos da norma.
Em relao s aes corretivas, a eliminao da causa deve considerar aes que evitem que a
no conformidade volte a acontecer ou ocorrer em qualquer lugar, atravs da existncia de no
conformidades semelhantes, ou potenciais ocorrncias, ou seja, as aes corretivas devem
abranger outros produtos, servios ou processos se a anlise concluir estas necesidades.
Quanto as aes preventivas, embora a norma no requeira mais procedimento, sua aplicao
se dar em vrias situaes j requeridas em outros requistos, como: anlises de riscos e aes

para enfrent-los; planejamento de mudaas no SGQ; e projeto e desenvolvimento de produto e

servio.
No h dvidas de que as organizaes vo precisar aplicar mtodos apropriados e aplicveis,
como requerido nesta nova verso, porm, o difcil ser: primeiro, que identifiquem quais
ferramentas sero apropriadas para cada situao, pois isso depender das particularidades de
cada organizao (estrutura, processos, recursos etc); segundo, de realizar um treinamento
apropriado abrangendo as ferramentas aplicveis; e terceiro, incorporar estas ferramentas nos
processos e disciplinar os gestores e pessoal chave a aplic-las.
Nos projetos que iniciamos em Clientes que j esto implantando a ISO 9001:2015, uma das
etapas um treinamento de MASPROMD Mtodos de Anlise e Soluo de Problemas, Riscos,
Oportunidades, Melhorias e Decises (antigo MASP Mtodos de Anlise e Soluo de
Problemas), porm este treinamento realizado somente aps os processos serem definidos e
conseguirmos identificar quais ferramentas sero apropriadas para os processos da organizao.
Muitos cursos de MASP, alm de serem limitados s ferramentas especficas da qualidade
(Brainstorming, Ishikawa, PDCA, 8D, 5 Por Qus, etc), pois no abrangem mtodos que tambm
tenham foco nos outros processos de gesto, alm de produo ou prestao de servios;
apresentam as ferramentas, mas no deixam claro em quais situaes suas aplicaes so mais
eficazes. S para mencionar um exemplo, o diagrama de causa e efeito ou Ishikawa, muitas
vezes utilizado para tomada de aes corretivas, porm sua aplicao mais apropriada para
realizar melhorias, pois para aes corretivas h ferramentas mais eficazes. Outras ferramentas
como AD Anlise de Deciso, AP Anlise de Problema, APS Anlise e Planejamento de
Situaes; APPR (Anlise de Problemas Potenciais e Riscos); AO Anlise de Oportunidades,
muitas vezes no so abordadas e consequentemente no implantadas.
Podemos concluir que a implantao das clusulas 9 e 10, permitiro que as organizaes
possam avaliar se o SGQ implantado, est robusto o suficiente para aumentar a competitividade
da organizao e pagar os investimentos que uma implantao da ISO 9001 requer.